Strategien for utvikling av menneskelige ressurser til JSC Russian Railways. Massesport og sunn livsstil for ungdom

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Skrevet på http://www.allbest.ru/

Avdeling for "ledelse og markedsføring"

Kurs om menneskelig ressursforvaltning om emnet:

Personalpolitikk fra JSC "Russian Railways"

SAINT PETERSBURG 2012

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretiske aspekter personalpolitikk

1.1 Konseptet og essensen av personalpolitikken

1.2 Typer, funksjoner, prinsipper for personalpolitikk

1.3 Viktigheten av unge spesialister i selskapets personalpolitikk

Kapittel 2. Analyse av straffepolitikken for unge spesialister på den russiske jernbanen

2.1 Kjennetegn ved den russiske jernbanen

2.2 Unge spesialister ved russiske jernbaner

Konklusjon

Liste over referanser

ung spesialpersonellpolitikk

Introduksjon

Det moderne konseptet med personaladministrasjon i en bedrift (organisasjon, firma) innebærer utvikling og implementering av personalpolitikk. I denne forbindelse er problemene knyttet til personalpolitikk bedrifter er av særlig betydning. Bruk av personalpolitikk i virksomheten har blitt verdensomspennende.

Relevansen understrekes av det faktum at bedrifter har en strategisk fordel fremfor andre ved å ta stor hensyn til unge spesialister, revidere sine tradisjonelle synspunkter på situasjonen og holde tritt med tiden.

En helhetlig og konsistent personalpolitikk for unge mennesker i bedriften sikrer høy effektivitet i organisasjonen.

Formålet med vår forskning er selskapet OJSC Russian jernbaner", Som er det største jernbaneselskapet.

Temaet for forskningen er personellpolitikken til unge spesialister fra den russiske jernbanen.

Hensikt med arbeidet: å studere personalpolitikken for unge spesialister på den russiske jernbanen.

1. Vurder essensen av personalpolitikken;

2. Avslør viktigheten av unge fagpersoner for personalpolitikken

3. Å gjennomføre en karakterisering av det russiske jernbanenes holdingselskap;

4. Analyser personellpolitikken rettet mot unge spesialister fra Russian Railways Holding.

Kapittel 1. Teoretiske aspekter ved personalpolitikken

1.1 Konseptet og essensen av personalpolitikken

Implementeringen av målene og målene for personalledelsen gjennomføres gjennom personalpolitikken.

Uttrykket "personalpolitikk" kan ha en vid og smal tolkning (forfattere fra Russian Economic Academy oppkalt etter G. "V. Plekhanov: Yu. G. Odegova, P. V. Zhuravlev, S. A. Kartashova, N. K. Mausov, og også E. Aksenova) I bred forstand er det et system med regler og forskrifter (som må realiseres og formuleres på en bestemt måte) som bringer menneskelige ressurser i samsvar med selskapets strategi (det følger at alle aktiviteter for å jobbe med personell er utvalg, bemanningsbord, sertifisering, opplæring, forfremmelse - er planlagt på forhånd og avtalt med den generelle forståelsen av organisasjonens mål og mål). I smal sans er et sett med spesifikke regler, ønsker og begrensninger (ofte ubevisste) i forholdet mellom mennesker og en organisasjon.

OG JEG. Kibanov gir følgende detaljerte definisjon: “En organisasjons personalpolitikk er den generelle retningen for personalarbeid, et sett med prinsipper, metoder, former, en organisasjonsmekanisme for utvikling av mål og mål rettet mot å opprettholde, styrke og utvikle menneskelige ressurser, å skape et kvalifisert og svært produktivt sammenhengende team som er i stand til raskt svare på stadig skiftende markedskrav, med tanke på utviklingsstrategien til organisasjonen og strategien for å administrere personellet.

I denne forbindelse er personalpolitikk en strategisk oppførselslinje i arbeidet med personell. Personalpolitikk er en målrettet aktivitet for å skape et arbeidskollektiv som best vil bidra til å tilpasse målene og prioriteringene til bedriften og dens ansatte. Hovedformålet med personellpolitikken til selskapet er personell (personell). Personalet i bedriften er hovedpersonalet (personalets) sammensetning av sine ansatte. Personell er den viktigste og avgjørende produksjonsfaktoren, den første produktive kraften i samfunnet. De lager og setter i gang produksjonsmidlene, de forbedrer dem kontinuerlig. Produksjonseffektivitet avhenger i stor grad av arbeidstakernes kvalifikasjoner, deres faglige opplæring og forretningsegenskaper.

Personalpolitikk inkluderer typen makt i samfunnet, lederstil, virksomhetsfilosofi, interne regler, tariffavtale.

De første dokumentene for dannelsen av personellpolitikken til foretaket er Verdenserklæringen om menneskerettigheter, Den russiske føderasjonens grunnlov, den sivile loven, arbeidsloven og andre lokale forskrifter. HR-policy dekker mange områder av HR-ledelse:

Valg og plassering av personell;

Opplæring;

Insentiver for arbeidernes arbeid;

Personalledelse;

Sosiale og arbeidsrelasjoner;

Arbeidsliv karriere ledelse;

Intercompany kommunikasjon;

Dannelse av personellprosedyrer;

Sosial politikk;

Organisasjonskultur osv.

Personalpolitiske objekter:

Menneskelige ressurser - representerer et sett med ulike kvaliteter av mennesker som bestemmer deres evne til å arbeide for å produsere materielle og åndelige fordeler, og er en generaliserende indikator på den menneskelige faktoren i utviklingen av sosial produksjon

Arbeidsressurser er en del av befolkningen som har den nødvendige fysiske utviklingen, helse, utdannelse, kultur, evner, kvalifikasjoner og fagkunnskap for å jobbe innen sosialt nyttige aktiviteter.

Arbeidskraft er evnen til å jobbe, totaliteten av de fysiske og åndelige evnene til en person som brukes i produksjonsaktiviteter. Den samlede arbeidsstyrken, eller den samlede arbeideren, er en kombinasjon av individuelle arbeidskrefter i en enkelt arbeidsprosess, som ender med noe spesifikt resultat og utføres innenfor rammen av arbeidets primære samarbeid.

Personell er en sosioøkonomisk kategori som karakteriserer menneskelige ressurser i en bedrift, region, land. Medarbeid forstås vanligvis som heltidsansatte som har bestått foreløpig yrkesopplæring og med spesialisert kunnskap, arbeidsferdigheter eller arbeidserfaring i det valgte aktivitetsfeltet. I motsetning til personell er personell et bredere konsept. Personell er hele personellet til en institusjon, bedrift, organisasjon eller del av denne sammensetningen, som er en gruppe basert på profesjonelle eller andre egenskaper (for eksempel servicepersonell). Med andre ord er ikke de viktigste karakteristiske komponentene i begrepet "personell" - arbeidernes fasthet og kvalifikasjoner - for begrepet "personell" obligatorisk.

Personal kalles faste og midlertidige arbeidere, representanter for dyktig og ufaglært arbeidskraft.

1.2 Typer, funksjoner, prinsipper for personalpolitikk

Typer personalpolitikk

Avhengig av nivået på ledelsesapparatets innflytelse på personalsituasjonen, skilles følgende typer personellpolitikk:

· Passiv;
Ledelsen har ikke et handlingsprogram i forhold til personell, og personalarbeidet reduseres for å eliminere negative konsekvenser.
En slik organisasjon er preget av fraværet av en prognose for personellbehov, metoder for å vurdere arbeidskraft og personell, diagnostisering av personalsituasjonen, etc.

Reaktiv

Ledelsen av virksomheten overvåker symptomene på en negativ tilstand i arbeidet med personell, årsakene og situasjonen til kriseutviklingen: fremveksten av konflikter, mangelen på kvalifisert arbeidskraft, mangel på motivasjon til å jobbe.
Personalressurser er godt utviklet, men det er ikke noe omfattende prognoseprogram for personalutvikling.

Forebyggende
Ledelsen har rimelige prognoser for utviklingen av personalsituasjonen. Organisasjonen har imidlertid ikke mulighet til å påvirke den. Organisasjonens utviklingsprogrammer inneholder kortsiktige og mellomlangsiktige prognoser for behovet for personell, og oppgaver for personalutvikling er formulert. Hovedproblemet er utviklingen av målrettede personellprogrammer.

Aktiv
Ledelsen har ikke bare en prognose, men også et middel til å påvirke situasjonen, og personaltjeneste er i stand til å utvikle målrettede antikriseprogrammer, gjennomføre kontinuerlig overvåking av situasjonen og justere gjennomføringen av programmer under hensyntagen til handlingene fra eksterne og interne faktorer. For dannelsen av personalpolitikk er en grunnleggende orientering mot eget personell eller eksternt personell, graden av åpenhet i forhold til det ytre miljøet i dannelsen av personellet.

En åpen personalpolitikk er preget av det faktum at organisasjonen er gjennomsiktig for potensielle ansatte på ethvert nivå, organisasjonen er klar til å ansette enhver spesialist med passende kvalifikasjoner uten å ta hensyn til arbeidserfaring i andre organisasjoner. En slik personalpolitikk kan være tilstrekkelig for nye organisasjoner som følger en aggressiv politikk for å erobre markedet, fokusert på rask vekst og rask fremgang i deres bransje.

· Lukket personellpolitikk er preget av det faktum at organisasjonen bare fokuserer på inkludering av nytt personell fra det laveste offisielle nivået, og utskifting skjer bare fra antall ansatte i organisasjonen.

Prinsipper for dannelse av personalpolitikk

§ vitenskapelig karakter, bruk av all moderne vitenskapelig utvikling på dette området, som kan gi maksimal økonomisk og sosial effekt;

§ kompleksitet når alle områder av personalaktivitet skal dekkes;

§ konsistens, dvs. tar hensyn til gjensidig avhengighet og sammenkobling av de enkelte komponentene i dette arbeidet;

§ behovet for å ta hensyn til både økonomiske og sosiale effekter, både positiv og negativ innflytelse av en eller annen hendelse på det endelige resultatet;

§ effektivitet: eventuelle kostnader ved aktiviteter i dette området skal lønne seg gjennom resultatene Økonomisk aktivitet.

Funksjoner i personalpolitikken

§ å avskjedige arbeidere eller derved beholde dem: overføre dem til reduserte ansettelsesformer, bruke dem i uvanlige jobber, på andre fasiliteter, sende dem til langsiktig omskolering, etc.

§ trene arbeidere selv eller se etter de som allerede har nødvendig opplæring;

§ rekruttere utenfor eller omskole arbeidere som skal avskjediges fra bedriften;

§ å rekruttere flere arbeidere eller å nøye seg med det eksisterende antallet, med forbehold om mer rasjonell bruk, etc.

HR-politikkstruktur

Generelt inkluderer personalpolitikk som et menneskelig ressursstyringssystem følgende delsystemer.

1. Personaladministrasjon. Tilbyr prosesser for dannelse og refusjon av menneskelige ressurser ved å organisere:

Styring av demografiske prosesser (fruktbarhet, dødelighet, forbedring av kvinners status, omsorg for familie og barn);

Ledelse av utdanning (førskoleutdanning, generell utdanning, opplæring av arbeidere direkte i produksjon og i systemet med yrkesfaglig utdanning, opplæring av spesialister i høyere utdanningsinstitusjoner, videreutdanning, videregående opplæring, omskolering) og yrkesveiledning;

Forvaltning av sosial utvikling (utvidelse av ikke-produksjonssfære, regulering av forbruksmidler, levering av mat og varer, helsevesen, bruk av fritid, tilbud om boliger, utvikling av forbrukertjenester og catering, sosialt arbeid osv.).

2. Ansettelsesledelse gir prosesser for tildeling av menneskelige ressurser ved å organisere:

Jobbledelse (regnskap for eksisterende og opprettelse av nye arbeidsplasser i økonomien for produksjon og ikke-produksjon, organisering av offentlige arbeider, sosial beskyttelse av arbeidsledige);

Primær plassering ledelse (profesjonelt utvalg og retning av kandidater allmennskole skoler, fagskoler, høyere utdanningsinstitusjoner i ulike sektorer av økonomien);

Omfordelingsledelse (profesjonelt utvalg, organisering av omskolering, ansettelse, organisert rekruttering, territoriell flytting, overføring og flytting av arbeidere).

3. Personaladministrasjon sikrer prosesser ved bruk (forbruk) av menneskelige ressurser ved å organisere:

Arbeidsledelse (forbedring av produksjonsprosesser, arbeidsdeling og arbeidssamarbeid, arbeidsmetoder og organisering av arbeidsplasser, styrking av arbeidsdisiplin, forbedring av arbeidsforhold og beskyttelse av den, organisering av godtgjørelse og insentiver);

Personalledelse (personalarbeid) på bedriftsnivå, organisasjoner og institusjoner (rekruttering og opplæring av personell, vurdering og utplassering, organisering av profesjonell tilpasning og mobilitet internt i selskapet, motivasjon og utdanning av ansatte, reduksjon i omsetning osv.);

Forvaltning av sosio-demografiske prosesser (hjelp til familier, bygging og vedlikehold av sosiale og kulturelle fasiliteter, bolig, forbedring av medisinske tjenester, organisering av fritid, utvikling av tilknytningstomter, heving av det generelle utdannings- og kulturnivået for arbeidstakere)

1.3 Verdien av unge spesialister i selskapets personalpolitikk

På det nåværende stadiet av sosioøkonomisk utvikling er en av hovedretningene for personalpolitikken å tiltrekke og beholde unge spesialister i bedriften - kandidater fra høyere og sekundære spesialiserte utdanningsinstitusjoner som oppfyller kravene til arbeidsgivere. Med høy generell utdannelse og spesialopplæring, med store mengder teoretisk kunnskap, har unge spesialister en innvirkning på kvaliteten på arbeidet, frekvensen av sosial, teknisk og kulturell fremgang.

Ledere må raskt svare på endringer i markedet, forutsi, ta hensyn til innføringen av ny teknologi, forbedre styringssystemet og planlegge organisasjonens personalbehov.

Betydningen av å rekruttere unge ansatte skyldes for det første "aldring" av bedriftens personell, og for det andre økningen i dynamikk eksternt miljø (Som du vet er unge mennesker mobile, raske og enkle å lære, fulle av ideer og klare for innovasjoner). Imidlertid er det ikke nok å tiltrekke lovende ansatte til å jobbe, det er like viktig å beholde verdifullt personell, å konsolidere dem i bedriften.

Logikken som ligger til grunn for utviklingen av metodiske verktøy for personalpolitikk for å sikre unge spesialister i bedriften, er som følger. Det er åpenbart at bevaring og utvikling av arbeidsforhold mellom arbeidsgiver og den unge spesialisten er mulig hvis to betingelser er oppfylt: arbeidsgiveren er fornøyd med kvaliteten på profesjonell opplæring ung spesialist, og den unge spesialisten er på sin side fornøyd med kvaliteten på arbeidsorganisasjonen og motivasjonen på arbeidsplassen sin.

Problemet med å beholde en ung spesialist innen produksjon er ofte mangelen på personaltilpasningsprogrammer. Tilpasning av en ung spesialist - det er ikke bare tilpasning til nye livsforhold, men også aktiv assimilering av normene for profesjonell kommunikasjon, arbeidsdisiplin, produksjonsevner, arbeidskollektivets tradisjoner, det vil si prosessen med å komme inn i et bestemt sosialt miljø. Ofte blir en person ikke tydelig forklart om funksjonene sine i en prøvetid, de blir ikke satt på kontoret. Derfor er det ikke forgjeves, ifølge eksperter er arbeidsproduktiviteten ca. 40% og ikke 60-70%, som i tilpasningsprogrammer. Ifølge statistikken skjer en større andel av å forlate jobben i løpet av 2-5 måneders arbeid - dette er nettopp på grunn av mangel på ansattes tilpasningsprogrammer. Ungdom er den viktigste ressursen i selskapet, og det er hovedkomponenten i reproduksjonen av arbeidsstyrken.

Strategien med personalarbeid med en ung spesialist, som skal implementeres på lang sikt, kan utvikles ved å sammenligne resultatene av en vurdering av arbeidsgivers tilfredshet med en ung spesialist og spesialisten selv med sitt arbeid.

Konklusjon: I dette kapittelet undersøkte vi essensen av personalpolitikken og bestemte at personellpolitikken er hovedretningen for arbeid med personell, den målrettede aktiviteten til en organisasjon for personalledelse. Men i den moderne, utviklende verden spiller unge mennesker en spesiell rolle som grunnlag for utviklingen av selskapet, som en integrert del av produksjonen. Derfor er det viktig for organisasjonen å beholde og interessere unge fagpersoner.

I denne forbindelse vil vi i neste kapittel analysere personellpolitikken for unge spesialister i den russiske jernbanen.

Kapittel 2. Analyse av straffepolitikk for unge fagpersonerholder JSC "Russian Railways"

2.1 Kjennetegn ved den russiske jernbanen

Open Joint Stock Company Russian Railways er et av verdens tre største jernbaneselskaper. Russian Railways ble etablert ved RF-regjeringsresolusjon nr. 585 datert 18. september 2003. 1. oktober 2003 - Russian Railways begynte å operere. Grunnleggeren og eneste aksjonær i Russian Railways er Den russiske føderasjonen.

JSC "Russian Railways" administrerer 99% av det totale volumet av jernbaner i Russland, det vil si 85,2 tusen km av landets motorveier er under dets jurisdiksjon.

Holdingsstrukturen inkluderer ett hovedselskap - Russian Railways, 65 datterselskaper og 62 avhengige selskaper. Den russiske føderasjonen er den eneste aksjonæren i Russian Railways. Det vil si at selskapets president utnevnes av regjeringen i Den russiske føderasjonen, og styret godkjennes en gang i året.

I begynnelsen av sin virksomhet mottok JSC "Russian Railways" 987 virksomheter fra jernbanedepartementet, noe som praktisk talt betydde full overføring fullmakter for styring og vedlikehold av jernbane og transport.

23. september 2003 ble selskapet ledet av Fadeev Gennady Matveyevich, som på den tiden hadde stillingen som jernbaneminister. Det var han som startet den første fasen av selskapets omorganisering.
I juni 2005 ble han erstattet av Vladimir Ivanovich Yakunin, som senere fullførte en plan for å reformere russiske jernbaner.

I løpet av denne perioden økte selskapets inntekter kontinuerlig, og det styrket sin posisjon i jernbanetransportmarkedet. Og det var først under den globale finanskrisen at lønnsomheten til Russian Railways falt noe. Dette skyldtes reduksjonen i antall godstrafikk, som er den mest lønnsomme retningen for bedriftens aktiviteter.

Aktiviteter:

§ godstransport;

§ langdistansepassasjetransport;

§ persontransport i forstads trafikk;

§ levering av infrastrukturtjenester;

§ levering av trekkraftstjenester for lokomotiv

§ reparasjon av rullende materiell;

§ bygging av infrastrukturanlegg; forsknings- og utviklingsarbeid;

§ levering av sosiale tjenester.

Russian Railways jobber nå i en frittliggende struktur. Veidirektoratets direktorater er opprettet, og det sentrale direktoratet blir til. Organisatoriske personelltiltak for den interne bevegelsen til mer enn fem hundre tusen arbeidere ble utført uten alvorlige feil og problemer.

Virksomhetens effektivitet er direkte relatert til kvaliteten på opplæring, omskolering og videregående opplæring av ansatte, rekruttering av unge spesialister.

Russian Railways samarbeider tradisjonelt med 9 jernbaneuniversiteter, 47 tekniske skoler og høyskoler for jernbanetransport.

I 2010 implementerte selskapet, i samsvar med strategien for utvikling av personellpotensialet til JSC "Russian Railways" for perioden fram til 2015, en enhetlig personalpolitikk som tar sikte på å øke effektiviteten av aktiviteter og personellengasjement i implementeringen av bedriftens mål for Holding.

Den definerende tilstanden til personalpolitikken til JSC "Russian Railways" var og er fortsatt forbedringen profesjonelle kvaliteter ledere, spesialister, tiltrekke og beholde unge spesialister i produksjonen.

2.2 Unge spesialister ved russiske jernbaner

Som alle selskaper prøver Russian Railways å gi seg det nødvendige antallet unge arbeidere med de nødvendige faglige ferdighetene og bedriftskompetansen for å legge til rette for den strategiske utviklingen av Russian Railways holding som deler verdiene til det russiske jernbanemerket.

For Russian Railways JSC holding (order of Russian Railways JSC datert 4. mai 2008 nr. 970r "On Approval of the Regulations for a Young Specialist at Russian Railways JSC), er unge spesialister utdannet fra heltidsinstitusjoner på videregående og videregående fagutdanninger under tretti år. år ansatt ved Russian Railways (heretter kalt kandidater):

Etter trening på grunnlag av en avtale om målrettet opplæring av en spesialist - innen 3 måneder etter endt utdanning fra en utdanningsinstitusjon;

· På grunnlag av en jobboppgave utstedt av en utdanningsinstitusjon på forespørsel fra en underavdeling av Russian Railways - innen 3 måneder etter eksamen;

· Andre nyutdannede i uteksaminasjonsåret fra en utdanningsinstitusjon.

Statusen til en ung spesialist er et sett med rettigheter og plikter som oppstår for en utdannet ved en utdanningsinstitusjon fra datoen for inngåelsen av en arbeidsavtale med Russian Railways. Statusen til en ung spesialist er gyldig i tre år.

Statusen til en ung spesialist utvides en gang (for gyldighetsperioden for årsaken til forlengelsen, men ikke mer enn 3 år, og opp til en alder som ikke overstiger hele tretti år) i tilfelle:

· Verneplikt for militærtjeneste;

· Henvisninger til praksis eller opplæring på hovedstedet;

· Henvisninger til heltidsstudier for utarbeidelse og forsvar av doktorgradsavhandling for en periode som ikke overstiger tre år;

· Langt, mer enn 3 måneder, sykemelding, inkludert på grunn av graviditet og fødsel;

· Gi foreldrepermisjon til barnet fyller tre år.

Statusen til en ung spesialist før utløpet går tapt i tilfelle:

· Opphør av en arbeidsavtale på initiativ av en ung spesialist;

Oppsigelse av en arbeidsavtale på initiativ fra arbeidsgiveren på grunnlag som er fastsatt i arbeidslovgivningen i Russland

Nyutdannede rekrutteres til å jobbe ved Russian Railways for spesialiststillinger i samsvar med forskriftsdokumenter som fastslår samsvaret mellom utdanningsnivå, spesialitet og utdanningskvalifikasjoner og stillinger ved Russian Railways.

Hvert år holder russiske jernbaner konkurranser, konferanser og programmer for unge spesialister som er rettet mot å trene, tiltrekke og beholde unge spesialister.

“New Link” -konkurransen har blitt arrangert siden 2008 med sikte på å involvere unge mennesker i prosessen med innovativ utvikling av russiske jernbaner. Totalt, i 2008-2010, mer enn 2500 unge ansatte i filialer og strukturelle enheter, datterselskaper og tilknyttede selskaper til russiske jernbaner, studenter og kandidater fra jernbanetransportuniversiteter fra hele landet. Prosjektlag på maksimalt 3 personer har lov til å delta i konkurransen. Prosjektgruppen kan omfatte ansatte i ledelsesapparatet, filialer og andre strukturelle divisjoner.

Fellesskapet for ungdomsaktiva i selskapet utvikler seg aktivt - Corporate Club "Team 2030". Klubben står på tre søyler: bedrift, kompetanse, kommunikasjon. Det bidrar til dannelsen av et nytt bedriftskultur, skaper et enkelt informasjonsrom, gir unge mennesker muligheten til å utvikle bedrifts- og profesjonell kompetanse. Klubbformatet gjør at ansatte som bor i forskjellige regioner med ulik utdannelse og arbeidserfaring, får like sjanser til å bevise seg. I 2011 holdt klubben et program for unge ledere og representanter for ungdomsreservatet "Leaders of Change", der mer enn 6500 unge ledere fra den russiske jernbaneselskapet deltok. 111 programdeltakere fikk en henvisning til å studere ved Corporate University of JSC "Russian Railways" i 2012.

En av prioriteringene til bedriftene ungdomspolitikk JSC "Russian Railways" er utviklingen av internasjonalt ungdomssamarbeid. Young Professionals-programmet har blitt implementert siden 2010 på initiativ av Vladimir Yakunin, president for russiske jernbaner, og Dr. Rudiger Grube, styreleder for tyske jernbaner. Målet med programmet er erfaringsutveksling mellom unge ledere og spesialister på russiske jernbaner og tyske jernbaner, styrking av internasjonalt ungdomssamarbeid og målrettet utvikling av unge ledere og spesialister med vekt på internasjonalt samarbeid.

Innenfor rammen av programmet deltok representanter for ungdommen til den tyske jernbanen JSC i 2010 i IV årlige ungdomsmøte for JSC Russian Railways, og det ble organisert en praksisplass for ansatte ved JSC Russian Railways i Tyskland. I 2011 ble det avholdt en gjensidig praksis for unge ledere og spesialister i den tyske jernbanen JSC ved fasilitetene til den russiske jernbanen i Moskva, St. Petersburg og Sotsji. I september 2011 deltok en delegasjon fra den tyske jernbanen JSC i arbeidet med den internasjonale delen av den femte årlige Youth Gathering of Russian Railways JSC. Innenfor rammen av programmet fant en serie møter sted med deltakere med medlemmer av styret i JSC "Russian Railways" og JSC "German Railways" sted.

For lovende unge arbeidere som eier fremmedspråk, utvikler selskapet aktivt utenlandske praksisprogrammer. Unge ansatte blir kjent med erfaringene fra de ledende europeiske jernbaneselskapene, gjennomgår profesjonell opplæring, besøker avanserte jernbaneanlegg og får erfaring i å kommunisere med utenlandske kolleger.

Internasjonalt ungdomssamarbeid utvikler seg aktivt innenfor rammen av arbeidsgruppen for Rådet for jernbanetransport i Commonwealth-medlemslandene om arbeid med ungdom.

Det er et senter for ungdomsprosjekter fra JSC "Russian Railways" (CMP) - ideell organisasjonfremme profesjonell vekst, utvikling av lederegenskaper, produksjonsinitiativ for unge ansatte i Russian Railways.

CMP-oppgaver:

1. hjelp til å forbedre systemene for karriereveiledning, opplæring og profesjonell vekst av unge ansatte i selskapet;

2. konsultasjoner om utvikling av et juridisk rammeverk innen ungdomspolitikken;

3. fremme sosialisering av arbeidskraft, tilpasning og selvrealisering av unge arbeidere;

4. øke prestisjen til jernbaneyrkene;

5. informasjon og analytiske aktiviteter innen selskapets ungdomspolitikk.

For avsløring og effektiv bruk av det personlige og profesjonelle potensialet til unge mennesker, utviklingen av et system for yrkesrettet veiledning og selvbestemmelse, er det et prosjekt "Professionalism of the Company's youth"

Implementeringsmekanismer:

§ Utvikling av yrkesstyringssystemer, yrkesopplæring på alle nivåer, samt omskolering og videreutdanning av selskapets ansatte;

§ Sikre akselerert tilpasning av unge arbeidere i produksjonen gjennom utvikling og forbedring av institusjonen for mentorskap;

§ Utvikling og implementering av effektive former for bedriftsstøtte til ansatte i selskapet for utdanning og videregående opplæring, inkludert subsidiering av en del av renten for banklån til opplæring;

§ Tilleggsopplæring og videregående opplæring for forretningsprogrammer som sikrer aktiv involvering av unge mennesker i utviklingen av nye områder av selskapets aktiviteter;

§ Forbedre mekanismene for å sikre karriereveksten til de mest aktive og trente ansatte i selskapet;

§ Utvikling av et system for rotasjon av ungt personell og utveksling av yrkeserfaring;

§ Forbedring av spillmetoder for yrkesveiledning og praktisk opplæring av ungdommer på grunnlag av barnebaner.

Også et målprogram "Youth of JSC" Russian Railways "(2006-2010)" ble utviklet med sikte på å detaljere og utvide bestemmelsene i det strategiske programmet frem til 2010 og hovedretningene for utvikling av åpne aksjeselskap Russian Railways for perioden frem til 2015, godkjent på møtet i Russian Railways Board 27. juli 2006, innen personaladministrasjon og forbedring av kvaliteten på selskapets menneskelige ressurser.

I 2010 fortsatte implementeringen av strategien for utvikling av personalpotensialet til russiske jernbaner, blant annet gjennom unge spesialister. For å forbedre effektiviteten i ledelsesprosesser i selskapet. Hovedbestemmelsene i regelverket er:

· Forskrift om yrkesveiledning, før- og yrkesopplæring av unge mennesker (godkjent av ordren fra JSC "Russian Railways" datert 02.02.2010 nr. 209r);

· Forskrifter om prosedyren for tilpasning av ansatte til JSC "Russian Railways" (godkjent av JSC "Russian Railways" 30.03.2010 nr. 665);

· Konseptet med utvikling av systemet for førskole og generell utdanning av JSC "Russian Railways" (2010-2015) (godkjent etter ordre fra JSC "Russian Railways" datert 13. mai 2010 nr. 1019r);

· Forskrifter om gjennomføring av den enhetlige politikken til den russiske jernbanen som eier innen personaladministrasjon (godkjent av pålegg fra JSC Russian Railways datert 14. mai 2010 nr. 1038r);

· Standardbestemmelser om senter for vurdering, overvåking av personell- og ungdomspolitikk (godkjent etter ordre fra JSC "Russian Railways" datert 04.10.2010 nr. 2068r);

· Målprogram "Youth of the holding" Russian Railways "(2011-2015)" (godkjent etter ordre fra JSC "Russian Railways" datert 20.12.2010 nr. 2692r);

· Bestilling av JSC "Russian Railways" datert 09.02.2011 nr. 279r "Om organisering av arbeidet med ytterligere fagutdanning for ledere og spesialister i JSC" Russian Railways "i 2011" med innføring av planen for tilleggsplan yrkesopplæring ledere og spesialister ved høyere utdanningsinstitusjoner i 2011;

· Ordren fra JSC "Russian Railways" "Etter godkjenning av forskriften om organisering av praksis for studenter og studenter ved utdanningsinstitusjoner for høyere, videregående og primær yrkesfaglig utdanning i bedriften" Russian Railways ";

Hoveddelen av personalpolitikken til JSC Russian Railways er implementeringen av målprogrammet "Youth of JSC Russian Railways" (2011 - 2015).

Målprogram "Youth of the Russian Railways Holding (2011-2015)" er et grunnleggende dokument for bedriftens ungdomspolitikk. Programmet er rettet mot å forbedre metodene og formene for implementering av ungdomspolitikk, samt å koordinere aktivitetene til bedriftens divisjoner innen personal, informasjon og kommunikasjon, sosialt, pedagogisk og patriotisk utdanningsarbeid utført blant unge ansatte, deres familier og potensielle unge ansatte på bedriften.

I dag sysselsetter russiske jernbaner over 264 tusen unge arbeidere, som er 27,1% av det totale personalet. Mer enn 44 tusen mennesker er opplært i målområdene til JSC "Russian Railways" på universiteter og tekniske skoler (høyskoler) innen jernbanetransport. Hvert år begynner over åtte tusen kandidater fra høyere og sekundær yrkesfaglige utdanningsinstitusjoner sin arbeidsaktivitet i grener og strukturelle divisjoner av Russian Railways.

Formål: å fremme den strategiske utviklingen av russiske jernbanebedrifter ved å gi det nødvendige antallet unge arbeidstakere de nødvendige faglige ferdighetene og bedriftens kompetanse.

Hovedoppgavene til ungdomsprogrammet

· Utvikling av et system for å tiltrekke unge mennesker, effektiv tilpasning og konsolidering i bedriften.

· Engasjement for unge mennesker i å løse bedriftens problemer (inkludert i innovative aktiviteter) og utvikling av internasjonalt ungdomssamarbeid.

· Forbedring av forholdene for utvikling av profesjonelle og bedriftskompetanser og karriereutvikling for ungdom i bedriften.

· Åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom.

· Fremme av verdiene til en sunn livsstil og sport blant unge mennesker.

Perspektivmål for programmet frem til 2015:

· Opprettholde og øke tempoet i selskapets utvikling, forbedre teknologiene og modernisere produksjonen med aktiv deltakelse fra unge spesialister og ledere.

· Å oppnå en effektiv balanse i bemanningen i selskapet - den viktigste kilden til effektiv utvikling.

· Aktiv bruk av selskapets konkurransefortrinn oppnådd som et resultat av gjennomføringen av ungdomspolitikken.

Følgende grupper av prosjekter og arbeidsområder blir implementert innenfor rammen av målprogrammet "Youth of the Russian Railways Holding (2011-2015)"

1. Prosjekter og arbeidsområder rettet mot å tiltrekke unge mennesker, deres effektive tilpasning og konsolidering i bedriften

· Karriereveiledning (i systemet for ikke-statlige utdanningsinstitusjoner i JSC "Russian Railways", barnebaner og andre programmer).

· Gjør deg kjent med å holde og markedsføre holdingsmerket som en attraktiv arbeidsgiver for unge mennesker.

· Utvikling av bevegelse av studentavdelinger.

· Forbedring av mekanismene for profesjonell tilpasning av unge ansatte på bedriften, inkludert veiledning.

· Utvikling av programmer for sosial tilpasning av ungdom.

· Boliger for unge mennesker.

2. Prosjekter og arbeidsområder rettet mot å involvere unge mennesker i å løse bedriftens problemer (inkludert innovative aktiviteter) og utvikle internasjonalt ungdomssamarbeid

· Utvikling av vitenskapelig og teknisk kreativitet og ungdoms innovative aktiviteter. Støtte til unge forskere.

· Utvikling og forbedring av ungdoms kommunikasjonsplattformer. Utvikling av ungdomssamlingssystemet.

· Utvikling av et eksternt informasjonssystem, interaksjon og tilbakemelding fra unge mennesker, inkludert prosjektet Corporate Club "Team 2030" (sosialt nettverk).

· Internasjonalt ungdomssamarbeid.

3. Prosjekter og arbeidsområder som tar sikte på å forbedre forholdene for utvikling av faglige og bedriftskompetanse og karriereutvikling for unge mennesker på bedriften

· Forbedring av systemet for samhandling med spesialiserte høyere og sekundære spesialiserte utdanningsinstitusjoner.

· Utvikling av mekanismer for å øke profesjonaliteten til unge arbeidstakere, inkl. konkurranser av profesjonelle ferdigheter.

· Utvikling av bedriftens kompetanse blant unge ansatte på bedriften.

· Dannelse og utvikling av ungdomspersonellreserven.

4. Arbeidsretning rettet mot åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom

· Innføring av en verdiorientert tilnærming til åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom.

5. Prosjekter og arbeidsområder rettet mot å fremme verdiene til en sunn livsstil og sport blant unge mennesker

· Forbedring av metodisk arbeid i barns helseleirer.

· Massesport og sunn livsstil for ungdom.

For å tiltrekke unge fagpersoner og sikre en effektiv ungdomspolitikk er det imidlertid nødvendig å forbedre aktivitetene på dette området ytterligere:

1. Implementering av målprogrammet "Youth of the Russian Railways Society 2010-2015".

2. Dannelse av langsiktige planer for opplæring og tilpasning av unge spesialister. Yrkesveiledning av skolebarn er et bevisst valg av yrket som jernbanearbeider.

3. Utvikling av et mentorordningssystem for unge arbeidere og spesialister på bedrifter

4. Utvikling av banklån og kjøp av bolig på fortrinnsbetingelser, betaling av innkvartering for opplæring og videregående opplæring isolert fra bosted eller arbeid; materiell støtte for fødsel av barn.

5. Opprettelse av ungdoms fritidsprogrammer, hjelp til patriotisk arbeid og idrettsarbeid, avholdelse av kreative konkurranser blant unge arbeidere, etc.

Konklusjon:

I dette kapittelet, som analyserer selskapets policy innen personalpolitikk for unge spesialister, ser vi således at selskapet gir store muligheter for utvikling, selvrealisering, faglig vekst av ungdom. Med tanke på ungdom som sin strategiske eiendel, investerer selskapet tungt i utviklingen.

Nesten hver tredje ansatt i JSC "Russian Railways" tilhører i dag kategorien "ungdom", hans alder overstiger ikke 30 år, og derfor betaler selskapet dem sentral oppmerksomhet.

Unge fagpersoner adopterer erfaringene fra den eldre generasjonen og har kunnskap moderne teknologier, en tilstrømning av ideer, tanker, de er proaktive, ansvarlige, aktive. Dermed stoler selskapet på ungdommens dedikasjon, deres beredskap til å være ledende når det gjelder å oppnå høye ytelsesindikatorer og innføring av moderne teknologi, aktiv deltakelse i å fremme nye verdier og standarder for bedriftskultur, tilsvarende det oppdaterte bildet av russiske jernbaner.

Konklusjon

I denne artikkelen undersøkte vi essensen av personalpolitikken og lærte at det er et system av bevisste og på en bestemt måte formulerte og faste regler og normer som bringer menneskelige ressurser i samsvar med selskapets langsiktige strategi. De bestemte også viktigheten av unge spesialister i organisasjonen. Og ved å bruke eksemplet fra det russiske jernbaneselskapet, analyserte vi personalpolitikken til unge spesialister og fant ut at et av de største jernbaneselskapene legger stor vekt på unge mennesker, holder forskjellige konkurranser, konferanser og lager målrettede programmer.

Selskapet trenger høyt kompetente og ansvarlige fagpersoner, åpne for ny kunnskap og rettet mot konstant selvutvikling, flytende fremmedspråk og i stand til å jobbe på nivå med verdensstandarder, så mye som mulig involvert i innovative aktiviteter.

Liste over referanser

1.Koble til nettstedet: Elektronisk ressurs: HR-Portal-prosjekt: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2.Krikun V.P. , Personalledelse: en lærebok for universitetsstudenter / V.P. Krikun. - PGUPS, 2007

3.Kibanov A.Ya. Personalledelse i organisasjonen: Lærebok - Moskva: INFRA-M, 2002. - 633 s.

4. Lenke til nettstedet: Elektronisk ressurs: Russian Railways: http://rzd.ru/

5.L.I. Vasina Economy of railways // Tidsskrift "Economy of railways", 2011, №5

6. Lenke til nettstedet: Elektronisk ressurs: Eurasia Vesti: http://www.eav.ru/publ1.php?publid\u003d2011-07a01

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Konsept, nivåer og typer personalpolitikk. Generelle kjennetegn ved aktivitetene til OOO "TAREKS". Analyse av personellpotensialet og særegenheter ved implementeringen av selskapets personalpolitikk. Anbefalinger for å forbedre personalpolitikken og vurdere effektiviteten.

avhandling, lagt til 28.10.2010


Hovedtyper av personalpolitikk, kriterier for vurdering og prinsipper for gjennomføring. Anbefalinger for å forbedre personalpolitikken ved OJSC "NIITKD". Generelle kjennetegn ved personellet i bedriften. Økonomisk og vitenskapelig validitet av personalpolitikken.

semesteroppgave, lagt til 06/09/2015


Implementering av målene og målene for personalledelsen. Opprettelse av et arbeidskollektiv. Konseptet og typer personalpolitikk. De viktigste trinnene i personalpolitikken. Rasjonering og lønn. Vilkår for utvikling av personalpolitikk. Strategi for spesialistopplæring.

semesteroppgave, lagt til 13.08.2011


Studie av historien om pensjonsavsetning i Russland. Bestemmelse av aktivitetsretninger, utviklingsstrategier og måter å forbedre kontorets personalpolitikk Pensjonskassen RF. Utvikling av et system for tilpasning og veiledning av unge spesialister.

avhandling, lagt til 07/27/2010


Essensen og grunnleggende begreper i personalpolitikken. Analyse av aktiviteten til personalpolitikken til LLP "Bushido". Potensielle retninger og stadier av utviklingen av personalpolitikken til Bushido LLP. Prognoser og planleggingsmetoder for personalpolitikk fra LLP "Bushido".

semesteroppgave, lagt til 22.12.2007


Begrepet personalpolitikk, dens essens og egenskaper, mål og mål i moderne organisasjon... Ledelsesstiler og deres innvirkning på personalpolitikken. Typer personalpolitikk og deres særpreg. Prinsippene og stadiene i dannelsen av personalpolitikken.

avhandling, lagt til 20.02.2009


Offentlige myndigheters rolle i utformingen av personellpolitikk i bedrifter og institusjoner. Personalpolitikk som et personeadministrasjonssystem. Kriterier for evaluering av personalpolitikk, system og metoder for opplæring av menneskelige ressursledere.

vitenskapelig arbeid, lagt til 06.10.2010


Typer personalpolitikk og deres klassifisering. Stadier i byggepersonellpolitikken. Vilkår for utvikling av personalpolitikk. Implementering av moderne personalpolitikk. Personalplanlegging og vurdering av bemanningsbehov. Ansattes motivasjon.

semesteroppgave, lagt til 26.10.2006


Oppgavene til personalpolitikken, grunnlaget for vurderingen. Forholdet mellom personalpolitikk og forretningsutviklingsstrategi. Analyse av den økonomiske aktiviteten til "Rusia Petroleum", tiltak for å forbedre effektiviteten i personalpolitikken. Multilevel sertifisering av personell.

avhandling, lagt til 05/03/2009


Begrepet personalpolitikk, studiet av dets plass og betydning i styringssystemet, krav til dokumentasjon. Beskrivelse av JSC "Ivanovskiy bakeri anlegg nr. 4", analyse og evaluering av effektivitet, måter å forbedre sin politikk innen personellfeltet.

I dag står selskapet overfor et kompleks av alvorlige utfordringer. Dette er utfordringer av en annen orden: økonomisk, teknologisk, ledelsesmessig, demografisk. For å lykkes med å motstå dem, utvikle og oppnå de oppsatte målene, trenger et selskap ressurser av en viss kvalitet og i en viss mengde. Og den viktigste av dem er menneskelige ressurser, kvaliteten på menneskelig kapital, arbeidstakernes potensial. Dette er fundamentet som gjør at selskapet kan komme videre.

"Vi lever og jobber alle sammen i en tid med stadig endring, og derfor må planleggingshorisonten være lang," sier Dmitry Shakhanov, visepresident for Russian Railways. - Kun riktig organisering HR-ledelse kan gi russiske jernbaner et betydelig konkurransefortrinn. For å skape en velvalgt og trent arbeidsstyrke er et team av likesinnede og partnere hovedoppgaven til personalblokken. "

Enhver betydelig strategisk endring i selskapet må begynne med dannelsen av en overordnet policy. Derfor alle oppgavene som står overfor peog sosiale problemer, må uten feil knyttes til "Utviklingsstrategien til den russiske jernbanen som holder for perioden frem til 2030". For personalblokken er dette dokumentet det viktigste innen planlegging og organisering av arbeidet i retning av det. I tillegg tok den oppdaterte strategien hensyn til hovedindikatorene for arbeidet til divisjonene til personalenheten tidligere år. Basert på disse faktorene ble hovedvektorene for utviklingen av personalstyringssystemet på lang sikt formulert, dets kontrollmål ble bestemt.

Sammen med strategien for utvikling av menneskelig ressurspotensial ble det utarbeidet en plan for hovedaktiviteter for individuelle funksjonsområder. "Nå er vår felles oppgave å nedbryte målene som er definert i strategien og utvikle lokale handlingsprogrammer i alle grener og strukturelle avdelinger av russiske jernbaner," bemerker Dmitry Shakhanov.

Referanser og langsiktige mål

Strategien setter målestokk for måltilstanden for personalstyringssystemet til Russian Railways for perioden 2016 til 2020. Verdiene til disse indikatorene ble bestemt i samsvar med den nåværende interne økonomiske situasjonen i selskapet.

"Målindikatorene viste seg å være ganske anspente," bemerker Dmitry Shakhanov. "Samtidig er det avgjørende viktig å sikre at de oppnår prestasjonene både for sosial- og personalblokken og for selskapet som helhet."

Hovedfunksjonen til enhver strategi er å formulere langsiktige mål, utvikle strategiske planer og overvåke gjennomføringen av dem. Hovedmålet med personalstyringssystemet ved Russian Railways er å gi selskapet kvalifisert og motivert personell i samsvar med nåværende og fremtidige produksjonsbehov.

Tre hovedområder for arbeid med personell

Når vi snakker om de vesentlige endringene som ble gjort i strategien, bør det bemerkes at arbeidet som ble utplassert i alle forretningsenheter for å stabilisere den økonomiske og økonomiske situasjonen ved Russian Railways, krevde en radikal revisjon av den samlede personalstyringsløkken.

I dag skal arbeid innen personaladministrasjon og sosial utvikling av russiske jernbaner utføres i tre hovedområder:

• opprettholde sosial stabilitet i arbeidskollektiver i den spente økonomiske og økonomiske situasjonen til russiske jernbaner;
• gi personell målnummer og kvalifikasjoner;
• optimalisering av utgifter for vedlikehold av sosiale fasiliteter og økning i arbeidsproduktivitet hos spesialister innen personaladministrasjon og sosiale spørsmål.

Arbeidet i hvert av de angitte områdene er allerede i gang. Spesielt for å sikre sosial stabilitet i arbeidsstyrken til russiske jernbaner ble en ny kollektivavtale for 2017–2019 utarbeidet og vedtatt. Hovedpoenget med det nye dokumentet var bevaringen av den samfunnsansvarlige tilnærmingen som ble brukt tidligere år.

Personalkvalifikasjoner

Gitt dynamikken i endringene som skjer i landet og verden, er ikke sosial stabilitet nok til å forbli et konkurransedyktig selskap. Uten effektivt system utvikle og bygge kompetanser, mennesker med et visst sett med ferdigheter og evner som lykkes i dag blir utenforstående i morgen. Derfor setter selskapet oppgaven med å sikre passende kvalifikasjoner for personell i front og markerer det som nøkkel. Systemet med ensartede bedriftskrav for personell i Russian Railways (EKT) vil forbli det viktigste verktøyet der passende kvalifikasjoner for personell vil bli sikret.

EKT-systemet tillater:

• sette standarder for evaluering av mennesker ved inngangen til selskapet;
• mer effektivt planlegge opplæringen av ansatte, inkludert å sette klare oppgaver for bransjeuniversitetene;
• utføre sertifisering;
• å bygge arbeid med personellreserve.

Det er viktig å understreke at EKT-systemet er basert på gjeldende myndighetskrav. Spesielt utvikles profesjonelle kompetansemodeller i samsvar med de profesjonelle standardene som er innført i jernbanenæringen. Kompetanse er neste detaljnivå i profesjonelle standarder.

“EKT-systemet har vist sin effektivitet, og i dag er det det eneste verktøyet for oss som lar oss skaffe objektive indikatorer om kvaliteten på personellet og, basert på dem, bygge systemisk arbeid med mennesker - arbeidere, spesialister, ledere, - sier Dmitry Shakhanov. - Dekningen av EKT-systemet øker hvert år, det utvikles fortsatt modeller for profesjonell kompetanse, plattformer for personellvurdering blir endret. EKT-systemet er et av de viktigste verktøyene for HR-spesialister. "

Senter for sosialtjenester og personaltjenester

Det er viktig at de ansatte i kaderblokken har nok tid til å håndtere mennesker - deres valg, vurdering, utvikling, opplæring. Oppgaven knyttet til å øke produktiviteten til pervil løses primært gjennom forening, standardisering, automatisering og metodisk støtte til prosesser innen personaladministrasjon, samt dannelse av sosiale og personell felles servicesentre (SCC) innen russisk jernbaneselskap ...

SCC vil konsentrere alt det typiske rutinearbeidet om personaladministrasjon, som på den ene siden vil gjøre det mulig å standardisere og forbedre kvaliteten på personaletjenester, og på den andre siden å redusere arbeidskostnadene til perbetydelig.

Oppdatering av strategien for utvikling av menneskelige ressurser, som forutsetter en lang tidshorisont for planlegging, er et viktig trinn i utviklingen av selskapets personalstyringssystem. Den neste fasen, trinnet for den operasjonelle gjennomføringen av strategien, blir ikke mindre viktig. Som et resultat av dette trinnet, bør selskapet få et team av høyt kvalifiserte og høyt produktive ansatte som er i stand til å løse problemene som selskapet står overfor og svare fleksibelt på endringer i det ytre og indre miljøet.

Innledning …………………………………………………………………………… ... 3

1. 
   Personalpolitikk i strategisk utvikling

1. 
   Personalpolitikk: konseptuelle apparater, vitenskapelige tilnærminger ... ... ... ... 5
2. 
   Hovedretningslinjene til statlig personell

1. 
   Teknologier for organisering av personalpolitikk

1. 
   Personalplanlegging i virksomheten ……………. ……………… ... 14
2. 
   Teknologier for å tiltrekke ansatte i organisasjonen ……………………… 17
3. 
   Profesjonell utvikling og karriereutvikling ……………… ..20
4. 
   Motivasjonsteknologier for personal ………………………………………… 24

Liste over brukt litteratur ……………………………………………… .... 32

Introduksjon

Hovedpotensialet til enhver organisasjon ligger i personellet. Uansett hvor fantastiske reformer gjennomføres, uansett hvilke nye teknologier som innføres, og uansett hvor gunstige eksterne og interne forhold eksisterer, er det umulig å oppnå høy effektivitet uten godt trent personell. Det er mennesker som leder organisasjonen, produserer varer, genererer ideer og implementerer dem, lar organisasjonen eksistere og utvikle seg i ethvert økonomisk miljø.

For tiden har effektiv personalledelse blitt en av de praktiske faktorene for økonomisk suksess. Den er designet for å gi et gunstig miljø der arbeidskraftpotensial blir realisert, personlige evner utvikler seg, folk får tilfredshet med arbeidet som er utført og offentlig anerkjennelse av sine prestasjoner. Innen personaladministrasjon må det skje en jevn vektforskyvning: fra en enkel operativ løsning av nye problemer til å bestemme fremtidige behov for mennesker og utvikle deres potensial. Hvis i dag hovedfokuset i beslutningstaking om personalstyring er fokusert på utvikling av ansettelsespolitikker generelt, dannelsen av planer for å opprettholde en arbeidsatmosfære i produksjonen, og assistanse til ledere i valg, utvikling og frigjøring av personell, så i morgen vil fokus være på modelleringsproblemer. profesjonell aktivitet, professiografi over spesialiteter, psykologisk støtte til offisiell aktivitet, aktiv involvering av ansatte i karriereplanlegging, deres opplæring i alle ledd i karriereutviklingen, etc.

Formålet med kursarbeidet er å formulere hovedretningene og teknologiene til personalpolitikken i en profesjonell organisasjon.

I samsvar med det tiltenkte målet ble følgende oppgaver satt og løst i arbeidet:

Underbygge hovedretningslinjene og prinsippene for statlig personalpolitikk;

Analyser personalplanlegging og teknologier for å tiltrekke ansatte til organisasjonen;

Analyser metodene for profesjonell utvikling og karriereutvikling;

Analyser metodene for å motivere ansatte i organisasjonen.

Formålet med studien er Russian Railways.

Forskningsemnet er personellpolitikken til bedriften, særlig prosessen med å velge, motivere og tiltrekke ansatte til organisasjonen.

Forskningsmetodikken er basert på den dialektiske metoden og systematisk tilnærming til prosessene som studeres, i arbeid fra russiske og utenlandske forskere om arbeidsøkonomi, personalledelse, sosiologi og psykologi. Metodene for logisk og komparativ analyse, ekspertvurderinger, metoder for professiografi, makro- og mikroanalyse av aktiviteter, metoder for strukturell og funksjonell analyse.

1. Personalpolitikk i den strategiske utviklingen av en profesjonell organisasjon

1. 
   Personalpolitikk: konseptuelt apparat, vitenskapelige tilnærminger

I bred forstand er det et system med regler og forskrifter som bringer menneskelige ressurser i tråd med firmaets strategi. Derfor planlegges alle aktiviteter for arbeid med personell - utvalg, bemanning, sertifisering, opplæring, forfremmelse - på forhånd og avtalt med en felles forståelse av organisasjonens mål og mål. Med en bred forståelse av personalpolitikk er det nødvendig å ta hensyn til særegenheter ved å utøve makt og lederstil.

I snev forstand er det et sett med spesifikke regler, ønsker og begrensninger i forholdet mellom mennesker og organisasjonen: i denne forstand, for eksempel ordene “personellpolitikken til vårt selskap er å ansette folk bare med høyere utdanning», Kan brukes som argument for å løse et spesifikt personalspørsmål.

I løpet av analysen ble det identifisert flere tilnærminger til definisjonen av personalpolitikk, blant annet de normativ-metodiske og aktivitetsrelaterte er de avgjørende.

Den normativ-metodiske tilnærmingen til definisjonen av personalpolitikk blir vurdert i verkene til J. Ivantsevich og A. A. Lobanov, S. K. Mordovin, A. P. Egorshin. Så, i verkene til J. Ivantsevich og A. A. Lobanov, presenteres følgende tilnærming til dette konseptet: personalledelsespolitikk er en generell guide for beslutningstaking på de viktigste områdene innen personaladministrasjon. SK Mordovin mener at personalpolitikken er et sett med regler, forskrifter, standarder for arbeid med personell 1.

Den aktive tilnærmingen til utformingen av personalpolitikken blir vurdert i verkene til A. A. Chizhov og V. A. Spivak. Ifølge N.A. Chizhov, en personals politikk for et foretak, er et firma et kompleks av organisatoriske og materielle tiltak rettet mot effektiv bruk evner og faglige ferdigheter til hver enkelt ansatt i implementeringen av de endelige målene (oppdraget) for organisasjonen, virksomheten, firmaet. Denne tolkningen utelukker de ideologiske, konseptuelle, målrettede og normative aspektene ved personalpolitikken.

I følge V.S. Polovinko er personellpolitikk tradisjonelt assosiert med ulike områder innen personalledelse: politikken for valg og plassering av personell, godtgjørelse og godtgjørelse, personalopplæring, kommunikasjonspolitikk osv. Dette gjenspeiler både prioriteringene til personalledelse og ideologi, og metodiske tilnærminger for å løse problemer med personaladministrasjon 2.

Oppsummering av ovennevnte tilnærminger kan trekkes en rekke konklusjoner angående definisjonen av personalpolitikk:

Organisasjonens personalpolitikk er et mer universelt, generelt, objektivt eksisterende konsept, uavhengig av hvor mye det blir realisert og målrettet dannet og implementert av ledelsen;

Personalpolitikk er den "spesielle sonen" for personell, som refererer til gruppemål og verdier og ikke lar alle medlemmer i teamet være likegyldige. Hvis ledelsen ikke håndterer utviklingen av den, blir prinsippene og prioriteringene ofte dannet av ansatte i visse slagord, verdier osv.

Personalpolitikken kan sammenlignes med personalledelsesstrategien i tilfeller der strategien er utviklet og eksisterer enten i form av et reguleringsdokument, eller som et sett med regler, normer, mål, prioriteringer innen personaladministrasjon kjent og anerkjent av ledelse og ansatte. Derfor er definisjonen av personalpolitikk som en integrert strategi for personaladministrasjon rettferdig som en normativ som ligger i organisasjoner med høyt ledelsesnivå, både personell og strategisk 1.

En felles vektor, etter vår mening, i forskjellige teoretiske tilnærminger for å definere fenomenet personalpolitikk er definisjonen av personalpolitikk som en målrettet aktivitet for å skape en arbeidsstyrke som best vil bidra til å kombinere målene og prioriteringene til bedriften og dens ansatte.
1.2. Hovedretningslinjene for statlig personalpolitikk i Russland

Blant de mange oppgavene til den russiske staten er utviklingen av et effektivt system for personalarbeid av største betydning. Dens relevans og kompleksitet bestemmes av følgende omstendigheter:

Personell, personell er skapere og produsenter av materielle og åndelige verdier, emner for styring av sosiale prosesser;

Multidimensjonaliteten i personellproblemet, behovet for å ta hensyn til og bruke organisatoriske og ledelsesmessige, sosioøkonomiske, juridiske, moralske og psykologiske kunnskaper og ferdigheter for å løse det;

Behovet for å anvende nye tilnærminger i samsvar med oppdateringen av hele Russlands føderasjon, med tanke på innenlands og utenlandsk erfaring.

Statens personalpolitikk (GKP) er å bestemme strategien for arbeid med personell på nasjonalt nivå, hvis formål er dannelse, utvikling og rasjonell bruk av arbeidsressurser land.

Den russiske statlige personalpolitikken er på utviklingsstadiet, dannelsen av konseptet, dvs. systemer for synspunkter på mål og prinsipper for arbeid med personell. Begrepet "personell" er vanlig å betegne hovedpersonalet (heltid) og kvalifisert personell. I de senere årene, i den vitenskapelige litteraturen og praksis, er det mer romsomme begrepet "personell" ofte brukt, som inkluderer hele arbeidstakernes personell. I tillegg til personellarbeidere inkluderer personell midlertidige, deltidsstudenter, prøvetid og andre kategorier. Personalarbeid, teori og praksis for personalledelse er bygget på grunnlag av personalpolitikk.

Personalpolitikk er utviklet og implementert på forskjellige nivåer av ledelsen. Statens personalpolitikk er implementert på føderalt (delstats-) og regionalt (Fagets fag) nivå. Gjennom lovgivning, opplæringssystemet, statlig kontroll påvirker det også personellpolitikken til kommuner og arbeidsorganisasjoner. Dermed tildeles den statlige personalpolitikken en ledende rolle i systemet for forvaltning av arbeidskraftressurser i Russland 1.

Overgangen til et nytt statsskap i Russland forårsaket ikke bare en endring i retningslinjene innen forholdet mellom subjekt og objekt, men også en endring i prioriteringene i statens personalpolitikk. Analyse av den nåværende personalsituasjonen i Russland viser de prioriterte områdene for personellpolitikk og personellaktiviteter i staten. Disse inkluderer primært følgende.

1. Tilveiebringelse av kvalifisert, fagutdannet personell for den russiske føderasjonens statlige og kommunale tjeneste. I sfæren offentlig tjeneste staten er den eneste arbeidsgiveren og kontrollerer derfor direkte bemanningsprosessene som foregår i den. Dette er den sentrale oppgaven til staten i arbeidet med samfunnets menneskelige ressurser. Staten må først og fremst sørge for dyktige arbeidere egen statsmekanisme, på hvilket effektivitet avhenger regjeringskontrollert, myndighetenes skjebne og velvære for landets befolkning. Bemanningen til den føderale offentlige tjenesten er av særlig betydning.

2. Bemanning av en markedsøkonomi. Moderne tilstand skal påvirke markedsøkonomi, og enda mer på personalprosessene som foregår der. Staten er forpliktet til å regulere markedssektoren etter juridiske og økonomiske metoder 1.

En moderne økonomi basert på en rekke eierformer krever et stort antall kvalifiserte spesialister innen økonomiske, ledelsesmessige, økonomiske og andre felt. Disse spesialistene er som regel utdannet ved prestisjetunge offentlige universiteter og akademier. Etter endt utdanning fra et statsuniversitet går kandidater først og fremst til virksomhet, og ikke til myndighetstjeneste eller budsjettmessig sosial sfære.

Næringslivet mangler i dag kvalifiserte spesialister innen ledelse og presisjonsteknologi. Systemet med opplæring av spesialister med bred profil som har utviklet seg i russiske universiteter, oppfyller ikke kravene til det moderne markedet. For å løse problemet med opplæring av kvalifisert personell for næringslivet ble det nylig opprettet et ikke-statlig nasjonalt byrå på initiativ fra Den russiske industrien av industriister og entreprenører (RSPP) faglige kvalifikasjoner.

Ideen om å opprette byrået er at RUIE utvikler krav til yrker og kvalifikasjoner slik at staten kan bruke nasjonale standarder i dannelsen av læreplaner og utdanningsprogrammer. Byrået vil vurdere kvaliteten på utdanningen, utarbeide uavhengige rangeringer av universiteter, der hovedkriteriet vil være forholdet mellom resultatet av den endelige opplæringen til en kandidat og kravene i arbeidsmarkedet. Byråets avgjørelser vil være av tilrådende karakter for Kunnskapsdepartementet. Prosedyren for deres samhandling må bestemmes ved et dekret fra den russiske føderasjonens regjering.

I moderne forhold Statlig inngripen i økonomien har redusert betydelig, og økonomiske enheters uavhengighet har utvidet seg.

Lederne for private virksomheter, firmaer, banker er selv ansvarlige for tilrettelegging av personell, for faglig utvikling av personell. Men staten er forpliktet til å påvirke organiseringen av arbeidskraft og sosiale relasjoner i forretningsstrukturer. Hovedveien til denne innflytelsen er den lovlige reguleringen av sosiale, arbeidsmessige og personalrelasjoner i samsvar med Arbeidskode og andre føderale forskrifter. Samtidig er statlig tilsyn og kontroll med overholdelse av arbeidslovgivningen av entreprenører viktig. Det utføres på Russlands territorium av spesielle organer for den føderale arbeidskontrollen.

3. Bevaring og styrking av kvalifisert personell i statens maktstrukturer - hæren, politimyndigheter og statlige sikkerhetsbyråer.

Inntil nylig var det en massiv avgang for offiserer med omfattende tjenesteerfaring fra militæret og rettshåndhevelse. Dette utgjorde en trussel mot landets nasjonale sikkerhet. Årsaken til dette er åpenbar: lav materiell og sosial sikkerhet for tjenestemenn og som et resultat en nedgang i prestisje for militær- og rettshåndhevelsestjeneste i samfunnet.

For tiden er GKP rettet mot en grunnleggende løsning på dette problemet. Måtene å løse det på er å skape et moderne juridisk rammeverk for militære og rettshåndhevende tjenester; øke autoriteten og den sosiale betydningen av militæret og rettshåndhevelsestjenesten; en betydelig økning i nivået på den økonomiske situasjonen og sosial beskyttelse av offiserer og fullmektige; løsning av boligspørsmålet. Men vi bør ikke glemme patriotisme, moralsk og viljestyrket utdannelse fra offiserskorpset.

Disse tiltakene vil stoppe utstrømningen av offiserer, særlig unge, fra hæren og politimyndigheter, og vil øke antall soldater og sersjanter som ønsker å tjene i hæren under kontrakt. Dette vil stoppe nedgangen i nivået på profesjonalitet for militært personell, og vil gjøre funksjonen til statens maktstrukturer mye mer effektiv.

4. Bevaring og styrking av personellpotensialet i landets militærindustrielle kompleks.

På 1990-tallet ble personellpotensialet til dette komplekset praktisk talt ødelagt under en storskala konvertering, noe som skapte en direkte trussel mot statens nasjonale sikkerhet. Statens militære ordrer falt kraftig, og mange forsvarsanlegg ble redesignet. Mange forsvarseksperter - ingeniører, teknikere, fagarbeidere ble tatt bort og tvunget til å gå til andre produksjonsområder. Spesialister fra forsvarsforskningsinstitutter og designbyråer, involvert i militære hemmeligheter, dro utenlands for å jobbe 1.

Dette personellproblemet kan løses ved å optimalisere arbeidsmengden til militære virksomheter, øke nivået lønn arbeidere i denne bransjen, som tiltrekker lovende forskere, ingeniører, erfarne spesialister, unge til militærindustrien. Det er nødvendig å øke prestisje av arbeidskraft i forsvarsindustrien. Dette vil kreve adopsjon av en spesiell føderalt program, bør vekten være på bemanning.

Den militærindustrielle kommisjonen under regjeringen i Den russiske føderasjonen, som jobber på permanent basis, spiller en spesiell rolle i å løse dette problemet. Dets faste medlemmer - tidligere sjefer for store forsvarsbedrifter - fører tilsyn med produksjonen av romfartsutstyr, bakkestyrkeutstyr og flåteutstyr. Ikke-permanente medlemmer av det militærindustrielle komplekset er lederne for departementene, føderale byråer og tjenester relatert til forsvarsprodukter. Hvis den forrige kommisjonen, som jobbet på ikke-permanent basis, bare var engasjert i å koordinere forsvarsindustriens arbeid, inkluderer kompetansen til det nåværende militærindustrielle komplekset å organisere arbeidet til det militærindustrielle komplekset, utvikling og seriell levering av våpen og militært utstyr til troppene.

5. Like viktig for statens personalpolitikk er dannelsen og oppbevaring av personell i statsbudsjettet sosiokulturelle sfære - medisinske fagpersoner, lærere, kulturarbeidere osv.

Jobber i offentlige etater og i bedrifter, som oppfyller en viktig sosial funksjon av staten, er de ikke tjenestemenn, og de er ikke underlagt myndighetens juridiske regime med sine sosiale garantier. Denne kategorien er i dag den minst sosialt beskyttede og mest sårbare. Derfor har den liten prestisje, noe som skaper en trussel om å vaske ut personell fra denne profilen fra sfæren for sosialt nyttige aktiviteter. Men skolen og sykehuset er grunnen til at folk bedømmer effektiviteten til myndighetene. Foreløpig, innenfor rammen av nasjonale prosjekter, implementeres visse tiltak for å støtte personalet på skoler og sykehus.

6. Å beholde og trene kadrer for massearbeidende yrker - høyt kvalifiserte arbeidere, spesielt maskinoperatører i byen og generelle maskinoperatører på landsbygda.

Det er en nedbrytning av den dyktige arbeidsstyrken. Situasjonen er slik at hvis i morgen den eldre generasjonen fagarbeidere forlater, og yrkesfaglige skoler og høyskoler ikke forbereder et skift for dem, så vil det i fabrikker ikke være noen som skal stå bak maskinen, det vil ikke være noen som skal kjøre skurtreskeren i markene. Det verste er at det i dag på landsbygda er en irreversibel prosess med nedbrytning av arbeidsstyrken og utryddelse av det russiske innlandet. Landets agrar- og matuavhengighet er truet. Landets kaderuavhengighet er truet. Dette er et alvorlig statlig personellproblem som må løses.

1. 
   Teknologier for organisering av personalpolitikk (for eksempel russiske jernbaner)
   1. 
      Personalplanlegging i bedriften

Hovedoppgaven til personalledelse er å skape en høyt kvalifisert arbeidsstyrke i organisasjonen som er i stand til å løse de tildelte oppgavene for strategisk utvikling. I hovedsak består strategisk planlegging av menneskelige ressurser i å sammenligne de organisatoriske kompetansene som er nødvendige for å implementere utviklingsstrategien og den faktiske tilstanden til organisasjonens menneskelige ressurser, og deretter bestemme organisasjonens behov for disse ressursene i fremtiden. For dette er petil bedrifter og er engasjert i strategisk og taktisk personalplanlegging

Virksomheten er preget av en åpen personellpolitikk, ledsaget av et ganske tøft utvalg av personell, siden virksomheten fører en aggressiv politikk for å erobre markedet, med fokus på den raske veksten av tjenester for reparasjon av vogner til industribedrifter.

Tiltak for personalpolitikk bestemmer to hovedstrategier for depot:

Dynamisk vekststrategi;

Lønnsomhetsstrategi.

Den første oppgaven med personalplanlegging er å "oversette" eksisterende mål og planer for organisasjonen til spesifikke behov for kvalifiserte ansatte, dvs. trekke ut den ukjente mengden arbeidere som trengs fra den eksisterende ligningen av organisasjonens planer; og bestemme tidspunktet de vil bli bedt om, på grunnlag av hvilke planer det utarbeides for å oppnå disse behovene.

Personalplanlegging for russiske jernbaner er et element i personalpolitikken som hjelper til med å definere oppgavene, strategien og målene, og bidrar til gjennomføringen gjennom et passende tiltakssystem.

Hensikten med planleggingen er å gi selskapet det nødvendige personellet mens kostnadene minimeres.

Prosess arbeidsstyrkeplanlegging i organisasjonen består av tre hovedfaser:

Hovedoppgavene bestemmes ut fra målene til bedriften. De består i å bemanne divisjonene i bedriften med personell og sikre det nødvendige nivået på arbeidsproduktivitet på hver arbeidsplass.

Bedriftens personalstrategi er utviklet i samsvar med den generelle retningen for utvikling og fornyelse av bedriften, for å skape forutsetninger for den offisielle og profesjonelle veksten til de ansatte i bedriften.

Prinsippene for ledelse i virksomheten er avklart og målene for hver ansatt for den planlagte perioden blir bestemt.

Personalplanlegging utføres på grunnlag av kvantitative og kvalitative vurderinger. For å bestemme kvantitative behov personalet bruker følgende tilnærminger:

En metode basert på regnskap for den tid det tar å fullføre arbeidet;

Basert på data om arbeidsflytens arbeidsflyt;

Metode for beregning av tjenestetakst;

Beregningsmetode for jobber og antall ansatte;

Ekspertvurderingsmetode.

For å bestemme kvalitativt behov for personell benyttes følgende tilnærminger:

Analyse av avdelingsbestemmelser, stillingsbeskrivelser og stillingsbeskrivelser;

Bemanningsbord.

Arber beregnet for 1 år, som sørger for behovet for personell for det kommende året, idet det tas hensyn til den planlagte åpningen av nye jobber, pensjonering av arbeidstakere, bevegelser innen strukturelle divisjoner, og også bestemmer kildene til tilfredsstillelse av det fremtidige behovet for menneskelige ressurser.

Som understreket tidligere, er organisasjonens arbeidsplanlegging basert på organisasjonens strategiske planer. Med andre ord bestemmes spesifikke innledende krav i form av et sett med egenskaper som ansatte må ha basert på målene for organisasjonen som helhet. Når personalkrav er identifisert, bør handlingsplaner utvikles for å oppnå ønsket resultat 1 .

Så, basert på planleggingsnivået, fokuserer strategisk planlegging i organisasjonen på å tiltrekke seg unge lovende fagpersoner, en aktiv politikk for å informere om depotet, dannelsen av krav til kandidater, utviklingen av nye former for arbeidsorganisasjon for ny teknologi; i mellomtidsplanlegging - å søke etter lovende mennesker og prosjekter, trene ledere, utvikle optimale ordninger for å stimulere arbeidskraft knyttet til å tjene penger; i kortsiktig planlegging - utvalg av ledere og spesialister for prosjekter, utvikling av et bemanningstabell, opprettelse stillingsbeskrivelser, rekruttering av personell til bestemte typer arbeid, tilpasning av personell, gjennomføring av vurdering og insentivprogrammer for personell.

Dermed legger selskapet stor vekt på strategisk planlegging, men det er også mangler ved personalplanlegging. Det er ennå ikke utviklet et automatisert personalstyringssystem som vil være tilstrekkelig effektivt for å løse bedriftens strategiske oppgaver og tillate å løse problemene med å optimalisere antall ansatte og kvalifikasjoner, motivasjon, stabilisering og utvikling, definert i selskapets policy for depotet innen menneskelige ressurser.

1. 
   Teknologier for ansattes engasjement

For å avhjelpe situasjonen utviklet Russian Railways et program for å tiltrekke unge spesialister. Det antas at det skal legge til rette for den profesjonelle veksten av nye ansatte og deres tilpasning til russiske jernbaner. Dette programmet gir også sosial og materiell støtte til unge mennesker. Selskapet forventer at ved disse tiltakene vil det være mulig å øke andelen av unge spesialister i alle avdelinger av Russian Railways til 25%, og å redusere antall avganger for nybegynnere de første årene etter ansettelse med 50%.

Sannsynligvis vil nyansatte i "Russian Railways" prøve å tiltrekke seg og lønn. I desember 2014 var deres gjennomsnittlige nivå for ansatte involvert i transportprosessen 17 976 rubler. I 2010-2014 økte inntekten til jernbanearbeidere med 1,5 ganger. Samtidig mener russiske jernbaner at i 2015 vil gjennomsnittslønnen til arbeidere som driver med transport øke til 22 tusen rubler.

I tillegg mottar ansatte ved russiske jernbaner en sosial pakke som gir gratis reise på forstads tog i et år, muligheten til å reise lange avstander i en kupevogn en gang i året på bekostning av russiske jernbaner, medisinsk tjeneste, behandling og rekreasjon med delvis betaling av kostnadene i selskapets helseinstitusjoner og levering av materiell assistanse for å opprettholde den ansattes helse.

I tillegg ble O JSC " Russian Railways ", ble det vedtatt en ordre om å godkjenne et program for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra Russian Railways for perioden fram til 2030, som for perioden frem til 2030 definerer selskapets mål og mål for å møte behovet for arbeidskraftressurser i fremtiden, samt verktøy brukt i løpet av implementeringen.

De forventede demografiske utfordringene truer med å redusere tilbudet på arbeidsmarkedet alvorlig, noe som igjen skaper risiko for muligheten for rask økonomisk vekst.

For å minimere den negative effekten av det ytre miljøet på selskapets konkurranseevne på arbeidsmarkedet, er det nødvendig å iverksette en rekke tiltak for å tiltrekke, beholde og beholde personell, som er de viktigste praktiske virkemidlene for å gjennomføre program 1.

For tiden blir prosessene for personaladministrasjon, implementert på bedriftsnivå, i økende grad påvirket av tiltak fra nasjonal regulering når det gjelder migrasjonspolitikk, og som fremmer sysselsetting av befolkningen, øker arbeidsproduktivitet og utdanning. Verktøyene som brukes til gjennomføring av programmet er utviklet under hensyntagen til bestemmelsene i gjeldende lovgivning, Statlige programmersamt bedriftens handlinger.
Som en del av gjennomføringen av programmet, bør russiske jernbaner delta aktivt i gjennomføringen av lovgivningsinitiativer i ovennevnte områder.
Tiltakene som foreslås for implementering er utformet under hensyntagen til strukturen til faktorene for ansattes tilfredshet med prosessen med arbeidskraftaktivitet. Faktorene som bestemmer tilfredshet er: arbeidsforhold; lønnsnivået, samt fordeler, garantier og kompensasjoner; sosio-psykologisk klima i arbeidskollektiver, etc.
For å implementere dette programmet vedtas en handlingsplan for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra JSC Russian Railways i perioden frem til 2030. Planen er for perioden 2013-2020. En rekke langsiktige tiltak vil fortsette i fremtiden.

Samtidig bør det utvikles egne lokale programmer for funksjonelle grener og jernbaner der situasjonen med arbeidsressurser generelt eller i visse territorier er ugunstig.

1. 
   Profesjonell utvikling og karriereutvikling

Oppnåelse av de lovbestemte målene for JSC "Russian Railways", implementering av Holdings utviklingsstrategi, forbedring av konkurranseevne, lønnsomhetsvekst under moderne forhold sikres ved å innføre nye tjenester og forbedre kvaliteten, redusere kostnadene ved produksjonsprosesser, bedre organisering arbeid. Den avgjørende faktoren er beredskapen til selskapets ansatte til å møte disse utfordringene. Innovativ utvikling krever en jevn utvikling av menneskelige ressurser, samt deltakelse av det profesjonelle og kreative, innovative potensialet til ansatte med høyt ledelsesmessig, faglig kompetanse og finansiell og økonomisk kunnskap, som er interessert i å kontinuerlig forbedre sin kunnskap og ferdigheter.

For å fokusere lederopplæringsprogrammer på å løse de mest presserende problemene, av ti kompetanser som utgjør modellen, valgte russiske jernbaner de seks mest betydningsfulle når det gjaldt betydning og problematikk (rundt 50 intervjuer med nøkkelledere ble gjennomført for å velge dem). Hovedinnsatsen er konsentrert om vurdering og utvikling av disse spesifikke kompetansene i utviklingen av opplæringsprogrammer ved Corporate University of Russian Railways. Dermed var toppledelsen involvert i arbeidet med kompetanse 1.

Innenfor rammen av Corporate University of JSC Russian Railways, som åpningen sommeren 2010 var en av de viktigste trinnene i å endre tilnærmingen til å jobbe med selskapets personell, ble målrettede programmer lansert for å forbedre ledelseskvalifikasjonene til det høyeste sjiktet av ledere. I den første treningssyklusen (syklusen består av tre semestre) fullførte 1500 ledere utviklingsprogrammene, og for hver opplæring startet med en kompetansevurdering. Dette var faktisk den første bekjennelsen av ledere med bedriftens kompetansemodell.

Ledere som bestemmer seg for å studere ved bedriftsuniversitetet gjennomgår kompetansevurdering to ganger - "ved inngangen" og "ved utgangen", det vil si før opplæringsstart og etter fullført. Denne tilnærmingen gjør det mulig å analysere dynamikken i veksten av ledernes kompetanse.

I 2010 gjennomgikk mer enn 72 tusen ledere og spesialister i selskapet omskolering og videregående opplæring. Hovedområdene i denne opplæringen:

• 
  omskolering av lovende ledere i utenlandske og innenlandske handelshøyskoler i henhold til MBA-programmer. I 2010 ble det brukt rundt 40 millioner rubler i 2010;
• 
  studere beste praksis i de ledende utenlandske jernbane- og logistikkselskapene i verden. Mer enn 30 millioner rubler ble brukt til disse formålene.

Opplæring personellreserve nomenklatur Ts-TsZ. På grunnlag av det russiske jernbaneakademiet ble 100 personer trent, 12,2 millioner rubler ble brukt.

1. juli 2010 begynte Corporate University of Russian Railways å operere. På grunnlag av dette gjennomføres systematisk individuell utvikling og opplæring av Holdings ledere i grunnleggende selskapskompetanse, spørsmål om eierstyring og vurdering av personlige kompetanser til russiske jernbaneledere. Totalt studerte 1389 mennesker ved bedriftsuniversitetet, 141 millioner rubler ble brukt til disse formålene.

Fjernundervisningssystemet fortsetter å utvikle seg. De viktigste leverandørene av denne tjenesten i dag er PGUPS og MIIT. Totalt gjennomgikk mer enn 9,5 tusen mennesker avansert opplæring i formatet modulære videoklasser, webinarer og fjernundervisning. Til disse formål ble 63 millioner rubler brukt.

Hittil sikrer det opprettede systemet for opplæring og utvikling av personell som helhet oppfyllelsen av oppgaver for bemanning av jernbane, direktorater og strukturelle divisjoner med kvalifiserte ledere, spesialister og arbeidsstyrke for utført arbeid. Imidlertid øker hastigheten på endringene i selskapets interne og eksterne miljø, og reformasjonen i bedriften går inn i sluttfasen.

Nå utføres opplæring og videregående opplæring av arbeidere på grunnlag av opplæringssentre for faglige kvalifikasjoner - strukturelle divisjoner av jernbaner - grener av russiske jernbaner, tekniske skoler, høyskoler for jernbanetransport, fagskoler, lyceum. I 2012 ble 63,1 tusen mennesker omskolert og trent i nye og andre yrker; 152,4 tusen arbeidere forbedret sine kvalifikasjoner; 25 tusen mennesker forbedret sine kvalifikasjoner. Inkludert i de viktigste ledende yrker trente lokomotivførere - 8,7 tusen mennesker, assistenter til lokomotivførere - 3,0 tusen mennesker, bilinspektører-reparatører - 2,9 tusen mennesker, løypemontører - 10,1 tusen mennesker, trenere - 2,4 tusen mennesker.

Videregående opplæring for ledere og spesialister er organisert på grunnlag av ANO Corporate University of JSC Russian Railways, jernbanetransportuniversiteter og andre russiske høyere utdanningsinstitusjoner. Ledende russiske og utenlandske handelshøyskoler gir opplæring for selskapets ansatte i forretningsutdanningsprogrammer (MBA). Seminarer og business-klasser i treningssentre i Russland aktuelle spørsmål selskapets virksomhet (økonomi, jus, personaladministrasjon) 1.

Totalt forbedret rundt 70 000 mennesker i 2012 sine kvalifikasjoner under ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer.

Tatt i betraktning disse endringene, er det i dag nødvendig å aktivt delta i ytterligere forbedring av opplæringssystemet i selskapet, og på en omfattende måte for alle kategorier av personell. Først og fremst er det nødvendig å øke den økonomiske effektiviteten og fokusere på individuell vurdering av de ansattes behov for opplæring, og skape et miljø i selskapet som stimulerer anskaffelse av ny kunnskap og egenutvikling av ansatte, samt bredere bruk av moderne læringsteknologier ("learning by doing", trening, business saker, forretningsspill, fjernundervisning osv.).

1. 
   Motivasjonsteknologier for personell

Det skal også sies at for å iverksette tiltak for å skape et gunstig sosio-psykologisk klima i arbeidskollektiver, har prosedyren og vilkårene for tildeling av høyt kvalifiserte arbeidere med klassetitler blitt oppdatert.

I tillegg legger russiske jernbaner betydelig vekt på materielle insentiver: det er innført bestemmelser for å øke personalets motivasjon. Disse inkluderer forskriften om tilleggsbonuser for teknikere for dekoding av hastighetsmålerbånd for å oppdage brudd; Forskrift om bonuser for resultatene av implementering av lean produksjonsstandarder i strukturelle divisjoner; Forskrift om tilleggsbonuser for garantert kjørelengde for lokomotiv før neste vedlikehold ( vedlikehold). Det siste dokumentet gir betaling for en kvartalsbonus til reparasjonsarbeidere, formenn (inkludert eldre), depotdepoter for reparasjoner - for fravær eller reduksjon med 30% av ikke planlagte reparasjoner og feil per 1 million km løp.

JSC Russian Railways har et enhetlig bonussystem som tar sikte på å øke de ansattes materielle interesse for å oppnå de angitte individuelle og kollektive nøkkelmålene som gjenspeiler selskapets resultater.

Forordningen om selskapets bonussystem for ansatte i filialene til det åpne aksjeselskapet "Russian Railways" ble godkjent av Orden av JSC "Russian Railways" datert 20.07.2010 N 1573-r. Dette dokumentet, utviklet i samsvar med forskrift om system for avlønning av selskaper for ansatte i filialer og strukturelle enheter i Russian Railways og andre forskrifter holder innen organisering av godtgjørelse og arbeidsmotivasjon, etablerer enhetlige prinsipper for bonuser for ansatte i filialer av Russian Railways, prosedyren for utvikling og godkjenning av regelverk om bonuser for ansatte i filialene til selskapet.

I følge denne forskriften systemet med bonuser for ansatte i filialene til Russian Railways inkluderer følgende former for materielle insentiver:

1) nåværende bonuser - bonuser for de viktigste resultatene av produksjon og økonomisk aktivitet, som er den viktigste typen materielle insentiver for ansatte i filialene til Russian Railways, med sikte på å sikre effektivitet og kvalitet på arbeidet, forbedre resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter, møte og overfylle de etablerte bonusindikatorene som kjennetegner produksjonen - forretningsvirksomhet i selskapet. Samtidig er prosedyren og vilkårene for de nåværende bonusene til ansatte i avdelingens filialer etablert på grunnlag av forskriften om bedriftsbonussystemet for ansatte i russiske jernbanegrener;

2) tilleggsbonuser - andre typer materielle insentiver for ansatte i filialer av Russian Railways, utbetalt uavhengig av gjeldende bonuser på grunnlag som ikke er gitt av bonuser for de viktigste resultatene av produksjon og økonomisk aktivitet. Ytterligere bonuser til ansatte i selskapets filialer gis for rasjonell bruk av materiale, drivstoff og energiressurser; kostnadsreduksjon; introduksjon ny teknologi; oppfyllelse av spesielt viktige produksjonsoppgaver; å sikre togtrafikkens sikkerhet; akselerasjon av omsetning arbeidskapital; reduksjon, identifisering og salg av overskytende lagerbeholdning; vekst i arbeidsproduktivitet; gjennomføring av prosjekter med sikte på å effektivisere organisatorisk, økonomisk, produksjon og teknisk eller teknologiske prosesser, som et resultat av at en viss økonomisk effekt oppnås (kostnadsbesparelser, merinntekt); til merkedager og andre viktige datoer, i henhold til resultatene av konkurransen og andre grunnlag 1.

La oss se nærmere på fremgangsmåten for de nåværende bonusene til ansatte for de viktigste resultatene av produksjon og økonomisk virksomhet.

Bonuser til ansatte i filialene til Russian Railways for de viktigste resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter utdeles avhengig av oppfyllelsen av vilkårene og indikatorene for bonuser, gruppert i tre nivåer:

Nivå I - betingelser som definerer retten til ansatte ved Russian Railways filialer til å påløpe bonuser, som gjenspeiler graden av sikkerhet for togtrafikk, arbeidsforhold og sikkerhet, overholdelse av brannsikkerhetsregler. I sin mest generelle form kan dette nivået kalles "bonusbetingelser".

Nivå II - indikatorer for bonusbetalinger som karakteriserer effektiviteten av produksjon, økonomiske og økonomiske aktiviteter i en filial eller strukturell enhet for russiske jernbaner som helhet. Dette nivået karakteriserer oppfyllelsen av nøkkeloppgaver for filialen eller den strukturelle enheten i selskapet.

III-nivå - indikatorer for bonuser som karakteriserer effektiviteten individuelle aktiviteter ansatt, som tillater å evaluere de endelige resultatene av arbeidet til en bestemt ansatt, basert på oppgavene som er tildelt grenen til Russian Railways (strukturell enhet eller seksjon), og funksjonelle ansvar arbeidere. Dette nivået karakteriserer den individuelle ytelsen til den ansatte i selskapet 1.

Det er viktig å merke seg at grener eller strukturelle divisjoner av Russian Railways har en ganske kompleks struktur. Som regel består de fleste av selskapets filialer og strukturelle divisjoner av en hovedavdeling som utfører leder- og koordineringsfunksjoner, og separate divisjonersom er fokusert på å utføre hovedfunksjonene til disse grenene eller divisjonene, dvs. for eksempel på å løse spørsmål knyttet til energiforsyning, teknisk støtte, etc.

Med hensyn til bonuser dannes såkalte grupper av ansatte som gjør det mulig å klassifisere selskapets ansatte i de ansatte, i større grad i ledelsesprosessen, koordinere arbeidet til separate divisjoner, og i ansatte i de separate divisjonene selv.

I det første tilfellet er dette ansatte i ledelsesorganene til en filial eller strukturell enhet, og i det andre ansatte i seksjonene i denne strukturelle enheten. Men det er også nødvendig å forstå at det for eksempel kan være både ledere og spesialister og ansatte blant arbeiderne i seksjonene i en strukturell enhet.

Andelen bonuser for å oppnå indikatorer på II- og III-nivå bestemmes avhengig av graden av innflytelse som en ansatt eller en gruppe ansatte har på implementeringen.

Vurderingen av den individuelle ytelsen til ansatte i JSC "Russian Railways" gjøres i henhold til kriteriene som karakteriserer ytelsen til en bestemt ansatt i rapporteringsperioden, og basert på resultatene av denne vurderingen blir den faktiske prosentandelen av bonusen bestemt i henhold til indikatorene på III-nivået. En ansattes individuelle ytelse blir vurdert etter tre kriterier, som hver vurderes på en fem-punkts skala.

Dermed består bonusutbetalingen til en ansatt i Russian Railways av to deler. Den første delen av bonusen avhenger av oppfyllelsen av hovedoppgavene til selve filialen eller den strukturelle enheten til Russian Railways, der den ansatte er ansatt, og blir bestemt som en andel når det gjelder nivå II-indikatorer. Denne delen av den ansattes bonus er konstant og avhenger ikke av resultatene av hans arbeid. Den andre delen av prisen er basert på individ arbeidsindikatorer ansatt og kan justeres både oppover og nedover ved å multiplisere bonusandelen for individuelle indikatorer med den faktiske koeffisienten for indikatoren bonuser III nivå.

Bedriftsbonussystemet for ansatte i Russian Railways har selvfølgelig mange positive aspekter. Arbeidstakeren ser hvordan arbeidet hans vurderes, med et høyere bidrag til arbeidsprosessen har arbeidstakeren rett til å stole på materielle insentiver. Mengden bonuser og beregningen er ganske gjennomsiktig - beregningssystemet er tydelig presentert i forskriften om bonuser, spesialistene til personalavdelingen kan alltid kommentere detaljene i beregningen av bonusen. I tillegg øker nivå II-indikatorer, som påvirker mengden bonuser for hver ansatt i Russian Railways, den ansattes interesse for å oppnå høye resultater, ikke bare i deres arbeidsaktiviteter, men bidrar også til å øke deres interesse for suksessen til selskapets divisjon der de jobber. Høyere produksjonsindikatorer denne enheten - han vil motta en stor pris.

Konklusjon

Følgende konklusjoner kan trekkes når vi oppsummerer arbeidet som er gjort. Personalpolitikk er en av de viktigste aspektene ved ledelsesteori og praksis.

I løpet av studiet av det teoretiske materialet ble de grunnleggende prinsippene for å bygge et system for arbeid med personell vurdert, inkludert personalpolitikk, personalvalg, vurdering, plassering, tilpasning, personalopplæring. Basert på dette ble det klart at personalledelse er en møysommelig og kreativ prosess som krever en seriøs tilnærming til hvert trinn. Bare et klart utviklet system for arbeid med personell vil sikre suksessen til enhver organisasjon.

Ved hjelp av eksemplet med russiske jernbaner ble systemet med arbeid med personell undersøkt. Dessverre følger ikke organisasjonen i dag nok med å jobbe med personell og handler oftere "på den gammeldagse måten", utelukkende basert på prinsippene og metodene for administrativ ledelse.

Basert på de identifiserte problemene, kan følgende anbefalinger formuleres for å forbedre personalstyringssystemet:

Lag et automatisert personalstyringssystem, som er nødvendig for en effektiv løsning av de strategiske oppgavene til bedriften, og som vil gjøre det mulig å løse problemene med å optimalisere antall og kvalifisering av ansatte, motivasjon, stabilisering og utvikling, definert i selskapets policy for depotet innen menneskelige ressurser;

Utvikle en forskrift om å gi bedriften kvalifisert personell;

Innfør en prøveperiode ved ansettelse. I løpet av prøveperioden kan avdelingslederen sjekke direkte i arbeidsmiljøet kandidatens egnethet og evaluere ham med tanke på potensialet for arbeid i denne stillingen og organisasjonen;

Formuler et tilpasningsprogram for organisasjonens personell. Personaltilpasningsprosessen lar arbeidstakeren bli kjent med organisasjonens historie og aktiviteter, dens grunnleggende prinsipper og verdier, som vil gjøre det mulig for den ansatte å få et samlet bilde av virksomheten til selskapet og raskt bli med i teamet;

Utvikle et testsystem for valg av personell. Mangelen på profesjonelle og pålitelige valgverktøy fører ofte til feil valg av kandidater, noe som hindrer utviklingen av organisasjonen;

Foreta tillegg til lønns- og insentivsystemet for ansatte. Godtgjørelsesnivået og dets struktur, samt et effektivt system for insentiver for ansatte, har en betydelig innvirkning på arbeidsproduktiviteten, teamets psykologiske klima og fortjenesten organisasjonen mottar.

Dermed kan en tydelig og tydelig formulert personalpolitikk øke effektiviteten i organisasjonen betydelig på grunn av ledelsens forståelse av det oppsatte målet når de rekrutterer nye ansatte og sparer tid under raske utviklingsforhold. Det anbefalte systemet for arbeid med personell i bedriften vil sikre fleksibiliteten i dette systemet, og samtidig stabiliteten til personellet.

Den største effektiviteten i personalledelsen vil være i stand til å oppnå suksess bare de organisasjonene som seriøst analyserer problemene som hindrer dem i å lykkes kritiske spørsmål innen personalplanlegging, søk og valg, tilpasning og stimulering av nyansatte, og trekk de riktige konklusjonene fra denne analysen, som vil forbedre effektiviteten i.
Bibliografi

1. 
   Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Bedriftens økonomi // Redigert av Gorfinkil V.Ya. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. - 412 s.
2. 
   ... 2011. - nr. 5. - s.34.
3. 
   Statlig personalpolitikk: konseptuelle grunnlag, prioriteringer, teknologier og implementering. // Under den generelle utg. prof. S.V. Pirogov. Moskva, RAGS Publishing House, 2007.
4. 
   Glazunova N.I. Offentlig administrasjonssystem: Lærebok for universiteter. M.: UNITI-DANA, 2012. - 548 s.
5. 
   Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonal. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.
6. 
   Egorshin A.P. Personaladministrasjon. - N-Novgorod: NIMB, 2007.S. 284.
7. 
   Ilyin I.P. Motivasjon og motiver: Lærebok. godtgjørelse. SPb.: Peter, 2006. - 276 s.
8. 
   Lytov B. Rekruttering: innovative teknologier // Personal Service. - 2008. - nr. 3. - s.48-50.
9. 
   Forskrifter om selskapets bonussystem for ansatte i filialene til Open Joint Stock Company Russian Railways.
10. 
    Bestilling av JSC Russian Railways av 05.09.2013 N 1908r «
11. 
    Personaladministrasjon: Lærebok for universiteter / Red. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008.S. 211.

1 Personalledelse: Lærebok for universiteter / Red. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008.S. 211.

1 Egorshin A.P. Personalledelse. - N-Novgorod: NIMB, 2007.S. 284.

2 Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonale. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, IV Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonal. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.

1 Glazunova N.I. Offentlig administrasjonssystem: Lærebok for universiteter. M.: UNITI-DANA, 2012.S. 217.

1 Statlig personalpolitikk: konseptuelle grunnlag, prioriteringer, teknologier og implementering. // Under den generelle utg. prof. S.V. Pirogov. Moskva, RAGS Publishing House, 2007.

1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Bedriftens økonomi // Redigert av Gorfinkil V.Ya. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. Side 167

1 Lytov B. Rekruttering: innovative teknologier // Personal Service. - 2008. - nr. 3. - s.48-50.

1 Bestilling av JSC Russian Railways datert 05.09.2013 N 1908r "Etter godkjenning av programmet for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra russiske jernbaner i perioden fram til 2030 ”.

1 Vasin L.I. Personalpolitikk fra JSC "Russian Railways" // Tidsskrift "Economy of Railways" ... 2011. - nr. 5. - s.34.

1 Bestilling av JSC Russian Railways datert 05.09.2013 N 1908r " Etter godkjenning av programmet for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra russiske jernbaner i perioden fram til 2030 ”.

1 Forskrifter om bonussystemet for ansatte for filialene til Open Joint Stock Company Russian Railways.

2 Ilyin I.P. Motivasjon og motiver: Lærebok. godtgjørelse. SPb.: Peter, 2006.S. 148.

GODKJENT AV

etter ordre fra JSC "Russian Railways"

fra 10.05.2006 nr. 933r

"RUSSISKE JERNBANER"

FUNKSJONELL STRATEGI

UTVIKLING AV MENNESKELIGE RESSURSER

OJSC "RUSSIAN RAILWAYS"

Moskva -2006

POTENSIAL AV JSC "Russian Railways"………………………………………………… 3

1.1. Rollen og stedet for strategien for utvikling av menneskelige ressurser i

system strategisk ledelse JSC "Russian Railways"……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Problemer og forhold som kompliserer utviklingen av menneskelige ressurser

ciala……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Miljøfaktorer ………………………………………… ... 12

1.3.2. Faktorer for det interne bedriftsmiljøet …………………………… 12

1.3.3. Problemområder og mulige risikoer ………………………… 13

1.4. Strategiske behov for utvikling av menneskelige ressurser..17

II... MEKANISMEN FOR IMPLEMENTERING AV STRATEGISKE OPPGAVER FOR UTVIKLING AV MENNESKELIGE RESSURSER…………………………………………….. 19

2.1. Måltilstand for utvikling av menneskelige ressurser innen 2010... 19

2.2. Systemet med strategiske oppgaver og funksjoner for personalutvikling

potensialet til russiske jernbaner…………………………………………….. 24

2.2.1. Strategiske oppgaver for utvikling av menneskelige ressurser ... ... ... 24

2.2.2. Systemmodell for bedriftsoppgaver og utviklingsfunksjoner

menneskelige ressurser …………………………………………… ... 30

2.3. Prognose for resultatene av implementeringen av strategiske mål…….…… 38

2.4. Mål og begrensninger i utviklingsprosessen

Strategi………………………………………………………………... 38

2.5. System for implementering av strategi ...…………………………………... 39

III. PLAN FOR AKTIVITETER FOR OVERGANG TIL MÅLRETTET

STATUS PERSONALE POTENSIAL………………………… 40

Applikasjoner:

1. Implementering av funksjonelle treningsstrategier ... 50

2. De viktigste prognoseindikatorene for gjennomføringen av de strategiske oppgavene for utvikling av menneskelige ressurser ……………………………………………………………… .. 52

3. Referanser for gjennomføring av den funksjonelle strategien for utvikling av menneskelige ressurser ………………………………………………………………. 55

I. STATUS- OG UTVIKLINGSBEHOV AV MENNESKELIGE RESSURSER

POTENSIAL AV JSC "Russian Railways"

1.1. Strategiens rolle og plassering for utvikling av menneskelige ressurser i det strategiske styringssystemet til russiske jernbaner

Denne funksjonelle strategien for russiske jernbaner (heretter kalt strategien) er utviklet for å detaljere og utvide bestemmelsene i det strategiske utviklingsprogrammet for russiske jernbaner frem til 2010 innen personaladministrasjon og forbedring av kvaliteten på menneskelige ressurser, samt deres sosiale støtte.

Målene med å utvikle strategien er underbygging av prinsippene og retningen for å oppnå måltilstanden for menneskelige ressurser og systemet for sosial støtte for selskapets ansatte i perioden frem til 2010, og bestemmer hvilke funksjoner og mekanismer som personalledelsen til JSC Russian Railways skal utføres på.

Målet med å implementere strategiener å møte behovene til bedriften "Russian Railways" for kvalifisert personell og effektiv utvikling av menneskelige ressurser på mellomlang sikt.

Utviklingen av menneskelige ressurser i selskapet som en vertikalt integrert bedrift innebærer en kontinuerlig kontrollert prosess med å jobbe med mennesker, der forproduksjon, produksjon og etterproduksjon stadier er alltid til stede. Denne tilnærmingen er helt i samsvar med de moderne begrepene menneskelig ressursforvaltning fra mange ledende russiske og utenlandske selskaper.

Menneskelige ressurser til JSC "Russian Railways" sett fra dannelsen av selskapets personalpotensiale og som et objekt eierstyring og selskapsledelse inkludere:

- hele settet med ansattebestående av arbeidsforhold med selskapet på en permanent eller midlertidig (presserende) basis ( personale);

Personer som utfører arbeid for russiske jernbaner på grunnlag av individuelle sivilrettslige kontrakter;

- deltakere på arbeidsmarkedet og studenter ved utdanningsinstitusjoner høyere og videregående yrkesfaglig utdanning innen russiske jernbaners interesser.

Personale betraktes som en direkte deltaker produksjonsprosessbevisst påvirker den økonomiske effektiviteten til selskapet, dets viktigste ryggradsressurs.

Potensielle arbeidere (studenter, deltakere på arbeidsmarkedet) - tilhører pre-produksjonsstadiet, en reserve for å tilfredsstille de økonomisk forsvarlige behovene til russiske jernbaner for kvalifisert arbeidskraft.

Erfaring fra pensjonister, veteraner (etterproduksjonsstadiet) kreves for å utdanne et ungt skift, for å opprettholde kontinuiteten i tradisjonene. Samtidig forblir denne kategorien mennesker den nærmeste reserven i tilfelle ekstreme personalsituasjoner i produksjonen.

Profesjonelle, ansvarlige og motiverte ansatte er den mest verdifulle kapitalen i et aksjeselskap, det grunnleggende prinsippet om effektivt bedriftsarbeid.

Arbeid og kreativt potensial nåværende, fremtidige og tidligere ansatte bestemmer - sammen med materielle, økonomiske, teknologiske, informasjonsmessige og andre ressurser - suksessen med de kumulative langsiktige aktivitetene til russiske jernbaner. Samtidig er økonomisk effektivitet, produktiv og lønnsom arbeidskraft en kilde til materiell og sosial velvære for personell. Å forstå dette forholdet er utviklet for å fremme interessen for å nå de lovbestemte og strategiske målene for aksjeselskapet.

Målene for en funksjonell talentutviklingsstrategi skal fremme løse langsiktige, påfølgende bedriftsoppgaver:

og) garantert levering av profesjonelt personell på alle områder av selskapets aktiviteter;

b) øke effektiviteten ved bruk av personell, vekst på grunnlag av arbeidskraftens produktivitet, inkludert ved å optimalisere personalets struktur og antall ansatte;

i) motivasjon for effektivt arbeid for de ansatte;

d) styrke prestisje for å jobbe ved Russian Railways;

d) skape et pålitelig opplæringssystem for ansatte i alle større yrker;

e) trene en reserve av ledere;

f) dannelse av et effektivt system for sosiale garantier for de ansatte i selskapet;

s) konsekvent utvikling av arbeid med ungdom som selskapets viktigste reproduksjonsressurs.

Strategisk natur for å håndtere samlede menneskelige ressurser manifesterer seg i to kvalitative dimensjoner - midlertidig (langsiktige oppgaver som skal løses og planlegging av ressurseffektivitet) og systematisk (forbindelse med løsning av andre strategiske oppgaver).

Stedet og rollen til denne strategien i det strategiske styringssystemet for russiske jernbaner bestemmes av viktige forhold til andre funksjonelle strategier (skjema 1).

SAMKOBLINGSSYSTEM

"Strategier for utvikling av menneskelige ressurser ved russiske jernbaner"

med andre funksjonelle strategier

1.2. Grunnleggende estimater av det nåværende øyeblikket

Effektiv dannelse og utvikling av russisk jernbanebedrift er umulig uten en kvalitativ forbedring av strategien innen personaladministrasjon.

Klokka 1.01. I 2006 utgjorde antall ansatte i strukturelle underavdelinger for hovedtjenestene til jernbane 1007,6 tusen mennesker (i 2003 - 1034,2 tusen mennesker, i 2004 - 1037,7 tusen mennesker), hvorav: 6 6 000 sjefer for strukturelle divisjoner i russiske jernbanegrener, 40,5 tusen mellomledere, 26,6 tusen formenn.

OJSC Russiskjernveier " personalepotensiellJSC Russiske jernbaner 5. ...

STRATEGI FOR UTVIKLINGEN AV MENNESKELIGE RESSURSER FOR JSC "RZD" FOR TIDEN TIL 2015 (datert 6. august 2012 N 1598 r)

Formål: n øke effektiviteten til personalaktiviteter basert på deres engasjement i å løse bedriftens problemer. n Implementering av strategien som hovedmekanisme for implementering av bedriftens KP bidrar til å dekke behovet for kvalifisert personell og effektiv utvikling av menneskelige ressurser på mellomlang sikt.

målindikatorer innen personaladministrasjon i 2015: n n n en økning i forhold til 2009 PT med 30% (under det konservative utviklingsscenariet), med 40% under det optimistiske utviklingsscenariet; bemanningsnivå - ikke mindre enn 98%; personalomsetning - 810%;

Funksjonelle oppgaver i strategien: 1) tilveiebringelse av kvalifisert personell; 2) involvering av personell i effektiv implementering av bedriftsmål og forbedring av motivasjonssystemet; 3) kontinuerlig utvikling av personell basert på en kompetansebasert tilnærming og overgangen til en selvlærende organisasjon; 4) livsstøtte til personell i ikke-produksjonsmiljø; 5) gjennomføre en effektiv ungdomspolitikk; 6) forbedring av samfunnsansvar og sosialt partnerskap; 7) utvikling av et personalstyringssystem i russiske jernbanebedrift.

1) levering av kvalifisert personell: 1) identifisering av fremtidige behov hos personell; 2) forbedre yrkesrettet veiledningsarbeid, øke prestisje av arbeid i den russiske jernbanen som holder og tiltrekker seg personell; 3) systemisk interaksjon med universitetskomplekser innen jernbanetransport; 4) utvikling av faglige standarder, krav til kandidater for å inneha stillinger, samt modeller for profesjonell kompetanse, jobbprofiler.

1) levering av kvalifisert personell: 5) modernisering og forening av teknologier for valg og rekruttering av personell; 6) forbedring av tilpasningssystemet for nyansatte; 7) optimalisering av antall ansatte i forbindelse med introduksjonen, endringer i arbeidsteknologi; 8) ytterligere effektivisering av arbeidet med personalreserven.

2. Involvering av personell i effektiv implementering av bedriftsoppgaver og forbedring av motivasjonssystemet: n n n ved tydelig å sette individuelle utviklingsmål, informere om kriteriene for å vurdere produksjon og personlige prestasjoner, insentivtiltak relatert til arbeidsytelse. Implementering og implementering av bedriftsverdier for personell (ledelse, kvalitet og sikkerhet, selskap og ansvar, kundefokus, kompetanse, kreativitet og innovasjon)

3. Kontinuerlig utvikling av personell basert på en kompetansebasert tilnærming og overgang til en selvlærende organisasjon; 1) overgang til et system med kontinuerlig individualisert læring; 2) bringe systemet profesjonell utvikling i samsvar med internasjonale kvalitetsstandarder; 3) utvikling av bedriftsutdanningssystemet og økt effektivitet i samspillet med leverandører utdanningstjenester; 4) stimulering av personellutvikling; 5) innføring av et system for å vurdere effektiviteten av opplæringen; 6) opprettelse av et kunnskapshåndteringssystem; 7) arbeidsforbedring treningssentre og tekniske skoler, med tanke på optimalisering av ledelsessystemet og den videre utviklingen av den russiske jernbanen

Vurdering av effektiviteten av opplæringen på grunn av: 1) innføring av systemer for å vurdere kvaliteten på opplæringsprosessen basert på teknologier for å lage vurderingsestimater opplæringskurs; 2) utvikling og implementering av vurdering av effektiviteten av opplæringen, vurdering av kunnskapsnivået til studentene ved begynnelsen av utdanningsprosessen og etter den, vurdering av endringer i kompetanse fra lederne; 3) implementering av kvalitetsstyringssystemer i opplæringsprosesser i underordnede institusjoner; 4) utvikling av en metodikk og implementering av et system for evaluering av effektiviteten av investeringer i utvikling og opplæring av personell.

4. Livsstøtte for personell i ikke-produksjonsmiljø: 1) forbedring av omfattende og målrettet sosial støtte; 2) utvikling av sosialt betydningsfulle anlegg og forbedring av tjenesteleveringssystemet på disse anleggene; 3) utvikling av boligpolitikk; 4) utvikling av det ikke-statlige pensjonssystemet; 5) utføre kultur- og utdanningsarbeid, massesport og fysisk kultur og helseforbedringsarbeid; 6) utvikling av interaksjon med fagforeninger basert på prinsippene for sosialt partnerskap.

4. Livsstøtte for personell i ikke-produksjonsmiljø: n endringer i strukturen og innholdet i den sosiale pakken, innføringen av moderne kompensasjoner vedtatt i ledende selskaper som opptrer som konkurrenter på arbeidsmarkedet; n endringer i prinsippene for den sosiale pakkeformasjonen: innføring av muligheten for den ansatte å velge de sosiale kompensasjonene han trenger innen den fastsatte grensen for midler, utvikling av paritetsdeltakelse for Russian Railways og den ansatte i målrettet bedriftsstøtte, innføring av muligheten for regional regulering av den sosiale pakken; n implementering av multifunksjonell e-kort (IEC) - et enkelt enhetlig verktøy designet for å lagre data fra IEC-innehaveren, inkludert listen og volumene av tilgjengelige og brukte tjenester og tjenester, inkludert sosiale; n regelmessig overvåking av ansattes sosiale holdninger, trivsel og sosial støtte tiltak basert på en enhetlig metode for en årlig sosiologisk undersøkelse.

5. Gjennomføre en effektiv ungdomspolitikk: 1) utvikling av fremtidige arbeidstakere før produksjon; 2) identifisering av talentfulle ungdommer og skaper betingelser for utvikling; 3) læringsferdigheter og teknologi moderne ledelse med fokus på innovasjon og ledelse; 4) å skape nye muligheter for utvikling og karrierevekst innen den russiske jernbanen; 5) stimulere aktiv deltakelse av unge mennesker i utvikling og implementering av ny teknologi i russiske jernbanebedrift; 6) formidling og dyrking av bedriftsverdier og verdier for kontinuerlig egenutvikling i ungdomsmiljøet; 7) forbedre mekanismene i bedriftens ungdomspolitikk ved å organisere programmer og prosjekter rettet mot ulike målgrupper for ungdommer; 8) utvikling av faglige og bedriftskompetanse hos unge arbeidere.

1) utvikling, eller valg fra eksisterende metodikk for valg av unge lovende ansatte med høyt ledelsespotensial; 2) implementering av ungdomsprogrammer for bedrifter som er rettet mot å identifisere nytenkende, kreative og lederegenskaper hos unge lovende ansatte ("Corporate Club" Team 2030 "," New Link "," Young Scientist ", ungdomssamlinger osv.); 3) implementering spesielle programmer for utvikling og opplæring av lovende unge arbeidere ved Corporate University of JSC "Russian Railways" og dets filialer; 4) bruk av objektive metoder for å vurdere det innovative potensialet i ungdomsforslag til forbedringer i Russian Railways som holder bruk av "4 i" informasjonssystemet;

1) implementering av koden for samfunnsansvar, sektoravtalen til arbeidsgivere om jernbanetransportorganisasjoner; 2) gjennomføre en revisjon av det sosiale støttesystemet og dannelsen av en samfunnsrapport i samsvar med internasjonale standarder innen ikke-finansiell rapportering, basert på prinsippene i FNs Global Compact og Social Charter russisk virksomhet; 3) å sikre fremme av bærekraftig utvikling; 4) samhandling med interesserte parter; 5) utvikling av former for involvering av ansatte i diskusjonen om bedriftsaktiviteter; 6) miljøprestasjoner.

7. Utvikling av bedriftens personalstyringssystem: Målet er utvikling av bedriftens PM-system for å sikre oppfyllelsen av hovedmålet og funksjonelle oppgaver i strategien basert på prosesstilnærmingen.

.

1. Investeringer i utvikling av høyt profesjonelle spesialister innen HR-teknologi bidrar til dannelsen av konkurransedyktige team og opprettholder høy arbeidsmotivasjon.

2. behovet for å trene ledere i evnen til å administrere mennesker, siden personalledelse inkluderer og kobler sammen alle forretningsprosessene til Russian Railways, og personaladministrasjon utføres av alle selskapsledere som har underordnede.

3. behovet for en enhetlig personalpolitikk: n 1) opprettelse av et bedriftsundersystem for kontinuerlig utvikling og opplæring av ledere og spesialister innen PM basert på spesialiserte modulopplæring og selvstudieprogrammer for ny teknologi for å øke det profesjonelle potensialet til PM-tjenester; 2) optimal fordeling av funksjoner knyttet til personalledelse, sosialt arbeid, bedriftskommunikasjon innen personell, motivasjon og godtgjørelse i den russiske jernbanen mellom selskapssenteret, regionale sentre for eierstyring og filialer; 3) utvikling av et system for vurdering av aktivitetene og ytelsen til på omfanget av den russiske jernbanen som holder i henhold til kriteriene som er rettet mot å implementere denne strategien; 4) utarbeidelse av en effektiv og pålitelig KR for å fylle stillinger til ledelsespersonell i den russiske jernbanen med hovedvekt på ledelse av mennesker, inkludert innen PM; 5) innføring av en prosesstilnærming til implementering av målene i denne strategien for kontinuerlig forbedring på alle PM-nivåer; 6) utvikling regelverk OPP; 7) forbedring av EC ASUTR og andre informasjonssystemer for UP, med tanke på transformasjonen av JSC "Russian Railways" til bedriften "Russian Railways" og andre organisasjonsendringer; 8) utvikling av informasjonslagring av personaldata og analytiske systemer for å ta effektive ledelsesbeslutninger.