Periodehorisonten for den nåværende planleggingen av økonomiske aktiviteter er. Styre

Den økonomiske planleggingshorisonten er tidsperioden der et estimat kan gjøres med akseptabel nøyaktighet økonomiske indikatorer bedriftsutviklingsstrategi, med tanke på innflytelsen fra de viktigste faktorene eksternt miljø... Bedriftens utviklingsstrategi, med fokus på rekonstruksjon av produksjon, innføring av ny teknologi, utvidelse av produksjon i forbindelse med å komme inn på nye markeder, bestemmer som regel den økonomiske planleggingshorisonten fra tre til fem år. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til stabiliteten i økonomien som helhet, forutsigbarheten av politisk utvikling, sektorielle, regionale og andre viktige faktorer i det ytre miljøet.

Innen planleggingshorisonten er økonomiske planer delt inn i:

· Lovende (strategisk);

· Strøm;

· Operasjonell.

Under forholdene til den moderne ukrainske virkeligheten er horisonten for økonomisk planlegging som regel ikke mer enn tre år, og i en slik periode utvikles strategiske (langsiktige) økonomiske planer for bedriften. Den strategiske økonomiske planen definerer begrepet den økonomiske utviklingen i organisasjonen og kan utgjøre en forretningshemmelighet.

En langsiktig finansplan konkretiseres i form av gjeldende økonomiske planer utarbeidet for året. Hoveddokumentet til den gjeldende økonomiske planleggingen er balansen mellom inntekter og utgifter (tabell 11). Ved utvikling av gjeldende økonomiplan fortsetter økonomisjefen fra målene for økonomiplanlegging for det kommende året og løser oppgavene som er oppført ovenfor. Å balansere inntektene og utgiftene til den økonomiske planen oppnås både ved å regulere utgiftene (først og fremst bidrag til akkumulerings- og forbruksmidler, utbytteutbetalinger), og ved å optimalisere størrelsen og sammensetningen av lånte midler. Utviklingen av den nåværende økonomiske planen bør fokuseres på å sikre virksomhetens økonomiske stabilitet.

Tabell 11

Balansen mellom inntekt og utgifter til bedriften i 20 ...

I tillegg til inntekts- og utgiftsbalansen, anbefales det å lage en sjakkbord (matrisesaldo) som bestemmer finansieringskildene for hver post av planlagte utgifter (tabell 2).

Tabell 12

Sjakkbord til økonomiplan

Driftsøkonomisk planlegging består i utviklingen av en betalingskalender som beskriver gjeldende økonomiplan for et kvartal eller måned. Betalingskalenderen bidrar til å opprettholde virksomhetens solvens, for å tiltrekke seg kortsiktige lånte midler i tide for å dekke gapet i tidspunktet for mottak og overføring av midler. Strukturen (ordningen) i betalingskalenderen er lik den gjeldende økonomiske planen presentert i tabellen. 12, men gjenspeiler den daglige bevegelsen av midler i selskapets inntekts- og utgiftsbalanse.

Avhengig av hvilken tidshorisont (periode) tid planene utarbeidet av organisasjonen dekker, er planleggingen delt inn i tre typer:

langsiktig planlegging;

midtveisplanlegging;

kortsiktig planlegging.

Klassifiseringen av planlegging etter varigheten av planleggingshorisonten bør ikke forveksles med den tidligere klassifiseringen av den tidsorienterte ideen. Fordelingen av typene etter den tidsmessige orienteringen av ideer innebærer at det eksisterer fundamentalt forskjellige planeringsfilosofier, avhengig av forholdet til fortid, nåtid og fremtid. Inndelingen av planlegging i lang-, mellom- og kortsiktig betyr forskjellen i tidsintervallene som kreves for å oppnå de planlagte målene, og er av teknisk art.

Langsiktig planlegging dekker vanligvis lange perioder - fra 10 til 25 år. En gang langsiktig planlegging identifisert med det strategiske, men nå eksisterer disse to begrepene hver for seg. Strategisk planlegging i innholdet er mye mer komplisert enn langsiktig planlegging. Det er ikke en måte å bare forlenge planleggingsperioden, det vil si strategisk planlegging er ikke bare en funksjon av tiden. Detaljene i strategisk planlegging vil bli diskutert i de følgende avsnittene.

Medium sikt planlegging spesifiserer referanseverdiene som er definert av den langsiktige planen. Noen ganger beregnes det for en kortere periode. Inntil nylig var planleggingshorisonten på mellomlang sikt fem år. Imidlertid tvang den uforutsette naturen og hastigheten til endringer i det ytre miljøet mange firmaer til å redusere planlengden fra henholdsvis fem til tre år, femårsplaner har blitt langsiktige.

Kortsiktig planlegging Er utviklingen av planer i ett til to år (vanligvis er kortsiktige planer årsplaner). Kortsiktige planer inkluderer spesifikke måter organisasjonens ressurser brukes på for å nå målene som er identifisert i de langsiktige planene. Innholdet i kortsiktige planer er detaljert etter kvartal og måned.

Alle tre typer planlegging skal være konsistente med hverandre og ikke motsette hverandre.

I tillegg til de tre indikerte metodene for klassifisering, er det en inndeling av typer planlegging avhengig av viktigheten av denne eller den typen i prosessen med planlagte aktiviteter. Derfor er planlegging delt inn i to hovedtyper: strategisk og operativ.

Strategisk og operativ planlegging. Planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon

Hele planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon kan deles inn i to hovedfaser: å utvikle en strategi for firmaets aktiviteter (strategisk planlegging) og bestemme taktikken for implementering av den utviklede strategien (operativ, eller, som er den samme, taktisk planlegging).

Strategisk planlegging

Konseptet med "strategi" er av gresk opprinnelse. Opprinnelig hadde den militær betydning og betydde "generalkunsten" å finne de riktige måtene å oppnå seier på.

Strategi økonomisk organisasjon Er et sett med hovedmålene og de viktigste måtene å oppnå disse målene på. Med andre ord, å utvikle en strategi for firmaets handlinger betyr å definere de generelle retningene for virksomheten.

En strategi kan ikke være en enkel definisjon av ønskede mål og praktiske måter å oppnå dem på. Ønsketanking betyr ikke å utvikle en strategi. Strategien skal ikke komme fra hyggelige drømmer, men fra de virkelige mulighetene for firmaets utvikling. Derfor er strategi først og fremst organisasjonens reaksjon på de objektive eksterne og interne forholdene til dens aktiviteter.

Vanligvis er strategisk planlegging utformet for en lang periode, selv om strategien i mange organisasjoner er basert på planlegging på mellomlang sikt (den andre metoden er mer akseptabel for russiske organisasjoner som opererer under forhold med ekstremt høy usikkerhet). Samtidig er strategisk og langsiktig planlegging, som allerede nevnt, en tvetydig prosess. Strategi er ikke en funksjon av tid, men først og fremst en funksjon av retning. Det er ikke bare fokusert på en gitt tidsperiode, men inkluderer et sett med globale ideer for utviklingen av selskapet.

Ledelsen i den økonomiske organisasjonen er primært ansvarlig for å utvikle strategien, siden strategisk planlegging krever høyt ansvar, en omfattende dekning av handlinger fra lederen. Planleggingsteamet gir strategisk planlegging med en analytisk tilnærming til å ta beslutninger om fremtiden til firmaet.

Den overordnede oppgaven til ethvert kommersielt selskap er å generere inntekter nå og i fremtiden. Hvert selskap har sine egne langsiktige økonomiske mål. Problemet med ledelsen er å organisere det daglige koordinerte arbeidet til mange tusen mennesker, slik at hver handling bringer nærmere oppnåelsen av langsiktige mål.

Ansvaret for å nå selskapets langsiktige mål, samt for å sette dem, ligger hos eierne og aksjonærene. På den annen side, de fleste av selskapets ansatte, som utfører sine daglige oppgaver, tenker ikke engang på, og vet ofte ikke om de sanne langsiktige målene.

Åpenbart, for å oppnå langsiktige økonomiske mål for selskapet, er det nødvendig å konsekvent oppnå midlertidige midlertidige mål (månedlig, årlig, fem år). Men økonomiske mål kan bare oppnås med samtidig oppnåelse på bestemte datoer (slutten av regnskapsåret, slutten av måneden osv.) Funksjonelle mål (for produksjon, anskaffelse, salg osv.).

Dermed blir nedbrytingsprosessen * av selskapets økonomiske mål til funksjonelle mål, som de respektive funksjonelle lederne er ansvarlige for, ekstremt viktig, samt synkronisering og balansering av alle mål for hvert nivå i selskapets ledelse.

Tenk på et ledelsesnivå der selskapets globale økonomiske mål for første gang (med hensyn til langsiktige planleggingshorisonter) spaltes til funksjonelle. Som regel gjøres dette under dannelsen av årsplaner, når beløpet til funksjonelle ledere for å oppnå de tilsvarende målene er etablert.

Nedbrytning av mål skjer i prosessen med periodiske avtaler mellom aksjonærer (eller deres representanter) og funksjonelle ledere.

På disse møtene formulerer aksjonærene langsiktige, hovedsakelig økonomiske, mål for selskapet, og funksjonelle ledere formulerer begrensninger knyttet til nåtid og nær fremtid.

I løpet av avtalene blir det laget planer for å oppnå årlige mål i form av midlertidige midlertidige (for et halvt år, kvartal, måned) og funksjonelle mål (salg, produksjon, anskaffelsesplaner), samt regler for å oppnå dem (sikre minimum produksjonsbelastning, nivåer på råvarer og ferdig produkter, nivå på kundeservice osv.).

Nedbrytning av selskapets mål når det gjelder arbeidstid representerer ikke. Som regel blir intervallene knyttet til økonomiske skatterapporteringssykluser (måned, kvartal, år) eller multipler av dem (3, 5 eller 15 år) tatt som grunnlag for valg av horisonter og mellomliggende planleggingsintervaller.

Valget av horisonter og planleggingsintervaller for dannelsen av funksjonelle mål er en mer komplisert oppgave knyttet til varigheten av de funksjonelle syklusene til salg, produksjon og kjøp.

For klarhet, la oss vurdere valget av horisonter og planleggingsintervaller for prosessene for å danne selskapets årlige mål, samt for å danne funksjonelle planer for å nå dem. La oss ta følgende verdier av funksjonelle sykluser: kjøp - 3 måneder (13 uker); produksjon - 2 uker; salg - 3 uker. Når du velger en strategi for kjøp og produksjon av ferdige produkter på bestilling, er den fullstendige funksjonelle bestillingsbehandlingssyklusen fra starten av forhandlingene om salg til øyeblikket for produksjon av ferdige produkter til lageret 13 + 2 + 3 \u003d 18 uker.

Hvis vi når vi utformer selskapets årlige mål, antar at aktivitetene begynner og slutter nøyaktig i det planlagte året, så:

• 31. desember må den årlige produksjonsplanen være fullført;

• innkjøpsordrer må avsluttes 15 uker før utgangen av året;

• forhandlinger med potensielle kunder bør avsluttes 18 uker før utgangen av året.

På den annen side kan du på begynnelsen av året love en ledetid på ikke 18 uker, og produksjonen kan begynne sin aktivitet tidligst 15 uker (se fig.).

Situasjonen er ganske absurd.

Når du velger en "produksjon på lager" -strategi, trenger ikke klienten lenger å vente i 15 uker på at bestillingen skal fullføres, selskapet er klar til å levere produktene som er tilgjengelige på lageret nesten umiddelbart. Det vil imidlertid være nødvendig å kjøpe råvarer og produsere produkter på forhånd basert på forventet etterspørsel.

Situasjonen er ikke mindre absurd.

Fra det synspunktet å oppnå selskapets langsiktige mål, er årlige mål bare delmål, og det er ikke nødvendig å late som om selskapets aktiviteter opphører fra 1. januar. Det vil si at dannelsen av årlige mål bør baseres både på resultatene fra året før og på et estimat av planene for neste år etter det planlagte året. I dette tilfellet vil tidspunktet for de tilsvarende funksjonelle planene (vi begrenser oss til "produksjon på bestilling" -strategien) for året N se annerledes ut (se fig.). Det vil si at for å danne funksjonelle mål for året er det nødvendig å ha planer for selskapets aktiviteter med en horisont på mer enn et år.

I virkeligheten jobber selskapet med en variert produktlinje og bruker forskjellige strategier når de opererer i forskjellige markeder (to av dem ble diskutert ovenfor - produksjon til lager og produksjon på bestilling). Gitt de mange funksjonelle syklusene, viser det seg at dannelsen av årlige funksjonelle mål bør støttes av et gigantisk sett med forskjellige produksjons-, anskaffelses- og salgsplaner.

Situasjonen kan forenkles ved å sette en overdreven planleggingshorisont. I dette tilfellet dannes alle funksjonsplaner i en enkelt horisont, og for dannelsen av årlige mål brukes bare funksjonelle planer som er bygget for et 12-måneders tidsintervall.

I supply chain management brukes S & OP-prosessen (salgs- og driftsplanleggingsprosessen) mye for å danne og bli enige om tidsmessige, økonomiske og funksjonelle mål. Vanligvis utføres S & OP-prosessen månedlig med en planleggingshorisont på 18 måneder. De første seks månedene er delt inn i månedlige intervaller, deretter er horisonten delt inn i kvartaler.

Denne tilnærmingen har en rekke fordeler både når man planlegger nær horisonten (de første seks månedene) og i de fjerne (de siste fire kvartalene).

Ved planlegging fra juli danner selskapet optimale planer for å nå årlige mål for inneværende år og får samtidig den første vurderingen av mulige mål for neste år. Samtidig kan det i tilfelle en dynamisk endret situasjon oppstå spørsmålet om å endre gjeldende årlige mål og flytte innsatsen for å nå selskapets globale mål fra inneværende år til neste.

På den annen side, når selskapet godkjenner årlige mål, har selskapet allerede seks iterasjoner av justering av funksjonelle planer for det planlagte året, samt foreløpige funksjonsplaner for første halvår etter planlagt.

Planleggingsoppgaver er ikke begrenset til valg av horisonter og intervaller. Selv om dannelsen av et planleggingssystem som sikrer prosesser for flernivåstyring av metallurgiske foretak og beholdninger ikke er en enkel oppgave. Planleggingsfilosofien avhenger av detaljene i produksjon og anskaffelse, på dynamikken i markedene for råvarer og ferdige produkter, på målene til selskapet og dets økonomiske evner.

Å snakke om planlegging er en takknemlig oppgave. Alle er engasjert i planlegging og nesten kontinuerlig. Imidlertid vil jeg bemerke at kompetent planlegging for kommersiell organisasjon Planlegger ikke å skaffe tilstrekkelig rapportering, men en pågående prosess med å ta effektive beslutninger for å skape og bruke dine konkurransefortrinn i en uforutsigbar markedsverden.

* Nedbrytning er en vitenskapelig metode som bruker strukturen til et problem og lar deg erstatte løsningen på ett stort problem med løsningen på en serie med mindre problemer.

Planleggingshorisont

Avhengig av hvilken tidshorisont (periode) tid planene utarbeidet av organisasjonen dekker, er planleggingen delt inn i tre typer:

langsiktig planlegging;

midtveisplanlegging;

kortsiktig planlegging.

Klassifiseringen av planlegging etter planleggingshorisontens varighet bør ikke forveksles med den forrige klassifiseringen av den tidsmessige orienteringen av ideer. Fordelingen av typene etter den tidsmessige orienteringen av ideer innebærer at det eksisterer fundamentalt forskjellige planeringsfilosofier, avhengig av forholdet til fortid, nåtid og fremtid. Inndelingen av planlegging i lang-, mellom- og kortsiktig betyr forskjellen i tidsintervallene som kreves for å oppnå de planlagte målene, og er av teknisk art.

Langsiktig planlegging dekker vanligvis lange perioder - fra 10 til 25 år. På en gang ble langsiktig planlegging identifisert med strategisk planlegging, men nå eksisterer de to konseptene hver for seg. Strategisk planlegging i innholdet er mye mer komplisert enn langsiktig planlegging. Det er ikke en måte å bare forlenge planleggingsperioden, det vil si strategisk planlegging er ikke bare en funksjon av tiden. Detaljene i strategisk planlegging vil bli diskutert i de følgende avsnittene.

Medium sikt planlegging spesifiserer referanseverdiene som er definert av den langsiktige planen. Noen ganger beregnes det for en kortere periode. Inntil nylig var planleggingshorisonten på mellomlang sikt fem år. Imidlertid tvang den uforutsette naturen og hastigheten til endringer i det ytre miljøet mange firmaer til å redusere planlengden fra henholdsvis fem til tre år, femårsplaner har blitt langsiktige.

Kortsiktig planlegging Er utviklingen av planer i ett til to år (vanligvis er kortsiktige planer årsplaner). Kortsiktige planer inkluderer spesifikke måter organisasjonens ressurser brukes til å oppnå målene som er identifisert i langsiktige planer. Innholdet i kortsiktige planer er detaljert etter kvartal og måned.

Alle tre typer planlegging skal være i samsvar med hverandre og ikke motsette hverandre.

I tillegg til de tre indikerte metodene for klassifisering, er det en inndeling av typer planlegging avhengig av viktigheten av denne eller den typen i prosessen med planlagte aktiviteter. Derfor er planlegging delt inn i to hovedtyper: strategisk og operativ.

Strategisk og operativ planlegging.

Planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon

Hele planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon kan deles inn i to hovedfaser: å utvikle en strategi for firmaets aktiviteter (strategisk planlegging) og bestemme taktikken for implementering av den utviklede strategien (operativ, eller, hva er den samme, taktisk planlegging).

Strategisk planlegging

Konseptet med "strategi" er av gresk opprinnelse. Opprinnelig hadde den militær betydning og betydde "generalkunsten" å finne de riktige måtene å oppnå seier på.

Strategien til en økonomisk organisasjon er et sett med hovedmålene og de viktigste måtene å oppnå disse målene på. Med andre ord, å utvikle en strategi for firmaets handlinger betyr å definere de generelle retningene for virksomheten.

En strategi kan ikke være en enkel definisjon av ønskede mål og praktiske måter å oppnå dem på. Ønsketanking betyr ikke å utvikle en strategi. Strategien skal ikke komme fra hyggelige drømmer, men fra de virkelige mulighetene for firmaets utvikling. Derfor er strategien først og fremst organisasjonens reaksjon på de objektive ytre og interne forholdene til dens aktiviteter.

Vanligvis er strategisk planlegging designet for en lang periode, selv om strategien i mange organisasjoner er basert på planlegging på mellomlang sikt (den andre metoden er mer akseptabel for russiske organisasjoner som opererer under forhold med ekstremt høy usikkerhet). Samtidig er strategisk og langsiktig planlegging, som allerede nevnt, en tvetydig prosess. Strategi er ikke en funksjon av tid, men først og fremst retningsfunksjon. Det er ikke bare fokusert på en gitt tidsperiode, men inkluderer et sett med globale ideer for utviklingen av selskapet.

Ledelsen i den økonomiske organisasjonen er primært ansvarlig for å utvikle strategien, siden strategisk planlegging krever høyt ansvar, en omfattende dekning av handlinger fra lederen. Planleggingsteamet gir strategisk planlegging med en analytisk tilnærming til å ta beslutninger om fremtiden til firmaet.

Taktisk planlegging

Begrepet "taktikk" er også opprinnelig et militært begrep av gresk opprinnelse, som betyr styring av styrker som er egnet for gjennomføring av disse målene. Taktisk planlegging omhandler avgjørelser om hvordan organisasjonens ressurser skal tildeles for å nå strategiske mål. Taktisk planlegging dekker vanligvis kort og mellomlang sikt, det vil si at det er et spørsmål om bekymring for mellom- og underledelse.

 Et konkret eksempel på en av retningene i strategien kan være beslutningen fra en bonde om å mestre produksjonen av produkter under eget merke (spesielt produksjon av kyllinger i spesialemballasje). Da kan taktisk planlegging inneholde følgende oppgaver:

opprettelse av nye produksjonsanlegg (for eksempel ved å anskaffe et verksted for behandling av kyllinger eller ved å overta en nærliggende gård som har et slikt verksted);

spesiell opplæring i markedsføring og personalopplæring;

skape et mer mobilt distribusjonssystem, etablere kontakter med nye butikker.

Hva er det viktigste forskjeller mellom strategisk og taktisk planlegging?

Hovedspørsmålet med strategisk planlegging - hva organisasjonen ønsker å oppnå. Taktisk planlegging fokuserer på som organisasjonen må oppnå denne tilstanden. Det vil si at forskjellen mellom strategisk og taktisk planlegging er forskjellen mellom mål og midler.

Andre forskjeller:

beslutningstaking på nivå med taktisk planlegging er som regel mindre subjektiv, fordi ledere som er involvert i taktisk planlegging har mer solid, spesifikk informasjon tilgjengelig. I taktisk planlegging er databaserte kvantitative analysemetoder anvendelige;

implementering av taktiske avgjørelser blir bedre sporet, mindre utsatt, siden slike avgjørelser hovedsakelig vedrører interne problemer;

taktiske beslutninger er lettere å evaluere, siden de kan komme til uttrykk i mer spesifikke digitale resultater (for eksempel er det vanskeligere for en bonde å vurdere de spesifikke fordelene ved å introdusere produkter under eget merke enn å beregne en økning i produksjonen av kyllinger i spesiell emballasje når man anskaffer nye produksjonsanlegg);

taktisk planlegging er også preget av en tyngdekraft mot nivåene av individuelle underavdelinger - produkt, regionalt og funksjonelt.

Driftsplanlegging betyr nesten det samme som taktisk planlegging. Begrepet "operativt" tydeligere enn begrepet "taktisk" understreker at dette er planleggingen av individuelle operasjoner i den generelle økonomiske strømmen i korte og mellomstore perioder, for eksempel produksjonsplanlegging, markedsplanlegging, etc. Under driftsplanlegging også forstå organisasjonens budsjettering.

Organisasjonsplanleggingsprosess

Aktiviteter knyttet til planlegging kan deles inn i flere hovedfaser (figur 3.1).

forskjeller

Tilbakemelding (korrigerende informasjon)

Figur: 3.1 Planlegge aktiviteter i en økonomisk organisasjon

Prosessen med å lage planer, eller den direkte planleggingsprosessen, det vil si å ta avgjørelser om organisasjonens fremtidige mål og hvordan de skal nås. Resultatet av planprosessen er et planleggingssystem (4).

Aktiviteter for gjennomføring av planlagte beslutninger. Resultatene av denne aktiviteten er organisasjonens virkelige resultatindikatorer (5).

Kontroll av resultatene. På dette stadiet sammenlignes reelle resultater med planlagte indikatorer, samt forutsetningene for å justere organisasjonens handlinger i riktig retning blir opprettet. Til tross for at kontroll er den siste fasen av planlagte aktiviteter, er dens betydning veldig høy, siden det er kontroll som etablerer effektiviteten av planleggingsprosessen i organisasjonen (3).

På denne måten, planleggingsprosessen er første etappe samlede aktiviteter bedrifter.

Planleggingsprosessen er ikke lett sekvensplanlegger operasjoner og ikke fremgangsmåte, betydningen av det er at den ene hendelsen nødvendigvis må inntreffe etter den andre. Prosessen krever mye fleksibilitet og ledelsesmessig dyktighet. Hvis visse punkter i prosessen ikke samsvarer med målene organisasjonen har satt, kan de omgås, noe som ikke er mulig i prosedyren. Mennesker som deltar i planleggingsprosessen utfører ikke bare sine tildelte funksjoner, men handler kreativt og er i stand til å endre handlingen, hvis omstendighetene krever det.

Forretningsplanleggingsprosessen består av en rekke trinn som følger etter hverandre (figur 3.2).

Figur: 3.2 Planleggingsprosessen i en økonomisk organisasjon

Første etappe. Firmaet forsker på det ytre og indre miljøet i organisasjonen. Bestemmer hovedkomponentene i organisasjonsmiljøet, identifiserer de som virkelig betyr noe for organisasjonen, samler inn og overvåker informasjon om disse komponentene, lager prognoser for fremtidens miljøtilstand og evaluerer selskapets reelle posisjon.

Andre fase. Firmaet setter målene for sine aktiviteter: visjon, oppdrag, målsettinger. Noen ganger går målsettingen foran analysen av miljøet.

Tredje scene. Strategisk analyse. Firmaet sammenligner mål (ønskede indikatorer) og forskningsresultater for eksterne og interne miljøfaktorer (begrenser oppnåelsen av ønskede indikatorer), bestemmer gapet mellom dem. Ved hjelp av metodene for strategisk analyse dannes ulike strategialternativer.

Fjerde etappe. En av de alternative strategiene er valgt og utarbeidet.

Femte scene. Den endelige strategiske planen til firmaet er under utarbeidelse.

Sjette etappe. Medium sikt planlegging. Midlertidige planer og programmer er under utarbeidelse.

Syvende etappe. Basert på den strategiske planen og resultatene av mellomlang sikt planlegger selskapet firmaet årlige operasjonsplaner og prosjekter.

Den åttende og niende etappen, de er ikke stadier i den direkte planleggingsprosessen, men de bestemmer likevel forutsetningene for å lage nye planer, som må ta hensyn til:

hva organisasjonen har vært i stand til å realisere planene sine;

hva er gapet mellom mål og faktisk ytelse.

Generelt er planleggingsprosessen en lukket syklus med en rett linje (fra å utvikle en strategi til å bestemme operasjonelle planer før implementering og kontroll) og omvendt (fra regnskap for resultat av implementering til omformulering av planen) kommunikasjon.

3.2 System med faste planer

Resultatet av planprosessen er et system med planer. Planen inneholder viktige resultatindikatorer som skal oppnås innen planperioden. I hovedsak er en plan et sett med instruksjoner for ledere som beskriver hvilken rolle hver del av organisasjonen skal spille for å oppnå firmaets mål.

Planleggingsprosessen er kompleks og variert. Dette bestemmer den komplekse naturen til systemet med planer, som kan deles inn i følgende elementer.

En strategisk plan, ellers kalt en generell plan for selskapet (ofte utarbeidet 5 år i forveien).

Bedriftsdekkende planer utarbeidet i forlengelse av strategiplanen og definere hovedoppgavene for organisasjonens utvikling. Grunnlaget for disse planene er den utviklede planen.

Driftsplaner for organisasjonen:

generelle selskapsplaner for nåværende aktiviteter, de såkalte "forretningsplanene", eller " overskuddsplaner"beregnes for ett år. Ved hjelp av planer for dagens aktiviteter produseres og leveres varer og tjenester til markedet;

nåværende planer for divisjoner, inkludert budsjettmessige, utfyller de generelle selskapsplanene for nåværende aktiviteter.

I tillegg til planer er resultatene av planprosessen programmer (eller programplaner) og prosjekter.

Strategisk plan inkluderer en visjon og misjon, generelle mål som bestemmer organisasjonens plass i fremtiden, valgte strategier for handling. En integrert del av den strategiske planen er organisasjonens policy. Den strategiske planen inkluderer organisasjonens globale programmer.

Den strategiske planen er referanseindeksen for adopsjon avgjørelser på lavere nivåer; de overordnede målene for organisasjonen som definert i strategisk plan, konkretiseres i målene for nåværende aktiviteter, kalt oppgaver. I tillegg er den strategiske planen en begrensning for planer på lavere nivåer, da den begrenser antall ressurser som kreves for å møte utfordringene med operasjonsplanlegging.

Enhver organisasjons handlingsplaner kan karakteriseres som støtende eller defensive. Støtende planene innebærer utvikling av organisasjonen: produksjon av nye varer og tjenester, inntog i nye salgsmarkeder, å oppnå konkurransefortrinn. Krenkende planer lages vanligvis av store firmaer med høyt økonomisk potensial.

Mellomstore og små bedrifter er i mange tilfeller fornøyd med defensiv planer som tar sikte på å opprettholde sine posisjoner i markedet og forhindre konkurs i selskapet.

Organisasjonsutviklingsplan, som et uttrykk for støtende planer, inkluderer det et sett med tiltak som er nødvendige for å skape nye områder av firmaet. Utviklingsplanen skal bestemme måtene å komme inn på nye stillinger og kunne gi svar på følgende spørsmål.

Hva vil være vilkårene for etterspørsel i fremtiden, hvilke varer og tjenester vil forbrukerne forvente av denne økonomiske organisasjonen?

Hva skal være det indre elementer i organisasjonennødvendig for dens utvikling?

Hvilke nye typer produkter bør legges til selskapets nomenklatur, eller hvilken del av hovedproduktene bør erstattes av nye varer og tjenester?

Av opplæringen til studenter høyere lærerikt institusjoner Forlag NORMA Moskva, 2001 Forfattere lærebok: M. A. Sazhina, lege økonomisk ... 162 § 5. Planlegger og trener ... virksomhet; manifold ... Spesielt til ... fasiliteter til investere... Bedriften ...

1.4. STRATEGISK LEDELSE

Hvis vi sammenligner sjefen med kapteinen på skipet, blir problemet med å velge sti klarere. Hvor skal man seile? Verktøyene for å svare på dette spørsmålet er gitt av strategisk ledelse, dvs. strategisk planlegging og ledelse.

1.4.1. Planlegger pyramide i strategisk ledelse

Den første og viktigste av ledelsesfunksjonene (se kapittel 1.2) er funksjonen til prognoser og planlegging. La oss vurdere komponentene i forhold til strategisk planlegging.

Strategisk planlegging skal ikke forveksles med langsiktig planlegging - vanligvis i 10-15 år. Den strategiske planleggingshorisonten avhenger av hva slags arbeid organisasjonen gjør. Strategisk planlegging for kjernekraftindustrien planlegger i flere tiår fremover, og for et handelsselskap - i to eller tre år fremover. Tiden strategisk planlegging forholder seg til vil komme mye senere enn slutten av arbeidet som organisasjonen utfører for øyeblikket. Dessuten er grensene for tidsintervallet for strategisk planlegging uskarpe.

Bedriftens oppdrag.Når du planlegger, er det åpenbart nødvendig å gå ut fra det selskapet er ment for, hva er dets "oppdrag" i næringslivet. For eksempel er Avions oppdrag å utføre sikker og lønnsom lufttransport av passasjerer og gods. "Misjonen til Moskva-staten teknisk universitet dem. NE Bauman ”- å trene studenter og studenter i tradisjonene til det russiske systemet for ingeniørutdanning (i de aktuelle spesialitetene).

Generelt sett er strategisk ledelse et middel for å sikre at et firma oppfyller sitt oppdrag. Målsetting er den vanskeligste og mest ansvarlige planleggingsfasen. Formulering av et firmas oppgave er den viktigste avgjørelsen for grunnleggere og toppledere. Å endre oppdraget betyr egentlig å stenge det gamle selskapet og åpne et nytt i stedet, selv om det er under samme navn. Oppdraget er kjernen i selskapet, den mest stabile delen av organismen. (Merk at et firma må sammenlignes med en levende organisme, ikke med en sjelløs død maskin!)

Strategiske mål.Spesifikasjonen av selskapets oppdrag er dets strategiske mål, dvs. konstante mål over en lang periode som strategisk planlegging gjennomføres for. For selskapet "Avion" kan slike mål være:

· Utvidelse av markedssegmentet for transatlantisk transport; forbedring av flysikkerheten;

Økning generelt og faglig nivå opplæring av personell (piloter, teknikere, flyvertinner, ledere osv.);

· Opprettelse av et gunstig sosialt klima i teamet;

Opprettholde sammensetningen av flyflåten og bakken på et nivå som ikke er lavere enn konkurrentene osv.

For firmaet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman" kan strategiske mål være:

Heving av et høyt vitenskapelig nivå lærerpersonale (og for dette, utvikling av vitenskapelig forskning ved universitetet på verdensnivå), mestring av det moderne teknologier undervisning forsynt med metodisk materiale på papir og elektroniske medier;

· Organisere en rekruttering av godt trente søkere som er i stand til å mestre spesialitetene som læres ved instituttet på et nivå som gir kandidater den nødvendige konkurransekraften på arbeidsmarkedet;

· Opprettelse og vedlikehold av det materielle og tekniske grunnlaget som er nødvendig for gjennomføring av en pedagogisk prosess av høy kvalitet;

· Å gi nødvendig kontroll for kvaliteten på arbeidet til lærere og elever, etc.

For strategiske formål er det åpenbart nesten umulig å gi numeriske verdier for parametrene som må oppnås, eller tidsrammen det må gjøres. Det vil være forenklet å si at perioden for å oppnå et strategisk mål er for eksempel 10 år. Det ville være riktigere å ikke sette en frist, men å diskutere langsiktig planlegging på ubestemt tid. Visse strategiske mål, som å oppnå overlegenhet over konkurrentene, må forfølges kontinuerlig.

Målet for firmaet.Det neste nivået av konkretisering er oppgavene som må løses for å oppnå et bestemt strategisk mål. For Avion kan for eksempel oppgavene være:

· 99% avgangsindikator for flyets ankomst i tide;

· Opprettelse av et system for årlig omskolering av piloter og flyvertinner;

· Årlig kjøp av minst 3 moderne fly osv.

For firmaet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman" kan oppgavene være:

· Sikre tilgjengeligheten av minst 20% av professorene - doktorgradsvitenskap og 50% av førsteamanuensisene - kandidater for vitenskap i sammensetningen av lærere;

· Sikre en gunstig alderssammensetning for lærere (for eksempel bør gjennomsnittsalderen for lærere ikke være under 40 og mer enn 50 år);

· Sikre regelmessig vitenskapelig arbeid av lærere (for eksempel må hver publisere minst 5 vitenskapelige artikler innen 5 år og snakke på minst 3 konferanser på hele russisk og internasjonalt nivå);

· I systemet med føruniversitetsopplæring må søkere på forskjellige skoler, sirkler, kurs delta på minst 4000 studenter årlig;

Instituttets avdelinger skal være utstyrt med datamaskiner, samlet i et elektronisk nettverk, som gir e-post inne i instituttet og gi lærere og studenter direkte tilgang til Internett, etc.

Selv om det finnes numeriske parametere i noen av de oppførte oppgavene, er de fremdeles ikke nok for spesifikk planlegging og kontroll, og derfor er neste nivå av planlegging fullstendig definerte spesifikke oppgaver, hvis fullføringsgrad kan estimeres utvetydig.

Spesifikke oppgaver.Tenk for eksempel på problemet ovenfor for Avion-firmaet - 99% av flyets ankomstindikator i tide. Først og fremst må du legge til en forfallsdato, for eksempel innen to år. Da blir oppgaven en spesifikk oppgave som krever nærmere analyse. Først av alt, hva er årsakene til at flyene ikke ankommer i tide? Noen årsaker er åpenbare - medvind som forsinker fly, en medvind som avbøyer dem fra den optimale ruten beregnet i fravær av vind, og medvind som leverer dem til destinasjonsflyplassen. på forhånd... For å utelukke effekten av vind på tidspunktet for flyets ankomst, er det nødvendig å utvikle algoritmer for flykontroll og koordinere dem med bakketjenester. Du kan også stille et motspørsmål - skal alle flyreiser ankomme i tide? Et positivt svar er åpenbart hvis målet er en stor flyplass, der 1-2 fly lander hvert minutt. Hvis 1-2 fly lander på feltflyplassen per uke og flyet ikke haster, er det åpenbart fornuftig å ofre nøyaktigheten ved ankomst for å for eksempel spare drivstoff eller øke flysikkerheten. Det er ganske rimelig å korrigere en spesifikk oppgave, oppgave, strategisk mål eller til og med oppdraget til selskapet som et resultat av nøye planleggingsanalyse.

For firmaet "Moscow State Technical University oppkalt etter N.E. Bauman" som oppgaven ble indikert tilstedeværelsen av minst 20% av professorene - doktorer og 50% av førsteamanuensisene - kandidater for vitenskap i sammensetningen av lærere. :

Analyser sammensetningen av personalet for øyeblikket,

Forutsi dens naturlige endring (som et resultat av pensjonering av eldre lærere, overgangen til en annen jobb til andre ansatte osv.),

Evaluer muligheter for faglig utvikling (forsvar av avhandlinger) for spesifikke ansatte, samt muligheter for å tiltrekke seg nytt personell.

Etter det vil det være mulig å planlegge en aktiv personalpolitikk og evaluere resultatene for å forbedre det profesjonelle personellnivået. Er oppgaven i det hele tatt oppnåelig? Og hvis det er oppnåelig, i hvilken tidsramme? Og etter all den beskrevne analysen, må en spesifikk handlingsplan godkjennes.

Vi diskuterte hele planleggingspyramiden - fra toppen (oppdraget fra toppen) gjennom det andre laget - strategiske mål (det er vanligvis ikke mer enn 10 av dem) og den tredje - oppgaver (dusinvis av oppgaver kan sikte på å nå strategiske mål, slik at det totale antall oppgaver i selskapet kan estimeres som 100) til bunnspesifikke oppgaver. Hver oppgave kan kreve et dusin spesifikke oppgaver, så det totale antallet spesifikke oppgaver utført i et stort selskap er tusenvis. Planleggingsteknologien, diskutert i kapittel 1.2, lar deg gjøre tusenvis av individuelle spesifikke oppgaver til en generell arbeidsplan for selskapet, balansert når det gjelder material-, personell- og økonomiske kostnader. Denne planen er veldig spesifikk for den nærmeste fremtiden (si et år), og beveger seg til mer og mer generelle (uspesifikke, vage, vage) formuleringer når den fjernes til fremtiden.

Pil "Present - Future".Som allerede nevnt ble planleggingsprosessen tidligere diskutert i detalj. Når det gjelder strategisk styring, er en funksjon av denne prosessen å streve for en fjern fremtid. Vi beveger oss fra det spesielle til det generelle, som tilsvarer bevegelsen fra nåtidens forfengelighet til den fjerne planleggingshorisonten - fremtidens fjelltopper:

spesifikke oppgaver - oppgaver - strategiske mål -

- oppdraget til selskapet.

Samtidig som vi beveger oss fra bunnen av planeringspyramiden til toppen, endres spørsmålene vi svarer på som følger:

Hva må egentlig gjøres? - Hva må oppnås generelt? - Hvorfor jobber vi?

Når vi går fra kort sikt til lang sikt, går vi gjennom følgende planleggingsfaser:

driftsplanlegging - forretningsplanlegging -

- strategiutvikling.

Driftsplanlegging forstås som planer for nær fremtid, primært knyttet til implementering av løpende arbeid under eksisterende kontrakter (ordrer). Driftsplanlegging er vanligvis kortsiktig - alt mellom en dag og ett år.

"Fjernt perspektiv" refererer til analyse og planlegging av endringer som skulle slutte veldig snart, for eksempel om ti år. Dette er den typiske tidsrammen fra en idé til utgivelsen av et nytt merke eller bil.

I intervallet mellom langsiktig og kortsiktig planlegging ligger mellomlang siktplanlegging - i 3 - 5 år. Og mellom strategisk og operativ planlegging - forretningsplanlegging, som svarer på spørsmålet: "Hva skal vi gjøre etter å ha fullført alle tilgjengelige ordrer?"

Sammenligning av strategisk og operativ ledelse.Strategisk planlegging er grunnlaget for strategisk styring I tillegg til prognosefunksjoner og planleggingsfunksjoner er andre grunnleggende styringsfunksjoner inkludert, som er omtalt i kapittel 1.2 Sammenligning av strategisk og operativ styring på ni grunner er presentert i tabell 1, hentet fra monografien.

Tabell 1.

Sammenligning av strategisk og operativ ledelse

Operativ ledelse inkluderer for eksempel fordeling av fortjeneste mellom utbytte og foretaksutviklingsfond. Det er en konflikt her mellom de kortvarige interessene til aksjonærene og den strategiske utviklingen av selskapet. Det er klart at enhver investering og kostnad for utvikling og implementering av innovasjoner vil redusere fortjenesten for inneværende år. Men uten slike kostnader er bedriften dømt til å miste sin konkurransekraft i fremtiden.

Ledere er ofte medeiere av en bedrift. Hvorfor er det lønnsomt for en aksjonær å få lønn? Fordi lønnsmengden reduserer fortjenesten, og derfor inntektsskatt. Siden samme inntektsskatt (i prosent) er hentet fra utbytte og fra lønn, og inntektsskattesatsen er lavere enn inntektsskattesatsen, øker “pumping” av penger i lønnen lederens inntekt (og reduserer følgelig fradragene til budsjettet).

Ekspertmetoder i strategisk ledelse.Hva vil skje om ti år? Det er nok å tenke på denne formuleringen av spørsmålet, å analysere hvordan vi for ti år siden forestilte oss å forstå at det rett og slett ikke kan være hundre prosent pålitelige prognoser. I stedet for å komme med uttalelser med bestemte tall, kan bare kvalitative vurderinger forventes. Likevel må vi ta avgjørelser, hvis konsekvenser vil påvirke om ti, tjue osv. år gammel. Hvordan være? Det gjenstår å vende seg til metodene ekspertvurderinger (kapittel 3.4).

1.4.2. Planleggingshorisontproblemet

i strategisk ledelse

La oss fortsette vår diskusjon om innflytelsen av valget av planeringshorisont på beslutningene som tas. Merk at i mange reelle situasjoner ikke varigheten av for eksempel et investeringsprosjekt er helt bestemt, eller at investorens planleggingshorisont ikke dekker hele varigheten av prosjektet før avhendingsfasen. I slike tilfeller er det viktig å studere innflytelsen fra planeringshorisonten på beslutningene som tas.

La oss vurdere et betinget eksempel. La oss si at jeg er eieren av en fabrikk. Hvis planleggingshorisonten er 1 måned, vil jeg motta størst kontantinntekt ved å selge foretaket (inkludert bygninger, råvarer, teknologisk utstyr, landet bedriften ligger på - hvis jeg selvfølgelig har rett til å selge det). Hvis jeg planlegger et år, vil jeg først bære kostnadene ved å kjøpe råvarer og betale for arbeidskraften til arbeidere, og først da jeg har solgt produktene, vil jeg tjene penger. Hvis jeg planlegger i 10 år, vil jeg gå til store utgifter, kjøpe lisenser og nytt utstyr for å øke inntektene i fremtidige år. Når du planlegger i 30 år, er det fornuftig å investere i opprettelse og utvikling av ditt eget forskningssenter osv.

La oss understreke at reelle investeringer (i anleggsmidler - i bygninger, utstyr, i designutvikling osv.), Som vil lønne seg de neste årene, i år vil forverre mange økonomiske og økonomiske indikatorer for bedriften, redusere fortjenesten, redusere lønnsomhetsindikatorersom et resultat vil aksjonærene motta - i år - mindre.

Dermed gir ikke de populære utsagnene "firmaet jobber for å maksimere profitt" eller "firmaets mål er å maksimere profitt" nøyaktig mening. Over hvilken periode for å maksimere fortjenesten - i en måned, et år, 10 eller 30 år? Beslutningene som tas er avhengig av planhorisonten. Da de innser dette, nekter en del vestlige økonomer å betrakte firmaer som verktøy for å tjene penger, og foretrekker å se på dem som kvasi-levende skapninger som prøver å sikre videreføring av deres eksistens og videre utvikling. Følgelig går strategisk ledelse ut av begrepene "misjon av firmaet", "strategiske mål" (for eksempel kan et strategisk mål være av formen: "å øke markedsandelen kontrollert av firmaet"), som ikke kan uttrykkes direkte i monetære enheter (for mer informasjon, se f.eks.).

Før vi diskuterer direkte innflytelse fra planleggingshorisonten på beslutningene som tas av lederen, la oss se på noen av optimaliseringsmodellene som brukes til å ta beslutninger (kapittel 3.2 er viet til optimaliseringsmetoder).

Karakterisering av nedsatte modeller.La for enkelhets skyld presentasjonen tar tid på diskrete verdier. Deretter blir utviklingen av den økonomiske situasjonen beskrevet av sekvensen der variablene x j ligge på litt plass Xkanskje av ganske kompleks karakter. Det skal også bemerkes at situasjonen i neste øyeblikk ikke kan være vilkårlig, er det relatert til stillingen i forrige øyeblikk. Den enkleste måten er å akseptere at det er mange TIL slik at Resultatet av økonomisk aktivitet for j-te periode er beskrevet av verdien Avhengigheten ikke bare av den opprinnelige og endelige posisjonen, men også av periodetallet forklares med det faktum at det gjennom periodetallet utføres en forbindelse med den generelle økonomiske situasjonen. Ønsker å maksimere de totale resultatene av økonomisk aktivitet, kommer vi til formuleringen av et standard dynamisk programmeringsproblem:

Dermed er det nødvendig å velge en plan (som tilfredsstiller de ovennevnte begrensningene, som funksjonell F m ... Naturligvis antas det at settet med mulige overganger TIL er slik at definisjonens domene for det funksjonelle F m er ikke tom. Under normale matematiske forutsetninger er maksimumet nådd.

Som du vet, oppstår problem (1) ofte i mange anvendte økonomiske og økonometriske felt, i makroøkonomi, i logistikk (lagerstyring) (se for eksempel en monografi).

Modeller er mye foreslått, undersøkt og brukt som fører til følgende spesielle tilfelle av problem (1):

Dette er modeller med diskontering (som kjent rabattfaktoren). Det er naturlig å prøve å finne ut hvilke "interne" egenskaper som skiller problemer av type (2) fra alle problemer av type (1). Spesielt hvorfor er kjennetegnet ved et investeringsprosjekt så populært? NPV (netto nåverdi - netto nåverdi) relatert til karakteristika for den nedsatte typen og diskutert i detalj nedenfor (kapittel 2.3).

Det er av interesse å studere og sammenligne planer for mulig økonomisk atferd for k trinn og ... (Naturligvis antar vi at alle par naboelementer er inkludert i settet TIL.) Det er naturlig å utføre sammenligningen ved hjelp av funksjonene som beskriver resultatene av økonomisk aktivitet som deltar i problemer (1) og (2). Vi vil nemlig si at planen X 1 bedre enn plan X 2 ved implementering fra øyeblikket jeg, hvis en

Vil skrive X 1 R (i) X 2 hvis ulikhet (3) holder, hvor R (i) - et binært forhold på et sett med planer, som spesifiserer rekkefølgen av planene etter det "bedre" forholdet.

Det er klart at bestillingen av planer for k trinn definert ved hjelp av en binær relasjon R (i),kan avhenge av jeg, dvs. planens "godhet" avhenger av når jegdet begynner å gå i oppfyllelse. Fra realøkonomisk synspunkt er dette ganske forståelig. For eksempel er handlingsplaner som er helt rasjonelle for en periode med stabil utvikling verdiløse i en periode med hyperinflasjon. Omvendt vil operasjoner som er akseptable i en periode med hyperinflasjon ikke være effektive i et stabilt miljø.

Imidlertid, som det er lett å se, i modeller med rabatt (2) alle bestillinger R (i)kamp , i \u003d 1,2, ..., m-k.Det viser seg at dette er hoveddelen teoretisk resultat av dette underavsnittet, er det motsatte også sant: hvis bestillingene sammenfaller, har vi å gjøre med problem (2) - med et problem med diskontering, og tilfeldigheten er tilstrekkelig bare for k\u003d 1.2. La oss formulere forutsetningene om planbestillingens stabilitet.

(JEG). La være En av to ting stemmer: enten

for alle eller

for alle

(II). La en av to ting være sant: enten

for alle eller

for alle

Som vist i detalj for første gang i verket, under visse intramatematiske forhold med regelmessighet, eksistensen av konstanter og slik at

Siden tillegg av en konstant ikke endrer punktet der funksjonen når sitt maksimale, betyr det siste forholdet at stabilitetsbetingelsene for bestilling av planer (I) og (II) karakteriserer (med andre ord entydig skiller) de nedsatte modellene blant alle dynamiske programmeringsmodeller.

De matematiske forholdene der setningen om karakteriseringen av nedsatte modeller ble bevist, ble gradvis svekket gjennom 1970-tallet (se om dette i), men disse intramatematiske forbedringene påvirket ikke den økonomiske siden av saken.

Asymptotisk optimale design.Vurder modell (2) med, dvs. modell uten diskontering

Under naturlige matematiske forutsetninger, som vi ikke vil dvele for, for hver m det er en optimal plan der den optimaliserte funksjonen når sitt maksimale. Siden valget av planhorisont ikke kan begrunnes rasjonelt, vil jeg lage en handlingsplan nær den optimale for forskjellige planhorisonter. Dette betyr at målet er å konstruere en uendelig rekkefølge slik at dens opprinnelige lengdesegment m,de. , gir omtrent den samme verdien av den optimaliserte funksjonelle som verdien for den optimale designen. En uendelig rekkefølge kalles en asymptotisk optimal design.

La oss finne ut om det optimale designet kan brukes direkte til å konstruere et asymptotisk optimalt design. Vi fikser k og vurder sekvensen. Det er ikke vanskelig å konstruere eksempler som viser at elementene i denne sekvensen først vil endres; for det andre, de har kanskje ingen grenser. Følgelig kan optimale design oppføre seg ekstremt uregelmessig, og derfor kan de i slike tilfeller ikke brukes til å konstruere asymptotisk optimale design.

Likevel kan det bevises (den tilsvarende økonomiske og matematiske teorien er utviklet i kapittel 5 i monografien) at det eksisterer asymptotisk optimale planer, dvs. man kan indikere slike uendelige sekvenser at

Ved hjelp av denne tilnærmingen løses problemet med planhorisonten - det er nødvendig å bruke asymptotisk optimale planer som ikke er avhengig av planhorisonten. Det er interessant at den optimale bevegelsesbanen består av tre seksjoner - innledende, endelig og hoved, og hoveddelen er bevegelse langs motorveien. En komplett analogi med kjøretøyets bevegelse: For å komme deg et sted, må du først gå på en motorvei (motorvei), kjøre langs en god vei så nær målet som mulig, og deretter overvinne den siste delen.

1.4.3. Noen beslutningsmetoder

i strategisk ledelse

Vurder flere brukte praktiske beslutningsverktøy i strategisk ledelse.

Informasjon og verktøy for strategisk planlegging.Utgangspunktet for strategisk planlegging er:
- strukturen til konkurrentene;
- strukturen i salgsmarkedene;
- trender innen teknisk utvikling og moteutvikling;
- struktur på forsyningsmarkedene;
- juridiske, sosiale, teknologiske, økonomiske, miljømessige og politiske miljø;
- egne styrker og svakheter.

På grunnlag av de oppførte dataene, i samsvar med selskapets oppdrag, velges langsiktige mål og ressursene som er nødvendige for dette blir analysert. Verktøyene for strategisk planlegging er, i tillegg til den ovennevnte metoden for ekspertvurderinger, analyse av "hull", analyse av sjanser og risikoer (sterk og svakheter), porteføljeanalyse, sjekkliste-metode, målemetode, produktets livssykluskonsept og andre metoder for prognoser, planlegging og beslutningstaking.

Når man analyserer “hullene”, sammenlignes tre mulige scenarier for utvikling av et firma:
- hvilken omsetning (fortjeneste og andre kjennetegn ved virksomhetens arbeid) kan oppnås hvis det ikke fremover endres noe i salgsprosessen (scenario A);
- hvilken omsetning som kan oppnås hvis vi prøver å trenge mer intensivt med et eksisterende produkt inn i eksisterende markeder med maksimal krefter (scenario B);
- hvis i tillegg (til scenario B) utvikler nye produkter og / eller nye markeder (scenario C).

Forskjellen mellom resultatene for scenario B og A kalles det operasjonelle gapet, og mellom resultatene for scenariene C og B, det strategiske gapet. Denne terminologien understreker innovasjonens rolle i et selskaps strategiske plan - å utvikle nye produkter eller å komme inn på nye markeder, eller begge deler.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix.Strategisk planlegging kan inkludere nyttig analyse porteføljen til bedriften (tabell 2). Det må tas i betraktning at vi ikke snakker om strategisk planlegging for hele virksomheten, men for dens "strategiske divisjoner." De kjennetegnes av kombinasjoner av produkt-markedet som:
· Homogen, dvs. er rettet mot en viss ganske homogen sirkel av forbrukere;
· Kan handle uavhengig av andre divisjoner i virksomheten;
· Ha en stor markedsandel til å gjøre det lønnsomt å gjennomføre spesifikk strategiforskning.

Tabell 2.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix

Etter å ha lagt inn varene (med tanke på deres andel i selskapets omsetning) i de tilsvarende cellene i tabell 2, er det mulig å beregne andelen av spesielt vellykkede varer av type 1 (stjerner), som kan trenge ytterligere finansiering for å øke og konsolidere suksess. Selv om veksten i etterspørsel etter type 2-produkter (Cash kyr) er lav, på grunn av deres store markedsandel, kan de fremdeles bringe god inntekt i lite skiftende (stillestående) markeder. Skjebnen til type 3 (spørsmålstegn) -varer er uklar. Er de store finansielle utgifter for å utvide markedsandelen? Varer av type 4 (hunder) "tjener" bare levebrødet.

Basert på analysen i tabell 2 kan flere mulige strategier analyseres:
- "bygg", dvs. "Spørsmålstegn" oversettes til "stjerner";
- "hold", dvs. Kontantkyr må opprettholde sin markedsandel og forsøke å vokse primært for å støtte stjerner og spørsmålstegn;
- "å høste", det vil si uten å ta hensyn til de langsiktige konsekvensene, å skumme den øyeblikkelige kremen (i dette tilfellet snakker vi om de "svake" - "kontantkyr", "hunder" og "spørsmålstegn");
- "flytte ut", dvs. "Hunder" og "spørsmålstegn" blir tatt ut av markedet (slutter å produseres) fordi de ikke gir noe og forventes ikke å vokse, og så videre.

Når man definerer mål og strategier for videre utvikling, trenger strategiske divisjoner gjensidig koordinering, men uten å undertrykke deres identitet (med andre ord, kontrollert desentralisert ledelse bør utøves av firmaets ledelse). Firmaets ledelse må lede de enkelte divisjonene til attraktive markeder, oppdage og bruke den synergistiske effekten av deres samhandling og fordele ressurser rasjonelt. Dermed bør ledelsen i selskapet oppfordre kontantkyrne til å overføre en del av inntekten til stjernene.

Bord 2 sammenligner slike kjennetegn ved produserte varer som "etterspørselsvekst" og "markedsandel". Det er klart at høy vekst tilsvarer tidlig stadie produktets livssyklus og lavt sent stadium. Vanligvis signaliserer en høy markedsandel en lang periode med fortjeneste, og en lav en en kort periode. Så, en høy markedsandel kan skyldes svak konkurranse... En markedsleder kan ha en kostnadsfordel per vare - stordriftsfordeler!

Metoder for liste- og oppsummeringsestimering.Sjekkliste-metoden og poengmetoden er også mye brukt og veldig nyttige strategiske planleggingsverktøy. Den første er ganske enkel. En rekke "suksessfaktorer" tildeles, og alle prosjekter som vurderes vurderes (for eksempel ved hjelp av en ekspertkommisjon) på disse faktorene. For eksempel presenterer tabell 3 et sjekklisteskjema for prosjekter som involverer organisering av frigivelse av visse varer (produkt-til-marked-strategier).

Tabell 3.

Sjekklisteksempel

Merk at rangeringene er kvalitative (målt på ordinær skala - se nedenfor i kapittel 3.4). Enhver kvantitativ definisjon ville bare være en illusjon med slike estimater.

Det er tilrådelig å dele inn faktorer i "obligatorisk", "nødvendig" og "ønskelig". De. introdusere vekt på faktorer, uttrykt i kvalitative termer. Beslutningsregelen kan være av formen: "Styrkeplanlegging av strategiene av typen" produktmarked ", der alle nødvendige faktorer og minst to nødvendige tilsvarer karakteren" god "".

Sjekkliste-metoden, der både estimatene av individuelle faktorer og vektene til faktorene og metodene for å ta avgjørelser er kvalitativ, tilsvarer en kvantitativ tvilling - metoden for kumulativ vurdering.

Selvfølgelig er tall mye lettere å håndtere enn kvalitative estimater. Det er ikke uten grunn at matematikere vanligvis strever for å "digitalisere" kvalitative faktorer og vekter. Men samtidig, som vi kjenner til fra teorien om målinger (se kapittel 3.4 nedenfor), kan subjektivitet innføres i de endelige konklusjonene, knyttet til valget av metoden for å "digitalisere" de kvalitative vurderingene og vektene. Vær i forbindelse med ovenstående oppmerksom på diskusjonen av beslutningsmetoder basert på bruk av ekspertvurderinger (kapittel 3.4), der det spesielt gis anbefalinger for å redusere subjektivitet i valg av faktorvekt i en samlet totalvurdering.

La oss vurdere et betinget eksempel på beregning og bruk av en total poengsum. La estimatene av faktor 1 og 2 for produkt A og B er gitt i tabell 4 (for enkelhets skyld i presentasjonen, utelater vi metodene for å oppnå numeriske verdier i tabell 4 og vurderer ikke feilene i disse verdiene).

For å få et sammendragsestimat, er det nødvendig å kjenne til vektene til faktorene. La faktor 1 estimeres av eksperter så dobbelt så viktig som faktor 2. Siden summen av vektene til faktorene skal være 1, er vekten av faktor 1 0,67, og faktor 2 er 0,33.

Tabell 4.

Total metode score

Den totale poengsummen for produkt A er

0,67 x 40% + 0,33 x 50% \u003d 26,8% + 16,5% \u003d 43,3%,

og den totale poengsummen for produkt B er

0,67 x 90% + 0,33 x 20% \u003d 60,3% + 6,6% \u003d 66,9%.

Å innhente sammendragsestimater er imidlertid bare et trinn i beslutningsprosessen. Vi trenger også et utvalgskriterium - hvilke produkter vi skal håndtere og hva ikke. Den enkleste formuleringen er å sette en grense. Hvis den totale vurderingen av produktet er større enn denne grensen, fortsetter planleggingsarbeidet knyttet til det, men hvis ikke, er det ekskludert fra å betrakte som lite lovende. Hvis en slik grense velges i nivået 55% i det aktuelle tilfellet, stopper arbeidet med produkt A, og på produkt B fortsetter det.

Merk at å ta en grensebasert beslutning reduserer effekten av spesifikke digitaliseringsregler noe. Hvis for eksempel poengene for faktor A og B for produkt A stiger med 10% og når verdiene på henholdsvis 50% og 60%, vil den totale poengsummen være

0,67 x 50% + 0,33 x 60% \u003d 33,5% + 19,8% \u003d 53,3%,

de. felles beslutning endres ikke, produkt A forblir blant de lovende.

Lederen er hovedpersonen i langsiktig planlegging.Hvis prognoser er et forskningsarbeid, kan resultatene sammenlignes med et søkelys som belyser fremtidens hovedtrekk, da er planlegging en bestemt type beslutningstaking. For strategisk planlegging og styring kan ikke bare brukes de metodene for forberedelse og beslutningstaking, som er diskutert ovenfor i dette kapittelet, men også hele arsenalet med moderne beslutningsteori.

Imidlertid alle disse enkle eller dodgy datateknikker - bare en hjelp for lederen. Det er han som har ansvaret for skjebnen til selskapet, og det er på hans kunnskap om saken, på hans intuisjon at han må stole på når han tar beslutninger i strategisk ledelse.

Litteratur

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontrollerer virksomheten. Metodiske og praktiske grunnlag for å bygge kontroll i organisasjoner. - M.: Finans og statistikk, 1998. - 256 s.
2. Ledelse / red. J.V. Prokofieva. - M.: Kunnskap, 2000. - 288 s.
3. Orlov A.I. Bærekraft i sosioøkonomiske modeller. - M.: Nauka, 1979.-296 s.
4. Orlov A. Sur la stabilite "dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol.X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. Grunnleggende og problemer med bedriftsøkonomi. - M.: Finans og statistikk, 1996. - 512 s.
6. Khan D. Planlegging og kontroll: begrepet å kontrollere / Per. med ham. - M.: Finans og statistikk, 1997. - 800 s.
7. Manilovsky R.G. Forretningsplan. - M.: Finans og statistikk, 1998. - 160 s.
8. Forretningsplanlegging: Metoder. Organisasjon. Moderne praksis. - M.: Finans og statistikk, 1997. - 368 s.

test spørsmål

1. Fortell oss om planleggingspyramiden i strategisk ledelse.
2. Sammenlign strategisk og operativ ledelse.
3. Hvordan skiller rabatterte modeller seg ut blant alle dynamiske programmeringsmodeller?
4. Hvorfor er bruk av et asymptotisk optimalt design berettiget?
5. Forklar innholdet og bruken av Boston Consulting Group-porteføljematrisen.
6. Hvordan er sjekkliste og summative vurderingsmetoder forskjellige?

Temaer for rapporter og abstrakter

1. Beskriv en planleggingspyramide for et firma du kjenner.
2. Forholdet mellom optimale og asymptotisk optimale design.
2. Strategiske styringsverktøy.
3. Problemet med konklusjonens stabilitet (i forhold til små avvik fra de opprinnelige dataene og subjektiv "digitalisering" av kvalitative vurderinger) når man løser problemer med strategisk ledelse.
4. Metoder for å konstruere et totalt prosjektestimat basert på estimatene for individuelle faktorer.
5. Metoder for valg av vekter i strategiske ledelsesoppgaver.