Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Kapittel 3. Måter å forbedre effektiviteten i eierstyring og selskapsledelse på Wimm-Bill-Dann JSC

3.1. Tiltak for å forbedre eierstyring og selskapsledelse

3.2 Effektiviteten av de foreslåtte tiltakene

Konklusjon

Liste over kilder

applikasjoner

Introduksjon

Historien om eierstyring og selskapsledelse går tilbake i 200 år, selv om selskapsformen for å gjøre forretninger for Russland er et relativt nytt fenomen. I denne forbindelse får spørsmålene om å danne et rasjonelt eierstyringssystem, prinsippene og faktorene for dets konstruksjon, den økonomiske muligheten for å innføre standarder for eierstyring og selskapsledelse, særlig relevans.

I Russland begynner prosessen med å danne sin egen nasjonale modell for eierstyring og selskapsledelse, derfor vil problemet med å orientere den russiske økonomien til en eller annen allerede eksisterende modell, problemene med å innføre eierstyring og utsiktene for utviklingen bli vurdert i dette essayet.

Eierstyring og selskapsledelse i flertall russiske selskaper er etter alt å dømme lav sammenlignet med utviklede land. I løpet av de siste 7-10 årene har det imidlertid blitt gjort imponerende fremskritt på dette området. For tiden har en rekke russiske selskaper nådd det internasjonale nivået for eierstyring og selskapsledelse. Hvert år øker rollen som eierstyring og selskapsledelse for å forbedre effektiviteten til store og mellomstore bedrifter, og for å forbedre forretnings- og investeringsklimaet i Russland.

Nylig har kravene til russiske selskaper fra reguleringsorganer og institusjonelle investorer økt betydelig, og konkurransen fra transnasjonale selskaper har blitt sterkere. Derfor blir et effektivt selskapsledelsessystem i dag den samme konkurransefortrinn for russiske selskaper som materielle eller økonomiske ressurser. I følge en studie fra Center for Economic and Financial Research and Development (CEFIR), bestilt og med deltakelse fra Association of Independent Directors i International Finance Corporation, anerkjenner i dag 85% av 440 russiske selskaper som ble undersøkt behovet for å implementere avansert eierstyring og selskapsledelse.

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere de teoretiske tilnærmingene som har utviklet seg i analysen av selskapsstyringsfaktorer, å studere innovasjoner innen eierstyring og selskapsledelse i Russland og å utvikle anvendte anbefalinger innen selskapsrett. Den første delen av studien gir en teoretisk oversikt over faktorene som påvirker dannelsen av den russiske versjonen av eierstyring og selskapsledelse. Den andre delen undersøker generelle trender i utviklingen av eierstyring og selskapsledelse i den post-sosialistiske økonomien (virkningen av privatisering, rollen som forankret ledelse osv.), Samt siste trender utvikling av bedriftssektoren i Russland, inkludert i sammenheng med særegenheter ved den nasjonale modellen. I løpet av privatiseringen oppsto titusenvis av økonomiske enheter basert på bedriftens eierskap i den russiske økonomien.

Eierstyring og selskapsledelse for Russland var en grunnleggende innovasjon. Gjennom årene med reformer har mange stadier av utviklingen av eierstyring og selskapsledelse raskt blinket, og det har blitt oppnådd industrialiserte land tiår, noe som ikke bare kunne forårsake en betydelig reduksjon i effektiviteten og kvaliteten innen bedriftsbygging. Den radikale transformasjonen av eiendom var ikke ledsaget av opprettelsen av egnede mekanismer for eierstyring og selskapsledelse, førte ikke til dannelsen av effektive eiere, og markedet for profesjonelle innleide ledere utviklet seg heller ikke. Klan-konserngrupper fungerer som reelle eiere (institusjoner som konsentrerer seg mest om eiendomsretten i sine hender, først og fremst avhending og bevilgning). Ufullkommenheten i det institusjonelle miljøet til store virksomheter bremser utviklingen av den russiske modellen for selskapsstyring betydelig til mer siviliserte former. Det overveldende flertallet av åpne aksjeselskaper i praksis fortsetter å forbli "lukkede" virksomheter, dette avslører et sentralt problem - inkonsekvensen av virksomhetens natur med den organisatoriske og juridiske formen, noe som fører til overvekt av ikke-markedsformer for disponering av bedriftsinntekter, begrenser muligheten for å regulere selskapsledelse ved bruk av konkurransedyktige markedsmekanismer, serverer et hinder for overgangen til den russiske økonomien til en strategi for langsiktig vekst. Derfor synes problemet med å transformere store innenlandske virksomheter til virkelig bedriftsstrukturer å være spesielt presserende. Den nåværende situasjonen krever en vitenskapelig grunnlagt tilnærming til å bygge en nasjonal modell for eierstyring og selskapsledelse, på den ene siden, og som gjenspeiler globale trender for å forbedre bedriftspraksis, på den annen side tilstrekkelig til spesifikke russiske forhold. Spesielt viktig er spørsmålene om å beskytte aksjonærenes rettigheter, bygge effektive mekanismer for bedriftskontroll; det er fra denne posisjonen studien undersøker problemet med å forbedre russisk selskapspraksis.

Det ser ut til at dannelsen av en sivilisert modell for eierstyring og selskapsledelse vil forbedre investeringene og forretningsklimaet i landet, vil bidra til Russlands integrering i verdensøkonomiske rom. Bedrifter er den viktigste institusjonen i den moderne økonomien. I utviklede land er selskapet en integrert attributt for regjeringssystemet.

Bedriftsformen for å organisere gründeraktivitet er utbredt i økonomisk utviklede land, den er en integrert del av deres økonomi. Derfor ser det ut til å være et spørsmål av største betydning å ha et effektivt eierstyringssystem.

For at selskapene skal fungere godt, kreves det flere forutsetninger: utvikling av økonomien, entreprenørskap mestret av befolkningen, ulike former for eierskap (beskyttet av staten og respektert av befolkningen), profesjonelle ledere, etc. Og inntil minimumsvilkårene for virksomheters virksomhet er opprettet på nasjonal skala, er det vanskelig å snakke om effektiv konsernledelse.

Kapittel 1. Essens og modeller for eierstyring og selskapsledelse

1.1 Essensen av eierstyring og selskapsledelse

I den moderne russiske økonomien er eierstyring og selskapsledelse en av de viktigste faktorene som ikke bare bestemmer nivået på landets økonomiske utvikling, men også det sosiale og investeringsklimaet.

Hva er eierstyring og selskapsledelse? Dette problemet er ganske komplisert, relativt nytt og fortsetter å utvikle seg. Det er mange definisjoner av dette konseptet.

Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD) gir følgende ordlyd: “Eierstyring og selskapsledelse refererer til det interne middel for å sikre virksomheten til selskaper og kontroll over dem ... Eierstyring og selskapsledelse definerer også mekanismene som målene for selskapet er formulert med, måtene å oppnå dem og kontroll over det aktiviteter ". I bred forstand blir selskapsledelse sett på som en prosess for å utøve makt av økonomiske enheter, beslutningsprosesser innenfor rammen av eiendomsforhold på grunnlag av eksisterende produksjon, menneskelig og sosial kapital bestemmes av arten av målene til foretaket og dets ledelse, typer kontroll, interesser og eiendom;

Eierstyring og selskapsledelse blir også vurdert som en organisasjonsmodell, som på den ene siden er utformet for å regulere forholdet mellom ledere av selskaper og deres eiere (aksjonærer), på den andre siden for å koordinere målene til ulike interessenter, og derved sikre effektiv virksomhet for selskaper;

Systemet der ledelse og kontroll over virksomheten til gründerorganisasjoner utføres. Bedriftsstyringsstrukturen definerer rettighetene og pliktene til individene som utgjør selskapet, slik som styremedlemmer, ledere, aksjonærer og andre interessenter, og angir regler og prosedyrer for å ta avgjørelser om bedriftssaker. Eierstyring og selskapsledelse gir også en struktur som baserer seg på målene og målene for selskapets aktiviteter, måter og midler for å oppnå dem blir bestemt og overvåket;

Systemet eller prosessen der virksomheten til selskaper som er ansvarlige overfor aksjonærene styres og kontrolleres.

Eierstyring og selskapsledelse i snev forstand er et system med regler og insentiver som får selskapsledere til å handle i aksjonærenes interesse.

I bred forstand er eierstyring og selskapsledelse et system med organisatoriske, økonomiske, juridiske og ledelsesmessige forhold mellom enheter økonomiske forholdhvis interesse er knyttet til virksomheten i selskapet. I sin tur forstås temaene for eierstyring og selskapsledelse som: ledere, aksjonærer og andre interessenter (kreditorer, selskapets ansatte, selskapspartnere, lokale myndigheter).

Alle deltakere i bedriftsrelasjoner har felles mål, inkludert:

1. Etablere et levedyktig, lønnsomt selskap som tilbyr varer og jobber av høy kvalitet, samt høy prestisje og et upåklagelig rykte;

2. en økning i verdien av materielle og immaterielle eiendeler i selskapet, en økning i børsnoteringene og å sikre utbytte;

3. få tilgang til ekstern finansiering (kapitalmarkeder);

4.Få tilgang til arbeidsressurser (kadre av ledere og andre ansatte);

5. økning i arbeidsplasser og generell økonomisk vekst.

Samtidig har hver deltaker i bedriftsrelasjoner sine egne interesser, og forskjellen mellom dem kan føre til utvikling av bedriftskonflikter. I sin tur hjelper god eierstyring og selskapsledelse med å forhindre konflikter og, hvis de oppstår, løse dem gjennom prosessene og strukturene som tilbys. Slike prosesser og strukturer er dannelsen og funksjonen til forskjellige styrende organer, regulerer forholdet mellom dem, sikre likebehandling av alle parter, avsløre riktig informasjon, opprettholde regnskapsføring og finansiell rapportering i samsvar med riktige standarder, etc.

Hvordan skiller interessene til fagpersoner styring seg fra hverandre?

Ledere mottar hoveddelen av godtgjørelsen, vanligvis i form av garantert lønn, mens andre former for godtgjørelse er betydelig mindre viktig. De er først og fremst interessert i styrken til sin posisjon, stabiliteten i selskapet og å redusere risikoen for eksponering for uforutsette omstendigheter (for eksempel å finansiere selskapets aktiviteter først og fremst på bekostning av beholdt inntjening, og ikke ekstern gjeld).

I prosessen med å formulere og implementere utviklingsstrategier, har selskaper en tendens til å streve for å etablere en sterk langsiktig balanse mellom risiko og belønning. Ledere er avhengige av aksjonærer representert av styret og er interessert i å fornye sine kontrakter med selskapet. De samhandler også direkte med et stort antall grupper med interesse for selskapets aktiviteter (selskapspersonell, långivere, kunder, leverandører, regionale og lokale myndigheter osv.) Og blir tvunget til å ta hensyn til, i en eller annen grad, deres interesser. Ledere er påvirket av en rekke faktorer som ikke er relatert til målene om å forbedre effektiviteten og verdien til selskapet eller til og med motsette dem (ønsket om å øke størrelsen på selskapet, utvide veldedighetsaktivitetene som et middel for å øke personlig status, bedriftens prestisje, etc.).

Aksjonærer kan i sin tur bare motta inntekt fra selskapets aktiviteter i form av utbytte (den delen av selskapets fortjeneste som gjenstår etter at selskapet betaler forpliktelsene), samt gjennom salg av aksjer i tilfelle et høyt nivå på tilbudene. Følgelig er de interessert i høy fortjeneste i selskapet og en høy aksjekurs. Samtidig bærer aksjonærene den høyeste risikoen: ikke å motta inntekt hvis selskapets aktiviteter av en eller annen grunn ikke gir fortjeneste; i tilfelle konkurs, mottar selskaper kompensasjon først etter at alle andre gruppers krav er oppfylt. Aksjonærer har en tendens til å støtte beslutninger som fører til høy avkastning for selskapet, men som også innebærer høy risiko. Som regel diversifiserer de investeringene sine mellom flere selskaper, derfor er investeringer i ett bestemt selskap ikke den eneste (eller til og med den viktigste) inntektskilden, og de har også muligheten til å påvirke selskapets ledelse på bare to måter:

1. når det holdes aksjonærmøter, gjennom valg av en eller annen sammensetning av styret og godkjenning eller avvisning av virksomheten til selskapets ledelse;

2. ved å selge aksjene sine, og dermed påvirke aksjekursen, samt skape muligheten for overtakelse av selskapet av aksjonærer som er uvennlige til den nåværende ledelsen. Aksjonærer samhandler ikke direkte med selskapets ledelse og andre interessegrupper.

Det er en annen gruppe deltakere i bedriftsrelasjoner, kalt andre interessegrupper ("interessenter"), inkludert:

1. Långivere:

De mottar fortjeneste, hvis nivå er fast i kontrakten mellom dem og selskapet. Følgelig er vi først og fremst interessert i selskapets stabilitet og garantier for avkastning av de presenterte midlene. Er ikke tilbøyelig til å støtte løsninger som gir høy fortjeneste, men er forbundet med høy risiko;

Diversifiser sine investeringer blant et stort antall selskaper.

2. Selskapets ansatte:

Først og fremst er de interessert i selskapets bærekraft og bevaring av jobbene deres, som er deres viktigste inntektskilde;

De samhandler direkte med ledelsen, er avhengige av den og har som regel svært begrensede muligheter til å påvirke den.

3. Partnere i selskapet (faste kjøpere av produktene, leverandørene osv.):

Interessert i bærekraften til selskapet, dets solvens og videreføring av aktiviteter i et bestemt forretningsområde;

Samhandle direkte med ledelsen.

4. Lokale myndigheter:

Først og fremst er vi interessert i selskapets stabilitet, dets evne til å betale skatt, skape arbeidsplasser og implementere sosiale programmer;

Samhandle direkte med ledelsen;

De har evnen til å påvirke selskapets aktiviteter hovedsakelig gjennom lokale skatter.

Som du kan se, samhandler deltakere i bedriftsrelasjoner med hverandre på forskjellige måter, og området for avvik mellom deres interesser er veldig viktig. Et riktig bygget system for eierstyring og selskapsledelse bør nøyaktig minimere den mulige negative effekten av disse forskjellene på selskapets forretningsprosess. Systemet for eierstyring og selskapsledelse formulerer og koordinerer interessene til aksjonærene, formaliserer dem i form av selskapets strategiske mål og styrer prosessen med å nå disse målene av konsernledelsen.

Grunnlaget for selskapsstyringssystemet er prosessen med å bygge og effektivt utøve intern kontroll over virksomheten til selskapets ledere på vegne av eierne (investorer), siden det var takket være midlene som ble gitt av sistnevnte at selskapet var i stand til å starte sine aktiviteter og opprettet et felt for aktiviteter fra andre interessegrupper.

Det foregående fører til konklusjonen at eierstyring og selskapsledelse har to aspekter: eksternt og internt. Det eksterne aspektet fokuserer på selskapets forhold til det sosioøkonomiske miljøet: myndigheter, regulatorer, långivere, verdipapirmarkedsaktører, lokalsamfunn og andre interessenter. Det interne aspektet fokuserer på forholdet i selskapet: mellom aksjonærer, medlemmer av tilsynsmyndigheter, utøvende og revisjonsorganer.

Bedriftsstyringssystemet er opprettet for å løse tre hovedoppgaver som selskapet står overfor: å sikre dets maksimal effektivitet; tiltrekke investeringer; oppfyllelse av juridiske og sosiale forpliktelser.

Systemet med forsvarlig eierstyring og selskapsledelse er først og fremst nødvendig for åpne aksjeselskaper med et stort antall aksjonærer som driver virksomhet i bransjer med høy vekstrate og som er interessert i å mobilisere eksterne finansielle ressurser i kapitalmarkedet. Imidlertid er det ubestridelig for OJSCs med et lite antall aksjonærer, CJSCs og LLCs, samt for selskaper som opererer i bransjer med middels og lav vekstrate. Innføringen av et slikt system lar deg optimalisere interne forretningsprosesser og forhindre konflikter ved å organisere forholdet til selskaper med eiere, kreditorer, potensielle investorer, leverandører, forbrukere, ansatte, representanter for offentlige etater og offentlige organisasjoner.

I tillegg møter mange selskaper før eller siden begrensede interne økonomiske ressurser og manglende evne til å bygge opp gjeldsbelastningen i lang tid. Derfor er det bedre å begynne å implementere prinsippene om effektiv eierstyring og selskapsledelse på forhånd: Dette vil sikre selskapets fremtidige konkurransefortrinn og derved gi det muligheten til å komme foran rivaler.

Effektiv eierstyring og selskapsledelse gir aksjeselskaper følgende fordeler:

For det første letter det tilgangen til kapitalmarkedet. Praksisen med eierstyring og selskapsledelse er en av de viktigste faktorene som avgjør selskapers mulighet til å komme inn på innenlandske og utenlandske kapitalmarkeder. Implementeringen av prinsippene for god eierstyring og selskapsledelse gir det nødvendige beskyttelsesnivået for investorenes rettigheter, derfor oppfatter de velstyrte selskaper som vennlige og i stand til å gi et akseptabelt nivå på avkastning.

For det andre, nedgangen i kapitalkostnadene. Aksjeselskaper som følger høye standarder for eierstyring og selskapsledelse kan redusere kostnadene for eksterne økonomiske ressurser som brukes av dem i sin virksomhet, og dermed redusere kapitalkostnadene generelt. Kapitalkostnaden avhenger av risikonivået som tildeles selskapet av investorer: jo høyere risiko, jo høyere kapitalkostnader. En av risikotypene er risikoen for brudd på investorenes rettigheter. Når investorrettigheter er godt beskyttet, reduseres kostnadene for egenkapital og gjeld. Det skal bemerkes at det nylig har vært en klar tendens blant investeringsinstrumenter (dvs. långivere) til å inkludere eierstyring og selskapsledelse i listen over nøkkelkriterier som brukes i investeringsbeslutninger. Derfor kan innføringen av effektiv eierstyring og selskapsledelse redusere renten på lån og lån.

Eierstyring og selskapsledelse spiller en spesiell rolle i fremvoksende markedsøkonomier, som ennå ikke har etablert det samme robuste aksjonærbeskyttelsessystemet som i avanserte markedsøkonomier. Risikonivået og kapitalkostnadene avhenger ikke bare av tilstanden til landets økonomi som helhet, men også av kvaliteten på eierstyring og selskapsledelse i et bestemt selskap. Aksjeselskaper som har klart å oppnå til og med små forbedringer i eierstyring og selskapsledelse, kan motta svært betydelige fordeler i investorenes øyne sammenlignet med andre aksjeselskaper som opererer i samme bransjer.

For det tredje fremme effektivitetsgevinster. Som et resultat av å forbedre kvaliteten på eierstyring og selskapsledelse, forbedres systemet for ansvarlighet, og minimerer dermed risikoen for bedrageri fra selskapets tjenestemenn og foretar transaksjoner i deres egen interesse. I tillegg forbedres kontrollen over ledernes arbeid, og koblingen mellom systemet for godtgjørelse til ledere og resultatene av selskapets aktiviteter styrkes, gunstige forhold skapes for å planlegge ledelsenes rekkefølge og bærekraftig langsiktig utvikling av selskapet.

God eierstyring og selskapsledelse er basert på prinsippene om åpenhet, tilgjengelighet, effektivitet, regelmessighet, fullstendighet og pålitelighet av informasjon på alle nivåer. Hvis aksjens gjennomsiktighet øker, får investorer en mulighet til å trenge gjennom essensen av forretningsdriften og bestemme seg for videre samarbeid.

Overholdelse av selskapsstyringsstandarder bidrar således til å forbedre beslutningsprosessen som kan ha en betydelig innvirkning på effektiviteten av økonomi og økonomi Økonomisk aktivitet samfunnet på alle nivåer. God eierstyring og selskapsledelse strømlinjeformer alle forretningsprosesser i selskapet, noe som bidrar til vekst i omsetning og fortjeneste, samtidig som volumet av nødvendige kapitalinvesteringer reduseres.

Ledelsesmetoder bør ta hensyn til detaljene i ledelsesfaget og kan deles inn i:

· Administrativt;

· Økonomisk;

· Lovgivningsmessig og lovgivningsmessig lovlig;

· Organisatorisk.

Samtidig kan disse ledelsesmetodene deles inn i bruksnivåer av ledelsesfag:

· Bedrift;

· Nivået på forretningsområdene i selskapet;

· Individuelle virksomheter og divisjoner.

Styringsprosessen for alle disse typer bedriftsenheter vil bli bygget innenfor rammen av den generelle ledelsessyklusen, men i samsvar med detaljene til forvaltningsobjekter kan denne syklusen transformeres for å øke effektiviteten av funksjonen til et bestemt bedriftseiendom.

I dag er det ikke noe konsept for eierstyring og selskapsledelse i verdenspraksis. Ovennevnte definisjoner gjør det mulig å redusere eierstyring og selskapsledelse til tre hovedområder: å forvalte et aksjeselskaps eiendom, styre selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter og administrere finansielle strømmer. Derfor er eierstyring og selskapsledelse et system for interaksjon mellom selskapets ledelsesorganer, aksjonærer og interessenter, som gjenspeiler balansen mellom deres interesser og er rettet mot å maksimere overskuddet fra selskapets aktiviteter.

1.2 Modeller for eierstyring og selskapsledelse

De viktigste økonomiske trekkene som påvirket dannelsen av den angloamerikanske modellen er som følger:

Høy grad av spredning aksjekapital... Blant de største amerikanske selskapene har et veldig lite antall aksjonærer store etter amerikanske standarder (som regel eiere på ikke mer enn 2-5%). Hovedeierne av kapitalen i disse selskapene er et stort antall institusjonelle (pensjons-, forsikrings- og investeringsfond) og et enda større antall små (minoritets) private investorer. Vanligvis er midlene til disse investorene fordelt på et stort antall selskaper, og aksjonærene selv er ikke tilknyttet selskapene i noe annet forhold enn eierskapet til aksjer. Spredning av investeringer gjør det mulig for investorer å være forberedt på å akseptere en høy grad av risiko forbundet med virksomheten til selskaper.

· De fleste investorer er fokusert på kortsiktige mål, for å generere inntekter fra valutakursdifferanser.

· Aksjemarkedet er svært likvid på grunn av en slik struktur av aksjekapitalen og særegenheter ved regulering.

· Kapitalstruktur og høy likviditet bidrar til den høye utbredelsen av fiendtlige overtakelser. Aksjemarkedet er ikke bare et aksjemarked, men et marked for selskaper gjennom det, kontroll over de største selskapene overføres.

· På grunn av særegenheter ved lovgivning og forretningstradisjon de siste 60 årene, spiller bankene en mindre rolle som aksjonærer, deres forhold til selskaper går ikke utover forholdet "låntaker-utlåner".

Fordelene med den angloamerikanske modellen er som følger:

· En høy grad av mobilisering av personlige besparelser gjennom aksjemarkedet, den lette og hurtige strømmen mellom selskaper og bransjer.

· Investorer er fokusert på å finne områder som gir et høyt inntektsnivå (gjennom vekst i valutakursdifferanser eller høyt utbytte), deres vilje til å ta økt risiko for dette, noe som stimulerer selskaper til å innovere, søke etter lovende utviklingsområder og opprettholde deres konkurranseevne.

· Enkelhet med "entry" og "exit" for investorer i selskapet.

· Høy informasjonstransparens for selskaper, som følge av de spesifiserte funksjonene.

De viktigste ulempene med den angloamerikanske modellen er:

· Høye kostnader for tiltrukket kapital.

· Orientering av toppledere, tvunget til å ta hensyn til investorenes forventninger, hovedsakelig for kortsiktige mål. De prøver å unngå trinn som kan føre til en nedgang i aksjekursen.

· For store krav til lønnsomheten til investeringsprosjekter.

· Betydelige forvridninger av aksjemarkedens reelle verdi av eiendeler, høy risiko for omvurdering (oftere) eller undervurdering (sjeldnere) av eiendeler.

· Økt godtgjørelsesnivå for toppledelsen.

Et særtrekk ved den angloamerikanske styringsmodellen er det såkalte "unitary" (one-tier) styret, som inkluderer både ledende medlemmer (selskapsledere) og ikke-ledende medlemmer (som ikke er ansatte i selskapet), hvorav noen er "uavhengige" styremedlemmer som ikke har ikke noe forhold til selskapet annet enn styremedlemskap. De siste årene, etter en rekke bedriftsskandaler og konkurser forårsaket av falske handlinger fra ledelsens side og utilstrekkelig tilsyn fra styret, har antallet uavhengige styremedlemmer i selskaper vokst.

Den tyske modellen for eierstyring og selskapsledelse ble dannet i sammenheng med følgende økonomiske egenskaper:

· Høy konsentrasjon av aksjekapital i hendene på mellomstore og store aksjonærer og utbredt praksis for kryssaksjon. Inntil nylig eide institusjonelle og små private investorer en liten mengde aksjer og var passivt involvert i beslutningsprosessen i selskaper.

· Banker, så vel som andre industrielle selskaper som er tilknyttet selskapene de eier aksjer i, ikke bare av eiendomsforhold, men også av forretningsinteresser, har stor vekt i selskapets eierstruktur. Både store og små aksjonærer er "tålmodige aksjonærer" fokusert på langsiktige mål... Inntil veldig nylig har utbytte vært den dominerende formen for å tjene inntekt fra aksjeeierskap.

· Aksjemarkedet hadde inntil nylig mindre likviditet sammenlignet med de amerikanske og britiske aksjemarkedene. For å tiltrekke seg finansiering bruker selskaper mer aktivt bankinstrumenter.

· Strukturen til aksjekapitalen og den lave likviditeten bestemmer den ubetydelige effekten av fiendtlige overtakelser på selskapsstyringssystemet.

De viktigste fordelene med den tyske modellen er:

· Lavere kostnader for å skaffe kapital sammenlignet med USA og Storbritannia.

· Høyt stabilitetsnivå for selskaper.

· Høyere grad av korrelasjon mellom selskapets grunnleggende verdi og verdien av aksjene.

Blant ulempene med den tyske modellen er følgende:

· Mer komplisert, sammenlignet med USA og Storbritannia, "entry" og "exit" av investeringer fra investorer i selskapet.

· Lav grad av informasjonstransport av selskaper.

· Utilstrekkelig oppmerksomhet mot minoritetsaksjonærenes rettigheter.

Kjennetegnet for den tyske modellen for eierstyring og selskapsledelse er "to-lags" styret, en stiv inndeling i et representantskap, bestående av eksterne styremedlemmer som ikke er ansatte i selskapet, og styret. Representantskapet må omfatte representanter for banker og ansatte i selskapet.

Tysk eller på annen måte er den kontinentale modellen for selskapsledelse typisk for Vest (Tyskland, Østerrike, Sveits, Nederland) og Nord-Europa (Skandinaviske land). Den samme modellen fungerer i noen selskaper i Frankrike (ca. 20% av selskapene) og i Belgia. Den ble brukt til å bygge selskapsstyringssystemer for de fleste post-sosialistiske land i Sentral- og Øst-Europa.

Japansk modell for eierstyring og selskapsledelse.

Den japanske modellen for eierstyring og selskapsledelse har følgende funksjoner:

· En høy grad av konsentrasjon av aksjekapital i hendene på mellomstore og store aksjonærer og en bred praksis med krysseierskap av aksjer mellom selskaper som tilhører samme konsern (keiretsu). Institusjonelle og små private investorer hadde inntil nylig lite aksjer og var passive.

· Banker spiller en ekstremt viktig rolle i selskapets aktiviteter. Hver industrikonsern har sin egen bank, som er kjernen, som fungerer som hovedregulator for finansielle strømmer i den, og som regel er en viktig aksjonær i selskapet. Alle aksjonærer er fokusert på de langsiktige målene for selskapenes utvikling. Utbytte var den dominerende formen for inntjening per aksje.

· Aksjemarkedet hadde inntil nylig mye mindre likviditet sammenlignet med de amerikanske og britiske aksjemarkedene. Bankene ble brukt mer aktivt for å skaffe kapital.

· Kapitalstrukturen og lav likviditet medfører en ekstremt ubetydelig innvirkning av fiendtlige overtakelser på selskapsstyringssystemet.

De viktigste fordelene med den japanske modellen:

· Lave kostnader for å skaffe kapital.

· Orientering av investorer mot langsiktig utvikling.

· Orientering av selskaper mot høy konkurranseevne.

· Bedre stabilitetsnivå.

· Høyere grad av korrelasjon mellom selskapets grunnleggende verdi og markedsverdien av aksjene.

Ulemper med den japanske modellen:

· Svært vanskelig "inngang" og "exit" av investeringer fra investorer.

· Utilstrekkelig oppmerksomhet til avkastningen.

· Den absolutte dominansen av bankformen for finansiering.

· Svak informasjonsgjennomsiktighet i selskaper.

· Lite oppmerksomhet mot minoritetsaksjonærenes rettigheter og et lavt nivå av beskyttelse av deres rettigheter.

Formelt gjentar styret i et japansk selskap det amerikanske. I praksis har nesten 80% av japanske offentlige selskaper ikke uavhengige styremedlemmer i styrene, og styrene selv, som i Tyskland, er veiledere for selskapets interesser. Samtidig er det ingen to særegne trekk ved den tyske modellen for representasjon av banker og selskapets ansatte. Nesten alle styremedlemmer i japanske selskaper er toppledere eller tidligere ledere.

Ulike uformelle foreninger, fagforeninger, klubber og profesjonelle foreninger spiller en viktig rolle i den japanske modellen for eierstyring og selskapsledelse. For finansielle industrikonsern er det mest innflytelsesrike organet av denne typen gruppens presidentråd. Medlemmene i dette rådet velges blant presidentene for konsernets hovedselskaper. Målet er bare å opprettholde vennlige forhold mellom selskapets ledere. Presidentrådet møtes månedlig. Innenfor rammene utveksles viktig informasjon og det blir avtalt viktige beslutninger om gruppens aktiviteter.

1.3 Sammenlignende analyse av eierstyringsmodeller

Hver av modellene som er beskrevet har sine egne styrker og svakheter. Den største ulempen med den amerikanske modellen anses for å være det overdrevne fokuset på kortsiktige interesser til investorer, noe som lettes av høy gjennomsiktighet i forholdet, publisering av kvartalsrapporter og enkelheten med transaksjoner med aksjer på det meget likvide aksjemarkedet.

De tyske og japanske modellene har blitt kritisert hovedsakelig for bankenes motstridende roller. Sistnevnte, som opptrer som aksjonærer og samtidig kreditorer, faller inn i en interessekonfliktsone, noe som fører til utstedelse av ikke-refunderbare lån (Tyskland) eller utlån til ineffektive programmer på forhånd for stabilitets skyld (Japan).

Også de tyske og japanske modellene blir kritisert i forbindelse med statens rolle, nemlig at de bevisst begrenser konkurransefriheten, noe som er svært uønsket med tanke på muligheten for å miste effektivitet.

Fra et styresynspunkt skiller modellene seg fra hverandre: i Japan kan styret hovedsakelig bare inkludere innsidere; i den angloamerikanske modellen inkluderer styret både innsidere og utenforstående; og i den tyske modellen er innsidere i styret, men ikke i representantskapet.

Det er også en annen forskjell mellom den tyske modellen og de japanske og angloamerikanske modellene: i den tyske modellen er størrelsen på representantskapet etablert ved lov og kan ikke endres.

Når det gjelder aksjestrukturen, ligner de japanske og tyske modellene hverandre, da nøkkelaksjonærene i disse modellene er banker. I tillegg til kapitalisering tilbyr bankene mange forskjellige tjenester i disse to modellene, som er deres viktigste forskjell fra den angloamerikanske modellen, der selskaper mottar finansielle og andre tjenester fra forskjellige kilder, inkludert verdipapirmarkedene.

De tyske og japanske modellene har også likheter i forhold til nøkkelaktører. I begge disse modellene er bankene nøkkelaktører og spiller flere roller. Og i den angloamerikanske modellen kan ikke bankene spille rollen som institusjonelle investorer. Det er også en forskjell mellom den tyske modellen og den japanske og angloamerikanske modellen: bare i den tyske modellen kan arbeidstakere (ansatte) være medlemmer av representantskapet.

Hvis vi ser på modellene med hensyn til opplysningskrav, er det lett å se at de strengeste er utviklet i USA. I USA, i motsetning til de to andre modellene (der finansiell informasjon sendes halvårlig), sendes konsernregnskapet kvartalsvis. I Japan rapporteres den totale godtgjørelsen til ledere og styremedlemmer, og i USA for hver person. I Tyskland gis det samlede data om godtgjørelse til styremedlemmer og ledere, i motsetning til individuelle data i USA, blir det ikke gitt informasjon om medlemmer av representantskapet og deres eierskap til aksjene i selskapet.

I Tyskland har føderale lover en veldig sterk innvirkning på virksomheten til selskapet, sammenlignet med alle andre modeller. I Japan har regjeringsdepartementer også enorm innflytelse over utviklingen av industripolitikken. I USA er virksomheten til selskaper underlagt lovgivning i mindre grad. Noen problemer (for eksempel opplysningskrav, forholdet mellom selskapet og aksjonærene, aktivitetene i verdipapirmarkedet) er underlagt det føderale byrået, Securities and Exchange Commission.

Hvis vi vurderer handlinger som krever godkjenning fra aksjonærer, er de japanske og tyske modellene like, siden i begge en av de viktigste slike handlingene er utdeling av midler og utbetaling av utbytte. I den angloamerikanske modellen er hovedspørsmål som krever aksjonærgodkjenning, valg av styremedlemmer og utnevnelse av revisor. De samme spørsmålene gjelder den japanske modellen. Den angloamerikanske modellen er preget av den største friheten for aksjonærene, da de har rett til å legge fram forslag til dagsordenen for generalforsamlingen. Disse forslagene må være direkte knyttet til virksomheten i selskapet. Og de aksjonærene som eier mer enn 10 prosent av selskapets kapital, kan til og med ringe til en generalforsamling. I Japan har aksjonærene fått rett til å legge inn sine forslag på dagsordenen for årsmøtet relativt nylig. For den tyske modellen er aksjonærforslag kjent.

I de japanske og tyske modellene er det et veldig nært forhold mellom banken og selskapet, som banken utfører et stort antall funksjoner på. Den angloamerikanske modellen og den japanske modellen er like i og med at en aksjonær kan stemme ved fullmakt i dem, uten å være til stede personlig ved avstemningen. Og i den tyske modellen kan dette ikke være. Og bankenes innflytelse er veldig sterk i den, siden hvis en aksjonær av en eller annen grunn ikke kan delta i avstemningen, stemmer banken på hans vegne etter eget skjønn. Et særtrekk ved den japanske modellen er at selskaper er interessert i langsiktige, helst tilknyttede aksjonærer. Og i den tyske modellen har til og med små aksjonærer en bestemt innflytelse på virksomheten til selskaper.

Det er preget av tilstedeværelsen av individuelle aksjonærer og et stadig økende antall uavhengige aksjonærer (utenforstående), et klart utviklet lovgivningsrammeverk som definerer deltakernes rettigheter og plikter. Det er preget av en høy andel banker og forskjellige selskaper i aksjonærstrukturen i henhold til "bank-corporation" -ordningen. Lovgivning, industri støtter aktivt keiretsu (grupper av selskaper samlet ved felleseie av lånte midler og egen kapital). Bankene er langsiktige aksjonærer i selskaper, og deres representanter velges permanent i styret. De fleste tyske selskaper foretrekker bankfinansiering fremfor egenkapitalfinansiering. Dermed flyttes ledelsesstrukturen mot kontakter mellom banker og selskaper.

Ledere, styremedlemmer, aksjonærer (for det meste institusjonelle), børser, myndigheter. Nøkkelbank og finans-industrielt nettverk (keiretsu), styre, myndighet. Banken gir sine bedriftskunder lån og tjenester knyttet til utstedelse av obligasjoner, aksjer, kontoadministrasjon og rådgivning. Samhandling er rettet mot å etablere kontakter. Uavhengige aksjonærer er praktisk talt ikke i stand til å påvirke selskapet. Banker. Bedrifter er også aksjonærer og kan ha investeringer i ikke tilknyttede selskaper. Arbeiderne er lovlig inkludert i ledelsen.

Eierstruktur

Institusjonelle investorer (UK 65%, US 60%); individuelle investorer (US 20%). Aksjer er helt i hendene på finansinstitusjoner og selskaper. Forsikringsselskaper eier 50% av aksjene, selskaper 25%, utenlandske investorer 5%. Banker 30% av aksjene, selskaper 45%, pensjonsfond 3%, individuelle aksjonærer 4%

Styret

Insidere er personer som jobber for et selskap eller er nært knyttet til det. Utenforstående er personer som ikke er direkte relatert til selskapet. Antall fra 13 til 15 personer. Den består nesten utelukkende av interne medlemmer. Staten kan også utnevne sin egen representant. Antall opptil 50 personer. Styret for todelt kamera: Representantskap og styret. Representantskapet oppnevner og avskjediger styret, godkjenner ledelsesbeslutninger og gir anbefalinger til styret. Styret består utelukkende av ansatte i selskapet. Representantskapet må omfatte representanter for arbeidere og aksjonærer. Antall medlemmer i representantskapet er fra 9 til 20 personer (etablert ved lov).

Den lovgivningsmessige rammen

I USA: delstat, føderal, SEC. I Storbritannia: Parlamentsaktene, Securities and Investments Board. Praktisk kopiert fra den amerikanske. Regjeringen påvirker tradisjonelt virksomheten til selskaper gjennom sine representanter. Føderale og lokale lover, føderalt verdipapirbyrå.

Informasjonskrav

I USA: kvartalsrapport, årsrapport, inkludert informasjon om styremedlemmer, deres aksjepost, lønn; data om aksjonærer som eier mer enn 5% av aksjene; informasjon om mulige fusjoner og oppkjøp. I Storbritannia: halvårsrapporter. Halvårsrapport med informasjon om kapitalstruktur, styremedlemmer, lønn, informasjon om foreslåtte fusjoner, vedtektsendringer. Listen over de 10 største aksjonærene i selskapet rapporteres. Halvårsrapport som indikerer kapitalstrukturen, aksjonærer som eier mer enn 5% av aksjene i selskapet, informasjon om mulige fusjoner og oppkjøp.

Handlinger som krever aksjonærgodkjenning

Valg av styremedlemmer, utnevnelse av revisor, aksjeemisjoner, fusjoner, oppkjøp, endringer i vedtektene. I USA har aksjonærer ikke lov til å stemme på utbyttet. I Storbritannia blir dette temaet avstemt. Utbetaling av utbytte, valg av styre, utnevnelse av revisor, vedtektsendringer, fusjoner, oppkjøp. Fordeling av inntekt, ratifisering av vedtak i representantskap og styre, valg av representantskap.

Forhold mellom deltakerne

Aksjonærer kan utøve sin stemmerett via post eller fullmakt uten å delta på generalforsamlingen. Institusjonelle investorer overvåker virksomheten til selskapet (blant dem: investeringsfond, revisorer, risikable investeringer). Bedrifter er interessert i langsiktige og tilknyttede aksjonærer. Årsmøter for aksjonærer er formelle. De fleste aksjer i tyske selskaper er eierandeler. Banker, med samtykke fra aksjonærer, avhender stemmer etter eget skjønn. Umuligheten av fraværsstemming krever enten personlig oppmøte på møtet eller delegering av denne retten til banken.

Bedriftsstyringsmodeller har både likheter og forskjeller. Og når man sammenligner, er det lett å se at den japanske modellen har størst likhet med den tyske modellen. Og den angloamerikanske modellen skiller seg fra disse modellene når det gjelder gjennomsiktighet i virksomheten til selskaper, og gir betydning for kortsiktige interesser fra aksjonærene, og også i de strengeste tiltakene som brukes til utlevering av informasjon.

Kapittel 2. Funksjoner ved utviklingen av eierstyring og selskapsledelse i Wimm-Bill-Dann JSC

2.1 Organisering av eierstyring og selskapsledelse i Wimm-Bill-Dann

Wimm-Bill-Dann er en ledende produsent av meieriprodukter, brus og babymat i Russland og SNG-landene, grunnlagt i 1992. Wimm-Bill-Dann eier 37 prosesseringsanlegg i Russland, Ukraina, Georgia og Sentral-Asia og detaljhandelskjeder i 26 byer i Russland og SNG, og betjener totalt 280 millioner forbrukere. Mer enn 19 500 mennesker jobber i selskapets virksomheter.

Selskapet produserer tradisjonelle og originale meieriprodukter, juice og nektarer, barn mat.

Wimm-Bill-Dann ble den første innenlandske produsenten av juice i poser, skaperen av det første russiske juice-merket J-7, det første melkeprodusenten M, den første russiske produsenten av yoghurt.

Siden 1998 begynte Wimm-Bill-Dann å aktivt anskaffe meierivirksomheter i regionene Russland og SNG-landene, og opprettet et enkelt produksjonsnettverk. I dag er en av de viktigste konkurransefortrinnene til selskapet at Wimm-Bill-Dann ikke er en regional eller Moskva produsent, men en landsdekkende russisk produsent. WBDs strategi er å produsere meieriprodukter i regionen der de konsumeres. Rimelig melk som behandles lokalt, gode miljøforhold hjelper selskapet å levere til russisk marked de beste meieriproduktene til rimelige priser.

I 2001 ble forvaltningsselskapet Wimm-Bill-Dann Foods OJSC dannet. Dens oppgaver inkluderer ledelse av virksomheter, kontroll over arbeidet deres, bestemmelse av de strategiske retningene for deres aktiviteter.

WBD gir et betydelig bidrag til gjenopplivingen av næringsmiddelindustrien i regionene. På fabrikkene som har sluttet seg til gruppen av selskaper øker produksjonsvolumene kraftig og kvaliteten på produktene forbedres. Alle bedrifter i "Wimm-Bill-Dann" arbeider i henhold til de samme høye produksjonsstandardene og produserer produkter av utmerket kvalitet.

Siden 2002 har selskapet anskaffet vellykkede profilbedrifter i regionene Russland og SNG-landene, og har gjort betydelige investeringer i moderniseringen. I tillegg omorganiserer selskapet produksjonen av noen viktige produkter for å produsere dem så nær salgsstedet som mulig.

Selskapets oppgave gjenspeiler deres grunnleggende verdier: "Wimm-Bill-Dann hjelper folk ved å glede dem hver dag med deilig og sunn mat for hele familien."

Selskapets produkter hjelper folk med å finne helse og velvære, og dette er veldig viktig spesielt nå, når flere og flere kunder prøver å føre en sunn livsstil. Helsen til alle er helsen til nasjonen. Denne ideen implementeres av selskapet i samsvar med det langsiktige statlige nasjonale prosjektet "Health".

Wimm-Bill-Dann-aksjer er notert i form av amerikanske depotbevis på New York Stock Exchange (ticker: WBD) og i form av ordinære aksjer i det russiske handelssystemet (ticker: WBDF). I tillegg er selskapets aksjer inkludert i noteringslisten til Moskva Interbank Currency Exchange.

I dag er Wimm-Bill-Dann med rette rangert blant de mest suksessrike globale selskapene med en gjennomsnittlig omsetning i 2006 på 1,8 milliarder dollar.

Wimm-Bill-Dann er ledende innen produksjon av meieriprodukter i Russland og Ukraina. Selskapet opprettholder en sterk posisjon i produksjonen av tradisjonelle meieriprodukter, yoghurt, meieridesserter og ost. Meierivirksomheten gir 75% av selskapets totale inntekter. I følge ACNIELSEN-byrået eier selskapet 34% av meierimarkedet i Russland.

Varemerkene "Domik v derevne", "Chudo", "The Merry Milkman", "Neo", "Bio-Max" er noen av de mest gjenkjennelige. I mange år på rad har House in the Village melk blitt anerkjent som et nasjonalt merke i Dairy Products-nominasjonen.

I 2006 åpnet Morand trøfler en ny kategori for Russland, fersk sjokolade. Og i 2007 ble en revolusjonerende funksjonell drink, NeoBeauty, lansert for å holde negler, hud og hår i perfekt stand.

Wimm-Bill-Dann har en av de beste råvarebasene i Russland blant melkeprodusenter, særlig på grunn av at selskapet siden 1999 har implementert Milk Rivers-programmet. I samsvar med det forsyner selskapet sine uavhengige leverandører med moderne utstyr på gunstige vilkår og gir dermed fabrikkene rå melk.

I tillegg opprettet selskapet i 2005 en egen filial "Agro", som inkluderer fem egne gårder selskaper i Leningrad-regionen og Krasnodar-territoriet.

Wimm-Bill-Dann er blant lederne blant russiske produsenter juice og mineralvann... Firmaet eier det mest berømte russiske saftmerket J7. Lyubimy Sad-merket er ikke mindre populært. Denne bransjen er også representert med fruktdrikker fra friske bær "Wonder Yagoda" og mineralvann fra økologisk rene naturlige kilder, spesielt "Essentuki". I følge byrået "Business-Analytica", i 2006, var markedsandelen av selskapets juice 19%.

Siden 1996 har Wimm-Bill-Dann produsert babymat under merkevaren Agusha. Nå inkluderer den ikke bare melkeprodukter, men også juice, frukt, kjøtt og grønnsakspuréer, samt produkter for gravide og ammende kvinner.

Innsatsen til Wimm-Bill-Dann er rettet mot å styrke de ledende merkevarene ytterligere. Selskapet studerer nøye forbrukermarkedet for å kunne svare på skiftende kundekrav i tide.

Selskapet var det første i Russland som implementerte prinsippene for eierstyring og selskapsledelse akseptert i verdenspraksis. For mange russiske selskaper med samme profil var denne opplevelsen en åpenbaring. Selskapet har bevist at for å være notert på New York Stock Exchange trenger du ikke å produsere olje, gass eller engasjere seg i telekommunikasjon.

I 2007 bekreftet det internasjonale byrået Standard & Poors eierstyringen av Wimm-Bill-Dann: den mottok 7+ (7,7 på russisk skala). Dette er den høyeste rating for eierstyring og selskapsledelse i Russland.

Wimm-Bill-Dann signerte Social Charter of Russian Business, vedtatt av den russiske unionen av industriister og entreprenører. I likhet med alle som ble med i Charteret, mener selskapet at målene for forretnings- og samfunnsansvar ikke er i strid med, men utfyller hverandre, og forholdet mellom virksomhet, myndigheter og samfunn bør baseres på prinsippene om lovlighet og åpenhet.

Produktene til Wimm-Bill-Dann er deres viktigste bidrag til den økonomiske og sosiale velferden i Russland og SNG-landene. Alle produktene deres er underlagt konstant overvåking for å sikre deres sikkerhet og høy kvalitet.

Organisasjonsstrukturen er et av hovedelementene i bedriftsledelsen.

Det interne uttrykket for hovedelementene i ledelsens organisasjonsstruktur er sammensetningen, forholdet, plasseringen og forholdet til individuelle divisjoner i virksomheten.

Organisasjonsstrukturen for ledelsen av ZAO Wimm-Bill-Dann er presentert i figur 1.

Som det fremgår av fig. 1, er ledelsen i ZAO Wimm-Bill-Dann en direktør som utnevnes av styret i OAO Wimm-Bill-Dann Foods for en periode på 3 år. Direktøren er ansvarlig overfor styret og organiserer gjennomføringen av beslutningene.

Figur: 1. Organisasjonsstruktur for CJSC "Wimm-Bill-Dann"

Direktøren avgjør alle spørsmål knyttet til selskapets aktiviteter innenfor hans kompetanse. Han koordinerer og kontrollerer arbeidet til sine underordnede tjenester.

Direkte underordnet direktøren er: en sekretær som kombinerer oppgavene til en HR-leder, en regnskapsfører, salgssjef.

Salgssjefer er direkte involvert i salg, under hvis kontroll andre ansatte (selgere, sjåfører, lastere) utfører sine aktiviteter for anskaffelse, lagring, transport og salg av varer.

Ledere utfører også markedsførers funksjoner for å markedsføre produktet sitt for de som trenger det, slik at de er pålagt å utøve kommersiell innsats, effektive tiltak for å markedsføre produktet og stimulere salg.

Ethvert foretak er forpliktet til å føre regnskapsopptegnelser over sin eiendom og økonomiske aktivitet på grunnlag av fysiske målinger i en generalisert økonomiske vilkår ved deres kontinuerlige, kontinuerlige, dokumentariske og sammenkoblede refleksjon. ZAO Wimm-Bill-Dann er ikke noe unntak. Men siden selskapet er lite, utføres all regnskap av en regnskapsfører. Kontroll og regnskap i bedriften er kontinuerlig og kontinuerlig, utføres automatisk ved hjelp av en PC.

2.2 Spørsmål om eierstyring og selskapsledelse

OJSC Wimm-Bill-Dann (tidligere OJSC Lianozovsky Dairy Plant) er en av de største produsentene av meieriprodukter. Siden 1993 begynte anlegget å produsere produkter under varemerket Wimm-Bill-Dann. Fordelene med denne virksomheten inkluderer store produksjonskapasitet, høyere kvalitet på produserte produkter, stabil tilgang til råvarekilder, et omfattende salgsnettverk, moderne produksjonsbase og teknologier, muligheter for å tiltrekke seg ekstern finansiering, et omfattende eget salgsnettverk. Meierisortimentet inneholder mer enn 200 artikler:

Lignende dokumenter

Sammenlignende analyse av eierstyringsmodeller. Funksjoner av utvikling og problemer med eierstyring og selskapsledelse i JSC "Wimm-Bill-Dann". Anbefalinger for å sikre bedriftens sikkerhet. Måter å forbedre effektiviteten i eierstyring og selskapsledelse.

avhandling, lagt til 09.08.2014


Kjennetegn på eksisterende teorier om utvikling av et personalstyringssystem, spesielt deres anvendelse i praksis i analysen av personellpolitikken til et selskap. Analyse av personalstyringssystemet og vurdering av effektiviteten ved CJSC "Wimm Bill Dann Yoshkar-Ola".

semesteroppgave, lagt til 28.08.2010


Nivåer, modeller og prinsipper for det nasjonale systemet for eierstyring og selskapsledelse i Russland og mekanismen for å støtte delsystemer. Problemer og utsikter for utviklingen av den russiske bedriftssektoren, kjennetegn ved mulige måter å danne eierandeler i Russland.

abstrakt, lagt til 05.05.2015


Verdenserfaring med eierstyring og selskapsledelse som grunnlag for den nasjonale modellen. Betydningen av eierstyring og selskapsledelse for staten som helhet. Bedriftsstyringsmodeller. Kjennetegn ved den statlige bedriftssektoren i Ukraina, problemer og løsninger.

semesteroppgave lagt til 04.04.2007


Generelle kjennetegn ved bedriften for bygging av motorveier. Fordelene med en lineær funksjonell organisasjonsstruktur. Funksjoner i den russiske modellen for eierstyring og selskapsledelse. Studerer komplekset av bedriftens identitet.

praktisk arbeid, lagt til 09/10/2011


Essensen av eierstyring og selskapsledelse. Sammenlignende analyse av de angloamerikanske, tyske og japanske modellene for eierstyring og selskapsledelse. Funksjoner og prinsipper for effektiv eierstyring og selskapsledelse i banker. Risikostyring: ansvar for nøkkelaktører.

semesteroppgave, lagt til 24.10.2014


Bedriftsstyringsproblem. Deltakere i bedriftsrelasjoner. Funksjoner ved utviklingen av eierstyring og selskapsledelse i Russland... Typer bedriftsforeninger. Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse. Essensen og kriteriene for eierstyring og selskapsledelse.

test, lagt til 22.2.2010


Essensen av eierstyring og selskapsledelse er prosessen med å utøve makt fra forretningsenheter; beslutningstaking innenfor rammen av eiendomsforhold basert på eksisterende produksjon, menneskelig kapital. Sikre bedriftens sikkerhet.

semesteroppgave, lagt til 06/17/2011


Konsern og integrasjonskonsept. Teoretiske aspekter ved eierstyring og selskapsledelse, innvirkningen av globalisering og transnasjonaliseringsprosesser. Funksjoner og faktorer for dannelsen av den russiske modellen for eierstyring og selskapsledelse, dens problemer og måter å løse dem på.

abstrakt, lagt til 25.12.2009


Teoretiske aspekter ved eierstyring og selskapsledelse. Dannelse av den russiske modellen for eierstyring og selskapsledelse. Spre statlig kontroll over næringslivet. Årsaker til problemer i eierstyringssystemet og tiltak for å eliminere dem.

Introduksjon
I dag er selskapets fremtid i stor grad bestemt av kvaliteten på eierstyring og selskapsledelse, som blir sett på som en av de mest effektive måtene å øke selskapenes attraktivitet og som et resultat forbedre investeringsklimaet i landet.

Hva er eierstyring og selskapsledelse?

– system med generelt bindende reglerregulering av relasjoner innen virksomhetsvirksomhet;

- eller maktadministrativ aktivitet enkeltpersoner , inkludert representanter for toppledelse og aksjonærer?

Er begrepene "eierstyring og selskapsledelse" ekvivalente?
En sideCG inkluderer prosedyrene for å utøve aksjonærenes rettigheter, styrets plikter og medlemmets ansvar for beslutningene som er tatt, godtgjørelsesnivået til toppledelsen i selskapet, prosedyren for offentliggjøring av informasjon og det økonomiske kontrollsystemet,

På den andre siden - det innebærer aktivitetene til statlige regulatorer og andre autoriserte organer og organisasjoner som tar sikte på å regulere den spesifiserte relasjonssfæren, for det tredje er det aktivitetene til ratingbyråer, som ved å tildele visse rangeringer danner investorens idé om selskapets investeringsattraktivitet.
Eierstyring og selskapsledelse er prosessen med å finne en balanse mellom interessene til aksjonærene og ledelsen spesielt og interessene til individuelle grupper av enkeltpersoner og selskapet som helhet gjennom markedsdeltakernes implementering av et visst system med etiske og prosessuelle atferdsstandarder som er vedtatt i næringslivet.
Mangelen på en enhetlig tilnærming til forståelse av CG forklares av dynamikken i økonomien. Tidligere var CG knyttet til frivillig overholdelse av utstedende selskaper etiske standarder og skikkene ved forretningsomsetningen, nå er det en overgang til en obligatorisk ordre, statens rolle i reguleringen av visse aspekter av bedriftens liv øker og utvides.
Effektiv eierstyring og selskapsledelse krever:

Bevissthet om temaet eierstyring og selskapsledelse;

Definisjoner juridisk kraft og status for eierstyringskoder;

Konstant overvåking av endringer i systemet for bedriftsrelasjoner for å revidere relevante standarder i tide.

Konseptet "eierstyring og selskapsledelse" tolkes på to måter:

1 er et forhold der et foretak er regulert og ledet. Dette er organisatoriske aspekter, ledertalent, kunnskap.

2 er et system som regulerer fordelingen av rettigheter og ansvar mellom ulike medlemmer av foretaket: styret, representantskapet, aksjonærer og ansatte.

Praksisen med CU har eksistert i flere århundrer, og teorien begynte å dannes bare på 80-tallet. siste århundre. Forskere konkluderer: motoren for økonomisk utvikling var: i XIX århundre - entreprenørskap, i XX - ledelse, i XXI - CU.

1. Grunnleggende konsepter for eierstyring og selskapsledelse

For å få en riktig forståelse av CG, er det nødvendig å vurdere slike historisk viktige begreper som corporatisme, corporation.

Selskap(lat.) - forening, samfunn, fagforening.

Korporatisme - dette er sameie av eiendommen til bedriftssamfunnet eller partnerskap, kontraktsforhold til tilfredsstillelse av personlige og offentlige interesser. Korporatisme er en kompromissøkonomi rettet mot å balansere interesser. Evnen til å oppnå en relativ interesseavveining på grunnlag av konsensus og kompromisser er et særtrekk ved den korporatistiske modellen.

Konseptet "selskap" - et derivat av korporatisme - tolkes som et sett med personer som har samlet seg for å oppnå felles mål. Så et selskap er:

først av alt, et sett med personer som har samlet seg for å oppnå felles mål, utføre felles aktiviteter og danne et uavhengig lovemne - en juridisk enhet,

for det andre, en utbredt form for organisering av gründeraktivitet i utviklede land, som sørger for delt eierskap, juridisk status og konsentrasjon av ledelsesfunksjoner i hendene på den øvre standarden for profesjonelle ledere (ledere) som jobber for utleie.

Oftest er selskaper organisert i form av et aksjeselskap, som er preget av følgende fire kjennetegn ved en bedriftsform:

· Uavhengighet av selskapet som juridisk enhet;

· Begrenset ansvar for hver aksjonær;

· Muligheten for å overføre aksjer eid av aksjonærer til andre personer;

· Sentralisert ledelse av selskapet.

Bedriftsledelse og eierstyring og selskapsledelse er ikke det samme.

Bedriftsledelse - innebærer aktivitetene til profesjonelle spesialister i løpet av forretningsdriften, fokuserer på mekanismene for å gjøre forretninger.

Eierstyring og selskapsledelse betyr samspillet mellom mange individer og organisasjoner knyttet til de mest forskjellige aspektene av firmaets funksjon. CG er på et høyere nivå av selskapsledelse enn ledelse.

Det er fortsatt ingen enkelt definisjon av CG i verdenspraksis. Det er forskjellige definisjoner av CG, inkludert:

· Systemet som kommersielle organisasjoner styres etter (OECD-definisjon);

· Organisasjonsmodellen som selskapet representerer og beskytter aksjonærenes interesser gjennom;

· Et system for styring og kontroll over virksomheten i selskapet;

· Et system for ansvarlighet for ledere overfor aksjonærene;

· Balanse mellom sosiale og økonomiske mål, mellom interessene til selskapet, dets aksjonærer og andre interessenter;

· Et middel for å sikre avkastning

· En måte å forbedre effektiviteten i selskapet på.

Krysset mellom CG og ledelsesfunksjoner skjer bare når du utvikler et selskaps utviklingsstrategi.
I april 1999, i et spesialdokument som ble godkjent av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD), ble følgende definisjon formulert av CG: “Corporate governance referates to the internal middel for å sikre virksomheten til selskaper og kontroll over dem ... Et av nøkkelelementene for å øke økonomisk effektivitet er eierstyring og selskapsledelse, som inkluderer et sett med forhold mellom styret (ledelse, administrasjon) i et selskap, dets styre (representantskap), aksjonærer og andre interesserte parter (interessenter). Eierstyring og selskapsledelse bestemmer også hvilke mekanismer som målene for selskapet er formulert med, hvilke metoder for å oppnå dem og kontroll over dets aktiviteter bestemmes. " Den beskriver også de fem hovedprinsippene for god eierstyring og selskapsledelse:

1. Aksjonærers rettigheter (systemet for eierstyring og selskapsledelse må beskytte aksjonærenes rettigheter).

2. Likebehandling av aksjonærer (selskapsstyringssystemet må sikre likebehandling av alle aksjonærer, inkludert små og utenlandske aksjonærer).

3. Interessentenes rolle i eierstyring og selskapsledelse (systemet for eierstyring og selskapsledelse bør anerkjenne interessenters lovbestemte rettigheter og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og alle interessenter for å øke sosial velstand, skape nye arbeidsplasser og oppnå økonomisk stabilitet i bedriftssektoren).

4. Informasjon og åpenhet (selskapsstyringssystemet må sikre pålitelig informasjon om pålitelig informasjon om alle vesentlige aspekter ved selskapets funksjon, inkludert informasjon om den økonomiske stillingen, resultatene, eiernes sammensetning og lederstruktur).

5. Styrets ansvar (styret sørger for strategisk styring av virksomheten, effektiv kontroll over ledernes arbeid og er forpliktet til å rapportere til aksjonærene og selskapet som helhet).

Nøkkeloppgaven til CU Er beskyttelsen av deltakere i bedriftsrelasjoner mot potensiell vilkårlighet (ineffektiv aktivitet) til innleide ledere.

CG kan oppsummeres i tre viktige områder:

· Forvaltning av eiendom eller aksjeblokk;

· Ledelse av produksjon og økonomiske aktiviteter;

· Styring av økonomiske strømmer.

Hovedfunksjonen til KU - forebygging og løsning av konflikter i selskapet, som er nøkkelen til dets overlevelse i et aggressivt konkurransemiljø.

CU-emne - forholdet mellom styrende organer og tjenestemenn i utstederne (eierne av verdipapirene til disse utstedere er aksjonærer, innehavere av obligasjoner), samt andre interesserte personer som er involvert i forvaltningen av denne juridiske enheten.

KU-objekt - grunnleggere, aksjonærer, datterselskaper, forretningsenheter, sentre for økonomisk ansvar, produksjon og andre divisjoner i selskapet, samt interessegrupper.

CU-emne - styre, hovedkvarter osv.

KU-system Er den organisasjonsmodellen som et selskap må representere og beskytte interessene til sine aksjonærer.

KU-mekanisme - et sett med økonomiske, organisatoriske, juridiske og andre former og metoder som gjør det mulig å utøve kontroll over selskapets aktiviteter (deltakelse i styret, fiendtlig overtakelse, innhenting av fullmakter fra aksjonærer, konkurs).

2. Emne og essens for eierstyring og selskapsledelse

Problemene med ledelse på nivå med bedriftsformasjoner skiller seg fra problemene med ledelsen i organisasjonen og først og fremst i innholdet og gjenstanden for innflytelse. Spesifisiteten til objektet med ledelsesmessig innflytelse bestemmer essensen av eierstyring og selskapsledelse som et spesielt område for vitenskap, praksis og akademisk emne.

Et selskap er først og fremst et aksjeselskap, derfor emnet for vitenskapen om eierstyring og selskapsledelse er de organisatoriske og ledelsesmessige forholdene knyttet til dannelse og bruk av aksjekapital (eiendom). Siden grunnleggerne av selskaper som regel er juridiske enheter som i fellesskap realiserer felles mål og interesser, bør gjenstand for eierstyring og selskapsledelse omfatte relasjoner med hensyn til effektiv organisering og koordinering av grunnleggernes handlinger.

Nå dannet to konsepter for eierstyring og selskapsledelse. En av demgår ut fra en snevret tolkning av essensen av eierstyring og selskapsledelse, knyttet til etablering av en interesseavveining mellom forskjellige grupper av interessenter (aksjonærer, inkludert store og monetære, eiere av foretrukne aksjer, offentlige etater). I dette tilfellet forstås temaet for eierstyring og selskapsledelse som “systemet for forholdet mellom styrende organer og tjenestemenn for utstedere, innehavere av verdipapirer fra slike utstedere (aksjonærer, innehavere av obligasjoner og andre verdipapirer), så vel som andre interesserte parter, på en eller annen måte involvert i ledelsen av utstederen som en juridisk enhet. ansikt ". Innenfor rammen av dette konseptet er oppmerksomheten rettet mot slike deltakere i relasjoner knyttet til driften av aksjeselskaper som selskapets ledelse, ansatte, store aksjonærer, minoritetsaksjonærer som eier et lite antall aksjer, eiere av andre verdipapirer i selskapet, dets kreditorer, myndigheter statsmakt føderalt og underføderalt nivå.

Andre konsept tilbyr et rikere utvalg av faktorer som bestemmer effektiviteten i virksomheten: eksterne og interne, direkte og indirekte, økonomiske, sosiale, juridiske, organisatoriske. I tillegg tar det hensyn til de mange lovbestemmelsene som regulerer forholdet til moderne selskaper. Basert på disse premissene er eierstyring og selskapsledelse “et system for ledelsesrelasjoner mellom samhandlende forretningsenheter (inkludert ledere og underordnede) angående underordning og harmonisering av deres interesser, noe som sikrer synergi av både deres felles aktiviteter og deres forhold til eksterne motparter (inkludert offentlige etater). ) i å nå de oppsatte målene ".

En slik ekspansiv tolkning avslører i større grad essensen av ledelse av store integrerte bedriftsforeninger, inkludert mange organisasjoner som er koordinert fra et enkelt (ledelsessenter) - forvaltningsselskapet. Det antas her at problemene med eierstyring og selskapsledelse består av mange andre aspekter, for eksempel forholdet mellom ledelsen i hoved- (morselskapet) og datterselskaper, leverandører og forbrukere av produkter, store aksjonærer i deltakende selskaper og toppledelse, etc. En annen type forhold er forholdet mellom aksjonærer, medeiere av selskapets kapital og ledelse på forskjellige nivåer. En manifestasjon av normale forhold her er oppnåelsen av en synergistisk effekt av integrasjonsinteraksjon, som blant annet er preget av fravær av konfliktsituasjoner mellom eieren og lederen. De vanskeligste problemene med eierstyring og selskapsledelse for å sikre synergi er knyttet til: å trene algoritmer for felles atferd i markedene, sikre en mekanisme for å underordne deltakernes private interesser til en felles strategi, sikre en rasjonell balanse mellom sentralisering og desentralisering i å ta ledelsesbeslutninger. Utenlandsk erfaring og praksis fra russiske selskaper viser at dette er en ekstremt vanskelig oppgave som krever ekte profesjonalitet fra toppledelsen.

En spesiell type forhold representeres av forhold knyttet til utbytte av selskaper, utbetaling av utbytte til aksjonærer. Denne typen forhold, som praksis har vist, for russisk virksomhet viste seg å være det vanskeligste, mest smertefulle og ofte kriminelle.

I løpet av felles aktiviteter oppstår mange andre typer relasjoner, som vitner om deres betydning som en grunnleggende systemdannende forutsetning for dannelsen av teorien om eierstyring og selskapsledelse. Ledelsesforhold er forhold mellom enkeltpersoner, team eller styrende organer. Ledelsesforhold mellom høyere og lavere organer eller personer er alltid viljesterk. Selv om avgjørelsen tas av et kollektivt organ, bevares den sterke viljen til forholdet mellom objektet og gjenstand for ledelse. Moderne demokratisering i forvaltningen av felleskapital og fellesproduksjon glatter ut, men eliminerer ikke den sterke viljen til lederforholdene.

Eierstyring og selskapsledelse som en sosial og økonomisk vitenskap er et kunnskapssystem om mønstre og effektive former, metoder og virkemidler for målrettet innvirkning på fagpersoner, ledelsesorganer, materielle elementer, finansielle systemer og andre komponenter som sikrer en effektiv funksjon av samhandlingsmekanismen og oppnår harmoni og synergistisk effekt.

3. Hovedelementene i eierstyringssystemet

System for eierstyring og selskapsledelse er den organisasjonsmodellen som et selskap må representere og beskytte interessene til sine aksjonærer. Det er et system for interaksjon og gjensidig ansvarlighet for aksjonærer, styret, ledere og andre interessenter (ansatte, kreditorer, leverandører, lokale myndigheter, offentlige organisasjoner), hvis formål er å øke fortjenesten mens de overholder gjeldende lover og ta hensyn til internasjonale standarder.

Strømmene i dette systemet fordeles som følger:

· Kapitalstrømmer fra aksjonærer til administrerende direktør og ledelse, administrerende direktør og ledelse forplikter seg til å gi aksjonærene gjennomsiktig finansiell rapportering;

· Aksjonærer kontrollerer styrets virksomhet, og styret gir informasjon og individuell rapportering til aksjonærene;

· Konsernsjefen og ledelsen gir styret driftsdata og informasjon om fremdriften i implementeringen av strategien, som igjen fører tilsyn med virksomheten og konsernsjefen.

De viktigste mekanismene for eierstyring og selskapsledelse som brukes i land med utviklede markedsøkonomier er deltakelse i styret, fiendtlig overtakelse (“markedet for bedriftskontroll”), å skaffe fullmakter fra fullmakter fra aksjonærer, konkurs.

Deltakelse i styret. Styrets grunnidee er å danne en gruppe personer som er fri for forretningsforhold og andre relasjoner med selskapet og dets ledere, og som har et visst nivå av kunnskap om dets aktiviteter, som utøver tilsyn på vegne av eierne (aksjonærer eller investorer) og andre interesserte grupper. Samtidig er både svak kontroll over selskapets ledelse og overdreven og uansvarlig innblanding fra styret i ledernes arbeid mulig.

En av forutsetningene for en effektiv drift av styret er således å oppnå en balanse mellom prinsippene om ansvarlighet og ikke-innblanding i den nåværende ledelsen.

Det er to hovedkortmodeller - den amerikanske (enhetlige) modellen og den tyske (dual board-systemet)

I amerikanske selskaper leder et enhetlig styre aktiviteter. Amerikanske lover regulerer ikke fordelingen av funksjoner mellom administrerende direktører (dvs. styremedlemmer som også er ledere i selskapet) og uavhengige styremedlemmer (inviterte personer som ikke har noen interesser i selskapet), men bestemmer bare styret som helhet for selskapets saker.

I motsetning til den amerikanske modellen består styret i et tysk selskap av to organer: et representantskap (styret), som utelukkende består av uavhengige styremedlemmer, og et hovedstyre som består av selskapets ledelse. Samtidig er tilsyns- og utøvende funksjoner strengt avgrenset, det samme er rådens juridiske ansvar og fullmakter.

De eksisterende former for organisering av eierstyring og selskapsledelse kan ikke reduseres til bare to modeller for eierstyring og selskapsledelse. Ulike land har en annen blanding av eierstyring og selskapsledelse.

I Russland, i samsvar med loven "Om aksjeselskaper", er det formelt etablert et system med dobbeltråd - et styre (representantskap) og et styre. Imidlertid er styremedlemmer (representantskap) begge uavhengige styremedlemmer (som ofte er i mindretall) og representanter for toppledelsen.

I hvilken grad aksjonærer stoler på styrets evne til å forfølge sine interesser, avhenger av effektiviteten av alternative mekanismer for å utøve kontroll over selskapet som aksjonærene kan bruke. For det første gjelder dette fritt salg av aksjer i finansmarkedet.

Fiendtlig overtakelse... Aksjonærer som er skuffet over selskapets resultater, kan fritt selge aksjene sine. Med salgets massive karakter faller aksjens markedsverdi, det åpner muligheten for andre selskaper å kjøpe dem, og etter å ha mottatt flertallet av stemmer på aksjonærmøtet, erstatte de gamle ledere i håp om at de nye vil være i stand til å realisere selskapets potensial fullt ut. Trusselen om overtakelse tvinger ledelsen i selskapet til å handle i aksjonærenes interesser og å oppnå høyest mulig markedsverdi av aksjer, selv i mangel av effektiv kontroll fra aksjonærene. Overtakelsesprosessen kan imidlertid være kostbar og for en tid destabilisere aktivitetene til både det kjøpende selskapet og målselskapet. I tillegg oppmuntrer dette prospektet ledere til å jobbe kun innenfor rammen av kortsiktige programmer, siden langsiktige investeringsprosjekter kan påvirke nivået på markedsverdien av selskapene sine.

Konkurranse om fullmakter fra aksjonærer... Praksisen som er vedtatt i land med et utviklet aksjegjennombrudd, gir at ledelsen, selskaper, som underretter aksjonærene om den kommende generalforsamlingen, inviterer dem til å overføre en fullmakt for stemmerett med antall stemmer (en aksje gir aksjonæren rett til en stemme). Vanligvis er flertallet av aksjonærene enige i dette. En gruppe aksjonærer (eller andre personer) som er misfornøyde med selskapets ledelse, kan imidlertid også prøve å få fullmakter fra andre aksjonærer til å stemme på deres vegne og stemme mot den nåværende ledelsen i selskapet.

Når du bruker denne mekanismen, som i tilfelle overtakelse, er destabilisering av selskapets ledelse mulig. For at mekanismen skal være effektiv, er det nødvendig at de fleste aksjene er spredt, og ledelsen kan ikke lett blokkere den misfornøyde delen av aksjonærene ved å inngå private avtaler med eierne av store aksjeblokker (eller en kontrollerende eierandel).

Konkurser- denne metoden for kontroll over selskapets virksomhet brukes som regel av kreditorer i tilfelle at selskapet ikke er i stand til å betale på gjeld og kreditorene ikke godkjenner krisegjenopprettingsplanen som er foreslått av selskapets ledelse. Innenfor rammen av denne mekanismen styres avgjørelser først og fremst av kreditorenes interesser, mens aksjonærenes krav i forhold til selskapets eiendeler blir oppfylt sist. Ledelsespersonalet og styret mister retten til å kontrollere selskapet, det overføres til en rettsoppnevnt kurator eller kurator.

Konkurs brukes oftest i ekstreme tilfeller, fordi medfører betydelige kostnader - som direkte (rettsgebyrer, administrative kostnader, akselerert salg av eiendeler, ofte til redusert pris osv.) og indirekte (avslutning av virksomhet, umiddelbar tilfredsstillelse av gjeldsforpliktelser, etc.). Tvister mellom ulike grupper av kreditorer fører ofte til en redusert effektivitet av konkurs når det gjelder å oppfylle forpliktelser med hensyn til alle interessenter. Det er ikke tilfeldig at konkurs som en ekstrem form for kontroll over virksomheten til et selskap er regulert av spesiell lovgivning.

De vurderte styringsmekanismene fungerer på grunnlag og innenfor rammen av visse regler, normer og standarder utviklet av statlige reguleringsorganer, rettsmyndigheter og næringslivet selv.

Helheten av disse reglene, normene og standardene er institusjonelle rammer for eierstyring og selskapsledelse... Hovedelementene i det institusjonelle rammeverket for eierstyring og selskapsledelse inkluderer:

Regler og forskrifter for statusloven (selskapslov, verdipapirlov, aksjonærlov, investeringslov, insolvenslov, skattelovgivning, rettspraksis og prosedyrer);

Avtaler om frivillig vedtatte standarder for selskapets oppførsel og interne normer som regulerer prosedyren for implementering på selskapsnivå (krav til opprettholdelse av verdipapirer, koder og anbefalinger om eierstyring og selskapsledelse)

Generelt akseptert forretningsskikk og kultur.
Det skal understrekes at i land med et utviklet marked spiller ikke-statlige institusjoner en viktig rolle. Aktiviteten deres danner og utvikler en kultur for eierstyring og selskapsledelse som sementerer det overordnede rammeverket for selskapsstyringssystemet skapt av loven. Mange foreninger for beskyttelse av aksjonærenes rettigheter, sentre og institusjoner som driver uavhengig analyse av ledernes aktiviteter, opplæring av uavhengige styremedlemmer, identifiserer problemer med bedriftsforhold og utvikler i løpet av offentlig diskusjon måter å løse dem på, som deretter blir en allment akseptert norm, uavhengig av om de konsolideres i rett eller galt.

Det institusjonelle rammeverket for eierstyring og selskapsledelse er utformet for å sikre implementeringen av slike prinsipper for eierstyring og selskapsledelse som transparens i selskapet og dets styringssystem, kontroll over aksjonærers ledelsesaktiviteter, overholdelse av minoritetsaksjonærenes rettigheter, deltakelse av uavhengige personer (styremedlemmer) i ledelsen av selskapet.

Dermed utgjorde utviklingen av aksjeselskap, ledsaget av atskillelse av eiendomsrett fra forvaltningen, problemet med kontroll fra eierne over forvalterne som kontrollerer eiendommen som en betingelse for den mest effektive bruken av eiendom i eiernes interesse. Organisasjonsmodellen, som er utformet for å løse dette problemet, for å beskytte investorenes interesser, for å koordinere interessene til ulike interessegrupper, i halve navnet på selskapsstyringssystemet. Avhengig av egenskapene til utviklingen, får denne modellen sine egne spesifikke former i forskjellige land; Funksjonen av dette systemet er basert både på lovgivningsnormer som er godkjent av staten og på de regler, standarder og mønstre som er dannet som et resultat av formelle og uformelle avtaler fra alle interesserte grupper.

4. Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse.

Eierstyringssystemet er basert på en rekke generelle prinsipper... De viktigste er følgende:

1. Prinsippet om sentralisering ledelse, det vil si konsentrasjonen av strategiske og viktigste beslutninger i en hånd.

Fordelene ved sentralisering inkluderer: beslutningstaking av de som har god forståelse av selskapet som helhet, har ledende stillinger og har omfattende kunnskap og erfaring; eliminering av duplisering av arbeid og tilhørende reduksjon i samlede ledelseskostnader; gir en enhetlig vitenskapelig og teknisk, produksjon, salg, personalpolitikk, etc.

Ulempene med sentralisering er at beslutninger tas av personer med liten kunnskap om spesifikke forhold; mye tid blir brukt på overføring av informasjon, men den går tapt; ledere på lavere nivå blir praktisk talt eliminert fra å ta beslutninger som er gjenstand for gjennomføring. Derfor bør sentralisering være moderat.

2. Desentraliseringsprinsipp, dvs. delegering av myndighet, handlefrihet, rettigheter tildelt et lavere ledelsesorgan i et selskap, en strukturell enhet, offisielt ta avgjørelser innenfor et bestemt rammeverk eller gi ordrer på vegne av hele selskapet eller divisjonen. Behovet for dette er forbundet med en økning i omfanget av produksjonen og komplikasjonen, når ikke bare en person, men også en hel gruppe mennesker ikke kan bestemme og kontrollere alle beslutninger, enn si å gjennomføre dem.

Desentralisering har mange fordeler: evnen til å ta raske beslutninger og tiltrekke ledere på mellom- og lavere nivå til dette; ikke behov for å utvikle detaljerte planer; svekkelse av byråkratisering, etc.

TIL negative aspekter desentralisering kan tilskrives: den resulterende mangelen på informasjon som påvirker kvaliteten på beslutningene; vanskeligheter med å samle regler og prosedyrer for å ta beslutninger, noe som øker tiden som kreves for godkjenninger; med høy grad av desentralisering, fremveksten av trusselen om å eskalere til oppløsning og separatisme, etc.

Behovet for desentralisering øker i geografisk spredte selskaper, så vel som i et ustabilt og raskt skiftende miljø. mangelen på tid til å koordinere de nødvendige tiltakene med senteret øker.

Graden av desentralisering avhenger av erfaringer og kvalifikasjoner fra ledere og ansatte ved avdelinger, som bestemmes av antall rettigheter og ansvar for deres egne beslutninger.

3. Prinsippet om koordinering av aktiviteter strukturelle divisjoner og ansatte i selskapet. Avhengig av omstendighetene overlates koordinering enten til avdelingene selv, og utarbeider sammen de nødvendige tiltakene, eller kan overlates til lederen for en av dem, som i kraft av dette blir den første blant like; Til slutt blir koordinering oftere enn ikke domenet til den utpekte lederen med ansatte og konsulenter.

4. Prinsippet om å bruke menneskelig potensial ligger i det faktum at flertallet av beslutningene ikke tas av en gründer eller en daglig leder ensidig, men av ansatte på de nivåene i ledelsen der beslutninger må gjennomføres. Utøvere bør ikke være orientert mot direkte instruksjoner ovenfra, men mot klart begrensede områder for handling, autoritet og ansvar. De høyere myndighetene bør bare løse de spørsmålene og problemene som de lavere ikke er i stand til eller har ingen rett til å ta på seg.

5. Prinsippet om effektiv bruki stedet for å forsømme tjenestene til forretningssatellitter. Virksomhet inkluderer i sin innflytelsessfære en hel rekke relaterte aktiviteter. Spesialistene som utfører dem kalles forretningssatellitter, det vil si dets medskyldige, ledsagere, assistenter. De letter forholdet til selskaper med omverdenen: motparter, staten representert av dens mange organer og institusjoner.

Satellittgruppen inkluderer: finansfolk og regnskapsførere som planlegger selskapets økonomiske forløp for å optimalisere skattebetalingen; advokater som hjelper med å bygge rettslige forbindelser med andre virksomheter og med staten; statistikere, økonomer-analytikere, samlere av økonomiske og andre typer undersøkelser; salg spesialister; reklame agenter; PR-spesialister og andre.

Disse prinsippene er grunnlaget for selskapets regelverk.

Imidlertid bør det noteres en rekke prinsipper som gjelder hver dag. De ble også brukt i det pre-revolusjonære Russland, de ble formulert i form av bud rettet til gründere (1912):

1. Respekter autoritet. Makt er en forutsetning for effektiv virksomhetsledelse. Det må være orden i alt. Vis i denne forbindelse respekt for ordenens verger ved de legaliserte maktnivåene.

2. Vær ærlig og sannferdig. Ærlighet og sannferdighet er grunnlaget for entreprenørskap, en forutsetning for sunn fortjeneste og harmoniske forhold i virksomheten. En russisk gründer må være en upåklagelig bærer av dyder av ærlighet og sannferdighet.

Internasjonale prinsipper for eierstyring og selskapsledelse

I april 1998 gikk Organisasjonsrådet Økonomisk utvikling og samarbeid (OECD - samler 29 land) oppfordret organisasjonen til å utvikle et sett med standarder og retningslinjer for eierstyring og selskapsledelse i forbindelse med nasjonale myndigheter, andre interesserte internasjonale organisasjoner og privat sektor. For å oppnå dette ble det etablert en Ad Hoc-gruppe for eierstyring og selskapsledelse som hadde til oppgave å utvikle ikke-bindende prinsipper som legemliggjør medlemsstatene.

Prinsippene er basert på erfaringene fra medlemsstater som har gjort en tilsvarende innsats nasjonalt og på tidligere arbeid i OECD, inkludert arbeidet med OECD Business Sector Corporate Governance Advisory Group. Flere OECD-komiteer deltok i utarbeidelsen av prinsippene: Committee on Financial Markets, Committee on International Investment and Transnational Enterprises, Committee on Industry, Committee on Protection Policy miljø... Betydelige bidrag til utviklingen ble gitt av ikke-OECD-stater, Verdensbanken, Det internasjonale pengefondet, forretningskretser, investorer, fagforeninger og andre interessenter.

I april 1999 publiserte OECD retningslinjene. Målet deres er å hjelpe "Regjeringer i OECD-medlemsland og regjeringer i andre land med å vurdere og forbedre de juridiske, institusjonelle og regulatoriske systemene i forhold til eierstyring og selskapsledelse i deres land ..." Prinsipper ble undertegnet av ministrene på møtet i OECD-rådet i mai 1999.

Gruppen av europeiske aksjonærer, "Euroshareholders", er en sammenslutning av europeiske aksjonærforeninger, grunnlagt i 1990. Den inkluderer åtte nasjonale aksjonærforeninger. Dens oppgave er å representere interessene til de enkelte aksjonærene i EU. Euroshareholders-prinsippene er basert på de samme prinsippene som i OECD, men er mer spesifikke og detaljerte. Euroshareholders-prinsippene - hvis de blir vedtatt av forskjellige selskaper og land - bør forbedre aksjonærenes rettigheter og innflytelse.

12.2. Metoder og metoder for eierstyring og selskapsledelse brukt av offentlige myndigheter

De viktigste måtene å delta på offentlige myndigheter i ledelsen av aksjeselskaper inkluderer:

Utnevning av en autorisert representant;

Overføring av aksjer til en bobestyrer.

Det er vanskelig å overvurdere rollen som en regjeringsrepresentant i eierstyring og selskapsledelse. På den ene siden er han en kontroller, påkalt for å beskytte statlige interesser, på den annen side er han et aktivt medlem av samfunnets styrende organer, som er pålagt å utvikle selskapets politikk, ta beslutninger og delta i utviklingen av en utviklingsstrategi. Følgelig avhenger effektiviteten av driften av disse aksjeselskapene i avgjørende grad av kompetanse, interesse og ansvar for personer som er representanter for staten. Å ha slike plikter, må representanten for staten ha passende rettigheter og evner.

I mellomtiden er effektiviteten til institusjonen av statsrepresentanter som en styringsmekanisme statlig eiendom gir mye kritikk:

Alvorlig lovgivningsmessig begrensning av initiativ og virksomhet fra en statsrepresentant i et aksjeselskap;

Høyt byråkrati på grunn av prinsippene for sentralisert ledelse;

Den ineffektive prosedyren for å utpeke tjenestemenn som representanter gir ikke effektive mekanismer for å vurdere deres faglige kvaliteter, kvalifikasjoner og opplæring, idet det tas hensyn til detaljene til et spesifikt ledelsesobjekt;

Fravær av noe ansvar fra representanter for beslutningene og resultatene av selskapets aktiviteter;

Mangel på et system med insentiver for regjeringsrepresentanter osv.

Mer lovende, fra synspunktet om å øke effektiviteten i ledelsen av aksjeselskaper, regnes som institusjonen for statsadvokater og overføring av statseide aksjeblokker til tillitsstyring. Den grunnleggende forskjellen mellom disse metodene for statlig deltakelse i forvaltningen av samfunnet fra institusjonen av representanter er at ledelsen i begge tilfeller ikke utføres av myndighetspersoner, men av profesjonelle ledere på grunnlag av materiell interesse og ansvar.

Tillitsinstitusjonen bør operere på grunnlag av følgende prinsipper. Den direkte forvaltningen av eiendommen overføres til en tillitsmann bestemt på auksjonen. Statlige myndigheter utøver kontroll over bobestyrer innenfor de fastsatte rammene. Tillitsmannen er ikke eier, derfor gir ikke tillitsreglene ham retten til å disponere trustene. Etter å ha fullstendig frihet i daglige aktiviteter, er den pålitelige lederen forpliktet til å koordinere sine strategiske handlinger med staten skriftlig. Det er grunnleggende viktig at bobestyrer bærer ansvar med sin egen eiendom for oppfyllelse av sine forpliktelser. Dette ansvaret sikres ved hjelp av metodene for å sikre forpliktelser etablert ved lov (pant, straff, bankgaranti, etc.). Mengden av slik sikkerhet bestemmes av anbudskommisjonen og er en av vilkårene for anbudet.

Når det gjelder hvert tilfelle av statlig deltakelse i økonomiske partnerskap og selskaper, må formålet med slik deltakelse, som leder de involverte personene som ledere, bestemmes og fastsettes. Metoder for å nå målet bestemmes av statlige organer i unntakstilfeller og bare når tjenestemenn blir utnevnt til representanter for disse organisasjonene. Forslag om hvordan man skal nå målet sendes inn av lederne og vurderes på konkurransebasis.

For å øke effektiviteten til institusjonen for tillitsforvaltning av statlig eiendom, er det nødvendig å definere tydelig:

Grensene for ledernes makter, avhengig av kategorien ledere og arten av ledelsesobjektet, prosedyren for samhandling mellom ledere og statlige organer når sistnevnte tar beslutninger som går utover lederens makter;

Fremgangsmåten for å innhente informasjon om ledernes aktiviteter og tilstanden til de aktuelle forretningspartnerskapene og selskapene, vedlikeholde relevante databaser, behandle informasjon;

Obligatoriske krav til form og innhold av forslag til hvordan man kan oppnå målene for staten (program for lederens aktiviteter), rapporter fra ledere, kriterier for å vurdere oppnåelsen av resultatet av å administrere virksomheten til selskaper;

Fremgangsmåten for samhandling av statlige organer ved å ta ledelsesbeslutninger om valg (utnevnelse) av ledere, samt beslutninger tatt basert på resultatene av rapportering av ledere, overvåking av deres aktiviteter og evaluering av annen informasjon om tilstanden til de respektive forretningspartnerskap og selskaper. Når det rettferdiggjøres umuligheten av å oppnå statens mål eller gjennomføring av programmet for lederens aktiviteter, kan det tas beslutninger om å avslutte Russlands føderasjons deltakelse i virksomheten til et forretningspartnerskap eller selskap, eller å avhende aksjer (andeler) på en annen måte (inkludert ved å overføre aksjer til den autoriserte kapitalen i eierandeler, opprette integrerte strukturer), eller om å endre målene eller programmet til lederen. Ellers blir sanksjoner brukt på ledere.

Erfaringen fra andre land i forvaltningen av statlig eiendom er interessant. I en rekke utenlandske land er statsrepresentanter uavhengige styremedlemmer valgt på grunnlag av profesjonalitet. Spesielt i Polen er det en undersøkelse av retten til å representere staten i styret, mens den nominerte ikke trenger å være offisiell. I Sverige vurderer styrene sine egne resultater og lager en liste over ferdigheter og kompetanser som kreves for å styrke styrets rolle. I mange land har statskontrollerte selskaper bare en eller to (eller ingen) regjeringsrepresentanter i styret. Disse landene inkluderer Danmark, Holland, Norge, Sverige, Australia. For eksempel inkluderer ikke styret i Telenor, Norges største teleselskap (samt andre norske statskontrollerte selskaper) regjeringsrepresentanter. Alle styremedlemmer, bortsett fra representanter for arbeidskollektivet, er toppledere for store selskaper. Norge og Finland har utviklet en spesiell tre-trinns eierstyringsmodell: styrer, som spiller en nøkkelrolle i strategisk beslutningstaking og kontroll, inkluderer ikke regjeringsrepresentanter; Imidlertid har selskaper dedikerte representantskap som har til oppgave å overvåke overholdelsen av offentlige interesser. Ved å endre strukturen i eierstyring og selskapsledelse, blir det forsøkt å løse de grunnleggende motsetningene knyttet til statlig eiendom.

Ifølge eksperter vil forbedringen av den russiske modellen for eierstyring og selskapsledelse i aksjeselskaper med blandet eierskap gjøre det mulig å systematisere og videre ta hensyn til mål som er spesifikke for statseide selskaper og spesifikke risikoer forbundet med eierstrukturen og ikke alltid en klar motivasjon fra “agenter”. Med et fungerende og balansert styre er en åpen diskusjon om graden av kompromiss som kan gjøres når det gjelder økonomisk effektivitet mulig i tilfeller der det å oppnå sosiale og politiske prioriteringer er preget av en reduksjon i lønnsomheten. I de aspektene av aktiviteter der det ikke er noen konflikt mellom mål, bør effektivitet og konkurranseevne være prioritert.

Spørsmål og oppgaver for selvstendig arbeid

Temaer for selvstudium

Den russiske føderasjonens eiendom.

Statlig deltakelse i ledelsen av aksjeselskaper.

Utenlandsk erfaring med forvaltning av statlig eiendom

Retningslinjer for forbedring av forvaltningen av statseide aksjeposter.

Utenlandsk erfaring med forvaltning av statlig eiendom.

Selvtest spørsmål

Hva er hovedmålene med å forvalte statseide aksjer (aksjer)?

Hva er kildene til interessekonflikter mellom representanter for offentlige organer og andre aksjonærer i selskapet?

Hva er hovedtrekkene i ledelsen av aksjeselskaper med deltagelse av statlige myndigheter?

Hvem representerer staten i aksjeselskapene?

Beskriv virkningen av offentlige myndigheter på bedrifters samfunnsøkonomiske ytelse.

Oppgi roller, rettigheter og ansvar for regjeringsrepresentanter.

Hva er fordelene med å forvalte statlig eiendom gjennom bruk av institusjon for tillitsmenn?

Når Moody-s vurderer kredittvurderingen til ethvert selskap, tar det alltid hensyn til kvalitetsnivået for ledelse og ledelse. Det tas hensyn til kulturen for eierstyring og selskapsledelse, som i stor grad preger den langsiktige historien til selskapets ledelse. Etter sammenbruddet av Enron i 2001. Moody-s begynte å ta enda mer hensyn til styrets rolle og dets deltakelse i ledelsen (med særlig vekt på representantskapets aktiviteter, hvis det er en i selskapet).

I 2002 samlet Moody-s en rekke fagpersoner som spesialiserer seg i eierstyring, regnskap og økonomi, risikostyring og risikospredning, som støtter analytiske avdelinger i selskaper med å bringe forskning innen disse områdene. Mens vi fokuserer på å identifisere de såkalte "kvantitative faktorene" som er viktigst i vurderingen av kredittvurderinger (inkludert analyse av balanser, kontantstrømmer og nøkkelfinansielle indikatorer) for å bestemme en kredittvurdering, prøver vi også å bringe til markedet så mye informasjon som mulig om de såkalte kvalitetsindikatorene, inkludert de som er relatert til eierstyring og selskapsledelse.

Eierstyring og selskapsledelse som en risikofaktor

Mangelen på strukturerte og gjennomsiktige rapporteringsordninger, for eksempel ufullstendig offentliggjøring av informasjon innen finansielle ordninger, er en ytterligere risikofaktor for investorer og andre personer utenfor selskapets styrende organer. Samtidig hjelper godt organisert eierstyring og selskapsledelse med å bygge tillit til selskapet, og letter dermed tilgangen til kapitalmarkedene. I følge Moodys eksperter er effektiv eierstyring og selskapsledelse viktig først og fremst for selskapet selv og er nøkkelen til investortillit.

Spesielt, i fravær av organisert eierstyring, kan potensielle aksjonærer eller gjeldshavere i et selskap frykte at de med "innsideinformasjon" (ledere eller majoritetsaksjonærer) kan bruke sin posisjon til skade for andre aksjonærer. I tillegg, i mangel av tilstrekkelig gjennomsiktighet når det gjelder offentliggjøring og rapportering, kan selskapets ledelse, i hemmelighet fra aksjonærene, utsette selskapet for urimelige risikoer og forverre det. finansiell posisjon og omdømme.

Nøkkelen til effektiviteten av eierstyring og selskapets attraktivitet for investorer og kreditorer er:

• generell, juridisk og politisk kultur (inkludert de juridiske og tillitsfulle forpliktelsene til ledelse, styremedlemmer og majoritetsaksjonærer; et pålitelig og velfungerende rettssystem; riktige konkurslover);
• tilstrekkelige markedsmekanismer (inkludert et effektivt avsløringssystem og obligatoriske rapporteringskrav, og effektive mekanismer regulering av verdipapirmarkedet);
• tilstedeværelsen av de riktige eierstyringsstrukturene i selskapet, spesielt et kompetent representantskap.

Samtidig kan det være svært vanskelig for utenforstående å fastslå om interne bedriftsreformer er ekte, eller bare ser ut til å være en illusjon av slike. Etter vår mening er det ingen enkel og enkel oppskrift på suksess med å bygge riktig eierstyring, som ikke bare kan baseres på mekanistiske algoritmer, siden forskjellige selskaper har sine egne iboende problemer. Dermed er det ofte ekstremt vanskelig å forstå hvor effektivt eierstyring og selskapsledelse utføres i et selskap.

Nøkkelaspekter ved eierstyring og selskapsledelse

Følgende elementer er veldig viktige for å forbedre kvaliteten på ledelsen.

Egen

Etter vår mening er en veldig viktig faktor en klar forståelse av eierskaps- og kontrollstrukturen til et selskap som hevder å motta en høy rating, samt en forståelse av interessene til de personene som til slutt har kontroll over selskapet og dets eiendeler. Dette aspektet inkluderer gjennomsiktighet i eierstrukturen og tydelig synlighet av potensielle konflikter mellom interessene til majoritetsaksjonærene (eller ledelsen) og andre aksjonærer. I tillegg til å identifisere potensielle konflikter, er det nødvendig å forstå de langsiktige målene og målene som er satt for selskapet av eierne, samt de foretrukne måtene å strukturere eiendeler ut fra deres synspunkt og den overordnede strategien.

Til tross for at offentliggjøring av eierstruktur er en ganske grei sak, er det ganske vanskelig å analysere effekten av en slik struktur på graden av kredittrisiko. For eksempel øker selskapets gjennomsiktige og åpne rapporteringsstruktur, kombinert med ytterligere opplysningsforpliktelser og et stort antall aksjonærer, attraktiviteten og åpner fri tilgang til kapitalmarkedene. Imidlertid kan selskaper med forskjellige organisasjons- eller eierstrukturer også være høyt sitert i aksjemarkedene. Det er eksempler på at firmaer eies eller kontrolleres av en familie (eller ett selskap) og som samtidig har den høyeste tilliten, noe som skyldes enten tilstedeværelsen av en slik familie (eller et selskap) med ekstra ressurser som kan hjelpe i en kritisk situasjon, eller til eieren av et langsiktig program om utvikling og styrking av selskapet som tilhører ham.

Kvalitet og pålitelighet i utlevering av informasjon, inkludert innen finansiell rapportering og eierstyring og selskapsledelse

Når man bestemmer kredittvurderingen til ethvert Moodys selskap, er det selvfølgelig påkrevd med pålitelig og pålitelig finansiell informasjon, og her bør man huske på at dette aspektet også karakteriserer graden av åpenhet for selskapet som helhet (dvs. i markedene). I tilfeller der investorer ikke har tilgang til informasjon (spesielt til sentrale økonomiske indikatorer), blir de fratatt muligheten til å kontrollere rapporteringen av ledelsen. Gitt at vi vurderer rangeringer fra selskaper over hele verden, virker det nyttig å utføre en komparativ analyse av resultatene til ulike selskaper, samt å studere dynamikken i endringer i internasjonale rapporteringsstandarder, som er viktige for å utføre kredittanalyse.

Vi prøver også å spore offentliggjøring av selskapets eierstyring og selskapsledelse, inkludert etterforskning lovpålagte dokumenter og internt forskrift, aksjonæravtaler som påvirker kontrollen, og tilstanden på området for styret og toppledelsen (inkludert personopplysninger og biografier om styremedlemmer og lederrepresentanter). Artikkelen undersøker spørsmålene om godtgjørelse til styremedlemmene (inkludert uavhengige styremedlemmer), styremedlemmer, selskapets ledende organer, samt godtgjørelsen til en uavhengig revisor.

Hva er fordelene med å ha et styre ansvarlig overfor selskapet (dvs. styret selv eller representantskapet) i selskapene der det er organisert? Når du svarer på dette spørsmålet, blir det tatt hensyn til styremedlemmers uavhengighet, profesjonaliteten til eksterne styremedlemmer, effektiviteten av styrets organisasjonsstruktur og faktorer for samspill mellom styret og selskapets ledelse. Tatt i betraktning:

• styrets størrelse (etter vår mening fungerer for mange styrer mindre effektivt);
• ledelse i styret (er styrelederuavhengig og hvilke personlige egenskaper han har);
• hyppighet av møter i styret;
• arten og måtene å diskutere spørsmål på møter på (så langt vi kan få en idé om dette uten å være til stede direkte i styrene);
• strategi, valgalgoritmer og godtgjørelse for ledelsen, samt måter å kontrollere og overvåke virksomheten til selskapet som helhet.

Vi tror at den beste kombinasjonen er samspillet mellom eksterne styremedlemmer med dyp kunnskap innen visse spesifikke ledelsesområder, samt styremedlemmer med kunnskap og erfaring i et bredere spekter av spørsmål. Når vi vurderer en så bred og detaljert struktur, fokuserer vi på tjenestens funksjon internrevisjon, som i noen tid nå har blitt en vanlig divisjon i de fleste selskaper og er ansvarlig for å levere regnskap og internkontroll. Vi setter også pris på tilstedeværelsen av et uavhengig godtgjørelsesutvalg og en valgkomité i selskapet.

Ledelsesstruktur og muligheten for å overføre makter fra en person til en annen

Tillit til å ha et sterkt lederteam (spesielt toppledelse) er en veldig viktig faktor for å vurdere selskapets rangering. Fra et eierstyringsperspektiv må det oppnås forståelse for hvordan ansvar deles mellom toppledere. Det som er bekymringsfullt er de såkalte ”nøkkelpersonerisikoen”, som oppstår når selskapets velvære er avhengig av en persons personlige egenskaper. Kredittvurderingen økes vanligvis hvis selskapet har både individuell ledelse og konsernledelse, noe som fører til at avhengigheten av en person reduseres betydelig.

Ansattes omsetning blant toppledelsen er også et viktig aspekt. Høy fluiditet indikerer mangel på stabilitet og kan være en klar indikator på interne problemer. På den annen side er det behov for regelmessig fornyelse av toppledelsen, og styret bør om nødvendig kunne erstatte medlemmene i selskapets ledende organer. Samtidig er forhåndsplanleggingen av et lederskifte viktig saksom ikke skal overses. I dette tilfellet er det nødvendig å kombinere effektiv vekst i ledelsen og utviklingen av en plan for å erstatte den (inkludert i forbindelse med forfremmelse). Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot kandidaturen til konsernsjefen og presidenten for selskapet (både for en nødsituasjon eller uventet erstatning, og i lyset av langsiktig politikk utvikling).

Ledelsesgodtgjørelse

Tilgjengeligheten av informasjon om godtgjørelsesbeløpet er en følsom sak som kan behandles på forskjellige måter, avhengig av selskapets policy. Fordi ledere har enorme krefter og autoritet, legger vi merke til hvilke motivasjonsfaktorer som påvirker deres ytelse. Vi ser på belønningsfaktoren positivt i lys av den langsiktige veksten i resultatindikatorer, men vi er forsiktige med opsjonsordninger som er utbredt i USA, noe som kan forandre interessefokuset mot veksten i aksjekursene, som ikke alltid tilfredsstiller obligasjonseiernes interesser. I offentlige selskaper med mange aksjonærer og ingen “større aksjonærer”, tar vi en stilling som legger til grunn en balansert tilnærming til spørsmålet om godtgjørelse, hvis størrelse bestemmes av et fullstendig uavhengig styreutvalg.

Vi analyserer også hva slags godtgjørelse som betales til eksterne styremedlemmer, spesielt når de utfører funksjoner som er viktige for selskapet.

Revisjon og kontroll

Et viktig område for eierstyring og selskapsledelse er overvåking og kontroll av finansiell rapportering. Som nevnt ovenfor følger vi nøye med styrets uavhengige revisjonsutvalg som eksterne og interne revisorer er ansvarlige for. Troverdigheten til regnskapet forbedres når de eksterne revisorene er helt uavhengige, og for store selskaper er intern revisjonsfunksjonen også veldig viktig.

På ulike områder av økonomisk aktivitet kan individuelle indikatorer få betydning, for eksempel metoder for å vurdere olje- og gassreserver for selskaper med tilsvarende profil.

I tillegg til finansiell rapportering trenger store selskaper effektiv kontroll over betydelige og geografisk spredte transaksjoner. Som allerede nevnt, kan spesifikke indikatorer få betydning i ulike områder av økonomisk aktivitet. Vi vurderer blant annet graden av overholdelse av forretningsprinsippene valgt av selskapet, inkludert effektiviteten til de spesialiserte avdelingene, spesielt i selskaper som er utsatt for omdømme risiko. I vår forskning vurderer vi truslene om søksmål, risikoen som reguleringsmyndighetene utgjør, og muligheten og effektiviteten av dialog og kompromiss med slike myndigheter.

Risikovurdering og styring

Kredittanalytikere har en tendens til å fokusere på både risikofaktorer og selskapets vekstutsikter, siden det viktigste spørsmålet for potensielle kjøpere av gjeldspapirer er: hva kan være "galt"?

Gitt vår nøye oppmerksomhet mot risikofaktorer, streber vi for å på en eller annen måte sørge for at beslutningstakerne i selskapet har en riktig forståelse av potensielle trusler og har mekanismene for å vurdere dem som er nødvendige for å minimere (redusere) potensielle risikoer. For selskaper som er utsatt for betydelige økonomiske risikoer (inkludert på grunn av endringer i råvaremarkedet eller valutakurser), er risikostyring enda viktigere enn for andre selskaper. Mange store selskaper (spesielt de som arbeider innen finans) organiserer spesielle enheter som overvåker slike risikoer (i noen tilfeller gjøres dette av en risikostyrer).

Bedriftsetikk og kultur og overholdelse av prinsippene fra toppledere

Noen ganger er det i praksis veldig vanskelig å definere bedriftskulturen i selskapet, men det er denne kulturen som kan ha en betydelig innvirkning på risikoen som selskapet er eller kan være utsatt for. I vår eierstyring og selskapsledelse prøver vi å vise hvordan toppledere overholder prinsippene de har godkjent. bedriftskultur, inkludert om det er trening eller andre aktiviteter. Dette aspektet er spesielt viktig for selskaper som er utsatt for såkalt omdømmerisiko, eller for selskaper hvis eiendeler kan misbrukes på grunn av misbruk av ledere.

Khvichia Revaz Avtandilovich

fra2. år bachelorstudent, Institutt for økonomi og virksomhet, Tbilisi University "Gorgasali", Tbilisi

Vazha Vladimirovich Kakabadze

vitenskapelig rådgiver, doktor i økonomi, tilsvarende medlem av Engineering Academy of Georgia, Tbilisi

Kommentar: Innføringen av markedsøkonomiske prosesser i de tidligere sosialistiske republikkene utgjorde vanskelige oppgaver for landets økonomi, inkludert i dannelsen og funksjonen av ledelsesbeslutninger. Selv om måtene for å effektivt løse problemene med analyse, planlegging og styringsspørsmål gradvis forbedres i disse landene, er de fortsatt blottet for vitenskapelige grunnlag, samsvarer ikke med kravene som eksisterer i verden, og er blottet for virkeligheten.

Land med avansert teknologi, i styringsprosessen, bruker hovedsakelig diagnostiske metoder for ledelsesbeslutninger og matematiske metoder som sikrer suksess med ledelsesaktiviteter, som burde være et eksempel for de tidligere sosialistiske landene, siden bruken av disse metodene i kombinasjon er preget av effekten av evnen til å vare lenger.

Nøkkelord:Tidligere sosialistiske land, ledelseseffektivitet.

Introduksjon

Selskapet er en form for kapitalsamfunn. Kapitalselskaper er selskaper som har kapital delt inn i aksjer. Dette er hovedsakelig et aksjeselskap.

Systemet for eierstyring og selskapsledelse er utformet for å regulere forholdet mellom ledere av selskaper og deres eiere, samt å koordinere målene til interessenter (selskapets aksjonærer), og sikre en effektiv funksjon av selskaper.

I den angloamerikanske modellen er aksjonærenes interesser representert av et stort antall små investorer; ledelsen er i hendene på selskapets ledelse. I den tyske (innsidermodellen) har alle parter som er interessert i selskapets aktiviteter rett til å delta i beslutningsprosessen (aksjonærer, ledere, ansatte, banker, offentlige organisasjoner).

De angloamerikanske og tyske modellene er to ekstreme alternativer. Mellom det er det mange mellomliggende nasjonale former. Den japanske modellen for eierstyring og selskapsledelse er karakterisert som fullstendig lukket og basert på bankkontroll, noe som reduserer problemet med ledelseskontroll. Familiemodellen for ledelse er utbredt i alle land i verden; i dette systemet utføres bedriftsledelse av medlemmer av nære slektninger (familie). I den russiske modellen for eierstyring og selskapsledelse er vanligvis ikke prinsippet om separasjon av eierskap og kontroll anerkjent.

Til tross for at aksjeselskaper også delvis har lignende egenskaper, er aksjeselskaper fortsatt den klassiske modellen til et selskap. De har en garantert kapital gitt av charteret, som er delt inn i aksjer.

Når det gjelder eierstyring og selskapsledelse, mener vi således ledelsen av aksjeselskaper. Eierstyring og selskapsledelse utføres på toppnivå i ledelsen av aksjeselskapet og er tiltrukket av dets struktur og prosesser for å sikre rettferdig, gjennomsiktig og ansvarlig oppførsel.

Generell situasjon for eierstyring og selskapsledelse i de tidligere sosialistiske republikkene

I følge statistikk for 2011 er det 2440 aksjeselskaper i Georgia, 2400 i Aserbajdsjan og 2443 i Armenia, sett fra et kvantitativt synspunkt, i det totale antallet driftsbedrifter, andelen av aksjeselskaper varierer fra 0,7 til 0,9%. men når det gjelder sysselsetting og produksjon, opptar de en mye større andel.

I de tidligere sosialistiske landene gikk eierstyring og selskap gjennom vanskelige stadier av utvikling, som hovedsakelig var forbundet med en ufullkommen nasjonal juridisk ramme og mangel på kvalifisert ledelsespersonell. For eksempel har Georgias regjering utviklet bare noen få lover for å regulere dette området, spesielt loven om entreprenører; loven om verdipapirer, Civil Code of Georgia og loven om kommersielle banker, samt 2009 Corporate Governance Code for Commercial Banks. Når det gjelder Aserbajdsjan, er det blitt utviklet lover som de i Georgia der, med den eneste forskjellen at nesten alle lover har en sterk regjeringshånd, for eksempel kompliserer loven som regulerer virksomheten til forretningsbanker den administrative prosedyren for bankfusjoner. Og i Armenia blir aksjonærenes interesser nesten ignorert i loven som regulerer virksomheten til gründere. Alt dette forårsaker en interessekonflikt mellom forretningsenheter og en reduksjon i ledelseseffektiviteten. Bildet er omtrent det samme i andre tidligere sosialistiske land.

Analyse juridiske aspekter eierstyring og selskapsledelse

Internasjonal praksis bekrefter at eierstyring og selskapsledelse er sammenkoblet og går gjennom fire trinn, spesielt:

· Overholdelse av lovkrav.

· Tiltak som er tatt for å forbedre eierstyring og selskapsledelse.

· Forbedret eierstyring og selskapsledelse.

· Ledelse i eierstyring og selskapsledelse.

I tillegg til tre måter å forbedre driftseffektiviteten, spesielt:

1. Bedre tilsyn og ansvarlighet;

2. Forbedret beslutningsprosess;

3. Forbedret konsistens, færre konflikter.

La oss se separat på alle tre indikatorene for driftseffektivitet:

· Forbedret tilsyn og ansvarlighet betyr at bedre styring i et selskap resulterer i bedre ansvarlighet og reduserer risikoen for svindel. Større ansvarlighet identifiserer problemer før en krise treffer, så det blir tatt grep tidlig for å løse dem. Samtidig forbedrer eierstyring og selskapsledelse aktivitetene til enkeltpersoner og deres kontroll. I de tidligere sosialistiske landene er ansvarlighetssystemet regulert og kan vurderes med høy hastighet.

· Forbedret beslutningstaking innebærer at overholdelse av standarder for god eierstyring og selskapsledelse bidrar til bedre beslutningstaking. For eksempel, hvis kommunikasjonsprosessen er regulert effektivt, vil styremedlemmer, styremedlemmer og aksjonærer ta den riktige avgjørelsen. Dette vil skje fordi de gjennom god kommunikasjon vil bli mer informert og bedre forstå sitt eget ansvar. I sosialistiske land er kommunikasjonsprosessen mindre oppmerksom, noe som derfor forhindrer beslutningstaking.

· Forbedret overholdelse, mindre konflikt betyr at selskapsstyringssystemet er tilpasset gjeldende regler, lover, rettigheter og ansvar for interessenter. Hvis dette ikke skjer, begynner partene å sende inn klager for retten, noe som koster selskapet store summer. I de tidligere sosialistiske landene er ikke dette problemet (forbedret samsvar) løst fullt ut, noe som indirekte indikerer at eierne av selskapet representerer selskaper som enheter skilt fra staten, og denne omstendigheten er forårsaket av det faktum at selskaper har sine representanter (lobbyister) i regjeringen.

Det bør spesielt bemerkes at riktig eierstyring og selskapsledelse er grunnlaget for å forbedre kapitaladgangen til markedene, som igjen er grunnlaget for å tiltrekke seg gratis kapital, både ved utstedelse og salg av aksjer, og ved å tiltrekke seg kredittressurser. Velstyrte selskaper blir sett på som investororienterte selskaper som kan stole på å generere fortjeneste uten å krenke aksjonærrettigheter.

God eierstyring og selskapsledelse innebærer velskrevet rapportering og åpenhet om informasjonen deri. Etter å ha lest slike rapporter, har investorer en reell ide om låneselskapet. Dermed øker (eller reduserer) finansiell rapportering viktigheten av styring. I følge en studie av økonomiske eksperter ble det funnet at rapportering i Vest-Europa for 45 prosent av investorene er ubetydelig, for 40 prosent tilsvarer den og for 15 prosent mer signifikant. I Øst-Europa er det motsatte. Her, for 15 prosent av investorene, er rapportering mindre viktig, for 45 prosent er det ekvivalent, og for 40 prosent viktigere. Ifølge økonomisk ekspert V. Kakabadze skyldes dette at landene i Øst-Europa er tidligere sosialistiske land (Georgia, Polen, Tsjekkia, Ungarn osv.), Med lavt utviklingsnivå og utilstrekkelig erfaring i markedsforhold. Naturligvis er tilliten i forhold til selskapene lavere enn i forhold til selskaper i Vest-Europa - Tyskland, Frankrike, England osv. Nord-Amerika (USA og Canada) er lik Vest-Europa, og Asia, Latin-Amerika - til Øst-Europa. og Afrika.

God eierstyring og selskapsledelse har fordeler av tilgang til billig kapital. Dette oppnås ved å redusere kostnaden (prisen) for den innsamlede kapitalen. Som du vet, jo høyere risiko for å skaffe kapital, jo større kostnad. Disse risikoene inkluderer risikoen for å krenke rettighetene til investorer. Hvis investorenes rettigheter er tilstrekkelig beskyttet, kan kostnadene ved å skaffe kapital reduseres. I tillegg kostnadene for å skaffe kapital og risikonivået forbundet med den økonomiske og politiske tilstanden i landet. Dette gjelder spesielt for utviklingsland, inkludert Georgia og Aserbajdsjan. For eksempel i Georgia er det nytt og lovgivningsrammen, er reformer på dette området ennå ikke fullført, og som et resultat av alt dette avstår utenlandske investorer fra å investere i georgiske selskaper, og dette i en tid da nådige investorer er klare til å betale premier for investeringer i veletablerte selskaper. For dette formål betaler de 38 prosent i premier i Russland, 25 prosent i Kina, 14 prosent i USA, 23 prosent i Polen, og så videre.

Investorer knytter verdien av eiendelene til det praktiske nivået for eierstyring og selskapsledelse. I følge deres visjon, hvis et selskap administreres godt, har dets eiendeler også et større volum. Faktisk inkluderer eiendelene i selskapet en eiendel som fordringer (krav). En slik gjeld til selskapet oppstår fra kjøpere av produktene i avdrag (30, 60, 90, 120 dager). Mengden kundefordringer tilhører selskapet, men på grunn av betaling i avdrag blir den viderekoblet fra selskapet. Hvis selskapet forvaltes riktig, er det åpenbart at denne gjelden betales tilbake til den i tide, men hvis ledelsen er svak, kan fordringene bli tvilsomme eller til og med håpløse. I sistnevnte tilfelle vil han redusere eiendelene sine. I tillegg til, i henhold til metoden for beregning av likviditeten til selskapets eiendeler, er fordringer inkludert i svært likvide eiendeler. I Georgia er dette anerkjent som et paradoks, siden 50-80 prosent av fordringene forblir uinnrettet og blir avskrevet som tap. Årsaken til dette er den svake ledelsen i selskapene.

God eierstyring og selskapsledelse har også fordeler av å bygge et bedre omdømme. Omdømme, dvs. goodwill er en immateriell eiendel i selskapet. Goodwill til et veldrevet selskap har høy verdi. Verdistigningen på goodwill fører til økt tillit til selskapets produkter, som igjen fører til et høyt salgsnivå og en økning i selskapets lønnsomhet. Men i slike tidligere sosialistiske land som Georgia og Aserbajdsjan, blir denne omstendigheten ikke tatt hensyn til. For eksempel, til tross for at det har blitt gjennomført betydelige økonomiske reformer i Georgia de siste årene, er dette problemet ennå ikke løst.

En av årsakene til Georgias økonomiske svikt er det faktum at landet ikke har et godt selskapsstyringssystem. Direktører og ledere i et selskap ser seg ikke som representanter for aksjonærer, ansvarlige overfor dem og får ofte personlig fordel fra aksjonærene eller selskapet. Det skal også bemerkes at den kompliserte skattelovgivningen forårsaket innføringen av forvrengt forvaltningspraksis i Georgia, spesielt det faktum at direktørene i selskapet ble tvunget til å innføre "svart" og "hvit" regnskap.

I 2008 gjennomførte det internasjonale finansselskapet IFC en undersøkelse om eierstyring og selskapsledelse i 150 georgiske selskaper. En lignende studie ble utført av henne i 2004. I følge den nyeste forskningen viste det seg at “Ønskelige endringer i eierstyring og selskapsledelse for georgiske selskaper har funnet sted de siste 3 årene; selv om kunnskap om eierstyring og selskapsledelse har forbedret seg betydelig, er det ingen fremgang i “kunnskap og lojalitet”. Brudd vedvarer fortsatt i andre spørsmål om eierstyring, spesielt:

· Eierskap og separasjon av kontroll. De fleste kontrollerende aksjer handler det samme som administrerende direktør og er representert i representantskapet. Selv de selskapene som skiller mellom eierskap og kontroll, har det bare skrevet på papir. Vanligvis har disse selskapene svake rapporterings- og kontrollstrukturer, og de fleste kontrollerende aksjonærer utøver tilsyn som styremedlem eller medlem av representantskapet.

I følge IFC-studien ble det også funnet at bare 50 prosent av georgiske selskaper har tilgang til fortrolighet med balansen, 41,3 prosent - kjennskap til resultatregnskapet, 25,3 prosent - kjennskap til kapitalendringer, 19,3 prosent prosent - kjennskap til personlighetene til aksjonærer som eier en kontrollerende eierandel.

Selvfølgelig har de problemer og utenlandske selskaper, men i de tidligere sosialistiske landene er det flere av dem, noe som hovedsakelig skyldes at de postkommunistiske landene ennå ikke har byttet til markedssykologi.

Liste over referanser:

1. Drucker P. Ledelsesoppgaver i det XXI århundre. Opplæringen. M., 2007 -472 s. (på russisk)
2. Kruglova N.Yu.Fundamentals of business (entreprenørskap): lærebok. M., 2010 - 480 s. (på russisk)
3. Kakabadze V. Investeringer og prosjektledelse. Forlag "Meridian", Tbilisi, 2011 - 376 s. (på georgisk)
4. Kakabadze V. Business Administration (Tolv trinn av fortreffelighet). Forlag "Meridian", Tbilisi, 2011 - 314 s. (På georgisk)
5. Corporate Governance Guide, Georgia, International Finance Corporation - IFC. Rapport, Tbilisi, september 2010 - 311 s. (på georgisk og engelsk)
6. Statistical Bulletin "Entrepreneurship in Georgia, Statistical Information". Forlag “Avgang. Stat. ", Tbilisi, 2010 - 202 s. (på georgisk)
7. Chanturia L. Corporate Governance and Leadership Responsibility in Corporate Law. Samartali Publishing House, Tbilisi, 2006 - 403 s. (På georgisk)