En oppdatert liste over referanser personaladministrasjon. Moscow State University of Printing Arts

Akmalov R. Interaktive læringsformater: forretningssimulering / R. Akmalov // Håndbok om personalledelse. - 2014. - nr. 2. - S. 23-27.

Babosov E. M. Personalledelse [ Elektronisk ressurs] / E. M. Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2012. - 288 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Babynina LS Kompenserende modell for arbeidslønn: teori, metodikk og bedriftserfaring: forfatter. / L. S. Babynina; Vokste opp. økonomi. un-t dem. G.V. Plekhanov. - Moskva: [b. og.], 2012. - 45 s.

Borisova E. Når interessen går tapt / E. Borisova // Human Resources and Personnel. - 2014. - nr. 1. - S. 28-32.

Vaysburd V.A. Labor Economics: lærebok. godtgjørelse / V. A. Vaysburd. - 2. utg., Slettet. - Moskva: Omega-L, 2012. - 375 s.

Vaysburd V.A. Labor Economics: lærebok. godtgjørelse [Elektronisk ressurs] / VA Vaysburd. - Moskva: Omega-L, 2011. - 376 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig på USUE-nettverket.

Vesnin V.R. Fundamentals of management: lærebok. / V.R. Vesnin. - Moskva: Prospect, 2012. - 306 s.

Genkin BM Fundamentals of labour organization: lærebok. godtgjørelse / B. M. Genkin, V. M. Svistunov. - Moskva: Norma, 2012. - 399 s.

Dambovskaya A.A. Diagnostikk av kvalitet arbeidsliv personell i organisasjonen som et element i bedriftens sosiale politikk: forfatter. / A. Dambovskaya; Oms. stat un-t dem. FM Dostojevskij. - Omsk: [b. og.], 2012. - 26 s.

Dekkushev R. B. Organisatoriske og økonomiske relasjoner og prosesser for statlig reproduksjonsregulering arbeidsressurser deprimerte territorier: forfatter. / R.B.Dekkushev; Sør. Feder. un-t. - Rostov ved Don: [Publishing House of the Technological Institute of the Southern Federal University], 2012. - 26 s.

Dorozhkina E.G.Sparing av arbeidsressurser som en prioritering av statens sosialpolitikk: forfatter. / E. G. Dorozhkina; Sarat. stat teknisk. un-t dem. Yu.A. Gagarin. - Saratov: [b. og.], 2013. - 24 s.

Dubrovin IA Arbeidsøkonomi: lærebok. / I. A. Dubrovin, A. S. Kamensky. - Moskva: Dashkov og K, 2012. - 229 s.

Dubrovin IA Arbeidsøkonomi: lærebok. [Elektronisk ressurs] / I. A. Dubrovin, A. S. Kamensky. - Moskva: Dashkov og K, 2012. - 232 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig på USUE-nettverket.

Zhizherina Y. Laws of filosofi for filosofien om personalledelse / Y. Zhizherina // Håndbok for personalledelse. - 2014. - nr. 2. - S. 58-64.

Zhuchkov Y. Forbedring av effektiviteten til den ansattes kompensasjonspakke / Y. Zhuchkov // Håndbok for personalledelse. - 2014. - nr. 1. - s. 74-80.

Zmiyak S. S. Regional mekanisme for statlig regulering av arbeidsmarkedet: begrepet og forbedringsretninger: forfatter. / S. S. Zmiyak; Nord-Osset. stat un-t dem. K. L. Khetagurova. - Vladikavkaz: [Publishing House of the North Ossetian State University], 2013. - 50 s.

Ilyukhin A. A. Sosial infrastruktur og arbeidspotensial i landsbyen: [monografi] / A. A. Ilyukhin, S. V. Ilyukhin. - Jekaterinburg: [USUE forlag], 2013. - 130 s.

Kafidov V. Human resource management: lærebok. godtgjørelse. Tredje generasjons standard [Elektronisk ressurs] / V. Kafidov. - St. Petersburg: Peter, 2012. - 208 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Kibanov A. Ya. Personalledelse i organisasjonen: faktisk teknologi for ansettelse, tilpasning og sertifisering [Elektronisk ressurs] / A. Ya. Kibanov. - Moskva: KNORUS, 2012. - 368 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig på USUE-nettverket.

Korobko V.I. Arbeidsvern: lærebok. godtgjørelse [Elektronisk ressurs] / V. I. Korobko. - Moskva: UNITY-DANA, 2012 - 239 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Krasnoshchekova E. A. Forhold og arbeidsbeskyttelse ved russiske virksomheter: tilstand og forbedringsretninger: forfatter. / E. A. Krasnoshchekova; Sarat. stat teknisk. un-t dem. Yu.A. Gagarin. - Saratov: [SSTU forlag], 2012. - 23 s.

Kuznetsova A. V. Arbeidsvern: [praktisk. manual] / A. V. Kuznetsova, M. V. Bespalov. - Moskva: GrossMedia: Russian Accountant, 2012. - 126 s.

Kulagin O. Metode for 5D-matriser: vi bestemmer funksjonene til ledere og ansatte / O. Kulagin // Håndbok for personalledelse. - 2014. - nr. 1. - S. 50-56.

Kurmyshev IN Informasjonsasymmetri og arbeidsmarked: forfatter. / IN Kurmyshev; St. Petersburg. stat un-t. - St. Petersburg: [b. og.], 2012. - 21 s.

Lukashevich V.V. Fundamentals of personal management: lærebok. godtgjørelse / V.V. Lukashevich. - 3. utgave, Rev. og legg til. - Moskva: KnoRus, 2012. - 270 s.

Lukashevich V. V. Grunnleggende om personaladministrasjon [Elektronisk ressurs] / V. V. Lukashevich. - Moskva: KNORUS, 2012. - 272 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Lukyanova T.V.Psykofysiologi av profesjonell aktivitet og arbeidssikkerhet for personell: studieguide. godtgjørelse / T. V. Lukyanova, T. V. Suvalova, S. I. Yartseva. - Moskva: Prospect, 2012. - 66 s.

Lukyanchikova T.L. Effektiv styring av menneskelig kapital i en virksomhet av hensyn til dens innovativ utvikling / T. L. Lukyanchikova, E. M. Semenova // Ledelsesregnskap. - 2014. - nr. 2. - S. 28-38.

Mezentsev Yu. M. Dannelse av ungdoms konkurransekraft som en faktor for å minimere arbeidsledighet i kommuner: forfatter. / Yu. M. Mezentsev; Sarat. stat teknisk. un-t dem. Yu.A. Gagarin. - Saratov: [b. og.], 2013. - 24 s.

Minaeva T. S. Humankapital som konkurransefortrinn / T. S. Minaeva // Bank. - 2014. - nr. 2. - S. 61-64.

Novikova E.V. Arbeidsmigrasjon som en faktor i dannelsen av det regionale arbeidsmarkedet: forfatter. / E. V. Novikova; Vokste opp. økonomi. un-t dem. G.V. Plekhanov. - Moskva: [b. og.], 2013. - 24 s.

Novoyatlev MA Instrumenter og metoder for arbeidsproduktivitetsstyring i industribedrifter: forfatter. / M. A. Novoyatlev; Belgor. stat teknol. un-t dem. V.G.Shukhov. - Belgorod: [b. og.], 2013. - 23 s.

Oxinoid CE Management sosial utvikling organisasjoner [Elektronisk ressurs] / K. E. Oksinoid. - Moskva: Flinta, 2012. - 160 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Oleinik K.A. Del 1 / K. A. Oleinik // Ledelse i dag. -2014. - nr. 1. - S. 10-22.

Olin N. Tilpasning av ansatte under overføringen i selskapet / N. Olin // Håndbok for personalledelse. - 2014. - nr. 2. - S. 38-45.

Organisering og regulering av lønn: lærebok. godtgjørelse / ME Smirnova [og andre] - 2. utg., revidert. og legg til. - Moskva: Universitets lærebok, 2012. - 300 s.

Ostrovsky P. Yu. Migrasjon som en faktor for bruk og utvikling arbeidskraft potensiale region (for eksempel Fjernøsten Russland): forfatter. / P. Yu. Ostrovsky; Dalnevost. stat un-t måter å kommunisere på. - Khabarovsk: [FVGUPS Publishing House], 2012. - 22 s.

Pankin A. V. Konkurransekultur i moderne organisasjon: ny eller glemt gammel? / A. V. Pankin // Ledelse i dag. - 2014. - Nr. 1. - S. 32-41.

Paponova N.E. Evaluering av effektiviteten til personalsjefen / N.E. Paponova // Personalet i bedriften. -2014. - nr. 1. - s. 53-60.

Piontovsky IN Arbeidsaktivitet av personer i eldre aldersgrupper i moderne økonomiske forhold (på eksemplet med det russiske Fjernøsten): forfatter. / I. N. Piontovsky; Dalnevost. stat un-t måter å kommunisere på. - Khabarovsk: [FVGUPS Publishing House], 2012. - 24 s.

Polyakova Y. Mentoring og tilbakemelding: nøkkelen til vellykket tilpasning / Y. Polyakova, D. Mironova // Håndbok for personalledelse. - 2014. - nr. 2. - s. 46-50.

Pugachev V. P. Planlegging av organisasjonens personell [Elektronisk ressurs] / V. P. Pugachev. - Moskva: Moskva statsuniversitet, 2011. - 236 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Razinov AE Utvikling av organisatoriske og økonomiske mekanismer for å fremme sysselsetting av funksjonshemmede: forfatter. / A. E. Razinov; Vokste opp. økonomi. un-t dem. G.V. Plekhanov. - Moskva: [b. og.], 2013. - 25 s.

Russland i antall, 2012: kortfattet. stat. Lør. / Feder. statlig tjeneste statistikk (Rosstat). - Moskva: [b. og.], 2012. - 573 s.

Sagdeeva L. S. Kvaliteten på menneskelig kapital som en faktor for sosio-økonomisk utvikling i regionen: abstrakt / L. S. Sagdeeva; Kemer. stat un-t. - Kemerovo: [Forlag Kuzbassvuzizdat], 2012. - 28 s.

Sigaev D. Yu. Vurdering av virkningen av arbeidsmarkedets effektivitet på konkurransekraften i regionen: forfatter. / D. Yu. Sigaev; Vokste opp. økonomi. un-t dem. G.V. Plekhanov. - Moskva: [b. og.], 2012. - 24 s.

Sidorova V. N. Aktuelle spørsmål om ledelse av produksjonspersonell / V. N. Sidorova // Rasjonering og arbeidskompensasjon i industrien. - 2014. -Nr. 1. - S. 25-27.

Simonenko V. N. Metodikk for motivasjon og materiell stimulering av utviklingen av arbeidskraftpotensial i markedsforholdene: forfatter. / V.N.Simonenko; Dalnevost. stat un-t måter å kommunisere på. - Khabarovsk: [b. og.], 2012. - 52 s.

Sklyarevskaya V. A. Organisasjon, rasjonering og arbeidslønn i bedriften [Elektronisk ressurs] / V. A. Sklyarevskaya. - Moskva: Dashkov og K, 2012. - 340 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig på USUE-nettverket.

Sokolova V. Tiltak som motiverer personell for utvikling / V. Sokolova // Håndbok om personalledelse. - 2014. - nr. 2. - S. 12-14.

Sosiale forhold og arbeidsrelasjoner, arbeidsmarked og personalansettelse: studieguide. godtgjørelse / A. Ya. Kibanov [og andre]. - Moskva: Prospect, 2012. - 63 s.

Tashkinov A.G. Forbedre arbeidsmotivasjonssystemet ved hjelp av en prosesstilnærming til ledelse ved industriell virksomhet / A. G. Tashkinov // Rasjonering og lønn i industrien. - 2014. - Nr. 1. - s. 36-40.

Tebekin A. V. Personaladministrasjon [Elektronisk ressurs] / A. V. Tebekin. - Moskva: KNORUS, 2012. - 624 s. - Tilgangsmodus: http://ibooks.ru, tilgjengelig i USUE-nettverket.

Tertychnaya M. Yu. Forbedre den organisatoriske og økonomiske støtten til profesjonell omskolering av arbeidsledige borgere: forfatter. / M. Yu. Tertychnaya; Vokste opp. økonomi. un-t dem. G.V. Plekhanov. - Moskva: [b. og.], 2012. - 23 s.

Titov I. Analyse av arbeidsmarkedet og bygging av en kompetansemodell basert på nåværende og potensielle forretningsmål / I. Titov // Håndbok om personalledelse. - 2014. - nr. 1. - s. 106-116.

Arbeid og sysselsetting i Sverdlovsk-regionen, 2012: stat. Lør. / [resp. for utgave. T. D. Denisova]. - Jekaterinburg: [b. og.], 2013. - 215 s.

Tugusheva M. R. Dannelse og implementering av konkurransefortrinn av arbeidsressurser: arbeidsmarkedsinstitusjonenes rolle: forfatter. / M. R. Tugusheva; Sarat. stat teknisk. un-t dem. Yu.A. Gagarin. - Saratov: [SSTU forlag], 2012. - 24 s.

Tudos A. Liker tjenestemenn arbeidskraftbeskyttelse? / A. Tudos // Arbeidsvern og sosial forsikring. - 2014. - nr. 1. - s. 3-7.

Khrustalev E. Yu. Arbeidsmigrasjon og problemet med innovativ utvikling / E. Yu. Khrustalev, A. S. Slavyanov // Problemer med prognoser. - 2014. - nr. 1. - s. 79-86.

Shilova A. Personalreserve - bedriftens gullreserve / A. Shilova // Håndbok om personalledelse. - 2014. - nr. 2. - S. 79-84.

Shinkarenko O. N. Personaladministrasjon i Russland. Utsikt fra utsiden / PÅ Shinkarenko // Personalet i bedriften. - 2014. - nr. 2. - S. 39-51. - Fortsette. Begynnelse: nr. 12, 2013.

Shutova P. A. Sosioøkonomiske filtre av arbeidsmarkedet i en region med avtagende arbeidspotensial (på eksemplet med det russiske Fjernøsten): forfatter. / P. A. Shutova; Dalnevost. stat un-t måter å kommunisere på. - Khabarovsk: [FVGUPS Publishing House], 2012. - 23 s.

1. Vesnin V.R. Personalledelse: lærebok. - M.: Prospect, 2007.
2. Kibanov A.Ya. Grunnleggende personaladministrasjon: lærebok. - M.: 2. utg., Pastor og legg til. - M.: INFRA-M, 2012
3. Personaladministrasjon: lærebok / red. I.B. Durakova. - M.: INFRA-M, 2012.

tilleggslitteratur

1. Vershinin E.E. Ledelse: opplæringen... - M.: INFRA-M, 2006.
2. Vesnin V.R. Ledelse: lærebok. - 4. utgave, Rev. og legg til. - M.: Prospect, 2012.
3. Vikhansky O.S. Ledelse: lærebok. - 5. utgave, Stereotype. - M.: Mester; INFRA-M, 2011
4. Vychugov D.D. og andre Workshop om ledelse, Business spill: lærebok. godtgjørelse. - 2. utgave, Rev. og legg til. - M.: Videregående skole, 2001.
5. Egorshin A.P. Arbeidsmotivasjon: lærebok. - 3. utg., Revidert og forstørret. - M.: INFRA-M, 2011.
6. Egorshin A.P. Organisering av personalarbeid: lærebok / A.P. Egorshin, A.K. Zaitsev. - M.: INFRA-M, 2011
7. Zakharova L.N. Management of psychology: en opplæring. - M.: Logoer, 2011.
8. Kibanov A.Ya. Konfliktologi: lærebok / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, V.G. Konovalov. - 2. utgave, Rev. og legg til. - M.: INFRA-M, 2012.
9. Kibanov A.Ya. Ledelse av arbeidskraftressurser: lærebok / A.Ya. Kibanov, E.A. Mitrofanov, I. A. Esaulova. - M.: INFRA-M, 2010.
10. Krasnozhenova G.F., Simonin P.V. Human Resource Management: en veiledning. - M.: INFRA-M, 2008.
11. Krasovsky Yu.D. Organisatorisk atferd: En lærebok. - 4. utgave, Rev. og legg til. - M.: UNITY-DANA, 2012.
12. Solomanidina T.O. Bedriftens organisasjonskultur: en opplæring. - M.: INFRA-M, 2011.
13. Cherednichenko I.P. Ledelsens psykologi: lærebok. - Rostov ikke relevant: Phoenix, 2004.
14. Avilov A. Konseptet med refleksiv ledelse: hvordan evaluere en kandidat for ledelse // Kadrovik. - 2010. - nr. 12. - S.6-16.
15. Anisimova I. Konsept for dannelse av et revisjonssystem for personalledelse i en organisasjon // Kadrovik. - 2010. - Nr. 11. - S.19-24.
16. Baburin A. Management monitoring technology / A. Baburin, Y. Gryzenkova // Kadrovik. - 2010. - nr. 8. - S.24-29.
17. Vetoshkina T. Dannelse av personellkvalitetsledelse // Kadrovik. - 2010. - Nr. 1. - S.42-47.
18. Grachev V. Funksjoner til organisasjonens personaladministrasjonstjeneste og deres systematisering // Kadrovik. - 2010. - Nr. 5. - S.36-50.
19. Dyrin S. Personalledelse: fra en personaltilnærming til en flerdimensjonal // Kadrovik. - 2010. - Nr. 9. - S.5-10.
20. Zavyalova E.K. Funksjoner ved menneskelig ressursforvaltning av innovativt aktive selskaper // Vestnik SPbU. Ser.8. Ledelse. - 2012. - Utgave 2. - S.78-106.
21. Ivanova-Shvets L. Utsikter for utplassering i Russland // Kadrovik. - 2011. - nr. 1. - S.159-164.
22. Ishunin P. Personalstyring: problemer og løsninger // Kadrovik. - 2011. - nr. 3. - S. 129-135.
23. Kibanov A. Metodikk for å vurdere den økonomiske og sosiale effektiviteten ved å forbedre personalledelsen // Kadrovik. - 2010. - nr. 12. - S.32-43.
24. Kotova L. Nøkkelindikatorer effektivitet i personalstyringssystemet // Kadrovik. - 2010. - nr. 12. - S.44-50.
25. Kosheleva Y. Personellmotivasjon / Y. Kosheleva, M. Arkhipov, M. Tokareva // Personaladministrasjon. - 2012. - Nr. 16. - S. 12-34.
26. Minina V. Nøkkelmedarbeidere organisasjoner: tilnærminger til identifikasjons- og ledelsesproblemer // Kadrovik. - 2011. - nr. 1. - S.86-98.
27. Mikhailova A. “Fire hjul” av personaltilpasning // Kadrovik. - 2011. - nr. 2. - S. 115-124.
28. Odegov Y. Tilnærminger til menneskelig ressursforvaltning og deres innvirkning på vurderingen av effektiviteten av arbeid med personell / Y. Odegov, L. Kotova // Kadrovik. - 2011. - nr. 2. - S.82-90.
29. Petrova N. Først flyene ... vel, energi, karakter, intelligens - deretter (valg og vurdering av personell) // Personaladministrasjon. - 2012. - Nr. 5. - S.46-49.
30. Polovinko V. Profesjonell karriere for personalledere // Kadrovik. - 2011. - nr. 3. - S.76-85.
31. Khadasevich N. Utvikling av organisasjonens personellpotensiale // Kadrovik. - 2010. - Nr. 1. - S.6-11.
32. Shutov I. Saksmetode som en av metodene for personalvurdering // Personalledelse. - 2011. - nr. 9. - s.34-39.

1. Siegert W., Lang L. Ledende uten konflikt. - M.: Økonomi, 2000.
2. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organisasjoner: atferd, struktur, prosesser. - M.: INFRA-M, 1999.
3. Ivanova S. Motivasjon for 100%. - M., 2005.
4. Ivanova S. Kunsten å velge personell. - M., 2005.
5. A.I. Kochetkova En introduksjon til organisasjonsatferd og organisasjonsmodellering. - M.: Delo, 2003.
6. Komissarova T.A. Forvaltning av menneskelige ressurser. - M.: Delo, 2002.
7. Magura M.I., Kurbanova M.B. Moderne personalteknologi. - M., 2003.
8. Michael Armstrong. Strategisk ledelse av menneskelige ressurser. - M., 2002.
9. Makarova I.K. Personalledelse: lærebok. - M., 2002.
10. Personaladministrasjonsorganisasjon: lærebok / red. OG JEG. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003.
11. Chingos Peter T. Betaling etter resultat. - M., 2004.
12. Shekshnya S.V., Ermoshkin N.N. Strategisk menneskelig ressursforvaltning i internettalderen. - M.: 2002.

Foredrag, abstrakt. Grunnleggende om ledelse | Strategisk ledelse | Personaladministrasjon - konsept og typer. Klassifisering, essens og funksjoner.

1. Anokhin S.V. Modern management: en strategi for innovasjon // Expert. 2014, nr. 6. S. 44-45
2. Birshtein B., Borshevich V. Teorien om refleksivitet av George Soros // Refleksive prosesser og kontroll. - 2012. - Nr. 1-2 (bind 11). - S. 88-101.
3. Borodin A.I. Metodikk og verktøy for reengineering // Ledelse i Russland og i utlandet. 2011, nr. 3. s.37-45
4. Volkov K.V., Popov E.V. Modern ombygging // Ledelse i Russland og utlandet. 2012, nr. 4. s.61-70
5. Zabulonov A.B. Reengineering: Praktiske tilnærminger til omorganisering // Ledelse i Russland og i utlandet. 2012, nr. 1. s.105-110
6. Kosyakin S.I., Akatov N.B. Vurdering av organisatorisk fortreffelighet i ledelsen av innovativ egenutvikling av selskapet // Fundamental research. - 2012. - Nr. 9. - S. 475-480.
7. Kravchenko I.A. Kriser i en utviklende organisasjon / Vitenskapelig tidsskrift "Fundamental Research" nr. 4, 2012. fra. 88-90
8. V. N. Kryuchkov Nevro-språklige grunnlag for omlegging av forretningsprosesser // Management Khotinskaya G.I. Omlegging i tjenestevirksomheter // Ledelse i Russland og i utlandet. 2008, nr. 6. s. 40-46 i Russland og i utlandet. 2013, nr. 2. s.68-80
9. Timoshenko V.D., Melnik A.A. "Forklaring til utvikling og endringer i organisasjoner" / Vitenskapelig tidsskrift "Fundamental Research" nr. 10, 2012. fra. 25-30
10. Yankovich V.S., Bragin A.A. Organisasjonsendringer og utvikling / Tidsskrift "Economics of Real Estate" nr. 4, 2012. fra. 41-43

UTDANNINGSMINISTERIET OG VITENSKAPEN I DEN RUSSISKE FEDERASJONEN

KAMSK INSTITUTT

Institutt for økonomi og ledelse

Spesialitet: organisasjonsledelse

Kode: 061100

KURSARBEID

Etter disiplin: Grunnleggende om ledelse

Om emnet: Human Resource Management

Utført: __________________________________

student på 121 grupper

Leder: _______________________________ A.R. Fattakhova

Naberezhnye Chelny

INTRODUKSJON

1. SIKRING AV EFFEKTIV MANAGEMENTSSTYRING

Dannelse av arbeidsressurser

Arbeidskraftutvikling

Forbedre kvaliteten på arbeidslivet til ansatte

2. EN MODERN TILNÆRMING TIL MENSLIGE RESSURSSTYRING PÅ KAMAZ AUTOMOBILE-ANLEGG

2.1. Dannelse personellreserve for KAMAZ

2.2. Bemanning som nytt system forvaltning av menneskelige ressurser

2.3. Sikring av arbeidsbeskyttelse og industriell sikkerhet

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKTE KILDER OG REFERANSER

INTRODUKSJON

Produktivitet og forbedring av produksjonseffektivitet er et sentralt tema i bedriftsledelse. Effekten ledelsen kan ha på produktiviteten er mest uttalt på to områder: menneskelig (arbeidsstyrke) ledelse og direkte ledelse. produksjonsaktiviteter bedrifter.

Personaladministrasjon er anerkjent som et av de viktigste områdene i en virksomhets liv, noe som kan øke effektiviteten.

Human Resource Management System kontinuerlig forbedring metoder for å jobbe med personell og bruke prestasjonene innen innenlandsk og utenlandsk vitenskap og den beste produksjonsopplevelsen.

Essensen av menneskelig ressursforvaltning, inkludert ansatte, arbeidsgivere og andre eiere av virksomheten, er å etablere organisatoriske, økonomiske, sosio-psykologiske og juridiske forhold mellom motivet og gjenstand for ledelse. Disse relasjonene er basert på prinsippene, metodene og formene for å påvirke de ansattes interesser, atferd og aktiviteter for å maksimal bruk dem.

Personaladministrasjon har en ledende plass i virksomhetsstyringssystemet. Metodisk har dette ledelsesområdet et spesifikt konseptuelt apparat, har særegne egenskaper og ytelsesindikatorer, spesielle prosedyrer og metoder - sertifisering, eksperiment og andre; metoder for å studere og anvisninger for analyse av innholdet av arbeidskraft i forskjellige personellkategorier.

Dette kursarbeidet består av to seksjoner:

Den første delen - teoretisk - avslører alle aspekter knyttet til ledelse av personalatferd, dette er faktorer som påvirker dannelsen og utviklingen av arbeidskraftressurser, ulike metoder for opplæring, opplæring og forbedring av kvaliteten på arbeidslivet til personell, ansatte, mellommenneskelige forskjeller og motivasjon hos ansatte, metoder for rekruttering og personellvalg og mye mer.

Den andre delen - praktisk - gjenspeiler alle spørsmål om menneskelig ressursforvaltning på et spesifikt eksempel på en bedrift (spesielt på bilfabrikken OJSC KamAZ, som ligger i byen Naberezhnye Chelny). Det karakteriserer den moderne tilnærmingen til personaldannelse, nivået på profesjonalitet hos anleggets ansatte, innføringen av en ny mannemannsmetode og effektiviteten av å sikre industriell sikkerhet på anleggets territorium.

Konstruert på denne måten lar arbeidet deg tydeligst vise all allsidigheten i menneskelig ressursforvaltning.

Hensikten med å studere kursarbeidet er å gi generelle egenskaper effektivitet, instruksjoner for aktiviteter for menneskelig ressursforvaltning, identifisere nye problemer og studere måter å overvinne dem på eksemplet med OJSC "KamAZ"

Målet med kursarbeidet er å studere aktivitetene til dannelse og utvikling av arbeidskraftressurser, samt å forbedre kvaliteten på personellets arbeidsliv.

Under utarbeidelsen av kursarbeidet ble forskjellige litterære verk av Goncharov V.I., Maslova E.V., Odegov Yu.G. mye brukt. etc. og tidsskrifter - artikler av M. Halimov, T. Belonozhkin, I. Khaziev, Yu.G. Kamalov. etc.

1. SIKRING AV EFFEKTIV MANAGEMENTSSTYRING

1.1. Dannelse av arbeidsressurser

Foretakets menneskelige ressursstyringssystem er et sammenkoblet sett med mål, mål og hovedaktivitetsområder, samt forskjellige typer, former, metoder og tilsvarende ledelsesmekanismer som skal sikre en konstant økning i produksjonseffektivitet, arbeidsproduktivitet og arbeidskvalitet.

Ledelse av menneskelige ressurser forstås som hele settet med organisatoriske tiltak rettet mot optimal dannelse av personell (arbeidsstyrke) og full bruk av dets evner og evner i produksjonsprosess... Denne ledelsen er en trinnvis prosess som inkluderer følgende administrasjonshandlinger:

a) planlegge de nødvendige arbeidsressursene for å oppnå målene for bedriften;

b) rekruttere personell og opprette et utvalg av personlige kandidater;

c) valg av de beste kandidatene for utskifting av jobb fra utvalget som ble opprettet i rekrutteringsprosessen;

d) definisjon lønn og fordeler som gjenspeiler situasjonen på arbeidsmarkedet og selskapets evner, samt dets interesse i å ansette spesifikke kandidater til å fylle ledige jobber;

e) yrkesveiledning og tilpasning av nyansatt personell;

f) opplæring av personell i arbeidsferdigheter og å heve sine kvalifikasjoner for effektiv utførelse av arbeidet;

g) vurdering av personellets arbeidsaktivitet;

h) flytting av personell, inkludert forfremmelse og degradering, overføring til en annen jobb og oppsigelse;

i) opplæring av ledelsespersonell for bedriftsledelse på alle nivåer i organisasjons- og produksjonshierarkiet.

Generelt inkluderer ledelse av menneskelige ressurser følgende arbeidsområder: dannelse og utvikling av arbeidskraftressurser, samt stimulering og forbedring av personellets arbeidslivskvalitet.

Aktiviteter for dannelsen av arbeidsstyrken i bedriften inkluderer: ressursplanlegging, rekruttering, valg av kandidater for å fylle ledige jobber, lønnsfastsettelse og fordeler.

Planleggingen av ressursene som kreves for å nå målene for foretaket utføres ved å anvende spesifikke prosedyrer for å implementere denne prosessen for å bemanne de godkjente bemanningsnivåene.

Vurdering av tilgjengelige ressurser er grunnlaget for å organisere arbeidet med personalledelse. I vurderingsprosessen bør ledelsen bestemme den faktiske tilgjengeligheten til personell, deres tilstrekkelighet og kvalitet for å nå målene for bedriften. Resultatene av en slik vurdering gjør det mulig å forutsi fremtidige behov, som gjøres separat for bedriftens kortsiktige og langsiktige mål (planer). Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å identifisere personellkategorier, hvis behov bør øke med et begrenset tilbud på arbeidsmarkedet. Det generelle kravet til personell med differensiering av ansatte i visse spesialiteter er også spådd.

For kvalitativ dannelse av arbeidsressurser må ledelsen vite detaljene oppgavene til en bestemt jobb og dens egenskaper, som bestemmer kravene til spesifikt personell for å organisere (erstatte) jobber.

Basert på resultatene av analysen av arbeidsinnholdet, opprettes en stillingsbeskrivelse for en bestemt ansatt, som presenterer en liste over grunnleggende plikter, nødvendig kunnskap og ferdigheter, samt ansattes rettigheter for hver stilling. Slike instruksjoner er utviklet for alle stillinger og spesialiteter i bedriften.

Rekruttering består i å skape den nødvendige poolen av kandidater for alle stillinger og spesialiteter, hvor selskapet velger de mest egnede ansatte for det. Virksomheten kan selvstendig gjøre dette arbeidet eller overlate det til spesielle (konsulent) firmaer som er involvert i valg av nødvendig personell. Reserven rekrutteres fra interne og eksterne kilder.

Rekrutteringen i bedriften bestemmes i stor grad av personellpolitikken til administrasjonen og måtene å løse disse problemene på en bestemt bedrift. Effektiv bruk av eksisterende menneskelige ressurser gjør i mange tilfeller at selskapet kan klare seg uten ny rekruttering av personell, spesielt når det gjelder kvalifiserte ansatte. Denne metoden er direkte relatert til markedsføring av ansatte i bedriften. Det er billigere å markedsføre de ansatte. I tillegg øker interessen deres for å øke arbeidsproduktiviteten og øke kvalifikasjonene, moralen i teamet forbedres og tilknytningen til arbeidstakere til bedriften øker. Andre metoder brukes også: sende ut informasjon om ledige stillinger etter invitasjon fra kvalifiserte arbeidere, kontakte sine ansatte med en forespørsel om å anbefale venner og bekjente til jobb osv. Hvis selskapet trenger ekstra personell i kort tid eller ekstra arbeid har et lite volum, anbefales det å bruke den interne kombinasjonen av innlegg. I dette tilfellet utvikle et system med ekstra godtgjørelse for ansatte som ikke mottar timelønn.

Som et middel til å rekruttere personell fra eksterne kilder brukes: publisering av annonser i aviser og fagtidsskrifter; bruk av arbeidsformidlere (sysselsetting av befolkningen); kontakte organisasjoner som leverer (tog) ledelsespersonell og sender kontraktpersoner til spesielle kurs. Praksis viser at en betydelig ekstern påfyllingskilde også kan være mennesker som ved et uhell kommer til bedriften på jakt etter arbeid.

Valg av kandidater for å fylle ledige jobber er et viktig og avgjørende trinn i dannelsen av selskapets arbeidsressurser. Prosedyren består i å velge blant flere søkere en eller flere av dem som best oppfyller utvalgskriteriene for en bestemt stilling. Valget av en spesifikk utvelgelsesprosedyre er også påvirket av arbeidsmarkedet: hvis det er få mennesker som ønsker å ta en ledig stilling, er en slik utvelgelse relativt enkel, hvis det er mange, blir valget vanskeligere.

Bestemmelse av lønn og fordeler fullfører på den ene siden prosessen med personaldannelse, på den andre er det med fastsettelsen av vilkårene for godtgjørelse for en bestemt jobb at forhandlingsprosessen begynner med en bestemt søker når man bestemmer reserven for jobbutskifting ( bemanningsbord) divisjoner av foretaket.

Uttrykket “lønn” refererer til godtgjørelsen til en ansatt for utført arbeid. Lønnsstrukturen i en bestemt virksomhet bestemmes ved å analysere resultatene av en undersøkelse av nivået og forholdene for lignende arbeid på arbeidsmarkedet, samt produktiviteten og lønnsomheten til bedriften selv. I tillegg til lønn gir selskapet som regel sine ansatte ulike tilleggsytelser. Den tradisjonelle tilnærmingen er at alle ansatte på samme ferdighetsnivå og ansvar, som har sammenlignbare stillinger, har de samme fordelene.

1.2. Arbeidskraftutvikling

Ledelsen i bedriften må hele tiden arbeide for å forbedre potensialet til personellet på alle mulige måter. Dette arbeidet skal være rettet mot kontinuerlig tilførsel av produktivitetsvekst og økning i verdien av selskapets menneskelige ressurser, samt deres rasjonelle bruk.

De viktigste metodene som brukes til å utvikle potensialet i arbeidskraftressurser inkluderer: yrkesrettet veiledning og tilpasning i teamet til en bestemt ansatt når de ansetter ham, samt opplæring i arbeidsferdigheter for effektiv arbeidsprestasjon, inkludert yrkesopplæring, utdanning og profesjonell utvikling.

Profesjonell orientering og sosial tilpasning i teamet fungerer som et pålitelig middel for å gjøre arbeidstakerens arbeid mer produktivt. Når en søker om et selskap, tar en ny ansatt med seg erfaringene og synspunktene som er tilegnet ved forrige jobb, som kanskje eller ikke passer inn i rammen av profesjonelle krav og etablerte relasjoner i teamet. Sosial tilpasning er en prosess med erkjennelse av maktforhold, bevissthet om verdiene som deles av ledelsen og teamet som bestemmer det interne klimaet i bedriften. Dannelsen av organisasjonskulturen til bedriften har en alvorlig innvirkning på sosial tilpasning.

Under ansettelsen får kandidaten informasjon om selskapet. I dette tilfellet bør informasjonen være slik at forventningene til den nye medarbeideren i prosessen for ham fremtidig arbeid var realistiske. Dette følges av opplæring i spesielle arbeidsferdigheter og et intervju om temaet hva som er effektivt arbeid på dette foretaket. Reglene, prosedyren og instruksjonene fra høytstående tjenestemenn representerer formelle tilleggsmetoder for tilpasning av arbeidere til bedriftsteamet.

Personalopplæring i arbeidsferdigheter. Profesjonell trening ansatte for å forbedre sine kvalifikasjoner og arbeidsferdigheter er nødvendig for at bedriften effektivt skal kunne utføre arbeid, siden det er et konstant behov for høy produktivitet for personell. En måte å oppnå generell kvalitet arbeidsstyrken er utvelgelsen av de mest kvalifiserte og dyktige nyansatte, ledelsen bør også implementere programmer for systematisk utdanning og opplæring av sine ansatte, og bidra til å avsløre deres evner i bedriften. I tillegg kan ikke en bedrift være konkurransedyktig hvis personellet har ferdighetene til å utføre en spesifikk jobb som er verre enn konkurrentene. Av denne grunn bør opplæringen av personell (personell) fokuseres på å lære de ansatte ferdighetene som gjør at de kan øke produktiviteten og sikre at nivået på disse ferdighetene er tilstrekkelig til å gjøre en bestemt jobb ikke verre enn konkurrentene.

Evaluering av resultatene av arbeidsaktivitet og bevegelse av personell er rettet mot å bestemme de mest produktive (potensielt viktige for bedriftens) ansatte og sikre en reell økning i nivået på prestasjonene, og overføre dem til mer attraktive og prestisjetunge stillinger. Samtidig løser vurderingen av prestasjonen til de ansatte tre problemer: administrativ, informativ og motiverende. Den første (administrative) oppgaven er knyttet til overføring av ansatte til andre stillinger ved forfremmelse eller degradering, med tanke på nytten og utsiktene profesjonell vekst for utvikling av virksomheten, samt overføring til et annet verk av lik verdi eller avslutning arbeidskontrakt... Den andre oppgaven løses ved å informere ansatte om resultatene for den vurderte perioden og det relative prestasjonsnivået, samt om å vurdere deres betydning for virksomheten. Motivasjonsutfordringen ligger i at resultatet av vurderingen er et viktig middel for å stimulere ansatte til å arbeide mer effektivt ved ytterligere å øke produktiviteten og forbedre seg selv.

Ledertrening er rettet mot å utvikle ferdigheter og evner som ansatte trenger for å effektivt utføre sine job ansvar eller produksjonsmål i fremtiden. For å forberede ledere for forfremmelse, kreves det en grundig analyse og planlegging av arbeidet med opplæring av ledende personell, utvikling av systematisk og strategisk tenkning av ledere på alle nivåer.

De vanligste metodene for ledertrening, som har bevist seg positivt, er:

Organisering av forelesninger, diskusjoner i små studiegrupper, analyse av spesifikke forretningssituasjoner og litteraturstudie, deltakelse i forretningsspill og trening. Varianter av denne metoden arrangeres årlig kurs og seminarer om ledelsesproblemer, og øker fagkunnskapen innenfor en bestemt virksomhet (bransje).

1. Karrierefremmende, med tanke på full bruk av de spesifikke mulighetene til ansatte.

2. Opplæring av ledelsespersonell i prosessen med arbeidet ved midlertidig erstatning av ledere på forskjellige nivåer og opplæring i reserveskoler.

Karrierehåndtering utføres gjennom spesifikke programmer som hjelper bedriften å utnytte de ansattes evner til det fulle og mest produktive. For ansatte gir slike programmer en mulighet til effektivt å uttrykke seg, for å avsløre sine evner fullt ut.

1.3. Forbedre kvaliteten på arbeidslivet til ansatte

Dette begrepet dukket opp i USA og gjenspeiler en av de viktige utviklingene innen forvaltning av menneskelige ressurser, hvis essens er knyttet til opprettelsen av programmer og metoder for å forbedre arbeidslivets kvalitet. Forfatterne J. R. Heckman og J. Slide Suttle definerer kvaliteten på arbeidslivet som "i hvilken grad medlemmer av en produksjonsorganisasjon kan oppfylle sine viktige personlige behov gjennom sitt arbeid i organisasjonen."

I USA ble oppmerksomhet mot problemet med arbeidslivets kvalitet stimulert av flere offentlige og private organisasjoner (National Center for the Quality of Working Life, the Labor Institute of America, Ohio Center for Working Life). Interessen for kvaliteten på malmliv har spredt seg til landene i Vest-Europa.

Den høye kvaliteten på arbeidslivet er, ifølge forfatterne av denne forskningslinjen, preget av visse faktorer som gjenspeiler egenskapene til selve arbeidet, dets organisering og holdning til personellet i organisasjonens toppledelse. Først og fremst må jobben være interessant, og arbeidstakere må motta rimelig godtgjørelse og anerkjennelse for sitt arbeid. Arbeidsmiljøet skal være rent, ha gunstige miljøforhold og ta hensyn til progressive medisinske og biologiske standarder. De nødvendige midlene til husholdningstjenester og medisinske tjenester for den ansatte og hans familie må tilveiebringes. Viktig sted for å bestemme kvaliteten på personellets arbeidsliv, skal forholdet mellom ledelse og personell i arbeidsprosessen være okkupert, inkludert ledelsens tilsyn, bør være minimalt, men utføres når behovet oppstår; arbeidstakere bør ta del i beslutninger som gjelder arbeidet deres. Det bør også gis garantier for arbeid og utvikling av vennlige forhold til kolleger.

Kvaliteten på personellets arbeidsliv kan forbedres ved å endre noen av organisasjonsforholdene (parametere som bestemmer disse forholdene) som påvirker mennesker. Dette påvirker tidligere diskuterte metoder, inkludert desentralisering av ledelse, deltakelse i ledelse, opplæring, lederopplæring, karrierehåndteringsprogram, opplæring av ansatte i effektiv kommunikasjon og oppførsel i et team, etc. Tiltak for å forbedre arbeidslivets kvalitet bør være rettet mot å gi folk ytterligere muligheter for å møte deres aktive personlige behov og samtidig forbedre organisasjonens effektivitet.

Ytterligere fordeler og kvaliteten på arbeidstakerne til personalet spiller en viktig rolle i å skape et gunstig klima i organisasjonen som bidrar til vekst av arbeidskraftens produktivitet.

Når man introduserer spesifikke programmer for å forbedre arbeidslivets kvalitet, er det nødvendig å ta i betraktning at tradisjonelle faktorer for arbeidsmotivasjon (lønn og forfremmelse) fremdeles har en dominerende effekt på produktiviteten. Kobling av disse faktorene med bidrar til en stabil økning i produksjonsproduktivitet og effektiviteten til bedriften som helhet. For den motiverende effekten av tradisjonelle faktorer på produktivitetsvekst, er det nødvendig å øke objektiviteten til vurderingen ved å lage nye måter å overvåke graden av samsvar med de etablerte indikatorene og bruke resultatene og vurderingene som grunnlag for å ta beslutninger om personalinsentiver.

2. EN MODERN TILNÆRMING TIL MENSLIGE RESSURSSTYRING PÅ KAMAZ AUTOMOBILE-ANLEGG

2.1. Dannelse av en personalreserve for KAMAZ

Som personellreserve vurderer OJSC KAMAZ en gruppe ansatte i en organisasjon som har potensial for profesjonell og / eller karrierevekst i et bestemt område, dannet som et resultat av en spesielt organisert prosedyre. Utarbeidelsen av personalreserven inkluderer dannelse og utvikling.

For tiden sikres en enhetlig tilnærming til dannelsen av en reserve og arbeide med den i organisasjoner og divisjoner av KAMAZ OJSC ved å arbeide i denne retningen i samsvar med en rekke forskriftsdokumenter... Disse dokumentene tillater organisering av arbeidet med dannelsen og utviklingen av reservatet fra det øyeblikket fremtidige reservister kommer til bedriften av unge spesialister. Forskrift om prosedyren for valg av unge fagpersoner og forskrift om veiledning av unge fagpersoner regulerer tilpasning og induksjon av unge ansatte i selskapet, hvorav det for tiden er rundt 850.

Som andre steder, i den turbulente 90-tallet, gikk personalreservesystemet på KAMAZ rett og slett tapt. Og jeg måtte gjenopprette det igjen, og begynte med slike banale ting som å fylle ut det første spørreskjemaet, teste og intervjue en person som viste seg i en eller annen grad på jobben. Deretter kjøpte de et tilstrekkelig kraftig testdatakompleks, som gjør det mulig å karakterisere en arbeider og en spesialist i 50-60 parametere, for å vurdere potensialet mht. faglig avansement: hvem er han neste - fabrikksjef, regnskapsfører, ingeniør-økonom, produksjonsarbeider.

Mye arbeid begynner med høyere utdanningsinstitusjoner når det gjelder å trene de nødvendige spesialistene for KAMAZ. Flere avtaler er inngått med de ledende universitetene i republikken og Russland. Igjen, dette systemet gikk tapt på en gang, og bare nylig har disse forbindelsene blitt gjenopprettet. I to år nå har KAMAZ betalt for utdannelsen til "våre" studenter på de to siste kursene.

I 1989 ble det opprettet et trenings- og produksjonsverksted på støperiet, det eneste på KAMAZ. Og de organiserte UOC på grunnlag av et opplærings- og produksjonssted, der ungdommer som ble sendt fra et interskoles utdanningssenter ble trent. Det ble antatt at verkstedet skulle trene arbeidere i tre spesialiteter - en svinger, en fresemaskinoperatør og en verktøyprodusent. En uavhengig strukturell enhet, UOC besto av tre seksjoner, som hver ble tildelt tre mestere - en spesialist på 5-6 klasse.

Etter brannen i motorverket oppsto det visse økonomiske vanskeligheter. Hvis tidligere ungdommer umiddelbart ble akseptert som lærlinger på anlegget med en oppføring i arbeidsboken og utbetaling av lønn, ble det nå vanskelig for anlegget å vedlikeholde verkstedet, og UOC-teamet måtte se etter en annen mulighet til å betale stipend til studentene sine. Søket ble kronet med suksess: en avtale ble inngått med sentrum for arbeid og sysselsetting om delvis finansiering av kostnadene ved å trene ungdom i disse spesialitetene. Nå jobber UOC også i tett samarbeid med grenen til det republikanske utdannings- og metodesenteret, som ikke bare er mentor for verkstedet, men også gir økonomisk hjelp.

Mer enn noen gang i i fjor spesiell oppmerksomhet ble viet til å forbedre kvalifikasjonene til senior- og mellomledere (650 personer), inkludert de som var registrert i reserven for forfremmelse. Kontingenten av unge mennesker som sendes til opplæring under "Presidentens program" utvides stadig. Bare i 2004 gjennomgikk 19 ingeniører og teknikere omskolering. Og av de som tidligere hadde studert under det samme programmet, gjennomgikk 13 spesialister opplæring hos kjente selskaper i Japan, Tyskland og Italia.

2.2. Bemanning som et nytt menneskelig ressursstyringssystem

Utbemanning er en personellteknologi, hvis formål er å flytte noen av de ansatte ut av selskapets ansatte. Under utbemanning inngår personell en avtale ikke med selskapet, men med den utførende organisasjonen, som påtar seg plikten til å betale lønn, betale skatt og overholde arbeidslover. Siden det i dette tilfellet er denne organisasjonen som er arbeidsgiver, driver den med rekruttering, oppsigelse og andre prosedyrer. Entreprenøren gjør alt dette for kunden, som i dette tilfellet er KAMAZ. Forholdet mellom entreprenøren og kunden formaliseres gjennom en avtale om tilrettelegging av personell. Det vil si at de nå vil akseptere alle nykommere til ansatte i bedriften for å skaffe personell i fremtiden på vegne av kunden. Det er lønnsomt for KAMAZ, fordi spesialister på personaladministrasjon vil være i stand til å være mer oppmerksomme direkte på å jobbe med fabrikkarbeidere (tilpasning, motivasjon, rotasjon, internship), og ikke kaste bort tid på papirarbeid.

Omsetningen hos KAMAZ er ganske høy: Om lag 10 tusen mennesker blir ansatt og sparket i selskapet hvert år. Den konstante endringen av en viss del av personalet er en smertefull prosess. Faktisk, for hver ansatt person, blir dokumenter hentet, spesielle kontoer åpnes. Nybegynnere må trenes og instrueres. Og det hender ofte at arbeidere bare kommer for en kort stund, ofte for vinteren - som de sier, for å varme opp. Samtidig endres volumet av produkter produsert av KAMAZ hver måned. Det er også sesongmessige svingninger: om sommeren øker som regel produksjonen, om vinteren avtar den. Bedriften trenger ikke hele tiden å opprettholde et stort antall arbeidere. For å finne en vei ut av denne situasjonen ble Kama-personellforeningen opprettet. I fremtiden vil også personellvalg bli utført.

Når det gjelder tilbaketrekning av en del av personalet fra selskapets ansatte, vil denne prosessen bare berøre de som jobber med tidsbegrensede kontrakter... Videre vil de bli "frilans" først etter utløpet av kontrakten. I nærvær av åpen kontrakt det er umulig å tvinge en ansatt til å slutte og komme til selskapet vårt. Men arbeidsgiveren har visse grunner for å si opp arbeidsavtalen, og arbeidstakeren har dem også. Alt vil bli gjort frivillig og lovlig.

Kontraktsperioden mellom "Kama-personell" vil bli bestemt av kunden, og de er fabrikkene til "KAMAZ". Hvis det kreves ekstra personale bare i seks måneder, vil de ikke love arbeid på tre år.

Ansatte i "Kama-personell" vil bli betalt i henhold til samme betalingssystem, dvs. i beregningene, sammen med bonus og tillegg, som for hovedpersonellet - enten det er akkord eller med deltakelsesgraden trukket av brigaden.

Selskapet vil overføre skattefordeler for hver avdeling bare 14% i stedet for 36,8%, men ingen kommer til å stjele pensjonspenger. Fordelene vil bli utstedt i henhold til "Federal Law on sosial beskyttelse funksjonshemmede i Den russiske føderasjonen. "I henhold til vilkårene vil" Kama-personell "yte økonomisk hjelp og tjenester, inkludert i form av å gi patronage sykepleiere og sykepleiere til funksjonshemmede KAMAZ og byen.

Når det gjelder historien til problemet, videre russisk marked dette systemet vil bli implementert først. - I Vesten, i den amerikanske avdelingen av Ford, er andelen faste arbeidere 30%, hoveddelen, 70%, jobber i utbemanningsmodus. Tvert imot, på Cummins-bedriften: 70% er faste arbeidere, 30% er uten ansatte. I år satte vi oss som oppgave å fjerne 3 - 3,5 tusen mennesker fra hovedstaben, og neste år å nå 10% av det totale antallet, siden av 10 000 som ble akseptert i løpet av 20 til 45% i løpet av året jobber mindre enn tre måneder.

Utbemanningskonseptet vokste ut av ideene om "personell leasing" som var populære i Vesten på 70- og 80-tallet. Over 2000 selskaper tilbyr for øyeblikket utbemanning i USA alene. Markedet for disse tjenestene vokser med gjennomsnittlig 35% årlig. Situasjonen er lik i Vest-Europa.

Videre, å dømme etter undersøkelser av selskaper som bruker utbemanning, ser de den største fordelen for seg selv i muligheten til å konsentrere seg om kjernevirksomheten, uten å være spredt på sideoppgaver.

Bedrifter begynner å bruke utbemanning vanligvis når det er en viss uforutsigbarhet i virksomheten, når det er behov for en variabel arbeidsstyrke, eller når selskapets ledelse trenger å fokusere på kjernevirksomheten. I tillegg, for ledere, er et stort pluss at det ikke er behov for å beregne lønn, gå til retten og kommunisere med fagforeninger.

Dermed vil "KAMAZ" bli en slags testplass, hvis erfaring vil være basert russisk lov om utbemanning. Det antas at det innen et år vil bli foreslått for behandling av statsdumaen i Den russiske føderasjonen. I mellomtiden blir vi i handlingene våre ledet av arbeidskoden og Føderal lov om sosial beskyttelse av funksjonshemmede i Russland.

Fagforbundslederne var først og fremst bekymret for skjebnen til høyt kvalifiserte spesialister, som først frivillig sa opp jobben sin i KAMAZ og deretter banket på fabrikkportene igjen. Med innføringen av utbemanningssystemet må de bevise det profesjonell egnethet og bevise din rett til en anstendig lønn. KAMAZ forretningsplan spesifiserer ikke antall ansatte, det er bare en standard for lønnsregningen. Hvor mange som vil jobbe i bedriften, er opp til administrerende direktør.

Fagforeningslederne tvilte også på at det ville være kø for arbeid på KAMAZ, siden ledige stillinger som tilbys til konkurransen på ingen måte er høyt betalt. Formannen for fagforeningskomiteen til PRZ Anatoly Vasiliev uttrykte bekymring for kvaliteten på produktene. Som Ilshat Khaziev (stedfortr daglig leder om personalledelse) bemerket at nå vil KAMAZ-bedrifter få muligheten til å velge det beste. Blant 2-3 tusen mennesker kan man trolig finne 100-150 av de mest pliktoppfyllende og ansvarlige.

2.3. Sikring av arbeidsbeskyttelse og industriell sikkerhet

Resultatene av arbeidet med OJSC "KAMAZ" innen arbeidslivsbeskyttelse for 2004 ble oppsummert. Deretter snakket representanter for avdelingene for koordinering og industriell sikkerhet, anskaffelse og logistikk, Vladimir Abramov, direktør for støperiet, hvis andel utgjorde en tredjedel av alle ulykker som skjedde i 2004, om hva de klarte å gjøre det siste året for å oppnå dette høye målet.

På konferansen ble det mye sagt om de økonomiske spakene for å stimulere forbedringen av arbeidskraftsbeskyttelsen. Og i fjor brukte alle KAMAZ-bedrifter muligheten til å motta fra fondet sosialforsikring 20% av bidragene - for å redusere forekomsten av skader og yrkessykdommer.

Nestleder for arbeids- og sysselsettingsminister Fanil Gabdrakhmanov bemerket en tendens til en nedgang i skader i republikken - fra 6500 skader i 2001 til 2700 ulykker i 2004. Imidlertid uttrykte viseministeren samtidig bekymring for det høye nivået av dødsskader - 120-180 mennesker dør i Tatarstan i løpet av året. Bør endre situasjonen ny lov om arbeidsbeskyttelse; støtte til bedrifter som produserer personlig verneutstyr; sertifisering av arbeidskraftverk.

Irek Mukhametshin, stedfortredende statlig arbeidsinspektør i republikken Tatarstan, snakket om et annet veldig alarmerende mønster - skjul av ulykker. I 2004 var det 177 slike fakta i republikken.I begynnelsen av februar skjedde noe lignende i avdelingen til hovedmaktingeniøren i KAMAZ. I ti dager tenkte ingeniørtjenesten ved avdelingen på alvorlighetsgraden av eksplosjonen ved forgasseren, som et resultat av at operatøren ble ført til intensivbehandling. En slik "forsiktighet", ifølge Irek Garafutdinovich, er forårsaket av pålegg av ansvar for ulykker ikke på hodet til foretaket, men på arbeidstjenestene. I noen bedrifter, spesielt i smeden og bilfabrikken, utføres det ikke noe arbeid for å forhindre tilbakevendende ulykker. Nestleder for det statlige arbeidsinspektoratet Irek Mukhametshin minnet publikum om retten til en statlig inspektør til å diskvalifisere et hode som ikke iverksetter tiltak for å utelukke typiske arbeidsulykker.

Og enda et viktig skritt er tatt på dette området. Nå er helse og sikkerhet for personell hevet til rang av KAMAZs politikk. PÅ ny erklæring 12 poeng. De gjenspeiler ønsket om å gjøre KAMAZ til den sikreste produksjonen, lederne på dette arbeidsområdet bør være lederne for KAMAZ, hvert datterselskap og underavdeling, og ledelsen og fagkomiteen påtar seg ansvaret for å gjennomføre politikken.

Det er skadefrekvensen som tydeligst gjenspeiler virksomhetenes arbeid med arbeidslivsbeskyttelse. Totalt var det 146 ulykker det siste året, hvorav 23 var alvorlige, i 2003 var det mer - 180 (47 alvorlige). OJSC KAMAZ-Metallurgy er fremdeles i tet når det gjelder skader - 46. Med samme antall ansatte ved bilfabrikken skjedde det bare 11 ulykker. I fjor klarte PZhDT, KAMAZ Energoremont, Remdiesel uten skader.

Økningen i antall dødsfall er alarmerende: det var tre i 2004 og to i 2003.

I følge analysen skjedde 55% av ulykkene av organisatoriske årsaker. Dette antyder at antall ulykker faktisk kan reduseres uten store materielle investeringer. Antall ulykker forårsaket av tekniske årsaker er doblet i år - 13% mot et gjennomsnitt på 6%. Dette faktum vitner nok en gang om fraværet av en gjennomtenkt teknisk policy.

I 2004 ble det registrert 50 tilfeller av yrkessykdommer. 48 ofre jobber på OJSC KAMAZ-Metallurgy, en person på KIS-Me, og en til på DRiVNR. De vanligste diagnosene er hørselstap, kronisk lungesykdom, pneumokoniose. I følge resultatene av forebyggende undersøkelser ble ytterligere 219 arbeidere mistenkt for å ha yrkessykdommer.

Under medisinske undersøkelser ble 989 innbyggere i Kamaz funnet å ha vanlige sykdommer. Overføring til en annen jobb av helsemessige årsaker er nødvendig for 508 personer. 28 pasienter ble henvist til døgnbehandling. Kostholdsmåltider anbefales for 680 ansatte. Total helsesjekk 19 637 mennesker passerte.

Totalt er 39.664 arbeidsplasser sertifisert hos OJSC KAMAZ. Fra 1999 til 2004 gikk 12 981 gjennom denne prosedyren arbeidsplass, som utgjør 32,7%. Imidlertid var det bare 431 steder som fikk sertifisering, de resterende 12 550 ble anerkjent som utilstrekkelige med hensyn til hygieniske og hygieniske krav og ble sertifisert betinget.

Det viste seg at i slike tilfeller er ikke bare arbeidsplasser betinget sertifiserte, men også produksjonsledere. I mellomtiden er den utilfredsstillende organiseringen av arbeidet og manglene ved å undervise i sikre arbeidsmetoder komponenter i den ”organisatoriske årsaken” som står for det største antallet skader. Ofte blir unge mennesker som nettopp har fått jobb skadet (arbeidserfaring opptil ett år). Det er ingen bestemmelse for mentorer. Denne stolte og ansvarlige tittelen er blitt utslettet av formalisme. Ofte viser det seg under inspeksjoner at mentoren og avdelingen hans jobber i forskjellige skift og ikke kjenner hverandre av syne. Det er ingen ordentlig kontroll over opplæringen av ansatte og til og med ledere. Selv om sistnevnte må være sertifisert innen en måned fra datoen for tiltrinnet.

TFK er lederen for å tilby høyeste kvalitet og vakreste arbeidsklær. De ansatte får alt de trenger. I 2004 fikk arbeidstakere på KAMAZ utstyr med kjeledress og personlig verneutstyr med 98 prosent. Til disse formål ble det brukt 43 millioner 726 tusen rubler. Når det gjelder kvaliteten, bør den vokse ettersom anskaffelsen utføres på anbudsbasis.

I løpet av 2004 var det ingen forstyrrelser i tilførselen av melk og andre like matvarer. Til disse formål ble det brukt 27 millioner 216 tusen rubler, vaskemidler ble utstedt i henhold til søknader. Totalt ble 123 millioner 968 tusen rubler investert i arbeidskraftsbeskyttelse i fjor.

KONKLUSJON

Alle aksenter i arbeidet med personell ble plassert på grunnlag av kravene basert på den massive implementeringen av kvalitetssystemer hos bedriftene i KAMAZ OJSC-gruppen i samsvar med internasjonale standarder ISO 9000-serien.

Denne ordningen med arbeid med personell følger logisk av den stadig økende konkurransen fra produsenter lastebiler ikke bare i utlandet, men i hele det post-sovjetiske rommet. For å være konkurransedyktig, for å drive vellykket økonomisk aktivitet, er det nødvendig å innføre svært effektive aktivitetssystemer, avhengig av ansvarlig og kvalifisert personell med bevisst motivasjon for å oppfylle målene og målene som er satt av selskapet. Dette er det som bestemmer tilnærmingene til personalledelsesenheten til hele opplæringssystemet, avansert opplæring og omskolering av personell, hvor nesten hver tredje KAMAZ-ansatt var involvert i fjor, og dette er mer enn 17 tusen mennesker, inkludert 9 tusen trent på datterselskapets materielle basis samfunn, mer enn 7 tusen - i Regional Institute of Advanced Technologies and Business. Nettverket av ikke bosatt utdanningsinstitusjonerder KAMAZ-spesialister ble opplært.

Naberezhnye Chelny er fortsatt den viktigste og uunnværlige leverandøren av personell for OJSC KAMAZ, og bilselskapet regnes fortsatt som byens viktigste arbeidsgiver. Det kan rett og slett ikke være annerledes. Og som vi fant ut, burde det ikke og vil ikke. Det er gledelig at selskapets personalpolitikk for Kama Automobile Plant er moderne. Dens mekanisme, i en tid da mange i regionene i Russland "hjelper hjernen" over problemet med mangel på arbeidere, handler effektivt her og danner "ordrer" til sin mangeårige og pålitelige partner - "byarbeider - lærer - lærer" generelt, slik det viste seg. , interesser.

LISTE OVER BRUKTE KILDER OG REFERANSER

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse, - M.: Gardarika, 2003.

2. Goncharov V. I. Ledelse: Lærebok, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 s.

3. Maslov E. V. Personalledelse i bedriften, - M.: UNITI, 2005.

4. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. - M.: Jeg gir, 2003

5. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V "Personalledelse", - M.: "Finstatinform", 2004.

6. Travin V. V., Dyatlov V. A. Fundamentals of personal management, - M. "Delo", 2005.

7. Babaev S. Optimalisering: planer og virkelighet: Temaet personelloptimalisering på KamAZ // Vesti KamAZ. - 2004. –27. September. S. 2

8. Belousov E. Venter på organisatoriske konklusjoner: Sertifisering av ledere, spesialister og ansatte er i gang på KamAZ // Vesti KamAZ. - 2004. –23 august. S. 3

9. Belonozhkina T. Fagforeningsledere har spørsmål: personalpolitikk på "KamAZ", vikarer // Vesti KamAZ. - 2004. - 23. april. S. 3

10. Ziganshin F. Analyse av året for OJSC "KamAZ": personell og sosialpolitikk // Vesti KamAZ. - 2003. - 22. juni. S. 3-6

11. Idiatullin Sh. KamAZ skifter ledere for arbeidere: Om reduksjon av arbeidstakere i bedriften // Kommersant. - 2004. - 10. desember. S. 12

12. Kamalov Yu.G. Personalets helse er i politisk rang // Vesti KamAZ. - 2005. - 26. januar. S. 8-9

13. Pakhomov A. KamAZ-Metallurgy: Trenings- og produksjonsverksted // Vesti KamAZ. - 2004. –15. Mars. S. 4

14. Fakhrazov I. Mystisk ord "utbemanning": Om personalpolitikk ved "KamAZ", midlertidige arbeidstakere // Vesti KamAZ. - 2004. - 13. august. S. 5

15. Khaziev I. Den første generasjonsskiftet finner sted på KamAZ: Samtale med viseadministrerende direktør for OJSC KamAZ for personalledelse og organisasjonsutvikling // Leder i Tatarstan. - 2004. - Nr. 12. S. 36-37

16. Khalimov M. Reserver til bilgiganten: På trening for OJSC KamAZ. Rundbordsmaterialer // Leder av Tatarstan. - 2004. - Nr. 12. S. 35-40

1. Ageev A.A. Problemer og trekk ved personalets motivasjon på det nåværende utviklingsstadiet russisk økonomi // Nytt universitet... Serie: Economics and Law, 2012. - №5. - S. 37-39.

2. Ashirov D.A. Arbeidsmotivasjon: Opplæringen. - M: TK Welby, Prospect Publishing House, 2010. - 444 s.

3. Bukhalkov, M.I. Personalledelse / M.I. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2010. - 368 s.

4. Bychenko Yu.G., Balandina T.M. Utvikling av potensialet til arbeidstakere i moderne bedrifter. // Bulletin of the SGSEU. - 2009. - Nr. 1 (25). - S. 29.

5. Gornakov, E.I. Personaladministrasjon / E.I. Gornakov, E.N. Kostyukevich, E.V. Metelskaya. - M.: IVTs Minfina, 2011. - 560 s.

6. Gorokhova E. Personalets motivasjon 2012: kan bedrifter være interessert i russiske ansatte noe annet enn penger? // brainity.ru.

7. Deineka A.V. Personalledelse. M.: Dashkov i K, 2010. - 291 s.

8. Demin Yu.M. Personalsertifisering: [et komplett sett med dokumenter for sertifisering av personell i alle typer organisasjoner, tatt i betraktning de siste endringene i den russiske føderasjonens arbeidskode] / Yu.M. Demin. - St. Petersburg [og andre]: Peter, 2008. - 170 s.

9. Dzhincharadze G.R. Metodiske aspekter ved organisering av personalvurderingsprosedyren // Engineering Bulletin of the Don. 2012, T. 20. nr. 2. S. 340-345.

10. Egorshin A.P. Personalledelse / A.P. Egorshin. - M .: NIMB, 2010. - 1104 s.

11. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Forvaltning av menneskelige ressurser. - M.: Delo, 2007. - 304 s.

12. Ilyin E.P. Motivasjon og motiver: [lærebok] / E.P. Ilyin. - St. Petersburg [og andre]: Peter, 2011. - 512 s.

13. Kalimullin D.M., Sahakyan S.A. Personalledelse i perioden med organisasjonsendringer // Fundamentals of Economics, Management and Law No. 5 (5), 2013. - S. 83-85.

14. Karavaev V.A. Måter å forbedre personalstyringssystemet // Corporate management, 2012. - №2. - S. 105-107.

15. Karpov A.V. Management of psychology: en lærebok. M.: Gardariki, 2007. - 584 s.

16. Kibanov, A. Ya. Grunnleggende om personalledelse / A.Ya. Kibanov. - M.: Infra-M, 2012. - 448 s.

17. Kibanov A.Ya. Komponenter i den organisatoriske og økonomiske mekanismen for dannelsen av organisasjonens personalstyringssystem // Konsept. - 2013. - Moderne vitenskapelig forskning. Utgave 1. - S. 1-17.

18. Kogdin A.A. Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet i personalledelse // Fundamentals of Economics, Management and Law, 2012. - №4. - S. 80-83.

19. Kobleva A.L. Motivasjonsledelse som en faktor for å forbedre effektiviteten til personalledelse / A.L. Kobleva // Ledelse i Russland og i utlandet. Nr. 2. - 2010. - S. 102-106.

20. Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Sosiologi for ledelse. Grunnleggende kurs. - 2. utgave, Rev. og legg til. - M.: Akademisk prosjekt, 2005. - 1136 s.

21. Lambrev V.G., Myasoedova T.G. Ledelse av bedriftens personell innenfor rammen av konseptet for bærekraftig utvikling // Russisk entreprenørskap, 2009. - nr. 9. - S. 83-87.

22. Likhachev A.V. Personaladministrasjon: tilblivelse og evolusjon av teoretiske tilnærminger // Interuniversity samling av vitenskapelige artikler. Utgave 3, 2013. - S. 227-236.

23. Martin, G. Corporate Reputation, Branding and Human Resource Management. Strategisk tilnærming til menneskelig ressursforvaltning / G. Martin, S. Hetrick; bane fra engelsk. - M.: Group IDT, 2008. - 336 s.

24. Matsushita K. Prinsipper for suksess / Konosuke Matsushita; per. fra engelsk. M.: Alpina Business Books, 2008. - 126 s.

25. Metoder for vurdering av arbeidere og metoder for undersøkelse av teamet // Håndbok for personaloffiser. Nr. 2. - 2012.. S. 141-143.

26. Mitrofanova E.A., Sofienko A.V. Personaladministrasjon: teori og praksis. Revisjon, kontroll og vurdering av personalkostnader. Pedagogisk og praktisk guide / Red. OG JEG. Kibanova. - M.: Prospect, 2012. - 80 s.

27. V.V. Muzychenko. Mesterklasse om personalledelse. M.: GrossMedia; ROSBUKH, 2009. - 648 s.

28. Nikiforova, N.A. Et kort kurs i personalledelse / N.A. Nikiforov. - M.: Ok-kniga, 2011. - 128 s.

29. Norbert T. Trender og utsikter for utvikling av personalledelse // Problemer med teori og praksis for ledelse, 2009. - №6. - S. 95-99.

30. Odegov Yu.G. Personaladministrasjon i strukturelle og logiske ordninger: lærebok. 2. utgave, Rev. og legg til. M.: Alfa-Press, 2008. - 944 s.

31. Organisasjonsatferd og forvaltning av menneskelige ressurser / Red. I. Gladkikh, V. Minina. - M.: Higher School of Management, 2010. - 440 s.

32. Petrishchev M.V. Konkurranse i arbeidsmarkedet: politisk og økonomisk aspekt // Tidsskrift økonomisk teori... - 2010. - Nr. 4. - S. 42-44.

33. Proskuryakova N. Hvordan forbedre effektiviteten i personalledelsen // Kadrovik. Personalledelse. 2011. Nr. 5. - S. 131-134.

34. Reznik, S. D. Personaladministrasjon [Elektronisk ressurs] / S.D. Reznik, I.A. Igoshin, A.M. Kukharev. - M.: INFRA-M; Codex; Konsulentgruppe Thermika, 2007. - 1 elektron. engros plate (CD-ROM).

35. Rudenko G.G., Pavlova V.V. Forbedre effektiviteten av arbeidskraftaktiviteten til personell basert på vurderingen (metodologisk aspekt) // Rasjonering og godtgjørelse i industrien. 2013. Nr. 2. S. 42-50.

36. Serbinovsky B.Yu. Personalledelse: En lærebok. - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K", 2007. - 462 s.

37. Sorochaikin A. N. Teori om informasjonssamfunn og personaladministrasjon // Grunnleggende om økonomi, ledelse og jus. 2012. Nr. 1 (1). S. 121-125.

38. Sorochaikin A.N., Tslaf V.M. Mot konstruksjon av en generell teori om personalledelse // Bulletin of SamSU. 2012. nr. 1 (92). - S. 98-107.

39. Sosnova E.V., Sidorov N.I. Intellektuell og menneskelig kapital er selskapets viktigste konkurransefortrinn // Vestnik GUU. - 2008. - Nr. 1. - S. 18-21.

40. Tebekin, A.V. Personalledelse. Forelesningsnotater / A.V. Tebekin. - M.: Yurayt, 2011. - 192 s.

41. Tkach E.G. Motivasjon som et element i arbeid med personell // New University. Serie: Economics and Law, 2012. - №6. - S. 58-60.

42. Personalledelse i organisasjonen: lærebok / red. OG JEG. Kibanova. 4. utg., Legg til. Og omarbeidet. M.: INFRA-M, 2010. - 695 s.

43. Personaladministrasjon: en lærebok for universitetsstudenter som studerer i spesialitetene "Organization Management" og "Personnel Management" / P. Schlender, etc. red. prof. P.E. Schlender. - M.: UNITI-DANA, 2008. - s. 188-198.

44. Fedorova, N.N. Organisasjonsstruktur for bedriftsledelse: lærebok / N.N. Fedorov. - M.: Welby, 2009. - 256 s.

45. Shekshnia S. Effektiv personalledelse i en moderne organisasjon // Personaladministrasjon, 2009. - №4 - S. 14-25.

46. \u200b\u200bShchegortsov V., Shcherebin V. Personalet i bedriften: utviklingsstrategi // Personaltjeneste, 2009. - №2. - S. 63-65.

47. Økonomisk og sosiale problemer Russland. Personalledelse: søk, utvalg, ytelsesevaluering: Problem-tematisk samling. - M.: INION RAN, 2010. - 116 s.