Spørsmål 9 Organisering av analytisk arbeid i virksomheten Ved organisering økonomisk analyse Økonomisk aktivitet i virksomheten er det nødvendig å ta hensyn til at det må være vitenskapelig, en rimelig ansvarsfordeling mellom individet

Implementering av planen for strategiske og nåværende aktiviteter krever utvikling av et sett med tiltak for å sikre innovativ utvikling. For dette er en innovasjonsplan igjen. Innovative ideer på strategisk planleggingsstadium er den viktigste begrunnelsen for virkeligheten i de skisserte utviklingsretningene.

Planlegging av innovasjoner og investeringer er rettet mot å velge og rettferdiggjøre mål for effektiv utvikling av en bedrift og utarbeide løsninger som er nødvendige for deres ubetingede oppnåelse. Planen skal ta hensyn til sannsynligheten for forventede resultater, omfanget av gjennomføringen og konsekvensene på lang sikt.

Prosessen med innovativ og investeringsfornyelse av produksjon inkluderer en rekke trinn - fra å identifisere muligheten for innovasjon til å komme inn i det brede markedet med den. Vurderingen av muligheten for innovasjon og investeringer gjøres på grunnlag av et spesialdokument - en forretningsplan for et nytt prosjekt.

I forretningsplan for et nytt prosjekt bedriftens evner til å øke volumet av produkter og forbedre kvaliteten, teknisk og organisatorisk forbedring av produksjonen er bestemt, prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang, avansert innenlandsk og utenlandsk erfaring gjenspeiles, interne produksjonsreserver analyseres. Hvis vi snakker om en potensiell investor, må han, i det minste i forretningsplanen, vises:

• - kommersiell effektivitet prosjekt;
• - mulige risikoer og garantier gitt;
• - markedsføringsutsikter;
• - eiendom og juridisk form for forretningsorganisasjon;
• - spørsmål om personaladministrasjon;
• - organisering av produksjon, tilførsel av råvarer og materialer;
• - tidsplanen for prosjektfinansiering og retur av midler.

I en moderne bedrift bør kostnadene for innovasjon omfatte forskning og markedsføringsforskning, utviklingsarbeid, anskaffelse av maskiner og utstyr, teknologier, programvare, produksjonsforberedelse og personalopplæring.

Forstørrede innovative aktiviteter kan grupperes i følgende hoveddeler:

• 1) utvikling av nye, konkurransedyktige produkter og progressiv teknologi for produksjonen;
• 2) fornyelse og modernisering av anleggsmidler, innføring av mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser;
• 3) forbedring av ledelse, organisering av produksjon, arbeidskraft.

Om effektiviteten av innovasjon i mestre nye, konkurransedyktige produkter og progressiv teknologi i sin produksjon kombinasjonen av økonomiske, juridiske, tekniske, markedsfaktorer påvirker: produktens relevans, markedsbehov, graden av fornyelse av det grunnleggende sortimentet, et nytt produkts konkurranseevne, produktlinjens samsvar og bedriftens profil, risikonivået for å akseptere et nytt produkt fra forbrukerne.

Oppfinnelser (ideer, intensjoner) som ligger til grunn for markedsinnovasjon tilbyr en løsning på et praktisk problem: sosialt, miljømessig, teknologisk. Markedsprinsipper stimulerer innovasjon under visse forhold. Et nytt produkt og en ny teknologi kan stole på positiv aksept fra markedet hvis det antas at det forventes en mer effektiv løsning på et problem sammenlignet med metodene som brukes, denne innovasjonen er nødvendig for forbrukeren og det er en potensiell mulighet for ham å få reelle fordeler, og initiativtakeren til implementering - høy fortjeneste. Ellers vil ikke de implementerte ideene være etterspurt.

Det er vanskelig å motivere en forbruker til å kjøpe et nytt produkt hvis de virkelige forbrukeregenskapene er dårligere eller i det minste ikke like de som allerede eksisterer på markedet. Et eksempel er forsøkene på å markedsføre utviklingen av mange myseprodukter. I mellomtiden, under visse betingelser, kan produkter fra biprodukter (medfølgende) råvarer bli såkalte produkter livsstil, mer verdifullt for forbrukeren enn vanlige på grunn av diettegenskaper, miljøvennlighet osv.

I nærvær av flere utskiftbare alternativer, foretrekkes de som vil forårsake en økning i etterspørselen og lettere passe inn i den eksisterende teknologiske prosessen. Teknologiske innovasjoner er designet for å sikre utvikling av markedet, produkter av forbedret kvalitet og eliminering av mangler, høyere tekniske og økonomiske indikatorer, spesielt en økning i fortjenestemengden.

Kildene til nye innovative ideer er markedsundersøkelser og initiativ fra selskapets personell. Allerede på dette stadiet av fornyelse er det viktig å tydelig formulere målet for innovasjon. Det kreves en objektiv vurdering av etterspørselen og mulighetene for innovasjon, idet det tas hensyn til økonomiske, menneskelige og tekniske ressurser, og dannelsen av et system for innovasjonsmål. Innovasjonsmål skal være målbare, fokuserte og oppnåelige over tid.

Når du planlegger å lage et nytt produkt eller forbedre produksjonen innenfor rammen av en helhetlig innovasjonsledelsesstruktur, kreves det en rimelig prognose for produksjons- og salgskostnader, mengden nødvendige investeringer, tidspunktet for første fortjeneste og kostnadsgjenoppretting. Konkurransedyktigheten til et nytt produkt på markedet, styrker og svakheter hos konkurrentene og deres sannsynlige oppførsel når de introduserer et nytt produkt blir analysert.

Det anbefales å forstå på forhånd hva som er innholdet i produktet fra forbrukerens synspunkt, noe som gjenspeiles i de funksjonene som er essensielle for dette produktet. Er det et element eller fenomen som representerer et annet element? Derfor ser Danissimo-yoghurt ut til å være et symbol på status og lyst på samme tid, og kaffe i Coffee House on Share er “ikke bare kaffe”.

Suksessen til et nytt produkt bestemmes i stor grad av dets fysiske egenskaper, som representerer transformasjonen av fysiologiske og emosjonelle forbrukerpreferanser til teksturparametrene til produktet. Teksturen til et produkt er alt som kan oppfattes av sansene: utseende, design og farge, designegenskaper, emballasje, størrelse, mengde, vekt, smak, lukt.

For materialutførelsen av et nytt produkt bestemmes mengden og typen materialer, tiden for mestring av produksjonen, størrelsen, formen og andre karakteristiske trekk ved varene. I prosessen med å lage et produkt, må det tas i betraktning at for eksempel matvarer krever inspeksjon og konklusjonen fra relevante kompetente myndigheter (helse, sanitær-epidemiologiske og andre organisasjoner).

Først og fremst blir funksjonene og formålet med varene undersøkt. Da vurderes funksjonell kvalitet, det vil si produktets evne til å oppfylle formålet. Deretter er det nødvendig å formulere og gi forbrukeren bevis og bevis på kvaliteten, fordelene og fordelene ved å bruke produktet. For kommersiell suksess i markedet er presisjon i detaljer viktig selv for hjelpeparametere. Det er nødvendig å sammenligne de tilbudte fordelene med lignende produkter og vurdere kjøpers forventninger til produktets formål, kvalitet og forbruk.

I henhold til de karakteristiske fordelaktige egenskapene som er innlemmet i produktet under forbedringsprosessen, er det mulig å programmere ganske nøyaktig graden av tilfredshet fra bruken av produktet.

Effektiv designutvikling er like viktig som selve produktet. Emballasje skal bokstavelig talt skrike om produktet, være nært knyttet til kravene til kjøpere og deres ideer om produktet. Hvis dette ikke skjer, vil produktet mislykkes. Selskap Philips utgitt på midten av 1980-tallet. en mikrobølgeovn med en uvanlig design som skulle tiltrekke seg forbrukerens oppmerksomhet. Imidlertid skjedde det uventede: forbrukeren assosierte produktets utseende med et kjernekraftverk, hvor få liknet å huske de triste konsekvensene av Tsjernobyl på få kjøkken.

For å programmere produktkvalitet brukes et system med generelle indikatorer som inkluderer:

• - andelen av fundamentalt nye (oppnådd som et resultat av innovasjon) produkter i volumet av produkter;
• - fornyelseskoeffisienten for produktutvalget (forbundet med effektiviteten av innovative aktiviteter i bedriften);
• - andelen klager eller produksjonsfeil.

Når du lager et nytt produkt, er forbedring av kvaliteten grunnlaget for dannelsen av konkurransefortrinn. Ved evaluering av hvert produkt må eksperter fastslå hvor viktig produktet er for kundene som kjøpte det, og hvorfor de gjorde det, hvordan produktet oppfattes av de som ennå ikke har kjøpt det. Det er nødvendig å forstå hva som forårsaket preferansen til andre produkter, om alle funksjonene til bedriften ble brukt fra synspunktet til teknologien og utstyret som ble brukt.

For innovativ teknologisk forbedring spiller metoder for fraksjonering og modifisering av matråvarer, kombinerte matvarer som bruker animalsk og protein plantemateriale, og bruk av andre moderne prosesseringsmetoder en viktig rolle.

Innovasjoner innen produksjonsteknologi er: innovasjoner som erstatter batch-prosesser med kontinuerlige, flertrinns - med ett-trinns; intensivering av behandlingsmodus; organisering av avfallsfri produksjon; sikre overholdelse av moderne regler og standarder. Dermed er ny generasjon miljøvennlige beskyttende belegg basert på polymerer effektive; anvendelse av prestasjonene innen bioteknologi, enzympreparater med høy aktivitet, med ønskede egenskaper, noe som åpner for nye muligheter for å intensivere teknologiske prosesser.

Betydelige reserver for effektiv utvikling av bedrifter er innføring av teknologier for kompleks og avfallsfri prosessering av råvarer, industriell bruk av sekundære matråvarer som inneholder proteiner, karbohydrater, fett, mineraler og vitaminer. For eksempel gjør den komplette behandlingen av sekundære ressurser i landets meieriindustri det mulig å sende ytterligere 120 tusen tonn melkeprotein til matformål, noe som tilsvarer næringsverdien 1 million tonn kjøtt.

Av de sekundære råvarene som er dannet i det agroindustrielle komplekset, er 92-93% involvert i den økonomiske omsetningen. Imidlertid blir mye mindre behandlet: i kjøttproduksjon - 60-61%, i meieriprodukter - 7 2-7 3, i alkohol - 10-11, i sukkerproduksjon -16-17%, noe som er uakseptabelt for en moderne bedrift.

Det er nødvendig å mestre produksjonen av kombinerte kjøttprodukter med forskjellige proteinkomponenter av animalsk og vegetabilsk opprinnelse som møtes moderne krav diett. Det er økonomisk å bruke tilsetningsstoffer i hjemmet for å øke vannbindingskapasiteten til kjøttdeig. Effektiv gjennomføring innovative teknologier produksjon av kokte pølser med forlenget holdbarhet (opptil 45 dager).

Lovende metoder for behandling av sekundære råvarer er bruken av bioteknologiske metoder (enzymatisk hydrolyse, elektrodialyse, omvendt osmose), som gjør det mulig å øke utvinningen av verdifulle komponenter fra råmaterialet. Produkter som inneholder probiotiske mikroorganismer (bifidobakterier, acidophilus melkebaciller osv.) Er effektive, og produksjonen av urteprodukter kan bli et alternativ til medisinbehandling.

Det er nødvendig å redusere tap, som for eksempel under lagring av kjøtt er mer enn 100 tusen tonn, og under kjøling og frysing - opptil 15 tusen tonn per år. Med tanke på at ernæringsfysiologer anbefaler at voksne bruker 70 kg kjøtt per år, er det ikke vanskelig å beregne hvor mange som kan få reduserte tap.

Når renovering og modernisering av anleggsmidler, implementering, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser det er nødvendig å ta hensyn til den strategiske oppgaven til hver moderne produksjon - å bli en bedrift i moderne industri

Mekaniseringen av arbeidskraft i mange bedrifter overstiger ofte ikke 40-60%, mer enn 50% av arbeidskrevende operasjoner utføres manuelt. Situasjonen forverres av det faktum at over en tredjedel av maskin- og utstyrsparken har arbeidet i to eller flere amortiseringsperioder. Fornyelse av utstyrsflåten overstiger ofte ikke 3 ~ 4% i stedet for de nødvendige 8-10% per år.

Mangelen på teknisk utstyr er hovedårsaken til forsinkelsen i arbeidsproduktivitet (4-5 ganger) og det utilfredsstillende produksjonsnivået fra 1 tonn råvarer sammenlignet med lignende bedrifter i utviklede land.

Tatt i betraktning dette, bør innovative tiltak omfatte utskifting av fysisk utslitt og foreldet utstyr, modernisering, eliminering av flaskehalser, økt produksjonsfleksibilitet, økt produksjonskapasitet, økende mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, redusert arbeidsintensitet, material- og energikostnader, redusert miljøforurensning ...

For å sikre problemfri drift planlegger de hyppigheten av reparasjoner av utstyr og tilsvarende kostnadsoverslag, beregnet i henhold til gjeldende finansieringskilder og standarder.

Bedre ledelse, organisering av produksjon og arbeidskraft inkluderer tiltak for bruk av økonomiske former og metoder for ledelse, slik at antall personell og kostnadene ved vedlikehold reduseres. For dette formål er det tenkt å forbedre virksomhetsstrukturen, innføre intern kommersiell regnskap, eliminere unødvendige koblinger og omfordele funksjonene til styringsapparatet, forenkle regnskap og rapportering, og forbedre arbeidsforholdene.

Tiltak utvikles for å forbedre samarbeid og konsentrasjon av produksjon i organisering av energi, transport og reparasjonstjenester, materiell støtte. Tiltak er planlagt for å forbedre bruken av arbeidsressurser, for å skape gunstigere sanitærhygieniske og psykofysiologiske arbeidsforhold.

Når man utvikler planer for en virksomhet, er det særlig viktig å planlegge tiltak for å forbedre kvaliteten på produktene og utført arbeid.

I virksomhetsplanene er det viktig å fastsette tiltak for implementering av et kvalitetsstyringssystem i samsvar med kravene i internasjonale ISO-standarder, inkludert:

• - bruk av partnere av et sertifisert kvalitetssystem i henhold til ISO-standarder;
• - maksimal åpenhet for alle økonomiske aktiviteter for interesserte parter;
• - anvendelse av kvalitetssertifikatet for reklameformål;
• - produktkvalitetsforsikring.

Hovedformålet med å lage ISO-seriestandarder er å utvikle krav i form av standarder, hvis implementering gjør det mulig å produsere produkter i samsvar med kundenes krav. Standardene inneholder de mest akseptable kravene for hver bedrift. Kvalitetsstyringssystemet er bygget av ham i samsvar med målene og målene, detaljene i det ytre miljøet og egenskapene til aktiviteten.

Dokumentsettet som regulerer hovedaspektene av virksomhetens aktiviteter bør først og fremst beskrive de prosessene som i betydelig grad påvirker kvaliteten på produktene. En dokumentert beskrivelse av viktige forretningsprosesser sikrer kontroll, klar forståelse, styring og kontinuerlig forbedring.

Grunnlaget for kvalitetsstyringssystemet er utviklingen av et spesialdokument "Kvalitetspolitikk" i bedriften, som inneholder målene og forpliktelsene som bedriften har satt seg selv. Kvalitetspolitikken forutsetter at selskapet er klar til å oppfylle forpliktelser og følge dem i sin helhet, uavhengig av omstendigheter.

For varer og tjenester bør kravene til ISO-standardene omfatte:

• - muligheten for kontroll og testing;
• - prosedyren for å kontrollere påliteligheten av leverandørens kvalitet,
• - kontrollpunkter og testing under produksjonsprosessen;
• - en liste over kontrollerte egenskaper, testet utstyr og personalkvalifikasjoner;
• - prosedyren for å teste kvaliteten hos forbrukeren av selskapets produkter (tjenester);
• - testprosedyre for å bekrefte kvaliteten på arbeidet;
• - prosedyren for ekstern revisjon;
• - rekkefølgen på sertifisering av ressurser, produksjon og forvaltning;
• - prosedyren for å overvåke bekreftelsen av systemytelsen;
• - utgang.

Konseptet med interne standarder for bedriften er beskrevet i form av en rekke innbyrdes relaterte prosesser, som styrer hvilke forbedrer dens aktiviteter. Hver prosess må ha en utfører som er ansvarlig, overvåker effektiviteten og er ansvarlig for å justere den.

Ved å bygge systemet kan du redusere bedriftskostnadene for å oppdage og rette feil, samt eksterne og interne tap, og redusere administrasjonskostnadene: dokumentasjon av viktige prosesser sikrer bedre kontrollerbarhet; kontroll, analyse og revisjon sikre kontinuerlig forbedring prosesser; fordeling av makter og ansvar gir mekanismer for å overvåke ytelse og tiltak for å forhindre negative resultater.

Kvalitetsstyringssystemet involverer involvering av personell i kvalitetsforbedringsaktiviteter, noe som gjør det mulig å bruke de ansattes evner, kunnskap og ferdigheter mer effektivt og effektivt. Insentivsystemet skal øke medarbeidertilfredsheten og påvirke ytelsen positivt.

Som praksis viser, er en nøkkelkomponent i suksessen til et prosjekt for implementering av et kvalitetsstyringssystem alles personlige ønske og administrasjonens ønske, ledelseskontroll, tildeling av nødvendige ressurser, overvåking av systemet for å analysere effektiviteten av dets funksjon og utvikle forbedringstiltak.

For å redusere personalets motstand mot endringer, som ofte følger med prosessen med å utvikle et system, er det nødvendig å trene og stimulere de ansatte til å handle i samsvar med regelverket i kvalitetsstyringssystemet og sikre ansattes motivasjon mens du sparer ressurser og styrker interne forretningsforbindelser (for eksempel i arbeidsgrupper som kombinerer formell og uformell ledere).

Å planlegge et effektivt kvalitetsstyringssystem er umulig uten å endre bedriftens ideologi. Det er viktig å bygge ansattes tillit til systemets effektivitet basert på reelle, til og med mindre, positive fakta presentert i lys av kvalitetsstyring.

En uformell tilnærming til implementering av kvalitetsstyringssystemer, ledelse av toppledelsen, medarbeidernes engasjement og involvering av kvalifiserte spesialister innen kvalitetsfeltet, gir bedrifter muligheten til å utnytte mulighetene som er nedfelt i kravene til internasjonale ISO-standarder.

For effektiv kvalitetsstyring brukes også prinsippene til HACCP (russisk forkortelse for fareanalyse og kritiske kontrollpunkter). HACCP-systemet er et sett med organisasjonsstruktur, dokumenter, produksjonsprosesser og ressurser som kreves for å implementere HACCP-prinsippene. Det gir:

• - identifisering av forhold for forekomst av potensielle risikoer (farlige faktorer) i produksjon og salg av produkter;
• - deres identifikasjon i alle ledd - fra mottak av råvarer til det endelige forbruket av varene for å etablere de nødvendige tiltak for å kontrollere dem;
• - identifisering av risikoer i form av kritiske kontrollpunkter i produksjonsprosessen for å eliminere eller minimere muligheten for feil i produksjonen,
• - å sette grenseverdier for parametere for kritiske kontrollpunkter;
• - utvikling av et overvåkingssystem for kritiske kontrollpunkter og et system med forebyggende korrigerende tiltak,
• - vurdering av systemets effektivitet;
• - dokumentasjon av prosedyrer og metoder for dataopptak.

For å utvikle et HACCP-system kreves innledende informasjon om selve produktet, dets produksjons- og salgsmetoder.

Informasjon på produkter skal inneholde:

• - en liste over normativ og teknisk dokumentasjon (NTD), i henhold til hvilken den er produsert;
• - sammensetningen av de viktigste råvarene, tilsetningsstoffene, emballasjen, opprinnelsen og listen over vitenskapelig og teknisk dokumentasjon som produktene er produsert for;
• - krav til produktsikkerhet spesifisert i NTD;
• - produktidentifikasjonsskilt;
• - lagringsforhold og holdbarhet for produkter;
• - mulige alternativer for bruk av produktet til andre formål, anbefalinger og indikasjoner på bruken av forskjellige forbrukergrupper og tilhørende farer.

Informasjon på produksjon og salg skal inneholde diagrammer over relevante produksjonsprosesser og planer for lokalene der de forekommer. Samtidig er det nødvendig å identifisere og vurdere alle typer farer (biologiske, mikrobiologiske, kjemiske, fysiske) som kan manifestere seg i produksjons- og salgsprosessen.

Under fare i HACCP-systemet forstås en potensiell kilde til skade på menneskers helse eller negative fenomener. Farlig faktor - type fare med spesifikke tegn. For hver potensielt farlig faktor utføres en risikoanalyse som tar i betraktning sannsynligheten for dens manifestasjon og alvorlighetsgraden av konsekvensene, og en liste (operasjoner, produkter) utarbeides, i henhold til hvilken risikoen overstiger det tillatte nivået.

For hver farlige faktor bestemmes kritiske kontrollpunkter, et system for observasjon, måling og analyse.

Etter innføringen av HACCP-systemet, skal interne revisjoner gjennomføres minst en gang i året og på ikke planlagt basis. Bekreftelsesprogrammet inkluderer:

• - analyse av krav, klager, gjenvinning hvis produktsikkerhet er brutt;
• - vurdering av samsvar med faktisk utførte prosedyrer med godkjente forskrifter;
• - analyse av resultatene av overvåking av kritiske punkter;
• - rekkefølgen for implementering og verifisering av resultatene av forebyggende, korrigerende tiltak;
• - vurdering av effektiviteten til HACCP-systemet og komme med anbefalinger for forbedring.

Bekreftelsen på at bedriften har implementert HACCP-systemet, skapt de nødvendige vilkårene for utgivelse og salg av sikre produkter, er sertifisering. Sertifisering av HACCP-systemet sikrer at alle typer virksomhetsaktiviteter som kan påvirke kvaliteten og sikkerheten til produkter er identifisert, dokumentert og effektiv.

For hver av de planlagte aktivitetene bestemmes tidspunktet, implementeringsvolumet, løslatelse av ansatte og forventet fortjenestevekst fra implementeringstidspunktet til slutten av året (tabell 7.1).

Tabell 7.1

Handlingsplan for innovativ utvikling av produksjon

Utviklingen av organisasjoner skjer gjennom utvikling av en rekke innovasjoner. Disse innovasjonene kan påvirke alle områder av organisasjonen. Det skal bemerkes at eventuelle tilstrekkelig alvorlige nyvinninger innen ett område av organisasjonens aktiviteter, som regel krever umiddelbare endringer i relaterte områder, og noen ganger en generell restrukturering av organisatoriske ledelsesstrukturer.

En innovasjon er enhver teknisk, organisatorisk, økonomisk og ledelsesmessig endring som skiller seg fra eksisterende praksis i en gitt organisasjon. De kan være kjent og brukes i andre organisasjoner, men for de organisasjonene de ennå ikke er mestret i, er implementeringen av dem ny og kan føre til betydelige vanskeligheter. Organisasjoner har ulik følsomhet for innovasjon. Deres innovative potensiale avhenger betydelig av parametrene til ledelsens organisasjonsstrukturer, faglige kvalifikasjoner, industri- og produksjonspersonell, eksterne økonomiske forhold og andre faktorer.

Innovasjoner er på den ene siden i strid med alt konservativt, rettet mot å opprettholde den eksisterende situasjonen, på den andre siden er de rettet mot rammen av endringsstrategien mot en betydelig økning i organisasjonens tekniske og økonomiske effektivitet.

Innovasjon er en elementær komponent av entreprenørskap, alltid iboende i en markedsøkonomi. Men det er like en kombinasjon av rasjonalitet og irrasjonalitet. Kreativitet er motoren for innovasjon, det er den "primære ressursen" for entreprenørskap i en markedsøkonomi.

Objektene for innovasjon inkluderer:

1) produkter (typer, kvalitet);

2) materialer;

3) produksjonsmidler;

4) teknologiske prosesser;

5) den menneskelige faktoren (personlighetsutvikling);

6) sosial sfære (endring i atferden til ansatte i organisasjonen);

7) organisasjonsutvikling av organisasjonen.

Innovativ aktivitet er av kreativ karakter, den passer ikke godt med den strenge reguleringen av arbeidet og sentraliseringen av beslutningstaking, det er vanskelig å passe inn i de formaliserte organisasjonsstrukturene for ledelsen. Sistnevnte er preget av tendenser til å opprettholde stabile relasjoner og ledelsesprosedyrer, motvirkning mot innovasjon, aktiv motstand mot nye former og metoder for ledelse.

Organisasjoners innovative potensiale er i stor grad forhåndsbestemt av mangfoldet og produksjonsgraden og den teknologiske enheten til deres sammensatte produksjonsenheter. Jo mer aktiv rolle organisasjoner spiller i reproduksjonsprosessen, og jo større grad av integrering av deres viktigste næringer, jo høyere er det innovative potensialet.

Hensikten med kursarbeidet er å identifisere essensen av å planlegge innovative aktiviteter i en bedrift. For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1) bestemme innovasjonens rolle i organisasjonens aktiviteter;

2) å danne et system for planlegging av innovasjoner i virksomheten;

3) underbygge effektiviteten til innovasjonsprogrammet.

Forskningsmetoder inkluderer innsamling av informasjon knyttet til bedriftens innovative aktiviteter; databehandling og formulering av anbefalinger om det aktuelle spørsmålet.

Dette kursarbeidet inneholder en beskrivelse av prosessen med å planlegge en virksomhets innovative aktivitet, undersøker innovasjonens rolle i moderne markedsforhold og i et konkurransemiljø.

1. Planlegge innovative aktiviteter i bedriften

1.1 Prognoser for innovasjon og dens rolle i organisasjonen

Under moderne forhold, når organisasjonens eksterne miljø endres dynamisk og uforutsigbart, blir det viktig å forutse innovasjoner. Det er hun som lar organisasjonen ikke bare se fremtiden og sette mål, men også å utvikle et handlingsprogram for å oppnå dem. Tilstedeværelsen av et slikt program letter bruken av organisasjonens ressurser og valget av de beste måtene å oppnå målet på, reduserer faren ved det betydelig. eksternt miljø... Dette har en positiv effekt på organisasjonens ytelse og bidrar til å skape et sunt moralsk og psykologisk klima i organisasjonen, noe som også har en positiv effekt på effektiviteten. Tvert imot er fraværet av et slikt program ledsaget av svingninger og avvik i utviklingen av organisasjonen i riktig retning. Mangel på tanke og inkonsekvens i handlinger er fulle av alvorlige negative konsekvenser. For det første brukes organisasjonens ressurser ineffektivt. En organisasjons ressurser (og de er alltid begrensede) er ofte rettet til feil sted og til feil sted. Som et resultat implementeres ikke tiltak for å løse presserende problemer, og forbrukernes behov blir ikke dekket. Alt dette påvirker tilstanden negativt, reduserer effektiviteten, skaper sosial spenning i organisasjonen. Muligheten for alle slags konflikter øker, personalomsetningen øker osv. Disse prosessene påvirker også aktiviteten til hele organisasjonen negativt.

En prognose forstås som en vitenskapelig basert vurdering om mulige tilstander i organisasjonen og dens omgivelser i fremtiden, om alternative måter og tidspunkt for gjennomføring. Prosessen med å utvikle prognoser kalles prognoser.

Prognoser er en viktig kobling mellom teori og praksis i livet til enhver organisasjon. Den har to forskjellige planer for konkretisering: det prediktive ( beskrivende, beskrivende) og en annen, knyttet til den, relatert til ledelseskategorien - prediktiv (perspektiv, forskrivende). Prediksjon innebærer en beskrivelse av mulige eller ønskelige utsikter, tilstander og løsninger på fremtidens problemer. I tillegg til formell prognose basert på vitenskapelige metoder, inkluderer prediksjon forventning og spådom. Forforutsetning - dette er en beskrivelse av fremtiden basert på erudisjon, underbevissthetens arbeid og intuisjon. Forventning bruker livserfaring og kunnskap om omstendighetene.

Prediksjon er faktisk løsningen på disse problemene, bruken av disse problemene, bruken av informasjon om fremtiden i målrettet aktivitet. Således skilles to aspekter i prognoseproblemet: teoretisk og kognitiv og ledelsesmessig, assosiert med muligheten for å ta ledelsesbeslutninger basert på den oppnådde kunnskapen.

Avhengig av graden av konkretitet og innvirkningen på løpet av prosessene som studeres, skilles det mellom tre former for fremsyn: hypotese (generell vitenskapelig fremsyn), prognose, plan.

Hypotesen karakteriserer vitenskapelig framsyn på nivået med generell teori. Prognosen, i sammenligning med hypotesen, har stor sikkerhet, siden den ikke bare er basert på kvalitative, men også på kvantitative parametere og derfor lar en karakterisere organisasjonens fremtidige tilstand og dens miljø også kvantitativt.

Planen er innstillingen av et veldefinert mål og forventning om spesifikke, detaljerte hendelser i den studerte organisasjonen og dens eksterne miljø. Det løser måter og midler for utvikling i samsvar med tildelte oppgaver, rettferdiggjør vedtatte ledelsesbeslutninger. Dens viktigste kjennetegn er oppgavens sikkerhet og direktivitet. Dermed, når det gjelder fremsyn, får den størst konkretitet og sikkerhet.

Organisasjonens mottakelighet for innovasjon avtar med vekst i produksjonen og utviklingen av organisasjonsstrukturer, utbredelsen av storskala og masseproduksjonstyper. Jo større produksjonsvolum, jo \u200b\u200bhøyere produksjonsnivå, jo vanskeligere er det å restrukturere produksjonen.

Vitenskapelig og teknisk fremgang er som regel begrenset innenfor rammen av masse, høyspesialisert produksjon og får store muligheter i produksjonen av småskala høyspesialiserte hurtigendringsprodukter.

Små, høyt spesialiserte organisasjoner er mest mottakelige for innovasjon. De er spesialiserte i å møte spesifikke forbrukerbehov og har evnen til å bygge om fleksibelt avhengig av natur og tempo i utviklingen. industriell produksjon... Deres organisatoriske ledelsesstrukturer er de mest mobile og følsomme for moderne vitenskapelige og teknologiske trender og organisatoriske og økonomiske innovasjoner.

Innføringen av tekniske, organisatoriske og økonomiske innovasjoner krever tilstrekkelige endringer i eksisterende former og metoder for organisering av ledelse. Innledningen krever kontinuitet i ledelsesmessig innovasjon. Sistnevnte blir en stadig viktigere forutsetning for å forbedre organisasjonenes effektivitet.

1.2 Essensen av planlegging av innovasjon

Planlegging er et av hovedelementene i systemet for intrafirm-styring av organisasjonens innovative aktiviteter. Som et element i styringssystemet er planlegging et relativt uavhengig delsystem som inkluderer et sett med spesifikke verktøy, regler, strukturelle organer, informasjon og prosesser rettet mot å utarbeide og sikre gjennomføring av planer. Innovasjonsplanlegging er et beregningssystem som tar sikte på å velge og rettferdiggjøre målene for innovativ utvikling av en organisasjon og utarbeide løsninger som er nødvendige for deres ubetingede prestasjon. Innen rammen av et integrert styringssystem utfører delsystemet planlegging følgende syv spesielle funksjoner:

Målretning for alle deltakerne. Takket være avtalt plan er de private målene til individuelle deltakere og utøvere fokusert på å oppnå de generelle målene for et innovasjonsprogram eller en organisasjon som helhet.

Perspektivorientering og tidlig anerkjennelse av utviklingsproblemer. Planene er alltid orientert mot fremtiden og bør være basert på sunne prognoser for utviklingen av situasjonen.

Planen skisserer det ønskede i gjenstandens fremtidige tilstand og gir spesifikke tiltak rettet mot å støtte gunstige trender eller dempe negative.

Koordinering av aktivitetene til alle deltakere i innovasjon.

Koordinering utføres som en foreløpig koordinering av handlinger i utarbeidelsen av planer og som en avtalt respons på de oppståtte hindringene og problemene i gjennomføringen av planene. I prosessen med planlegging av innovasjoner brukes fire hovedformer for koordinering: administrativ, proaktiv,

program og budsjett. Den administrative koordineringsformen kommer til uttrykk i direktivets godkjenning av plandokumenter, som er bindende for alle deltakere i innovasjonsprosesser.

Den proaktive formen for koordinering kommer til uttrykk i den frivillige og bevisste koordineringen av handlingene til ledere og alle deltakere innenfor delegert myndighet og generelle planbegrensninger. Programkoordinering utføres i form av private planleggingsmål fastsatt for hver deltaker i samsvar med den generelle arbeidsplanen for innovasjonsprogrammet. Budsjettformen for koordinering gjennomføres når det planlagte budsjettet utvikles i form av begrensninger på materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser som er tildelt hver deltaker.

Utarbeidelse av ledelsesbeslutninger. Planer er de vanligste ledelsesbeslutningene innen innovasjonsledelse. Under utarbeidelsen utføres en dyp analyse av problemene, prognoser blir utført, alle alternativer undersøkes og den økonomiske begrunnelsen for den mest rasjonelle løsningen blir laget. Planlegging gir et høyt nivå av økonomisk gjennomførbarhet og rasjonalitet i ledelsessystemet til en organisasjon.

Opprettelse av et objektivt grunnlag for effektiv kontroll.

Planer etablerer ønsket eller ønsket tilstand for systemet for en bestemt tidsperiode. Deres tilstedeværelse tillater en objektiv vurdering av organisasjonens aktiviteter ved å sammenligne de faktiske verdiene til parametrene med de planlagte i henhold til "faktaplan" -prinsippet. I dette tilfellet blir kontrollen materiell, med sikte på å sikre systemets måltilstand.

6. Informasjonsstøtte deltakere i innovasjonsprosessen. Planene inneholder viktig informasjon for hver deltaker om mål, prognoser, alternativer, timing, ressurs og administrative forhold for innovasjonen.

Stabiliteten i planleggingssystemet gjør det mulig å sikre effektiv oppdatering av informasjon på grunn av rettidig kontroll og justeringer av planlagte mål.

7. Motivasjon fra deltakerne. En vellykket implementering av planlagte mål er som regel et objekt med spesielle insentiver og grunnlaget for gjensidige bosetninger, noe som skaper effektive motiver for alle deltakernes produktive og koordinerte aktiviteter. Betydningen av de bemerkede private funksjonene til delsystemet planlegging gjør det til den viktigste komponenten i styringssystemet i organisasjonen.

I planleggingsprosessen utføres et rimelig valg av de viktigste innovasjonsområdene for organisasjoner som helhet og for hver strukturelle enhet; dannelse av programmer for forskning, utvikling og produksjon av innovative produkter; distribusjon av programmer for individuelle oppgaver i separate tidsperioder og tildeling til utøvere; etablering av kalenderbetingelser for å utføre arbeid med programmer; beregning av ressursbehovet og fordelingen av dem blant utøvere på grunnlag av budsjettberegninger.

1.3 System for intern innovasjonsplanlegging

Systemet med planlegging av innovasjoner i organisasjoner inkluderer et sett med forskjellige planer rettet mot implementering av hovedfunksjonene og planleggingsoppgaver som samhandler med hverandre. De viktigste faktorene som bestemmer sammensetningen og innholdet

av dette komplekset, organisasjonsstrukturen og profilen til organisasjonens innovasjonsaktivitet, sammensetningen av de pågående innovasjonsprosessene, nivået på samarbeid i implementeringen, omfanget og bestandigheten av innovasjonsaktivitetene.

Typer planer varierer i formål, innhold, nivåer, innhold og planleggingsperioder. Et skjematisk diagram over klassifiseringen av typer innovasjonsplanlegging er vist i figur 1.

Figur 1 - Typer av intrafirm innovasjonsplanlegging

I henhold til målorientering skiller man strategisk og operativ planlegging av innovasjoner.

Strategisk planlegging som et element i strategisk innovasjonsledelse består i å definere organisasjonens oppdrag på hvert trinn av livssyklusen, danne et system med aktivitetsmål og

atferdstrategier i innovasjonsmarkedene. Samtidig utføres det grundig markedsundersøkelse, utvikling av store prognoser, vurderinger av organisasjonens styrker og svakheter, risikoer og suksessfaktorer. Strategisk planlegging er som regel fokusert på en periode på fem eller flere år. Det tar sikte på å skape et nytt potensial for organisasjonssuksess.

Operativ planlegging av innovasjoner har som oppgave å søke og koordinere de mest effektive måtene og virkemidlene for å implementere den vedtatte strategien for utvikling av organisasjonen. Den sørger for dannelse av en produkttematisk portefølje av organisasjonen, utvikling av kalenderplaner, utarbeidelse av forretningsplaner for individuelle programmer, beregning av behovet for ressurser, midler og kilder til dekning osv. salgsvolum, etc. Strategisk og operativ planlegging er i dialektisk interaksjon og komplementerer hverandre i en enkelt prosess med innovasjonsledelse.

Produkt-tematisk planlegging av innovasjoner består i dannelsen av lovende retninger og temaer for vitenskapelig forskning og utvikling, utarbeidelse av programmer og aktiviteter for oppdatering av produkter, forbedring av teknologi og organisering av produksjon i organisasjoner. I produksjonsfasen av innovasjonsprosesser involverer denne typen planlegging utvikling og optimalisering av produksjonsprogrammer for organisasjoner og avdelinger.

Teknisk og økonomisk planlegging inkluderer beregninger av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser som kreves for å fullføre nomenklatur og tematiske oppgaver, samt en vurdering økonomiske resultater og effektiviteten av organisasjonens innovasjonsaktiviteter. Denne typen beregninger inkluderer finansiell planlegging, forretningsplaner, budsjettplanlegging osv.

Volumetrisk planlegging av innovasjoner består i å planlegge omfanget av arbeid, lasting av avdelinger og utøvere, bygge tidsplaner for å utføre arbeid for individuelle programmer og for hele settet med planlagt arbeid, tidsplaner for lasting av utstyr og utøvere, distribuere arbeid for individuelle kalenderperioder.

1.4 Begrunnelse for investering i innovative programmer

Noen av de viktigste spørsmålene til en investor når de bestemmer investeringsretningen, er følgende:

1) hvilket program er det verdt å investere i?

2) hvor stort volum av disse investeringene vil være behov for?

3) når vil de investerte investeringene begynne å generere inntekt?

4) hvor mye avkastning kan du forvente?

5) hva er (i det minste i generell visning) kjennetegn ved programmet?

6) fra hvilke kilder for å få penger til programmet?

Dette er spørsmålene som utgjør essensen av begrepsskapingen.

programmer. Utviklingen av programkonseptet består av følgende stadier: dannelsen av et innovativt konsept av programmet og studiet av innovative muligheter.

Hver av disse trinnene inkluderer et antall trinn, hvis innhold er beskrevet nedenfor.

Så snart det er ideer som oppfyller målene for programmet, må innovasjonssjefen gjennomføre en foreløpig undersøkelse og utelukke fra ytterligere vurdering de som åpenbart er uakseptable. Det er tydelig at årsakene til å avvise ideen på dette stadiet er veldig generelle.

Formål med organisasjonsanalyse - vurdere det organisatoriske, juridiske og administrative miljøet som programmet skal implementeres og drives i, samt utvikle de nødvendige anbefalingene når det gjelder: ledelse; organisasjonsstruktur; planlegger; rekruttering og opplæring av ansatte; finansielle aktiviteter; koordinering av aktiviteter; generell politikk.

Foreløpig har flere datasimuleringssystemer blitt utbredt, brukt til å vurdere effektiviteten av investeringsprogrammer. Disse inkluderer: COMFAR (datamaskinmodell for gjennomførbarhetsanalyse og rapportering), Alt-Invest-pakke (opprettet ved hjelp av MS Works eller Excel-regneark og kan fungere i miljøet til andre vanlige regnearkprosessorer (Super Calc 4, fcotus 1-2- 3, Quattro Pro)), "Project Expert" -pakke. I likhet med COMFAR er systemet en "lukket" pakke.

Begrunnelse for investeringer er hoveddokumentet som rettferdiggjør muligheten og effektiviteten av investeringer i det aktuelle programmet. Som begrunnelse er beslutningene som tas på fasen av mulighetsstudier av investeringer detaljerte og spesifiserte - teknologiske, konstruktive, miljømessige; Programmets miljømessige og operasjonelle sikkerhet vurderes pålitelig, samt dets økonomiske effektivitet og sosiale innvirkning.

2. Beregning av tekniske og økonomiske indikatorer for foretaket

2.1 Begrunnelse av produksjonsplanen

2.1.1 Basert på de opprinnelige dataene om markedets etterspørsel etter produkter, tegner vi opp tabell 2.1 for den beregnede delen i henhold til opsjonen

Tabell 2.1 - Markedsetterspørsel etter produkter

Den totale markedets etterspørsel bestemmes ved å oppsummere markedsbehovsverdiene for alle typer produkter.

2.1.2 Vi fyller ut tabell 2.2 basert på de første dataene om de tekniske og økonomiske indikatorene for produkter

Tabell 2.2 - Tekniske og økonomiske indikatorer for produkter

Kolonne 3-5 fylles ut på grunnlag av de opprinnelige dataene (vedlegg 1, 2,3). Den totale kostnaden (kolonne 6) bestemmes ut fra kostnaden per en rubel av grossistprisen (vedlegg 4) ved å multiplisere grossistprisen med kostnaden for en rubel av grossistprisen. Verdiene i kolonne 7 er oppnådd på grunnlag av data om andelen direkte kostnader i produksjonskostnadene (vedlegg 5).

2.1.3 Vi beregner de spesifikke indikatorene, hvis verdier er oppsummert i tabell 2.3

Tabell 2.3 - Spesifikke indikatorer

Spesifikk arbeidsintensitet (t beats) bestemmes av formelen

t beats \u003d T / C, (1)

der T er kompleksiteten ved produksjon, n-h;

Spesifikt materialforbruk (M-slag) bestemmes av formelen

M beats \u003d M pr. Ed. / C, (2)

der M pr. ed - direkte materialkostnader for ett produkt, s;

C er grossistprisen for en produktenhet, s.

Lønnsomheten til produktet (P ed) beregnes med formelen

P ed \u003d C / S, (3)

hvor C er den totale kostnaden for produktet, s.

Spesifikk prosesseringskostnad (C-prøve) bestemmes av formelen

Fra arr. beats \u003d (S - M pr. ed) / Ts, (4)

2.1.4 Bestem mengden installert utstyr

Tabell 2.4 - Antall installert utstyr

Denne tabellen er fullført basert på de opprinnelige dataene (vedlegg 6).

2.1.5 La oss beregne mengden utstyr (N) som tilsvarer markedets etterspørsel

hvor C m er maskinkapasiteten for produksjon av ett produkt, chstanko-h;

Q p - etterspørsel etter produkter, enheter;

Ф eff - et effektivt fond for utstyrets driftstid.

Det effektive fondet for driftstid for utstyr beregnes av formelen

Ф eff \u003d Ф dir * (1 - P / 100), (6)

hvor F dir er utstyrets driftstid;

P er den planlagte prosentandelen av nedetid.

Driftstiden til utstyret bestemmes av formelen

F dir \u003d (D kal. - D ikke fungerer) * t cm * K cm - r preseksjon, (7)

hvor D cal er antall kalenderdager i et år;

D ikke-arbeidende - antall ikke-virkedager i et år;

t cm - skiftvarighet (8 timer);

K cm - antall skift (2 skift);

r pre-seksjon - antall ikke-arbeidstimer på dager før ferien.

F dir \u003d (365-116) * 8 * 2-8 * 2 \u003d 3968 timer.

Ф eff \u003d Ф dir * (1 - P / 100) \u003d 3968 * (1-6 / 100) \u003d 3729,92 t.

Vi oppsummerer innhentede data i tabell 2.5

Tabell 2.5 - Beregning av effektiv fond for driftstid for utstyr

Vi bestemmer mengden utstyr for hver gruppe, tilsvarende markedets behov

N c1 \u003d\u003d

N c2 \u003d\u003d ,

N c3 \u003d\u003d ,

N к1 \u003d\u003d

N k2 \u003d\u003d ,

N k3 \u003d\u003d ,

N l1 \u003d\u003d ,

N l2 \u003d\u003d ,

N l3 \u003d\u003d ,

N d3 \u003d\u003d

De oppnådde resultatene er oppført i tabell 2.6.

Tabell 2.6 - Mengde utstyr som tilsvarer markedets etterspørsel

Kolonne 3 er fylt ut på grunnlag av dataene i tabell 2.1., Kolonne 4 - på grunnlag av vedlegg 3. Den totale maskinkapasiteten til produktet (kolonne 5) bestemmes ved å multiplisere verdiene til kolonne 3 med verdiene i kolonne 4. effektiv fond for driftstid for utstyr (kolonne 6) - tabell 2.5, s. .4.

For å møte markedets etterspørsel, må selskapet således ha 3844 maskiner til rådighet.

2.1.6 For å ta den mest informerte avgjørelsen om volum og nomenklatur for produkter, vil vi beregne den gjennomsnittlige belastningsfaktoren for utstyr i firmaets maskinverksted

2.1.6.1 Beregn programmet til maskinverkstedet i de reduserte enhetene

Tabell 2.7 - Verkstedprogram i reduserte enheter

Kolonne 2 og kolonne 3 er fylt ut på grunnlag av dataene i vedlegg 7, kolonne 4 i vedlegg 8.

Reduksjonskoeffisienten ble bestemt av formelen

K pr \u003d ΣT i / ΣT pr, (8)

der ΣТ i er den totale arbeidsintensiteten til det i-th produktet;

ΣТ pr - total arbeidsintensitet for det representative produktet.

Antall produkter i reduserte enheter (kolonne 6) bestemmes ved å multiplisere reduksjonsfaktoren (kolonne 5) med tallet i henhold til programmet (kolonne 2).

2.1.6.2 Bestem den gjennomsnittlige belastningsfaktoren for utstyr i en mekanisk butikk

Tabell 2.8 - Beregning av gjennomsnittlig utstyrsfaktor

Antall utstyr (kolonne 2) - innledende data i vedlegg 9. Effektiv fond for arbeidstid med utstyr (kolonne 3) - tabell 2.5 punkt 4 i henhold til beregninger. Det totale årlige fondet for utstyrets driftstid (kolonne 4) ble bestemt ved å multiplisere mengden utstyr med det effektive tidsfondet.

Den gjennomsnittlige belastningsfaktoren for utstyret er forholdet mellom programmets totale arbeidsintensitet og det totale årlige fondet for utstyrets arbeidstid

K belastning \u003d ΣT prog / EF rv, (9)

K belastning \u003d ΣT prog / EF pw \u003d 432969 / 548298.2 \u003d 0,79 eller 79%.

2.1.7 Begrunnelse av planlagt produksjonsvolum i fysisk form

For å møte markedets etterspørsel trenger selskapet 3833 maskiner. Faktisk har bedriften 3100 maskiner installert. Det ville imidlertid være galt å ta 3100 maskiner til produksjonsvolumet, siden det er nødvendig å ta hensyn til den mulige utstyrsutnyttelsesfaktoren i bedriftens ledende maskinverksted. I følge beregningen er den gjennomsnittlige utstyrsutnyttelsesfaktoren 0,79. Tatt i betraktning verdien av denne indikatoren, blir 3100 * 0,79 \u003d 2449 maskiner tatt med i produksjonsprogrammet.

Forholdet mellom forholdet mellom mengden utstyr akseptert i henhold til planen og i henhold til markedets etterspørsel

K arr \u003d (3100 * 0,79) / 3844 \u003d 0,64,

Gjennomsnittlig lønnsomhet for produktet

R \u003d ΣR ren / 12, (10)

R \u003d ΣR ren / 12 \u003d 15,653 / 12 \u003d 1,304

Tabell 2.9 - Begrunnelse av planlagt produksjonsvolum i fysisk form

Markedsetterspørsel (kolonne 3) - innledende data i tabell 2.1 Mengde utstyr i henhold til markedets etterspørsel (kolonne 4) - tabell 2.6 kolonne 7 i henhold til beregningen. Mengden utstyr som er akseptert i planen

bestemt med tanke på forholdet mellom antall utstyr

i henhold til plan og i henhold til markedets etterspørsel og under hensyntagen til forholdet mellom forholdet mellom faktisk og gjennomsnittlig lønnsomhet på produkter

Q p1 \u003d 1367 * 0,64 * 1 \u003d 869, Q p2 \u003d 236 * 0,64 * 0,92 \u003d 138, Q p3 \u003d 128 * 0,64 * 1,02 \u003d 83, Q p4 \u003d 620 * 0, 64 * 0,95 \u003d 375, Q p5 \u003d 163 * 0,64 * 0,92 \u003d 95, Q p6 \u003d 25 * 0,64 * 1,08 \u003d 17, Q p7 \u003d 692 * 0,64 * 0,94 \u003d 414, Q p8 \u003d 288 * 0,64 * 1,14 \u003d 209, Q p9 \u003d 251 * 0,64 * 0,94 \u003d 150, Q p10 \u003d 7 * 0,64 * 1,13 \u003d 5, Q p11 \u003d 10 * 0,64 * 0,94 \u003d 6, Q p12 \u003d 57 * 0,64 * 1,02 \u003d 37.

Vi vil utføre korrigerende tiltak ved å legge til mengden utstyr for å ta antall maskiner inn i produksjonsprogrammet

tar hensyn til lastfaktoren. Justert antall maskiner er oppført i tabell 2.9

Planen for produksjonsvolum for produkter (kolonne 8) bestemmes av formelen

Kolonne 3 er fylt ut på grunnlag av dataene i kolonne 3 i tabell 2.10 Kolonne 4 og 6 - henholdsvis vedlegg 1 og 4.

2.3.2 Beregn direkte materialkostnader og prosesseringskostnader

Tabell 2.15 - Beregning av direkte materialkostnader og prosesseringskostnader

Kostnaden for å behandle produkter (kolonne 6) er forskjellen mellom kostnaden for omsettelige produkter og direkte materialkostnader i kostnaden for omsettelige produkter.

2.3.3 Bestem strukturen til kostnaden for kommersielle produkter

Tabell 2.16 - Struktur av kostnaden for omsettelige produkter

Verdiene til kostnadselementene, direkte materialkostnader og prosesseringskostnader er presentert i tabell 2.15.

2.4 Beregning av tekniske og økonomiske indikatorer for foretaket

2.4.1 Vi beregner de tekniske og økonomiske indikatorene for foretaket i henhold til planutkastet for året

Tabell 2.17 - Tekniske og økonomiske indikatorer

Overskudd fra produktsalg beregnes som forskjellen mellom volumet av omsettelige produkter (i rubler) og kostnaden for omsettelige produkter.

Avkastningen på eiendeler er lik kvotienten til å dele volumet av omsettelig produksjon (i rubler) med kostnaden for anleggsmidler.

Kapital-arbeid-forholdet av arbeidskraft er kvotienten for å dele kostnadene for anleggsmidler med kostnaden for omsettelige produkter.

Avkastning på eiendeler er kvotienten for å dele fortjenesten fra salg med kostnaden for anleggsmidler.

Generasjon per ansatt er kvotienten for å dele volumet av omsettelige produkter (i rubler) med antall industri- og produksjonspersonell.

Kostnaden for en rubel salgbar produksjon er kvotienten for å dele kostnadene for salgbar produksjon med volumet av salgbar produksjon (i rubler).

Avkastning på salg er kvotienten for å dele fortjenesten fra salg med volumet av omsettelige produkter (i rubler).

3. Forbedre metodene for innovativ utvikling av bedriften

Den praktiske betydningen av enhver metodisk utvikling ligger i det faktum at de kan brukes mye av bedrifter i ledelsen av økonomiske aktiviteter og må ha en spesifikk økonomisk effekt. Ved å følge dette veletablerte prinsippet, vil vi gi anbefalinger og avsløre mulighetene for praktisk anvendelse, samt vise den økonomiske effektiviteten til den beskrevne utviklingen.

Det anbefales å avsløre mulighetene for å bruke metoden for å anvende ny teknologi ved hjelp av eksemplet på å danne en innovativ utviklingsstrategi for en betinget virksomhet, hvis valg som et objekt for praktisk anvendelse av forskningsresultatene skyldes ønsket om, uavhengig av spesifikke økonomiske faktorer, å vise universaliteten i den innovative utviklingsmetoden. Den økonomiske effektiviteten til utviklingen kan vurderes ut fra analysen av forventede økonomiske resultater etter anvendelse.

Utgangspunktet for å utvikle en strategi for å involvere nye teknologier i den økonomiske omsetningen, kan være en vurdering av en virksomhets innovative atferd. For dette, på scenen for dannelse av strategisk atferd, spesielt når man analyserer det eksterne miljøet basert på beregningen av en gruppe indikatorer, er det mulig å bestemme hvordan en virksomhets posisjon i det eksterne miljøet vil endres hvis den velger en innovativ måte å utvikle økonomisk aktivitet på.

Vurderingen av nyskapende aktivitet utføres sammen med analysen av det indre miljøet til foretaket i dannelsen av dets strategiske oppførsel i markedet. Denne metoden lar deg analysere tilstanden til virksomheten innen FoU ved hjelp av økonomiske indikatorer og sammenligne dem med referanseverdier. Gjennomføring av en slik analyse

lar deg evaluere den akkumulerte erfaringen og evnene til bedriften innen innovasjonsfeltet og foreta et foreløpig valg av den videre teknologiske utviklingen. I dette tilfellet bør hovedoppmerksomheten rettes mot å vurdere evnene til et gitt foretak for å mestre visse typer innovasjoner - nye eller forbedrende. For å gjøre dette, fra dataene om finansregnskap og rapportering av foretaket, er det nødvendig å skille og gruppere kostnadene som er rettet mot dem for implementering av innovativ utvikling av produksjonen.

Evaluering og utvalg av innovative prosjekter er ikke bare de viktigste trinnene i prosessen med å danne strategier for den innovative utviklingen av en bedrift, men er også den mest arbeidskrevende av dem. Å presentere innovative prosjekter i form av forretningsplaner krever også en grundig forberedelse og profesjonell gjennomføring. For å løse problemer relatert til økonomisk vurdering og valg for innføring av ny eller forbedrende teknologi, er de divisjonene i bedriften utpekt som bør delta i innovativ design. Dette vil tillate at innsamlings- og analyseaktivitetene distribueres rasjonelt. analytisk informasjon mellom prosjektdeltakerne, og involvering av høyspesialiserte eksperter vil øke kvalitetsnivået på beslutningene som tas.

Før du begynner å vurdere problemene med innovativ design, er det viktig å studere kravene til organisering av investeringskontroll. Vi snakker om metodiske tilnærminger i forretningsplanleggingen, ifølge hvilken all informasjon relatert til de foreslåtte prosjektene må være underlagt kontroll både av utviklerne selv og av brukerne.

Store diversifiserte selskaper kan samtidig ikke implementere en, men flere parallelle vekst- og utviklingsstrategier som er fokusert på å løse forskjellige oppgaver heve

effektiviteten av deres egne økonomiske aktiviteter. I praksis utvikler situasjonen seg noen ganger på en slik måte at noen strategier foretrekkes fremfor andre. For kontinuerlig og fullverdig mestring av ny teknologi er det nødvendig å danne et sett med metodiske anbefalinger rettet mot effektiv integrering av innovative utviklingsstrategier og andre bedriftsplaner for bedriften. Her er det nødvendig å utvikle måter å etablere samhandling mellom ulike strukturelle divisjoner for den operative styringen av innovativ utvikling. Teknologisk kontroll, strategisk overvåking og innovasjonspolitikk kan bli mekanismer som er i stand til å løse de tildelte oppgavene. Forvaltning av den innovative utviklingen av en bedrift er et tema som bare får sin relevans for økonomisk vitenskap. Det haster med problemet med å effektivt involvere nye teknologier i den økonomiske omsetningen, skyldes kategorien økonomisk utvikling og irreversibiliteten av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Den kontinuerlige fremveksten av stadig flere nye teknologier forårsaker en konstant transformasjon av det økonomiske systemet. På et tidspunkt er det ikke lenger mulig å håndtere den nye økonomiske virkeligheten med de gamle metodene. På det nåværende stadiet av transformasjon av det økonomiske miljøet, kan en av de mulige måtene å øke virksomheten til bedrifter for å involvere ny teknologi i den økonomiske omsetningen være en mekanisme for å integrere strategisk og innovativ ledelse, basert på typen og omfanget av nye teknologier.

Analyse av teorien og praksisen med å innføre innovasjoner i sammenheng med transformasjonen av det økonomiske miljøet lar oss hevde at ledelsen av disse prosessene i dag trenger å skape en ny metodisk base.

Konklusjon

På slutten av arbeidet skal det bemerkes at innovasjonsplanlegging er en prosess for å velge mål som er fokusert på de endelige resultatene (profittvekst, utvide produktutvalget, komme inn på nye markeder), fordele ressurser og bestemme tidspunktet for å løse innovative problemer frem til utvikling og formidling av innovasjoner. Når man planlegger innovasjoner, skilles vitenskapelige og tekniske områder, vitenskapelige og tekniske problemer, emner og delemner.

Den vitenskapelige og tekniske retningen dekker alle stadier og stadier fra grunnleggende forskning til utvikling og formidling av innovasjoner. Den utvikles gjennom innsats fra relaterte grener av vitenskap og industri. Vitenskapelig og teknisk problem - del av den vitenskapelige og tekniske retningen, som inkluderer oppgaver løst av vitenskapelige og tekniske organisasjoner og produksjonsbedrifter (firmaer, selskaper) i samme bransje. Temaet er en del av et vitenskapelig og teknisk problem og blir utviklet på skalaen til en organisasjon (innen ett år eller flere år). Underemne - det er en del av et vitenskapelig og teknisk tema, utviklet på skalaen til en eller flere divisjoner i organisasjonen (i de fleste tilfeller i løpet av en årsplan).

Innovasjonsplanlegging er basert på en rekke prinsipper. Et viktig prinsipp er å sikre fremtidsrettet planlegging av innovasjoner. Dette prinsippet blir respektert forutsatt at planleggingssystemet er basert på prognoser og inkluderer langsiktige, mellomlangsiktige og årlige planer. De viktigste prinsippene inkluderer det målrettede planleggingsprinsippet. Overholdelse av dette prinsippet er spesielt viktig i utviklingen av store vitenskapelige og tekniske problemer og innovative prosjekter, når de endelige resultatene i stor grad avhenger av kompleksiteten og gjensidig avhengighet av bånd mellom industrien.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Innovasjonsledelse: Lærebok. - M.: Delo, 2003. - 528 s.

2. Bukhalkov M.I. Planlegging i bedriften: En lærebok. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 s.

3. Vladimirova L.P. Prognoser og planlegging i markedsforhold: Lærebok. - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K", 2005. - 400 s.

4. Dudanov E.I. Planlegging i virksomheten: Metodiske instruksjoner for gjennomføring av kursarbeid. - Ruzaevka: Ruzaevsky Institute of Mechanical Engineering, 2007. - 29 s.

5. Ilyin A.I. Planlegging i bedriften: En lærebok. - Ny kunnskap, 2003. - 635 s.

6. Medynsky V.G. Innovasjonsledelse: En lærebok. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 s.

7. Morozov Yu.P. Innovasjonsledelse: Lærebok for universiteter. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 s.

Vedlegg 1

Engrospris på produkter, s

Vedlegg 2

Produktets arbeidsintensitet, standard timer

Vedlegg 3

Maskinforbruk av produkter, standard timer

Vedlegg 4

Kostnader per 1 rubel av engrosprisen, kopekk

Vedlegg 5

Andelen direkte materialkostnader i produksjonskostnadene,%

Vedlegg 6

Mengden utstyr og bruk

Vedlegg 7

Antall produkter i henhold til maskinverkstedets program

Vedlegg 8

Representative produkter etter gruppe

Forbundsstatens budsjettutdanningsinstitusjon av høyere yrkesopplæring

Russisk akademi nasjonal økonomi og offentlig tjeneste under presidenten i Den russiske føderasjonen

Povolzhsky Institute of Management oppkalt etter P.A. Stolypin

Fakultet for høyere utdanning

Retningsretning: 080100.62 "Økonomi"

Institutt for krisehåndtering

KURSPROSJEKT

i disiplinen "Innovativ virksomhet i bedriften"

Planlegging av innovasjonsstrategi for bedrifter

Mintyagov Alexander

3. års student, c / a

Saratov 2014

Introduksjon

Konseptet og essensen av innovasjon

1.1 Generell teori

1.2 Typer innovasjon

1.3 Klassifisering av innovasjoner med tanke på emnet innovasjon

Planlegger innovasjon i en organisasjon

1 Utarbeidelse av et innovativt prosjekt

2 Utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt

3 Å ta hensyn til risiko i innovasjon

Konklusjon

Bibliografisk liste

Introduksjon

I løpet av det siste tiåret har innovative aktiviteter blitt introdusert aktivt i markedssystemet. En av de viktigste oppgavene er å øke bedriftens innovasjonsevne, nemlig: deres evne til å reagere tydelig og tilstrekkelig på endringer i markedet ved å slippe nye eller forbedre eksisterende produkter, introdusere nye produksjons- og markedsføringsteknologier, restrukturering, forbedre det interne styringssystemet og bruke de nyeste markedsføringsstrategiene. Som et resultat blir dannelsen og utviklingen av innovativt potensial en integrert del av strategien til moderne virksomheter.

For å oppnå kommersiell suksess må entreprenørstrukturer skape produkter og tjenester som kan tiltrekke seg forbrukernes oppmerksomhet, til tross for at mange av deres analoger eksisterer på markedet. Dette er spesielt viktig for små og mellomstore bedrifter som ikke kan konkurrere med store selskaper når det gjelder kostnader og prispolitikkGjennom innovasjon, det vil si introduksjonen av et nytt produkt til markedet som kan dekke forbrukernes behov bedre enn eksisterende produkter, kan de imidlertid øke sin gründerinntekt.

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere følgende hovedspørsmål:

.essensen av innovasjonsstrategien i virksomheten til virksomheten,

2.hovedfasen av planlegging av innovasjon i en organisasjon er:

-utarbeidelse av et innovativt prosjekt,

-lage en forretningsplan,

-tar hensyn til risiko i innovasjon.

Temaets relevans skyldes at det i det dynamiske eksterne økonomiske og sosio-politiske miljøet til organisasjonens aktiviteter er oppnåelse av langsiktige positive resultater umulig uten konstant oppdatering av de anvendte teknologiske, ledelsesmessige og anskaffelses-markedsføringsprosessene, produktutvalget (varer, tjenester) og søket etter nye markedsmuligheter (utvikling av nye markedssegmenter).

1. Konseptet og essensen av innovasjon

1.1 Generell teori

Innovasjon er det viktigste middelet for å sikre konkurransekraften til produkter og sikre bærekraften for suksessen til en bedrift (selskap) i markedet som helhet. Derfor er innovasjonsledelse det del av og en av hovedretningene for strategisk bedriftsledelse.

Konsept innovasjon (på russisk - innovasjon ) kommer fra det engelske ordet innovasjon , som oversatt fra engelsk betyr innføring av innovasjoner (innovasjoner). Innovasjon betyr en ny ordre, en ny metode, et nytt produkt eller teknologi, et nytt fenomen. På denne måten, innovasjon er en aktivitet rettet mot utvikling, opprettelse og distribusjon av nye typer produkter, teknologier, organisasjonsformer.

Innovasjon i bred forstand forstås som lønnsom bruk av innovasjoner i form av ny teknologi, typer produkter og tjenester, organisatoriske, tekniske og sosioøkonomiske løsninger for produksjon, økonomisk, kommersiell, administrativ eller annen natur. Med andre ord, innovasjon tolket som transformasjonen av potensiell vitenskapelig og teknologisk fremgang til reell, legemliggjort i nye produkter og teknologier.

Analysen av ulike definisjoner av innovasjon fører til den konklusjon at det spesifikke innholdet i innovasjon er endring, og den viktigste funksjonen til innovasjon er endringsfunksjonen. Den østerrikske forskeren J. Schumpeter identifiserte fem typiske endringer:

1)bruk av ny teknologi, nye teknologiske prosesser eller ny markedsstøtte for produksjon;

2)innføring av produkter med nye egenskaper;

)bruk av nye råvarer;

4)endringer i organisasjonen av produksjonen og dets materielle og tekniske støtte;

5)fremveksten av nye salgsmarkeder.

I innovasjonsprosessen spiller skaperne av innovasjon (innovatører) en viktig rolle, som styres av kriterier som livssyklus og økonomisk effektivitet. Strategien deres har som mål å overgå konkurransen ved å skape en innovasjon som er anerkjent som unik i et bestemt område. Likevel krever utvikling og implementering av innovasjoner i hverdagspraksis visse økonomiske ressurser.

1.2 Typer innovasjon

Innovasjon kan deles inn i to hovedtyper: teknisk og organisatorisk.

Tekniske innovasjoner inkluderer nye produkter, ny teknologi eller nye tjenester. Ofte bestemmes suksessen til en bedrift av den kombinerte effekten av introduksjonen av et nytt produkt, ny teknologi og nye tjenester. Tekniske innovasjoner kan også klassifiseres etter deres kunnskapsintensitet, etter mengden investeringer, etter tilbakebetalingsperioden og etter deres innvirkning på utviklingen av en bestemt bedrift eller bransje. I dette tilfellet kan de klassifiseres som grunnleggende og anvendte innovasjoner, innovasjoner for å forbedre produkter, teknologier eller tjenester og modifikasjonsinnovasjoner. Den mest radikale innflytelsen på suksessen til bedriften og økonomien som helhet bæres av de grunnleggende innovasjonene knyttet til utviklingen av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Den største andelen i praksis av industrielle bedrifter er innovasjoner for å forbedre (forbedre) produkter og de minste - modifikasjonsinnovasjoner.

De viktigste objektive forutsetningene (grunnårsaker) for fremveksten av tekniske innovasjoner er nye tekniske evner og nye behov, som to kjente modeller av innovasjonsprosessen er basert på. Statistikken over resultatene av analysen av grunnårsakene til ulike innovasjoner i forskjellige bransjer og i forskjellige land indikerer at behov spiller en viktigere rolle enn nye tekniske evner i utviklingen av innovasjonsprosesser. Samtidig viser praksis at for å oppnå suksess er det nødvendig å ta hensyn til og betimelig bruke både grunnårsaker og tilsvarende innovasjonsmodeller.

Organisasjonsinnovasjoner lønner seg vanligvis raskere enn tekniske innovasjoner, og er derfor også avgjørende for selskapets suksess. Disse inkluderer: innovasjoner i organisasjonen av produksjonen, nye markedsføringsmetoder, økonomiske innovasjoner, nye styringsmetoder, strukturelle innovasjoner, innovasjoner knyttet til endringer i konkurranse, markedskarakteristikker og segmentering og andre innovasjoner.

1.3 Klassifisering av innovasjoner med tanke på emnet innovasjon

Teknologiske og teknologiske innovasjoner manifesteres i form av nye produkter, teknologier for deres produksjon, produksjonsmidler. De er grunnlaget for teknologisk fremgang og teknisk re-utstyr for produksjon;

· organisatoriske innovasjoner er prosessene for å mestre nye former og metoder for å organisere og regulere produksjon og arbeidskraft, samt innovasjoner som involverer endringer i forholdet mellom påvirkningssfærer (både vertikalt og horisontalt) av strukturelle divisjoner, sosiale grupper eller individer;

· ledelsesinnovasjoner - en målrettet endring i sammensetningen av funksjoner, organisasjonsstrukturer, teknologi og organisering av ledelsesprosessen, metoder for drift av ledelsesapparatet, fokusert på å erstatte elementer i ledelsessystemet (eller hele systemet som helhet) for å akselerere, lette eller forbedre løsningen på oppgavene som er tildelt virksomheten;

· økonomiske innovasjoner i et foretak kan defineres som positive endringer i dets økonomiske, betalingsmessige, regnskapsmessige sfærer, så vel som innen planlegging, prising, motivasjon og godtgjørelse og vurdering av ytelse;

· sosiale innovasjoner manifesteres i form av å aktivere den menneskelige faktoren ved å utvikle og implementere et system for å forbedre personalpolitikken; systemer yrkesopplæring og ansattes forbedringer; systemer for sosial og profesjonell tilpasning av nyrekrutterte personer; systemer for godtgjørelse og ytelsesevaluering. Det inkluderer også forbedring av arbeidstakers sosiale og levekår, arbeidsforhold og hygieneforhold, kulturelle aktiviteter, organisering av fritid;

· juridiske innovasjoner er nye og endrede lover og regler som definerer og regulerer alle typer virksomheter i virksomheter;

· miljøinnovasjoner - endringer i teknologi, organisasjonsstruktur og ledelse av en bedrift som forbedrer eller forhindrer dens negative innvirkning på miljøet.

Innovasjonsledelse er et av områdene strategisk ledelse som utføres på det høyeste nivået i selskapets ledelse. Hensikten er å bestemme hovedretningene for vitenskapelig, teknisk og produksjonsaktiviteter firmaer i følgende områder:

1)Utvikling og implementering av nye produkter eller tjenester.

2)Modernisering og forbedring av produkter.

)Forbedring og utvikling av tradisjonell produksjon for bedriftens typer produkter og tjenester.

)Skaping av betingelser for å sikre mer effektiv drift og øke bedriftens konkurranseevne.

Innovasjon er således sluttresultatet av innovasjon, legemliggjort i form av et nytt eller forbedret produkt introdusert på markedet, en ny eller forbedret teknologisk prosess som brukes i praksis eller i en ny tilnærming til sosiale tjenester.

2. Planlegger innovasjon i organisasjonen

Et innovativt prosjekt kan defineres som et sett med målrettede, gjensidig avhengige hendelser, i det vesentlige unike og autonome, planlagt og dokumentert, rettet mot utvikling og / eller implementering av en innovasjon av handelsvare eller teknologisk karakter, begrenset når det gjelder tid og ressurser.

Planlegging av et innovativt prosjekt består av tre trinn: utarbeidelse av et innovativt prosjekt, utarbeidelse av en forretningsplan for prosjektet og hensyntagen til risiko, samt funksjonene deres.

Utarbeidelse av et innovativt prosjekt inkluderer: å definere problemet og målene med det innovative prosjektet; opprettelse av en arbeidsgruppe; forståelse av prosjektet, utvikling av en plan og stadier av prosjektgjennomføring, samt deres timing; bestemmelse av forventede resultater; utarbeide en tidsplan for gjennomføring av arbeidet med prosjektet.

Utarbeidelse av en forretningsplan for et innovativt prosjekt inkluderer: å bestemme kravene til en forretningsplan for et innovativt prosjekt; tegne innholdet i en forretningsplan og evaluere effektiviteten av investeringer i et innovativt prosjekt.

Trinnet med å ta hensyn til risikoen ved innovative prosjekter består i å definere klassifiseringen av innovative risikoer og lage grunnleggende teknikker for å håndtere risikoen ved innovative prosjekter.

2.1 Utarbeidelse av et innovativt prosjekt

La oss vurdere den første fasen av prosjektopprettelsen - forberedelse av et innovativt prosjekt. Felles for alle prosjekter er problemidentifisering og målsetting.

Utviklingen av et forskningsprosjekt består av følgende stadier: analyse av graden av utdyping av problemet og innsamling av materiale for løsningen; behandling av mottatte materialer; registrering av forskningsresultater.

Det opprettes en arbeidsgruppe for å utvikle og implementere et innovativt prosjekt.

Forberedelsesfasen av prosjektet er viktig for alle deltakere, spesielt for investoren eller kunden, som bestemmer om muligheten for prosjektet og utsiktene for gjennomføringen. For forskeren starter det med å identifisere problemet og initiere ideer. Et problem forstås som enten noe vesentlig avvik fra de etablerte normene, kravene og standardene, eller som den viktigste oppgaven som ikke har en entydig løsning. Problemer løses ved å forberede og implementere innovative prosjekter.

En av de viktigste forutsetningene for å lykkes med et prosjekt er tilstedeværelsen av klart definerte realistisk oppnåelige, lovende og nåværende mål som direkte genereres av problemer. Beskrivelsen av målene for prosjektet definerer essensen. Målene er strukturert i henhold til deres betydning, og alle som er lavere i forhold til det viktigste fungerer som oppgaver som må fullføres i tide under utarbeidelsen, gjennomføringen og gjennomføringen av prosjektet.

Kunder av prosjektet kan være juridiske personer og enkeltpersoner, offentlige etater, ikke-budsjettmessige og veldedige stiftelser og utenlandske investorer og fond.

Prosedyrene for arkivering av søknadsmateriell for gjennomføring av forskningsprosjekter (forskningsarbeid) og FoU (eksperimentelt designarbeid) er strengt regulert, spesielt hvis prosjektet er finansiert med offentlige budsjettmidler. For implementering og implementering opprettes et team bestående av ledere og utførende spesialister. Sammensetningen og strukturen til teamet avhenger av viktigheten og kravene til prosjektet. Teamet er dannet av leder eller prosjektleder. Når du velger et team, sammen med profesjonelle, faktorer for kompatibilitet og personlige kvaliteter.

Samtidig med utarbeidelse av dokumenter for implementering av FoU- og FoU-applikasjoner, kontrakter for opprettelse av vitenskapelige og tekniske produkter, avtale om prisen på det, blir prosjektet forstått som et system av sammenkoblede, gjensidig avhengige elementer som er i enhet og utfører forskjellige (spesifikke) funksjoner, i motsetning til prosjektet som regel. Den systemiske representasjonen har en rekke fordeler og lar deg få en synergistisk effekt som et resultat av deltakernes fellesaktiviteter.

Den materielle utførelsen av en fullstendig forståelse av prosjektet er utvikling av en metodikk og en mulighetsstudie for forskning og utvikling. De viktigste elementene i den tekniske oppgaven er: formålet med arbeidet, omfanget av resultatene, innholdet i arbeidet, programmet for implementering, tekniske, økonomiske og andre indikatorer, kravene til arbeidsnivået og metoden for gjennomføring, resultatene av arbeidet, den vitenskapelige, vitenskapelige, tekniske og praktiske verdien av de forventede resultatene; tiltenkt bruk av resultatene og type, form for presentasjon av rapporteringsmateriell.

Når utgangsmaterialene og dokumentene er godkjent og godkjent, forberedes organisasjonsbetingelsene for gjennomføring av prosjektet, planlegging av arbeidet gjennomføres - et slikt trinn i forberedelsesprosessen, som gir en regnskapsdefinisjon av fagområdet anvendt forskning eller FoU, tidspunktet for prosjektet og dets individuelle stadier, kostnadene for arbeidet og trinnene, den endelige og mellomresultater, prosedyren for aksept og finansieringskilder for arbeidet. Sammen med utviklingen av en tidsplan for implementering av forskning, utvikling, teknologisk arbeid og levering av vitenskapelige og tekniske tjenester i påbudt, bindende det beregnes et kostnadsoverslag som underbygger behovet for utgifter til kjøp av utstyr og materialer, godtgjørelse til utøvere og medvirkende, og tidsplaner.

Etter å ha bestemt kostnadene for prosjektet, utvikles et budsjett, som er fordelingen av kostnadene i henhold til trinnene og arbeidsvilkårene.

De endelige indikatorene som er oppnådd som et resultat av prosjektet kan være materielle (materialer, prosess, teknologi), organisatoriske (norm, standard), vitenskapelige og tekniske (design dokumentasjon, forskning, vitenskapelig og teknisk rapport, program), immaterielle (patenter , monografier, artikler) og andre former.

Den økonomiske følelsen av forventede resultater av prosjektet ligger i overskuddet av organisasjonens inntekter fra implementeringen av prosjektet over kostnadene ved implementering og implementering.

innovativt teknologisk ledelsessortiment

2.2 Utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt

Den andre fasen er å skrive en forretningsplan for et innovativt prosjekt. Valg av strategi er en av hoveddelene av strategisk ledelse av et innovativt prosjekt. Samtidig er det en nødvendig forutsetning og grunnlag for å utvikle en plan for ethvert innovativt prosjekt. Tilgjengeligheten av en metodisk base av fullførte studier og verktøy lar deg velge den mest adekvate oppførselsstrategien avhengig av prosjektets marked, teknologiske og ressursposisjoner, tilstanden til det eksterne konkurransemiljøet og bemanningsevner. For eksempel, med et stabilt eksternt miljø, moderat konkurranse, tilstedeværelsen av fundamentalt nye teknologier og produkter i bedriften, bør innovasjonsstrategien være av ledende, støtende karakter. Det må huskes at opprettelsen av ny kunnskap og ferdigheter og nye teknologier i seg selv ikke fører til realisering av langsiktige mål om maksimering av inntekt og fruktbar vekst. Mål, strategier for langsiktig utvikling bør situasjonelt bakke tar hensyn til gjeldende tilstand.

Det strategiske stadiet i implementeringen av en innovativ strategi er basert på en nøyaktig analyse og prognose for situasjonen, et alternativt valg basert på analysedataene for den mest hensiktsmessige typen strategi, etterfulgt av styring av implementeringen av denne strategien. Hvis det ytre og indre miljøet er gunstig (stabilt miljø og radikale innovasjoner), er det eneste alternativet lederens strategi. Omvendt, med et ustabilt eksternt miljø og teknologisk etterligning, bør gunstige forhold i form av svak konkurranse og lave kostnader ikke presse bedriften til å støtende strategifordi situasjonen dikterer muligheten for bare en strategi - å følge lederen. På samme tid, gitt et stabilt marked og høy etterspørsel, kan det samme selskapet danne en leders strategi til lave kostnader.

En forretningsplan er et omfattende, strategisk, endelig dokument som underbygger og evaluerer et innovativt prosjekt i ulike aspekter og inneholder data fra alle områder av analysen. Det avslører styrker og svakheter ved prosjektet, mulighetene for å oppnå forventet inntekt og levebrød i et konkurransedyktig markedsmiljø, som er grunnlaget for å oppnå økonomisk støtte og midler til å skaffe kapital til gjennomføringen.

Hovedårsakene til å utvikle en forretningsplan er:

· evnen til å oppdage problemer som et resultat av forskning før de oppstår;

· behovet for å tiltrekke seg investeringer.

Foreløpig er en forretningsplan et standard dokument for fortrolighet med prosjektet og et obligatorisk krav fra det siviliserte markedet. Sammensetningen av dokumentet, dets struktur og detaljgraden avhenger av prosjektets målfokus, skala og kostnad, dvs. - jo mer betydelig prosjektet er, desto mer detaljert og omfattende skal forretningsplanen være.

Dens vanligste form er for tiden et dokument som gjenspeiler informasjon om foretaket som skal implementere det innovative prosjektet; produkter (varer, tjenester, arbeider); produktsalg markeder; konkurrenter; markedsførings- og økonomiske strategier; risikoer og deres kompensasjon; produksjons-, organisasjons- og økonomiske (noen ganger lovlige) planer.

De fleste av de innovative forretningsplanene tilhører gruppen av investeringsprosjekter som skiller seg betydelig fra de vanlige, både innholdsmessig og i metoder og teknikker for å vurdere effektiviteten av deres anvendelse. Investeringsprosjekter involverer bruk av lånte midler, og det er derfor absolutt nødvendig å bestemme kommersiell, finansiell og økonomisk effektivitet som en begrunnelse for garantier for tilbakelevering av midler i tide.

.3 Regnskap for risiko i innovasjon

Den siste fasen i å skape et innovativt prosjekt tar hensyn til risikoer og deres egenskaper.

Vi vil vurdere risikoen ved innovative prosjekter fra to synsvinkler: etter klassifiseringskriterier; og om hovedmetodene for risikostyring av innovative prosjekter.

Innovative prosjekter tilhører kategorien høyest investeringsrisiko. Derfor, når vi leter etter investeringer fra kommersielle kilder, må initiativtakeren til et innovativt prosjekt virkelig vurdere sjansene sine.

Risikoen for innovative prosjekter tar hensyn til det forventede resultatets sannsynlighet under usikkerhetsforhold. Med andre ord, risikoen for innovative prosjekter er usikkerheten knyttet til beslutningstaking, hvis implementering bare skjer over tid.

Risikovurdering er en del av alle forretningsbeslutninger, inkludert de som er relatert til innovative prosjekter. Innovative prosjekter er forbundet med investeringer i visse bransjer, bedrifter og produksjon.

Når du konstruerer en klassifisering av risikoer ved innovative prosjekter, anbefales det å bruke blokkprinsippet. Blokkprinsippet for risikoklassifisering av innovative prosjekter forutsetter fordelingen av risiko etter kategorier, underarter, grupper og undergrupper og andre nivåer. Det er på grunn av mangfoldet av risikoer ved innovative prosjekter at klassifiseringen av risikoer utføres ikke i henhold til end-to-end, men i henhold til blokkprinsippet.

Risikoen kan være ekstern, intern og blandet.

Eksterne risikoer inkluderer generelle økonomiske, markedsmessige, sosio-demografiske, naturlige og klimatiske, informasjon, vitenskapelige og tekniske og regulatoriske typer risiko. På samme tid kan årsakene til den eksterne økonomiske, markedsmessige, naturlige og klimatiske, informasjon, vitenskapelige, tekniske og regulatoriske risikotypen ligge i handlingene til fagene i det ytre miljøet, så vel som det indre, derfor klassifiseres de som blandede.

Blandede risikoer er knyttet til aktivitetene til utviklere av innovative prosjekter.

For å håndtere innovative risikoer anbefales det å systematisere dem.

I innovative prosjekter er det viktig å ta hensyn til risikoen for mangel på etterspørsel etter nye produkter, nye designløsninger osv.

For å unngå konsekvensene av mangel på etterspørsel etter produkter, må produsenten analysere årsakene til dette. Derfor er en klassifisering av risikofaktorer for mangel på etterspørsel etter produkter nødvendig.

Risikoen for ikke-etterspørsel etter produkter er sannsynligheten for tap for produsentens virksomhet på grunn av mulig forbrukerens avslag fra sine produkter. Det er preget av omfanget av den mulige økonomiske og moralske skaden som selskapet pådrar seg av denne grunn på grunn av fallet i etterspørsel etter produktene.

Risikoen for ikke-etterspørsel etter produkter tilhører kategorien blandet og er assosiert både med usikkerheten i den eksterne situasjonen og med virksomheten til selve foretaket som produserer og (eller) selger produkter.

Fremveksten av risikoen for mangel på etterspørsel etter innovative produkter skyldes interne og eksterne årsaker.

Interne årsaker avhenger av virksomheten til organisasjoner. Disse inkluderer:

· utilstrekkelig kvalifisering av personell;

· feil organisering av produksjonsprosessen;

· feil organisering av leveransen av foretaket med materielle ressurser;

· dårlig salgsorganisasjon ferdige produkter;

· uklar bedriftsledelse.

Eksterne grunner er som regel ikke direkte avhengig av aktivitetene til utviklerne av innovative prosjekter.

De viktigste eksterne årsakene som forårsaker risikoen for mangel på etterspørsel er:

· prosjektering og design;

· forbrukerens solvens;

· Transport;

· organisering av arbeidet og tilstanden til det økonomiske systemet;

· økning i renten på innskudd;

· sosioøkonomisk;

· demografisk;

· Geografisk;

· regulatorisk og lovlig.

Risikostyring av innovative prosjekter innebærer å løse følgende oppgaver: risikodeteksjon; evaluering; innvirkning på potensielle risikoer; risikokontroll (innsamling og analyse av informasjon om risiko som oppstår i løpet av prosjektgjennomføringen, tiltak som tar sikte på å eliminere risiko osv.).

De klassiske modellene for beslutningsteori gir følgende situasjoner:

· spillsituasjon: tilstanden i den omliggende verden bestemmes av mulige handlinger fra en rasjonell fiende / konkurrent;

· risikosituasjon: miljøtilstanden er preget av visse sannsynligheter kjent for beslutningstakeren;

· usikkerhetssituasjon: kriteriene / sannsynlighetene som kjennetegner hendelsene i omverdenen er ukjente eller objektivt sett ikke gitt.

Følgende valg er mulig i en risikabel situasjon:

· risikounndragelse - beslutningstakeren søker å unngå mulige risikoer så mye som mulig, så han er klar til å bære høye kostnader for ulike tiltak for å kontrollere og forsikre risiko;

· preferanse for risiko - motivet er villig til å møte risikoen, han tar bare minimale tiltak for å forsikre den og er klar til å bære ansvaret for dens konsekvenser selv. Denne strategien er typisk for de personer som forventer lønnsom inntekt som et resultat av spekulative risikoer, og den brukes derfor ofte av unge, voksende bedrifter;

· likegyldighet til risiko - beslutningstakeren søker å optimalisere risikokostnadene og prøver å bruke forskjellige instrumenter og metoder for forsikring og risiko eliminering på en balansert måte

Fordelingen av risiko mellom prosjektdeltakere er vanligvis fast i prosjektkontrakten.

Det er viktig å huske at atferd i en risikabel situasjon hovedsakelig avhenger av bevissthetsnivået til en eller annen prosjektdeltaker angående ulike parter og aspekter ved prosjektgjennomføring. For å håndtere risiko, må de vurderes.

Når en risiko oppdages, er det først og fremst nødvendig å bestemme eksistensen av risikosoner for arbeidet som utføres, og hvis de eksisterer, i det minste kvalitativt vurdere viktigheten av disse risikoene.

Algoritmen til metoden for ekspertvurdering av økonomiske risikoer inkluderer:

utvikling av en liste over mulige risikoer for alle ledd og viktige hendelser i den implementerte løsningen;

fastsettelse av faren ved hver risiko for muligheten for å implementere den vedtatte ledelsesbeslutningen og oppnå det fastsatte målet;

finne sannsynligheten for risiko.

Dermed påvirkes utviklingen og implementeringen av innovative prosjekter av ulike faktorer. For å redusere risikoen for innovative prosjekter, er det viktig å gjennomføre markedsundersøkelser, som vil avgjøre etterspørselen etter innovative produkter.

Forutsigbarheten av resultatet reduserer risikoen. Med null avvik er det ingen risiko i det hele tatt.

Ledelsesbeslutninger avhenger av oppførselen til enkeltpersoner og grupper som driver kommersielle aktiviteter. Derfor må utviklere av innovative prosjekter kjenne godt potensielle kunder, deres planer, atferd og velge en passende markedsføringsstrategi. Det er viktig å sikre at prosjektdeltakere er klar over aspekter ved utforming og implementering.

Risikoen kan reduseres ved å gjennomføre en prosjektanalyse av nye produkter (kommersielle, tekniske, organisatoriske, sosiale, miljømessige, økonomiske), som er viktig for utviklingen av et innovativt prosjekt.

I store innovative prosjekter er timingrisiko spesielt viktig. De kan føre til en situasjon der fristene for levering av prosjektet ikke overholdes, noe som vil føre til merkostnader (forsinkelse i betalinger, tap av renter osv .; økning prosjektkostnader).

Alle innovative prosjekter (forskning og satsing) er underlagt ekspertise, hvis resultater blir tatt i betraktning når de bestemmer om de skal finansiere prosjekter.

I noen tilfeller er den mest effektive måten å unngå negative konsekvenser eller redusere risikonivået i innovasjon direkte styringspåvirkning på mulige håndterbare risikofaktorer. Som for eksempel:

§ analyse og evaluering av et innovativt prosjekt;

§ verifisering av potensielle partnere for et innovativt prosjekt;

§ planlegging og prognoser for innovasjonsaktiviteter;

§ utvalg av personell som er involvert i implementering av innovative aktiviteter, etc.

Organiseringen av beskyttelse av forretningshemmeligheter i organisasjonen er av stor betydning for å redusere innovasjonsrisiko.

Valget av en spesifikk måte å minimere risiko i innovasjon avhenger av erfaringen fra lederen og evnene til innovasjonsorganisasjonen. For å oppnå et mer effektivt resultat brukes som regel ikke ett, men et sett med metoder for å minimere risikoen i alle ledd i prosjektet.

Konklusjon

Som et resultat av innovasjon, nye ideer, nye og forbedrede produkter, nye eller forbedrede teknologiske prosesser blir født, nye former for organisering og styring av ulike sektorer av økonomien og dens strukturer vises.

Innovasjon er en kraftig spak for å overvinne lavkonjunktur, drive strukturell omstilling og mette markedet med en rekke konkurransedyktige produkter.

Et firma kan komme i krise hvis det ikke forutse og svare på endrede forhold i tide. I en markedsøkonomi er det ikke nok for en leder å ha et godt produkt; han må nøye overvåke fremveksten av ny teknologi og planlegge implementeringen i selskapet for å holde tritt med konkurrentene.

Moderne ledelse må være av en innovativ type, det vil si at den må ha et visst innovasjonspotensial. I en markedsøkonomi er trender preget av akselerasjon i utvikling, konsolidering av tid, økning i antall og mangfold av endringer som kjennetegner vilkårene for firmaets funksjon. Ledelsen må holde tritt med endringer som faktisk skjer i virkeligheten. Og faktoren for slik overholdelse av ledelsen med endringene som skjer i økonomisk liv, vitenskap og teknologi er det innovative potensialet i ledelsen, som dannes i arbeid med personell, opplæring av ledere, organisering av ledelse orientert mot dynamikk.

Avslutningsvis skal det sies at støtte til innovativt entreprenørskap er et av de prioriterte områdene for statlig vitenskapelig, teknisk og økonomisk politikk i alle land med utviklede markedsøkonomier.

Generelt sett er implementering av innovative aktiviteter av stor betydning for utviklingen av økonomien i hvert land, det er på hvilken form for innovasjon som er dominerende at prognoser for den økonomiske utviklingen i nasjonale økonomier i alle verdens land avhenger.

Bibliografisk liste

1. Baldin K.V. , Perederyaev I.I. , Golov R.S. Risikostyring i bedriftens innovasjons- og investeringsaktivitet: lærebok ... Utgiver: Dashkov and Co, 2012.

Barysheva A.V. Innovasjonsledelse: En studiehåndbok ... Dashkov & Co, 2012.

V.I. Goncharov Ledelse. Moskva: Moderne skole, 2010.

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Bedriftsinnovasjonsstrategi. Novosibirsk, 2003.

Lapin N.I. Teori og praksis for innovasjon: en lærebok. Lotus, 2008

Yu.P.Morozov Styring av teknologiske innovasjoner i en markedsøkonomi. N. Novgorod, 2001.

Nerisyan T.Ya. Entreprenørskap. Referanse ordbok. M.: Ankil, 2007.

Schumpeter J. Økonomisk utviklingsteori (studie av gründeroverskudd, kapital, kreditt, renter og markedssyklusen). M.: Eksmo, 2007.

T.V. Yarkina Bedriftsøkonomi. SPb.: Peter, 2010.

Institutt for økonomi og finans

KURSARBEID

I disiplinen "Planlegging i virksomheten"

Om emnet: Planlegging av innovasjon i bedriften.

Student: Lebedeva Natalia
Andreevna
Studieform: Deltid

Kurs 3 gruppe 68
Karakterboknummer:
Leder:

KINESHMA 2012

kommentar

I dette kursarbeidet undersøkte jeg systemet for planlegging av innovasjon i bedriften.
I den teoretiske delen av arbeidet prøvde jeg å finne ut essensen av virksomhetens innovative aktivitet, dens innvirkning på den økonomiske og sosiale utviklingen i selskapet.
Finn først ut hva innovasjon er, hva er essensen og rollen i en virksomhets liv.
For det andre, gå videre til temaet planlegging av innovasjon. Bestemte målene, målene for planleggingsprosessen, samt essensen og prinsippene for å organisere planlegging i virksomheten.
For det tredje ble strukturen til planleggingssystemet undersøkt i detalj, og hovedtyper av planlegging av innovasjonsprosessen i bedriften ble bestemt.
For det fjerde undersøkte jeg metodene for planlegging internt og ga egenskapene deres.
I den praktiske delen, på grunnlag av den opprinnelige informasjonen, gjorde jeg beregninger av produksjonskostnadene i rapporterings- og planleggingsperioden, og beregnet også produksjonskapasiteten og antall arbeidere. Basert på alt som ble gjort, laget jeg en produksjonsplan under de begrensende forholdene.
På slutten av kursarbeidet gjennomførte jeg en grundig analyse av det beregnede og gjorde de riktige konklusjonene.

Innhold
Innledning …………………………………………………………… …….… 4
Teoretisk del …………………………………………………………… ... 5

Innovasjon og innovativ virksomhet i bedriften ... ... ... ... ..... 5

Essensen av planleggingsinnovasjoner ……………………………………… ..7

Mulige måter å skape et gunstig innovasjonsklima i den russiske økonomien begynte aktivt på begynnelsen av 80-tallet, selv før Sovjetunionens sammenbrudd. Allerede da ble det åpenbart at de eksisterende mekanismene for "implementering" av forsknings- og utviklingsresultater er ineffektive, bedriftens innovative aktivitet er lav, og gjennomsnittsalderen på produksjonsutstyr har økt stadig og nådde 10,8 år innen 1990.
Siden den gang har en rekke statlige konsepter for regulering og stimulering av innovasjon blitt vedtatt, etableringen av et nasjonalt innovasjonssystem er kunngjort, det er opprettet en rekke mekanismer for statlig finansiering av innovasjon, inkludert etablering av infrastruktur for innovasjon. Hovedproblemet er fremdeles de avbrutte båndene mellom hoveddeltakerne i innovasjonsprosessen (utviklere og forbrukere av innovasjoner), informasjonsopasitet og derfor lav motivasjon, både for å utvikle og finansiere innovasjoner.
En innovativ virksomhet er en som introduserer produkt- eller prosessinnovasjoner, uavhengig av om opphavsmannen til innovasjonen er organisasjonens ansatte eller eksterne agenter (eksterne eiere, banker, føderale og lokale myndigheter, forskningsorganisasjoner og teknologileverandører, andre virksomheter ).
Dermed er formålet med dette arbeidet å gi en ide om bedriftens innovative aktivitet og dens anvendelse i praksis. Og hovedoppgavene er å forstå essensen av innovasjon, identifisere typer innovasjon, og også vurdere virkningen av innovasjon på utviklingen av en bedrift.
Hensikten med dette arbeidet er en bedrift, som en økonomisk enhet, og emnet er innovasjon.

Teoretisk del

1. Innovasjon og innovativ virksomhet i bedriften

Generelle egenskaper ved innovative prosesser (innovasjoner)

bruk av ny teknologi, teknologiske prosesser eller ny markedsstøtte for produksjon;
innføring av produkter med nye egenskaper;
bruk av nye råvarer;
endringer i organisasjonen av produksjonen og dets materielle og tekniske støtte;
fremveksten av nye salgsmarkeder.

1.2. Klassifisering av innovasjoner

Hele variasjonen av innovasjoner kan klassifiseres etter en rekke egenskaper.
1. Etter graden av nyhet:

radikale (grunnleggende) innovasjoner som realiserer funn, store oppfinnelser og blir grunnlaget for dannelsen av nye generasjoner og retninger for utvikling av teknologi og teknologi;
forbedre innovasjoner, realisere gjennomsnittlige oppfinnelser;
modifikasjonsinnovasjoner rettet mot delvis forbedring av utdaterte generasjoner av utstyr og teknologi, produksjonsorganisasjon.

produktinnovasjoner med fokus på produksjon og bruk av nye produkter (tjenester) eller nye materialer, halvfabrikata, komponenter;
teknologisk innovasjon rettet mot å skape og anvende ny teknologi;
prosessinnovasjon med fokus på opprettelse og funksjon av nye organisasjonsstrukturer, både innenfor firmaet og på tvers av firmaet;
komplekse innovasjoner, som er en kombinasjon av ulike innovasjoner.

industri;
tverrsektoriell;
regional;
innen virksomheten (firma).

reaktive (adaptive) innovasjoner som sikrer overlevelse av firmaet, som en reaksjon på innovasjoner utført av konkurrenter;
Strategisk innovasjon er innovasjon som implementeres proaktivt for å oppnå konkurransefortrinn i fremtiden.

økonomisk;
sosial;
økologisk;
integrert.

Essensen av planlegging av innovasjon

Innovasjonsaktivitet er en aktivitet rettet mot å finne og implementere innovasjoner for å utvide sortimentet og forbedre produktkvaliteten, forbedre teknologien og organisere produksjonen.
Innovasjonsaktiviteter inkluderer:

identifisering av bedriftsproblemer;
implementering av innovasjonsprosessen;
organisering av innovative aktiviteter.

det er ikke nok å føle behovet, det er viktig å kjenne og forstå essensen, ellers er det umulig å finne løsningen;
det er ikke alltid mulig å tilfredsstille behovet, og i dette tilfellet gjenstår bare løsningen på en del av det.

2.2. Innovasjonsplanleggingsoppgaver

Planlegging er et av hovedelementene i det interne styringssystemet for individuelle gründere.
Innovasjonsplanlegging er et beregningssystem som tar sikte på å velge og rettferdiggjøre utviklingsmålene til en enkelt entreprenør og forberede beslutninger som er nødvendige for deres ubetingede prestasjon. Innenfor rammen av det integrerte styringssystemet utfører delsystemet planlegging syv spesielle funksjoner.
1. Målretning for alle deltakerne. Takket være de avtalte planene er de private målene til individuelle deltakere og utøvere fokusert på å oppnå de generelle målene for et felles innovasjonsprosjekt eller individuell entreprenør som helhet.
2. Perspektivorientering og tidlig anerkjennelse av utviklingsproblemer. Planene er rettet mot fremtiden og er basert på sunne prognoser for utviklingen av situasjonen.
3. Koordinering av aktivitetene til alle deltakere i innovasjon.
4. Utarbeidelse av ledelsesbeslutninger. Planer er de vanligste ledelsesbeslutningene innen innovasjonsledelse. Under utarbeidelsen utføres en dyp analyse av problemene, prognoser blir utført, alle alternativer undersøkes og den økonomiske begrunnelsen for den mest rasjonelle løsningen blir laget.
5. Opprettelse av et objektivt grunnlag for effektiv kontroll
6. Informasjonsstøtte for deltakere i innovasjonsprosessen.
7. Motivasjon fra deltakerne.

2.3. Prinsipper for innovasjonsplanlegging

Planleggingen av innovasjoner for individuelle entreprenører er iboende i prinsippene som etablerer generelle regler for utvikling og effektiv funksjon av dette delsystemet i innovasjonsledelse.
Implementering av innovative entreprenører til individuelle entreprenører er rettet mot å oppnå visse økonomiske resultater, oppgaver for økonomisk og finansiell utvikling.
Prinsippet om vitenskapelig validitet av planlegging er implementert i forhold når det er basert på å ta hensyn til lovene og trendene i vitenskapelig, teknisk og økonomisk utvikling, tar hensyn til de objektive forholdene og spesifikke egenskapene til en bestemt IP.
Prinsippet om dominans av strategiske aspekter i planlegging stammer fra resultatens langsiktige karakter, den lange innovasjonssyklusen og deres viktige betydning for å sikre IPs konkurranseevne.
Kompleksiteten av planleggingsinnovasjoner betyr en systemisk kobling av alle planene som ble utviklet i IP.
En av de viktigste forutsetningene for gyldigheten av planene og metodene for å sikre helhetlig planlegging er budsjettbalansen mellom planene.
Prinsippet om fleksibilitet og elastisitet ved planlegging av innovasjon betyr kravet til en dynamisk respons på planene på avvik under arbeidet eller endringer i interne og eksterne faktorer.
Kontinuitet i planleggingsinnovasjoner inkluderer to aspekter: kontinuitet og samtrafikk mellom planer med ulik varighet; kravet om konstant implementering av planlagte beregninger i samsvar med skiftende forhold og forekomst av avvik. Planlegging for innovasjoner innebærer nødvendigvis utvikling av planer for forskjellige ledetider i tid: lang-, mellom- og kortsiktig. Tilstedeværelsen av planer av ulik varighet etablerer en viss frekvens for dannelsen, som gjør planlegging til en kontinuerlig utviklingsprosess, detaljering (avklaring), endringer og utvidelse av planer.

3. Systemet med intern planlegging av innovasjoner

3.1. Typer planleggingsinnovasjoner i bedriften

Innovasjonsplanleggingssystemet for IP inkluderer et sett med forskjellige planer som samhandler med hverandre og tar sikte på å implementere hovedfunksjonene og planleggingsoppgavene. De viktige faktorene som bestemmer sammensetningen og innholdet av dette komplekset er organisasjonsstrukturen og profilen til innovasjonsaktiviteten til IP, sammensetningen av de pågående innovasjonsprosessene, nivået på samarbeid under implementeringen, omfanget og stabiliteten til innovasjon. Typer planer varierer i formål, innhold, nivåer, innhold og planleggingsperioder.
I henhold til målorientering skiller man strategisk og operativ planlegging av innovasjoner.
Strategisk planlegging som et element i strategisk innovasjonsledelse består i å definere organisasjonens oppdrag på hvert trinn av livssyklusen, danne et system med aktivitetsmål og strategier for atferd i innovasjonsmarkedene. Samtidig gjennomføres det grundig markedsundersøkelse, storskala prognoser for utvikling, vurdering av styrker og svakheter ved organisasjonen, risiko og suksessfaktorer. Strategisk planlegging er som regel fokusert på en periode på fem eller flere år. Det er rettet mot å skape nytt potensial for vellykkede IP-aktiviteter.
Operativ planlegging av innovasjoner tar sikte på å finne og bli enige om de mest effektive måtene og virkemidlene for å implementere den vedtatte IP-utviklingsstrategien. Den sørger for dannelsen av en produkttematisk portefølje av individuelle gründere, utvikling av kalenderplaner, utarbeidelse av forretningsplaner for individuelle prosjekter, beregning av nødvendige ressurser, midler og kilder til dekning osv. Operativ planlegging av innovasjoner har som oppgave å realisere organisasjonens potensial i form av oppnådd fortjeneste, inntekt, salgsvolum osv.
Strategisk og operativ planlegging er i dialektisk interaksjon og utfyller hverandre vesentlig i en enkelt prosess med innovasjonsledelse.
Fagfunksjonen karakteriserer mengden planlagt arbeid med individuelle gründere. I samsvar med arbeidsfordelingen etter emne for individuelle gründere, skiller F & U-planlegging, produksjon, salg, materiell og teknisk forsyning, informasjonsstøtte, økonomi, personell og andre fagområder for enkelte gründere i visse typer planer. Fagområdets natur påvirker betydelig sammensetningen av informasjonen som brukes, regelverket, hyppigheten og metodene for å utføre planlagte beregninger.
Planlegging skal dekke alle områder og hierarkiske nivåer i organisasjonen. I samsvar med den vedtatte organisasjonsstrukturen til IP, skilles det mellom konsolidert eller kompleks planlegging av IP-aktiviteten som helhet, planlegging av strukturelle enheter (divisjoner, tjenester, avdelinger og laboratorier, produksjonsanlegg, workshops og seksjoner), planlegging av individuelle innovative prosjekter og individuell planlegging av utøvende aktiviteter. Hvert planeringsnivå er forskjellig i sammensetningen av de planlagte parametrene, graden av detaljering og utviklingsmetoder. Det materielle aspektet i planleggingsinnovasjoner finner sitt uttrykk i tre typer planlagte beregninger: produkt-tematisk, teknisk-økonomisk og volumkalender.
Produkt-tematisk planlegging av innovasjoner består i dannelsen av lovende retninger og temaer for FoU, utarbeidelse av programmer og aktiviteter for oppdatering av produkter, forbedring av teknologi og organisering av produksjonen på IP. I produksjonsfasen av innovative prosesser innebærer denne typen planlegging utvikling og optimalisering av produksjonsprogrammer for individuelle gründere og workshops.
Teknisk og økonomisk planlegging inkluderer beregninger av materielle, arbeidsmessige og økonomiske ressurser som kreves for å fullføre nomenklaturen og tematiske oppgaver, samt en vurdering av økonomiske resultater og effektiviteten av individuelle entreprenørers innovative aktiviteter. Denne typen beregninger inkluderer økonomisk planlegging, forretningsplanlegging, budsjettplanlegging, etc.
Volumetrisk planlegging av innovasjoner består i planlegging av omfanget av arbeidet, lasting av avdelinger og utøvere; konstruksjon av arbeidsplaner for individuelle prosjekter, hele settet med planlagte arbeider, utstyr og utøvere lasting; distribusjon av arbeid i separate kalenderperioder.
Avhengig av planperioden skilles langsiktige planer ut, med fokus på fem eller flere år, mellomlangsiktige planer - opptil fem år og kortsiktige, som dekker en periode opp til et år.
Sammensetningen og kombinasjonen av ulike typer planer i en enkelt organisasjon dannes ut fra konseptet innovasjonsplanlegging som er vedtatt i den. I innenlandsk og utenlandsk praksis er slike former for innovasjonsplanlegging som programmålrettet tilnærming, målstyring, systemadministrasjon, nettverksadministrasjonsmetoder osv. Mye brukt.

3.2. Interne

Innovasjonsplanlegging er ikke en engangs, villig handling av ledelsen, hvis resultat er et godkjent plandokument. Det er en av de viktigste ledelsesbeslutningsprosessene for individuelle gründere. Denne prosessen består av separate faser, stadier og stadier som er i et visst logisk forhold og blir utført i en kontinuerlig repeterende sekvens, og danner en spesifikk planlagt syklus på IP. Den sykliske naturen til planleggingsinnovasjoner er gitt av direkte og tilbakemeldingsløkker og er på den ene siden betinget av behovet for sekvensiell detaljering av planlagte mål for individuelle tidsperioder, hierarkiske plannivåer og innholdet av oppgaver, og på den annen side av kravene til oppdatering av planer i tilfelle avvik eller nye ledelseshensyn.
Innovasjonsplanleggingsprosess. Uansett hvilken type planer, er den delt inn i tre formelle beregningsfaser: sette et planproblem, utvikle en plan og implementere en planløsning. I praksis blir også mikrostrukturen i planleggingsprosessen ofte regulert, der hver av fasene er spesifisert i henhold til de inngående trinnene, trinnene i metodene for implementeringen.
Når du setter mål, må følgende generelle krav være oppfylt:

Realiteten (gjennomførbarheten) av målene, det planlagte salget av produktet må sikres av etterspørselen i markedene, produksjonskapasiteten til IP og prispolitikken
Klarhet i formålet
Målretting (hvem gjør det)
Konsistens av formål
Målrangering. Systemet med mål bør rangeres i forhold til tidspunktet for oppnåelsen og tilgjengelige ressurser. Mål bør prioriteres i henhold til deres betydning, gjensidig avhengighet og logiske orden.
Hierarkisk struktur
Relevans av mål. Tidsorienterte mål må kontinuerlig justeres for å forbli relevante for IP

3.3. Organisering av planlegging av innovasjoner i bedriften

Kompleksiteten i og mangfoldet av planer som utvikles, krever en streng organisering av alle prosedyrer for utarbeidelse, prosessering og syntese av planinformasjon, kontroll over gjennomføring av planer og rettidig korrigering av dem. Organiseringen av planleggingsinnovasjoner for IP gir løsning på tre sett med problemer:
Sammensetningen og arten av spesialiseringen av innovasjonsplanleggingsorganer for individuelle gründere bestemmes av tre hovedfaktorer: nivået på sentralisering av planleggingen for individuelle gründere, typen generell styringssystem og den vedtatte formen for organisering av innovasjoner.
Kombinasjonen av ulike typer planlagte beregninger danner integrerte systemer for planlegging av innovasjoner innen IP. Implementeringen av den er betrodd spesielle planleggere og ledere på forskjellige nivåer. Skille fundamentalt mellom sentraliserte og desentraliserte systemer for planlegging av innovasjon i IP. I et sentralisert system tildeles planleggingsfunksjonen de sentrale innovasjonsplanmyndighetene. I store spesialiserte individuelle gründere, forskningsinstitutter, designbyråer, blir konsolidert planlegging av innovasjoner utført av funksjonelle tjenester (avdelinger eller avdelinger): økonomi og planlegging for utvikling av individuelle gründere, tema og planlegging, utenlandske økonomiske relasjoner, markedsundersøkelser, salg, økonomi, arbeidskraft og lønn, kontrakter og juridisk støtte , materiell og teknisk forsyning, regnskap osv. Sentrale planleggingstjenester i dette tilfellet løser spørsmålene om strategisk, langsiktig planlegging, samt sammendragsberegninger og begrunnelser for hele virksomheten. Sammen med de sentrale tjenestene i separate funksjonelle og emne (tematiske) underinndelinger, blir det opprettet underavdelinger for planlegging som hovedsakelig tar for seg spesifikke spørsmål om operativ planlegging og kontroll over implementeringen av innovative prosesser.
Den sentraliserte formen for organisering av planlegging implementeres oftest hos store individuelle gründere med en relativt stabil profil av aktiviteter og stabile priser for teknisk fremgang. Med en desentralisert ordning blir innovasjonsplanlegging betrodd planleggingstjenester og sjefer for IP-avdelinger, spesialisert etter temaprinsippet eller ansvarlig for individuelle stadier av innovasjonsprosessen: FoU, produksjon, salg, forsyning osv. I dette tilfellet utføres både strategisk og operativ planlegging av innovasjoner separat i retninger nyskapende aktivitet hos enkeltentreprenører.
En av de viktigste oppgavene med å organisere innovasjonsplanlegging for individuelle gründere, er den gjensidige sammenkoblingen av individuelle planer i et enkelt sett med avtalte og strengt underordnede planmål. I planleggingen kalles denne oppgaven koordinering av planer. Implementeringen utføres av forskjellige prosessuelle og metodiske teknikker. Det er tre typer koordinering av planer: etter perioder, innhold og plannivå. Koordinering av planer etter perioder kan utføres på to måter:

den totale eller kumulative summen for år bestemmer verdien av den planlagte indikatoren på slutten av den potensielle perioden;
Målverdien til den planlagte indikatoren på slutten av den potensielle perioden fordeles deretter på de enkelte år av gjeldende planer. Koordinering av private og konsoliderte planer utføres på to måter: Innledningsvis utvikles private planer for tematiske innovasjonsområder eller individuelle deler av innovasjonsprosessen (FoU, produksjon, salg, forsyning osv.), Som er integrert i de tilsvarende konsoliderte IP-planene;
Opprinnelig, på bakgrunn av strategiske beslutninger, utvikles IP-planer, som deretter oppløses i private planer for innovasjonsretninger og deler av innovasjonsprosessen (IP-funksjonelle enheter).

"Fra topp til bunn" ved sekvensiell detaljering av generelle oppgaver og retninger og bringe dem til en individuell utøver;
"Bottom-up" ved å samle, generalisere forslag fra grasrotstrukturer og integrere dem i et helhetlig konsept for utvikling av innovasjoner;
"Counter", eller blandet, planlegging, der måloppgavene synker "fra topp til bunn", og metodene for løsningen blir dannet på grunnlag av "bottom up" -prinsippet.

4. Metoder for egen planlegging av innovasjoner

4.1. Vitenskapelig og teknisk prognoser

Essensen og typene av vitenskapelig og teknisk prognoser. Innovasjonsstyringssystemet sørger for implementering av spesielle beregninger knyttet til utvikling av vitenskapelige og tekniske prognoser. Vitenskapelig og teknisk prognose er en kompleks sannsynlig vurdering av innholdet, retningen og volumene for fremtidig utvikling av vitenskap og teknologi i et bestemt område. Hovedfunksjonen med vitenskapelig og teknisk prognoser er å finne de mest effektive måtene å utvikle objektene som studeres på grunnlag av en omfattende retrospektiv analyse og studere trendene for endringene.
I kontrollsystemet gir prognosen løsningen på følgende kritiske oppgaver:

fastsettelse av mulige mål og prioriterte retninger for utvikling av det forutsagte objektet;
vurdering av de sosiale og økonomiske konsekvensene av implementeringen av hvert av de mulige utviklingsalternativene for de projiserte objektene;
fastsettelse av tiltakene som er nødvendige for å sikre hvert av de mulige alternativene for utvikling av de projiserte objektene;
vurdering av ressursene som kreves for å gjennomføre de planlagte aktivitetsprogrammene.

vitenskapelig og teknologisk utvikling av landet og regionene;
utvikling av visse områder innen vitenskap og teknologi, samt løsning av tverrsektorielle vitenskapelige og tekniske problemer;
gren vitenskapelig og teknisk;
utvikling av uavhengige individuelle entreprenører;
utvikling av visse typer teknologi, forbedring av teknologielementer (komponenter, samlinger, mekanismer, etc.);
endringer i individuelle parametere og egenskaper ved designet utstyr.

prediksjon basert på ekstrapolasjoner;
metoder for ekspertprognoser;
modelleringsmetoder.

4.2. Produkt-tematisk planlegging av innovasjoner

Essensen og typene av produkt-tematisk planlegging. Produkt-tematisk planlegging er et viktig element i systemet for intrafirm planlegging av innovasjoner på alle ledelsesnivåer. Dens oppgaver er å bestemme retninger og proporsjoner i den vitenskapelige og tekniske utviklingen av IP, etablere FoU-temaet, danne strukturen til et lovende produksjonsprogram for utgivelse av innovative produkter og implementere hele spekteret av innovative aktiviteter.
I uavhengige forskningsinstitutter og designbyråer er produkt-tematisk planlegging representert ved dannelsen av en temaplan som inneholder en liste over FoU og innovative prosjekter rettet mot å implementere det adopterte konseptet for den fremtidige utviklingen av IP. I prosessen med temaplanlegging velges de viktigste emnene, deres effektivitet og kvalitetsnivået på de planlagte resultatene blir vurdert, utøverne, vilkårene og estimerte arbeidskostnadene blir bestemt. De vitenskapelige, tekniske og økonomiske resultatene av virksomheten i inneværende periode og i fremtiden avhenger av kvaliteten og gyldighetsnivået til beregningene i dannelsen av en temaplan for en IP.
Hos individuelle gründere som implementerer de siste stadiene i innovasjonsprosessen, kommer produkt-tematisk planlegging til uttrykk i dannelsen av en produktmarkedsportefølje for en bedrift og planlegging av produksjonsprogrammet for en viss periode. IP-produksjonsprogrammet bestemmer rekkevidden og produksjonsvolumet til bestemte typer innovative produkter. Når den dannes, utføres studiet av markedssituasjonen, IP-prispolitikken, beregning og planlegging av kostnader for produksjon av nye produkter, gjennomføring av tiltak for teknisk forberedelse av produksjonen av nye produkter, fordelingen av produksjonsoppgaver etter verksteder og seksjoner, samt med intervaller i kalenderperioden.
Produkt-tematisk planlegging i forskningsinstitutter, designbyråer og individuelle gründere er en kompleks og langvarig prosess for å samle inn og behandle vitenskapelig, teknisk og markedsinformasjon om potensialet til enkelte gründere, tilstanden til markeder og konkurrenter, prognoser for utvikling av visse områder av vitenskap og teknologi, samt å analysere de eksisterende forpliktelsene til bedriften for regjering og andre ordrer. Dette området med planlagt arbeid refererer i større grad til det øverste sjiktet for ledelse hos individuelle gründere, men det fanger alle de lavere nivåene av ledelse. Strategisk tenkning, fokus på det langsiktige potensialet for suksess for en enkelt entreprenør og den vitenskapelige gyldigheten av beslutninger får stor betydning. Den vitenskapelige gyldigheten av produkt-tematisk planlegging er sikret dersom følgende krav er oppfylt:

tilgjengelighet og vellykket drift markedsføringssystem innen områder av strategisk interesse og spesialisering av individuelle entreprenører;
tilstedeværelsen og vellykket funksjon av det vitenskapelige og tekniske prognosesystemet, og bidrar til tidlig anerkjennelse av lovende retninger for utvikling av vitenskap og teknologi innen spesialisering av IP;
bruk av et rangeringssystem og utvalg av forslag i dannelsen av en produktmarkedsportefølje av IP, basert på bruk av objektive flere kriterier;
tilgjengeligheten av et effektivt og dynamisk informasjonssystem for markedsføring av vitenskapelig og teknisk prognoser og planlegging av innovasjoner på IP;
bruk av vitenskapelige metoder for vurdering og økonomisk begrunnelse av innovative forslag og prosjekter.

4.3. Planlegging av innovasjon for bedrifter

Planlegging tar sikte på å etablere sammenhengende start- og sluttdatoer for hvert emne, med tanke på tilgjengelige ressurser. I prosessen med å nå dette målet på planleggingsfasen løses følgende hovedoppgaver:

detaljering av oppgavene til volumplaner ved å etablere sammensetningen og den teknologiske sekvensen av arbeidet med hvert emne;
utarbeidelse av arbeidsplaner for gjennomføring av hvert emne;
utvikling av konsoliderte arbeidsplaner for avdelinger og enkeltentreprenører generelt;
utarbeidelse av arbeidsplaner for individuelle utøvere for den planlagte perioden.