Hva er personalpolitikken. HR-politikken til organisasjonen

Læringsmål:

Å avsløre essensen, betydningen og målene i selskapets personalpolitikk;

Bestem faktorene som bestemmer personellpolitikken til bedriften;

Demonstrer retningene for personellpolitikken til bedriften;

Beskriv typer personalpolitikk;

Utvid trinnene i utformingen av personellpolitikken til bedriften;

Fremhev HR-strategier;

Å avsløre innholdet i personalpolitikken på forskjellige stadier av bedriftens livssyklus.

Konseptet og betydningen av moderne personellpolitikk for bedrifter

Implementeringen av målene og målene for personalledelsen gjennomføres gjennom personalpolitikken. Det er mange forskjellige synspunkter angående definisjonen av "personalpolitikk". For eksempel A.V. Krushelnitskaya og D.P. Melnichuk mener at: "Personalpolitikk er et sett med prinsipper, metoder, former for en organisasjonsmekanisme for dannelse, reproduksjon, utvikling og bruk av personell, opprettelse av optimale arbeidsforhold, dets motivasjon og insentiver." E.V. Maslov definerer personalpolitikken som "hovedretningen i arbeidet med personell, et sett med prinsipper implementert av personalavdelingen i bedriften." I følge A.K. Sahakyan, "... personalpolitikk er et system med mål, prinsipper og former, metoder og kriterier for å arbeide med personell, og denne bestemmelsen gjelder for hele kollektivet av ansatte, der ledelsen utføres."

Dermed er personellpolitikken til en virksomhet et system med prinsipper, ideer, krav som bestemmer hovedområdene for arbeid med personell, dets former og metoder.

Personalpolitikken bestemmer den generelle retningen og grunnlaget for arbeid med personell, generelle og spesifikke krav til dem og er utviklet av eierne av foretaket, toppledelsen og personalavdelingen.

Hovedmålet med personalpolitikken er å sikre tilrettelegging i tide for en optimal balanse mellom rekrutteringsprosesser, opprettholdelse av personell og utvikling i samsvar med selskapets behov, kravene i gjeldende lovgivning og arbeidsmarkedets tilstand.

Målene for personellpolitikken til virksomheten er vist i fig. 5.1.

Måloppgaven for personellpolitikken til bedriften kan løses på forskjellige måter, mens det er slike alternative alternativer:

Avskjedige ansatte eller beholde; hvis du sparer, så på hvilken måte;

Tren arbeidere alene eller se etter de som allerede har det nødvendig opplæring;

Å rekruttere personell fra eksterne kilder eller omskole ansatte som er utsatt for virksomheten;

Utføre ytterligere rekruttering av personell eller være fornøyd med det eksisterende nummeret med en mer rasjonell bruk av det;

Invester i opplæring av "billige" men høyt spesialiserte arbeidere, eller "dyre" men manøvrerbare osv.

De viktigste typene personalpolitikk er: rekrutteringspolitikk, opplæringspolitikk, godtgjørelsespolitikk, policy for dannelse av personalprosedyrer, politikk for sosiale forhold.

På store bedrifter HR-politikk blir som regel offisielt erklært og detaljert i generelle selskapsdokumenter: notater, instruksjoner som regulerer de viktigste aspektene ved forvaltning av menneskelige ressurser. I små bedrifter er det som regel ikke spesielt utviklet, men eksisterer som et system med uoffisielle installasjoner fra eierne.

Det antas at det å skrive HR-policyer tillater det

Å gjenspeile tydelig og visuelt synspunktene til administrasjonen av foretaket;

Å overbevise de ansatte om den gode viljen til administrasjonen av foretaket;

Forbedre samspillet mellom forretningsenheter;

Innføre konsistens i HR-beslutningsprosessen;

Informer personalet om reglene for interne forhold;

Forbedre det moralske og psykologiske klimaet i teamet, etc. Bedriftens personalpolitikk bør være basert på prinsippene vist i fig. 5.2.

Grunnlaget for dannelsen av personellpolitikken til foretaket er analysen av personellstrukturen, effektiviteten ved bruk av arbeidstid, prognoser for virksomhetens utvikling og ansettelse av personell. Noen ganger utføres dette arbeidet ved hjelp av spesielle konsulentorganisasjoner, og selv om betalingen for tjenestene deres er veldig høy, overstiger resultatet langt kostnadene.

Bedriftens personalpolitikk bestemmes av interne og eksterne faktorer (figur 5.3).

Dermed inkluderer de eksterne faktorene som bestemmer selskapets personalpolitikk: nasjonal arbeidslovgivning; forhold til fagforeningen; tilstanden til det økonomiske miljøet; situasjonen på arbeidsmarkedet.

For eksempel tvinger tilstedeværelsen av ansettelsesforbud i noen lands forskrifter HR-arbeidere til å være veldig kreative i utformingen av valg- og orienteringsprogrammer.

Med fokus på å ta hensyn til situasjonen på arbeidsmarkedet, er det nødvendig å analysere tilstedeværelsen av konkurranse, rekrutteringskilder, den strukturelle og profesjonelle sammensetningen av den frie arbeidsstyrken. Det er viktig å skaffe informasjon om profesjonell og offentlige foreningerder ansatte i bedriften eller jobbkandidater deltar. Strategien til disse foreningene, deres tradisjoner og prioriteringer i kampmidlene må tas i betraktning for å skape og implementere effektive personellprogrammer i bedriften.

Interne faktorer som bestemmer selskapets personalpolitikk er:

Bedriftsmål og deres tidsperspektiv

For eksempel, bedrifter som ønsker å tjene raskt og deretter stenger, krever helt andre fagpersoner enn bedrifter som ønsker å øke produksjonen i stor skala med flere filialer;

Lederstil

En sammenligning av selskaper som er strukturert på en meget sentralisert måte og de som foretrekker desentralisering, viser at disse selskapene krever en annen blanding av fagpersoner;

Arbeidsforhold

De viktigste egenskapene til en jobb som tiltrekker eller frastøter mennesker er:

Graden av fysisk og mental innsats som kreves;

Graden av helseskadelig arbeid;

Plassering av arbeidsplasser;

Arbeidets varighet og struktur;

Interaksjon med andre mennesker mens du jobber;

Graden av frihet i å løse problemer;

Forstå og akseptere formålet med bedriften.

Som regel tilstedeværelsen av selv liten mengde oppgaver som ikke er attraktive for ansatte krever at HR-sjefen oppretter spesielle programmer for å tiltrekke og beholde ansatte i bedriften;

Arbeidskollektivets kvalitative egenskaper

Å jobbe som en del av et vellykket team kan være et ekstra insentiv som bidrar til stabilt produktivt arbeid og trivsel.

Personellpolitikken er basert på personellkonseptet til foretaket, sammen med produksjon, finansiell og økonomisk, vitenskapelig og teknisk, markedsføringspolitikk, et element i det generelle konseptet for utvikling.

Personalpolitikken ved fremtidens foretak, ifølge vestlige eksperter, bør være basert på følgende prinsipper:

Full tillit til den ansatte og gi ham maksimal uavhengighet;

I midten økonomisk styring det skal ikke være penger, men en person og hans initiativ;

Resultatet av virksomheten bestemmes av graden av teamsamhold;

Maksimal delegering av lederfunksjoner til ansatte;

Behovet for å utvikle ansattes motivasjon.

I dag har JSC "Concern" Stirol "lagt tre grunnleggende prinsipper i grunnlaget for personalpolitikken: personalstrategi, personellogistikk, personalkompetanse. Disse prinsippene dekker alle aspekter av personalaktiviteter: systemet for personalplanlegging av virksomheten, metoder og kilder for tilfredsstillelse av personellbehov, systemet for vurdering og utvelgelse kandidater for å fylle ledige stillinger, løse problemer med tilpasning av den rekrutterte personen, et system for kontinuerlig forbedring kvalifiseringsnivå bekymre ansatte; sertifisering av ledere og spesialister, dannelse av en reserve, dannelse av et gunstig moralsk og psykologisk klima i kollektivene til virksomhetens divisjoner, forbedring av bedriftskulturen.

I forbindelse med de utviklede strategiske begrepene personaladministrasjon stilles det også nye krav til personalledernes fremtid, spesielt: målrettet, omfang, omgjengelighet, evnen til å analysere og løse komplekse problemer, syntetisere en løsning under usikkerhetsforhold og begrenset informasjon, etc. De viktigste retningene i selskapets personalpolitikk er vist i fig. 5.4.

Mekanismen for å implementere en virksomhets personalpolitikk er et system med planer, normer og standarder, organisatoriske, administrative, sosiale, økonomiske og andre tiltak som tar sikte på å løse personalproblemer og møte bedriftens behov i personell.

Hovedtrekket i hele systemet for utvikling og implementering av en effektiv personellpolitikk i virksomheten er det faktum at en betydelig del av arbeidet med personell må utføres av linjelederne selv, og personalets servicemedarbeidere er forpliktet til å hjelpe dem i dette og gi passende støtte (tiden ledere bruker på implementering av personell funksjoner i progressive bedrifter er fra 30 til 60%). Hovedreglene er:

Hver leder er personalsjef;

Hver direktør er personaldirektør, uavhengig av hvilket aktivitetsområde han har ansvar for;

Human resource literacy er et viktig element i karriereutviklingen til ledere på alle nivåer.

Bazarov T.Yu. identifiserer følgende typer personellpolitikk for virksomheter:

1. Avhengig av nivået på bevissthet om reglene og normene som ligger til grunn for personalaktiviteter og nivået på ledelsesapparatets innflytelse på personalsituasjonen i bedriften, skilles følgende typer personalpolitikk:

1.1. Passiv personalpolitikk: ledelsen av foretaket har ikke et handlingsprogram i forhold til personell, og personalarbeid er å eliminere negative konsekvenser.

En slik virksomhet er preget av fravær av en prognose for personellbehov, metoder for å vurdere arbeidskraft og personell, og diagnostisering av personalsituasjonen generelt. I situasjonen til denne personalpolitikken jobber ledelsen i en modus for rask respons på konfliktsituasjoner som oppstår, og søker å løse konflikter på noen måte som regel uten å identifisere årsakene og mulige konsekvenser.

1.2. Reaktiv personellpolitikk: selskapets ledelse utøver kontroll over de negative sidene ved arbeid med personell, årsakene og situasjonen til krisen, og tar også tiltak for å lokalisere krisen.

Selskapets ledelse er fokusert på å forstå årsakene som førte til fremveksten av personellproblemer. Personaltjenestene til slike virksomheter har som regel verktøy til å diagnostisere den eksisterende situasjonen og tilstrekkelig nødhjelp.

1.3. Proaktiv personellpolitikk: utviklingsprogrammene til bedriften inneholder kortsiktige og mellomlangsiktige prognoser for behovet for personell, og oppgaver for personalutvikling er formulert.

Det skal bemerkes at politikk bare oppstår når ledelsen i bedriften har rimelige prognoser for utviklingen av situasjonen. Imidlertid har en virksomhet preget av en forebyggende personalpolitikk ikke midler til å påvirke tidligere. Personalavdelingen i slike virksomheter har ikke bare diagnostikkverktøy for personell, men også prognoser for personalsituasjonen på mellomlang sikt. Hovedproblemet med slike virksomheter er utvikling av målrettede personellprogrammer.

1.4. Aktiv personalpolitikk: ledelsen av foretaket har ikke bare en prognose, men også midler til å påvirke situasjonen; personaltjenesten er i stand til å utvikle personellprogrammer mot krise, gjennomføre konstant overvåking av situasjonen og justere gjennomføringen av programmene i samsvar med parametrene for det eksterne og interne miljøet.

Men mekanismene som ledelsen kan bruke til å analysere situasjonen fører til at begrunnelsen for prognosen og programmene kan være både rasjonelle (oppfattet) og irrasjonelle (neppe mottagelige for algoritmisering og beskrivelse).

I samsvar med dette er det to underarter av aktiv personalpolitikk:

Rasjonell personalpolitikk: ledelsen av foretaket har både en kvalitativ diagnose og en rimelig prognose for utviklingen av situasjonen og har midler til å påvirke den. Personalavdelingen i bedriften har ikke bare diagnostikkverktøy for personell, men også prognoser for personalsituasjonen på mellomlang og lang sikt. Bedriftens utviklingsprogrammer inneholder kortsiktige, middels og langsiktige prognoser for behovet for personell (kvalitativt og kvantitativt). I tillegg, del av planen er et program for personalarbeid med muligheter for gjennomføring;

Eventyrlystne personellpolitikk: ledelsen av foretaket har ikke en høykvalitetsdiagnose, en rimelig prognose for utviklingen av situasjonen, men søker å påvirke den. Personalavdelingen til bedriften har som regel ikke et middel til å forutsi personalsituasjonen og diagnostisere personell, men utviklingsprogrammene til bedriften inkluderer planer for personalarbeid, ofte fokusert på å oppnå mål som er viktige for utviklingen av virksomheten, men som ikke er analysert med tanke på å endre situasjonen. I dette tilfellet er planen for å jobbe med personell basert på en ganske emosjonell, dårlig begrunnet, men kanskje riktig ide om målene med å jobbe med personell.

Problemer med gjennomføringen av denne personellpolitikken kan oppstå hvis innflytelsen fra faktorer som ikke tidligere ble ansett øker, noe som vil føre til en kraftig endring i situasjonen (for eksempel når markedet endres, utseendet til et nytt produkt som kan fortrenge det eksisterende i virksomheten). Fra personalarbeidet vil det være nødvendig å omskolere personell, men en rask og effektiv omskolering kan vellykkes utføres, for eksempel i en virksomhet med en masse unge ansatte enn i en bedrift med svært kvalifisert, godt spesialisert eldre personell.

2. Avhengig av graden av åpenhet i forhold til det ytre miljøet i dannelsen av personalstrukturen (den viktigste orienteringen til foretaket til eget personell eller til eksternt personell), skilles følgende typer personalpolitikk:

2.1. Åpen personalpolitikk: selskapet er klar til å ansette en hvilken som helst spesialist, hvis han har passende kvalifikasjoner, uten å ta hensyn til arbeidserfaringen i dette eller et tilknyttet selskap.

En åpen personalpolitikk er preget av det faktum at selskapet er gjennomsiktig for potensielle ansatte på ethvert nivå; det kan begynne å jobbe både fra laveste stilling og fra en stilling på toppledernivå. Denne typen personalpolitikk er preget av moderne teleselskaper og bilproblemer, som er klare til å "kjøpe" folk på ethvert stillingsnivå, uavhengig av om de tidligere har jobbet i slike virksomheter. Denne typen personellpolitikk kan være tilstrekkelig for nye virksomheter som fører en aggressiv politikk for å erobre markedet, med fokus på rask vekst og rask fremgang i bransjen.

2.2. Lukket personellpolitikk: virksomheten fokuserer kun på inkludering av nytt personell på det laveste offisielle nivået, og utskifting skjer fra antall ansatte i bedriften.

Denne typen personalpolitikk er typisk for virksomheter som er fokusert på å skape en viss bedriftsatmosfære, dannelsen av en spesiell ånd av involvering, samt for virksomheter som opererer under forhold med mangel på menneskelige ressurser.

Åpne et representasjonskontor i en ny by, følger Consol-selskapet (eiendomsmarked, bygging) prinsippet: å okkupere nøkkelstillinger, og enda mer å lede den regionale strukturen, folk som har jobbet i selskapet i mer enn ett år, selv om de til og med trenger å bli flyttet til andre regioner. Det vil si at selskapet har en lukket personalpolitikk. "For å organisere noe på et nytt territorium trenger du ikke bare en høyt kvalifisert spesialist - du trenger en person som har adoptert selskapets filosofi," mener Nikolai Ilyashenko, generaldirektør i Consol-selskapet. "Vi hadde erfaring med å ansette ledere i regionale kontorer utenfra, men de fleste, selv med god data og rik erfaring, slår ikke rot. ”Avdelingens ledere er ansvarlige for mer enn tekniske problemer konstruksjon, men også å skaffe forskjellige tillatelser og godkjenninger, og for objektets økonomi. De må selge plass, markedsføre varer og opprettholde en posisjon i markedet. Ledere på dette nivået må vokse i selskapet. ...

Sammenligning av åpen og lukket personalpolitikk i hovedaspektene av arbeid med personell er illustrert i tabell. 5.1.

En annen typologi av personalpolitikk er basert på definisjonen av verdiene som ligger til grunn for den. Dermed formulerte D. McGregor funksjonene til den autokratiske ledelsesstilen i form av "X" -teorien, og den demokratiske - "Y" -teorien. Den første antar at en person av natur er uansvarlig og prøver å jobbe så lite som mulig.

Tabell 5.1. Sammenlignende egenskaper ved åpen og lukket personalpolitikk

Derfor bør personalledelse eller personalpolitikk være basert på ekstern motivasjon, direkte regulering og kontroll. Teorien "U" gir at en person er arbeidsom, tilbøyelig til å lykkes, strever etter ansvar, internt motivert til å jobbe. Derfor bør personalledelse baseres på prinsippet om ansvarsfordeling og tillit.

Fra disse posisjonene kan personalpolitikken ha både demokratisk og autoritær retning. Endringene i vekst av ferdigheter til arbeidere og kompleksiteten i produksjonsprosesser som har skjedd de siste tiårene vil imidlertid kreve en demokratisk lederstil.

I prosessen med å utforme personellpolitikken til foretaket, bør følgende aspekter avtales:

Utvikling av generelle prinsipper for personalpolitikk, fastsettelse av prioriteringer for mål;

Organisasjons- og bemanningspolitikk - planlegging av behov for personell, utforming av struktur og personale, avtaler, opprettelse av en reserve, flytting;

Informasjonspolitikk - opprettelse og støtte av et system for bevegelse av personellinformasjon;

Finanspolitikk - utforming av prinsipper for fordeling av midler, sikre effektivt system stimulering av arbeidskraft;

Personellutviklingspolitikk - å tilby et utviklingsprogram, karriereveiledning og tilpasning av ansatte, planlegging av individuell utvikling, teambuilding, profesjonell opplæring og videreutdanning

Ytelsesvurdering - analyse av overholdelse av personalpolitikk og forretningsstrategi, identifisering av problemer i personalarbeid, vurdering menneskelige ressurser.

Hvis det opprettes et foretak og dets ledelse er interessert i å sikre at personellpolitikken gjennomføres bevisst, er det nødvendig å gjennomføre en rekke trinn i utformingen av personalpolitikken.

Bazarov T.Yu. identifiserer følgende trinn i utformingen av personellpolitikken til bedriften:

1. Rasjonering

Hensikten med dette stadiet er å koordinere prinsippene og målene for å jobbe med personell med prinsippene og målene for virksomheten som helhet, strategien og stadiet for utviklingen. Det er nødvendig å analysere bedriftskulturen, strategien og utviklingsstadiet i bedriften, forutsi mulige endringer, konkretisere bildet av den ønskede medarbeideren, måtene for dannelsen og målene for å jobbe med personell. For eksempel anbefales det å beskrive kravene til en ansatt i bedriften, prinsippene for hans arbeid i virksomheten, vekstmuligheter, krav til utvikling av visse evner osv.

2. Programmering

Hensikten med denne fasen er å utvikle programmer, måter å oppnå målene for personalarbeid, konkretisert under hensyntagen til forholdene for den nåværende og mulige endringer i situasjonen. Det er nødvendig å bygge et system med prosedyrer og tiltak for å nå målene, idet det tas hensyn til både den nåværende tilstanden og mulighetene for endring.

En viktig parameter som påvirker utviklingen av slike programmer er ideen om akseptable verktøy og metoder for påvirkning, deres tilpasning til verdiene til bedriften. I en situasjon med lukket personalpolitikk er det for eksempel ulogisk å utvikle og bruke programmer for intensiv rekruttering gjennom rekrutteringsbyråer, fond massemedia... I dette tilfellet, når du rekrutterer, er det viktig å være oppmerksom på bekjente av sine ansatte, studenter fra bedrifts utdanningsinstitusjoner. For en bedriftskultur med elementer av organisk organisasjonskultur, som dyrker ånden til "en familie", er det upassende å bruke strenge og grusomme psykologiske tester ved rekruttering, mer oppmerksomhet bør tas til intervjuprosedyrer, gruppeaktiviteter, modellering av reelle produksjonssituasjoner, etc.

3. Personalovervåking

Hensikten med dette trinnet er å utvikle prosedyrer for diagnostisering og prognoser for personalsituasjonen. Det er nødvendig å markere indikatorer for menneskelig potensial, utvikle et program for kontinuerlig diagnostikk og en mekanisme for å utvikle spesifikke tiltak for utvikling og bruk av kunnskap, ferdigheter og evner hos personell.

Samtidig anbefales det å vurdere effektiviteten til personellprogrammer og utvikle en metodikk for deres vurdering. For bedrifter som kontinuerlig overvåker personell, er mange separate HR-programmer (vurdering og sertifisering, karriereplanlegging, opprettholdelse av et effektivt arbeidsklima, planlegging, etc.) inkludert i et enkelt system med internt relaterte oppgaver, metoder for diagnose og innvirkning, metoder for adopsjon og implementering. løsninger. I dette tilfellet kan vi snakke om eksistensen av personalpolitikk som et verktøy for bedriftsledelse.

Den engelske spesialisten innen personaladministrasjon D. Gresty mener at personellpolitikken til bedriften bør sikre:

Organisasjonsintegrasjon - Toppledelse og linjeledere vedtar en velutviklet og godt koordinert HR-strategi som “sin egen” og implementerer den i sitt operative arbeid, og jobber tett med funksjonelle tjenester;

Et høyt ansvarsnivå for alle ansatte, som forstås som både identifikasjon med de grunnleggende verdiene i bedriften, og den vedvarende implementeringen av visse mål i praktisk arbeid;

Funksjonalitet - variasjon av funksjonelle oppgaver, som innebærer avvisning av den tradisjonelle, stive avgrensningen av ulike typer arbeid, samt bruk av ulike former for arbeidskontrakter (full, deltid og tidsbasert ansettelse)

Strukturalitet - tilpasning til livslang læring, organisatoriske endringer, fleksibilitet i organisasjons- og personellpotensial, høy kvalitet på arbeidet og dets resultater, arbeidsforhold (arbeidsmiljø, jobbinnhold, ansattes tilfredshet).

For implementeringen av moderne personellpolitikk er det derfor behov for en ny kull med personalledere.

Som et resultat av å mestre dette kapitlet, må studenten:

vet

• konseptuelle grunnlag for personalpolitikk og personalstyringsstrategi;
• typer personellpolitikk;

være i stand til

• bestemme typen personalpolitikk i organisasjonen;
• komme med anbefalinger innen organisasjonens personalpolitikk, under hensyntagen til selskapets utviklingsstrategi;

egen

Metoder for å formulere mål og mål for personalpolitikken til et bestemt selskap.

Konseptet og prinsippene for personalpolitikken

En av hovedbetingelsene for videre bevegelse av samfunnet langs reformveien er en effektiv personalpolitikk på alle regjeringsnivåer. Selv om uttrykket “Våre folk er våre viktigste eiendeler” lenge har blitt en klisje, er det få organisasjoner som i dag følger dette prinsippet i praksis. Hvorfor det? Kanskje fordi det inntil nylig ikke var sterke bevis for at god personalledelse har noen innvirkning på effektiviteten i organisasjonen og kan være en av dens konkurransefortrinn.

I moderne ledelse blir menneskelige ressurser betraktet som en av hovedkildene til organisasjonens konkurransefortrinn, derfor er det nødvendig å bygge og kontinuerlig forbedre personalstyringssystemene, harmonisere oppgavene og innholdet i personalpolitikken med målene, strategien og stadig skiftende struktur i organisasjonen. Dessverre er denne forståelsen ofte rent teoretisk, noe som forhindrer effektiv implementering av denne tilnærmingen i praksis. Hovedproblemet, etter vår mening, er avviket mellom nivåene i utviklingen av organisasjonsledelsessystemer og personalstyringssystemer, som i dag hovedsakelig bare er fokusert på å forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser. Personalpolitikken bør gjenspeile de nye historiske forholdene for samfunnsutviklingen. Et av hovedproblemene i utformingen av personalpolitikken i den nåværende sosioøkonomiske situasjonen i vårt land er ubalansen mellom tilbud og etterspørsel etter spesialister med visse kvalifikasjoner og yrker. I følge Felix Kugel, visepresident og administrerende direktør i HR Corporation ManpowerGroup for Russland og SNG-landene "Russland opplever spesielle vanskeligheter (men etter 96% av respondentene) når det gjelder valg av tekniske spesialister, ingeniører, salgssjefer og produksjonsoperatører." Dette faktum bør gjenspeiles i organisasjonens personalpolitikk, særlig innen valg av metoder for personalutvikling.

En viktig faktor som former en eller annen tilnærming til organisasjonens personalpolitikk, er det eksisterende nye økonomiske paradigmet - kunnskapsøkonomi... Under de nye økonomiske forholdene må organisasjonen lære hvordan man effektivt kan håndtere kunnskapsbassenget til sine ansatte, som inkluderer både akkumulering og utvikling og distribusjon av ny kunnskap og fungerer som en kilde til innovasjon.

En nylig undersøkelse av toppledere og HR-ledere avslørte følgende utfordringer innen menneskelig forvaltning de vil møte de neste tre årene.

• 1. Aldring av personell (ifølge 45,5% av toppledere og 38% av HR-ledere).
• 2. Lavt nivå arbeidsmotivasjon (Henholdsvis 16 og 35%).
• 3. Utilstrekkelig kvalifikasjonsnivå (henholdsvis 41 og 33%).
• 4. Konkurransedyktig kompensasjonspakke (henholdsvis 18 og 20%).
• 5. Høy personalomsetning (henholdsvis 29,5 og 19%).
• 6. Lavt nivå på personell lojalitet (henholdsvis 16 og 18%).
• 7. Lavt nivå av arbeidsdisiplin (henholdsvis 6,8 og 7,4%).

Samtidig foreslo toppledere følgende tiltak for å løse de identifiserte problemene.

• 1. På stats- og lokalstyringsnivå:
  • endringer i strukturen i økonomien (73% av respondentene);
  • forbedring av utdanningssystemet (13%).
• 2. På bedriftsnivå:
  • oppbevaring og opplæring av eksisterende ansatte (11% av respondentene);
  • kompetent kompensasjonspolicy, motivasjon (6,6%);
  • profilopplæring for søkere og nyansatte (6,6%).

Overgangen til menneskelig ressursadministrasjon, som startet på begynnelsen av 1980-tallet, var forbundet med en endring i forretningsbehov: det ble umulig for en HR-avdeling å transformere personell avhengig av organisasjonens skiftende mål og oppdrag. Lederne for hver enhet måtte ta ansvar for en del av løsningene for styring av arbeidsstyrken.

De stadig skiftende forholdene i konkurransemiljøet reduserer relevansen av eksisterende nøkkel kompetanser organisasjoner. Konkurransekraften til innovativt aktive selskaper avhenger av opprettelsen av fremtidige kompetanser og dynamiske evner til et innovativt selskap.

Kunnskapshåndteringssystemet i slike selskaper kan opprettes på grunnlag av utvikling av intellektuell kapital, bedriftskultur og et effektivt system for å motivere ansatte som viser innovative evner, reflekterer over hendelser, bruker intuisjon, tar risiko, blir intellektuelt involvert i organisasjonen og endrer modellen for økonomisk atferd.

Utviklingen av et kunnskapshåndteringssystem bør føre til å skape et miljø som bidrar til egenutvikling av personell basert på både bedriftens og personlige ressurser fra den ansatte gjennom:

• opprettelse i fremtiden av enhetlige databaser og kunnskapsstyringssystemer, organisasjonens intellektuelle kapital;
• erfaringsutveksling, mekanismer for å fremme og stimulere forbedringer, konsentrasjon åndsverk for innovativ utvikling.

Den viktigste komponenten i utviklingsstrategien til store selskaper i dag er høy motivasjon og kompetanse til å løse problemer, i å eksperimentere med nye tilnærminger basert på ervervet kunnskap og erfaring fra andre selskaper, samt i evnen til effektivt å spre kunnskap i organisasjonen. Målet med dette arbeidet er å forvandle selskapet til en lærende organisasjon som har et effektivt system for kontinuerlig individualisert opplæring og faglig utvikling av personell basert på resultater og ressurser som brukes, sin egen base av immateriell eiendom og kunnskap, som ser personalets ønske om uavhengig faglig utvikling som en grunnleggende verdi. Arbeidsatferd hos en ansatt i en slik organisasjon er konsentrert om personlig initiativ, uavhengighet og ansvar, som krever konstant fornyelse av kunnskap og utvikling av evner.

I det XXI århundre, ifølge ledende eksperter innen ledelse, hovedtrender i personalledelse vil være som følger.

• 1. Øke i betydning dyktige arbeiderevil opplæringsprogrammer bli mer effektive, personalplanlegging vil forbedres.
• 2. Rollen som karriereplanlegging og personalutvikling vil øke betydelig siden:
  • unge arbeidstakere vil være mer fokuserte på veksten i karrieren;
  • trenden mot pensjonering av eldre arbeidstakere vil øke (på grunn av høy arbeidsintensitet og raskt skiftende stillingskrav), noe som vil føre til frigjøring av 40-60% av nøkkelstillinger i de neste 4-5 årene;
  • personalet på firmaer vil bli redusert (på grunn av den ugunstige demografiske situasjonen i landet, innføringen av ny teknologi osv.).
• 3. Karriereplanlegging oversettes til en kontinuerlig serie med personalutviklingsprogrammer, inkludert programmer for tidlig identifisering av ansatte med ledelsesmessige tilbøyeligheter og ledelsespotensial og programmer for deres individuelle opplæring og talentutvikling. Avhengigheten av HR-funksjoner av datateknologi vil øke, som vil håndtere den enorme mengden informasjon som kreves for å ta HR-beslutninger.
• 4. Prosessen med desentralisering av pevil fortsette, og HR-ledere vil møte problemene med å overvåke arbeidene til arbeidere utenfor deres område med direkte kontroll - fjernarbeidere.
• 5. Ny teknologi vil akselerere behovet for personalutvikling ved å øke arbeidsstyrkens kompetanse for å opprettholde selskapets konkurranseevne.

De bemerkede trendene utgjør nye utfordringer for HR-spesialister. oppgaver.

• 1. Forsikre deg om at kvalifiseringsnivået til de ansatte oppfyller de strenge kravene i en moderne økonomi, der grunnleggende kunnskap blir foreldet hvert femte år.
• 2. Kontroller de stadig økende arbeidskraftskostnadene strengt, samtidig som du opprettholder konkurranseevnen til individuelle ytelses- og kompensasjonspakker.
• 3. Finn måter å opprettholde og styrke organisasjonsfølelsen blant ansatte som ikke lenger trenger å komme til kontoret, ettersom de kan jobbe hjemmefra og kommunisere med omverdenen via elektroniske midler.

På denne måten, systemtilnærming til dannelsen av konseptuelle elementer i det nye paradigmet for personellarbeid inkluderer omfanget og strukturen til personellkompetanse, livssyklusstyring av kompetanse, mål på totale personalkostnader, nivået og dynamikken til effektiviteten av arbeidskraften (figur 1.1).

Figur: 1.1.

Studien av de spesifikke mekanismene for funksjonen til interne arbeidsmarkeder involverer studiet av problemene med intrafirm-ledelse i arbeidssfæren og først og fremst personalpolitikk som et strategisk system for arbeid med personell, som forener ulike former for aktivitet og med sikte på å skape et sammenhengende, ansvarlig og svært produktivt team for å realisere selskapets evner til å reagere tilstrekkelig ekstern og internt miljø.

Som du vet er politikk generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking som sikrer måloppnåelse.

I denne sammenheng bør personellpolitikk som den mest generaliserte formen for uttrykk for foretakspersonellets interesser integrere samspillet mellom hele komplekset av forhold som påvirker dets aktiviteter og utvikling, dvs. finansiell og teknisk politikk, kommersiell og innovasjonsaktivitet etc.

Hovedmålet med personalpolitikken- å gi et effektivt bidrag til gjennomføringen av selskapets strategi og innpode personalets sosiale ansvar overfor selskapet og samfunnet.

Begrepet "personalpolitikk" er en av de eldste, men minst definerte i HR-ledelsesterminologien.

De bestanddelene av personalpolitikken som helhet, som hver er utformet for å løse visse problemer, er følgende:

• politikk for rekruttering og arbeidsatferd (hvor og hvordan får bedriften arbeidsressurser?);
• personalpolitikk (hva krever organisasjonen av personalet og hvordan håndterer den dem?);
• kompensasjonspolicy (hvordan arbeidsproduktiviteten sikres og hvordan arbeidstakerens arbeidskostnader kompenseres, hvilke garantier og forpliktelser påtar arbeidsgiveren?);
• utgivelsespolicy (på hvilket grunnlag og på hvilke måter deler selskapet seg med sine ansatte?);
• posisjoneringsledelse (hvem og hvordan skal håndtere personalledelse - personalavdelingen eller hele ledelsen i organisasjonen?); etc.

Det er nødvendig å dvele nærmere ved kompensasjonspolitikken. Erstatningspolitikk - en del av personalpolitikken som tar sikte på å tiltrekke, øke tilfredsheten og beholde høyt profesjonelt personell i selskapet og inkludert betaling lønn, bonuser, bonuser, kompensasjoner, bedriftsfordeler.

Selskapets erstatningspolicy er basert på følgende prinsipper.

• 1. Forholdet mellom ytelsesmåling og godtgjørelse. Selskapet evaluerer årlig personellets ytelse og reviderer godtgjørelsen til de ansatte i organisasjonen. Koblingen mellom prestasjonsvurderingen av hver ansatt og godtgjørelsesgjennomgangen er ment for å sikre at individuelle lønninger er i samsvar med kvaliteten på arbeidet og deres bidrag til selskapet. Selskapet deler suksessen med sine ansatte og investerer i ansatte som lar det opprettholde sin posisjon i markedet.
• 2. Gi rettferdig og konkurransedyktig godtgjørelse. Selskapet analyserer resultatene av lønnsundersøkelser i markedet og opprettholder lønnssystemet til sine ansatte på et nivå som gjør det konkurransedyktig med andre selskaper.
• 3. En kombinasjon av konstante og variable deler av godtgjørelsen. For å oppnå den beste kombinasjonen av interesser mellom arbeidstakeren og selskapet, benyttes to typer monetær godtgjørelse: en fast godtgjørelse i form av lønn og en ytelsesbonus.

Personalpolitikk rettferdiggjør behovet for å bruke i praksis visse spesifikke metoder for rekruttering, plassering og bruk av personell, deres utvikling, men tar ikke for seg en detaljert analyse av innholdet og detaljene i gjennomføringen praktisk jobb med rammer.

Forståelsen av personalpolitikk som kunsten å håndtere en persons evner og profesjonelle evner skyldes følgende punkter:

• sosial arbeidskraftproduktivitet kan bare øke på grunn av den menneskelige komponenten når det største antallet ansatte er ansatt i de stillingene som er mest i samsvar med deres evner og kvalifikasjoner;
• med utvikling og fordeling av arbeidsaktivitet, komplikasjonen av innholdet, økningen i antall typer profesjonell aktivitet, blir prosessen med å inkludere en person i området for profesjonelt arbeid mer og mer systemisk;
• menneskelig deltakelse i forskjellige typer arbeidskraft er forbundet med en konstant økning i kapitalintensiteten til en persons profesjonelle erfaring - kunnskap, ferdigheter og ferdigheter, uten hvilken ingen organisasjoner kan stole på høye nivåer av utvikling og konkurranseevne;
• menneskelige evner og spesielt hans profesjonell kvalitet og profesjonell erfaring får karakteren av en eiendel og krever nøye oppmerksomhet på alle nivåer av sosial ledelse;
• behovet for effektive aktiviteter rettet mot forvaltning av menneskelige ressurser i organisasjonen vokser stadig.

Omfanget av personalpolitikken dekker følgende hovedaspekter av bedriftsutvikling.

• 1. Kvantitativ og kvalitetsplanlegging personale.
• 2. Ansettelse av personell (markedsføringspersonell), reduksjon av personalet.
• 3. Personalopplæring.
• 4. Personalledelse (personalkontroll).
• 5. Politikk for ledelsen av foretaket innen incentiver.
• 6. Sosialpolitikk.
• 7. Informasjonspolitikk (kommunikasjon).
• 8. Hjelp i virksomheten til virksomheten (sosial og økonomisk).

For tiden begynner personellpolitikken å dekke slike aspekter som tidligere ikke ble tatt i betraktning i personellarbeid, for eksempel arbeidskonfliktsfære og forhold til administrasjonen, med nye offentlige organisasjoner i løpet av å løse produksjonsproblemer, rollen sosiale programmer organisasjoner som påvirker personellets produktivitet, etc. I denne forbindelse, i moderne forhold spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av organisasjonens personalpolitikk.

Årsakene til den økte betydningen av personalpolitikken er:

• fra synspunktet til foretakets interesser - veksten i kravene til kvaliteten på arbeidet som utføres av personalet, reduksjonen av markedet for høyspesialisert arbeidskraft, den kontinuerlige veksten i utgiftene til å opprettholde personellet i selskapet og det sosiale presset som personalet utøver på ledelsen;
• sett fra arbeidstakere - personalpolitikken bør ikke bare være rettet mot å skape gunstige arbeidsforhold, men også å sikre muligheten for å rykke opp karrierestigen, å skape tillit til fremtiden;
• fra synspunktet til individets interesser - en betydelig økning i levestandarden de siste tiårene, og som et resultat en økning i nivået og innholdet av befolkningens krav til profesjonell aktivitet.

Den viktigste retningen i organiseringen av arbeid med personell er den kontinuerlige og omfattende utviklingen av personell, og forbedrer deres kunnskap, faglige ferdigheter og evner. Essensen av arbeidet i denne retningen er å organisere en mekanisme basert på den ansattes personlige interesse, økonomiske insentiver og sosiale garantier som oppmuntrer personellet i bedriften til kontinuerlig å forbedre sine kvalifikasjoner og profesjonalitet, noe som spesielt vil skape en reserve for å fylle høyere stillinger eller rotasjon av personell i samsvar med med behovene til produksjonen. Den sentrale ledd i denne mekanismen er ett system kontinuerlig opplæring og omskolering av personell. Effektiviteten av opplæringen og effektiviteten av utdanningsprosessen økes på grunn av utbredt bruk av automatiserte opplæringssystemer, opplæringskomplekser og forskjellige simulatorer teknologiske prosesser og moderne tekniske midler.

Reglene og prinsippene for personaladministrasjon ble først nevnt i "Order" av Catherine the Great. Blant disse reglene for personalpolitikken, som ikke har mistet sin relevans den dag i dag, er følgende:

• "Jeg roser alltid høyt, men jeg skjeller stille og øye til øye";
• "Snakk med alle om hva som er betrodd ham";
• "Det er ikke nødvendig å lede folk langs de mest ekstreme stiene";
• "Vis bare tillit til de som har mot til å krysse deg noen ganger og som foretrekker ditt gode navn fremfor din nåde";
• "Den første regelen er å få folk til å tro at de vil ha det selv"; og så videre.

Det var prinsippene for å påvirke undersåtterne og dyrke sin egen karakter, praktisert av Katarina II, som hjalp henne til å bli den store keiserinne. Dermed kan vi igjen understreke personalpolitikkens rolle i organisasjonen. Til tross for effektiviteten til disse reglene, har mye endret seg siden Katarina den Stores tid. Organisasjoner opererer i et mer dynamisk miljø og blir tvunget til å stadig tilpasse seg endringer i det ytre miljøet. Dette dannes nye prioriteringer for personalpolitikken.

Først av alt, organisasjonsstruktur og personale, som innebærer innføring av nye stillinger med samlet ansvar i flere yrker (for eksempel en regnskapsfører med funksjonen for å opprettholde personalregistrering), overgangen til noen ansatte til deltidsarbeid, oppmuntring til fjernarbeid (hjem) og oppsigelse av ineffektive ansatte.

For det andre, motivasjonssystem, som innebærer en reduksjon i andelen av en fast del (offisiell lønn) i lønnsstrukturen, en økning i den variable andelen (insentivutbetalinger), reduksjon eller kansellering av den sosiale pakken og tilleggsutbetalinger av sosial karakter, faste garantier for overholdelse av arbeidslovgivningen, overføring av makter for å stimulere arbeidstakere til direkte ledere (til linjeledere).

For det tredje rekruttering - nektelse av tjenester rekrutteringsbyråer, delegering av myndighet for personalvalg og ansettelsesbeslutninger til linjeledere.

Fjerde, faglig utvikling gjennom avslag på ekstern opplæring og overgang til avstandsformer

cheniya, så vel som ved å gjenopplive det pedagogiske arbeidet til ledere med underordnede (veiledning).

Femte, intern kommunikasjon - styrking av internt PR-arbeid (opprettelse av en intranettportal, bruk av oppslagstavle for å informere ansatte om kommende bedriftsbegivenheter, periodiske møter med ledere med arbeidsstyrken osv.).

I sovjettiden ble personellpolitikk først og fremst forstått som valg og plassering av ledende personell. men moderne virksomhet det er nødvendig å ta vare på alle kategorier arbeidskraft (personell) i organisasjonen, inkludert ikke bare toppledere, men også vanlige ansatte. Utvikling informasjonsteknologi førte til en endring organisasjonsstrukturer, og danner dermed nye former for forhold mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, som fjernarbeid, frilansing, etc. Alt dette introduserer nye elementer i å bestemme organisasjonens personalstyringspolitikk. Transformasjonen av personaltjenestefunksjoner er presentert i vedlegg 1.

Dermed på det nåværende stadiet personalpolitikk - dette er den generelle retningen for personalarbeid, som inkluderer et sett med prinsipper, metoder, former for en organisasjonsmekanisme for utvikling av mål og mål rettet mot å opprettholde, styrke og utvikle menneskelige ressurser, skape et svært produktivt, sammenhengende team som er i stand til å svare i tide på endrede markedskrav.

Henne hovedretninger er som følger:

• forutsi etablering av nye arbeidsplasser, med tanke på innføring av ny teknologi;
• utvikling av personalutviklingsprogrammer for å løse nåværende og fremtidige oppgaver i organisasjonen;
• utvikling av motivasjonsmekanismer for å øke interessen og arbeidsglede, etablering av moderne systemer for valg og valg av personell, markedsføringsaktiviteter innen personalet, utvikling av sysselsettingsprogrammer, styrking av lønnsinsentivens rolle, utvikling av sosiale programmer osv.

Organisasjonens personalpolitikk er utviklet på regionalt og intraorganisatorisk nivå. På regionalt nivå tas regionens produksjon, sosiale og nasjonale egenskaper i betraktning. Det intraorganiserende nivået innebærer anvendelse av kravene i nasjonale og regionale lovgivninger fra personellfeltet til forholdene til individuelle organisasjoner og utvikling av interne prinsipper for arbeid med personell på grunnlag av disse dokumentene.

Statens personalpolitikk er en viktig komponent i statens politikk på det sosiale området (tabell 1.1).

Tabell 1.1

Hovedretningslinjer for statlig sosial- og personalpolitikk

Statens personalpolitikk i bred forstand forstås som et komplekst sosialt fenomen som dekker de strategiske retningene for aktiviteten til faget sosial ledelse i dannelsen, utviklingen og rasjonell bruk av landets arbeidspotensial.

I snever forstand fungerer statens personalpolitikk som en strategi, et politisk kurs for arbeid med personell, nedfelt i offisielle dokumenter som bestemmer aktivitetene til statlige strukturer for å regulere personellprosesser.

Statlig personalpolitikk må være:

• vitenskapelig jordet, kreativ, tar hensyn til statens behov i personell i overgangsperiode, men samtidig bestemme rekkefølgen og stadiene i løsningen av strategiske oppgaver. Statens personalpolitikk bør fokuseres på vekkelse og bærekraftig utvikling av landet, tiltrekke seg offentlig tjeneste mennesker som er profesjonelt opplært, entreprenørskap og med innovative ideer;
• en integrert - basert på enhet av mål, prinsipper, former og metoder for å jobbe med personell, med tanke på ulike aspekter av personalspørsmål (økonomisk, sosial, politisk, etc.);
• en for landet, men samtidig flernivå (føderal, regional, lokal), som dekker hele kaderkorpset;
• lovende, ha en forebyggende og proaktiv karakter, idet det tas hensyn til sosioøkonomisk fremgang;
• demokratisk etter mål, mekanisme for å løse personalproblemer;
• åndelig og moralsk - å utdanne tjenestemenn ærlighet, sivil ansvar;
• lovlig - utført innenfor lovens rammer.

Fokuset for den statlige personalpolitikken bør være å gi samfunnet høyprofesjonelle spesialister, samt effektiv bruk av landets arbeidsressurser.

Statens personalpolitikk bør vurderes:

• som et fenomen av offentlig og statlig liv, som har sosiale og funksjonelle parametere og tilsvarende innhold;
• en av fasettene til den politiske formen for offentlig bevissthet, som er en refleksjon av de spesifikke forholdene til personalutøvelse;
• statlig aktivitet innen bruk av menneskelige ressurser for å oppnå de strategiske målene for statspolitikken.

Som du vet, er mulighetene for utvikling av samfunnets profesjonelle sfære nært avhengig av statens sosiale og demografiske politikk. Hva er sammenhengen mellom personalpolitikk og personalledelse i strukturen til sosialpolitikken? De er designet for å skape gunstige forhold for samfunnet for å ha et tilstrekkelig antall funksjonshemmede befolkninger til å møte behovene til utvidet sosial reproduksjon. I samme rad med sosial regulering er oppgaven med å forvalte arbeidskraftressursene i samfunnet. Tilførselen av oppgavene til den samfunnsøkonomiske, vitenskapelige, tekniske og kulturelle utviklingen av samfunnet er fullstendig knyttet til behovet for å gi arbeidskraftressurser et tilstrekkelig nivå og omfang av utvikling av fagets sfære i en kvalitativ tilstand.

Den teoretiske underbyggelsen og den praktiske løsningen på disse oppgavene blir allerede nedfelt i strategien og taktikken til statlig personalpolitikk. Det bør betraktes som et område for sosial ledelse, som er knyttet til utvikling og implementering av et system med mål, prinsipper og hovedområder for aktivitet som setter ensartede regler for alle fag i sosial ledelse, uavhengig av eierform, for dannelse og rasjonell bruk av menneskelige evner, som i hans personlige interesser og i organisasjonens interesse.

I følge en spesialist innen statlig personellpolitikk, doktor i historiske vitenskaper, professor V. A. Sulemov, “er statens personalpolitikk en kombinasjon av ulike sosiale funksjoner; ... å være et effektivt verktøy regjeringskontrollert, en viktig faktor for å bevare og styrke landets integritet, den sosio-politiske stabiliseringen av samfunnet, fungerer den samtidig som et element av selvregulering av befolkningens liv, et av middelene til selvstyre. ”Dette uttømmer imidlertid ikke sekvensen av praktiske og vitenskapelige oppgaver som bestemmes av utviklingen av den profesjonelle sfæren i samfunnet. og personalområdets aktivitetsområder er implementert i praksis av personalledelse, i ledelsen av yrkeserfaringen til spesifikke spesialister.De implementeres i spesifikke organisasjoner, ved hjelp av slike aktiviteter, verktøy og aktiviteter som utgjør personaliseringssystemet, som sikrer individuell profesjonalisering av individet, dets faglige utvikling , den kreative bruken av hennes profesjonelle evner. Dette er den logiske kjeden av sosiale prosesser, fenomener, som skyldes utviklingen av den profesjonelle sfæren i samfunnet. tva og stedet i statens personalpolitikk, de viktigste verktøyene og prosessene for profesjonalisering. Dette forholdet er vist i fig. 1.2.

Figur: 1.2.

Praktisk talt uten avbrudd har politiske og sosioøkonomiske reformer pågått i Russland siden 1985. I dag krever ikke oppgaven om at både kvantitative og kvalitative egenskaper ved transformasjoner er direkte avhengig av effektiviteten i det offentlige forvaltningssystemet, lenger spesiell underbyggelse. I sin tur er hovedspørsmålet om effektiviteten av statlig og kommunal forvaltning åpenbar - kompetent personell tilpasset utfordringene i vår tid.

Endring av den sovjetiske nomenklaturens personalpolitikk innen stats- og kommuneadministrasjon på 1990-tallet. hadde mange konsekvenser. På bølgen av demokratisering ble de administrative strukturene fylt med tjenestemenn for en ny formasjon. Det var da, på midten av 1990-tallet, på toppen av de liberale reformene, at grunnlaget for moderne statlig personellpolitikk ble dannet med slike negative egenskaper som ikke-patisme, nystammelighet, fellesskap, nepotisme, profesjonell inkompetanse, amatørisme, mangel på passende utdannelse og erfaring, etc. ...

Utvilsomt har disse fenomenene i en eller annen grad vært til stede i historien til den russiske statsadministrasjonen til enhver tid. Imidlertid manifesterte de seg tydeligst da dannelsesvektoren for utvikling ble endret, særlig etter Sovjetunionens sammenbrudd i 1991. Oppløsningen av personalopplæringssystemet som hadde blitt opprettet i flere tiår, blant annet, påvirket betydelig veksten av korrupsjon i den statlige og kommunale tjenesten i Russland, som på det nåværende stadium er den mest betydningsfulle bremsen. sosioøkonomisk utvikling av landet.

I mellomtiden vitner historisk erfaring om muligheten for effektiv bruk av individuelle elementer. Dermed opplevelsen av det antikke romerske instituttet cursus honorum (bokstavelig talt "ærens vei"), som gjenspeiler karrieren til enhver romersk statsmann, preget av streng regulering og sekvens for erstatning av en rekke mastergrader, dvs. sivile tjenesteposisjoner, samt EUs statlige personellpolitikk kom inn i statskassen for offentlig forvaltning (se vedlegg 2).

Den uproduktive personalpolitikken til staten førte til slutt til en økning i vilkårene for president- og stedfortredende makter, kansellering av valg av guvernører og ordførere, et utilstrekkelig nivå av profesjonell kompetanse hos lederne for statlige myndigheter og lokalt selvstyre, mangelen på trent personellreserve, grenser til absurditeten i ledelsen av parlamentariske partier av de samme lederne i flere tiår, mangelen på offentlig kontroll over personalutnevnelser, etc.

For tiden, på føderalt, regionalt og lokalt nivå, er det nødvendig å utvikle en ny personalpolitikk som mer aktivt kan bruke de prinsippene som er bevist i praksis for utvikling av personellpotensialet i den statlige og kommunale tjenesten.

Begrepet "organisasjonens policy" inkluderer et system med regler som organisasjonen opererer etter. Personalpolitikk, utviklet og implementert av organisasjonen, påvirker en av de viktigste aspektene ved organisasjonsaktivitet - menneskelig ressursforvaltning.

HR-politikken til organisasjonen Er en integrert og objektivt bestemt av organisasjonens konkurranseevne, et system for arbeid med personell, som kombinerer ulike former, metoder og modeller for personalarbeid og med målet om å skape et sammenhengende, ansvarlig og høyt produktivt team som er i stand til å tilstrekkelig svare på de stadig skiftende kravene til det eksterne og interne miljøet. Det er viktig å ta hensyn til at organisasjonens personalpolitikk er utviklet avhengig av organisasjonens oppdrag og utviklingsstrategi.

Organisasjonens personalpolitikk kan betraktes i både en bred og en smal forstand.

I vid forstand HR-politikk blir sett på som et system med prinsipper, regler og normer, på grunnlag av hvilke hovedområdene innen HR-ledelse er planlagt på forhånd og avtalt med en felles forståelse av organisasjonens mål og mål. Følgelig er alle aktiviteter for arbeid med personell: utvalg, sertifisering, utvikling, forfremmelse, etc. planlagt i samsvar med organisasjonens overordnede mål og mål.

Personalpolitikk er en integrert del av den strategisk orienterte politikken i organisasjonen, som bestemmer målene knyttet til foretakets holdning til det ytre miljøet, samt til personellet. Det fungerer som en generell retning for personalarbeid, som representerer et sett med prinsipper, metoder, former for en organisasjonsmekanisme for utvikling av mål og mål rettet mot å opprettholde, styrke og utvikle menneskelige ressurser, skape et kvalifisert og svært produktivt sammenhengende team som er i stand til å svare i tide på stadig skiftende markedskrav med tar hensyn til organisasjonsens utviklingsstrategi og personalstyringsstrategien. Den organisatoriske og ledelsesmessige mekanismen for organisasjonens personalpolitikk er skjematisk presentert i fig. 1.3.

Figur: 1.3.

Dermed er for eksempel personellpolitikken til Lukoil basert på oppdraget "å bli en av de ledende blant de største energiselskapene i verden." Den fortsetter fra posisjonen til selskapets forretningsstrategi og bidrar til implementeringen av den, er bygget på grunnlag av bedriftens HR-strategi og bruker ensartede prinsipper for arbeid med personell, med tanke på lokale spesifikasjoner ("Tenk globalt, handle lokalt"). Dermed støtter selskapets personalpolitikk den videre utviklingen av de viktigste konkurransefortrinnene og letter transformasjonen av selskapet til et globalt energiselskap.

I snever forstand personalpolitikk er en liste over regler, prinsipper og begrensninger i forholdet mellom organisasjonen og dens ansatte.

HR-policy inkluderer:

• gir organisasjon arbeidsstyrken høye kvalifikasjoner gjennom personalplanlegging, utvelgelse og rekruttering, løslatelse osv.
• utvikling av det faglige nivået på de ansatte, yrkesrettet veiledning og omskolering, sertifisering og vurdering av kvalifikasjonsnivået, organisering av forfremmelse;
• insentiver fra arbeidskraft, sikkerhetstiltak, sosiale fordeler;
• konklusjon tariffavtaler, kontroll av arbeidsdisiplin.

Samtidig er det veldig viktig å forstå personalpolitikkens plass og rolle i organisasjonens generelle policy (figur 1.4).

Enhver personalpolitikk bør være basert på prinsippene om rettferdighet, konsistens, overholdelse av arbeidslover, likeverd og ikke-diskriminering.

Personellpolitikk generelt sørger for gjennomføring av følgende store aktiviteter.

• 1. Regelmessig informasjon til ansatte om organisasjonens strategi og aktiviteter.
• 2. Kvantitativ og kvalitativ personalplanlegging.
• 3. Strukturering og planlegging av personalkostnader.
• 4. Sammenligning av eksisterende og fremtidige krav til ledige stillinger og bemanning.
• 5. Introduksjon til spesialiteten til nyansatte unge spesialister.
• 6. Profesjonell og personalovervåking i utdanningsinstitusjoner.
• 7. Personalutvikling og faglig utvikling av ansatte.
• 8. Fleksible lønnsstrukturer og et system for beregning av kvoter.

Figur: 1.4.

En omfattende forståelse av organisasjonens HR-policy blir sett på som integrering av følgende tiltak:

• 1) forsyning av alle produksjonsområder med personell med det nødvendige arbeidskraft potensiale, inkludert å gi jobber, gi muligheter for personlig utvikling og skape arbeidsforhold som er verdig en person med passende kvalifikasjoner;
• 2) opprettelse av personalets motivasjon for svært effektiv arbeidskraft aktivitet... Personalpolitikken bør være rettet mot å definere en klar rekkefølge i etableringen av insentivbetalinger. Det særegne ved personalavgjørelser er at de nesten alltid påvirker de ansattes motivasjon og det moralske klimaet i teamet, og enten eroderer de kulturelle verdiene som finnes i organisasjonen, eller bidrar til å styrke dem i organisasjonen;
• 3) fokusere på å bringe menneskelige ressurser i tråd med målene og strategiene for utviklingen;
• 4) valg av en bestemt type personellpolitikk bestemmer nivået på bevissthet og grad av innflytelse på personalsituasjonen i organisasjonen. Avhengig av for eksempel faktorene i det ytre miljøet og bedriftskulturen, kan du for eksempel bruke åpen eller lukket personalpolitikk.

Stå imot konkurransekamp og bare at organisasjonen kan utvikle seg effektivt som danner en personalpolitikk basert på demokratiske prinsipper, en dyp analyse av det ytre miljøet og gjenspeiler begrensningene og forholdene for organisasjonens funksjon.

Konseptet med personalpolitikk.

Typer personalpolitikk.

HR-strategi.

Stadier for utforming av personalpolitikk.

Måter å gjennomføre personalpolitikk på.

Konseptet med personalpolitikk

Begrepet "personalpolitikk" har en bred og smal tolkning:

Et system med regler og forskrifter som bringer menneskelige ressurser i tråd med selskapets strategi (det følger at alle aktiviteter for å jobbe med personell: utvalg, bemanning, sertifisering, opplæring, forfremmelse - planlegges på forhånd med en felles forståelse av organisasjonens mål og mål).

Et sett med spesifikke regler, ønsker og begrensninger i forholdet mellom mennesker og en organisasjon. I denne forstand, for eksempel ordene “Personellpolitikken til selskapet er å ansette folk bare med høyere utdanning"- kan brukes som et argument for å løse spesifikke personalproblemer.

Uttrykket "personalpolitikk" er definert som følger:

Personalpolitikk- den generelle retningen for personalarbeid, et sett med prinsipper, metoder, skjemaer, en organisasjonsmekanisme for utvikling av mål og mål rettet mot å opprettholde, styrke og utvikle menneskelige ressurser, å skape et ansvarlig og svært produktivt sammenhengende team som er i stand til å svare i tide på stadig skiftende markedskrav, med tanke på strategien utvikling av selskapet.

Hvert firma må ha et sett med dokumentasjon som definerer innholdet i personalpolitikken som et system for arbeid med personell, dets mål, grunnleggende prinsipper, metoder, finansieringskilder osv.

personalplanlegging;

underbyggelse av bruken i praksis av visse metoder og virkemidler for å realisere målene og målene i organisasjonens personalpolitikk;

personellkontrollsystem.

Personalpolitikk dannes under hensyntagen til tilstanden til:

Det eksterne miljøet som organisasjonen utvikler seg i:

økonomisk system;

sosiale forhold;

politisk situasjon.

Internt organisasjonssystem:

strategiske mål og mål;

bedriftskultur;

arbeidskollektivets kvalitative egenskaper;

arbeidsforhold;

økonomisk situasjon.

De viktigste kjennetegnene ved personalpolitikken i selskapet:

Forbindelse med organisasjonens utviklingsstrategi.

Fokuser på langsiktig planlegging.

Betydningen av personalets rolle.

Bedriftens filosofi i forhold til ansatte.

Et system med sammenhengende funksjoner og prosedyrer for arbeid med personell.

Typer personalpolitikk

Det er to grunner til å differensiere personalpolitikk:

Om rollen som organisasjonens ledelse i implementeringen av strategien for arbeid med personell.

Ved orientering i dannelsen av personalet til eksterne eller interne kilder.

I henhold til rollen til organisasjonens ledelse i implementeringen av strategien for å jobbe med personell, skilles følgende typer personalpolitikk ut: passiv, reaktiv, forebyggende, aktiv.

1. Passiv personalpolitikk

Det oppstår i en situasjon der ledelsen i organisasjonen ikke har et uttalt handlingsprogram i forhold til personell, og personalarbeidet reduseres for å eliminere negative konsekvenser. En slik organisasjon er preget av fravær av en prognose for personalbehov, metoder for å vurdere arbeidskraft og personell, og diagnostisering av personalsituasjonen generelt. Ledelsen arbeider i en nødsituasjon mot nye konfliktsituasjoner, som den søker å løse på noen måte, ofte uten å prøve å forstå årsakene og mulige konsekvenser.

1. Konseptet personalpolitikk

Gjennomføringen av personalledelsens mål og mål gjennomføres gjennom personalpolitikken.

Personalpolitikk - hovedretningen i arbeid med personell, et sett med grunnleggende prinsipper som implementeres av personalavdelingen i bedriften. I denne forbindelse er personalpolitikken en strategisk oppførselslinje i arbeidet med personell. Personalpolitikk er en målrettet aktivitet for å skape et arbeidskollektiv som best vil bidra til å tilpasse målene og prioriteringene til bedriften og dens ansatte.

Hovedformålet med personellpolitikken til bedriften er personell (personell). Personalet i bedriften er hovedpersonalet (personalets) sammensetning av sine ansatte. Kadre er den viktigste og avgjørende produksjonsfaktoren, den første produktive kraften i samfunnet. De lager og setter i gang produksjonsmidlene, de forbedrer dem kontinuerlig. Produksjonseffektivitet avhenger i stor grad av arbeidstakernes kvalifikasjoner, deres faglige opplæring og forretningsegenskaper.

Målet for personalpolitikken kan løses på forskjellige måter, og valget av alternative alternativer er ganske bredt:

· Å si opp eller beholde ansatte; hvis du sparer, hvilken vei er bedre:

a) overføring til reduserte ansettelsesformer;

b) bruk på uvanlige verk, på andre gjenstander;

c) sende for langsiktig omskolering, etc.

· Utdanne arbeidere selv eller oppsøke de som allerede har den nødvendige opplæringen;

· Rekruttere utenfor eller omskole arbeidere som skal avskjediges fra bedriften;

· Å rekruttere flere arbeidere eller å nøye seg med det eksisterende antallet, med forbehold om mer rasjonell bruk, etc.

Når du velger personalpolitikk det tas hensyn til faktorer som ligger i bedriftens eksterne og interne miljø, for eksempel:

· Produksjonskrav, forretningsutviklingsstrategi;

· Foretakets økonomiske evner, det tillatte nivået på kostnadene for personalledelse bestemt av det;

· Kvantitative og kvalitative egenskaper ved tilgjengelig personell og retningen på endring i fremtiden osv.

· Situasjonen på arbeidsmarkedet (kvantitative og kvalitative kjennetegn ved arbeidstilbud etter yrke av bedriften, leveringsbetingelser);

· Etterspørsel etter arbeidskraft fra konkurrenter, det voksende lønnsnivået;

· Innflytelsen fra fagforeninger, stivhet i forsvaret av arbeidstakernes interesser;

· Kravene i arbeidslovgivningen, den aksepterte kulturen for å jobbe med innleid personell osv

Generelle krav til personalpolitikk under moderne forhold er som følger:

1. Personalpolitikk bør være nært knyttet til bedriftens utviklingsstrategi. I denne forbindelse representerer det bemanningen av denne strategien.

2. Personalpolitikken bør være fleksibel nok. Dette betyr at det på den ene siden skal være stabilt, siden det er med stabilitet at visse forventninger til den ansatte er knyttet, på den andre, dynamiske, dvs. justeres i samsvar med endringer i taktikken til foretaket, produksjon og økonomisk situasjon. Stabilt bør være de aspektene av det som er fokusert på å ta hensyn til personellets interesser og er relatert til organisasjonskulturen i bedriften.

3. Siden dannelsen av en kvalifisert arbeidsstyrke er forbundet med visse kostnader for virksomheten, må personalpolitikken være økonomisk berettiget, dvs. gå ut fra hans virkelige økonomiske evner.

4. Personalpolitikken skal gi en individuell tilnærming til sine ansatte.

Dermed er personalpolitikken rettet mot dannelsen av et slikt system for arbeid med personell, som vil være fokusert på å oppnå ikke bare økonomisk, men også sosial effekt, underlagt overholdelse av gjeldende lovgivning.

I gjennomføringen av personalpolitikken er alternativer mulige. Det kan være raskt, avgjørende (på noen måter først, kanskje ikke veldig humant i forhold til ansatte), basert på en formell tilnærming, prioritering av produksjonsinteresser, eller omvendt, basert på å ta hensyn til hvordan implementeringen vil påvirke arbeidskollektiv, til hvilke sosiale kostnader dette kan føre for ham.

Innholdet i personalpolitikken er ikke begrenset til ansettelse, men gjelder bedriftens grunnleggende posisjoner i forhold til opplæring, utvikling av personell og å sikre samhandling mellom arbeidstaker og organisasjon. Mens personalpolitikken er assosiert med valg av langsiktige måloppgaver, er det nåværende personalarbeidet fokusert på rask løsning av personalproblemer. Naturligvis bør det være et forhold mellom dem, som vanligvis skjer mellom strategi og taktikk for å nå det oppsatte målet.

Personalpolitikken er både generell når den gjelder personellet i bedriften som helhet, og privat, selektiv, når den fokuserer på å løse spesifikke problemer (innenfor individuelle strukturelle enheter, funksjonelle eller profesjonelle grupper av arbeidere, kategorier av personell).

Personalpolitikk skjemaer:

· Krav til arbeidsstyrken i rekrutteringsfasen (utdanning, kjønn, alder, tjenestetid, nivå på spesialopplæring osv.);

· Holdning til "investeringer" i arbeidskraft, til målrettet innvirkning på utviklingen av visse aspekter av den sysselsatte arbeidsstyrken;

· Holdning til stabilisering av teamet (hele eller en viss del av det);

· Holdning til arten av opplæring av nye arbeidstakere i virksomheten, dens dybde og bredde, samt til omskolering av personell;

· Holdning til personellbevegelse internt i selskapet osv.

HR-policyegenskaper:

1. Forhold til strategi

2. Fokus på langsiktig planlegging.

3. Viktigheten av kadrenes rolle.

4. Utvalget av sammenhengende funksjoner og prosedyrer for arbeid med personell.

Personellpolitikk skal ikke bare skape gunstige arbeidsforhold, men også sikre muligheten for karriereutvikling og nødvendig grad av tillit til fremtiden. Derfor er hovedoppgaven med personellpolitikken til foretaket å sikre at interessene til alle kategorier ansatte og sosiale grupper i arbeidskollektivet blir tatt hensyn til i det daglige personalarbeidet.

Ledelse av menneskelige ressurser i en bedrift har strategiske og operasjonelle aspekter. Organiseringen av personalledelse er utviklet på grunnlag av begrepet virksomhetsutvikling, som består av tre deler:

· Produksjon;

· økonomiske og økonomiske;

· Sosial (personalpolitikk).

Personalpolitikken definerer målene knyttet til virksomhetens holdning til det ytre miljøet (arbeidsmarked, forholdet til myndighetene), samt mål relatert til foretakets holdning til personellet. Personalpolitikken er implementert av strategiske og operasjonelle styringssystemer. HR-strategimål inkluderer:

· Å øke bedriftens prestisje;

· Studie av atmosfæren i bedriften

· Analyse av utsiktene for utvikling av potensialet til arbeidsstyrken;

· Generalisering og forebygging av årsaker til oppsigelse fra jobb.

Den daglige gjennomføringen av HR-strategien, i tillegg til å hjelpe ledelsen i å utføre virksomhetsstyringsoppgavene, ligger i det operasjonelle området HR-ledelse.

HR-politikken til bedriften er en helhetlig personalstrategi som kombinerer ulike former for personalarbeid, implementeringsstilen i organisasjonen og planer for bruk av arbeidskraft.

Personalpolitikk bør øke virksomhetens evner, svare på endrede teknologier og markedskrav i nær fremtid.

Personalpolitikk er en integrert del av helheten ledelsesaktiviteter og produksjonspolitikken til organisasjonen. Det tar sikte på å skape en sammenhengende, ansvarlig, høyt utviklet og høyt produktiv arbeidsstyrke.

I utdanning, som i en bestemt gren av nasjonaløkonomien, spiller kadre en veldig viktig rolle. "Kadre er alt," men kadrer kan også være en viktig årsak til feil. Det er fire viktige problemer i ledelsen av universitetslærere. Dette er alder, kvalifikasjon, arbeidsstruktur og godtgjørelse. Hver av disse problemene krever kontroll av administrasjonen og utvikling av prinsipper for løsninger, langsiktig og nåværende ledelse.

Effektiviteten av utdanningsprosessen, prestisjen og utsiktene til universitetet avhenger av tilstanden til universitetets lærere. Aldersstrukturen til personalet bestemmer kontinuiteten i kunnskapen i den vitenskapelige og pedagogiske skolen, aktiviteten til å mestre nye kunnskapsområder. Man bør huske på at lærernes alder ikke bør og ikke kan være et mål i personalpolitikken. Videre vises undervisnings- og forskningserfaringen til en universitetsansatt etter 10-15 års arbeid, og oppbevaring av de mest fremragende professorene og lektorene er nøkkelen til høy vitenskapelig og pedagogisk prestisje. Imidlertid må ethvert institutt, fakultet og universitet som helhet planlegge den interne prosessen med selvreproduksjon av personell og ta nødvendige tiltak for å vokse og tiltrekke seg de mest kvalifiserte spesialistene.

Som regel er de grunnleggende prinsippene for personalpolitikken utviklet av akademirådet og universitetets administrasjon, men i realiteten utføres valg av personell av hver avdeling uavhengig.

2. Kriterier for evaluering av personalpolitikk

For en komplett analyse personalpolitikk enhver bedrift trenger å markere evalueringskriteriene.

1. Kvantitativ og kvalitativ sammensetning av personell;

2. Nivået på personalomsetningen;

3. Fleksibilitet i den førte politikken;

4. Graden av hensyn til den ansattes / produksjonens interesser osv.

For å gjøre det lettere for analysen er den kvantitative sammensetningen av organisasjonen vanligvis delt inn i tre kategorier: ledelse, ledelse og service, i menn og kvinner, pensjonister og personer under 18 år, i arbeid og i permisjon (for eksempel å ta vare på et barn uten lønn og osv.), samt å jobbe i hovedkontoret eller filialene, etc. Den kvalitative sammensetningen, i sin tur, av organisasjonen er vanligvis delt inn i ansatte med høyere, videregående spesialisering, videregående og annen utdanning, og inkluderer også arbeidserfaring, videregående opplæring av ansatte og andre faktorer.

Nivået på personalomsetning er et av de mest veiledende kriteriene for en virksomhets personalpolitikk.

Selvfølgelig kan personalomsetningen sees på som både positiv og negativ. For det første utvides den ansattes evner og tilpasningsevnen øker. For det andre er personalet i bedriften "oppdatert", det er en tilstrømning av nye mennesker, og følgelig nye ideer.

Fleksibiliteten i personalpolitikken vurderes på grunnlag av dens egenskaper: stabilitet eller dynamikk. Personalpolitikken bør omstilles dynamisk under påvirkning av endrede forhold og omstendigheter.

Graden av hensynet til den ansattes interesser vurderes i sammenligning med graden av hensynet til produksjonsinteressene. Tilstedeværelsen eller fraværet av en individuell tilnærming til de ansatte i bedriften undersøkes.

3. Forbedre personalpolitikken

For forbedring personalpolitikk følgende aktiviteter blir vanligvis utført.

Konsistensen i personalutvalget øker, og hele spekteret dekkes av dette arbeidet: fra ansettelse til å forlate en ansatt. Nominasjonsprosedyren forbedres: informasjon om ledige stillinger, kandidater, ansvar for å anbefale kandidater, regulering av retten til å nominere kandidater, prosedyrer for diskusjon, utnevnelse og induksjon. Hvis vi tar hvert av disse øyeblikkene hver for seg, virker de ikke veldig signifikante. Men samlet tillater de å heve alt arbeidet med valg av personell til et nytt nivå.

For å sikre en stabil drift av organisasjonen, er det viktig å planlegge utviklingen, og langsiktig planlegging av selskapets personalpolitikk.

I de fleste selskaper er HR-avdelinger eller personalavdelinger mer vant til å planlegge antall ansatte i virksomheter. Deres hovedoppgave er å sikre at virksomheten eller organisasjonen har så mange ansatte som skal være i samsvar med bemanningstabellene.

Det anbefales å gjennomføre en miljøanalyse for å sikre at det er tilbud om visse yrker for bemanning av slike ansatte som ikke allerede er i organisasjonen.

Som et resultat av prognoser for tilbud og etterspørsel etter arbeidskraftressurser, kan enhver organisasjon finne ut antall mennesker den trenger, nivået på deres kvalifikasjoner og plassering av personell.

Som et resultat kan en koordinert personalpolitikk utvikles, inkludert systemer for rekruttering, opplæring, forbedring og avlønning av personell, samt en policy for forholdet mellom administrasjonen og de ansatte. Dette strategisk plan kan deles opp i spesifikke arbeidsstyrkeprogrammer.

Konseptet med arbeidsstyrkeplanlegging er enkelt. Men gjennomføringen er vanskelig. Bedriftsstrategien utvikler seg ikke alltid jevnt, da utstyret ikke alltid er tilgjengelig i tide, eller det oppfyller ikke oppgavene som ble forutsagt. Noen ganger er det mer enn forventet omsetning i noen produksjonsområder og regioner. Den planlagte rekrutteringen gjennomføres ikke. Steg-for-trinns trening blir feilberegnet, potensielle utdelinger blir miskrediterte. Som et resultat blir ikke planene implementert. Imidlertid gir eksistensen av planen i det minste en følelse av perspektiv, og systematisk observasjon og overvåking av gjennomføringen kan bidra til å korrigere avvik fra strategisk retning.

Arbeidsstyrkeplanen er utformet for å beregne antall ansatte som organisasjonen vil trenge og den faglige strukturen som vil være nødvendig i en gitt periode. Beslutninger om kilder til potensiell rekruttering bør også tas og kontakter etableres og opprettholdes for å sikre at organisasjonens behov og potensielle belønninger for arbeid, økonomisk eller moralsk, er kjent for den fremtidige arbeidsstyrken. Siden selskaper rekrutterer mennesker på alle ferdighetsnivåer og trenger et bredt utvalg av spesialiteter, må rekrutteringsnettverket være bredt og variert. Lokale skoler er en god kilde til å rekruttere junioransatte, og mange selskaper støtter nyttige kontakter med dem for å kunne delta i avtaler om yrkesopplæring skolebarn. Mest store selskaper delta også på årlige møter med akademikere for å gi dem informasjon om karrieremuligheter. Kildene for å rekruttere flere kvalifiserte ansatte til lederstillinger er forskjellige, inkludert jobbsentre, spesialbyråer og rekrutteringskonsulenter og ledende søkekonsulenter. Det er veldig viktig å opprette en reserve for rekruttering av høyt kvalifisert personell for å tiltrekke spesialister av høy klasse til ledige stillinger. Hvis dette skjer, blir rammesettfeilene mindre signifikante.

Talentbassenget er vanligvis internt og eksternt. Den eksterne reserven til personell opprettholdes vanligvis på nivå med eksterne kilder (f.eks. Akademikere fra utdanningsinstitusjoner osv.). Når du velger en kandidat fra ham, studeres hans forretnings-, moralske og andre kvaliteter først, deretter blir kandidaten invitert til et intervju, og avhengig av resultatene, blir det tatt en beslutning om kandidatens ansettelse.

For den interne reserven er det karakteristisk at støtten til de nødvendige kandidatene for ledige eller planlagte ledige stillinger (for eksempel pensjonering av en ansatt eller fødselspermisjon) utføres i dynamikk i selve organisasjonen. Basert på spørreskjemaer med personopplysninger og en serie intervjuer med søkere til stillingen, velges en ansatt på riktig nivå. Forretningsegenskaper den ansatte er allerede kjent, fordi han jobber allerede i denne organisasjonen, og det er ikke noe behov for studier, slik det er tilfelle for en ekstern reservekilde. Også, for raskere inngang i løpet av arbeidsmengden utført av den ansatte, bruker han vanligvis på det første stadiet utvalg, den direkte lederen av denne enheten eller en hvilken som helst kurator for dette aktivitetsområdet. Dette gjør at den ansatte som inntok denne stillingen raskere kan tilpasse seg sine nye plikter uten å miste kvaliteten på arbeidet.

HR-politikken til bedriften definerer de grunnleggende tilnærmingene og metodene for personalledelse i et bestemt selskap. For dannelsen av hovedretningslinjene for selskapets personalpolitikk er det som regel personalavdelingen og toppledelsen i selskapet. Det prioriterte målet for organisasjonens personalpolitikk er å svare på spørsmålet: hvilke prinsipper og spesifikke verktøy selskapet vil bruke innen personaladministrasjon.

Ofte faller følgende prosesser inn under personalpolitikkområdet:

• Godtgjørelse, system for godtgjørelse og innkreving
• Dannelse av en personalreserve
• Rotasjon og intern markedsføring av personell
• Oppsigelse

Faktorer som påvirker dannelsen av hovedretningslinjene for selskapets personalpolitikk.

Det er en rekke eksterne og interne faktorer som tas i betraktning når man utformer selskapets personalpolitikk.

Eksterne faktorer

Juridisk felt. Først og fremst bør enhver personellpolitikk i bedriften ikke være i strid med lovgivningen i landet der den blir brukt. For eksempel i Russland arbeidskode regulerer veldig tydelig og strengt prosedyren for ansettelse, godtgjørelse og oppsigelse av ansatte. Derfor, når du utvikler en personalpolitikk, er det nødvendig å ta hensyn til mulighetene, praksis og begrensninger i gjeldende lovgivning. Dette kan være et betydelig problem for selskaper som opererer i forskjellige juridiske miljøer (forskjellige bransjer, regioner, land). I slike multinasjonale selskaper og store selskaper står personalavdelingen overfor et dilemma om å balansere globale og lokale tilnærminger. På den ene siden er det en stor fristelse til å lage et enhetlig sett med personalpolitikk, på den annen side kommer anvendelsen og gjennomføringen av disse retningslinjene i vanskeligheter knyttet til nyansene i lokal lovgivning eller akseptert markedspraksis.

For eksempel, med en global tilnærming til utviklingen av hovedretningene i selskapets personalpolitikk, er det et forståelig ønske om å utvikle konsoliderte regler som vil bli brukt uavhengig av detaljene og geografien til virksomheten. Dette gjør det mulig for HR-avdelingen å danne en enhetlig tilnærming til visse spørsmål om personaladministrasjon, som igjen skaper grunnlag for en felles bedriftskultur, som i stor grad letter oppgaven med personalbevegelse i selskapet og øker graden av objektivitet. Kompleksiteten i denne tilnærmingen ligger i det faktum at den praktiske implementeringen av globale personellprinsipper og teknologier kan komme til å være umulig å implementere dem innenfor rammen av lokal lovgivning. Et slående eksempel på dette er behovet for å tilpasse politikk i en eller annen grad innen personalområder som:

• Politikk innen like kjønn eller nasjonale rettigheter og ikke-diskriminering på noen grunn

Arbeidsmarked. En viktig faktor for å bestemme prioriteringene i dannelsen av hovedretningene for foretakets personalpolitikk er dagens trender i arbeidsmarkedet. Ethvert selskap som kommer inn i markedet går inn i kampen for personell. I denne krigen for talent velger hvert selskap sin egen strategi. Noen prøver å følge med på trender i arbeidsmarkedet. Noen prøver å skille seg ut. Noen er alltid i fangstposisjoner. Men markedet og forventningene til arbeidstakere dikterer ofte sine egne krav til innholdet i bedriftens personalpolitikk. Derfor er det så viktig for HR-avdelingen i utviklingen og implementeringen av hovedretningslinjene for personalpolitikken å ha en god ide om hva konkurrentene gjør og å være klar over nye metoder og verktøy innen personaladministrasjon.

Teknologi. Nylig har innflytelsen av vitenskapelig og teknologisk fremgang på personellprosessene i selskapet blitt mer og mer kjent. Automatisering av produksjon og kontoraktiviteter, digital virkelighet hver dag endrer det tilnærminger til personaladministrasjon, som igjen gjenspeiles i personalpolitikk og prosedyrer. Et slående eksempel på dette er prosessen med å automatisere personalets arbeidsflyt, algoritmere prosessen med å rekruttere og evaluere personell. Innføringen av online portaler gjør det mulig for ansatte og ledere å implementere HR-policyer og prosedyrer ved bruk av digitale applikasjoner uten å involvere HR-ansatte direkte.

Kulturelle forskjeller og egenskaper. Den viktigste suksessen med å utforme HR-policyer og organisasjonsprosesser måles ved deres ultimate effektivitet. Og dette avhenger seriøst av hvor mye kulturforskjeller og særegenheter som ble tatt i betraktning i utviklingen av dokumenter og tilnærminger. Som de sier, hva er bra for en russer, så død for en tysker.

Interne faktorer

Mål og forretningsmodell for bedriften. Hovedoppgavene til personellpolitikken til bedriften skal være direkte relatert til de generelle målene for virksomheten og den valgte forretningsmodellen. Tross alt mobiliseres menneskets ressurs for å sikre oppnåelse av disse målene innenfor rammen av en gitt forretningsmodell. Derfor er retningslinjene og prosedyrene etablert av HR-avdelingen spesielt designet for å forklare ledere hvordan de skal handle for å øke effektiviteten og produktiviteten til de ansatte.

Bedriftskultur. Definisjonen av hovedretningslinjene og innholdet i personalpolitikken påvirkes også av organisasjonens bedriftskultur og den valgte lederstilen. Det som kan fremmes i ett selskap, kan være en grunn til å bli sparket mot et annet. I personalpolitikk og prosedyrer får selskapet muligheten til å kodifisere sine normer og tydelig forklare de ansatte hva som er akseptabelt.

I praksis er eksempler også ganske hyppige når lederens personlige egenskaper og preferanser kan gjenspeiles i praksis innen personaladministrasjon.

Verktøy for å implementere selskapets HR-policy

Hovedretningslinjene for personalpolitikken kan løses på forskjellige måter:

• Etter muntlig avtale innenfor rammen av selskapets tradisjoner (eksempel: det er vanlig i en bedrift å skrive bonuser til ansatte innen 8. mars eller 23. februar).
• Skrevet i form av HR-policyer og prosedyrer (eksempel: forskjellige forskrifter, - valg, tilpasning, opplæring og utvikling, rotasjon, godtgjørelse og motivasjon, etc.).

Verktøyene for å gjennomføre personellpolitikken til en bedrift kan være:

• System med straffer og belønninger
• og personalopprykk
• Systemet med verdier og normer adoptert innenfor bedriftskulturen
• Ledelsesfilosofi og.

Hovedområdene og retningene i selskapets personalpolitikk

I de fleste store og mellomstore selskaper er som regel følgende områder innen personaladministrasjon regulert og stavet i en eller annen form:

Valg av utvalg og rekruttering av personell

Retningslinjene og prosedyrene for dette området dekker vanligvis følgende spørsmål:

1. Hvordan gjennomføres jakten på en ansatt etter en åpen stilling?
2. Hvilke valg-, intervju- og testmetoder brukes på arbeidssøkere?
3. Hvem tar den endelige ansettelsesbeslutningen og når?
4. Hvordan er tilbakemeldinger fra kandidater bygget?
5. Hva er prosessen for å ansette en kandidat til en jobb?

Ytterligere retningslinjer på dette området er:

• (henvisningprogram).
• Lik rekrutteringspolitikk (ikke-diskrimineringsregulering).

På tidspunktet for registrering av en ansatt inkluderer noen selskaper i settet med personaldokumenter:

Retningslinjene for verifisering av personopplysningene til kandidaten (den såkalte bakgrunnssjekken)

Ansvarsdokumenter for ansatte

Opptak og tilpasning av nyansatte

Hovedretningene til personelltilnærmingen i denne retningen er som regel festet i. I tillegg kan prosessene med trening, instruksjon og tilrettelegging for en prøveperiode foreskrives.

Personalopplæring og utvikling

Settet med HR-policyer på dette området beskriver selskapets prosesser og tilnærminger innen følgende områder:

I tillegg kan prosessene for dannelse og fordeling av budsjettet for opplæring, prosedyren for valg av entreprenører for tilbud om opplæring og utdanningstjenester, vurdering av opplæringens kvalitet og effektivitet reguleres.

Personalvurdering og sertifisering

Hovedretningslinjene for personalpolitikk innen personellvurdering eller sertifisering gjenspeiles i følgende forskriftsdokumenter:

• Hovedretningslinjene for å forbedre selskapets personalpolitikk

  Endrede markedsforhold og nye trender innen personaladministrasjon krever at bedrifter kontinuerlig forbedrer sine tilnærminger til å forvalte menneskelig kapital. Hva kan bli kildene til å forbedre selskapets personalpolitikk:

  • endringer i arbeidsmarkedsforholdene
  • fremveksten av ny teknologi
  • betydelig generasjonsendring i ledelsen til bedriften
  • eierskifte av en bedrift
  • ulike former for omstilling og omorganisering
  • nye metoder innen personaladministrasjon
  • tilbakemelding fra selskapets personell.

  Jeg vil nevne sistnevnte hver for seg. Involveringen av selskapets personell i å optimalisere organisasjonens forretningsprosesser er ikke en enkel oppgave, men hvis det lykkes, lover det mange fordeler for både toppledelsen og teamet. Denne uttalelsen er spesielt relevant når det gjelder personaltilnærminger. Hvis selskapets personalpolitikk er rettet mot å skape en behagelig arbeidsatmosfære og øke produktiviteten, bør teamet få muligheten til å uttrykke sine meninger og ønsker om hvordan personalpolitikken blir implementert. Gjennom tilbakemelding kan HR-avdelingen få verdifull informasjon om hvordan policyer og prosedyrer fungerer i feltet, hvilke områder av personalpolitikken som krever justeringer og forbedringer.

  Tilbakemeldinger fra ansatte kan implementeres i form av:

  • muligheter for å komme med forslag til HR-avdelingen gjennom interne fora og e-postportaler
  • publisering av utkast til nye retningslinjer og prosedyrer i det offentlige rom for diskusjon og forslag fra teamet
  • å invitere teamrepresentanter til å delta i utviklingen av visse aspekter av personalpolitikken
  • vanlige medarbeiderundersøkelsesskjemaer.

  Alle disse tiltakene vil skape en toveis dialog mellom toppledelsen i selskapet og teamet, øke graden av ansattes engasjement i bedriftsledelsesspørsmål og gi et bedre nivå av støtte og forståelse for personellet om prinsippene og hovedretningene i selskapets personalpolitikk.