Produksjonsplanlegging etter bestilling. Organisering og styring av produksjonsprosessen Nåværende produksjonsstyring utføres for perioden

Introduksjon

operativ ledelseskalender motivasjon

Operasjonell produksjonsledelse er hovedelementet i den rasjonelle organisasjonen av ledelsen av alle virksomhetsaktiviteter. Den forener og dekker alle aspekter av organisasjonen av produksjonen, og er et koordineringsmiddel som sikrer rasjonell ledelse. Uten den kan ikke virksomheten til virksomheten være effektiv nok.

Hensikten med dette kursarbeidet er å avsløre essensen, å definere oppgavene til operasjonell regulering av produksjonsforløpet. Hovedaspektene av operativ styring av produksjonen ble vurdert:

identifisering av funksjonene i operativ produksjonsstyring, avhengig av type produksjon;

vurdering av metodikken for utvikling av en operativ tidsplan;

bestemme viktigheten av å koordinere arbeidet til bedriftsavdelingene og motivere arbeidstakere;

definisjon av oppgaven og innholdet i driftsregnskapet for produksjonen;

hva er hovedmålene og målene for kontroll og analyse av produksjonen.

Operasjonell produksjonsstyring sikrer en jevn drift av produksjonen, koordinering, kontroll, regulering, til slutt garanterer utgivelsen av kvalitetsprodukter. I denne forbindelse er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på denne typen produksjonsstyring.

1. Operasjonell produksjonsledelse

.1 Essensen og oppgavene til operativ produksjonsstyring

Operasjonell produksjonsstyring (PMO) - et sett med arbeider og handlinger for å utvikle en modell av prosessforløpet i tide, overvåke fremdriften i sanntid, ta og implementere beslutninger for å forhindre mulige avvik og justere standarden på systematferd basert på tilbakemeldingsdata og ekstern informasjon, som sikrer uavbrutt produksjon. Driftsplanlegging har en betydelig innvirkning på økonomien i virksomheten (PMO-ordningen i vedlegg A fig. 1).

Målet med PMO å sikre opprettholdelse av indikatorer og parametere for virksomhetens virksomhet for produksjon av produkter innenfor de rammer som er satt av planen, dvs. opprettholde systemet i dynamisk likevekt ved hjelp av strømmen (operativ) innvirkning på inngangene og utgangene til de enkelte enhetene i sanntid.

For å identifisere og forhindre avvik, må PMO-delsystemet ha informasjon om omfanget og tidspunktet for utførelsen av funksjoner fra alle divisjoner i bedriften. Dette krever uunngåelig integrering av all intern informasjonsflyt med PMO-systemet (Integrering av delsystemene for virksomhetsinformasjonsflyt i PMO-systemet ved hjelp av interne lenker i vedlegg A figur 2).

Den første fasen av PMO er utviklingen av en modell for strømmen av produksjonsprosessen i rom og tid.

Lag en prosessmodell betyr å designe bevegelse og transformasjon av ressurser til produkter med en bestemt hastighet. For modellering av romtemporale prosesser der tiden for å passere avstanden avhenger av bevegelseshastigheten, er den mest passende modellen "tidsplan" -typen.

rute er en samling informasjon om sekvensen og tidspunktet for hendelsene til mange prosesser på et gitt sted eller om individuelle deler av en gitt prosess forskjellige steder. Så vi kan snakke om tidsplanen for produksjonsprosessen til en produksjonsenhet fra begynnelsen av den første operasjonen til slutten av den siste, som bestemmer varigheten av produksjonssyklusen. Samtidig er tidsplanen også en liste over verk utført i en bestemt periode for alle produksjonsanlegg i en gitt divisjon, dvs. for produksjon av alle kopier av produktet i løpet av denne tiden. Tidsplanen er vanligvis tegnet i tabellform og grafisk form; sistnevnte er å foretrekke, siden det tydeligere gjenspeiler prosessen og dens elementer, og viser konvensjonelt både tid og avstand i tegningsgrafen.

Lag en tidsplan - betyr på forhånd å utvikle en modell for en virksomhets funksjon, et verksted, et sted, en arbeidsplass i tide, som sørger for implementering på et gitt øyeblikk av nøyaktig det arbeidet (og i volumet) som er nødvendig for å organisere en jevn drift av den totale produksjonsprosessen til bedriften, forhåndsbestemt periode (Virkningen av driftsplanlegging på økonomien til bedriften i vedlegg A, tabell 1).

Ethvert avvik fra reseptene i denne tidsplanen på et hvilket som helst sted, på arbeidsplassen vil føre til en forsinkelse i produksjonen av et produkt eller et ekstra sløsing med ressurser.

Systemegenskapene til virksomhetens arbeidsplaner er direkte knyttet til det eksterne miljøet, dvs. med andre systemer.

1.2 Funksjoner ved operativ ledelse i enkelt-, serie- og masseproduksjon

Masseproduksjon... Spesialisert og spesialisert utstyr og verktøy for høy produktivitet. Synkronisering av operasjoner etter varighet. Nøkkelarbeidere med lang erfaring i individuelle operasjoner. Høykvalifiserte hjelpearbeidere (regulatorer). Et lite utvalg av produkter (justerbar standardstørrelse). Transportør direkteflyt organisering av produksjonsstrømmer av fagspesialisering.

Masseproduksjon av produksjonslinjer i fabrikken forskjellige typer og seksjoner, så vel som workshops og deler av masseproduksjon, uunngåelig, opprettes interline og interdepartementale etterslep.

Funksjoner ved masseproduksjon krever utvikling av tiltak for å koordinere arbeidet i tilstøtende områder ved hjelp av forskjellige former planlegging forskjellige stadier og produksjonsinndelinger for å sikre rytmisk frigjøring av sluttproduktet.

Hovedoppgaven med operativ ledelse er å sikre rytmen i produksjonsprosessen.

Masseproduksjon... Fleksibelt utstyr med høy ytelse. Høyt kvalifiserte arbeidere med bred profil. Teknologisk spesialisering av produksjon. Et bredt, men typisk produktspekter. Hovedenheten for planlegging og ledelse er festen. Høykvalifiserte hjelpearbeidere - regulatorer, som utfører bytte av teknologi for en ny standardstørrelse på produserte produkter.

Jevn arbeidsmengde og en rytmisk frigjøring av produkter i serieproduksjon oppnås ikke bare ved å avtale tidspunktet for lanseringen og utgivelsen av partier av individuelle deler, men også ved å opprette reserver i de nødvendige størrelsene, avtalt med tidspunktet for lanseringsutgivelsen.

Enkeltproduksjon... Universelt utstyr og verktøy. Hovedarbeiderne er dyktige generalister. Teknologisk spesialisering av produksjon. Et bredt og variert produktspekter. Planlegging og styring "å bestille" (enkelt produkt eller et lite antall av dem).

Kompleksiteten til produserte maskiner og samtidig produksjon av deler og monteringsenheter for maskiner med forskjellige navn fører til et bredt utvalg og hyppige skift av produksjonsanlegg i programmet til hvert verksted og sted, selv i løpet av den korteste planlagte perioden - en dag, skift.

2. Metodiske bestemmelser for utvikling av driftsplaner

.1 Funksjoner ved utvikling av driftsplaner

Utarbeide en operasjonell planleggingsplan (OKP) for lansering og frigjøring av deler, vil vi vurdere for serieproduksjonsbutikker. Funksjoner og faktorer som bestemmer utviklingsprosessen til den mest rasjonelle versjonen av OKP for lansering og utgivelse av deler:

I serieproduksjon bestemmes frekvensen for oppstart for prosessering eller antall starter for hvert parti parti. Hvis antall lanseringer av individuelle deler av deler er mer enn en, bør frigjøringen av hver slik deldeler i OKP veksles med en tilsvarende beregnet lanseringsfrigivelsesfrekvens, og oppnå like tidsintervaller mellom utgivelser av en gruppe med deler med samme navn.

Overgangstider bør holdes på et minimum. Dette oppnås ved streng fiksering av deler (valgt for samme installasjonsdimensjoner og prosesseringsdiametre) til de samme maskinene for å oppnå engangsutgifter for installasjonstid. Noen ganger, for å redusere nedetiden til maskinen, er det tilrådelig å etablere en bestemt leveringsrekkefølge for deler for behandling, og erstatte justering med deljustering.

Sikre full belastning på maskiner og ansettelse av arbeidere. Multistasjonstjeneste brukes ofte i bedrifter. Som et resultat minimeres nedetid for arbeidstakere.

Hvis alle eller grunnleggende typer prosessering av deler utføres i verkstedet, er delene delt inn i ledende komponenter. Ledende deler skiller seg fra alle andre deler i den lengste teknologiske prosessen og tjener som grunnlag for montering av individuelle store monteringsfuger og produkter. Ledende deler behandles først, da det er nødvendig at deres innlevering til forsamlingen utføres i tide.

Under forhold med en stabil nomenklatur er planleggingen av produksjonen av deler organisert i henhold til prinsippet om å levere dem til verkstedet og i noen tilfeller direkte til sentrallageret for ferdige deler av anlegget.

Jo færre ferdige deler i etterslaget og jo større gjenværende produksjonssyklus, som gjenspeiler den tiden det tar å behandle en serie med deler av dette navnet i operasjonen på tidspunktet for utarbeidelse av tidsplanen, desto høyere er prioriteten til denne delen for oppstart av behandlingen, og omvendt.

Den operative tidsplanen er utviklet på grunnlag av et detaljert produksjonsprogram, i hovedsak er det en arbeidsplan etter ukedager, der hver batch av deler har spesifikke datoer for start og frigjøring fra behandlingen.

Drifts- og kalenderplaner kan utvikles med varierende detaljnivå: forstørres i sammenheng med deler av deler i samsvar med de beregnede behandlingssyklusene og lanseringsfrekvensen; differensielt, dvs. på operativt grunnlag i forhold til hvert parti parti.

Når du utvikler en plan, må du vite i hvilken grad den får alt som er nødvendig for den direkte implementeringen.

Den operasjonelle kalenderplanen er utviklet før starten av neste planperiode. Når den er utarbeidet, er visse deler av deler alltid i produksjonsprosessen. Det bør tas i betraktning at noen av disse delene kan ha blitt behandlet i standard partistørrelse og gått gjennom prosess trinnene uten å dele partiet i mindre deler.

Partistørrelsene på deler er ikke alltid konstante for alle prosesser. Oftere bytter de fra drift til drift - oftere blir de redusert. Det er forårsaket av teknologiske, organisatoriske årsaker, produksjonsbehov osv. I hver planleggingsperiode må imidlertid nye batcher lanseres for behandling.

.2 Bestemmelse av kalenderdatoer for lansering og utgivelse av partier med deler

Å bestemme kalenderdatoer for lansering og utgivelse av deler er den siste fasen av utarbeidelsen av OKP. I hovedsak handler dette arbeidet om å distribuere partier med deler for behandling til individuelle arbeidsplasser på verkstedet (nettstedet) og spesifisere spesifikke datoer for lansering og utgivelse.

I prosessen med å løse problemet er det nødvendig å kontinuerlig overvåke bevegelsen til ferdige deler som er i etterslepet, og ettersom de forbrukes i forsamlingen, er det nødvendig å sette fristen for å lansere neste batch med deler i tide. Det er nødvendig å strengt overvåke frekvensen for å starte batchen for behandling, sammenligne estimert og planlagt tid for utgangen fra behandlingen av neste batch med deler.

Beregningen av belastningen på utstyret som er installert i verkstedet (på stedet) utført ved hjelp av en datamaskin gjør det mulig å bestemme nøyaktig hvor mye og hvilken type utstyr som må brukes til å gjennomføre produksjonsprogrammet. Hvis det for en gruppe utstyr ikke er nok av et bestemt antall maskiner, eller flere av dem ikke er lastet, må en slik avvik elimineres før du begynner å lage en arbeidsplan. Med et utilstrekkelig antall maskiner er det umulig å lage en kalenderplan, og med deres overskudd dannes lang nedetid ikke bare for maskiner, men også for arbeidere.

Bestemmelse av kalenderdatoer for lansering-utgivelse av deler ved hjelp av en datamaskin og derved utarbeidelse av OKP kan utføres i form av planleggingsdokumenter med varierende detaljnivå: OKP med tidspunktet for lanseringen av partier for den første operasjonen og frigjøring fra den siste, informasjon om utstyrsbelastning, om tidspunktet for lansering av deler for bearbeiding i tilstøtende verksteder, etc. De kan brukes både til direkte styring av produksjonsprosessen, og som referansemateriell som gjør det mulig å forutsi arbeidet til nettsteder og verksted, samt for å effektivt regulere produksjonsflyten.

2.3 Grunnleggende bestemmelser for utarbeidelse av skift-daglige oppgaver

Utviklingen av et daglig skiftoppdrag er den siste fasen i den operasjonelle planleggingen av en virksomhets produksjon. Den konkretiserer for neste dag (ved skift) oppgavene til den operasjonelle planplanen for å lansere deler i produksjon, med tanke på: uforutsett utstyrssvikt; fravær av arbeidere; unnlatelse av å ankomme i tide for materialer, emner, halvfabrikata, deler, komponenter; utidig gjennomføring av teknologisk forberedelse av produksjonen; mottak fra butikken av operasjonelle tilleggsoppgaver osv.

Skift-daglige oppgaver er utviklet av seksjoner i sammenheng med skiftet på verkstedet, og innen hvert skift av individuelle arbeidsplasser, med tanke på minimum antall utstyrsendringer under skiftet.

Ved utarbeidelse av skiftoppdrag elimineres etterslepet i utførelsen av individuelle operasjoner, og produksjonsforløpet utjevnes i samsvar med OKP.

Når hver påfølgende operasjon for produksjon av deler er inkludert i skiftets daglige oppgaver, blir ytelsen til de forrige operasjonene kontrollert i henhold til dataene i den operasjonelle regnskapet for produksjonsfremdriften.

For at skiftedaglige oppgaver skal være reelle og ha en organiserende verdi, må de utarbeides under hensyntagen til utviklingsnivået til normer som faktisk oppnås av forskjellige arbeidstakere.

En daglig skiftoppgave er et dokument som baserer seg på en fullstendig og rettidig operasjonell forberedelse av produksjonen, som består i å overvåke tilførsel og levering av materialer, emner, verktøy, tegninger osv. Til arbeidsplasser. På grunnlag av dette, forberedelse av det nødvendige kjøretøy for tverrsnitt og interoperasjonell transport.

Oppgaven er utviklet av butikkplanleggeren og overført til stedets formann for utførelse. Den inneholder informasjon om bestillingsnummer, del, drift, maskin, batch og dens størrelse, tidspunkt for lansering og frigjøring av deler, antall, arbeidsforhold og arbeidere, antall aksepterte deler, ekteskap. Etter å ha mottatt oppdraget blir skiftformannen kjent med innholdet i det planlagte arbeidet og fortsetter til implementeringen: han utsteder teknisk dokumentasjon til arbeidsplassene, instruerer arbeidstakerne, og sørger for høy kvalitet og rettidig gjennomføring av produksjonsoppdrag.

3. Organisering, koordinering, kontroll av operativ styring av produksjonen

.1 Organisering av arbeidet med implementering av produksjonsprogrammer og oppgaver

Organiseringen av arbeidet med den operasjonelle ledelsen av produksjonen avhenger av størrelsen og produksjonsstrukturen til bedriften, av typen produksjonsorganisasjon og arten av den teknologiske prosessen.

Den operasjonelle ledelsen av produksjonen i et lite selskap som ikke har produksjonsenheter håndteres av en ingeniør for operativ ledelse av produksjonen ("produksjonsingeniør")

I større produksjonsskala, i bedrifter med mange produksjonsavdelinger, har hver av dem vanligvis sitt eget leder for operativ styring av produksjonen.

I et stort selskap eller i en produksjonsavdeling opprettes en avdeling for operativ ledelse av produksjonen, som inkluderer følgende grupper eller sektorer: konsolidert planlegging, sentralisert kontroll, bestilling, utsendelse, transport, pågående arbeid, forsendelse.

Operasjonell produksjonsledelsesavdeling utfører "koordinering" og kontakter mellom produksjonsavdelingene og salgsavdelingen og fungerer som en kilde til informasjon som kommer til butikkene eller omvendt sendes til kunder gjennom salgsavdelingen.

Funksjonene til produksjonsavdelingen inkluderer:

. Motta produksjonsordrer - den første fasen av arbeidet til avdelingen for operativ ledelse av produksjonen. Form og fremgangsmåte for utarbeidelse av produksjonsoppdrag avhenger av produksjonstypen i et gitt foretak.

Produksjonsordren kan komme fra forskjellige kilder: fra kunden utenfra, fra salgsavdelingen til selskapet, fra andre bedrifter eller produksjonsavdelinger i selskapet, fra plukklagrene for deler og samlinger. Produksjonsoppdrag kan være i form av: søknad, kontrakt eller ordre; leveringsplan eller distribusjonsordre. En ordre fra en forbruker (eller fra andre fabrikker, produksjonsavdelinger eller lager), mottatt av salgsavdelingen, utarbeides i den formen som er vedtatt i dette selskapet. Dette gjøres på det regionale salgskontoret eller på det sentrale salgskontoret av ordregruppen (sektor).

En slik gjenutstedt ordre har mange navn (heretter referert til som en ordre), og ordren på den kalles en månedlig tidsplan.

Produksjonsordren tildeles et nummer. Bestillingen gjøres i originalen og et visst antall eksemplarer, som sendes til avdelingen for operativ ledelse av produksjonen: verktøyavdelingen, avdelingen for maskinmekaniker, designavdelingen, regnskapsavdelingen.

Forplanlegging gjelder ordren som helhet. Her tas det en avgjørelse om muligheten for å oppfylle bestillingen, om leveringstid uten detalj før produksjon av en egen del eller montering, siden det vanligvis ikke er noen tegninger og teknologisk dokumentasjon på den tiden. I den foreløpige planleggingsfasen gjøres et samlet estimat av kostnaden for ordren, med tanke på informasjon om tidligere fullførte ordrer.

. Kopiering av kopier av bestillinger og tidsplaner og distribusjon av dem... Kopier av ordren og tidsplanen sendes til alle interesserte avdelinger og grupper (sektorer) - design- og teknologiavdelinger (kun kopier av bestillingen), avdeling for lagerstyring og regulering, sentral avdeling for produksjonsledelse, avdeling for regnskap og produksjonskostnader, salgsavdeling, avdeling for oppgjør kunder osv. Disse kopiene brukes i bestillingsbehandling i alle faser av passasjen.

. Forsendelse innebærer implementering av kommunikasjon mellom kunden, avdelingen for operativ ledelse av produksjons- og produksjonsbedrifter i form av formenn og utsendere.

. Vedlikeholde en kontrollfilder kopier av alle bestillinger er registrert i rekkefølge etter tegning og delenumre. Kortfilen lar deg angi status for bestillingen. Hver bestilling som går inn i eller forlater forskjellige kontrollrom, og returnerer til arkivskapene eller teknologiavdelingen, må gå gjennom hovedkontrollfilen.

Når tiden er inne for å sette ordren i produksjon, fjernes den fra arkivskapet med ordre som ennå ikke er utgitt i produksjon og sendt til arbeideren som vedlikeholder hovedkontrollfilen.

Operasjonell kontroll over fremdriften av ordrer er delt inn i flere trinn: utarbeidelse av tegninger, spesifikasjoner, teknologisk dokumentasjon; levering av materialer, verktøy; vilkår for oppfyllelse av ordre i henhold til planen.

. Arbeidsplassbelastningsregnskap vedlikeholdes av hver arbeidsformann, som får en tidsplan som viser arbeidsmengden av jobber for bestillinger lansert og ikke lansert i produksjon, minst en måned i forveien. Oppgaven er å laste hver arbeidsplass i en viss periode i samsvar med produksjonskapasitet maskinverktøy.

. Forsendelse av produkter... Alle dokumenter for forsendelse fylles ut på forhånd og overføres til ekspedisjonen for sending ferdige produkter... Det eneste unntaket er utstedelse av fakturaer, selv om de under visse betingelser er utstedt på forhånd. Ekspedisjonen for forsendelse av ferdige produkter og materialer kan ikke bli et lager for langvarig lagring av produkter og materialer. Det anses at de sendte varene ikke skal være i ekspedisjonslokalene i mer enn 24 timer.

. Driftsrapportering inkluderer rapporter om varebevegelse - materielle verdier (vanligvis separat for råvarer, halvfabrikata, pågående arbeid, ferdige varer, illikvide og lite forbruksmaterialer), om fremdriften i produksjonen i forhold til tidsplanen, for gjennomføring av større designarbeid.

.2 Koordinering av arbeidet med implementering av produksjonsprogrammer og motivasjon for arbeidstakere

Koordinering utføres for å sikre et koordinert og godt koordinert arbeid i produksjons- og funksjonelle divisjoner i bedriften som deltar i prosessen med å oppnå de planlagte målene. Dette arbeidet utføres som regel av en gruppe ledere og spesialister ved avdelingen for tverrdepartementell ledelse eller PUD.

Operasjonell koordinering av arbeidet består av følgende trinn:

Finne årsakene til avvik fra de planlagte målene;

bestemmelse av sammensetningen av ekstra arbeids- og produksjonsoppgaver for implementeringen;

bestemmelse av sammensetningen av reservene som er tildelt butikkene til ytterligere verk;

avklaring av fordelingen av plikter og ansvar mellom ledere på tverrdepartementalt ledelsesnivå, designet for å eliminere avvikene som har oppstått i løpet av produksjonen.

Den operasjonelle koordineringen av arbeidet faller til en viss grad sammen med reguleringen (utsendelse) av produksjonsprosessen. Et effektivt middel for å oppnå koordinert arbeid i butikkene er å holde møter med ledere der koordinering av deres aktiviteter for vedlikehold, materialstøtte til produksjon etc. utføres. Fordelene med møter er den relativt enkle å organisere dem; evnen til å representere tjenestenes interesser på ulike myndighetsnivåer; en uformell tilnærming til å løse nye produksjonsproblemer.

I produksjonen er forholdet mellom avdelinger bygget på grunnlag av kontrakter, så det er vesentlig ansvar for avvik fra avtalt leveringstid for emner, deler, monteringsenheter (bøter, sanksjoner, etc.).

Ledelsen er ansvarlig for rettidig og fullstendig levering av fellesproduksjon av produkter med alle nødvendige verksteder og koordinering av deres aktiviteter når det gjelder moderne produksjon av produkter.

Arbeidsmotivasjon er innvirkningen på prestasjonsfaktorene til ledere, spesialister i produksjonsledelse og på grunnlag av vurderingen og bruken av passende insentiver.

For å forbedre produksjonseffektiviteten bør det først og fremst gis en kvantitativ vurdering av arbeidskvaliteten (estimert indikator) til ledere og spesialister som tar beslutninger i prosessen med operativ styring av produksjonen.

Den estimerte indikatoren for kvaliteten på arbeidet til en leder bestemmes av avvik fra drifts- og kalenderplanene (tidsplaner) for bevegelse over hele produktspekteret og fra den planlagte statusen for pågående arbeid innen divisjonen. Dette tar hensyn til alle produksjonslenker og produktspekteret, der det er organisert operativ planlegging, regnskap, kontroll og regulering av utgivelsen.

Først og fremst er det nødvendig å ta hensyn til avvikene som økte til en alarmerende situasjon der en høyere rangert leder måtte gripe inn for å iverksette tiltak for å eliminere avvik og eliminere årsakene som forårsaket dem.

For direkte utøvere (produksjonsarbeidere) er de viktigste faktorene for å motivere sitt arbeid: berikelse av arbeidskraft, mangfold i jobb, vekst og ekspansjon faglige kvalifikasjoner, tilfredshet med resultatene, økt ansvar for utført arbeid, muligheten for å vise initiativ, utøve selvkontroll, etc.

Interessant arbeid, kreativ tilnærming til implementeringen, profesjonell vekst - de viktigste verdiene av arbeidskraftens motivasjon. Motivasjon kan uttrykkes i ros fra lederen, en bonus, forfremmelse på jobben osv.

3.3 Rutinemessig kontroll og analyse av produksjonsfremdrift

Kontroll av produksjonsprosesser har som mål å identifisere avvik fra de planlagte målene og produksjonsplanene, funksjonsfeil i arbeidet til forskjellige avdelinger og tjenester i bedriften.

I kontrollprosessen på bedrifts- og verkstedsnivå kontrolleres følgende:

Implementering av produktutgivelsesplanen for nomenklaturen;

overføring til underavdelinger av DSE og blanks;

tilstanden av etterslep av DSE og blanks;

tilstanden til operativ klargjøring av produksjonen;

levering av produksjon med teknologisk utstyr, materialer. I tillegg overvåkes arbeidet med å halte seksjoner og verksteder, unikt utstyr og implementeringen av ikke-planlagte hastende oppgaver.

I engangsproduksjon gjenstandene for kontroll er tidsplanene for den operasjonelle forberedelsen av produksjonen og tidspunktet for de viktigste verkene for individuelle ordrer. Kontrollen over tilstanden til etterslep utføres i ordrer og over klargjøring av produksjon - for spesielt viktige gjenstander.

Seriell produksjonnomenklaturen, antall og tidspunkt for frigjøring av monteringsenheter, ledende deler, tilstanden til lagerbeholdninger av emner, deler, graden av fullstendig levering av monteringsarbeid blir kontrollert. Kontroll over oppfyllelsen av planlagte oppgaver, avhengig av type produksjon, utføres i skift, i henhold til produksjonsplanene for deler, i henhold til ordren som helhet. Etterslep kontrolleres i delen av deler og i gruppesett.

For masseproduksjon gjenstandene for kontroll er arbeidssyklusen til produksjonslinjer (transportører) og etterslep i alle ledd i produksjonsprosessen. Kontroll av frigjøring av produkter utføres på timen på dagen i samsvar med den etablerte syklusen, tilstanden til etterslepene blir sjekket i detalj, de forsinkede delene er strengt kontrollert.

Krav til kontroll i løpet av produksjonen:

Raskhet i å identifisere fakta, årsaker og verdier for avvik fra tidsplaner (tidsplaner) og intrashiftrytme når du utfører produksjonsoppgaver, fakta om manglende oppfyllelse av operasjonelle beslutninger om regulering av bevegelse av materialstrømmer og avsenderordrer;

kontroll av avvik fra tidsplanene (tidsplanene) bør organiseres i alle lenker i hovedprosessprosessen, fra og med mottak av råvarer, emner, halvfabrikata, komponenter i butikkene og slutter med levering av ferdige produkter til lagerene til salgsavdelingen.

Vurdering av produksjonsprosessens funksjon under kontroll og analyse utføres på grunnlag av tekniske og økonomiske indikatorer som gjenspeiler graden av effektivitet i bruken visse typer virkemidler og gjenstander for arbeid, samt arbeidstid. Disse indikatorene er objektive egenskaper ved produksjonsprosessen. Det er to grupper av indikatorer: indikatorer som karakteriserer mengden og kvaliteten på produkter, og indikatorer som indikerer tilgjengeligheten og bruken av produksjonsressurser. Måleenheter for indikatorer er delt inn i naturlige (stykker, kg, kWh), kostnad (rubler), arbeidskraft (arbeidstid, standardtime).

Alle indikatorer kan deles inn i to store grupper: enkle og komplekse. De kvantitative verdiene til enkle indikatorer registreres og akkumuleres i prosessen med driftsregnskap over fremdriften i produksjonen. Enkle indikatorer inkluderer indikatorer som in natura-produksjon, antall arbeidstakere, nedetid på utstyr osv.

Komplekse indikatorer beregnes på grunnlag av enkle indikatorer, i de fleste tilfeller ved bruk av normer og standarder for ressursbruk. For eksempel: produksjon av produkter i arbeid og verdi, gjennomsnittlig produksjon per arbeider, lønn til arbeidere, kostnadene for salgbare produkter osv.

I hvert spesifikke tilfelle er det nødvendig å utføre et nøye utvalg av indikatorer, deres sammensetning skal være minimal og samtidig gjenspeile kontrollobjektet. Indikatorer skal ikke duplisere hverandre. Du kan ikke streve for total kontroll, siden kostnadene ved implementeringen vil overstige volumet betydelig nyttig informasjonkreves for analyse og regulering.

Konklusjon

Som et resultat av dette kursarbeidet, i den teoretiske delen (kapittel 1), ble aspektet ved anvendelsen av operativ produksjonsledelse i virksomheten undersøkt i detalj, fasene og bruksområdene ble bestemt.

Operasjonell ledelse av produksjonen er en uerstattelig og integrert del av prosessen med å organisere produksjonen, den viktigste spaken for den daglige ledelsen av foretakets produksjonsaktiviteter.

Operasjonell ledelse innebærer detaljutvikling av planer for virksomheten og dens underavdelinger - verksteder, produksjonssteder, team og arbeidsplasser i korte perioder - en måned, et tiår, en fem-dagers periode, en dag, et skift. Samtidig kombineres oppgaven med å utvikle en plan organisk og funksjonelt med organisasjonen av gjennomføringen.

Oppgavene løst med metodene for operativ styring av produksjonen gjør det mulig å etablere: den optimale sekvensen for lansering i produksjon av deler av forskjellige typer; optimal loddstørrelse for hver type; optimale teknologiske bevegelsesveier for deler under behandlingen; optimal driftsmåte for hver type utstyr. Når man tar hensyn til alle eksisterende faktorer og forstyrrelser som påvirker produksjonsforløpet, blir disse problemene så kompliserte at det ikke er noen effektive numeriske metoder for løsningen. Men de utviklede metodene for system- og statistisk analyse tillater å løse disse problemene med et visst nivå av forenkling.

Så for å oppnå effektiviteten til det presenterte ledelsessystemet til en produksjonsbedrift, er det nødvendig å være veldig oppmerksom på hovedundersystemene, som igjen også kan betraktes som separate styringssystemer med deres iboende elementer.

I den praktiske delen av kursarbeidet (kapittel 2) ble det beregnet for følgende indikatorer: varigheten av behandlingen av en serie deler i sekvensiell, parallell og blandet bevegelse.

Liste over referanser

1.Alekseenko V.B. Organisasjon og ledelse av et industribedrift: Lærebok. Håndbok. - M.: RUDN, 2005. - 360 s.

2.Basovsky L.E., Protasiev V.B. Kvalitetsstyring: En lærebok. - M.: INFRA-M, 2010. - 270 s.

.Bukhalo S.M. Organisering, planlegging og ledelse av industriell virksomhetsvirksomhet - Kiev: Videregående skole, 2005. - 420 s.

.Vlasov B.V., Semenov V.M. Forbedre effektiviteten i hjelpeproduksjonen. M., 2006. - 345 s.

.Volkov O.I., Devyatkin O.V. Organisering av produksjonen i en bedrift (firma) - M.: INFRA-M, 2007. - 340 s.

.Golokteev K.I., Matveev I.V. Produksjonsledelse: verktøy som fungerer - SPb.: Peter, 2008. - 251 s.

.Gorfinkel V.Ya., Shvandar V.A. Økonomi for organisasjoner (bedrifter) - M.: UNITI, 2007. - 320 s.

.Grigoriev Yu.A. Bedriftens lønnsomhet og problemer med å forbedre rapporteringen - M.: Konsulent, 2005. - 370 s.

.V.G. Zolotogorov Organisering av produksjon og bedriftsledelse - Minsk: Book House, 2005. - 448 s.

.Ipatov M.A. Organisering og planlegging av maskinbyggproduksjon M., 2005. - 485 s.

.Karlik A.E. Økonomi og organisering av bedriften: Workshop - St. Petersburg: Publishing house of St. Petersburg State University of Economics, 2010. - 218 s.

.T.V. Karpei Økonomi, organisering og planlegging industriell produksjon: En lærebok for studenter ved videregående utdanningsinstitusjoner. Utgave 4 og legg til. - Minsk: Design PRO, 2006. - 328 s.

.Kovalsky V.I. Organisering og planlegging av produksjonen i bedriften: lærebok - M.: Maskinteknikk, 2005. - 288 s.

.Lukicheva L.I. Organization Management: Study Guide - 3rd ed., Erased. - M.: Omega-L, 2006. - 360 s.

.Novitsky N.I. Organisering av produksjonen ved bedrifter: Lærebok. Metode. Håndbok. - M.: Finans og statistikk, 2004. - 420 s.

.Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Organisasjonsledelse. - Moskva: Infra - M, 2006. - 350 s.

.Rodionova I.V. Organisering, planlegging og ledelse av et maskinbyggende firma M., 2005. - 505 s.

.Savitskaya G.V. Analyse av den økonomiske aktiviteten til bedriften. - M.: INFRA-M, 2005. - 350 s.

.Skvortsov Yu.V., Nekrasov L. A Organisasjon og planlegging av maskinbygging, M. 2008. - 420 s.

.Strazhev V.I. Operasjonell styring av virksomheten, regnskaps- og analyseproblemer, - Minsk: Vitenskap og teknologi, 2005. - 485 s.

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Russland

Nizhny Novgorod State

teknisk universitet oppkalt etter R. e. Alekseeva

Fakultet for økonomi, ledelse og innovasjon

Institutt for "Management"

Kursarbeid

i disiplinen "Produksjonsledelse"

om temaet “ Operasjonell produksjonsledelse. ”

Fullført:

studentgruppe: 06-MENK

Leder:

Golubushkin L.M.

Arbeidet er beskyttet

vurdert ____________

/ _____________/

Nizhny Novgorod 2008

Introduksjon

1. Operasjonell produksjonsledelse

1.1. Metodiske bestemmelser for utvikling av drifts- og kalenderplaner

1.2. Hovedbestemmelsene for utarbeidelse av skift-daglige oppgaver

1.3. Organisering av arbeidet med implementering av produksjonsprogrammer og oppgaver

1.4. Koordinering av arbeidet med implementering av produksjonsprogrammer og motivasjon for arbeidstakere

1.5. Oppgaver og innhold i driftsregnskap for produksjon

1.6. Kontroll og analyse av produksjonsfremdriften

1.7. Regulering av løpet

Konklusjon

2. Organisering av produksjon og utvikling av biltjeneste

Introduksjon

2.1 Organisatorisk og juridisk form for foretaket

2.2 Formålet med arbeidet og strukturen til bedriftsledelsen

3. Strategiske beslutninger

3.1 Produktstrategi

3.2 Produksjonskostnader og forsyningsplanlegging

3.3 Prosessstrategi

3.4 Stedsstrategi

3.5 Plasseringsstrategi

3.6 Humanressursstrategi

4. Taktiske avgjørelser.

4.1 Lagerstyringstaktikk

4.2 Kvalitetstaktikk

4.3 Pålitelighet og reparasjon

4.4 Arbeidsplaner

5. Grov økonomisk vurdering

Konklusjon

Bibliografi

INTRODUKSJON.

En viktig rolle i utviklingen av økonomien på det nåværende stadiet spilles av en økning i det vitenskapelige plannivået og ytterligere forbedring av systemene. Dette gjelder også nasjonal økonomisk planlegging, samt sektorplanlegging og planlegging innen anlegg, og den siste fasen er driftsplanlegging.

Formålet med dette kursarbeidet er å avsløre essensen, å definere oppgavene til operativ regulering av produksjonsforløpet, nemlig:

Hva er meningen og innholdet i operativ ledelse av produksjonen, på organisasjonsnivå, verksted, sted, arbeidsplass;

Hva er essensen av koordineringen av AO-divisjonens arbeid og motivasjonen til arbeidere;

Hva er oppgavene og innholdet i den operasjonelle regnskapet for produksjonen;

Hva er hovedmålene og målene for kontroll og analyse av produksjonsfremdriften;

For hvilke formål utvikles den operasjonelle tidsplanen for lanseringen av DSE og dets hovedinnhold?

1. OPERASJONELL STYRING AV PRODUKSJONEN.

Konseptet "operativ ledelse", etablert i praksis med produksjonsstyring, er relatert til den endelige fasen av denne prosessen. Operasjonell ledelse av produksjonen er preget av beslutningstaking av ledelsespersonell i en reell eller eksisterende produksjonssituasjon.

Under disse forholdene må de utviklede planlagte bygningene eller beslutningene til lederne for produksjonsavdelingene sikre en streng og tydelig ordre i tide for gjennomføring av det planlagte arbeidet. Dette tilsvarer utviklingen av operasjonelle tidsplaner (tidsplaner for lansering og frigjøring av deler) og daglige skiftoppgaver på nivå med verksteder, seksjoner (brigader) og arbeidsplasser.

På tverrdepartementet utføres operasjonell ledelse for å løse de grunnleggende problemene med fjerning, erstatning av produkter som lanseres i produksjon, inkludert nye produkter i programmet, og sikrer ekstern forsyning av komponenter ved bruk av internt materiale, arbeidskraft og økonomiske ressurser.

Den operasjonelle ledelsen av produksjonen i verksteder er preget av streng regulering av utførelsen av arbeid i tide for hver stilling i produksjonsprogrammet og nomenklatur-kalenderplanen, avhengig av den faktiske produksjonssituasjonen. Arbeidet med den operasjonelle ledelsen av produksjonen utføres i sanntid, noe som ikke tillater forstyrrelser i prosessen med å produsere deler og montere produkter. Tidshorisonten for ledelseseffektivitet for butikken som helhet kan være innen en måned for seksjoner (brigader) og arbeidsplasser - innen en uke - skift. For interdepartementalt nivå strekker dette intervallet seg fra en måned til et år.

For tiden er operasjonelle ledelsesprosedyrer i økende grad flettet sammen med teknologi og produksjonsregulering (forsendelse). Funksjonene med driftsregnskap, kontroll og analyse av produksjonsfremdriften, som utføres daglig av ledelsespersonalet, er grunnlaget for utviklingen av muligheter for å regulere handlinger i produksjonsflyten.

Dermed utføres den operasjonelle ledelsen av produksjonen på grunnlag av kontinuerlig (daglig) overvåking av fremdriften i produksjonen, og har en målrettet innvirkning på kollektivet til butikker, seksjoner (team), arbeidere for å sikre ubetinget gjennomføring av de godkjente produksjonsprogrammene.

Dette oppnås:

Streng fordeling av arbeidet i korte perioder (tiår, uke, dag, skift) i verksteder, på produksjonssteder (brigader) - i detalj og knutepartier, og for arbeidsplasser i detalj-for-operasjonsform;

En klar organisering av innsamling og behandling av informasjon om produksjonsforløpet;

Omfattende bruk av datateknologi for å forberede alternativer for ledelsesbeslutninger;

Daglig analyse og ledelse av ledelsen for produksjonssituasjonen i hver ledd av bedriften;

Rettidig beslutningstaking og organisering av arbeidet for å forhindre forstyrrelser i løpet av produksjonen eller for raskt å gjenopprette det i tilfelle avvik fra planlagt kontrollvei.

1.1. METODOLOGISKE BESTEMMELSER FOR UTVIKLING AV OPERASJONALE OG KALENDERPLANER.

Funksjoner av utviklingen av operasjonelle tidsplaner .

Å utarbeide en operasjonell planleggingsplan (OCGT) for lansering og frigjøring av deler, vurdert i denne delen, for masseproduksjonsbutikker er et komplekst, tidkrevende arbeid som krever en foreløpig grundig analyse av de virkelige produksjonsforholdene i hver butikk, identifisering av karakteristiske trekk og rasjonelle elementer i det eksisterende planleggingssystemet. ...

I motsetning til store produksjonsbutikker med et stabilt utvalg av deler, har vi her å gjøre med deler hvis produksjon ikke alltid er stabil i hver av de planlagte månedene; dette betyr at lansering og frigjøring av hvert parti av partier vil være underlagt visse krav til enten montering av produktet, eller vilkårene for å opprettholde arbeids- og forsikringslagrene på det normative nivået i verkstedlagrene og sentrallageret til ferdige deler av aksjeselskapet, foretaket osv.

Dette innebærer behovet for å identifisere funksjonene og etablere de viktigste faktorene som bestemmer prosessen med å utvikle den mest rasjonelle versjonen av OKP for lansering og utgivelse av deler. La oss dvele ved noen av dem.

1. Ved serieproduksjon bestemmes frekvensen for oppstart for prosessering for hver batch av deler, eller, som er den samme, antall starter. Åpenbart, for hver batch av deler i en gitt planleggingsperiode, kan antall starter være forskjellig: lik enten en, eller to, tre eller flere starter. Hvis antall lanseringer av individuelle deler av deler er mer enn en, bør frigjøringen av hver slik deldeler i OKP veksles med en tilsvarende beregnet lanseringsfrigivelsesfrekvens, og oppnå like tidsintervaller mellom utgivelser av en gruppe med deler med samme navn.

2. Det er kjent at under overgangen fra prosessering av en batch med deler til en annen, brukes en viss tid på omstilling av utstyr. Denne tiden varierer fra flere minutter til flere timer. Den totale tiden som brukes på omstilling i en butikk bare innen en måned, kan nå flere titalls og til og med hundrevis av timer. Slike kostnader er uproduktive, siden maskinene (og noen ganger arbeidstakerne) på dette tidspunktet er inaktive, og produksjonen stopper. Derfor bør byttetiden holdes på et minimum. Dette oppnås ved streng fiksering av deler (valgt for samme installasjonsdimensjoner og prosesseringsdiametre) til de samme maskinene for å oppnå engangsutgifter for installasjonstid. Noen ganger, for å redusere nedetiden til maskinen, er det tilrådelig å etablere en bestemt leveringsrekkefølge for deler for behandling, og erstatte justering med deljustering.

3. Et viktig kriterium for effektiviteten til OKP er levering av full last av maskiner og ansettelse av arbeidere. Som allerede nevnt viser resultatene av beregning av utstyrets belastning graden av hver gruppe. Hvis vi antar at en arbeider vil bli tildelt hver maskin, vil noen av dem ikke få arbeid i den beregnede planleggingsperioden. I praksis har mange maskinoperatører erfaring med å jobbe ikke på en, men på flere, til og med forskjellige maskiner, og derfor kan de skifte arbeid under skiftet. I tillegg brukes flerstasjonstjenester ofte i bedrifter. Som et resultat minimeres nedetid for arbeidstakere.

For å unngå arbeidstidens nedetid, anbefales det om nødvendig å sørge for at de kan arbeide på forskjellige maskiner.

4. Hvis alle eller grunnleggende typer prosessering av deler utføres i verkstedet, kan delene selvsagt deles inn i ledende deler og komponentdeler. Ledende deler skiller seg fra alle andre deler i den lengste teknologiske prosessen og tjener som grunnlag for montering av individuelle store monteringsfuger og produkter. Derfor er det alltid nødvendig å strebe etter at behandlingen av de ledende delene og deres innlevering til forsamlingen utføres i tide, uten forsinkelse. Dette betyr at behandlingen av slike deler skal åpne grønt lys.

5. Under forhold med stabil nomenklatur er planleggingen av produksjonen av deler organisert i henhold til prinsippet om å levere dem til butikkens lager og i noen tilfeller direkte til sentrallageret for ferdige deler av anlegget.

For å bestemme tidspunktet for begynnelsen av behandlingen av hvert parti med det spesifiserte planleggingssystemet, må du vite rekkefølgen for lanseringen. Det avhenger av lagerbeholdningen på lageret og behovene til butikken (nettstedet) i disse delene for hele tiden til neste batch av deler frigjøres for behandling. Dermed, jo færre ferdige deler på lageret og jo større er den gjenværende produksjonssyklusen, som gjenspeiler tiden det tar å behandle en serie med deler av dette navnet i operasjonen på tidspunktet for utarbeidelse av tidsplanen, jo høyere er prioriteten til denne delen for oppstart av behandlingen, og omvendt.

Uttrykket for rekkefølgen av lanseringen kan være en serie med tall, som hver karakteriserer tilveiebringelsen av samlingen av produktet med en gitt del i løpet av dager når neste batch avsluttes behandlingen. Hvert av disse tallene gjenspeiler rekkefølgen som en gruppe deler startes for behandling. Bestemmelse av prioritetsindikatorer er et av hovedelementene i utviklingen av OKP. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til en rekke andre faktorer, for eksempel forsyning med produksjon, materialer, inventar, verktøy, tidspunktet for utgangen fra reparasjon av unikt og svært nøyaktig utstyr, etc.

6. Driftsplanen er utviklet på grunnlag av et detaljert produksjonsprogram og er i hovedsak en arbeidsplan etter ukedager, der hvert parti parti har spesifikke datoer for start og frigjøring fra behandlingen.

Denne planen informerer de planlagte arbeidstakerne i butikken, samt formennene om rekkefølgen (rekkefølgen) for å starte og frigjøre deler, og kan brukes av planleggere som hoveddokument for å utarbeide arbeidsplaner for neste uke og utvikle skift-daglige oppgaver.

Drifts- og kalenderplaner kan utvikles med varierende detaljnivå: forstørres i sammenheng med deler av deler i samsvar med de beregnede behandlingssyklusene og lanseringsfrekvensen; differensielt, det vil si i en operativ kontekst i forhold til hvert parti av deler.

7. Å utvikle en plan er veldig vanskelig. Det bør tas i betraktning i hvilken grad planen har alt som er nødvendig for umiddelbar gjennomføring. Produksjonsverksteder for serier er utstyrt med universelt og halvautomatisk utstyr. Arbeiderne som betjener den, sørger faktisk for normal (i henhold til tidsplanen) produksjonsprosessen. Som et resultat er det mange objektive og tilfeldige avvik fra det planlagte produksjonsforløpet. Denne omstendigheten tvinger planleggere og formenn til å ta operasjonelle beslutninger i løpet av selve produksjonen for å justere den og sikre at de fastsatte fristene for frigjøring av deler overholdes.

Det avgjørende øyeblikket for å ta en beslutning er ikke fristen for hver operasjon, men visse såkalte kontrolloperasjoner for prosessering av deler: starter ved den første operasjonen, frigjør en batch fra en mellomoperasjon for å overføre den til et termisk, galvanisk eller annet verksted ved siden av den teknologiske prosessen, frigjøring i den siste operasjonen , frigjøring av en ledende del, et sett med deler for overføring av dem til montering, etc. Derfor blir det nødvendig å utvikle en OKP i sammenheng med hvert parti av deler, noe som indikerer tidspunktet for de operasjonene som skal kontrolleres av planleggere og formenn og som bør følges nøye.

Denne bestemmelsen forenkler i stor grad prosessen med å utvikle rutetabeller og tillater bruk av heuristiske regler i datamaskinberegninger, idet det tas hensyn til rasjonelle metoder for å løse problemet, utarbeidet i bedrifter og gjør det mulig å lage effektive og reelle planleggingsoppgaver for workshops og seksjoner. Den operasjonelle kalenderplanen er utviklet før starten av neste planperiode. Når den er utarbeidet, er visse deler av deler alltid i produksjonsprosessen. Det bør tas i betraktning at noen av disse delene kan ha blitt behandlet i standard partistørrelse og gått gjennom prosess trinnene uten å dele partiet i mindre deler.

Partistørrelsene på deler er ikke alltid konstante for alle prosesser. I mange tilfeller bytter de fra drift til drift - ofte blir de redusert. Dette er forårsaket av teknologiske, organisatoriske årsaker, produksjonsnødvendighet, etc. Slike deler av deler i separate operasjoner kan kombineres på nytt i mengden av standardstørrelse eller ende med bearbeiding i deler. I tillegg, av forskjellige grunner, i den første operasjonen, kan mer eller mindre deler behandles enn det som kreves av standarden. I hver planleggingsperiode må imidlertid nye batcher lanseres for behandling.

Før du bestemmer tidspunktet for lanseringen av en ny batch med deler, er det derfor nødvendig å fastslå de spesifikke størrelsene på batchene av deler som allerede er behandlet for behandling, for å identifisere hvilke operasjoner de er i, og først bestemme tidspunktet for utgivelsen fra den siste operasjonen i den teknologiske prosessen for dem: prosess, skal batcher dannes ved mellomliggende operasjoner, deres gjenværende sykluser bør bestemmes, sekvensen for lansering, og bare da - de endelige vilkårene for utgang fra behandlingen. Sekvensen for lansering av slike batcher og tidspunktet for deres utgang fra behandling må bestemmes samtidig med de samme beregningene for batcher av deler med samme navn som lanseres for behandling.

Så, utviklingsprosessen til OKP består i å bestemme sekvensen for lansering av batcher av deler for behandling og kalenderdatoer for lansering og frigjøring av batcher av deler.

Vurder metodiske aspekter ved å utføre arbeid på hvert av disse trinnene.

Bestemmelse av rekkefølgen for å starte batcher av prosessering av deler .

Sekvensen av startdeler for prosessering er en av de viktigste og grunnleggende trinnene i arbeidet med å lage en tidsplan. I hovedsak er dette den nåværende fordelingen av arbeidet, som er den endelige planleggingsfasen. Når man bestemmer om man skal begynne å behandle et bestemt parti med deler, blir avsenderen, planleggeren, formannen styrt av visse prinsipper som gjenspeiler den reelle fremdriften i produksjonen, og til slutt, som et resultat av gjennomføringen av de beslutningene som er tatt, sikre effektiviteten. Under betingelsene for å bruke en datamaskin for å bestemme sekvensen av lanseringsdeler, må slike prinsipper være klart definert og oppfylle produksjonsbetingelsene for verkstedet som timeplanen er utarbeidet for.

Disse prinsippene kalles “prioritetsregler”. Reglene er elementære heuristiske teknikker basert på bruk av akkumulert praktisk erfaring i å løse problemer i denne klassen. Når det gjelder forholdene til problemet med den nåværende arbeidsfordelingen, er det mange forskjellige "prioriteringsregler". De fleste av dem gjenspeiler et strengt definert mål uten tilknytning til andre funksjoner, uansett hvor viktige de er for et gitt verksted. Det er her noen av reglene er feil.

Samtidig er det de i "prioritetsreglene" som lar deg målrettet og rasjonelt sette rekkefølgen på behandlingen av deler. Denne bestemmelsen gjelder for eksempel en kø med en "dynamisk prioritetsregel". Den "dynamiske prioritetsregelen" refererer til køsystemer: Betydningen av denne regelen koker ned til det faktum at hastighetsindeksen beregnes for hvert parti av deler - Kjocher (prioritetsindikator), som bestemmer deres planlagte starttid for behandling avhengig av det faktiske antall ferdige deler i etterslepet og i produksjonsprosessen. Karakteristisk trekk Denne regelen er en kontinuerlig (hver skift, i ferd med å lage en tidsplan på en datamaskin) omberegning av prioritetsindikatorer i forbindelse med den endrede produksjonssituasjonen.

Den metodiske essensen av denne regelen er at når OKP er utarbeidet, er visse detaljer alltid i prosess. Noen av dem gjennomgikk bare den første operasjonen, for andre er en betydelig del av arbeidet fullført, og andre er i siste fase av behandlingen. Et kjennetegn ved alle disse detaljene er at de må gå gjennom resten av syklusen - den gjenværende Tcost-syklusen før den endelige utgangen fra behandlingen. Det gjenspeiler den tid det tar å behandle den vurderte delen av deler fra en gitt operasjon til den forlater den siste operasjonen. Hvis batchen startes ved den første operasjonen, er restsyklusen alltid lik fullstendig prosesseringssyklus for denne batchen av deler Ttsi, det vil si Ttsiost \u003d Ttsi. Dataene om gjenværende sykluser lar deg bedømme tiden delen forlater behandlingen.

For å sikre kontinuerlig montering av produkter, er det nødvendig å overvåke den gjenværende prosesseringssyklusen av deler i produksjonsprosessen daglig og antall dager der enheten får deler med dette navnet.

Hvis disse to verdiene sammenlignes med hverandre, kan du bestemme den korresponderende hastighetsindeksen eller indikatoren for rekkefølgen som delene startes for behandling. Verdien av prioritetsindikatoren for hvert navn på deler (Kiocher) bestemmes av formelen:

Kiocher \u003d Wi -Tuiost \u003d - - Tuiost

der Tuires uttrykkes i dager, i er antall deler som kreves daglig for å montere produkter, er Wi levering av deler i dager.

Indeksen over prioriterte Kiocher for hver deldeler kan ta følgende tre verdier:

Kiocher \u003d 0, Kiocher\u003e 0, Kiocher< 0

Verdien Kiocher \u003d 0 indikerer at den delen av delene som er under behandling for øyeblikket er under behandling. Dette skyldes at når et parti med deler forlater behandlingen, er arbeidsetterslepet fullstendig oppbrukt. Verdien Kiocher\u003e 0 karakteriserer den planlagte tiden for batchstart for behandling.

Når Kiocher\u003e 0, gir den faktiske etterslaget deg muligheten til å utsette starten på den vurderte delen av deler for behandling med K dager.

Når Kiocher< 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в об­работку.

Derfor er det nødvendig å beregne restsyklusen før du bestemmer rekkefølgen for prosessering av hvert parti som ble dannet i forrige trinn av beregningene.

Bestemmelse av kalenderdatoer for lansering og utgivelse av partier med deler .

Å bestemme kalenderdatoer for lansering og utgivelse av deler er den siste fasen av utarbeidelsen av OKP. I hovedsak handler dette arbeidet om å distribuere partier med deler for behandling til individuelle arbeidsplasser på verkstedet (nettstedet) og spesifisere spesifikke datoer for lansering og utgivelse. Visse mål må oppnås, som viser effektiviteten av en slik distribusjon, hvorav hoveddelen er rettidig utgang av deler fra prosessering, og som sikrer kontinuitet i monteringen av produkter; å opprettholde etterslepet av ferdige deler på etablert reguleringsnivå; den mest komplette mengden utstyr som er tildelt i butikken (på nettstedet) for utførelse av arbeidet.

Rettighet av delebehandling sikres ved å inkludere dem i beregningen basert på verdiene til sekvensindikatoren. Hvis prioritetsindikatoren har en negativ verdi, må slike deler behandles først, og visse typer arbeid for dem utføres parallelt på flere maskiner (arbeidsplasser).

I prosessen med å løse problemet er det nødvendig å kontinuerlig overvåke bevegelsen til ferdige deler som er i etterslepet, og ettersom de forbrukes i forsamlingen, er det nødvendig å sette fristen for å lansere neste batch med deler i tide. Det er nødvendig å strengt overvåke frekvensen for å starte batchen for behandling, sammenligne estimert og planlagt tid for utgangen fra behandlingen av neste batch med deler.

Beregningen av belastningen på utstyret som er installert i verkstedet (på stedet) utført ved hjelp av en datamaskin gjør det mulig å bestemme nøyaktig hvor mye og hvilken type utstyr som må brukes til å gjennomføre produksjonsprogrammet. Hvis det for en gruppe utstyr ikke er nok av et bestemt antall maskiner, eller flere av dem ikke er lastet, må en slik avvik elimineres før du begynner å lage en arbeidsplan. Med et utilstrekkelig antall maskiner er det umulig å lage en kalenderplan, og med deres overskudd dannes lang nedetid ikke bare for maskiner, men også for arbeidere.

Den direkte bestemmelsen av kalenderdatoer for lansering og utgivelse av deler ved hjelp av en datamaskin og derved utarbeide OKP kan utføres på forskjellige måter. Nøye valg av dem er veldig viktig, siden dette påvirker kvaliteten på tidsplanen som utarbeides, og hvis metoden ikke lykkes, oppstår det kunstig opprettet nedetid for utstyret og akkumulering av deler i pågående arbeid.

Driftsplanen inkluderer fullstendig informasjon om behandlingen av hvert parti. Dette lar deg skrive ut flere typer planleggingsdokumenter med varierende detaljnivå: direkte OKP med tidspunktet for lanseringen av deler av deler for den første operasjonen og frigjøring fra den siste, informasjon om utstyrslasting, om tidspunktet for startdeler for behandling i tilstøtende butikker osv. De kan brukes både for direkte styring av produksjonsprosessen og som referansemateriale som gjør det mulig å forutsi arbeidet til seksjonene og verkstedet, samt for å effektivt regulere produksjonsprosessen.

1.2. OMGRUNNLEGGENDE BESTEMMELSERAVSAMMENSETNINGUTBYTBART- DAGLIGOPPGAVER.

Utviklingen av en daglig skiftoppgave er den siste fasen av operativ planlegging av produksjonen. Den spesifiserer oppgavene til operasjonsplanplanen for lansering av deler i produksjon neste dag (ved skift), med tanke på:

Uforutsett svikt i utstyret;

Fravær av arbeidere;

Manglende ankomst i tide for materialer, emner, halvfabrikata, deler, komponenter;

Utidig gjennomføring av teknologisk forberedelse av produksjonen; ...

Mottak fra butikken av operasjonelle tilleggsoppgaver osv.

1. Skift-daglige oppgaver er utviklet av seksjoner i sammenheng med skiftet på verkstedet, og innenfor hvert skift av separate arbeidsplasser, med tanke på minimum antall utstyrsendringer under skiftet.

2. Når du utarbeider skiftoppdrag, bør etterslepet i utførelsen av individuelle operasjoner elimineres og produksjonsforløpet justeres i samsvar med OKP.

3. Når hver påfølgende operasjon for produksjon av deler er inkludert i skiftets daglige oppgaver, er det nødvendig å kontrollere utførelsen av tidligere operasjoner i henhold til dataene i den operative regnskapet for fremdriften i produksjonen.

4. For at skiftedaglige oppgaver skal være reelle og ha en organiserende verdi, må de utarbeides under hensyntagen til utviklingsnivået for normer som faktisk oppnås av forskjellige arbeidstakere.

5. Den daglige skiftoppgaven er et dokument som baserer seg på en fullstendig og rettidig operasjonell forberedelse av produksjonen, som består i å overvåke tilførsel og levering av materialer, emner, verktøy, tegninger osv. Til arbeidsplassen. kjøretøy for tverrsnitt og interoperasjonell transport.

Oppgaven er utviklet av butikkplanleggeren og overført til stedets formann for utførelse. Den inneholder informasjon om bestillingsnummer, del, drift, maskin, batch og dens størrelse, tidspunkt for lansering og frigjøring av deler, antall, arbeidsforhold og arbeidere, antall aksepterte deler, ekteskap. Etter å ha mottatt oppdraget blir skiftformannen kjent med innholdet i det planlagte arbeidet og fortsetter til implementeringen: han gir ut teknisk dokumentasjon til arbeidsplassene, gjennomfører den nødvendige instruksjonen med arbeidstakere om implementering av den teknologiske prosessen, sikkerhetstiltak og andre problemer som sikrer oppgaver av høy kvalitet og i tide.

1.3 ORGANISASJON AV GJENNOMFØRINGSARBEIDPRODUKSJONSPROGRAMMER OG OPPGAVER.

Organiseringen av arbeidet som en ledelsesfunksjon forstås som et sett med tiltak relatert til regulering av tiltakene til JSCs ledelsespersonell på materiell og teknisk støtte av høy kvalitet til butikkens arbeid (produksjon generelt), mobilisering av tilgjengelige ressurser og reserver, samt omfordeling av dem for ubetinget gjennomføring av produksjonsprogrammer.

Først og fremst er hovedformålet med organisering av arbeidet å sikre lanseringen av produkter, DSE i produksjon med alt nødvendig materiale og den påfølgende kontinuerlige overvåking av bevegelsen av DSE under produksjonen. I dette tilfellet bør man lede av ordningen med bevegelse av materialstrømmer i virksomheten, som knytter sammen i rom og tid (i samsvar med nomenklaturen og kalenderplanen) overføring av materialer, blanks og DSE til hver av butikkene på grunnlag av den etablerte teknologiske ruten.

På det tverrdepartementale nivået for produksjonsledelse er den spesifikke organisasjonen av butikkenes arbeid redusert til:

Tilbyr workshops med design og teknologisk dokumentasjon;

Tidlig utstedelse av produksjonsprogrammer og oppgaver;

Tilbyr workshops med råvarer, materialer, metall, komponenter og halvfabrikata;

Organisere rettidig levering av verktøy og enheter til butikkene;

Sikre rettidig reparasjon av utstyr i samsvar med planlagt forebyggende vedlikehold (PPR), transport mellom verkstedstjenester osv.

På fremdriften av oppfyllelsen av oppgavene til produksjonsprogrammet fra hovedbutikkene (forut for hver av de teknologiske prosessene), instrumentale og mekaniske verksteder, forsyningslager (når det gjelder ekstern forsyning av råvarer, materialer, komponenter);

Fullstendig ferdigstillelse av de planlagte verkene av butikkene;

Tiltak som er tatt for å regulere og manøvrere selskapets reserver i tilfelle avvik fra planlagt arbeid.

I verksteder implementeres denne funksjonen som regel i produksjonsområdene til verksteder (i team). Organiseringen av arbeidet på stedet utføres av en formann (formann) og en planlegger, som sørger for rettidig forberedelse og effektiv utføring av arbeidet av hver arbeider i henhold til prinsippet - når, hvem og hvordan skal utføre dem. Dette oppnås ved en rasjonell organisering av vedlikehold av arbeidsplasser: produksjonsinstruksjon, dokumentasjon og teknisk informasjon, levering av emner, komponentmaterialer (produkter), justering (verktøy og innretninger), levering, utskifting, reparasjon av verktøy, utstyr, levering av transport, etc.

I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til arbeidsforholdene, innholdet, riktig veksling av arbeid, pauser (regulert), hvile når du distribuerer arbeid.

Det er også nødvendig å planlegge arbeidet på forhånd, tildele homogene deler og monteringsenheter til arbeidsplassen, skille hovedarbeidet fra tjenesten, opprettholde et jevnt tempo i arbeidet og bruke hver ansatt i samsvar med sine evner og kvalifikasjoner.

Arbeidet bør fordeles på en slik måte at arbeidstakere kan kommunisere, føle ånden til et enkelt team; ikke forstyrre uformelle grupper hvis de ikke skader; skape forhold for arbeidstakernes sosiale aktivitet; gi dem positive tilbakemeldinger; oppmuntre oppnådde resultater; involvere arbeidstakere i å formulere mål og ta beslutninger; å gi arbeidstakere slikt arbeid at det krever deres fulle engasjement; utvikle arbeidernes kreativitet.

1.4. TILOOIDENTIFIKASJON AV ARBEIDET TIL IMPLEMENTERING AV PRODUKSJONSPROGRAMMER OG MOTIVASJON AV ARBEIDERE.

Koordinering utføres for å sikre et koordinert og godt koordinert arbeid for produksjons- og funksjonelle divisjoner i bedriften som deltar i prosessen med å nå de planlagte målene. Dette arbeidet i JSC utføres som regel av en gruppe ledere og spesialister ved avdelingen for tverrdepartementell ledelse eller PUD.

I JSC blir intervensjonen fra ledere i produksjonsprosesser minimal. Det blir erstattet av koordineringen av prosessen med å fungere for sammenkoblede verksteder, som består i å koordinere samspillet mellom alle verksteder og tjenester fra aksjeselskapet, en klar presentasjon av målene for bedriften og mengden arbeid for fellesproduksjon av produkter, justere programmer i samsvar med utviklingssituasjonen.

Dette arbeidet på tverrdepartementalt nivå inkluderer:

Å iverksette tiltak for å sikre et jevnt forløp av produksjonen og eliminere "flaskehalser" på grunn av feil samsvar i tidspunktet for levering av materialer, komponenter, teknologisk utstyr osv.

Koordinering av mellomdepartementale overføringer av DSE i etablerte mengder, nomenklatur og vilkår;

Spore tilstanden til etterslep fra DSE i lagrene til JSC;

Systematisk kontroll over produksjonen av de mest komplekse monteringsfuger og enheter;

Koordinering av tidspunktet for produksjon av produkter i samsvar med avtaleforpliktelser overfor kunder.

Operasjonell koordinering av arbeidet består av følgende trinn:

Finne årsakene til avvik fra de planlagte målene;

Bestemmelse av sammensetningen av ekstra arbeids- og produksjonsoppgaver for implementering av dem;

Bestemmelse av sammensetningen av reservene tildelt av AO for ytterligere arbeider som butikkene skal utføre;

Avklaring av fordelingen av plikter og ansvar mellom ledere på tverrdepartementalt ledelsesnivå, designet for å eliminere avvikene som har oppstått i løpet av produksjonen.

Den operasjonelle koordineringen av arbeidet faller til en viss grad sammen med reguleringen (utsendelse) av produksjonsprosessen. Et effektivt middel for å oppnå et koordinert butikkarbeid er å holde møter med ledere der koordinering av deres aktiviteter for vedlikehold, materiell støtte til produksjon etc. blir utført. Fordelene med møter er den relativt enkle organisasjonen deres; evnen til å representere tjenestenes interesser på ulike myndighetsnivåer; en uformell tilnærming til å løse nye produksjonsproblemer.

Under forholdene til AO og uavhengigheten av underavdelinger, reduserte rollen til disse møtene på høyeste ledelsesnivå, men innenfor dem forble den den samme.

I JSC er relasjoner mellom avdelinger bygget på grunnlag av kontrakter, og derfor brukes det materielle ansvar her for avvik fra avtalt leveringstid for emner, deler, monteringsenheter (bøter, sanksjoner, etc.).

Ledelsen for JSC er ansvarlig for rettidig og fullstendig levering av fellesproduksjon av produkter med alle nødvendige verksteder og koordinering av deres aktiviteter når det gjelder moderne produksjon av produkter.

Arbeidsmotivasjon er innvirkningen på prestasjonsfaktorene til ledere, spesialister i produksjonsledelse og på grunnlag av vurderingen og bruken av passende insentiver.

For å forbedre produksjonseffektiviteten bør det først og fremst gis en kvantitativ vurdering av arbeidskvaliteten (estimert indikator) til ledere og spesialister som tar beslutninger i prosessen med operativ styring av produksjonen.

Den estimerte indikatoren for kvaliteten på arbeidet til en leder, en spesialist, avhenger hovedsakelig av indikatoren for uregelmessigheten i enhetens arbeid for aktivitetene som han er ansvarlig for, og graden av skyld i dette. Indikatoren bestemmes av avvik fra de operasjonelle kalenderplanene (tidsplaner) for bevegelse for hele produktspekteret og fra den planlagte statusen for pågående arbeid innen divisjonen. Dette tar hensyn til alle produksjonslenker og produktspekteret, der det er organisert operativ planlegging, regnskap, kontroll og regulering av utgivelsen.

Den første informasjonen for beregning av estimert indikator er:

Størrelsen på avvik fra produksjonsplanene (tidsplanene);

Omfanget av avvik fra standardene for pågående arbeid;

Andelen av feilen til hodet, spesialisten i avvikene som har oppstått.

Først og fremst er det nødvendig å ta hensyn til avvikene som økte til en alarmerende situasjon der en høyere rangert leder måtte gripe inn for å iverksette tiltak for å eliminere avvik og eliminere årsakene som forårsaket dem. En alarmerende situasjon bør betraktes som en slik situasjon der det ikke er nok reserver til rådighet for denne og lavere ledere for å eliminere avviket som har oppstått ved utgangen av den planlagte rapporteringsperioden.

Vurdering av arbeidskvaliteten til en leder, en spesialist i operativ ledelse av produksjonen, bør tas i betraktning i systemene for materielle og moralske insentiver som opererer i virksomheter basert på resultatene av arbeidet for de planlagte rapporteringsperioder.

For direkte utøvere (industriarbeidere) er hovedfaktorene for å motivere sitt arbeid: berikelse av arbeidskraft, mangfold av arbeid, vekst og utvidelse av faglige kvalifikasjoner, tilfredshet fra de oppnådde resultatene, økt ansvar for utført arbeid, muligheten for å vise initiativ, utøve selvkontroll, etc.

Interessant arbeid, en kreativ tilnærming til implementeringen, faglig vekst er de viktigste verdiene for å motivere arbeidstakere. Motivasjon kan uttrykkes i ros fra lederen, en bonus, forfremmelse på jobben osv.

1.5. MÅL OG INNHOLDE AV OPERASJONELL REGNSKAPSPRODUKSJONVA.

Kontroll (regnskap, kontroll, analyse) og regulering (utsendelse) er den siste fasen av produksjonsstyringsprosessen. Grunnlaget for å utføre disse arbeidene er driftsregnskapet for resultatene av produksjonsaktiviteter for verksteder og deres underavdelinger.

I prosessen med å utvikle produksjonsprogrammer, OKP og daglige skiftoppgaver brukes informasjon om den nåværende produksjonsprosessen. Denne informasjonen, som gjenspeiler resultatene av arbeidet til verksteder, lagre (lagerrom) for det siste skiftet, dag og andre tidsintervaller, akkumuleres kontinuerlig på innsamlingssteder, behandles periodisk og til slutt dannes ved begynnelsen av hver nye planperiode i form av tilsvarende sluttdata. Aktualiteten til mottak av informasjon på innsamlingsstedene, dens fullstendighet og pålitelighet påvirker direkte kvaliteten på de utviklede programmene og oppgavene, derfor blir disse faktorene tatt som kriterier for å lage et system for operasjonell regnskap i virksomheten.

Informasjon om produksjonsforløpet brukes ikke bare i planleggingen, men er samtidig grunnlaget for effektiv kontroll og regulering av produksjonsprosesser. Uansett hvor stabil butikkens produksjonsprogrammer og driftsoppgaver for seksjonene eller individuelle arbeidere, oppstår endringer og avvik uunngåelig i løpet av produksjonen, og krever justeringer av tidligere utarbeidede planer. Disse inkluderer mangel på materialer, emner, ferdige deler, enheter, verktøy på lageret eller i verkstedets lager, eller forekomst av masseavvisninger, fravær av arbeidere, fravær sammenlignet med maskinplanen for reparasjon, etc.

Rettidig, fullstendig og nøyaktig regnskapsføring av de oppførte avvikene tillater ikke bare overvåking, men også omgående å regulere produksjonsforløpet og styre kurset i samsvar med den utviklede planen. Disse forholdene kan bare sikres med en rasjonell organisering av det operative regnskapssystemet på skalaen til hele JSC basert på integrert bruk av moderne datamaskiner og perifere midler.

Det følger av dette at hovedoppgaven med driftsregnskap er å innhente informasjon om resultatene av arbeidet til produksjonsavdelingene og deres enheter i en viss periode for å bruke den til å kontrollere og regulere det nåværende produksjonsforløpet. I en syntetisert form brukes denne informasjonen til produksjonsplanleggingsformål i hver av butikkene over lengre perioder: måned, kvartal osv.

Implementeringen av denne oppgaven, med forbehold om mottatt, fullstendig og pålitelig informasjon som er tatt i betraktning, kan utføres ved å lage et omfattende automatisert system for driftsregnskap i virksomheten.

Et slikt system må oppfylle følgende krav:

Ha høy effektivitet i innsamling og behandling av informasjon;

Fjern duplisering i arbeidet med hver kobling i systemet;

Gi foreløpig behandling av informasjon på stedene for samlingen for å bruke resultatene av behandlingen på opprinnelsesstedene;

Ekskluder overføring av overflødig informasjon til AO CC;

Gi muligheten til å syntetisere informasjonen som mottas i avsnittene som er nødvendige for kontroll;

Fjern og reduser til et minimum manuelt arbeid når du fyller ut den primære regnskapsdokumentasjonen;

Vær kostnadseffektiv i forhold til dagens driftsregnskapssystem.

Implementeringen av disse kravene er mulig forutsatt at alle underavdelinger av JSC er mettet med moderne midler for perifert og annet kontorutstyr, som sikrer maksimal mulig mekanisering og automatisering av registreringsprosessene, foreløpig behandling og overføring av informasjon til CC. I dette tilfellet er en veldig viktig betingelse et strengt begrunnet valg av eksterne enheter når det gjelder deres tekniske evner, pålitelighet og evne til å sikre oppfyllelsen av de spesifiserte kravene til det operative regnskapssystemet.

For produksjonsledelse kreves det en viss liste med data som karakteriserer resultatene av arbeidet til hvert verksted og dets divisjoner, deres registrering på passende tekniske medier og overføring til datasenteret for videre behandling. Når du bestemmer listen over registrerte data, er det nødvendig å streve etter minimumsverdien og samtidig gi en løsning på en datamaskin for et større antall oppgaver for kontrollformål.

En av de viktigste faktorene for å minimere de registrerte dataene er å føre poster ikke for alle parametere som er godkjent og implementert i verksteder, avdelinger, lager, arbeidsplaner, men bare for avvik. Dette reduserer mengden perifert utstyr som brukes på datainnsamlingspunktene og tiden det tar å logge data.

Nedenfor er de viktigste registrerte dataene og oppgavene løst i det operative regnskapssystemet for produksjonsstyring.

Registrerte data... Planleggingsinformasjon er et produktserie som er planlagt for utgivelse i mengde og verdi; endringer i produktutgivelsesprogrammet; mottak av søknader om produksjon av produkter.

Informasjon om fremdriften i produksjonen: utgivelse av produkter, CE, deler i løpet av året, fordelt på kvartaler og måneder etter samling, prosessering og anskaffelse av verksteder i JSC; mottak av ferdige deler og CE på sentrallageret til JSC; og deres levering til monteringsbutikker; mottak av bearbeidede deler i lagerrom og levering av dem til monteringsområder; bevegelse av deler, CE og produkter i henhold til operasjonene i den teknologiske prosessen, som indikerer tidspunktet for oppgavens utstedelse og fullført arbeid utført; bevegelse av etterslep på deler på arbeidsplasser; overføring av deler og CE mellom seksjonene i butikken og butikkene i JSC; ekteskap av alle slag; mottak av materialer, emner, utstyr og verktøy i butikklagrene og utstedelse av dem til arbeidsplasser; driftstid og nedetid for utstyr; utstyrsutgang til og fra reparasjon; forbruk av elektrisitet, drivstoff, vann, damp, drivstoff og smøremidler, emulsjon, etc.

I aksjeselskapet og direkte i butikkene løses oppgavene for å regnskapsføre følgende indikatorer: implementering av produksjonsprogrammer på stedene, i butikkene og i organisasjonen som helhet i en måned, kvartal, år i kvantitative og verdifulle termer; utgifter til lønnsfondet i workshops og seksjoner; rytmen i produksjonsforløpet, pågående arbeid, den gjenværende arbeidsintensiteten til produksjonen av et produkt (ordre); ekteskap i kvantitative og verdifulle termer; produksjon og lønn for alle kategorier arbeidere; kapitalproduktivitet og kapitalintensitet, primalkostnad, arbeidstimer; oppfyllelse av produksjonsprogrammer og oppgaver etter seksjoner og workshops per skift, dag, uke; gjennomføring av eksportordrer; oppfyllelse av planen for reservedeler og reparasjonssett; interdepartemental overføring av deler, bevegelse av deler (blanks) i produksjonslagre og lagerrom; faktiske rester av deler; fullføre produksjonsprosessen; hengende (ledende) deler osv.

For å organisere og utføre arbeid med registrering av informasjon på utseendesteder i verksteder, lager (lagerrom), opprettes informasjonsinnsamlingspunkter der ikke bare registreringen av informasjon om resultatene av verkstedets produksjonsaktiviteter utføres, men også noen foreløpig behandling av den.

Typer og antall periferiutstyr som er utstyrt med informasjonsinnsamlingspunkter bestemmes ut fra volumet og kompleksiteten til utført arbeid.

Følgende prosedyre for registrering og behandling av informasjon er planlagt:

registrering av primærinformasjon som karakteriserer produksjonstilstanden i numerisk form, det vil si registrering av informasjon på primærplanleggings- og regnskapsdokumenter ved hjelp av tekniske midler på datamaskiner eller direkte inn i butikkens datamaskinkompleks (VC); akkumulering og overføring av primærinformasjon (dokumenter eller maskinmedier) fra stedet for dannelsen til VC-butikken; gjøre beregninger i VC-butikken i henhold til algoritmer som bestemmer forløpet for informasjonsbehandling for formål med konsolidert regnskap og styring;

1.6 KONTROLL OG ANALYSE AV PRODUKSJONSPROSESSEN.

Kontroll over fremdriften i produksjonen er rettet mot å identifisere avvik fra de etablerte planlagte målene og produksjonsplanene, funksjonsfeil i arbeidet til forskjellige avdelinger og tjenester i JSC.

I kontrollprosessen på nivå med JSC og workshops kontrolleres følgende:

Implementering av produktutgivelsesplanen for nomenklaturen;

Overføring til underavdelinger av DSE og blanks;

Tilstand for etterslipp av DSE og blanks;

Tilstanden for den operasjonelle forberedelsen av produksjonen;

Produksjon med teknologisk utstyr, materialer osv.

I tillegg overvåkes arbeidet med å halte seksjoner og verksteder, unikt utstyr og implementeringen av ikke-planlagte hastende oppgaver.

I en engangsproduksjon er kontrollobjektene tidsplanene for den operasjonelle forberedelsen av produksjonen og tidspunktet for det viktigste arbeidet for individuelle ordrer. Kontrollen over tilstanden til etterslep utføres i ordrer og over klargjøring av produksjon - for spesielt viktige gjenstander.

I serieproduksjon kontrolleres nomenklaturen, antall og tidspunkt for frigjøring av monteringsenheter, ledende deler, tilstanden til lagerbeholdningen av emner, deler, graden av fullstendig levering av monteringsarbeid. Kontroll over oppfyllelsen av planlagte oppgaver, avhengig av type produksjon, utføres i skift, i henhold til produksjonsplanene for deler, i henhold til ordren som helhet. Etterslep kontrolleres i delen av deler og i gruppesett.

For masseproduksjon er kontrollobjektene arbeidssyklusen til produksjonslinjer (transportører) og etterslep i alle ledd i produksjonsprosessen. Kontroll av frigjøring av produkter utføres på timen på dagen i samsvar med den etablerte syklusen, tilstanden til etterslepene blir sjekket i detalj, de forsinkede delene er strengt kontrollert.

Krav til kontroll i løpet av produksjonen:

Raskhet i å identifisere fakta, årsaker og verdier for avvik fra tidsplaner (tidsplaner) og intrashiftrytme når du utfører produksjonsoppgaver, fakta om manglende oppfyllelse av operasjonelle beslutninger om regulering av bevegelse av materialstrømmer og avsenderordrer;

Kontroll over avvik fra tidsplaner (tidsplaner) bør organiseres i alle lenker i hovedproduksjonsprosessen, fra og med mottak av råvarer, emner, halvfabrikata, komponentdeler i butikkene og slutter med levering av ferdige produkter til lagerene til salgsavdelingen.

Analyse spiller hovedrollen i å utarbeide den informasjonen som er nødvendig for å ta og rettferdiggjøre beslutninger om regulering av produksjonsforløpet. I analyseprosessen gjennomføres en omfattende vurdering av funksjonen til kontrollobjektet, årsakene til avvik fra planlagt nivå analyseres, produksjonsreserver identifiseres og mulige alternativer for ledelsesbeslutninger implementert på reguleringsstadiet blir bestemt.

Vurdering av produksjonsprosessens funksjon i løpet av kontroll og analyse utføres på grunnlag av tekniske og økonomiske indikatorer, som gjenspeiler graden av effektivitet i bruken av visse typer midler og arbeidsobjekter, samt arbeidstid. Disse indikatorene er objektive egenskaper ved produksjonsprosessen. Det er to grupper av indikatorer: indikatorer som karakteriserer mengden og kvaliteten på produkter, og indikatorer som indikerer tilgjengeligheten og bruken av produksjonsressurser. Det er naturlige (enheter, kg, kWh), kostnad (rubler), arbeidskraft (man-time, standard-time) måleenheter for indikatorer.

Indikatorer som karakteriserer mengden og kvaliteten på produktene: produksjonsvolum (i naturlige, kostnads- og arbeidsenheter), nivået på oppfyllelse av planlagte mål for nomenklaturen (sortiment) av produkter (%), andelen produkter akseptert av kvalitetskontrollavdelingen (teknisk kontrollavdeling) fra den første presentasjon (%). Indikatorer som kjennetegner bruken av materiell og arbeidskraftressurser: produksjonskostnad (rubler), antall arbeidere (personer), produksjon per arbeider (i naturlig, arbeidskraft og kostnadsenhet måleenheter), nedetid på utstyr (time) utstyrsfaktor (%) osv.

Alle indikatorer kan deles inn i to store grupper: enkle og komplekse. De kvantitative verdiene til enkle indikatorer registreres og akkumuleres i prosessen med driftsregnskap over fremdriften i produksjonen. Enkle indikatorer inkluderer indikatorer som in natura-produksjon, antall arbeidstakere, nedetid på utstyr osv.

Komplekse indikatorer beregnes på grunnlag av enkle indikatorer, i de fleste tilfeller ved bruk av normer og standarder for ressursbruk. Eksempler på komplekse indikatorer er: produksjon i arbeidskraft og verdi, gjennomsnittlig produksjon per arbeider, lønn til arbeidere, kostnad for salgbare produkter osv.

I hvert spesifikke tilfelle er det nødvendig å utføre et nøye utvalg av indikatorer, deres sammensetning skal være minimal og samtidig gjenspeile kontrollobjektet. Indikatorer skal ikke duplisere hverandre. Du kan ikke streve for total kontroll, siden kostnadene ved implementeringen vil overskride mengden nyttig informasjon som kreves for analyse og regulering.

1.7 REGULERING AV PRODUKSJONSPROSESSEN.

Regulering er den siste fasen av produksjonsstyring, der prosessen med å utvikle og implementere løsninger for å forhindre avvik og svikt i produksjonen, og hvis de oppstår, for å eliminere dem umiddelbart. . Dette oppnår ubetinget oppfyllelse av produksjonsprogrammer og operasjonelle planlagte mål.

Forebygging eller eliminering av avvik og feil er mulig på grunn av bruk av reserver: materiell, midlertidig og organisatorisk.

Materielle reserver inkluderer: tilgjengeligheten av utskiftbart utstyr, arbeidere, materialer, emner, deler og verktøy.

Midlertidige reserver brukes på grunn av organisering av overtid, ekstra skift.

Organisatoriske reserver består i evnen til å omfordele ressurser mellom workshops og seksjoner.

Operasjonsreguleringsprosessen inkluderer:

Informasjonsforberedelse for beslutningstaking;

Utvikling og beslutningstaking;

Implementering av beslutningen og kontroll av gjennomføringen.

Informasjonsforberedelse består i å behandle informasjon som kan presenteres i form av dokumenter: håndskrevet og maskinskrevet; verbale ordrer, instruksjoner; video-, lyd- og andre signaler.

Utviklingsstadiet og beslutningstaking inkluderer: dannelse av alternative løsninger; sette tidsfrister for gjennomføring; valg av utøvere; behandling tilleggsinformasjon; koordinering og godkjenning av vilkår og utøvere; godkjenning av løsningsalternativ; tildele ressurser for å implementere løsningen.

Forutsetningene for å implementere et reguleringsvedtak er:

Organisatorisk støtte for løsningen, som betyr tilgjengeligheten av ressurser til rådighet for de som er ansvarlige for implementeringen;

Organisatorisk støtte, som innebærer tilgjengeligheten av instruksjonsmateriell med klare instruksjoner om hvordan man kan handle i en gitt situasjon;

Informasjonsstøtte, hvor behovet er evnen til å utføre koordinerte handlinger fra alle utøvere.

Produksjonskontroll må oppfylle følgende krav:

Stol på en klar organisering av operativ planlegging av produksjonen, hvis direkte videreføring det er;

Anta kontinuitet i kontroll og overvåking av produksjonsfremdriften;

Implementere obligatorisk rask og nøyaktig implementering av ordrer fra ledelsen;

Basert på tydelig ansvar og kontinuitet i den operasjonelle ledelsen av produksjonen.

Alt det nåværende arbeidet med ledelse av produksjonen på skalaen til JSC ligger hos personellene i produksjons- og forsendelsesavdelingen (skiftesendere og operatører), underordnet sjefssenderen i foreningen.

Den organisatoriske strukturen til et JSCs ekspedisjonskontor avhenger av type, art og omfang av produksjonen, foreningens produksjonsstruktur. I et stort JSC kan sendetjenesten være underordnet produksjonsdirektøren. I PUD aksjeselskapSom regel er det et sentralt ekspedisjonskontor ledet av sjefssenderen. Han har ansvaret for å sende grupper som samhandler med forskjellige strukturelle enheter for å sikre det rytmiske løpet av produksjonen. Det sentrale ekspedisjonskontoret inkluderer en ekspedisjonsgruppe for blankproduksjon (støperi, smiing, stempling), ekspedisjonsgrupper for mekanisk montering, prosesseringsbutikker, hjelpeproduksjon, samt salgs- og produksjonsstøttetjenester.

Hovedforsendelsestjenesten utfører følgende hovedfunksjoner:

Overvåker fremdriften i produksjonsprogrammet for hovedtypene og tar tiltak for å eliminere etterslepet i planen for anskaffelser og SFC;

Tar tiltak for å forhindre forstyrrelser i løpet av produksjonen som følge av forstyrrelser i arbeidet teknologisk utstyr, for tidlig levering av verktøy, materialer og halvfabrikata;

Overvåker overholdelse av standardene for etterslep for teknologiske overganger (blanks, DSE) i butikkene til hovedproduksjonen;

Utfører regnskap og analyse av nedetid på intravenøst \u200b\u200butstyr.

Innholdet i aktivitetene til butikkutsendingstjenester har noen forskjeller avhengig av formålet; I støperiavdelingen er funksjonene til ekspedisjonstjenesten redusert til å overvåke driften av støpe- og kjerneavdelingene, overvåke riktig drift av modellageret og rettidig utsendelse av passende støpegods til det sentrale billetlageret. I verkstedene i tomfasen - smiing, termisk, stempling, emne, sveising, som er store forbrukere av metall, er hovedfunksjonene til ekspedisjonstjenesten fokusert på rettidig levering av produksjonsområder med metall og overvåking av overholdelse av tidsplanen for lansering og frigjøring av deler. De spesielle objektene for tilsynskontroll i smiing- og stemplingsbutikkene er rettidig oppfyllelse av dørovergangsplanene for utgivelse av deler i samsvar med planen for lanseringsutgivelsen. I butikkene med mekanisk monteringsproduksjon er funksjonene til avsenderen fokusert på å overvåke tilbudet av underavdelinger med blanke og halvfabrikata i hele nomenklaturen som er tildelt butikken.

Utsendelsesapparatet til butikkens produksjonsavdelinger kontrollerer og regulerer produksjonen av produkter av hele sortimentet som er tildelt divisjonen, og utfører følgende hovedfunksjoner:

Konsentrasjon av all informasjon om produksjonsforløpet fra seksjonene og andre tjenester i butikken;

Motta meldinger fra produksjonssteder om funksjonsfeil og individuelle forsinkelser i produksjonen som forstyrrer gjennomføringen av planlagte oppgaver for dagens dag eller skift;

Styring av de daglige oppgavene og driftsplanen for produksjon av deler av verkstedet;

Overvåke fullstendig og rettidig forsyning av nettstedene med materialer og verktøy basert på rapporter fra nettstedene og andre tjenester i butikken;

Utstedelse av driftsordrer og instruksjoner til seksjonene og tjenestene i butikken for å eliminere forsinkelser i produksjonen og kontrollere gjennomføringen av disse ordrene;

Regulering av tilførsel av knappe materialer til områder og kontroll av mottakelse i verkstedet basert på data fra materiallageret;

Kontroll over arbeidet til tjenestene som er involvert i forberedelsen av produksjonen, når det gjelder levering av hovedproduksjonen i tide med alt som er nødvendig for utførelsen av de nåværende oppgavene av seksjonene i butikken;

Informasjon fra butikkledelsen og PDB-sjefen om funksjonsfeilene som krever direkte inngrep;

Å gjennomføre systematiske forsendelsesmøter om seksjonenes gjennomføring av aktuelle oppgaver;

Utarbeide forsendelsesrapporter om fremdriften i daglige oppgaver;

Kontroll over rettidig utgang fra reparasjon av utstyr basert på reparasjonsplanen.

Effektiviteten til sendetjenesten avhenger i stor grad av organisasjonen av forholdet og samspillet mellom den sentrale sendetjenesten og andre funksjonelle divisjoner i JSC, som leverer og servicerer hovedproduksjonen:

Med teknisk forberedelse av produksjonen - når du gjør endringer i utformingen av produserte produkter som tar sikte på å modernisere individuelle DSE-er, i tilfelle ulike vanskeligheter under produksjonen, i tilfelle avvik fra den etablerte teknologien på grunn av svikt i teknologisk utstyr og å ta tiltak for å organisere midlertidig teknologi produksjonsprosess;

Forholdet til avdelingen for overmekanikeren og overmaktingeniøren utføres når det gjelder overvåking av organisasjonen av reparasjon av teknologisk utstyr, samt for å ta de nødvendige tiltakene i tilfelle en ulykke eller utstyrssvikt;

Ekspedisjonstjenestens forhold til logistikkavdelingen er å kontrollere uavbrutt tilførsel av metall, materialer og komponenter til produksjonen, samt å kontrollere vedlikeholdet av lagerbeholdningen i lagrene som er etablert av standardene.

Et spesielt sted er okkupert av forholdet mellom utsendingsapparatet og apparatet for operativ styring av produksjonen. Begge disse tjenestene er en del av et enkelt organ for operativ styring av hovedproduksjonen - i PUD til aksjeselskapet.

I prosessen med å overvåke og analysere fremdriften i produksjonen mottar hovedforsenderen daglig fra AO CC den nødvendige informasjonen om resultatene av arbeidet for den siste dagen i passende former.

Forholdet mellom disse tjenestene er ikke bare informativt, men består også i å ta felles beslutninger om operasjonelle spørsmål i forbindelse med avvik i produksjonen. Varianter av disse løsningene er utviklet på grunnlag av automatisert behandling av operasjonelle regnskapsdata, resultatene av kontroll og analyse av produksjonsfremdriften på arbeidsstasjonen til ledelsespersonalet i butikkene og i datasenteret til JSC.

Det mest effektive arbeidet med utsending av personell oppnås på grunnlag av funksjonen til et automatisert kontroll- og analysesystem, ekspertsystemer i kombinasjon med en integrert automatisert system management (IASU), som gir en omfattende løsning på alle problemer med produksjonsstyring.

KONKLUSJON

Som et resultat av dette kursarbeidet ble aspektet ved anvendelsen av den operasjonelle produksjonsledelsen i virksomheten vurdert i detalj, dets faser og bruksområder ble bestemt.

Operasjonell produksjonsstyring er en uunnværlig og integrert del avn, den viktigste spaken for den daglige styringen av virksomheten til bedriften.

Operativ ledelse innebærer detaljert utvikling av planer for virksomheten og dens underavdelinger - verksteder, produksjonssteder, team og arbeidsplasser i korte perioder - en måned, et tiår, fem dager, en dag, et skift. Samtidig kombineres oppgaven med å utvikle en plan organisk og funksjonelt med organisasjonen av gjennomføringen.

2. Den praktiske delen av kurset

Introduksjon.

I dag er det en klar trend mot en økning i andelen utenlandsproduserte biler i det russiske bilmarkedet. Dessverre er den russiske bilindustrien dårligere enn en rekke parametere for utenlandske selskaper, noe som resulterer i akkurat et så stort antall utenlandske biler på veiene våre.

Salget av utenlandsproduserte personbiler i Russland øker hvert år. I løpet av 2007 økte for eksempel salget av utenlandske biler med 66,4%, og for ufullstendige 2008 med 38-40%. I fremtiden, ifølge prognosene fra markedsføringsbyråene, vil veksten i salget av utenlandske biler fortsette, men vil gradvis avta.

For øyeblikket er det for øyeblikket allerede et enormt antall utenlandsproduserte biler i drift i Russland. I følge noen estimater er antallet utenlandske biler nær 50% av den totale bilparken. I forbindelse med denne situasjonen er det åpenbart at reparasjons- og vedlikeholdstjenester for utenlandske biler er etterspurt, og etterspørselen etter dem vil ikke avta i fremtiden, men tvert imot bare øke. Således, som temaet for semesteroppgaven, synes jeg det er ganske berettiget å vurdere prosessen med å opprette og organisere arbeidet til en slik virksomhet som en biltjeneste, som spesialiserer seg på reparasjon og vedlikehold av utenlandske biler.

2 . 1 Den organisatoriske og juridiske formen for foretaket.

En biltjeneste er en liten bedrift som er grunnlagt og eid av en person - dens eier. Derfor er det mest tilrådelig å velge individuelt entreprenørskap som en organisatorisk og juridisk form.

Individuelt entreprenørskap har i dette tilfellet en rekke fordeler fremfor andre former: det krever ikke utarbeidelse av konstituerende dokumenter (charter, for eksempel); prosedyren for registrering og registrering hos relevante statlige organer er forenklet; underlagt vilkårene i skattelovgivningen, er det mulig å ikke bytte til hovedområdet, men til et av de alternative beskatningssystemene som er opprettet for å støtte små bedrifter ved å legge til rette for måten å betale skatt på; I tillegg vil likvidasjonsprosedyren, så vel som registrering, senere kreve kortere tid enn i andre regimer hvis det er nødvendig å avslutte virksomheten.

Opprettelsen av en organisasjon, registrering av individuelt entreprenørskap er som følger: for det første må personen som oppretter virksomheten og som eier den registrere seg i den aktuelle offentlig etat som individuell entreprenør - for dette formålet sendes en søknad i den etablerte formen, der passdata er angitt, må søknaden ledsages av et sertifikat for betaling av statens registreringsavgift. Samtidig med å sende inn en søknad om registrering, må du søke om registrering hos en skattemyndighet (avgjørelsen om registrering må tas innen fem virkedager etter registrering). Du må også registrere deg i statlige ikke-budsjettmessige midler: Pensjon, Helseforsikringsfond, Statens sosialforsikring, Sysselsetting. I tillegg må du åpne en bankkonto og foreta en individuell forsegling.

Ved registrering hos skatteetaten må en gründer velge et skatteregime, ellers tilordnes det generelle regimet automatisk, noe som kan være ufordelaktig. Den russiske føderasjonens skattesystem sørger for spesielle skatteregimer som er etablert for organisasjoner og individuelle gründere med visse typer aktiviteter eller med inntekter som ikke går utover det omfanget som er spesifisert i lovgivningen i forhold til et bestemt regime.

I saken som er under behandling, dvs. når du organiserer en biltjeneste, etableres UTII - enkelt skatt på tilregnet inntekt. UTII handler i forhold til visse typer aktiviteter. Organiseringen av biltjenester kan tilskrives "levering av tjenester for reparasjon, vedlikehold, bilvask", og refererer derfor bare til UTII-modus.

2.2 Formålet med arbeidet og strukturen til bedriftsledelsen.

Det åpenbare målet for ethvert arbeid kommersiell organisasjon er å oppnå og ytterligere maksimere fortjenesten. Å oppnå dette målet er mulig med god organisering av virksomheten, dvs. med riktig ledelse.

Men i tillegg til dette målet, etter min mening, bør enhver sunn organisasjon som er opprettet ikke for kort tid utelukkende for å berike eierne og sameierne, ha andre, dypere mål. Det er slike konsepter som organisasjonens visjon og misjon - disse er på en måte overmål, retningslinjer for utvikling. I forbindelse med en biltjeneste vil det kanskje høres for høyt å sette et oppdrag og en visjon, men jeg vil likevel skissere et annet mål - det er ikke kommersielt, men det virker for meg like viktig. Den lyder som følger: "Å hjelpe bilister med reparasjon og vedlikehold av biler, å utføre arbeid på høyt nivå og i en klart avtalt tidsramme for kunders bekvemmelighet."

Ledelsesprosessen til en biltjeneste, som alle andre selskaper, er rettet mot å oppnå en optimal balanse arbeidsstyrke, materielle og økonomiske ressurser. Formålet med ledelsen er å skape de beste forholdene i alle områder av virksomheten - dette er både produksjon og salg av ferdige produkter av egen produksjon og muligens innkjøpte produkter, samt å sikre riktig kvalitetsnivå på både de produserte tjenestene og organisasjonens aktiviteter selv.

Ledelsesstrukturen til en biltjeneste er et sett med sammenkoblede organisasjonsenheter som direkte samhandler under workshopen. En biltjeneste er en liten bedrift, og det er derfor et minimum antall organisatoriske lenker i den: faktisk er dette en direktør som er direkte eier og registrert som individuell entreprenør og hans stedfortreder.

Regissørens hovedfunksjoner:

Definerer strategien, målene og målene for organisasjonen;

Bestemmer prinsippene for dannelse og bruk av organisasjonens eiendom;

Tar avgjørelser om alle hovedspørsmål i organisasjonens aktiviteter;

Løser administrative, økonomiske spørsmål;

Utfører ansettelse og oppsigelse av ansatte;

Bestemmer ansattes ansvarsoppgaver;

Planlegger, koordinerer og kontrollerer aktiviteten til de ansatte;

Oppmuntrer og stimulerer ansattes initiativ;

Avslutter kontrakter og andre transaksjoner, sikrer gjennomføringen av inngåtte kontrakter og andre transaksjoner;

Bestemmer skattepolitikken til organisasjonen;

Kombinerer funksjonene til leder av en organisasjon og en regnskapsfører;

Utarbeider en årsrapport og en årlig balanse;

Vicedirektøren utfører de oppgavene som direktøren har etablert (selvfølgelig, hvis de ikke strider mot arbeidsavtalen og russisk lovgivning), også på grunn av det faktum at organisasjonen er liten, er varamannen samtidig klientleder og utfører de tilsvarende funksjonene.

3. Strategiske beslutninger.

3.1. Produktstrategi.

Bestemme strategien til et produkt (eller en tjeneste), som deretter vil være hovedretningen for organisasjonens aktiviteter - en av viktige punkter i etableringen av en bedrift. Å ha en klar ide om hvordan det endelige produktet vil være, kan du umiddelbart beregne de fleste av parametrene som er knyttet til det - beslutninger om produksjonskostnader, kvalitet, menneskelige ressurser.

Hovedaktiviteten til biltjenesten er implementering av reparasjon og vedlikehold av biler, hovedsakelig av utenlandsk produksjon. Det prioriterte aktivitetsområdet er reparasjon og vedlikehold av europeisk produserte biler. Valget av denne retningen skyldes flere faktorer: for det første i Nizjnij Novgorod og regionen er omtrent 23% av utenlandske biler av europeisk opprinnelse - eierne av disse bilene er potensielle kunder. For det andre, ifølge prognoser fra statistiske byråer (for eksempel ABARUS Market Research) i inneværende og neste år, vil markedsandelen til de aktuelle bilene øke med ytterligere 15-18%. For det tredje, i Nizhny Novgorod, er ikke bransjen for biltjenester for reparasjon og vedlikehold av utenlandske biler ennå for utviklet - selvfølgelig er det allerede et betydelig antall konkurrenter, men fremdeles overgår etterspørselen etter denne typen tjenester fortsatt tilbudet. For det fjerde er det ikke vanskelig å finne reservedeler og komponenter som kreves for reparasjon og vedlikehold av utenlandske biler i Nizjnij Novgorod - det er et ganske stort antall selskaper som leverer komponenter og forbruksvarer.

I tillegg til bilreparasjon og vedlikehold, er det etter min mening tilrådelig å utføre noe arbeid med biljustering, fordi retningen av "tuning" er nå bredt spredt, og man kan si, er på høyden av mote, noe som betyr at det er lønnsomt å delta i denne typen aktiviteter. Tuning er en ganske spesifikk og møysommelig aktivitet, så i form av en biltjeneste er det verdt å gjøre det enkleste av typene tuning - art tuning.

Kunstjustering vil bli representert av følgende arbeider: installasjon av belysning, xenon, LED-teknologi, turteller, dashbord, polstring av seter og installasjon av seter i et annet utvalg, installasjon av lettmetallfelger, installasjon av aerodynamiske karosserisett og elementer. Et eget element bør fremheves ved maling og airbrushing.

Jeg vil gi listen over tjenester levert av biltjenesten uten å oppgi kostnadene for disse verkene og tjenestene, siden det er kun for informasjonsformål. I tillegg vil jeg tilby tjenester for kunstjustering.

Bilserviceliste:

Planlagt vedlikehold bil

Diagnostikk og reparasjon av bilchassiset

Datadiagnostikk av motoren og elektroniske systemer

Spylende injektor

Rutinemessige og større reparasjoner av motoren

Automatisk girkasse reparasjon

Dekkmontering, balansering av hjul opp til R22

Datalikhetsforstyrrelse

Reparasjon av elektroniske og elektriske systemer i bilen

Reparasjon av injeksjonspumper og injektorer

· Kroppsreparasjon

Stakkarbeid

Oppussing av støtfangere og plastkofferter

Installasjon av sikkerhetssystemer og alarmer

Installasjon og vedlikehold av varmeovner før start

Diagnostikk, installasjon, reparasjon og tanking av klimaanlegg til biler

Anti-korrosjonsbehandling

Innstilling av bil:

Installasjon av dashbord

Ekstra sensorer

Hastighetsmålere

Turteller

Drivstoffmålere

Installasjon av innebygde datamaskiner, GPS-navigatorer

Alarminstallasjon

Installasjon av ekstra belysning

Neon

Xenon

Polstring av seter

Installasjon av kåper

Installasjon av aerodynamiske kroppssett

Installasjon av plastsett - utvidelse

Installasjon av lettmetallfelger

Piggdekk

Standard dekk

Sportsstøtdempere

Sportsoppheng

Installasjon av stereoanlegg

Datamaskinvalg av autoenamel

Klargjøring og maling i kammeret

Airbrushing

3.2. Produksjonskostnader og forsyningsplanlegging.

Kostnadene ved å organisere en biltjeneste er betydelige, men med et banklån er de ikke for tunge. I tillegg anbefales det å lease ut utstyret siden høykvalitets spesialutstyr er veldig dyrt. Startkapitalen er omtrent 500 tusen rubler. Dette beløpet tar hensyn til leiekostnadene (betaling skjer hver måned), kjøp av noe utstyr og betaling av resten av leieavtalen, lønn til ansatte de første månedene. Naturligvis vil betalinger i de påfølgende månedene av workshopen bli betalt fra fortjenesten til organisasjonen.

Jeg vil gi et estimat av hovedkostnadene for å organisere produksjonen:

Bokseutleie - 28 tusen rubler / måned

Utstyr (hovedartikler vises):

Hjulbalanseringsstativ (automatisk) med en LCD-skjerm for 9 "-22" disker, hjulvekt opp til 65 kg., 380V - 83.000 rubler.

Stationær heis med 4 stolper, enmotor, kjetting, løftekapasitet 3,5t for lignende camber - 93,550 rubler.

Stationær garasjekompressor med automatisk utstyr (mottaker 500 l, 1 m3 / min, 10 atm., 11 kW / 380 V) - 50.200 rubler.

Hydraulisk trykkraft 60 t. - 79 500 rubler.

airbrushing, dvs. er designer og kunstner, samt spesialist i å jobbe med bilemaljer og maling. Aerografimesteren er den best betalte av biltjenestespesialistene, noe som krever installasjon av et lønnssystem som ikke er lønn for ham, fordi Dette vil redusere produksjonskostnadene.

Generalistene trengs av biltjenesten på grunn av at arbeidet med reparasjon og vedlikehold av bilen krever kunnskap om hele prosessen som helhet. Kvaliteten på reparasjonen kan bare sikres hvis teknologien overholdes, dvs. med riktig utførelse av hver av de nødvendige operasjonene.

Det er behov for et rengjøringsmiddel for å rengjøre lokalene fra forurensning som oppstår under arbeidet. Siden noe teknisk komplisert og tidkrevende arbeid utføres i en biltjeneste, må rengjøring utføres nøye og forsiktig for ikke å skade arbeidsgjenstandene.

Det er verdt å være oppmerksom på det faktum at alle verkstedarbeidere, ikke bare formenn, må forstå tekniske problemerrelatert til biler.

4. Taktiske avgjørelser.

4.1. Lagerstyringstaktikk.

Forsyningsplanlegging har allerede blitt berørt i delen om strategiske beslutninger. Til det ovennevnte kan du legge til følgende: i tillegg til å inngå kontrakter for levering av nødvendige reservedeler fra grossister, er det nødvendig å tenke over planen for disse leveransene. Det spesifikke ved organisasjonens arbeid krever rask levering av de nødvendige delene for å oppfylle en bestemt ordre, så forsyningsadministrasjon er en viktig del av arbeidet med en biltjeneste. I denne forbindelse er det ikke tilfeldig at regissøren som eier verkstedet er involvert i hele forsyningskjeden - det er han som først og fremst er interessert i riktig styring av forsyninger og lager. Varelager representerer noen av de typer deler som oftest brukes til reparasjon og vedlikehold av kjøretøy, samt forskjellige forbruksvarer som er lagret på lageret. Det er ikke nødvendig å lage betydelige aksjer, fordi igjen er arbeidsomfanget til biltjenesten ikke for stort, og sikkerhetslageret er ganske nok for utførelse av tre ordrer.

4.2. Kvalitetstaktikk.

Kvaliteten på arbeidet som utføres i biltjenesten, avhenger direkte av arbeidernes dyktighet, tilstanden til materialet og den tekniske basen og kvaliteten på materialene som brukes. Derfor er det nødvendig å velge et spesielt kjøretøy av den nødvendige kvaliteten, ansette kvalifiserte spesialister (muligens gjennomføre ytterligere opplæring, praksisplass) og gi biltjenesten forsyninger av høykvalitets reservedeler og forbruksvarer. Kontroll av kvaliteten på utført arbeid utføres på hvert trinn for å unngå feil som kan føre til umuligheten av å utføre alt videre arbeid. På siste trinn kontrolleres resultatet på diagnosestanden.

Diagnostikkstativet er en diagnostisk enhet med sensorer og en datamaskin med et spesielt program som overvåker avlesningene til diagnostikeren.

Programmet kan ikke endres, slik at all kontrollen blir overholdt - hvis målingene for noen parametere ikke stemmer overens med tillatte standarder, blir arbeidet anerkjent som av dårlig kvalitet og må endres. Kvaliteten på bilreparasjonsarbeid er veldig viktig, fordi ikke bare fortjenesten til organisasjonen kan avhenge av kvaliteten, men først og fremst sikkerheten til føreren av den reparerte bilen.

4.3. Pålitelighet og reparasjon.

Kontroll av kvaliteten på arbeidet utføres spesielt på diagnosestativet og direkte av den eldre bilmekanikeren som er ansvarlig for denne retningen. Kontrollen utføres for å overholde visse normer og standarder foreskrevet av verdens ledende bilfabrikker og som ikke overskrider de fastsatte grensene.

Arbeidet vårt er garantert i 1 år (forutsatt at reservedeler og materialer som ble levert av biltjenesten ble brukt under reparasjonsarbeidet og bilen ble brukt riktig og tillatt). I en nødsituasjon tyr selskapet til hjelp fra bileksperter og uavhengig ekspertise.

4. 4 . Tidsplaner virker.

Workshopen skal fungere hele uken, syv dager i uken. Arbeidsplanen skal være slik at kundene kan kontakte vår biltjeneste på et passende tidspunkt for dem, og våre spesialister kan gi råd og hjelp til å løse problemet - biltjenesten er åpen fra 21.00 til 22.00. For biltjenestearbeidere må du lage en person fleksibel timeplan arbeid, med tanke på arbeidsforskyvning og ønsker til ansatte. I tillegg bør det utvikles et betalingssystem for overtidsarbeid - sannsynligvis vil det i den innledende fasen av utviklingen av en biltjeneste være etterspurt på grunn av lite ansatte.

5. Grov økonomisk vurdering

La oss gjøre en omtrentlig økonomisk beregning av en biltjeneste med et areal på 280 kvm, som inkluderer:

Kundemottak (hall), det er også en sikkerhetsvakt arbeidsplass - 12 kvadratmeter

Hvilerom - 20 kvm. meter

Vaskerom - 10 kvm. meter

Kontoret til den viktigste auto låsesmeden, hvor alt også er installert nødvendig utstyr - 12 kvm. meter

Hjelpelokaler (lager, direktørskontor, personaloppholdsrom osv.) - 36 kvm. meter

Bokser - 192 kvm. meter.

Bilservice månedlig inntekt (RUB)

Betaling av personalet

Totale driftskostnader

Nettoresultat per måned 413750 rubler (eksklusive skatt), per år - 4,965,000 rubler

Konklusjon.

Arbeidet vurderte de viktigste trinnene i å opprette en biltjeneste og organisere arbeidet. Produktet fra en biltjeneste er faktisk en tjeneste for reparasjon eller vedlikehold av en kundes bil - og til tross for at aktiviteten til en biltjeneste er veldig lik materialproduksjon, representerer den fortsatt levering av tjenester.

Hvert trinn på veien for å starte en bedrift er både vanskelig, tidkrevende og interessant. Etter min mening er det veldig viktig å vurdere denne prosessen ved å lage et prosjekt, som med en viss antagelse er nøyaktig kursarbeid... Når jeg undersøker i detalj hovedelementene i virksomheten i arbeidet mitt, danner jeg meg gradvis ideen om aktivitetene til virkelige organisasjoner som jeg må jobbe med i fremtiden.

BIBLIOGRAFI:

1. Produksjonsledelse: Lærebok for universiteter. Ed. S.D. Ilyenkova. - M.: UNITY-DANA, 2001.

2. Organisasjonsledelse. Ed. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. -Moskva: Infra-M, 1999

3. Golubushkin L.M. Grunnleggende ledelse: Organisering og ledelse av produksjonen: Et forelesningskurs. - N. Novgorod: VVAGS, 2006. - 205 s.

4. Golubushkin L.M. Produksjons- og driftsledelse. Del 1.2. - N. Novgorod: NOK, 2006. - 143 s.

5. http://www.medicus.ru/

Organiseringen av arbeidet med den operasjonelle ledelsen av produksjonen avhenger av størrelsen og produksjonsstrukturen til bedriften, av typen produksjonsorganisasjon og arten av den teknologiske prosessen.

Den operasjonelle ledelsen av produksjonen i et lite selskap som ikke har produksjonsenheter håndteres av en ingeniør for operativ ledelse av produksjonen ("produksjonsingeniør")

I større produksjonsskala, i bedrifter med mange produksjonsavdelinger, har hver av dem vanligvis sitt eget leder for operativ styring av produksjonen.

I et stort selskap eller i en produksjonsavdeling opprettes en produksjonsdriftsledelse, som inkluderer følgende grupper eller sektorer:

masterplanlegging,

sentralisert kontroll,

bestilling,

utsendelse, transport,

arbeid pågår

forsendelse.

Avdelingen for operativ ledelse av produksjonen utfører "koordinering" og kontakter mellom produksjonsavdelingene og salgsavdelingen og fungerer som en kilde til informasjon som kommer til butikkene eller omvendt sendes til kunder gjennom salgsavdelingen.

Funksjonene til produksjonsavdelingen inkluderer:

mottak av produksjonsordrer, produksjonsplanlegging,

duplisering av kopier av bestillinger og tidsplaner og distribusjon av dem,

utsendelse,

opprettholde en kontrollfil,

operativ kontroll,

føre oversikt over arbeidsmengden på arbeidsplasser,

forsendelse av produkter,

operativ rapportering.

La oss vurdere disse funksjonene mer detaljert.

Mottak av produksjonsoppdrag er den første fasen av arbeidet til produksjonsavdelingen. Form og fremgangsmåte for utarbeidelse av produksjonsoppdrag avhenger av produksjonstypen i et gitt foretak.

Produksjonsordren kan komme fra forskjellige kilder: fra kunden utenfra, fra salgsavdelingen til selskapet, fra andre bedrifter eller produksjonsavdelinger i selskapet, fra plukklagrene for deler og samlinger.

Produksjonsoppgaver kan være i skjemaet

søknad, kontrakt eller ordre

leveringsplan eller ordre

En ordre fra en forbruker (eller fra andre fabrikker, produksjonsavdelinger eller lager), mottatt av salgsavdelingen, utarbeides i den formen som er vedtatt i dette selskapet. Dette gjøres på det regionale salgskontoret eller på det sentrale salgskontoret av ordregruppen (sektor).

En slik gjenutstedt ordre har mange navn (heretter referert til som en ordre), og ordren på den kalles en månedlig tidsplan.

Når du utvikler et bestillingsskjema, prosedyren for å fylle ut og sende veldig viktig har sin struktur (detaljer), utforming og fullstendighet av informasjonen, siden den ikke bare brukes av avdelingen for operativ ledelse av produksjonen, men også av alle interesserte divisjoner i bedriften. Produksjonsordren tildeles et nummer. Bestillingen gjøres i originalen og et visst antall eksemplarer, som sendes til avdelingen for operativ ledelse av produksjonen: verktøyavdelingen, avdelingen for maskinmekaniker, designavdelingen, regnskapsavdelingen.

De viktigste detaljene i produksjonsordren:

Kundenavn, adresse,

Skjema nummer (skjema nr. 101-10 t),

Produktindeks (ventil),

Bestillingsdato,

Mengde (200 tusen stykker, 20 tusen stykker per uke, fra 10. VI),

Bestemmelsessted (firmalager), adresse,

Forsendelse (med lastebiler),

Bestillingsnummer mottatt fra kunden (21230), dato (10.VI),

Kontraktsnr. (S - 2301),

Kundens tegningsnummer (716875),

Kontraktsbetingelser (2/10),

Del (nr. 7168),

Emballasjeinstruksjoner: (fett, pakning, emballasje, kartongstørrelse, antall deler per kartong),

Foreløpige tekniske data,

Varmebehandling,

Kundens kalender (dato, antall),

Produsentens tidsplan.

Foreløpig generell planlegging begynner etter at du har mottatt bestillingen om å utstede den på nytt. Det er viktig for fabrikker som opererer på en enkelt ordrebasis eller på kundetegninger, samt for produksjon av ikke-standardiserte produkter. I tilfeller der månedlige bestillinger eller produktleveringsplaner mottas fra kunden, består foreløpig generell planlegging i å avgjøre muligheten for å godta ordren for utførelse.