Strategisk analyse av makromiljøet, dets funksjoner og innhold. Makromiljøanalyse (PEST-analyse)

Ingen organisasjoner kan fungere isolert, uavhengig av eksternt miljø... En organisasjon som et åpent system kan bare overleve i forbindelse med det ytre miljøet.

Eksternt miljø er faktorer som ligger utenfor organisasjonens omfang og bidrar til dens funksjon, overlevelse og vekst når de brukes på en dyktig måte.

Det er fire hovedtyper av eksternt miljø:

1. Et miljø i endringpreget av rask forandring. Dette kan være tekniske innovasjoner, økonomiske endringer (endringer i inflasjonen), endringer i lovgivningen, innovasjoner i konkurrentene, etc. Et slikt ustabilt miljø som skaper store vanskeligheter for ledelsen, ligger i det russiske markedet.

2. Fiendtlig miljøskapt av hard konkurranse, kampen for forbrukere og markeder. Et slikt miljø er for eksempel typisk for bilindustrien i USA, Vest-Europa og Japan.

3. Mangfoldig miljø typisk for global virksomhet. Et typisk eksempel på en global virksomhet er McDonald's, med virksomhet i mange land (og tjener derfor mange flerspråklige kunder), med ulike kulturer og forbrukeresmak. Dette mangfoldige miljøet påvirker organisasjonens aktiviteter, dens policy for å påvirke kunder.

4. Teknisk utfordrende miljø... I et slikt miljø utvikler elektronikk, datamaskiner, telekommunikasjon seg, som krever kompleks informasjon og høyt kvalifisert servicepersonell. Den strategiske ledelsen av bedrifter i et teknisk komplekst miljø må fokuseres på innovasjon, ettersom produkter i dette tilfellet raskt blir foreldet.

Analyse av det ytre miljøet krever behandling av mye informasjon. Men samtidig er det en alvorlig fare for å la seg rive med innsamlingen av informasjon i fravær av klart formulerte mål for analysen. Grensene for informasjonsinnsamling bestemmes av de målene som er satt.

Hovedformålet med analysen av det ytre miljøet - å identifisere og effektivt bruke i utviklingen av strategien de muligheter og trusler som finnes i dag og som kan oppstå for organisasjonen i fremtiden.

Som nevnt tidligere er det ytre miljøet delt inn i et makromiljø og et mikromiljø. Analysen deres utføres av forskjellige verktøy.

Macromedia inkluderer generelle faktorer som ikke er direkte relatert til kortsiktige aktiviteter i organisasjonen, men som kan påvirke dens langsiktige beslutninger.

Strategiske faktorer for makromiljøet er slike retninger for utviklingen, som for det første har høy sannsynlighet for implementering og for det andre stor sannsynlighet for innvirkning på virksomheten.

Endringer i makromiljøet påvirker organisasjonens strategiske posisjon i markedet, og påvirker elementene i mikromiljøet. derfor formålet med å analysere makromiljøet er sporing (overvåking) og analyse av trender / hendelser utenfor organisasjonens kontroll, noe som kan påvirke den potensielle effektiviteten i strategien.

Siden antall mulige faktorer i makroen miljøet er stort nok, anbefales det å analysere fire nodale retninger når analysen av makroen miljøet blir analysert. PEST-analyse (i henhold til de første bokstavene i de engelske ordene politisk-juridisk - politisk og juridisk; økonomisk - økonomisk; sosiokulturell - sosiokulturell; teknologisk - teknologisk faktorer) (tabell 6.1).

I tillegg til makromiljøfaktorene som er angitt i tabellen, kan selvfølgelig andre spesifikke faktorer også påvirke organisasjonens aktiviteter. For eksempel påvirker det naturlige miljøet aktivitetene til landbruksbedrifter og byggenæringen.

Tabell 6.1

PEST-analyse eller analyse av makroøkonomiske faktorer

Det er følgende stadier av PEST-analyse:

1. En liste over eksterne strategiske faktorer som har høy sannsynlighet for implementering og innvirkning på virksomheten til virksomheten blir utviklet.

2. Betydningen (sannsynligheten for forekomst) av hver hendelse for et gitt foretak estimeres ved å tildele det en viss vekt fra en (viktigst) til null (ubetydelig). Summen av vektene må være lik en, noe som er sikret ved standardisering.

3. Vurderingen av regnskapsnivået for hver faktor i virksomhetsstrategien er gitt på en 5-punkts skala:

- "fem" - faktorens innflytelse blir fullt tatt i betraktning i strategien;

- "enhet" - virkningen av faktoren tas ikke med i strategien.

4. Vektet poengsum bestemmes ved å multiplisere vekten av faktoren med styrken av dens innvirkning, og en totalveid poengsum blir beregnet. Det indikerer graden av organisasjonens beredskap til å svare på nåværende og projiserte faktorer i makromiljøet: jo nærmere poengsummen er en, desto lavere er graden av organisasjonens beredskap.

For enkelhets skyld er det anbefalt å presentere resultatene av PEST-analyse som følger (tabell 6. 2).

Tabell 6.2

PEST-analyseresultater

Forskjellige metoder brukes til å analysere og forutsi utviklingen av makromiljøet: forutsi individuelle trender og hendelser, scenarioanalyse, simuleringsmodellering, faktor analyse, ekspertmetoder er mye brukt. Dessverre har disse metodene ennå ikke blitt mottatt i russisk praksis utbredt av forskjellige grunner, inkludert mangelen på en pålitelig informasjonsbase.

Det store antallet grupper som er interessert i organisasjonens aktiviteter skaper vanskeligheter i ledelsen, assosiert med at hver gruppe bruker sine egne kriterier for å vurdere organisasjonens funksjon og ledernes aktiviteter når det gjelder deres interesser. For eksempel er forholdet mellom forbrukereiendommer til prisen på et produkt, tilgjengeligheten og servicenivået viktig for kjøpere; for leverandører - betalingshastigheten for bestillinger og deres stabilitet; aksjonærene er primært interessert i utbytte og markedsverdi verdifulle papirer og så videre. I den grad interessentgruppen ikke er fornøyd med resultatene fra virksomheten, vil den legge press på den for å endre situasjonen. Dette er faktisk det mange russiske bedrifter står overfor. De motstridende interessene til forskjellige grupper må tas i betraktning når man tar en strategisk beslutning. Og prioriteten må settes avhengig av den spesifikke situasjonen.

Mikromiljø organisasjon representerer nivået i det eksterne miljøet, bestående av komponenter som har en direkte innvirkning på utviklingen av organisasjonen. Først og fremst er det bransjen organisasjonen opererer i. Derfor kan mikromiljøanalyse kalles bransjeanalyse.

Industri er en samling organisasjoner som konkurrerer med lignende varer eller tjenester i samme forbrukermarked.

Formålet med bransjeanalyse er å bestemme attraktiviteten til industrien og dens individuelle produktmarkeder. Denne analysen lar deg forstå strukturen og dynamikken i bransjen, dens karakteristiske muligheter og eksisterende trusler, å identifisere de viktigste suksessfaktorene og på dette grunnlaget utvikle en organisasjons strategi i markedet.

Det er følgende bransjeanalysetrinn:

1) bestemmelse av de økonomiske egenskapene til industrimiljøet;

2) vurdering av graden av konkurranse;

3) identifisering av viktige suksessfaktorer;

4) konklusjon om graden av attraktivitet i bransjen.

Fase 1. Bestemmelse av økonomiske egenskaper
bransjemiljø

De økonomiske egenskapene til en bransje er viktige fordi de setter begrensninger på de mange strategiske tilnærminger en organisasjon kan ta i en gitt bransje. For eksempel i en kapitalintensiv industri, hvor et enkelt anlegg kan koste hundrevis av millioner dollar, kan et selskap lindre noe av den tunge byrden av høye faste kostnader ved å vedta en kapitalintensiv strategi, og dermed generere inntekt som er en dollar mer enn anleggsmidler.

For å vurdere den samlede situasjonen i bransjen brukes følgende indikatorer:

a) fasen i livssyklusen til industrien;

b) reell og potensiell markedsstørrelse;

c) vekst i industrien og trender i utviklingen;

d) strukturen til sektoromkostninger,

e) produktmarkedsføringssystem;

f) bransjens gjennomsnittlige fortjeneste;

g) hastigheten på teknologiske endringer og produktinnovasjoner osv. (graden av produktdifferensiering; mengden økonomi på skalaen for produksjon, transport osv.).

a) Fase i bransjens livssyklus

Det er nødvendig å bestemme stadiene i livssyklusen til industrien og individuelle produktmarkeder. Livssyklusen til en industriutvikling refererer til en modell som har fem faser.

Figur: 6.1. Industriens livssyklusfaser

Konkurransedyktige faktorer som påvirker en organisasjon i en bransje, utvikler seg i løpet av en næringsliv:

1. Formasjonstiden for bransjen svekker konkurransekreftene. På dette stadiet er det gunstige muligheter for utvidelse og fangst av markedsområder.

2. Under veksten i bransjen trusselen om konkurranse, spesielt priskonkurranse, vokser.

3. Under modenhet næringer trusselen om konkurranse reduseres, og det er en mulighet til å begrense priskonkurranse gjennom samtykke fra prisledere. Derfor observeres relativt høy lønnsomhet på dette stadiet. Ikke-priskonkurranse kan spille en stor rolle og er viktig for selskaper som benytter seg av produktdifferensiering.

4. Under lavkonjunkturen konkurransen skjerpes i næringer, spesielt hvis utgangsbarrierer er høye, fortjenesten faller og faren for en priskrig er betydelig.

5. Under ødeleggelsen av industrien det er ment å bruke strategier for målrettet reduksjon og overgang av organisasjonen til en annen bransje.

Samtidig ligger den strategiske interessen ikke i historiens analyse (selv om en slik analyse er med på å skille håp fra virkeligheten), men i forutsi vippepunkter (poeng) når hastigheten og muligens vekstretningen kan endre seg. I prognosen kan du bruke erfaringene fra andre bransjer eller produkter (for eksempel salg av farger og sort-hvitt-TV-er har en lignende modell for markedsadferd fulgt av bedrifter som produserer TV-er).

b) Real og potensiell markedsstørrelse

Å vite markedets størrelse er viktig for å evaluere investeringer og bestemme markedsandelen til konkurrentene.

Markedsstørrelse måles ved følgende indikatorer:

- volumet på tilbudet. Hovedtemaene i forslaget og deres andeler i det totale volumet av forslaget bør bestemmes;

- volumet av etterspørsel. Det er nødvendig å identifisere hovedforbrukerne og potensialet. Bestem de grunnleggende kravene til forbrukerne (kvalitet, prisnivå, innflytelse fra mote, sesong osv.);

- vekst potensiale. Det kan vise seg å være illusorisk: det er etterspørsel, men forbrukerne har praktisk talt ikke økonomiske muligheter til å utvide den. Derfor er det viktig å forstå betingelsene for utvikling av markedspotensialet i industrien, som er påvirket av mange faktorer: miljømessig (motstand mot bygging av atomkraftverk, en høyhastighetsvei fra Moskva til St. Petersburg), økonomisk (mangel på midler i budsjettet for å støtte russiske militæranlegg), politisk (akselerert privatisering av bedrifter, svak beskyttelse av russiske produsenter mot utenlandsk konkurranse), etc.

c) Bransjens vekstrater og trender i dens utvikling

I alle bransjer, visse utviklingstrendersom påvirker nivået på konkurransen.

Vi vil vurdere bransjetrender fra synspunkt drivkrefter begreper.

Drivkrefter -dette er de faktorene som har størst innvirkning og bestemmer endringens natur i bransjen.

Analysen av drivkrefter inkluderer to trinn: å bestemme drivkreftene selv og bestemme graden av deres innflytelse på industrien.

På første trinn skilles følgende ut hovedgrupper av drivkrefter:

1. Endringer i langsiktige trender i næringslivets økonomiske vekst.Denne faktoren påvirker forholdet mellom tilbud og etterspørsel i bransjen, den enkle markedsinntrengningen og utgangen. Kontinuerlig vekst i etterspørselen tiltrekker seg nye selskaper til markedet og oppmuntrer til investeringer fra selskaper som allerede er i markedet. I et krympende marked er det tendenser til å redusere produksjonsvolum og antall konkurrerende selskaper (noen går til andre bransjer).

2. Endringer i forbrukernes sammensetning,som kan være forårsaket av demografiske skift.

3. Endringer i måten produktet brukes på.Nye måter å bruke varene utvider tjenestene som tilbys til forbrukerne (kreditt, teknisk assistanse, reparasjoner), forårsaker endringer i distribusjonsnettverket (forhandlere, forhandlere), oppdaterer tilnærmingen til salg og reklame.

4. Innføring av nye produkter og kunnskap.Denne faktoren utvider kretsen av forbrukere, gir drivkraft til utviklingen i industrien og øker nivået på differensiering av varer blant konkurrerende selgende selskaper.

5. Teknologiske endringer... Fordel innen teknologi forbedrer produktkvaliteten, reduserer kostnadene og åpner for nye perspektiver for bransjen som helhet.

6. Endringer i markedsføringssystemet,tillate utvide etterspørselen etter produkter i hele bransjen, øke produktdifferensiering og / eller redusere enhetskostnadene.

7. Store firmaer som kommer inn eller ut av markedet,som medfører en endring i likevekt og intensiverer konkurransen (enten om et ledig sete eller for et nylig inngått selskap).

8. Økende globalisering av industrien, det vil si at industrien når verdensnivå, noe som medfører kvalitative og kvantitative endringer i konkurransesammensetningen i industrien.

9. Endring av kostnads- og ytelsesstruktur.Denne faktoren er innflytelsesrik i de bransjene der stordriftsfordeler er viktige. I dette tilfellet prøver bedrifter å øke sin markedsandel, ettersom dette blir en viktig fordel, det er ikke noe "vekstløp" i bransjen, og mange organisasjoner søker å bruke en strategi for å øke produksjonsvolumene.

10. Overgangen av forbrukerpreferanser fra differensierte til standardprodukter (eller omvendt).Slike endringer i forbrukerpreferanser kan føre til økt etterspørsel etter billigere masseprodukter og priskonkurranse.

11. Virkningen av endringer i lovgivning og myndighetspolitikk.Nasjonale lover og myndigheters handlinger kan forårsake store endringer i firmaers atferd og strategier. Deregulering har vært en viktig drivkraft i bransjer som bank, naturgass, flyreise og telekommunikasjon.

12. Endring av sosiale verdier, orientering og livsstil.Fremveksten av nye samfunnsproblemer, en holdningsendring til forskjellige varer, en livsstilsendring er alle en kraftig kilde til endring i bransjen. Forbrukernes bekymringer om salt, sukker, kolesterol og kjemiske tilsetningsstoffer i et produkt tvinger matvarefirmaer til å introdusere ny teknologi, omorganisere FoU og innføre sunnere produkter.

13. Redusere påvirkningen av usikkerhet og risikofaktorer, som er forbundet med stabilisering av situasjonen i bransjen.Det fører til utvidelse av produsenter av disse produktene, fordi de tiltrekkes av enkle arbeidsforhold.

Dermed er industrien påvirket av et stort antall faktorer, men bare to eller tre av dem kan betraktes som drivkrefter, siden det er de som bestemmer hvordan bransjen utvikler seg.

De praktiske implikasjonene av drivkraftanalyser er som følgende:

1. Den viser ledere hvilke eksterne krefter som vil ha størst innvirkning på organisasjonen de neste 1-3 årene.

2. Identifisering og karakterisering av drivkrefter lar deg ta hensyn til deres positive og negative innvirkning på organisasjonen.

3. Kunnskap om drivkreftene gjør at de kan brukes til å utvikle en effektiv strategi.

Dermed er oppgaven med å drive kreftanalyse å skille hovedårsakene som førte til endringer i bransjen, og de som ikke er signifikante; vanligvis er ikke mer enn tre eller fire utvalgte faktorer som driver.

d) Struktur av sektorkostnader

Kostnader - dette er kostnadene ved ulike faktorer for produksjon av produkter.

Bransjekostnader er den totale gjennomsnittlige kostnaden for bransjen.

Prisen på et produkt, og dermed dets konkurranseevne, avhenger direkte av kostnadsnivået. Hvis firmaet har kostnader under industrinivået, mottar det superfortjeneste og et bærekraftig konkurransefortrinn. I motsatt situasjon er firmaet tapt.

Produksjonskostnadene avhenger av følgende faktorer:

- priser på råvarer og hjelpematerialer;

- kostnader for å levere varer til forbrukerne;

- kvalifikasjoner for personell og deres arbeidserfaring;

- produksjonsvolum;

- Arbeidsproduktivitet;

- produksjonsteknologi;

- kostnader for plassering av produksjonsanlegg (husleie, avgifter);

- kvalitetsstyring, etc.

e) System for produktmarkedsføring

På dette stadiet blir følgende bransjeegenskaper analysert:

- antall forbrukere av industriprodukter og deres integrasjon;

- hvilke distribusjonskanaler som råder i bransjen;

- tilgjengeligheten av alternative distribusjonskanaler;

- tilgang eller kontroll over distribusjonskanaler.

f) Gjennomsnittlig bransjeoverskudd

Kommersielle virksomheter prøver å sikre at inntektene fra salg av produserte varer overstiger produksjonskostnadene for dette produktet - dette er kommersielt oppgjørsprinsipp.

Den totale inntekten mottatt fra salg av produserte vareskjemaer brutto inntektorganisasjon, som er betegnet TR. Vanligvis fullfører mottaket et visst trinn i arbeidet, som regel produksjonen av et parti varer.

Inntektene avhenger av to komponenter:

- produksjonsvolum (q);

- prisene på dette produktet (p):

Denne avhengigheten er vist grafisk i fig. 6.2.

Figur: 6.2. Organisasjonens bruttoinntekter

I figuren representerer det skyggelagte området inntektene. Du kan øke inntektene ved å øke prisen eller øke produksjonsvolumet.

Det skal huskes at hvis en bedrift ikke er den eneste produsenten av et gitt produkt, så kan den ikke selv sette priser, prisen settes som et resultat av konkurranse mellom industrien og interindustrien. Dette betyr at til en gitt pris for varene fortsetter avhenger av produksjonsvolumet, som selskapet selv bestemmer.

Avhengigheten av inntektene til produksjonsvolum til faste priser er vist i fig. 6.3:

Figur: 6.3. Avhengighet av inntekt på produksjonsvolum

Figuren viser tydelig at det er en direkte avhengighet av inntektene på volumet av produserte varer: jo større volum, jo \u200b\u200bstørre inntekter.

Imidlertid fungerer ethvert kommersielt foretak for ankommet (P), som fremstår som forskjellen mellom inntekt (TR) og produksjonskostnader (TC):

Bransjens gjennomsnittlige fortjeneste (AR) er gjennomsnittlig fortjeneste som kan tilskrives hvert firma som opererer i bransjen:

AP \u003d е P i / I,

hvor AR er bransjens gjennomsnittlige fortjeneste;

åP i er hvor mye fortjeneste som mottas av hver organisasjon som opererer i den gitte bransjen;

Jeg - antall organisasjoner som jobber i denne bransjen.

g) Teknologisk endringsrate og produktinnovasjon

Nivå teknologisk utvikling avgjør i stor grad muligheten for tilgang til bransjen av tilfeldige konkurrenter som øker konkurransen, og påvirker også mengden startkapital som kreves for å komme inn i dette markedet.

Fase 2. Vurdering av konkurransegrad

Analysen av konkurransekreftene som virker på organisasjonen utføres i samsvar med modeller av de fem konkurransekreftene (Fig. 6.4), foreslått av en professor ved Harvard Business School M. E. Porter.

Figur: 6.4. Porter sin "fem krefter" -modell

Porter identifiserte fem konkurransekrefter og beviste at jo høyere press disse styrkene hadde, desto mindre mulighet for eksisterende selskaper til å øke priser og fortjeneste. Avslapping av krefter skaper gunstige muligheter for selskapet.

Lederens hovedoppgave er å finne et slikt aktivitetsfelt som vil gi beskyttelse mot disse konkurransekreftens handlinger og / eller kunne bruke dem til egne formål. Av de fem konkurransefaktorene i bransjen dominerer som regel en faktor, som blir avgjørende i utviklingen av virksomhetsstrategi.

La oss se nærmere på hver av Porters styrker.

Porter første styrke:

Konkurranse mellom bedrifter som opererer i bransjen

Rivalisering mellom eksisterende selskaper avhenger av mange faktorer. La oss nevne de viktigste:

1. En økning i antall konkurrerende selskaper som er omtrent like store i størrelse og produksjon... Dette skyldes at når konkurrerende selskaper er omtrent like store i størrelse og produksjon, er de omtrent like, og det er vanskelig for ett eller to firmaer å vinne den konkurransedyktige "kampen" og ta en ledende posisjon i markedet. Jo flere konkurrenter det er, desto mer sannsynlig vil nye kreative strategiske initiativer dukke opp.

2. Veksten i etterspørsel etter produkter.Hvis etterspørselen vokser med markedet, kan selskapene øke avkastningen på investeringen, og dette gjør selskapet mer attraktivt. Et firma kan bruke alle sine økonomiske og ledelsesmessige ressurser bare for å holde tritt med den økende etterspørselen, og ikke for å snappe kjøpere fra andre firmaer. Tvert imot forårsaker en reduksjon i vekst stor konkurranse, selskaper kan kun ta salgsmarkeder fra andre selskaper. Ekspansjonsorienterte firmaer, eller firmaer med overkapasitet, kutter ofte prisene og bruker andre teknikker for å øke salget. Den resulterende konkurransen om markedsandeler kan presse svakere og mindre effektive selskaper ut av markedet. Da vil næringen konsolideres i en liten gruppe produsenter, som likevel har en sterk posisjon.

3. Spesielle forhold ledelse industrien presser firmaer til å senke priser eller bruke andre midler for å øke salget og produksjonen. Faste kostnader utgjør uansett en betydelig del av produksjonskostnadene, men kostnaden for en produksjonsenhet synker med full eller nesten full utnyttelse av produksjonsanlegg, siden de faste kostnadene i dette tilfellet er fordelt på et større antall produkter. Ulastet kapasitet forårsaker en merkbar økning i kostnadene for en produksjonsenhet, siden belastningen med faste kostnader faller på et mindre antall produkter. I dette tilfellet, hvis etterspørselen faller og kapasitetsutnyttelsen faller, presser presset av økende enhetskostnader bedriftene til å inngå hemmelige avtaler for å kutte priser, bruke spesielle rabatter og andre metoder for å stimulere salget, noe som skjerper konkurransen. Likeledes kan lett bedervelige, sesongbaserte produkter, produkter som er dyre å oppbevare, dumpes på markedet når konkurransepresset tvinger et eller flere selskaper til å dumpe overskuddsbeholdninger.

4. Lavt kostnadsnivå for kjøpere når de bytter fra forbruk av ett varemerke til forbruk av et annet.På den ene siden gjør de lave kostnadene ved å bytte merkevare det lettere for bedrifter å pochere forbrukere for konkurrerende produkter. På den annen side beskytter de høye kostnadene ved å skifte merkevare produsenter fra konkurrerende forsøk på å tiltrekke seg forbrukere av sine produkter.

5. En eller flere organisasjoner er misfornøyde med sin markedsandel... De prøver å øke den ved å bruke andelen av konkurrenter. Bedrifter i svekkelse eller økonomisk trengsel handler ofte aggressivt, kjøper mindre rivaler, introduserer nye produkter, øker annonseringskostnadene, setter spesialpriser osv. Slike handlinger kan starte en ny konkurranserunde og øke kampen om markedsandel.

6. Konkurransen intensiveres proporsjonalt med veksten i fortjeneste fra vellykkede strategiske beslutninger.Jo høyere potensiell fortjeneste, desto mer sannsynlig er det at noen selskaper vil handle i samsvar med en gitt strategi for å oppnå dette overskuddet. Størrelsen på fortjenesten avhenger av hvor snart konkurrentene reagerer. Når responsen deres er forsinket (eller ingen i det hele tatt), kan selskapet som først vedtar en ny konkurransestrategi generere inntekter over en periode og kanskje gripe initiativet så trygt at rivaler er dømt til å halte. Jo større potensiell fortjeneste for et førstegangsfirma, desto mer sannsynlig vil et firma risikere å ta det første skrittet.

7. Utgangsbarriererer en alvorlig fare, spesielt når industriens etterspørsel faller.

Utgangsbarrierer er de økonomiske og emosjonelle faktorene som holder et selskap i bransjen selv om inntektene er lave. Som et resultat unødvendig produksjonskapasitet, noe som fører til økt priskonkurranse, siden selskaper faller priser og prøver å bruke inaktiv kapasitet.

Utgangsbarrierer inkluderer følgende omstendigheter:

Investeringer i utstyr har ingen alternativer for bruk, og hvis selskapet forlater bransjen, bør de avskrives.

Betydelige økonomiske utgifter for utbetaling av fordeler til oppsagte ansatte;

Emosjonell tiltrekning til bransjen;

Det strategiske forholdet mellom strukturelle enheter bedrifter, for eksempel hensyn til synergi eller integrering mellom dem;

Økonomisk avhengighet av en bransje, for eksempel, hvis et selskap ikke er diversifisert, blir det tvunget til å forbli i bransjen.

8. Forskjeller i prioriteringene til firmaer, deres strategier, ressurser, personlige egenskaper hos lederne og landet der de er registrert.Forskjeller mellom konkurrenter gjør at alle kan finne sine egne konkurransefortrinn, noe som svekker konkurransen innen bransjen noe.

9. Store selskaper som opererer i andre bransjer anskaffernoen sviktende firma i bransjen og tar en avgjørende og godt finansiert innsats for å transformere firmaet de har kjøpt til en markedsleder.

For eksempel endret Philip Maurice, et ledende sigarettfirma med overlegen markedsføringskunnskap, fullstendig markedsføringstilnærmingen til bryggeindustrien da den kjøpte den umerkelige Miller Breaving på slutten av 1960-tallet. I løpet av kort tid utviklet Philippe Maurice et markedsføringsprogram for Miller-øl og brakte dette merket til andreplass når det gjelder salg.

10. Graden av konsolidering i bransjen.Tildele fragmenterte næringer (med monopolkonkurranse), der et betydelig antall lignende firmaer opererer (barnelekerindustrien); oligopolistiske næringerder det er flere store selskaper som er nært avhengige av hverandre (metallindustri); monopolindustrier, hvor en produsent opererer (energisektoren - OJSC E&E Chelyabenergo).

Fragmenterte næringer utgjør potensielt flere trusler enn muligheter fordi det er relativt enkelt å komme inn i slike næringer. Konkurranse i slike bransjer utføres hovedsakelig av prismetoder.

I konsoliderte bransjer har selskaper en tendens til å være store og uavhengige. Og et selskaps konkurransedyktige handlinger påvirker direkte konkurrenters markedsandel, utløser deres gjengjeldelsesaksjoner og avvikler konkurransespiralen. Konkurranse i disse bransjene foregår hovedsakelig ved ikke-prismetoder (servicekvalitet, tilleggskvaliteter).

Dermed avhenger konkurransen mellom organisasjoner som opererer i bransjen av mange faktorer, der det er et nært forhold. Konkurransedyktige faktorer som påvirker et firma i en bransje, utvikler seg i løpet av en bransjes levetid. Den raske veksten i industrien svekker konkurransekreftene. På dette stadiet er det gunstige muligheter for utvidelse og fangst av markedsområder. Under en avmatning i veksten øker trusselen om konkurranse, spesielt priskonkurranse. På modenhetsfasen avtar trusler mot konkurransen på grunn av prisledernes avtale. Derfor observeres relativt høy lønnsomhet på dette stadiet. Under nedturen vokser konkurransen raskt, spesielt hvis utgangshindringene er høye, fortjenesten faller og faren for priskrig er betydelig.

Hovedproblemene i analysen av konkurrenter er knyttet til det faktum at det er vanskelig å identifisere alle konkurrenter, det er også vanskelig å observere dem alle, siden det kan være mange konkurrenter. Ideen om å identifisere strategiske grupper av konkurrenter foreslått av M. Porter gjør det mulig å gjøre prosessen med å analysere konkurranse håndterbar. Denne tilnærmingen er nyttig når bransjen består av flere grupper av konkurrenter, hver med en distinkt kjøper, tydelig markedsposisjon og forskjellige måter å håndtere kjøpere på.

Strategisk gruppe konkurrenter er et sett med konkurrerende selskaper i en bestemt bransje som har fellestrekk (lignende konkurransestrategier, lignende markedsposisjoner, lignende produkter, distribusjonskanaler, tjenester og andre markedsføringselementer).

Å etablere en strategisk gruppe betyr å definere grensene som skiller en gruppe fra en annen. Disse grensene kan være størrelsen på bedrifter, produktdifferensiering, spesialisering arbeidsstyrke, unike teknologier, tilgjengeligheten av patenter osv. Følgende grupper kan for eksempel skille seg ut i markedet for finansielle tjenester:

Lokale banker;

Filialer av store utenlandske banker;

Ikke-bankinstitusjoner;

Forsikringsselskap.

En visuell form for forståelse av individuelle strategiske grupper av konkurrenter som opererer i bransjen er posisjonskart (fig. 6.5).

Å bygge et posisjonskart er en sekvens av følgende trinn:

1. Velg en dimensjon - vektige egenskaper som gjør det mulig å skille mellom ulike virksomheter i bransjen. I i dette tilfellet slike egenskaper er pris og kvalitet på produkter.

2. Basert på foreløpig forskning og analyse, klassifiser virksomheter i henhold til de spesifiserte egenskapene.

3. Å kombinere virksomheter med lignende egenskaper i strategiske grupper. Ideelt sett bør størrelsen på sirkelen som representerer hver gruppe være direkte proporsjonal med gruppens salg i det tilsvarende området på posisjonskartet.

Bedrifter med samme strategiske gruppe er åpenbare konkurrenter, mens bedrifter fra fjerne grupper neppe vil konkurrere i det hele tatt. Vanskeligheter med å konstruere posisjonskart er forbundet med det faktum at hvis de valgte karakteristikkene er sammenkoblet, er et slikt kart ikke av interesse.

Portiers andre styrke:

Risikoen for at potensielle konkurrenter kommer inn i markedet

Muligheten for at nye konkurrenter dukker opp i bransjen, avhenger av to faktorer: tilstedeværelsen av barrierer for å komme inn i bransjen og reaksjonen fra organisasjoner som allerede opererer i markedet mot ankomsten av en ny rival.

Barrierer for inngang til industrien - dette er hindringene som må overvinnes for å organisere en virksomhet i denne bransjen og vellykket konkurrere i den.

hovedkilder hindringer for å komme inn i bransjen:

1. Stordriftsfordeler, som er forbundet med en reduksjon i kostnadene samtidig som produksjonsvolumet økes.

2. Vanskeligheter med å få tilgang til teknologi og kunnskap... Mange bransjer krever teknologisk sofistikert utstyr og ferdigheter som ikke alltid er lett for nybegynnere å skaffe seg.

3. Personalets kvalifikasjoner og erfaring.Jo lenger en person arbeider på et hvilket som helst felt, jo mer effektivt blir arbeidet hans. Derfor er produktiviteten til nykommere lavere enn konkurrentene med lang erfaring med produksjon av dette produktet. Og følgelig reduseres overskuddet.

4. Forbrukerlojalitet til visse merker.Det er vanskelig å tiltrekke en forbruker til et nytt merke som allerede er på markedet. Dette krever høye annonseringskostnader, å sette rabatter, forbedre tjenestekvaliteten, øke produsentens kostnader, noe som betyr lavere fortjeneste og økt risiko for oppstartsbedrifter, som er spesielt avhengig av den raske og store fortjenesten som er nødvendig for videre utvikling.

5. Betydelig initialinvestering.På det første stadiet aktiviteter trenger midler til kjøp eller bygging av et foretak, innkjøp av utstyr, opprettelse av nødvendige varelager, reklame, opprettelse av en egen krets av kjøpere og dekning av tap. Jo mer penger du trenger å investere i en virksomhet for å lykkes med å etablere seg i markedet, jo mindre er kretsen av bedrifter som har muligheten til å gjøre dette.

For eksempel, for å åpne en privat matbutikk, er kostnadene ikke betydelige, sammenlignet med byggingen av et stort underholdningskompleks som "Megapolis".

6. Tilgang til distribusjonskanaler. En nykommer kan møte problemet med tilgang til distribusjonskanaler. For eksempel foretrekker grossister å kjøpe et produkt som er kjent for forbrukeren. Forhandlere setter opp en varm vare på bedre steder enn en ny.

For å fjerne disse hindringene, må oppstartsbedrifter "kjøpe" tilgang til distribusjonskanaler ved å gi forhandlere og distributører tunge prisrabatter, i tillegg til salgsfremmende rabatter eller en slags salgsfremmende. Som et resultat blir nybegynnerinntekten redusert.

7. Tiltak fra tilsynsmyndigheter.Offentlige myndigheter kan begrense eller nekte markedsadgang gjennom lisenser og tillatelser. Følgende næringer er for tiden regulert av staten: bank, forsikring, radio og fjernsyn, salg av alkoholholdige drikkevarer og farmasøytisk industri.

8. Skatterestriksjoner.Nasjonale myndigheter setter ofte tariff- og ikke-tariferingsbarrierer for å gjøre det vanskelig for utenlandske selskaper å komme inn på markedet.

Den andre faktoren som påvirker muligheten for fremveksten av nye konkurrenter i bransjen, er reaksjonen fra organisasjoner som allerede opererer i dette markedet på ankomsten av en ny rival.

Bedriftenes posisjon i forhold til nykommeren kan være av to typer:

Passiv reaksjon;

Aktivt forsvar av posisjoner.

Hovedårsakene til konkurrenters oppførsel er:

Bransjestørrelse;

Bransjens vekstrater;

Forventet inntekt.

Hvis plassen er smertefritt nok, vil ikke konkurrentene ha noen grunn til å kaste bort tid på å presse nye firmaer ut av bransjen. De har allerede rom for vekst. Jo sterkere trusselen fra fremveksten av nye konkurrenter er, jo større grunn er det for firmaer som opererer i bransjen å styrke sin posisjon, noe som gjør det vanskelig for nykommere å komme inn på markedet.

Porter tredje styrke:

Trussel om utseendet til erstatningsprodukter (erstatningsvarer)

Organisasjoner i en bransje konkurrerer ofte med organisasjoner i en annen bransje, siden varene de produserer er utskiftbare.

For eksempel konkurrerer brilleprodusenter med produsenter av kontaktlinser; sukkerindustrien konkurrerer med sukkererstatningsfirmaer; Aspirinprodusenter bør vurdere hvordan produktene deres oppfattes i forhold til andre smertestillende midler.

Trusselnivået for erstatningsvarer avhenger av følgende faktorer:

1) produksjonsprisen på erstatningsproduktet;

2) kjøpers vilje til å akseptere erstatningen (overgangskostnader; vaner, bekvemmelighet, servicevilkår, prestisje osv.);

3) kvaliteten og miljøegenskapene til produkter (margarin er billigere enn smør, men dårligere enn smaken, sukkererstatninger er helseskadelige);

4) ytterligere fordeler (service etter garanti).

Dermed forverrer tilstedeværelsen i bransjen av trusselen om erstatningsvarer konkurransen, som utføres både av pris- og ikke-prismetoder. Men i tillegg til vanskeligheter, skaper denne konkurransefaktoren også fordeler som må brukes når man bygger en strategi.

Portiers fjerde styrke:

Økonomiske muligheter for leverandører

Leverandører - dette er en reell markedsmakt hvis varene de gir utgjør en betydelig del av kostnadene i produksjonen av industriprodukter. De kan påvirke industrien ved å øke prisen eller redusere kvaliteten på råvarene eller tjenestene som tilbys.

Forholdene for leverandørens store innflytelse på bransjen er som følger:

1. Dominans over flere leverandørbedrifter.

2. Mangel på erstatningsprodukter for de leverte produktene.

3. Høy konsentrasjon i leverandørindustrien (oligopol, monopol).

4. Produktene som leveres er unike, eller overgangskostnadene er for høye.

5. Når bedrifter i bransjen ikke er store (viktige) forbrukere for leverandørbedrifter. For eksempel er alle virksomheter tvunget til å ta strøm fra en monopolist, og en av dem til å betale vil ikke medføre vesentlige tap for energiselskapet.

6. Når overgangen mellom forbrukerbedrifter til andre produkter krever høye kostnader (omutstyr, bytte av maskinverktøy, endring av teknologi). For eksempel å bytte bensinmotorer i et transportselskap til bensinutstyr og omvendt.

Porter femte styrke:

Økonomiske muligheter for kjøpere

Kjøpernes evne til å bli enige om hverandre og diktere vilkårene for transaksjonen reduserer fortjenesten til organisasjoner i bransjen betydelig.

Kjøpere prøver å redusere prisen, kjøpe varer / tjenester av høyere kvalitet, og presse konkurrentene mot hverandre.

Betingelsene for kjøpernes store innflytelse på bransjen er som følger:

Standardiserte industriprodukter (de kan kjøpe varer fra hvilken som helst produsent, noe som forsterker konkurransen);

Store og små kjøpere og mange produsenter (f.eks. Forsvarsindustri, kornheiser);

Kjøpere kjøper i store mengder, det vil si at de påvirker produksjonsvolumene betydelig;

Det finnes alternative produsenter av erstatningsprodukter;

Overgangskostnadene er ganske lave, og kjøpere har muligheten til å integrere og etablere sin egen produksjon av produkter direkte (dette er typisk for fabrikker som kan produsere deler som er nødvendige for det endelige produktet på stedet).

I russisk praksis er innflytelsen fra kjøpere storfor eksempel i markedet for meieriprodukter, brød, poteter. På den ene siden har befolkningen, som en direkte forbruker, muligheten til å velge et kjøpssted (produsentens gatehandel eller kjøpe i butikker), på den annen side reduserer foredlere av landbruksprodukter som grossister betydelig russiske produsenter melk, korn og andre produkter. En lovende strategi i denne situasjonen er integrasjonen av markedsdeltakere.

Strategiske implikasjoner av de fem konkurransekreftene

For å analysere konkurransemiljøet, bør ledere vurdere evnene til hver av de fem konkurrerende kreftene. Den kollektive innflytelsen av disse kreftene bestemmer arten av konkurransekampen i et gitt marked.

Den mest intense konkurransen oppstår når disse fem kreftene skaper tøffe forhold i markedet, noe som sikrer like lønnsomhet eller like ulønnsomhet i fremtiden for de fleste organisasjoner i bransjen.

Konkurransestrukturen i bransjen er åpenbart lite attraktiv Når det gjelder lønnsomhet, hvis konkurransen mellom selgere er veldig sterk, er inngangshindringene lave, konkurransen fra erstatningsprodukter er høy, og både selgere og kjøpere kan høste betydelige fordeler ved å delta i transaksjoner. Men hvis konkurransekreftene som helhet ikke har en betydelig innvirkning på posisjonen i bransjen, blir denne næringen velstående og attraktiv fra synspunktet om å oppnå superfortjeneste.

Et ideelt konkurransemiljø når det gjelder å tjene penger, er det et miljø der både leverandører og kjøpere har svak stilling i handelsforhandlinger hvor gode erstatninger ikke er tilgjengelige, inngangshindringer er relativt høye og konkurransen mellom eksisterende selgere er moderat.

For å lykkes i markedet, må ledere utvikle strategier som har følgende egenskaper:

1) isolere organisasjonen så mye som mulig fra de fem konkurransekreftene;

2) påvirke konkurranselovene i bransjen i en retning som er gunstig for organisasjonen;

3) sørge for å skape et konkurransefortrinn og en sterk posisjon som garanterer suksess i det konkurransedyktige "spillet" som har oppslukt denne bransjen.

På denne måten, konkurransedyktig strategi jo mer effektiv selskapet er, jo mer gir det beskyttelse mot de fem konkurransekreftene, påvirker konkurranselovene i bransjen til beste for selskapet og bidrar til å skape ytterligere konkurransefortrinn.

Trinn 3. Nøkkelfaktorer for konkurransesuksess

Viktige suksessfaktorer (KFU) er kontrollvariabler som er felles for alle virksomheter i bransjen, hvis implementering gjør det mulig å forbedre selskapets konkurranseposisjon i bransjen.

De viktigste suksessfaktorene varierer fra bransje til bransje. I tillegg kan de endres over tid i samme bransje under påvirkning av endringer i den generelle situasjonen i den, for eksempel i samsvar med stadiene i bransjens livssyklus.

Følgende er fremhevet typer KFU og deres komponenter:

1. Faktorer relatert til teknologi:

- kompetanse innen vitenskapelig forskning (spesielt i kunnskapsintensive næringer);

- evnen til å innovere i produksjonsprosesser;

- evnen til å innovere i produkter;

- rollen som eksperter i denne teknologien.

2. Faktorer relatert til produksjon:

- effektiviteten av lavkostproduksjon (økonomi på produksjonsskalaen, effekten av akkumulerende erfaring);

- høy kvalitet på produksjonen;

- høy avkastning på eiendeler;

- produksjonssted, noe som garanterer lave kostnader;

- å skaffe tilstrekkelige kvalifiserte spesialister;

- høy arbeidsproduktivitet (spesielt i arbeidskrevende næringer);

- billig design og teknisk støtte;

- produksjonsfleksibilitet når du bytter modell og størrelse.

3. Faktorer relatert til distribusjon:

- et sterkt nettverk av distributører / forhandlere;

- muligheten for inntekt i detaljhandel;

- eget salgsnettverk av selskapet;

- kjapp levering.

4. Faktorer relatert til markedsføring:

- en velprøvd, velprøvd måte å selge på;

- praktisk, rimelig service og vedlikehold;

- nøyaktig tilfredsstillelse av kundeforespørsler;

- bredden av varesortimentet;

- kommersiell kunst;

- attraktiv design og emballasje;

- å gi garantier til kjøpere.

5. Faktorer knyttet til kvalifikasjoner:

- fremragende talenter;

- "kunnskap" innen kvalitetskontroll;

- designeksperter;

- teknologieksperter;

- evnen til å skaffe seg et resultat av utvikling av nye produkter i FoU-fasen og raskt bringe dem til markedet.

6. Faktorer knyttet til organisatoriske evner:

- moderne informasjonssystemer;

- evnen til raskt å svare på endrede markedsforhold;

- Kompetanse i ledelse og tilgjengeligheten av ledelseskunnskap.

7. Andre typer KFU:

- gunstig image og omdømme;

- fordelaktig beliggenhet;

- hyggelig og vennlig service;

- tilgang til finansiell kapital;

- patentbeskyttelse.

Det er veldig sjelden å identifisere mer enn tre eller fire viktige suksessfaktorer i en bestemt bransje på et gitt tidspunkt. Og selv blant disse tre eller fire KFUene vanligvis bare en eller to er viktigst.

I prosessen med strategisk analyse er det nødvendig å først fremheve de viktigste suksessfaktorene for en gitt bransje, og deretter utvikle tiltak for å mestre de viktigste faktorene for suksess i konkurranse, det vil si avgjøre hva som må gjøres for å lykkes med denne typen aktiviteter.

Trinn 4. Konklusjon om graden av attraktivitet i bransjen

Basert på informasjonen innhentet fra analysen av bransjen, bør lederen trekke en balansert konklusjon om risikoen organisasjonen står overfor i markedet og fordelene organisasjonen vil motta etter å ha overvunnet alle hindringer og kommet inn i den analyserte bransjen.

Dermed inkluderer analysen av det ytre miljøet en analyse av selskapets makro og mikromiljø. Hovedformålet er å identifisere og vurdere mulighetene og truslene som kan oppstå for virksomheten og å identifisere strategiske alternativer.

I praksis brukes ulike metoder for å reagere på endringer i miljøfaktorer. De vanligste blant dem er følgende tilnærminger:

- "Fighting fire", eller reaktiv kontrollstil.Denne tilnærmingen til ledelse etter endring er fremdeles utbredt i mange russiske virksomheter;

- utvidelse av aktivitetsområder, eller diversifisering av produksjonensom et middel for mulig reduksjon av kommersiell risiko ved endring av miljøfaktorer;

- forbedring av ledelsens organisasjonsstruktur for å øke fleksibiliteten.I dette tilfellet kan bedriften opprette profittsentre, strategiske forretningsenheter og andre fleksible strukturer med fokus på å oppnå endelige resultater;

- strategisk ledelse.

I alle fall må organisasjonen organisere innsamling av strategisk informasjon om det ytre miljøet, som oftest er bygget på et uformelt og individuelt grunnlag. Kilder til slik informasjon kan være spesielle organer (handelskammer, forbrukersamfunn, statlige og kommunale myndigheter), leverandører og mellommenn, kjøpere, serviceorganisasjoner (banker, reklame, revisjonsselskaper). En viktig kilde til informasjon om det ytre miljøet er spesialister og ansatte i bedriften selv.

Hos Procter & Gambel samarbeider for eksempel individuelle merkevareledere med salgs- og markedsundersøkelsesledere for å lage rapporter om konkurransedyktig aktivitet for hver produktkategori. På samme måte utarbeider innkjøpspersonale rapporter om innovasjoner i leverandørindustrien. Disse og andre rapporter er oppsummert og delt med toppledelsen for bruk i strategisk beslutningstaking.

I innenlandsk praksis er systemer for overvåking og analyse av informasjon om det ytre miljøet mest utviklet i finansielle strukturer - forretningsbanker, investeringsfinansierings- og forsikringsselskaper er aktivt involvert i dette. Ved russiske industribedrifter bør slike aktiviteter være markedsføringstjenestens ansvar, men det lille antallet slike tjenester (som regel mindre enn 1% av den totale antall ansatte i bedriften), er det begrensede budsjettet for deres overvåking av det ytre miljøet. Som tidligere er hovedformen for en slik analyse en uformell meningsutveksling mellom bedriftsspesialister under møter, planleggingsmøter osv. Selv om det selvfølgelig er visse skift i denne retningen.

På et Altai-selskap har markedsføringstjenesten således utviklet et spesielt skjema som utstedes til hver spesialist som reiser på forretningsreise. Som et resultat av reisen reflekterer de ansatte i denne formen mulighetene for å utvide salget av selskapets produkter, og indikerer årsakene som hindrer denne prosessen, og gir også informasjon om konkurrenter.

Prosessen med å lage et system med regionale representasjonskontorer for russiske foretak vil bidra til innsamling av allsidig ekstern informasjon, siden slike representanter har til oppgave å analysere konkurrenters handlinger, studere behovene til eksisterende og potensielle forbrukere, undersøke de lokale detaljene i markedet, etc.

1. Hva regnes som det ytre miljøet i organisasjonen, og hvilke typer det skiller seg ut?

2. Hva er hensikten med å analysere makromiljøet?

3. Utvid innholdet i PEST-analysen.

4. Hva er et mikromiljø, hvilke elementer består det av?

5. Hva er hovedstadiene i bransjeanalyse.

6. Definer drivkreftene i bransjen. Hvor mange faktorer kan betraktes som drivkrefter?

7. Hva er drivkreftene til den moderne bilindustrien?

8. Gjennomfør en analyse av Porters fem konkurransekrefter for Chelyabinsk State University.

9. Identifiser nøkkelfaktorene for konkurransesuksess for en virksomhet som opererer i Chelyabinsk i næringsmiddelindustrien.

10. Hva er hindringer for inn- og utgang til bransjen?

11. Angi metoder for å reagere på endringer i det ytre miljøet.

Analyse av makromiljøet er prosessen med å samle inn og tolke data samlet inn gjennom studien for den påfølgende vurderingen av innvirkningen av makromiljøfaktorer på virksomheten til en bedrift.

Virksomheten, direkte eller indirekte, er påvirket av makromiljømessige faktorer: økonomisk, politisk, juridisk, demografisk, sosial, naturlig, teknologisk og kulturell. Til tross for at bedriften ikke er i stand til å håndtere miljøfaktorene, har den evnen til å simulere deres innvirkning og tilpasse seg dem.

Når man vurderer innflytelsen fra miljømessige faktorer, er det nødvendig å ta hensyn til:

• sammenkobling av miljøfaktorer - nivået av kraft som endring i en faktor påvirker andre. En endring i en hvilken som helst miljøfaktor kan forårsake en endring i andre;
• kompleksiteten i det ytre miljøet - antall faktorer som bransjen er forpliktet til å svare på, samt variansnivået til hver faktor;
• miljømobilitet - hastigheten som endringene skjer. Mobiliteten til det ytre miljøet kan være høyere for noen handelsbedrifter og under for andre. I et svært mobilt miljø må en organisasjon eller avdeling stole på mer variert informasjon for å ta effektive beslutninger;
• usikkerhet i det ytre miljøet - forholdet mellom mengden informasjon industrien har om miljøet og tilliten til nøyaktigheten av den informasjonen.

Jo mer usikkert det ytre miljøet er, desto vanskeligere er det å ta effektive beslutninger.

En av de vanligste måtene å vurdere det eksterne markedsføringsmiljøet er PEST-analyse, som er utført for å studere nøkkelfaktorene i makromiljøet (politisk og juridisk, økonomisk, sosiokulturell og teknologisk) og bestemme deres innvirkning på resultatene av den nåværende og fremtidige virksomheten til bedriften (figur 9.1).

Figur: 9.1.

Politiske faktorer av det ytre miljøet blir studert for å skaffe data om offentlige myndigheters intensjoner i forhold til samfunnsutviklingen og om hvordan staten har til hensikt å gjennomføre sin politikk.

Økonomiske krefter analysert for å forstå den økonomiske situasjonen, bestemme inflasjonsnivået, markedsforholdene osv.

Studere sosiale faktorer det ytre miljøet utføres for å vurdere graden av innflytelse på virksomheten av slike sosiale fenomener som folks holdning til arbeid og livskvalitet, folks mobilitet, forbrukeraktivitet, etc.

Analyse teknologiske faktorer lar deg forutse mulighetene knyttet til utvikling av vitenskap og teknologi, til å omorganisere i tide på produksjon og implementering av et teknologisk lovende produkt, for å forutsi øyeblikket for forlatelse av teknologien som brukes.

Det er følgende stadier av PEST-analyse:

• 1) utvikling av en liste over eksterne faktorer som har stor sannsynlighet for implementering og innvirkning på virksomheten?
• 2) vurdering av betydningen (sannsynligheten for forekomst) for hver hendelse for en gitt virksomhet ved å tildele den en viss vekt fra en (viktigst) til null (ubetydelig). I dette tilfellet må summen av vektene være lik en;
• 3) vurdering av graden av innflytelse av hver faktorhendelse på selskapets strategi på en fem-punkts skala: 5 - sterk innvirkning, alvorlig fare; 1 - ingen innvirkning, trussel;
• 4) bestemmelse av vektede estimater ved å multiplisere vekten av en faktor med styrken av dens innvirkning og beregne et totalveidet estimat for en gitt virksomhet, som indikerer graden av bedriftens beredskap til å svare på nåværende og anslåtte miljøfaktorer.

I tillegg til PEST-analyse er det andre metoder for å vurdere miljøfaktorer.

Så for eksempel for vurdere virkningen av makromiljøet på bedrifter i bransjen N du kan bruke følgende teknikk:

• bestemme faktorene og deres faktiske betydning;
• bestemme av ekspert betyr innflytelsens art (+, -);
• evaluere faglig graden av innflytelse av hver faktor på en fem-punkts skala og koeffisienten av betydning, med tanke på at summen av alle koeffisienter er lik en (Tabell 9.2 )TIL

Tabell 9.2

Vurdering av påvirkning fra makroen miljøfaktorer

Integrert vurdering av effekten av makromiljøfaktorer på handel (IO) kan bestemmes av formelen

hvor L, B y C - skåring av miljøfaktorer; a, p, y - koeffisienter for viktigheten av innflytelse.

Du kan også vurdere det eksterne miljøet ved hjelp av profiler , som det er bestemt en liste over faktorer for, graden av deres betydning og innflytelsesretningen på bransjen (figur 9.2).

Figur: 9.2.

Resultatene presenteres i skjemaet vist i tabellen. 9.3. Deretter bestemmes miljøprofilen, som justeres under hensyntagen til den spesifikke situasjonen, og en integrert poengsum beregnes som indikerer graden av faktorens betydning for organisasjonen:

hvor OG - betydning for bransjen; I - ; FRA - retning av innflytelse.

Tabell 93

Miljøprofil

Basert på den sammensatte profilen til det ytre miljøet, er det mulig å trekke konklusjoner om hvilke faktorer i større grad og som i mindre grad påvirker virksomheten.

I teoretisk aspekt miljøfaktorer vurderes hver for seg, men i praksis er det fornuftig å studere deres komplekse innvirkning på virksomheten, for eksempel ved å bruke indeksfaktormodellen, kan man bestemme omsetningen per innbygger og identifisere miljøfaktorers innflytelse på denne indikatoren.

Omsetning per innbygger (PQ; V rubler) i faktiske eller sammenlignbare priser beregnes etter formelen

hvor PQ - totalt handelsvolum, rubler; S - gjennomsnittlig årlig befolkning, mennesker

En av de viktigste gjenstandene for studiet er det sosioøkonomiske miljøet, siden tilbud og etterspørsel i markedet er avhengig av hendelsene som skjer i det. Den generelle tilstanden i økonomien bestemmer kjøpernes økonomiske evner.

Følgende makroøkonomiske indikatorer analyseres:

• bruttonasjonalprodukt / regionalt produkt - produkter produsert i landet / regionen kun ved bruk av egne produksjonsfaktorer, beregnes i fysiske og verdifulle termer. Vekstrater for kjede og baseline bestemmes også;
• sysselsettingsgrad - karakteriserer forsyningssikkerheten i arbeidsmarkedet;
• befolkningsinntekt - mottak av varer i besittelse over en viss periode, består av den monetære delen (lønn, stipend, pensjon, etc.) og in natura (kvitteringer fra personlig økonomi, fordeler). Analysen tar hensyn til nominell (i monetære enheter), reell (justert for konsumprisindeksen) inntekt, samt forholdet mellom totalinntekt og BNP. For å identifisere inntektsfordelingen mellom husholdninger, beregnes gfor 10% av befolkningsgruppene, da beregnes forholdet mellom gjennomsnittsinntektene til de rikeste 10% og de fattigste 10% desilfaktor etter inntekt. Desilkoeffisienten for lønn beregnes på lignende måte. Gjennomsnittlig inntekt per innbygger er en indikator som karakteriserer kjøpekraften til befolkningen. Endringer i kjøpsstrukturen er i samsvar med Engels lov, som gjenspeiler mengden midler fra det personlige budsjettet brukt på kjøp av mat;
• forbruksutgifter - består av kjøp av matvarer, ikke-matvarer, samt tjenester, eksklusive besparelser, avgifter og andre obligatoriske betalinger;
• inflasjons rate , dvs. den relative endringen i gjennomsnittsprisnivået for en viss periode, som er preget av prisindeks eller prosentvis endring. Når det gjelder å bestemme prisindeksen for forbruksvarer / tjenester, prisindekser for forbrukertjenester, matvarer, varer som ikke er dagligvarer, der du kan bestemme prisindekser for individuelle varer og tjenester og deres dynamikk.

Bord 9.4 gjenspeiler algoritmen for beregning av de viktigste makroøkonomiske indikatorene.

Algoritme for beregning av makroøkonomiske indikatorer

Tabell 9.4

Påvirkningen av miljøfaktorer på en organisasjon, for eksempel en detaljhandelsorganisasjon, kan også bestemmes ved hjelp av n.V. teknikk . Barmhjertig , i henhold til hvilken vurderingen utføres i de følgende trinnene.

• 1. Retningen for utviklingen av handelsorganisasjonen bestemmes. Porteføljeanalysemetoder brukes som verktøy for å velge retning for utvikling, inkludert en vurdering av attraktiviteten i markedet og trusler (eksterne faktorer), konkurransestillingen og interne evner i organisasjonen (interne faktorer).
• 2. Formålet med vurderingen bestemmes, som kan være regionale markeder. Eksterne og interne faktorer for hver region er preget av et sett med indikatorer.
• 3. Eksterne faktorer som påvirker regional handel bestemmes. Attraksjonen til det regionale markedet og muligheter for utvikling i dette markedet bestemmes av økonomiske, politiske og sosiale faktorer i makroen.
• 4. Indikatorer som karakteriserer miljøfaktorer bestemmes: omsetning detaljhandel, monetære inntekter i befolkningen, vekst i omsetning i detaljhandel i sammenlignbare priser, vurdering av investeringsklimaet.
• 5. Rangeringsskalaen bestemmes, som består av to indikatorer: investeringspotensial, nivået på investeringsrisiko.

• ressurs og råvarer (vektet gjennomsnittlig avsetning med balansereserver for hovedtyper naturressurser);
• produksjon (det samlede resultatet av den økonomiske aktiviteten til befolkningen i regionen);
• forbruker (samlet kjøpekraft for regionens befolkning);
• infrastruktur (økonomisk og geografisk beliggenhet av regionen og dens infrastruktur);
• intellektuell (utdanningsnivå for befolkningen);
• institusjonell (graden av utvikling av de ledende institusjonene i en markedsøkonomi);
• innovative (nivået på implementering av prestasjonene til vitenskapelig og teknologisk fremgang i regionen).

Verdien av den integrerte vurderingen i hver region beregnes på en lignende måte. nivået på investeringsrisiko, som inkluderer følgende typer risiko:

• økonomisk (trender i den økonomiske utviklingen i regionen);
• politisk (polarisering av de politiske sympatiene til befolkningen etter resultatene av det siste parlamentsvalget);
• sosialt (sosialt nivå);
• økologisk (nivå av miljøforurensning, inkludert stråling);
• kriminell (nivået av kriminalitet i regionen, med tanke på alvorlighetsgraden av forbrytelsene).

I tillegg må faktorer som nivå og struktur for konkurransen i markedet tas i betraktning.

Konkurransenivå, eller metningsgraden i personmarkedet kan kvantifiseres ved hjelp av følgende indikatorer:

• antall innbyggere pr detaljist;
• gjennomsnittlig salg:
  • - til en butikk,
  • - kategorien til detaljhandelen,
  • - innbygger eller per husstand
  • - kvadratmeter butikkareal;
• gjennomsnittlig salg per ansatt i en butikk;
• gjennomsnittlig antall butikkarealer per innbygger.

Som en indikator som karakteriserer nivået på konkurransen brukes befolkningssikkerhetsindikator butikkareal. Jo høyere tilbudet til befolkningen med butikkarealer er, desto høyere er konsentrasjonen av detaljhandelsorganisasjoner og følgelig konkurranse.

6. Indikatorene evalueres. De oppførte indikatorene for det ytre miljøet har forskjellige måleenheter, og for å oppnå en formell, kvantitativ vurdering må hver indikator evalueres på en fem-punkts skala. I dette tilfellet blir faktorene som kjennetegner attraktiviteten i markedet vurdert med et "pluss" -tegn, faktorene som utgjør trusler - med et "minus" -tegn.

Faktorene som bestemmer attraktiviteten til regionale markeder har en positiv betydning, henholdsvis jo høyere poengsum, jo \u200b\u200bflere muligheter finnes i dette markedet. Drivkreftene for trusler eller begrensninger opererer i motsatt retning, dvs. jo høyere innflytelse av faktoren, jo mindre attraktiv er markedet. Følgelig kan disse faktorene redusere attraktiviteten til null hvis de er sterkere enn positive faktorer.

For å vurdere faktorene i makromiljøet er det nødvendig å sammenligne de absolutte verdiene til indikatorene som bestemmer det, for alle sammenligningsobjekter (markeder, regioner osv.), For å bestemme maksimums- og minimumsverdiene til indikatorene.

Maks antall poeng er satt til indikatorens maksimale verdi. Resten av poengene beregnes med formelen

hvor a n - regionindikatorvurdering n N n - verdien av regionindikatoren p; LTah - maksimumsverdien av indikatoren for alle regioner; iV min - minimumsverdien av indikatoren for alle regioner.

Bord 9.5 viser skjemaet for beregning av vurderingen av markedsmuligheter.

Tabell 9.5

Vurdering av eksterne faktorer som bestemmer attraktivitet

sluttbrukermarkeder og mulige begrensninger eller eksisterende trusler

Analysen består av følgende fire trinn:

1. Skanningmiljø for å identifisere eksisterende og nye endringer.

2. Overvåkningindividuelle trender i miljøet og endringsmønstre for å bestemme innholdet i utviklingen.

3. Design- bestemmelse av den fremtidige retningen for endringer i miljøet.

4. Evalueringnåværende og fremtidige miljøendringer når det gjelder strategier og deres implikasjoner for organisasjonen.

Skanning

Skanning informerer organisasjonen om fremtidige konflikter eller muligheter. Som et resultat har hun tid til å vurdere alternative tiltak på forhånd og tilpasse seg dem. En vellykket skanning trekker faktisk organisasjonens oppmerksomhet til visse fremtidige hendelser, både gunstige for den og fylt med fare, lenge før andre organisasjoner forstår deres essens.

Skann rekvisita første indikatorenepotensielle teknologiske endringer, som deretter brukes i overvåking og prognoseprosesser. Når en organisasjon lærer om potensielle endringer, begynner den å overvåke utviklingen, forutsi deres utvikling og studere konsekvensene av dem.

Ofte mottar skanninger indikatorer på endring som krever umiddelbar handling. Mange av de kritiske spørsmålene som setter den generelle retningen for skanning og overvåking er oppsummert nedenfor:

1. Hvilke deler av makromiljøet er spesielt viktige?

Hvilke segmenter er de viktigste?

Hvilke områder innen hvert segment er viktigst?

2. Hva er dagens og nye trender?

Hva er hver trend?

Hva er de nye trendene?

3. Hva er de nåværende og nye mønstrene?

Hva er de spesifikke prøvene?

Hva bringer trender til hvert utvalg?

Hvilke prøver vises mest sannsynlig i nær fremtid?

4. Hva er indikatorene for de angitte trender og mønstre?

Hvilken indikator gjelder for hver trend?

Angir mer enn en indikator en bestemt trend?

5. Hva er den historiske utviklingen av disse trendene og mønstrene?

Hvor ofte endres hver indikator over tid?

Hva er tidsperioden?

6. Hva er endringsgraden i de gjennomgåtte prøvene?

Er disse endringene små eller store?

Hvor forskjellig er de forventede endringene fra gjeldende tilstand eller tidligere resultater?

Overvåkning

Overvåking inkluderer sporing av en spesifikk endring i makroen miljø over tid. Analytikere observerer utviklingen av trender (for eksempel demografiske, økonomiske eller miljømessige indikatorer), hendelsesforløpet (for eksempel teknologisk eller politisk) eller dynamikken i aktivitetene.

Formålet med overvåking er veldig forskjellig fra skanning. Analytikere overvåker dem for å få nok data til å oppdage fremveksten av vanlig atferd. Disse mønstrene vil trolig bestå av flere nye trender, for eksempel kan et fremvoksende livsstilsmønster omfatte endringer i underholdning, utdanning, forbruk, arbeidsrelaterte vaner og levepreferanser.

På overvåkingsstadiet blir søket etter data mer fokusert og mer systematisk enn i framgangskanning. Etter hvert som overvåking fortsetter, akkumuleres trender som mønstre. Bildet av forandringsdynamikken, som først, når den oppstår i framgangskanning, kan være vag og vag, under overvåking begynner å bli forstått merdypt og omfattende.

Design

Designmålet er å utvikle fullt oppnåelige parametere skala, retning, fartog intensitetendringer som skjer i makromiljøet. Flere typiske fokalfenomener er vist nedenfor:

Sosial

1. Hvordan vil den demografiske strukturen (antall personer i hver aldersgruppe) endre seg de neste 20-40 årene?

2. Hvilke endringer i livsstil vil sannsynligvis skje for de som nå er mellom 25 og 40 år når de kommer inn i aldersgruppen mellom 40 og 55 år?

Hvordan vil sammensetningen av familien endre seg?

Hvordan vil forbruksmønster endres?

Hvordan vil mønstrene knyttet til arbeidet endres?

Hvilke endringer vil skje i måten disse menneskene bruker fritiden sin på?

3. Hvordan vil sosiale verdier endre seg?

Vil politisk konservatisme bli mer aktiv?

Vil flere vise enighet om behovet for å redusere militærutgiftene?

Vil folk være mer eller mindre villige til å bære kostnadene ved å redusere utslipp av skadelige stoffer i miljøet, eller stoppe denne praksisen helt?

Økonomisk

1. Hva vil inflasjonen være om 3 år?

2. Vil brutto nasjonalprodukt øke eller redusere om 5 år?

3. Hvilke tjenesteytende næringer vil bli sterkere eller svakere det neste tiåret?

Politisk

1. Hva politiske partier vil bli sterkere eller svakere i de neste to eller tre valgene?

2. Hvilke vesentlige endringer vil skje i metodene som brukes av myndighetene, hvilke lover og regler vil bli vedtatt i forhold til visse bransjer?

3. Hvilke avgjørelser på forskjellige nivåer i rettssystemet vil sannsynligvis påvirke bransjene?

4. Vil eksisterende sosiale og politiske bevegelser, for eksempel tilhengere av forbrukerisme eller miljøvernere, miste eller omvendt få offentlig støtte?

Teknologisk

1. Når og hvordan er de neste store forskningsgjennombrudd mulig, noe som resulterer i nye kommersielle produkter?

2. Hvilke sammenhenger og mellom hvilke teknologier vil skje før en bestemt teknologisk hendelse eller gjennombrudd inntreffer (for eksempel opprettelse av HD-TV)?

3. Hva kan være noen av de nye applikasjonene til nåværende teknologier?

Miljø

1. I hvilke land vil miljøforurensning fortsette å øke?

2. Hvilke hendelser vil sannsynligvis føre til en "miljøkatastrofe"; hvordan og hvorfor kan disse hendelsene skje?

Institusjonell

1. Hvilke flaskehalser kan forskjellige elementer (vei, jernbane, sjø) i det generelle transportsystemet ha?

2. Hvilke endringer kan skje i telefonbransjen de neste 5 årene?

3. Hvilke nye roller kan dukke opp for universiteter og andre læringssentre i løpet av det neste tiåret?

Det er to forskjellige typer design.

1. kommer fra enkle designindikatorer.Disse indikatorene er basert på åpenbare trender som generelt kan forventes å vare over tid. Mange demografiske trender kan forutsies med ganske høy grad av nøyaktighet. For å ta et annet eksempel kan teknologitrender ofte forutsies nøyaktig når det gjelder diffusjonshastigheter for nye produkter eller endringer i ytelse.

2. bygget basert på utvikling alternative muligheter for fremtidens utvikling.De er basert på en ikke-standard tolkning av aktuelle trender eller nye ideer om hendelser som kan være forårsaket av eksterne påvirkningsgrupper. Noen ledende selskaper bruker sett med scenarier for å vurdere en rekke mulige alternativer for fremtiden.

Evaluering

Evaluering innebærer å bestemme innholdet av makroen miljøfaktorers innflytelse på en organisasjons strategiske ledelse. Når man kobler sammen makromiljøanalyse og strategisk ledelse, kan det kritiske spørsmålet formuleres slik: vil en endring i makromiljøet ha en positiv eller negativ innvirkning på organisasjonens nåværende og fremtidige strategier?

For å forklare begrepene skanning, overvåking, prognose og evaluering har vi vist dem sekvensielt, som om de var separate aktiviteter fra analytikere. I praksis er de imidlertid sammenkoblet og flettet sammen. For eksempel genererer skanninger ofte interesse for en faktor og viser endringsindikatorer som ber bedriftene om å vurdere effekten av denne faktoren på bransjen og på selskapets fremtidige strategier. Prognoser krever forhåndsevaluering for å sikre at organisasjonen bruker sin innsats på de aspektene som er viktigst for seg selv.

Faktorene i mikromiljøet inkluderer noen ganger ikke bare organisasjonen ( selskap ), men også forbrukere ( kunder ), konkurrenter ( konkurrenter ) og partnere ( samarbeidspartnere ). I henhold til de engelskspråklige navnene på disse komponentene er mikromiljøet til selskapet betegnet som 4C.

I fig. 1.2 viser faktorene i makroen miljøet til organisering av direkte påvirkning.

Figur: 1.2.

Forbrukere - en integrert del av virksomheten til enhver organisasjon og den viktigste komponenten i organisasjonens nærmeste miljø. Enhver virksomhet eksisterer i den grad den har forbrukere. Organisasjonens strategi bør fokuseres på full tilfredsstillelse av forbrukerens behov og krav. Å kjenne kundens spesifikke ønsker, deres ambisjoner og håp gjør at organisasjonen kan utvikle klare utviklingsmål og programmer for implementering.

For å tiltrekke og beholde forbrukere i fremtiden, er det nødvendig å gjøre forbrukerne kjent med formålet med organisasjonen, dvs. med sine strategiske mål.

Selvfølgelig kan en organisasjon påvirke både leverandører og mellommenn, tilby dem sine egne priser, tariffer, tilby rabatter på priser, foretrekke noen av dem osv. Leverandører Er organisasjoner og enkeltpersoner som leverer de ressursene som er nødvendige for produksjon av varer eller for levering av tjenester. Markedstrender som påvirker leverandører kan ha en betydelig innvirkning på organisasjonens gjennomføring av sin strategiske plan.

Mellommenn refererer til strukturene som hjelper organisasjonen med å annonsere, markedsføre, selge og levere til kunden. De er vanligvis alle i slekt med hverandre. Uansett hva organisasjonen gjør, uansett hvilket produkt eller hvilken tjeneste den spesialiserer seg i, er de viktigste formidlere transport, økonomi og reklame.

Enhver organisasjon står overfor et bredt spekter av konkurrenter. Markedsteori sier at for å lykkes i virksomheten, må en organisasjon ikke bare møte kundenes skiftende behov, men også tilpasse seg strategiene til konkurrentene. Organisasjonen skal motta strategisk fordelved å introdusere prioriteten til deres produkter i hodet til konkurrentene.

I tillegg kan en organisasjon, gjennom sine handlinger for bedre å møte kundenes behov og krav, påvirke konkurrenter. Konkurrenter vil helt sikkert tenke om denne organisasjonen plutselig senker prisene på varene sine, og vil ta noen skritt. Dette er en av mulige former for innflytelse på konkurrentene. Ved å bruke media for å fremheve for eksempel veldedighetsarbeidet, kan en organisasjon danne en positiv opinion om seg selv.

I tillegg kan de ulike kontaktmålgruppene i organisasjonen bli referert til som påvirkende faktorer. Kontakt publikum - enhver gruppe som har en reell eller potensiell interesse i organisasjonen, eller som påvirker dens evne til å nå sine mål. Kontaktpublikummet kan enten bidra til organisasjonens innsats for å betjene markedet eller til å motsette seg organisasjonens innsats for å betjene markedene.

Enhver organisasjon opererer med syv typer kontaktmålgrupper:

• 1) finansielle sirkler (banker, investeringsselskaper, børsmeglerorganisasjoner, aksjonærer);
• 2) massemedier (aviser, magasiner, radiostasjoner og TV-sentre);
• 3) kontakt publikum fra statlige institusjoner;
• 4) offentlige organisasjoner (miljøgrupper, representanter for nasjonale minoriteter osv.);
• 5) lokalsamfunn (lokalbefolkning);
• 6) samfunnet som helhet;
• 7) interne kontaktmålgrupper (egne arbeidere og ansatte, frivillige, ledere, styremedlemmer).

Dette er alle eksempler på organisasjonens mulige innflytelse på faktorene i nærmiljøet. I virkeligheten er de uendelige.

Et økende antall organisasjoner må regne med offentlige rettigheter, verdier og prioriteringer, ta hensyn til og overvåke lovgivning og forskrifter, samt mange andre faktorer som ikke kan påvirkes.

Det er makromiljøet som bestemmer mange situasjoner i virksomheten, dens kjennetegn påvirke aktivitetene til alle økonomiske enheter, uavhengig av eierform og spesifikasjonene til produktene som tilbys på markedet.

En indirekte innvirkning på organisasjonens aktiviteter utøves av politiske og juridiske, økonomiske, demografiske, sosiokulturelle, vitenskapelige og tekniske, naturlige faktorer (figur 1.3).

Politiske og juridiske faktorer - dette er politiske institusjoner i landet og deres utvikling; tilstanden til lovgivningen som styrer økonomisk og forretningsaktiviteter; konsekvensene av innflytelsen fra utenriksøkonomisk politikk på konkurranse og etterspørsel i hjemmemarkedet; innflytelsen fra offentligheten til arten av beslutninger tatt av statlige organer. Det er en velkjent aforisme: "Du er kanskje ikke involvert i politikk, du er kanskje ikke engang interessert i det hele tatt, før eller siden vil den ta vare på deg selv."

Figur: 1.3.

Politiske faktorer som påvirker virksomheten bør omfatte alle lovgivningsakter, presidentdekret, regjeringsordrer som regulerer gründeraktivitet, samt lignende ordrer fra lokale myndigheter. Entreprenører må følge nøye med på dannelsen og utviklingen lovgivningsmessige rammerfor å unngå å gjøre feil.

Økonomiske krefter - dette er den økonomiske situasjonen i landet; innbyggernes kjøpekraft; forbrukens dynamikk og struktur; økonomi, valuta, kredittposisjon i landet. Strategiske planleggere og markedsførere bør være klar over hovedtrendene i endringer i befolkningens inntekt, siden befolkningens generelle kjøpekraft bestemmes av nåværende inntekt, sparing og prisnivå.

Demografiske faktorer Er befolkningens størrelse, dens tetthet; territoriell beliggenhet; aldersstruktur, fruktbarhet, dødelighet; antall ekteskap og skilsmisser; etnisk og religiøs struktur av befolkningen. Det er mange demografiske indikatorer - alle er ikke oppført her. Påvirke deres utvikling, på nivået individuell entreprenør ganske vanskelig, men det er nødvendig å spore endringene deres. Tross alt er markedet som et sett av reelle og potensielle kjøpere basert på et demografisk prinsipp. En av de ledende demografiske trendene er endringen i befolkningens aldersstruktur, som kommer til uttrykk i en økning i andelen eldre og i en nedgang i andelen unge. Denne trenden er typisk for alle europeiske land, mange land i Asia og Amerika. Det er også typisk for Russland.

Peter Drucker lagt stor vekt på demografiske faktorer, og tro at det ikke er noe mer dumt enn å ignorere demografi. Hovedforslaget er at befolkningssammensetningen iboende er ustabil og utsatt for plutselige, dramatiske endringer. Og dette er den primære eksterne faktoren som analyseres og vurderes av de som tar beslutninger, det være seg forretningsmenn eller politikere.

Sosiokulturelle faktorer Er nivået kulturell utvikling, former for kulturer, karakteristikker av kulturelle og moralske verdier av forbrukergrupper, graden av følsomhet for offentlig bevissthet for påvirkning av eksterne faktorer. Det kulturelle miljøet inkluderer institusjoner som påvirker grunnleggende verdier, preferanser og atferd i et samfunn.

Vitenskapelige og tekniske faktorer - dette er tempoet og omfanget av vitenskapelige, tekniske og teknologiske endringer, intensiteten av innovasjon, det innovative potensialet til organisasjonen og dens viktigste konkurrenter, kravene til sikkerheten til innovasjoner, mengden FoU-kostnader, personalets kvalifikasjoner.

Naturlige faktorer - naturressursene i landet (regionen), utsiktene for bruk, graden av tilførsel av nasjonal produksjon med hovedtyper av råvarer og drivstoff, virkningen offentlige etater på ressursforbrukets intensitet, nivået på miljøforurensning generelt og i enkelte regioner.

En organisasjon trenger å studere faktorene i makromiljøet, forutsi dynamikken deres fra et strategisk perspektiv, og tilpasse sine interne faktorer til denne dynamikken. Samtidig kan det hende at organisasjonen ikke har direkte innvirkning på faktorene i makromiljøet, bortsett fra tilpasning til formene for deres manifestasjon. For eksempel kan en organisasjon skape etterspørsel i markedet, håndtere etterspørsel, skape nye behov, noe som er en direkte innvirkning på en slik ekstern faktor som forbrukere.

Strategisk ledelse må sikre at organisasjonen samhandler med markedsføringsmiljøet som gjør det mulig for organisasjonen å opprettholde kapasiteten på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og gjør det mulig for den å overleve på lang sikt.

Definisjonen av visjonen, oppdraget og målene til organisasjonen, betraktet som en av de strategiske styringsprosessene, består av tre trinn, som hver krever et stort og ekstremt ansvarlig arbeid.

Det første trinnet er å lage visjonen om organisasjonen - et ideelt bilde av organisasjonens fremtid, heller ikke selve målet, men et syn på "hva organisasjonen skal gjøre i fremtiden og hva den ønsker å oppnå." Strategisk visjon er en perspektivvisning av utviklingsretningene til organisasjonens aktiviteter, det grunnleggende konseptet om hva organisasjonen prøver å gjøre, hva den strever etter. En strategisk visjon er nødvendig for at ledelsen i organisasjonen skal fjerne all tvil om de langsiktige utsiktene for utviklingen av organisasjonen. En velbegrunnet strategisk visjon er en forutsetning for å sikre strategisk ledelse. Det er umulig å utvikle en vellykket strategi for utvikling av en organisasjon uten å definere konseptet for virksomheten din.

Den andre fasen er dannelse organisasjonens oppdrag, som i konsentrert form uttrykker betydningen av organisasjonens eksistens, dens formål. Formålet (oppdraget) med organisasjonen er svaret på spørsmålet: "Hva er vår aktivitet, og hva vil vi gjøre?", Som tilbys kundene til firmaet. Misjonserklæringen understreker hovedinnholdet og retningen til organisasjonen. Oppdraget gir organisasjonen originalitet, fyller arbeidet til mennesker med spesiell betydning.

Deretter kommer stadiet for å bestemme langsiktige taktiske mål. Langsiktige mål er resultater som må oppnås enten de neste tre til fem årene, eller konsekvent oppnås fra år til år.

Og denne delen av den strategiske ledelsen av etableringen kortsiktige operasjonelle mål. Kortsiktige mål er de umiddelbare målene for organisasjonen. De er rettet mot å forbedre organisasjonens ytelse og gjenspeiler hvor raskt ledelsen prøver å oppnå langsiktige mål. Å etablere et oppdrag og sette mål for organisasjonen gjør det klart hva organisasjonen gjør og hva den tilstreber.

Etter at visjonen, oppdraget og målene er bestemt, begynner scenen analyse og valg av strategi. På dette stadiet tas det en beslutning om hvordan, på hvilke måter, organisasjonen skal nå målene. Strategiutviklingsprosessen anses med rette å være kjernen i strategisk ledelse. Å definere en strategi handler ikke om å lage en handlingsplan. Å definere en strategi er å bestemme hva man skal gjøre med en bestemt virksomhet eller produkter, hvordan og i hvilken retning organisasjonen skal utvikle seg, hvilket sted å okkupere i markedet, etc.

I. Ansoff, med tanke på særpreg strategi, gir en slik definisjon av strategi og dens referanse (visjon): referanseverdien er målet som organisasjonen søker å oppnå, og strategien er et middel for å nå målet.

Strategi - prosessen med å etablere en forbindelse mellom organisasjonen og dens miljø, bestående i implementering av de valgte målene og i forsøk på å oppnå ønsket tilstand av forhold til miljøet gjennom tildeling av ressurser, slik at organisasjonen og dens avdelinger kan handle effektivt og effektivt.

Strategi kan sees på som den primære koblingen mellom det organisasjonen ønsker å oppnå - sine mål - og den oppførselslinje som er valgt for å nå disse målene. Strategien bør bli en "tidens tråd" som knytter fortid og fremtid, og samtidig markerer veien til utvikling. Strategi er et lederverktøy for å nå strategiske mål.

Definisjonen av en strategi avhenger fundamentalt av den spesifikke situasjonen organisasjonen befinner seg i. Imidlertid er det visse generelle tilnærminger til strategiformulering og noen rammer strategiene passer innenfor.

Når du velger en organisasjons strategi, står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til organisasjonens markedsposisjon: hvilken virksomhet du skal stoppe, hvilken virksomhet du vil fortsette, til hvilken virksomhet du skal flytte? Dette betyr at strategien fokuserer på hva organisasjonen gjør og ikke gjør, noe som er viktigere og mindre viktig i dagens aktiviteter i organisasjonen.

M. Porter, en av de ledende teoretikerne og spesialistene innen strategisk ledelse, mener at det er tre hovedområder for å utvikle en strategi for organisasjonens atferd i markedet.

Det første området er relatert til ledelse i minimere kostnadene produksjon. Denne typen strategier er forbundet med det faktum at organisasjonen oppnår de laveste kostnadene for produksjon og salg av sine produkter. Som et resultat kan det, på grunn av mer lave priser for at lignende produkter skal vinne en stor markedsandel. Denne grunnleggende strategien er avhengig av ytelse og er vanligvis knyttet til eksisterende erfaring. Det innebærer nøye kontroll over faste kostnader. Investeringer i produksjon er rettet mot implementering av erfaring, en grundig studie av design av nye produkter. Markedsføring spiller ikke en stor rolle og er rettet mot å redusere salgs- og annonseringskostnader. Fokuset i hele strategien er på lave kostnader sammenlignet med konkurrenter. Ledelse gjennom kostnadsbesparelser gir sterk beskyttelse fordi de organisasjonene som konkurrerer minst, er de som presterer minst.

Det andre området med strategiutvikling er knyttet til spesialisering i produksjon av produkter. En organisasjon kan oppnå lederskap i produksjonen av produktene sine bare gjennom høyspesialisert produksjon og markedsføring. Dette fører til at kjøpere velger dette merket selv til en ganske høy pris. Organisasjoner som implementerer denne typen strategier, må ha et høyt FoU-potensial, designere av høy kvalitet, et utmerket system for å sikre produkter av høy kvalitet og et velutviklet markedsføringssystem.

Målet med denne strategien er å bedre møte behovene til det valgte målmarkedssegmentet enn konkurrentene. En slik strategi kan være avhengig av både differensiering og kostnadsledelse, eller begge deler, men bare innenfor målmarkedssegmentet.

Det tredje området med strategidefinisjon er knyttet til fiksering av en viss markedssegment og konsentrasjonen av organisasjonens innsats på dette markedssegmentet. I dette tilfellet søker ikke organisasjonen å jobbe på hele markedet, men arbeider med sitt klart definerte segment, og klargjør i detalj markedets behov for produkter av en bestemt type. I dette tilfellet kan organisasjonen søke å redusere kostnadene, eller føre en policy for spesialisering i produksjonen av produktet. En kombinasjon av disse to tilnærmingene er også mulig. Men for å gjennomføre en strategi av den tredje typen, må en organisasjon nødvendigvis basere sine aktiviteter først og fremst på analyse av behovene til kunder i et bestemt markedssegment, dvs. i sine intensjoner må den ikke gå ut fra markedets behov generelt, men fra behovene til ganske spesifikke eller ytterligere spesifikke kunder.

Målet med en slik strategi er å gi produktet særegne trekk som er viktige for kjøperen og skille produktet fra konkurrentene. Organisasjonen søker å skape en situasjon med monopolistisk konkurranse der den takket være dens særpreg, har betydelig markedsstyrke.

Egenheten ved implementeringsprosessen for strategien er at den ikke er en prosess for implementeringen, men bare skaper grunnlaget for implementeringen av strategien og oppnåelsen av selskapets mål. Hovedoppgaven til strategigjennomføringsfasen er å skape nødvendige forutsetninger for en vellykket implementering av strategien. Dermed er implementeringen av strategien implementeringen av strategiske endringer i organisasjonen, og oversetter den til en tilstand der organisasjonen vil være klar til å gjennomføre strategien i livet.

Det er seks mål med implementeringen av strategien:

• 1) opprettelse av en effektiv organisasjonsstruktur;
• 2) lede en tilstrekkelig mengde ressurser til strategisk viktige områder og forretningsenheter;
• 3) utvikling og gjennomføring av tiltak for å støtte strategien;
• 4) opprettelse av interne støttesystemer som bidrar til forbedring av arbeidet;
• {!LANG-6503148add5bf486f9bdeaf712d4f71d!}
• {!LANG-dcdba3945048facc93f6aaacc1f7162c!}

{!LANG-31e053dcf435e124c0aff2ab7bf78dea!}

{!LANG-d99e5c27381acc2e54229b03e6fc24dd!}

{!LANG-8632d13073c1aa12d5d810d16e5ca389!} {!LANG-d9fb9fb4fd23e49aec0951baf9d65d2f!}{!LANG-2373cb265955fadbec7ea7fa01656239!}

{!LANG-ae42c4f8d575aa125207c9318c9b3613!}

{!LANG-945521202a62ca6c034ec6724e299fa6!}

{!LANG-9c1cf829cd9eddfdaf7175ece095dd0e!}

{!LANG-2ece0c3902edcb6efd35a89580f00e67!} {!LANG-82858caefebc00287091b401c7898953!} {!LANG-fb9fd0a1ad4827822aefe03e4120a03a!}

• {!LANG-471caad638f9dbacfd18df01bba673ab!}
• {!LANG-0c3d6c3b465f8bc43b97927bb52a7833!}
• {!LANG-4ecb07d8a9e1862fe018df711e13f9fb!}

{!LANG-04fa39ac52047d2384c8f5ad493424fb!} {!LANG-924310c1805b0cf39da59aecc5b2cf3c!} {!LANG-c2bbc43bcbfeb3799b2caca6b1a67af3!}

{!LANG-ed033e4dd90cb30351199e706965fc9e!} {!LANG-c8cf6ce8bced3b0e6a140b36865b213b!}

{!LANG-eef11fe7f68838bfa2f516cfa2b67ac9!} {!LANG-b43085a7a6e81cd2b6e5ce674be8e11e!} {!LANG-d1cf1f7db401a3daa8a0dbbc27985c6c!}

{!LANG-caf64287dac8ac105b60e122d436332d!} {!LANG-fcb458f6b39fc09647775aeb054cc67a!} {!LANG-3cb61964bf01492bad69857c1aeea195!}

{!LANG-0a8f3a7141c4e01eca56800a94a1eaf5!}

{!LANG-ea04581590dfc8abdbe21dce553573ff!} {!LANG-761b88f099afa0f8efebc3c7f8232a3b!}

{!LANG-b09f5dc4d86ab35c17832cbb8774571d!} {!LANG-deedb481697e3f8011db32af101610c9!}

{!LANG-ae498a918c72fbff0be6ba646680f911!} {!LANG-5758a55446eed7a23ae5f2ba578ae794!}

{!LANG-b07eb78dfb9e943848549b9a1c8b5c85!}

{!LANG-dacb16e1039686067c5552bba785d6ed!}

{!LANG-6e48b03947727bbb6189185b3d51bed6!}

{!LANG-912de94dc5956b4aa6901878b7e6e2a6!}

{!LANG-4c6127832e5f5c16e637a1b3a150ee7a!}

• {!LANG-5dfbc42aac70f3069abb62d6cb3faa3f!}
• {!LANG-9a92a42e835504495dc1c15683b2588e!}
• {!LANG-37a1c30bc7b2ec25f7b760318f087d2d!}

{!LANG-8082ccf5b628ec4016c52b0c07ba9380!}

{!LANG-682dc47a50e43fb88c4350503371e9b7!} {!LANG-07b01716806d82b28dffcc48d64edae4!} {!LANG-99c3bab8d5a46cfd024c86b626c8693c!}{!LANG-9d3a628ab07b7202a5eec7bde161d6a7!}

{!LANG-5a787902093eeb99759dd6eadd629219!} {!LANG-bbc9f8c2b7da05c802d9783eb3d486a5!}

{!LANG-afc204f75b614510bf530565bdc6c738!}

{!LANG-3c13d8ee3fb578d1bceb25c3ed125618!} {!LANG-8f8b541363868cf9f76d440377443091!}{!LANG-0db794b8a6eface02eec8635cfdc5637!}

{!LANG-8f3d9d65a2529286d131af4dc4b7042d!}

{!LANG-4c26a75817e8698b2323cb0f32a4bf4f!}

{!LANG-84159568eea2bb0e6d56e7f057f92411!}

{!LANG-3985d3244e6b77b5a0e2d618e4d20a2c!}

{!LANG-551cffee2db0f1a95e7a2ad43b0e0281!}

{!LANG-794ca898ab385406184a3c62917bf482!}

{!LANG-ba22db9e7339e33ebc34c95aa0b219c2!}

{!LANG-34e3f912fa1899333439afa81de2a44f!}

{!LANG-a4ae7f99608936231915f4e04450a57a!} {!LANG-595a28e324021c770bf8367454a1a113!} :

{!LANG-b8d45a159d9a5f452b3610041c03a481!} {!LANG-bef3c343d343928ca8df205b128fc139!}{!LANG-ad6726ce460a6b951d7c01467c9d6879!}

{!LANG-0b4e8b1bb3acebef0da985d65915b1f1!} {!LANG-e2766d0fcf6e5d12b728764bccc4e773!}{!LANG-956dc398ca8bc951d4cd2bd7e0946e2a!}

{!LANG-3ba7a1a551b0908184f266e5c60fb00f!} {!LANG-eb1452fde1cb84c636e90296d8121bd0!}{!LANG-d52ed07930529db424710fe2c8fbde30!}

{!LANG-bb3360563efcb6cd9bc14b27ba73c6fb!}

{!LANG-45e5262eb12f6e786b5515963fea8a47!} {!LANG-b8443e6d4d277690eaee4612a4b7e5bf!} {!LANG-b6966c83395310b49c30ce9d3c2f36ad!} {!LANG-27a6cfb53758a7cd3b9b4ea9dbb178ae!} {!LANG-8b2b349ceab15612f34727e9364d5730!}

1. {!LANG-603ce19fd5a68841f5f945ef662e9246!}{!LANG-2e75a1dd7f2e5874fff04583d982fa35!} {!LANG-f2fb9bda57532ffa3958c42b943752b5!}{!LANG-da7df8791fccc1dd0b80b951f1a5cd46!}

2. {!LANG-0de1d9cb8b69cd509220a8d93050f068!} {!LANG-a5de0e7fb7dfc5b7956a2f37edc6041d!} {!LANG-0e2e2cb179e5f9ba1733f601d0547d3a!}

{!LANG-25006a59ea2bfaa98d3c7139aae737f5!} {!LANG-eb1eaf9c8ac5596b9fa6f0c376a1af40!}{!LANG-45012d19267b7f38c4da36f65c2057fe!} {!LANG-31fbd937c792a57f6198fad91cf634cf!}{!LANG-b6869ff3ede1ca3c0c63e405d61ec9a0!}

{!LANG-99634145557085add4fe4c68e92ba5a3!}

{!LANG-3d50d0980ebd9472e2297219a36e18f3!} {!LANG-538437a5bca2fe606b507d99da711877!} {!LANG-c5ef394bb7aa55b080e7e7ee40bc1020!}

1. PEST-analyse {!LANG-6cf7085995db2ca6a1bcb11a1f2ba9e1!}

{!LANG-12123b633ffd92307c8620b1c76d5fad!}

{!LANG-9517da8eefa9e7237ac39d72189bed63!}

{!LANG-83c9693d93244c72fea5c91c654d49d0!}

{!LANG-bfc842ae70d67b56c0fd89f767ca5bc6!}

{!LANG-bc830668c4bfea9fb10e35f35fa9224d!} Politiske faktorer {!LANG-beed11c9bf9c0d1ba52d4dca5c781a09!}

Økonomiske krefter {!LANG-cc5e93e3e35a4f27163475c147f0ce0d!}

{!LANG-11579ce35d1c6777a742ff3d5e583014!} {!LANG-ae609a0cc425ebf5b0cb55de4889af3f!}

Analyse {!LANG-a1c943c0ae63fbfe2e8f71c6b1cee197!} {!LANG-9238c52ee0fab08c55a0f60589247100!} {!LANG-662b9e2f8adde8bed9f2442eb43b9ca9!} og {!LANG-ed7160354bbe60e156e307e7780afc15!} {!LANG-d862b756be52d21d85c5eeaf697d32d7!}

{!LANG-9e96eada4cad3cc997987634d34ada97!}

{!LANG-fe3e86410ef1257e8693bab5e0ecab53!} {!LANG-8cc0bb61d972507e23378557871b12a5!}{!LANG-d990737c8874db14ca6d9380e5ff6a62!}

{!LANG-b1756f4aa6dde3c4be3fbaec6d81910d!} {!LANG-153f59ffe4fa9d6716b07f39b7cf7d45!}{!LANG-4e798834730490f44a4b880c9f3412f8!} {!LANG-b227021ba46d18add5cb1b46abc2f582!}

{!LANG-1ce2272bf01dabaf35ffaa872a3d62ea!} {!LANG-064e19ec27cbb635cdb6ee6a6525cf12!}.

{!LANG-3e816ee02470da6ef6c21cf396c87687!} {!LANG-07bdadab3a90fe143b01e609fb948a38!}{!LANG-f6f5b68f4fa0eca62a77f10db2208a17!}

{!LANG-7bed46333d281748aa7acbaf1546899e!} {!LANG-2174698d659ac609c2d5267abda96845!} {!LANG-c8334b71fc5f6351201379d646a57be9!} {!LANG-2eb3ab336c89705a3b841c0842660c22!} {!LANG-01f10b3173d3a1d82b072236e7fd8920!}

{!LANG-7621d6c96b890669b3b755cb547a9fdc!}

{!LANG-ab73416440a158b3d3ee79343887f215!} {!LANG-deaf9bc633d4079b1fbb82412b694ff5!}{!LANG-cab31c89942f2a795c0904a841ce4974!}

· {!LANG-f720e2f2b2c810788d0f5c1702c6393d!}{!LANG-a4e547da4f8bb7a7a80b017652dbe8f2!}

{!LANG-1f13717cef045f178f7153a0a49ce007!} {!LANG-25ebc3aae9c03d3a556c4f7ee1c32495!}{!LANG-10324d47865b3a3efc7dcea3a5d62ea7!}

{!LANG-0084d8f84ecc9f536222650a4444af84!} {!LANG-3f95db9d252a0349d721ff5bc9194486!}{!LANG-9ba611eb0cff5cd1e0865f2fa13fdc41!}

{!LANG-28d13904f630d2c29124628d896a7386!}

{!LANG-5e1ee8d600c0966f6c93bb41a0318c9d!}

{!LANG-b9c2ae70869da651f0090997c3ea4bde!} {!LANG-01d236d4bc78792988e1a5fcd8b4613a!} {!LANG-9808fd513953abd2657d8df660f44891!} {!LANG-58015efb448b7717dd459b8c195617d0!} :

{!LANG-88fc8d60d48b773a36199bef78e0fd1b!}

{!LANG-b1a592052c63fdf04653a63d9ebe8726!} {!LANG-d2cc510f96d16b1f63ae22015a7b422a!}{!LANG-5dfc0984c5345b5f53e713ddfd6fcb21!}

{!LANG-2a3f659059e47e59ac6e13349885910d!} {!LANG-708311544017431f2c707fb2b61d947f!}{!LANG-b32c8ffa36a8ef6167fe5cf8b0b6ec92!}

{!LANG-4974ec3bf098de8df001ee7cae793377!} {!LANG-7b7e8db7b826e81bd0def7802a025081!}{!LANG-774bf16bcb96645f2e4a6cfc4e9aa6d0!}

{!LANG-7a77b385becaffc1d4bc575d7b5559c2!} {!LANG-a927a0894bebb7b40e75efb91ea4deeb!}{!LANG-f4caff02365543d228b8be324b7598f9!} {!LANG-b8d299b084d037d320aa7bd1622c653f!}{!LANG-5b7f2ae9d48ef1d7a6f8b5f21b8c7090!} {!LANG-05ffcea7c76c3c8f10d53754c157e092!}{!LANG-b9f3059c2924d29101f42cb20c5c4f3e!} {!LANG-aaa39af5f0b465944a7eace1824b04f6!}{!LANG-1e88e887cab13812c12f38edfcc56ccb!} {!LANG-c133a21d225ae2025e7cd90f2df85f91!}{!LANG-5e47a67c824ac6383e82b158ab38b9e0!} {!LANG-8de5397939a557ef7c31bcc3832ed341!}.

2. {!LANG-b31cb7bf28908629d299395747c13d4b!}.

{!LANG-67c8a1f7ccf3061c1c34383d841d896b!} {!LANG-254f6b3ab19e800ca00c0cbec92bbd1a!}{!LANG-c5991ea4d846b3639da4a969dbcff4e8!}

{!LANG-b8b01d7105c8706611e3ca1954817b88!}

{!LANG-ee81d6c780c978b9ba65e853b153fec4!} {!LANG-9676fd4d01a25c55c584f7be39eb5ee4!} {!LANG-dd001aa65135dcf8fb3dc1efacf403a7!}{!LANG-fd05d6b2aa8ce6f5adabbbfb08e3ce2f!} {!LANG-460053d5bb35dea1e56649d348062b50!}{!LANG-1944383ca8e4d99094377eb40cd34d62!}

{!LANG-20e0eb76140a4c7c053f9e8e7588d301!} {!LANG-b8ee5a78857f776fbf39b95f5a1def95!}{!LANG-658cd1674e8b0bda6fc33e19ff8a18a8!}

{!LANG-a76fcc9c8f5abe0b4eeda09ffa660193!}

{!LANG-fcdfda42147d6e054213d236ee0e7c78!}

{!LANG-88a7b924ea07078ea75ac16b9b1567c0!} {!LANG-003c9a959a238d7ae5b6adc448b72d1b!}.

{!LANG-54419ee12d7cbbc8947ffb0e2aff7b82!}

{!LANG-653345aeb8a47e0a5e555750b768d6c8!}

{!LANG-73fa5281308cf8c8ccd82343dac199a9!} {!LANG-7771394fd2773b7a6542fd3a0e68d200!}

1) {!LANG-484f18f490f4213bc2a1a94f6b60069a!}{!LANG-421c5ee260fb97ac9e14bc9a355d2154!} {!LANG-274962d5431253619d0af241cf4b1089!})

{!LANG-733207d350c448f94d8dc8dceafcc3b7!}

{!LANG-250a9972c3d6338d5cc9a80218dbe5c9!} {!LANG-3e788db33c9025f7354f38bfdf559617!}{!LANG-7342767a23585fcbbfd2b9ce8fa7f965!}

{!LANG-9f4c5161d774bfdbfa89945c56db5208!} {!LANG-e2bb7bfe47c88d72ea82b0c115e55568!}{!LANG-d0a3e58dc6d9fbe744cc967588fea60e!}

{!LANG-03a9fafc618fcad7f7fc63eebe07e8c0!} {!LANG-431c2414a7472ddbf2d640303ba8cc30!}{!LANG-ad2bb7e2d9ba59be69d1914d20ba44c9!}

I {!LANG-546bc59b3f63bc73e8fc8ab3be110eac!}

{!LANG-bbea257d0dc9acfd07f6d32c9ea889ef!}

{!LANG-13d08f0fa60d53332115963737ceffcd!}

{!LANG-2642aeb49e26353e68388d8dff070032!}

{!LANG-3e0b6aee45a196fc28efa23451c50bef!}

_____________________________________________________________________________________