Hva er teorien om begrensninger. Goldratts begrensningsteori

Theory of Constraints (TOC) er et populært ledelseskonsept utviklet på 1980-tallet. Dr. Elia Goldratt. Hun foreslår å konsentrere organisatoriske ressurser på å fjerne begrensninger (konflikter) som hindrer selskapet i å realisere sitt fulle potensiale. Goldratts metode for resonnement danner grunnlaget for teorien om begrensninger og lar deg lykkes med å løse mange motsetninger: mellom tid og kvalitet, kostnad og kostnad, nødvendig ytelse og tilgjengelige ressurser. Boken av ekspertkonsulent William Detmer er en praktisk guide til handling som beskriver endringsprosessen på ethvert nivå i organisasjonen. Det kan hjelpe deg med å identifisere hva som må endres i organisasjonen din, hvordan du identifiserer åpenbare og skjulte problemer ved hjelp av logiske trær, og hvordan du løser disse problemene med forstyrrende løsninger. Boken vil være av interesse for ledere på alle nivåer, gründere, så vel som lærere og studenter med organisasjons- og ledelsesspesialiteter.

* * *

Det gitte innledende fragmentet av boka Goldratts begrensningsteori. Systemtilnærming til kontinuerlig forbedring (William Detmer, 2012) levert av vår bokpartner - selskapet Liters.

1 Introduksjon til begrensningsteori

Dyp kunnskap må komme inn i systemet utenfra og kun på invitasjon.

E. Deming

Systemer og "dyp kunnskap"

William Edwards Deming hevdet at ekte kvalitetsforbedring er umulig uten dyp kunnskap. I følge Deming er inngående kunnskap basert på:

● forståelse av kunnskapsteorien;

● kunnskap om variasjon;

● forståelse av psykologi;

● forståelse av systemet.

Hva betyr "forståelse av systemet"? Generelt kan ethvert system defineres som et sett med sammenkoblede innbyrdes avhengige komponenter eller prosesser som samhandler, og målrettet transformerer de opprinnelige komponentene (innganger) til et bestemt resultat (utgang) (figur 1.1). Systemer påvirker eksternt miljø og er selv utsatt for dens innflytelse. Det er åpenbart at kvalitet (eller dens fravær) ikke eksisterer av seg selv. Vi kan bare snakke om kvalitet i sammenheng med systemet det er iboende i. Så etter Demings resonnement er det umulig å forbedre kvaliteten uten en klar forståelse av hvordan systemet fungerer. Denne boken beskriver de kognitive prosessene som fører oss til essensen av kunnskapsteorien: hvordan vi lærer det hva vi ønsker å vite.

Formålet med systemet

La oss se på systemer fra en bredere vinkel. Hvorfor bygger vi mennesker systemer? I selve vid forstand - for å oppnå målet. God. Hvis formålet med systemet er å oppnå et mål, hvem bestemmer hva målet er? Åpenbart - eierne av systemet. Hvis du og jeg betalte for systemet, kan du forvente at vi setter et mål. Private selskaper følger instruksjonene fra eierne. Offentlige selskaper jobber - eller i det minste burde jobbe - med mål satt av aksjonærene. Statlige institusjoner eies faktisk av skattebetalere og må oppfylle forventningene.

Essensen av ledelsen er å kunne erkjenne behovet for endring, og deretter initiere, lede og kontrollere dem, eliminere problemer som oppstår underveis. Ellers ville bare barnepiker være nødvendig, ikke ledere.

Rollen til lederen

I de mest komplekse systemene ligger ansvaret for å nå eiermålene hos systemansvarlige - fra daglig leder til en leder på lavere nivå. Generelt handler begrensningsteori om kontroll.

1. Alle kan ta avgjørelser med tilstrekkelig informasjon.

2. En god leder klarer seg også når informasjonen er knapp.

3. En utmerket leder handler effektivt i fullstendig mørke.
Spencers lover om rådata

Hva er en leder?

Selvfølgelig vil noen lesere si: “Jeg er ikke leder. Hvorfor trenger jeg en teori om begrensninger? " Men poenget er at vi alle er ledere. I forskjellige områder, på forskjellige nivåer, men hver av oss kontrollerer noe. Enten du driver et stort selskap, en avdeling eller et lite team, er du leder. Selv om alt det ovennevnte ikke gjelder deg, tar du avgjørelser om deg og din familie, kanskje til og med å styre karrieren og husstanden din klokt, selv om resultatene ikke alltid er behagelige for deg.

Mange av oss har flere lederroller. Som regel er hele forskjellen i innflytelsessfæren og kontrollnivået. I det minste kontrollerer du (eller kontrollerer ikke) dine handlinger, tid og penger. For eksempel leder en vertinne en familiefeiring, en advokat leder forretning og søksmål, en student bestemmer hvordan og når de skal forberede seg på en test.

Et av kjennetegnene til en vellykket leder er at han jobber mindre med nåtiden og mer med fremtiden. Med andre ord fokuserer den på "brannforebygging" i stedet for "brannslukking". Hvis du er mer fokusert på aktuelle spørsmål enn på organisasjonsutviklingsstrategi, det vil si mer reaktiv enn proaktiv, vil du alltid ligge etter endringene som skjer rundt deg.

En høy bevegelseshastighet gir ikke mening hvis destinasjonen ikke er kjent. Ikke forveksle prosessen med utfallet.
Mabel nykommer

Hva er målet?

Begrensningsteorien er basert på den ganske dristige antagelsen om at ledere og / eller organisasjoner vet hva deres virkelige formål er, hvilket mål de prøver å oppnå. Dessverre er dette ikke alltid tilfelle. Ingen leder kan stole på suksess uten å vite:

hva er det endelige målet;

hvor langt er han nå fra det tiltenkte målet;

hva er omfanget og essensen av transformasjonene som kreves for å nå målet.

Dette kan kalles en "vektoranalyse" av lederen. Og faktisk identifiserer kompetente ledere i utgangspunktet gapet mellom "hvordan det skal være" og hva det er, og først så begynner de å handle.

Mellomledere bryr seg om “har det blitt gjort på denne måten før” og “hva folk tror”. For de gode er det viktig at problemet løses.
Ukjent kilde

Formål eller forutsetning?

Hvis du er leder, hvordan vet du hva formålet med systemet er? Ofte har ledere, og kanskje til og med eiere av systemer, forskjellige ideer om formålet med systemet. Aksjonærer (eiere) kommersielle organisasjoner det antas generelt at formålet med systemet er å tjene mer penger, fordi et system som genererer penger gir utbytte og forbedrer aksjonærens formue.

Systemledere kan se målet litt annerledes. Ved å erkjenne behovet for å tjene penger til aksjonærene, forstår de at andre ting også er viktige: konkurransefortrinn, markedsandel, kundetilfredshet, lojalitet hos ansatte eller kvalitetssikring av produkt / tjeneste. Slike faktorer blir ofte referert til som et mål i en strategisk eller operasjonelle planer... Men er de målet for systemet, eller bare en nødvendig forutsetning for velstand?

Målet kan defineres som resultat som skal oppnås... Forutsetning - noe uten at det er umulig å oppnå resultatet. Det er en logisk sammenheng mellom disse begrepene: visse forholdfor å nå det oppsatte målet.

Elia Goldratt mener at disse begrepene i realiteten er avhengige av hverandre. I så fall spiller det noen rolle hva du kaller målet, og hva er forutsetningen? Goldratt tror ikke det. Han hevder at på grunn av denne gjensidig avhengighet, uansett hvilken faktor du kaller et mål, vil resten uunngåelig bli betingelsene for å oppnå det.

For eksempel kan aksjonærene dine, representert av styret, bestemme at selskapets mål er "å øke lønnsomheten" (figur 1.2). I dette tilfellet "møte kundekravene", " teknologisk lederskap”,“ Konkurransefortrinn ”,“ økning i markedsandel ”kan være nødvendige forhold, uten hvilke du sannsynligvis ikke oppnår et gitt lønnsomhetsnivå. Men du kan også erklære at målet er "kundetilfredshet", slik mange kvalitetsorienterte selskaper gjør i dag. I dette tilfellet blir "lønnsomhet" en forutsetning, uten hvilken du ikke kan tilfredsstille forbrukeren. Hvorfor? Fordi ulønnsomme selskaper ikke holder seg lenge på markedet, og etter å ha sluttet å slutte å interessere forbrukeren.

Hovedforskjellen mellom mennesker og rotter er at rotter lærer av erfaring.
B.F. Skinner

Forståelse av systembegrensninger

Anta at du, lederen, har bestemt deg for formålet med systemet og betingelsene som er nødvendige for å oppnå det. Nå du nærmet seg til målet? Hvis ikke, kan du gjøre noe med det? Mange vil være enige i det vi kunne, for eksempel, bevege deg raskere mot målet. Hva hindrer systemet ditt i å prestere bedre? Er det riktig å si det noe grenser holder systemet ditt maksimale potensiale? I så fall, hva tror du kan være den begrensende faktoren? Mest sannsynlig har alle i organisasjonen sin egen mening om denne saken. Men hvem har rett? Og hvor er du fra du vetat denne eller den personen har rett? Hvis du klarer å svare på slike spørsmål med en gang, har du en stor fremtid foran deg. La oss se om vi kan hjelpe deg raskt med å finne ut en lignende situasjon, og la oss for dette gå tilbake til konseptet med et system.

System som kjede

Goldratt sammenligner systemer med kjeder eller en samling kjeder. Tenk på kretsen i fig. 1.3 som et enkelt system. Hensikten er å motstå en viss strekkraft. Hvis vi er enige om at alle systemer har begrensninger, hvor mange begrensninger har denne kjeden?

Svakeste ledd

Anta at du stadig øker kjedespenningen. Kan jeg gjøre det ubegrenset? Selvfølgelig ikke, ellers vil kjeden til slutt bryte. Og hvor vil gapet oppstå? Hvor den svakeste lenken er (se figur 1.3). Og hvor mange slike lenker kan det være i en kjede? En - og bare en. Tross alt vil kjeden bryte på et tidspunkt, og dette svakeste leddet er begrensningen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Begrensninger og begrensninger

Så vi kom til at kjeden vår bare har ett ledd som begrenser styrken. Og hvor mange lenker kan det være som ikke bestemmer kjedens styrke, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, er alle andre lenker ikke en begrensning. Goldratt insisterer på at det bare er en begrensning i systemet om gangen. Som en hopper i timeglass, definerer den gjennomstrømning hele systemet. Alt annet i systemet til en gitt tid er ikke en begrensning.

Anta at vi vil styrke kjeden (forbedre systemet). Hva ville være det mest logiske stedet å fokusere på? På det svakeste leddet! Er det verdt å styrke noe annet som ikke er en begrensning? Selvfølgelig ikke. I kjeden vil det svakeste leddet fortsatt bryte, uansett hvordan vi styrker resten. Med andre ord vil ikke innsatsen som legges inn for å begrense systemet medføre umiddelbare og merkbare forbedringer i systemet.

La oss si at vi er smarte nok til å finne ut hvilken kobling som er den svakeste, og vi for eksempel dobler den. Det er ikke lenger det svakeste leddet lenger. Hva skjedde med hele kjeden? Den har blitt sterkere, men er styrken maksimal? Nei, nå er et annet ledd det svakeste, og kjedens muligheter er begrenset av styrken til dette leddet. Den er sterkere enn den var, men nå bestemmer et annet element styrken.

Eksempel fra produksjonsområdet

I fig. 1.4 er et eksempel med en kjede. Dette er det enkleste produksjonssystemet der råvarer går gjennom fem trinn og blir ferdige produkter. Hvert trinn er et ledd i produksjonskjeden. Målet med systemet er å tjene mest mulig penger på salg av produkter. Etappene er preget av angitt nivå produktivitet per dag. Markedsetterspørsel - 15 enheter produkter per dag.

Hvor er begrensningen i denne kjeden? Svar: på trinn 3, siden det ikke kan produsere mer enn 6 enheter per dag, uavhengig av hvor mange som produseres på andre trinn. Hvilke stadier bestemmer ikke gjennomstrømningen til en gitt produksjon? Annen.

Vi vil fortsette forbedringsprosessen til vi oppnår maksimal ytelse fra trinn 4, 5 og 1. La oss se på en ny versjon av produksjonsdiagrammet (figur 1.5). Hva bestemmer ytelsen nå, er systembegrensningen? Det er nå et marked som bare kan akseptere 15 enheter per dag. Til slutt ble vi kvitt produksjonsbegrensningen, ikke sant? Ikke egentlig - vi fjernet de interne restriksjonene, og det som hindrer systemet vårt i å tjene mer penger nå, ligger utenfor systemet. Dette er imidlertid en begrensning. Og hvis vi ønsker å skyte det, kan det hende vi trenger et annet sett med kunnskap og ferdigheter.

Kobling av begrensninger og kvalitetsforbedringsprosesser

Deming har utviklet 14 poeng av en slags "veikart for kvalitet". De fleste av de andre teoriene basert på prinsippet om kontinuerlig forbedring gir lignende anbefalinger for å oppnå suksess. Paragraf 14 sier: "... handle for å gjennomføre transformasjon." Og Deming bygger på denne posisjonen ved å oppmuntre organisasjoner til å engasjere hver ansatt, lære alle en ny filosofi, lage en "kritisk masse" av likesinnede og danne initiativgrupper - team for å forbedre systemer og prosesser.

Ledelsen i de fleste organisasjoner forstår dette punktet bokstavelig: gi oppgaver til alle. Personalets engasjement egentlig et viktig element i Demings filosofi og de fleste andre teorier om kvalitetsledelse, fordi suksess er et resultat av teamarbeid. Og de fleste selskaper som strever for forbedring, oppretter massivt initiativgrupper for å forbedre kvaliteten (kvalitetssirkler), og innse, slik det ser ut til dem, prinsippet om involvering.

Anta at aksjonsgrupper jobber med noe som, "som alle vet," trenger forbedring. Hvis vi godtar Goldratts påstander om begrensninger og ikke begrensninger, hvor stor innsats skal disse teamene ikke ha begrensninger? Sannsynligvis alle unntatt en (figur 1.6). Hvor mange av dere vet helt sikkert hva som er begrensningen i organisasjonen din? Hvis ledelsen ikke en gang tenker på begrensninger, men samtidig krever at alle jobber med endring, hvor stor innsats tror du vil være kontraproduktiv?

"Vent litt," tenker du kanskje, "å implementere Total Quality Management (TQM) er en langsiktig prosess, og det kan ta år å oppnå resultater. Det krever tålmodighet og utholdenhet. Alle disse forbedringene vil være nødvendig en dag. "

Det er riktig. De fleste organisasjoner forstår TQM som en langsiktig prosess, hvis resultater vil være synlige år senere. Dyrbar tid, energi, ressurser brukes på hele systemet i stedet for å være fokusert på ett punkt, noe som potensielt kan føre til umiddelbar forbedring, dvs. begrensning. Utålmodighet, mangel på utholdenhet og mangel på raske resultater fører til at mange organisasjoner forlater TQM. Folk mister motet hvis det ikke er klare resultater fra deres innsats for å forbedre prosesser. Dermed forsvinner interesse, motivasjon og til slutt forpliktelse til TQM-prinsipper uten riktig næring. Kanskje alle jobber hardt, men ikke alle anstrengelser fører til de ønskede resultatene. De fleste selskaper står overfor spørsmålet: “Kan forholdene i vår virksomhet gi oss tidens luksus? Har vi råd til den lange ventetiden på resultater? "

Det trenger ikke være så lenge! Goldratt utviklet sin tilnærming til kontinuerlig forbedring og kalte det Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det til og med i romanene The Goal and It's Not Luck! Som demonstrerer bruken av CBT-logikk. CBT er en forskrivende (reseptbelagt) teori, som betyr at den ikke bare kan forklare hva som hindrer systemet ditt i å realisere potensialet, men det kan også fortelle deg hva du skal gjøre og hvordan du gjør det. Mange teorier svarer på det første spørsmålet: hva er problemet? Noen vil til og med foreslå hva de skal gjøre, men vanligvis fokuserer disse teoriene bare på prosesser og ikke på systemet som helhet. Og de berører absolutt ikke konseptet med å begrense systemet.

Endring kan ikke unngås. Du forbedrer deg eller fornedrer.
Ukjent kilde

Endring og begrensningsteorien

Deming snakker om "transformasjon" - selve ordet bærer begrepet "endring." Goldratts begrensningsteori handler i hovedsak om transformasjoner. Hvis du følger prinsippene og tilnærmingene, vil du kunne svare på tre hovedledelsesspørsmål:

● hva skal jeg endre? (hva er begrensningen?);

● hva skal jeg endre? (hva skal jeg gjøre med begrensningen?);

● hvordan få til forandring? (hvordan bli kvitt begrensningen?).

Husk at dette er systemiske problemer, ikke prosessproblemer. Selvfølgelig vil svarene på dem påvirke individuelle prosesser, men de er formulert for å forstå hvor man kan fokusere arbeidet med å forbedre systemet som helhet. Prosesser egentlig viktig, men til slutt mislykkes eller lykkes organisasjonene våre som systemer. Det ville være synd å vinne prosessenivået for å miste krigen på systemnivå!

Husk også at TOC og TQM ikke utelukker hverandre. Snarere fyller CBT hullene som TQM aldri har lagt nok vekt på: hvor man skal fokusere forbedringsarbeidet for å oppnå maksimale og raske resultater. Med andre ord, ved å bruke TOC i tillegg til TQM, blir du kvitt problemet med lange ventetider for resultater. Når du bruker TOC effektivt sammen med TQM, vil du sannsynligvis oppdage at TQM og raske resultater ikke trenger å være gjensidig utelukkende. Så ikke gi opp TQM-verktøy. I noen tilfeller kan tradisjonelle kvalitetsstyringsteknikker være veldig nyttige fordi CBT kan hjelpe deg med å bestemme når og hvordan du skal bruke hver enkelt effektivt.

Du trenger ikke å forbedre deg. Overlevelse er frivillig.
E. Deming

TOC-prinsipper

Teorier er vanligvis kategorisert i beskriver og forskrivende... Beskrivende teorier, som loven om tiltrekning, forteller oss hvorfor et fenomen oppstår, men forklarer ikke hva vi skal gjøre med det. Reseptbelagte teorier beskriver ikke bare, men råder hva de skal gjøre. CBT er en forskrivende teori, men la oss først se på den beskrivende delen.

Goldratt sier at grunnlaget for den forskrivende delen av teorien er en samling av flere prinsipper. Listen i fig. 1.7 oppsummerer de fleste av disse prinsippene, men noen av dem er verdt å fremheve.

Systemer som kjeder

Å representere systemet som et sett med kjeder er den grunnleggende ideen til TOC. Hvis systemet fungerer som en kjede, kan det svakeste leddet bli funnet og forsterket.

● Det er bedre å stole på systemtenking i stedet for analytisk tenkning for å drive endring og løse konflikter.

● Effektiviteten til optimale systemløsninger avtar etter hvert som miljøet endres. En kontinuerlig forbedringsprosess er nødvendig for å spore relevansen og effektiviteten til løsningen.

● Når systemet som helhet fungerer med maksimal effektivitet, er det bare ett av elementene som arbeider til det ytterste. Fra informasjonen om at alle deler av systemet fungerer på grensen av deres evner, følger det slett ikke at hele systemet fungerer effektivt. Systemets optimale tilstand består ikke av de optimale tilstandene til dets individuelle elementer.

● Systemer er som kjeder. Hvert system har den svakeste lenken (begrensning), som til slutt reduserer effektiviteten til hele systemet.

● Forsterkning av ikke-begrensende elementer gjør ikke kjedet sterkere.

● Å forstå systemets nåværende tilstand, dets mål og arten av eksisterende problemer er viktig for en bevisst, intelligent transformasjon.

● De fleste av de uønskede fenomenene i systemet er forårsaket av flere virkelige problemer.

● Ekte problemer er nesten alltid subtile. De erklærer seg selv ved en rekke uønskede fenomener knyttet til årsak og virkning forhold.

● Å eliminere individuelle uønskede fenomener gir en falsk trygghet mens den virkelige årsaken forblir uoppdaget. Beslutninger av denne typen er kortvarige. Å løse et sentralt problem samtidig eliminerer alle uønskede fenomener knyttet til det.

● Sentrale spørsmål blir forverret av underliggende latent konflikt. For å løse problemet er det nødvendig å identifisere de viktigste forutsetningene for konflikten og kvitte seg med minst en av dem.

● Systembegrensninger kan være både fysiske og organisatoriske.

● Fysiske begrensninger er relativt enkle å identifisere og fjerne. Organisatoriske begrensninger er vanligvis vanskeligere å oppdage og fjerne, men nøytraliseringen av dem har en tendens til å bli mer signifikant og viktige endringerenn å fjerne de fysiske begrensningene i systemet.

● Treghet er den verste fienden av kontinuerlig forbedring. Løsninger får gradvis vekt og betydning, og vokser med en masse hjelpedetaljer som forhindrer videre transformasjoner.

● Ideer er IKKE løsninger.
Figur: 1.7. Noen prinsipper for CBT

Underoptimalisering eller systemoptimalisering

På grunn av gjensidig avhengighet og variasjon, vil optimalisering av individuelle elementer ikke sikre optimal systemytelse. Vi så dette tidligere med eksemplet produksjonssystem... Hvis hvert element i systemet fungerer med maksimal effektivitet, betyr ikke dette at systemet som helhet vil gi samme utgang.

Årsak og etterforskning

Alle systemer fungerer i et bestemt miljø, gjennomsyret av forholdet mellom årsak og virkning, når ett fenomen bestemmer utseendet til et annet. Sammenflettingen av kausalitet kan være veldig forvirrende, spesielt i komplekse systemer.

Bivirkninger og sentrale problemer

Nesten alt vi ikke liker med systemet er ikke et problem, men et signal om at det eksisterer. Selve problemet ligger i noen av grunnårsakene til konflikter som eksisterer i systemet vårt. Å håndtere uønskede manifestasjoner er som å påføre et bandasje på et infisert sår: det påvirker ikke selve infeksjonen, og lettelsen er bare midlertidig. Etter hvert dukker alarmen opp igjen fordi det underliggende problemet ikke har forsvunnet. Midlertidig lettelse gir en falsk følelse av sikkerhet. Identifiseringen og eliminering av nøkkelproblemet eliminerer ikke bare alle uønskede effekter forbundet med det, men forhindrer også at de oppstår igjen.

Nedgang i løsningseffektivitet

Over tid, når endringer inntreffer i miljøet, effektivitet tidligere optimal løsning svekkes. Som Goldratt sier, "Gårsdagens beslutning blir nå en historisk nysgjerrighet (" Vel, er det ikke rart! Hvorfor tror du de gjorde det i det hele tatt? "). En kontinuerlig forbedringsprosess er nødvendig for å oppdatere og opprettholde effektiviteten (og effektiviteten) til en tidligere tatt beslutning. Treghet er den verste fienden av kontinuerlig forbedring. En tilnærming som “Vi løste dette problemet - det nytter ikke å komme tilbake til det igjen” er et tydelig eksempel på treghet hos lederne.

Fysiske og organisatoriske begrensninger

De fleste av begrensningene vi står overfor i systemene våre er organisatoriske snarere enn fysiske. Fysiske begrensninger er relativt enkle å identifisere og korrigere. Organisatoriske (eller prosessuelle) begrensninger er vanligvis vanskeligere å identifisere og vanskeligere å fjerne, men å fjerne dem har en tendens til å medføre mer synlig og meningsfull endring enn å fjerne fysiske begrensninger.

Organisasjoner må sørge for at deres ansatte ikke blir "fanger" av prosedyrene. Det er flere og flere instruksjoner og færre ideer. Nesten alle seriøse organisasjoner har et korpus med arkaiske prosedyrer etablert for å nå langt glemte mål.

John Gardner

Ideer er IKKE løsninger

De beste ideene i verden når aldri potensialet før de blir brukt. Og de lyseste ideene mislykkes nøyaktig på implementeringsstadiet.

De fem veiledende trinnene i CBT

Det er her den forskrivende delen av teorien om begrensninger begynner. Goldratt utarbeidet fem trinn for å hjelpe til med å fokusere innsatsen på det som raskt vil omorganisere hele systemet.

Avslutningen på innledende utdrag.

William Detmer

Goldratts begrensningsteori. En systematisk tilnærming til kontinuerlig forbedring

Dedikert til Mary Detmer, som var vitne til nesten alle de store historiske begivenhetene i det tjuende århundre, men kanskje ikke trodde at hun noen gang ville leve for å se utgivelsen av denne boken

Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av en elektronisk kopi av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert plassering på Internett og bedriftsnettverk, til privat og offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.

Forord til den russiske utgaven

Gjør minst en gang det ingen tror på, så vil du ikke lenger bekymre deg for andres meninger om uoppnåelige høyder.

James Cook

Vi er glade for å presentere deg den første russiskspråklige oversettelsen av William Detmers Theory of Constraints av Goldratt. I dag tilbyr bokhandlere og elektroniske kataloger for det meste teoretisk arbeid som taler til filosofien til forretningsprosesser. De gjenværende virkelige og virtuelle bokhyllene er fylt med bøker som ser på praksisen med transformasjonene som allerede er implementert. Denne boka tilhører ikke noen av gruppene, noe som i seg selv er bemerkelsesverdig.

Til nå har det vært en betydelig avstand i Russland mellom teorien om begrensninger og dens praktiske gjennomføring. De som har prøvd å anvende postulatene som ble grunnlagt av grunnleggeren av teorien Elia Goldratt i ledelsen av et industribedrift, har allerede blitt overbevist om dette. Utvikleren av begrensningsteorien presenterer hans tilhenger William Detmer i boka et rikt logisk verktøy som har bevist sin verdi i praksis av verdens ledende selskaper. Det er basert på en systematisk tilnærming - ikke bare for å finne optimale forretningsløsninger, men for hele tankeprosessen.

Denne boka er en slags "guide til å diagnostisere og overvinne konflikter." Utgangspunktet for å forstå begrensningsteorien er å korrekt identifisere konflikten som ligger til grunn for alle inkonsekvenser. Det er på dette grunnlaget forfatteren foreslår å diagnostisere produksjonen for begrensninger, for å bestemme hvordan du kan utnytte begrensninger på den beste måten, hvordan du kan synkronisere driften og til slutt øke lønnsomheten til bedriften din. Ikke bare forretningsprosesser blir analysert i detalj, men også dommer om dem: for å kontrollere legitimiteten deres, tilbyr forfatteren et sett med kategorier.

Spesielle verktøy for tenkeprosessen - de såkalte virkelighetstrærne - vil hjelpe deg med å evaluere nåtiden og modellere fremtiden, hvoretter du kan finne de riktige svarene på spørsmålene "Hva skal du endre?", "Hva skal du endre?", "Hvordan gjøre endringer?" Det som er spesielt viktig, den skjematiske formen for presentasjon av materialet, vil hjelpe deg med å fikse kunnskap, tydelig tildele funksjoner og skissere omfanget av transformasjoner.

Dette verket er ikke ment å bli lest kraftig, i ett åndedrag. Når du har adressert det en gang, vil du igjen og igjen gå tilbake til sidene, hver gang mer og mer tydelig bygger opp planene for resonnementet ditt. Ved å utsette forretningsprosessene dine for detaljert analyse basert på denne boka, vil du gjøre sunn fornuft til en pålitelig alliert. Tross alt er følelsen av at alle dine handlinger samsvarer med sunn fornuft, som grunnleggeren av begrensningsteorien Elijah Goldratt en gang bemerket, "den høyeste belønningen for den riktige kjeden av logisk resonnement." Skynd deg å endre, men ikke skynd deg å endre!

Ilya Panteleev, generaldirektør for AND Project-selskapet

Teori om begrensninger som et verktøy for å arbeide med kunnskap

Herre, gi alle det de ikke har.

Gi den smarte hodet ...

Bulat Okudzhava

De fleste ledere er kjent med følelsen når de er på grensen til intellektuelle evner, og når de står overfor problemets kompleksitet, føler de nesten fysisk hvor vanvittig, men nesten forgjeves, "hjulene" til tenkemaskinen. Posisjonering i et nytt marked, lansering av et nytt produkt, mestring av en teknologi som ennå ikke er testet, prøver å redusere kostnadene uten å gå på kompromiss med kvalitet, planlegger ressursutnyttelse under forhold med høy variasjon i etterspørsel - i alle slike situasjoner er det ingen entydig riktig løsning.

"Høy vitenskapelig kunnskap", helliggjort av anerkjente myndigheter, når de står overfor virkeligheten, viser seg ofte å være en altfor grov, forenklet modell. Derfor hender det ofte at anbefalingene fra profesjonelle konsulenter, i stedet for å fremme forretningsvekst, fører til en forverring av tilstanden.

Industrisamfunnet, teknologiens tidsalder ga verden relativ økonomisk sikkerhet og stabilitet, reddet oss fra mange fordommer, men førte også til en rekke nye farlige vrangforestillinger. En av dem er troen på det menneskelige sinnets kraft og allmakt, bevæpnet med vitenskapelig kunnskap. Dessverre, i mange områder av menneskelig aktivitet, og fremfor alt innen systemadministrasjon, har denne troen ikke tilstrekkelig grunnlag.

Den russiske sosiologen Alexander Oslon, som snakker om kunnskapen som mennesker stoler på i sitt daglige og profesjonelle liv, bruker metaforen "teorihavet". Og i dette havet er holmer ekstremt sjeldne vitenskapelig kunnskapbasert på logisk verifiserbare og reproduserbare fakta. Hvis vi snakker om kunnskapen vi bruker i hverdagen, er dette vanligvis praktisk talt ustrukturert, hverdagskunnskap i form av naive teorier, som “har karakter av å være lagret i hukommelsesalgoritmer for å gjøre vurderinger / handlinger ved en bestemt anledning, en slags oppskrifter som fungerer i passende situasjon, og inkluderer for øvrig mekanismer for å gjenkjenne slike situasjoner. " Profesjonell kunnskap inntar en viss mellomposisjon i dette havet. Ekspertkunnskap er "konsentrert prøving og feiling" som hevder å være vitenskapelig og effektiv i visse forretningssituasjoner. Men avhengig av kontekst, uklarhet i de første premissene og grensene for anvendelighet, er faglige tilnærminger i mange tilfeller ganske nærme naive teorier.

Det faktum at eksperttilnærminger ikke er tilstrekkelig vitenskapelig, betyr ikke at vi skal behandle dem med forakt. Som fagpersoner i et av disse områdene sier: "Vedtektene er skrevet i blod." Profesjonell kunnskap vil alltid spille en stor rolle i overlevelsen av menneskeheten.

Det er bare viktig å huske de grunnleggende begrensningene ved applikasjonen, og ikke glemme at noen modeller bare fungerer i en bestemt sammenheng. Som Kozma Prutkov sier, "en spesialist er som en gumboil - hans fullstendighet er ensidig." Forsøk på å absolutisere profesjonell kunnskap, spesielt i styringen av "levende" - sosiale og naturlige - systemer, tankeløs kopiering ideelle modeller, blind overholdelse av velprøvde oppskrifter genererer kriser, konflikter og begrenser utviklingsmuligheter. I landets historie har det vært mange forsøk på å endre natur og samfunn, fulle av forferdelige, irreversible tap for miljøet, menneskelig lidelse.

I forhold til feltet organisasjonsledelse ble faren for en slik ensidig tilnærming påpekt av en av de fremragende tenkerne - reformatoren moderne ledelse Edwards Deming, og kalte det "en regnskapsmessig tilnærming til ledelsen." Deming var kritisk til organisasjoner som bare brydde seg om de endelige resultatene av selskapet, noe som utelukkende betydde økonomiske indikatorer som gjenspeiler eiernes interesser. Denne tilnærmingen har en tendens til å føre til tap av kundekontakt og skade de langsiktige utsiktene til virksomheten. Ironisk nok har noen overivrige tilhengere av teorien om kvalitetsstyring, etter å ha absolutt organisasjonens visjon som et system av prosesser rettet mot markedet, skapt en bølge av tankeløs nyutvikling. En overfladisk forståelse av prinsippet om kundeorientering, implementeringen av den ved metoden for å "kutte en clearing" i selskapets levende organisme, oppsigelse av unødvendige arbeidere, genererer mange negative konsekvenser: selskapet som et selvorganiserende sosialt fellesskap kollapser, tilliten forsvinner, og ansatte som overlevde transformasjonen blir demoralisert. Til syvende og sist er taperne initiativtakere til endringen - ledere og eiere.

Det moderne systemet med opplæring av ledelsespersonell bidrar til konsolidering av forenklede modeller for organisering av organisasjoner. Disse modellene gir en villedende følelse av enkelhet, og roter i sinnet, definerer måten å oppfatte og tilbyr stereotype løsninger. Som et resultat, ifølge samme Deming, kommer tradisjonell ledelse i hovedsak "ned til de enkleste, refleksive handlingene." Tross alt, hvordan ellers å forklare manen etter permitteringer som det eneste middel til å overleve, så populært i amerikanske selskaper? Det virker som det ikke har gått fem år for noen stort selskap kunngjorde ikke ytterligere permitteringer. Det samme kan sies om de fleste personalmotivasjonssystemer basert på utdaterte, mekanistiske tolkninger av menneskets natur.

"Theory of constraints" utviklet tidlig på 1980-tallet av den israelske fysikeren Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints - TOC, blir vellykket brukt av mange ledende selskaper i verden; i det siste blir det mestret av innenlandske ledere.
E. M. Goldratt anser organisasjonen som et integrert system der det på det meste er en eller to begrensninger som forhåndsbestemmer mulighetene for helheten - virksomheten. En systematisk tilnærming tillater ikke bare å identifisere begrensninger, men også å håndtere dem. I følge TOC kan ethvert selskap motta ubegrenset inntekt, noe som øker effektiviteten med praktisk talt ingen tilleggsinvesteringer på grunn av identifisering og kompetent styring av begrensningen. (Basert på min erfaring kan jeg bekrefte at hovedbegrensningene først og fremst er selskapets policy).

Det skal ikke så mye til for å lykkes: Sett et mål, velg riktige applikasjonspunkter, og prioriter ledelsen av alle andre funksjoner. Som et resultat vil organisasjonen motta følgende resultater (avhengig av aktivitetsfeltet):

øke aktualiteten av ordreoppfyllelse;
reduksjon av produksjonssyklusen;
økning i salg;
en reduksjon i størrelsen på aksjer, samt en økning i omsetningen;
forbedrede økonomiske resultater.

Vi prøvde det - vi lyktes!

Zaporozhmetall Holding ble grunnlagt for åtte år siden. Hennes aktivitetsfelt er engroshandel valsede jernholdige metaller. I løpet av 2007, i de første fem årene av arbeidet, klarte vi å oppnå gode resultater: eierandelen ble rangert som nummer fem blant metallhandlere når det gjelder salg på hjemmemarkedet, geografien til selskapets virksomhet omfattet de største industrisentrene i Ukraina (Kiev, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov ). I 2006 var selskapet det første i vårt land som mestret produksjonen av armerings- og murmasker i industriell skala ved hjelp av teknologier som ikke har noen analoger i Ukraina.

Likevel, til tross for disse prestasjonene, sto selskapet overfor en rekke problemer som ikke tillot oss å utvikle seg i tempoet og i den retningen vi ønsker. Lista deres er ganske imponerende, men jeg vil fremdeles nevne de viktigste (siden jeg er sikker på at dusinvis av ukrainske bedrifter står overfor slike problemer hver dag) ( bord).

De viktigste problemene i selskapet før du bruker TOC

P / p Nei	Område med problemer som selskapet står overfor	Beskrivelse av problemet
	Finansiere	konstant mangel penger for å gjennomføre operasjonelle aktiviteter, mens deres tilfeldige utstrømning høyt nivå på fordringer / forfalte fordringer en mangel av arbeidskapital for kjøp av metall i ønsket mengde høyt kostnadsnivå for selskapet på grunn av en betydelig låneportefølje
	Logistikk	underkapitalisering av eksisterende metallager suboptimal fordeling av varelager mellom lagre (i ett lager er det mye av et bestemt utvalg, selv om det ikke er etterspurt, i et annet er det ikke nok til å møte kundenes behov) det er interne bevegelser mellom lagerene økning i transportkostnader
	Markedsføring	på grunn av konstant markedspress var det nødvendig å redusere prisene på selskapets produkter og øke avdragsperioden for kundene utilstrekkelig geografisk dekning av markedet sammenlignet med konkurrenter uvitenhet om markedets reelle behov, kundenes objektive behov
	Forhold til partnere	utroskap fra leverandører til selskapet (ordre ble ikke oppfylt i tide eller ikke i oppgitt mengde) konstante kundeklager over eksistensen av kø ved forsendelse forsinket betaling av kunder for leveranser har mye tapt salg
	Intern kommunikasjon (personell)	tilstedeværelsen av intern konkurranse mellom salgsavdelingene i selskapet personalets misnøye med inntektsnivået, utsiktene for profesjonell vekst og karrierevekst ansvaret for det endelige resultatet av aktiviteten lå hos to eller tre toppledere som var veldig overbelastet

Så vi opplevde en konstant mangel på midler, dels på grunn av for tidlige betalinger fra kunder for leveranser, og dels på en tilfeldig utstrømning av midler. Dette betyr at selskapet ikke kunne øke salget i ønsket tempo. Det var ikke mulig å oppnå tilstrekkelig lagerbeholdning på lager. Holdningen til leverandører til sine forpliktelser lot mye å være ønsket. Det kom klager fra kunder om køene når de sendte ordrer. I tillegg var vi under konstant press fra markedet, hvis forhold krevde lavere priser på produkter og innføring av nye fordeler for utsatt betaling. Mangel på informasjon (analytisk, ledelse), støtte til juridiske, økonomiske, IT-spørsmål fra styringsfirma eller deres sene ankomst, manglende evne til raskt å spore økonomiske resultater arbeid (spesielt under raske prisendringer) hadde også en skadelig innvirkning på virksomheten.

En vanskelig situasjon utviklet seg i personalledelsen. Det var konkurranse mellom salgsavdelingene i selskapet; det var spesielt akutt i situasjoner med fordeling av midler (ganske begrenset!) Etter produktmiks. Ansatte var ikke fornøyd med dagens inntektsnivå, smale muligheter for profesjonell og karrierevekst. Den ledende kjernen besto av bare to eller tre toppledere. Naturligvis var de alltid overbelastede og fysisk ikke i stand til å analysere og løse hele volumet av problemer - allerede eksisterende og nye, akkumulerte som en snøball. Det var ikke mulig å løse alle vanskelighetene samtidig: vi var hele tiden engasjert i å "slukke branner". Dessverre, til tross for overbelastning, påvirket ikke arbeid "å slites" det samlede resultatet på noen måte.

Avgjørende øyeblikk

Vendepunktet for vårt selskap var “møtet” til toppledere (inkludert min) med boken av E. M. Goldratt “Formål. Mål-2 ". Denne romanen viste seg å være en skikkelig skatt nyttig informasjon og ideer for bedriftsforbedring, en guide til handling. Historien om hvordan helten Alex Rogo modig sliter med overskuddsbeholdninger, sene ordrer og ut-av-synkroniserte produksjonsområder i fabrikken hans, var veldig lik våre egne forsøk på å takle problemer. Det ble også funnet ut hva man skulle oppnå mål det er fullt mulig hvis vi konsekvent bruker prinsippene i teorien om begrensninger utviklet av Dr. Goldratt - den som helten i boken hans oppnår suksess med. Ifølge TOC er "alle flaskehalser som begrenser den potensielt uendelige produktiviteten til en bedriftsmaskin, det være seg dårlig ledelse eller utilstrekkelig etterspørsel, flaskehalser som må oppdages og utvides."

Ved å løse ethvert problem, er det viktigste å innrømme at det eksisterer. Å gjenkjenne et problem er det første trinnet for å løse det. Da vi innså at selskapet har en rekke problemer, begynte vi å lete etter flaskehalser. Spesialistene i selskapet hjalp oss med dette. Apple Consulting - aktive populariserere av ideene til EM Goldratt i Ukraina og CIS, som har implementert prinsippene for TOC i innenlandske virksomheter i flere år.

I henhold til metodikken til "Thought Processes" * er den primære oppgaven å identifisere alle selskapets problemer som må presenteres i formatet uønsket hendelse (UDE)... Hvis noe i utgangspunktet blir gjort feil, vil alt videre arbeid med å forbedre forretningsprosesser være ineffektivt. For å sikre kompleksiteten i analysen er det viktig at problemene formuleres av lederne for alle funksjonelle avdelinger, og ikke bare av toppsjefen.

Det neste trinnet er å søke rotkonflikt, som ifølge TOC-ideologien står bak nesten alle UDE-er. Vi har valgt de tre mest kritiske UDE-ene for oss (personell, logistikk, økonomi), som konfliktdiagrammene ble bygget og konsolidert for, de hjalp til med å identifisere rotkonflikten ( fig. 1). Kjernen i problemet: I utgangspunktet mente selskapets ledelse at eierne tilfeldigvis tok ut penger fra selskapets midler. På sin side mente eierne at ledergruppen ikke ledet virksomheten effektivt nok.

Figur: 1. Rotkonflikten i selskapet vårt

Å bygge en "skog"

Deretter var det nødvendig å sjekke om antagelsene våre var riktige. For dette har vi bygget eksisterende virkelighetstreet (ADT) - et diagram som gjenspeiler systemet med årsak og virkning forholdet til alle UDEer med rotkonflikten. Denne utvidede modellen hjalp oss med å sørge for at konflikten, tidligere definert som roten, faktisk er, så vel som å se det virkelige bildet av forholdet til alle UDE-er i virksomheten og å identifisere alle selskapets policyer som støtter det eksisterende uønskede systemet.

Byggingen av DSA viste seg å være det mest tidkrevende stadiet i arbeidet - mer enn 70% av den totale tiden ble brukt på det. På separate selvklebende ark skrev vi navnene på alle tidligere definerte UDE-er, og deretter på store ark Whatman-papir bygde vi et tre ut av dem og tegnet piler med en blyant som viste årsak-virkning-forholdet mellom dem. Hver UDE nedstrøms og dets støttende politikere kaller UDE oppstrøms ( fig. 2).

Figur: 2. Visning av "treet til eksisterende virkelighet"

Som et resultat av intenst gruppearbeid, var vi i stand til å identifisere omtrent 80% av problemene. Omfattende analyse Diagram over DSA tydelig demonstrert: den etablerte ledelsespraksis fører til en reduksjon i virksomhetens konkurranseevne. Vi så også at ved å eliminere UDE-er på lavere nivå får vi muligheten til å påvirke interessekonflikter på høyere nivå. Visualisering av problemer i form av ADI gjorde det mulig å se situasjonen i selskapet som helhet, og dermed å gjøre det fikk til.

Videre, basert på de langsiktige målene til Zaporozhmetal Holding, bygde vi future reality tree (DBD), som tok hensyn til de identifiserte problemene og foreslåtte løsninger. Metodikken for å konstruere DBD er lik metoden for å konstruere DBD, men i stedet for uønskede fenomener (UDE) er formulert ønskelige fenomener (SL)... Nye ledelsesbeslutninger (hvordan sikre LY) er knyttet til en årsaksmodell. Videre er denne modellen bygget i form av et diagram - et logisk tre (fremtidig virkelighet).

Selvfølgelig forårsaket et stort antall problemer akkumulert i selskapet, sett på denne måten, først pessimisme ... Men en sammenligning av to viktige diagrammer - DSD og DBD, tillot oss å se tydelig hvordan vi kan gjøre problemer om til muligheter ( fig. 3).

Figur: 3. Et eksempel på å analysere et problem (uønsket fenomen) og finne en løsning

Vi har bygget overgangsperiode treet, og selve strukturen reflekterte logikken endre strategier; praktisk talt var det vår arbeidsplan... Faktisk mottok vi en strategisk handlingsplan: hva som må gjøres for å eliminere hver identifiserte UDE (eller problem).

Til tross for vanskeligheter og mye arbeid (faktisk gjennomførte vi ikke bare en revisjon av alle selskapets aktiviteter, men bokstavelig talt "på farten" mestret nye ledelsesteknologier), konsernet strategisk ledelse utviklet og med suksess “solgt” ideen til eierne av selskapet. Vi introduserte dem for:

Omfattende strategisk handlingsplan for ZMH i tre år (inkludert datoer, navn på ansvarlige personer).
Motivasjonssystem sentrale ansatte.
Beregninger (basert på indikatorene i den strategiske planen) av mengden nødvendig finansiering - for ZMH og andre forretningsområder for eierne.
Resultatindikatorer for hver av bransjene - for å forstå kildene til midler som trengs for å finansiere og refinansiere enkeltprosjekter.
Regler for omfordeling av overskudd til finansiering av andre forretningsområder (uten å berøre nåværende aktiviteter).

I tillegg ble det utviklet et kommunikasjonssystem med eierne, som gjør det mulig for dem å holde seg oppdatert på våre strategiske planer, samt (om nødvendig) regelmessig justere nøkkelindikatorer.

Dermed klarte vi å danne en "sikkerhetsmargin" - innen finans (til tross for det kritiske prisfallet) og innen personalmotivasjon. Hvis det ikke var for disse beslutningene, ville triste muligheter åpne for vårt selskap: å markere tid.

Menneskelig faktor

Implementeringen av TOC påvirket direkte holdningen til alle ansatte i Zaporozhmetal Holding LLC til den vanlige saken. Dette gjorde det mulig å nøytralisere årsakene til mange konflikter - både på ledelsesnivå og på nivået til de enkelte avdelingene. Jeg anser dette som en av de viktigste prestasjonene til selskapet på dette stadiet.

Prinsippet om å finne "flaskehalsen" gjelder ikke bare produksjonssfæremen også personalledelse. Uansett, i den første fasen av TOC-implementeringen i bedriften, var vi i stand til å sikre oss effektiviteten av denne tilnærmingen - identifisering og "utvidelse" av "flaskehalser". Alle ledere var direkte involvert i prosjektet: hver i sitt arbeidsområde identifisert nøkkelsaker (de samme UDEene). Å kombinere denne informasjonen i et enkelt system hjalp ledelsen til å få et reelt bilde av alle UDE-er i selskapet, og deretter begynne å lete etter optimale løsninger.

Etter min mening er denne tilnærmingen veldig effektiv. Når ansatte er personlig involvert i å identifisere problemer og finne løsninger, er det ingen avvisning av "top-down resepter." Ellers kan du støte på motstand mot uforståelige innovasjoner og til og med sabotasje fra ansatte. Involvering av hele teamet i forbedringsprosessen betyr at alle endringer i selskapet utføres "transparent" og forståelig. Samtidig føler hver ansatt seg som en deltaker i en felles viktig sak, derfor er han aktivt interessert i suksess, gjør sitt ytterste for å oppnå det.

Mens selskapets ledelse brukte mesteparten av sin innsats på å løse tekniske og finansielle problemer, viste det seg at hoveddelen av UDE var forårsaket av mangeårige problemer innen personaladministrasjon: lavt motivasjonsnivå (inkludert materielle - godtgjørelse er strengt på "gjennomsnittsmarkedet"), mangel på klar og reell karrieremuligheterså vel som sterk lagånd... Resultatet av samspillet mellom disse faktorene var lavt lojalitetsnivå hos ansatte.

Det spesielle ved vårt selskap var at illojalitet ikke manifesterte seg i en høy personalomsetning (tvert imot, vi hadde et godt stabilt team), men i lav motivasjon for innovasjon, uvillighet til endring... Ansatte ga standard tilbud til kunder (det samme som konkurrenter) og søkte ikke nye løsninger. Vi innså: lav personalmotivasjon resulterer i mangel på innovative løsninger og medfører mange uønskede fenomener:

kostnadene synker sakte (sammenlignet med konkurrenter);
sortimentpolitikken er ikke optimalisert;
det er høy intern konkurranse, det er ingen gjensidig hjelp, hver divisjon jobber "for seg selv", og ikke for generell suksess;
kunder har grunner til å klage;
vanskeligheter med å tiltrekke seg nye og beholde eksisterende kunder osv.

I tillegg ble det åpenbart at det er umulig å løse alle disse "avledede" problemene uten å endre insentivsystemet for nøkkelansatte. Vi så også tydelig hva en flaskehals er og hvordan “utvidelsen” (i Goldratts ord) forbedrer selskapets samlede ytelse.

Vi sørget også for at DSD og DBD ikke bare er kraftige analytiske verktøy, men også et utmerket grunnlag for organisering av bedriftskommunikasjon, derfor har vi utviklet og implementert et kommunikasjonssystem med ansatte. Diagrammer viser tydeligvis problemer og mål - de "bokstavelig talt" legger alt på hyllene ", noe som hjelper hver person å se sin plass i selskapets overordnede struktur og konsekvensene (umiddelbar og fjern) av deres beslutninger. Vi klarte å involvere alle ansatte i diskusjonen om problemer (de gjorde mange tillegg) og å overbevise dem om effektiviteten til løsningene som ble foreslått av den strategiske ledergruppen.

Og viktigst av alt, DCA hjalp oss med å identifisere nøkkelproblemene i bedriften, så vel som å "komme til bunns" av deres grunnleggende årsaker. Poenget handler ikke i det hele tatt om de "dårlige" menneskene, men feil ledelsespolitikk. Det viktigste som ledere trenger å innse er at folk har en tendens til å gjøre det bra; hver ansatt kommer på jobb hver dag med et ønske om å forbedre noe i selskapet, og ikke omvendt! På samme tid, hvis ikke en av de ansatte er ineffektive, må du ikke skynde deg å ta tøffe personalbeslutninger ... Først bør du vurdere hvilken bedriftspolitikk som "tvinger" arbeidstakeren til å være slik.

resultater

Så, hva har vi oppnådd ved å bruke prinsippene og metodikken til TOC i ledelsen av selskapet? Først ble de viktigste forretningsprosessene til Zaporozhmetall Holding LLC analysert i detalj, og deretter ble de viktigste forretningsprosessene formalisert (situasjon "Som det er" - "som det er"). For det andre ble det utviklet forslag for å forbedre eksisterende forretningsprosesser, og situasjonen ble beskrevet i detalj. "Det være" ("det bør være"). Dette hjalp oss med å identifisere de viktigste områdene i bedriften som krevde forbedring:

selskapets organisasjonsstruktur;
markedsføring;
innkjøpsstyring;
produksjon kontroll;
salgsledelse;
økonomistyring;
sette opp budsjettprosessen osv.

Vi klarte å fjerne spenningen som eksisterte mellom eierne av eierandelen og ledelsen om fordelingen av økonomi. Etter å ha identifisert rotkonflikten og identifisert årsakene til den, kunne vi utvikle nye løsninger innen bedriftsledelse, som passet eierne og bidro til utviklingen av ZMH.

Den første fasen av forbedringsprosjektet for forretningsprosessen var fullført innen utgangen av 2007. I 2007 utgjorde omsetningen til foretaket 431 millioner UAH, og ifølge data for tredje kvartal 2008 - 577 millioner UAH. Dette vitner objektivt til fordel for effektiviteten av TOC-metoden.

Toppledere i Zaporozhmetal Holding LLC klarte å forene teamet, danne en felles forståelse av dagens situasjon i selskapet og en felles visjon om målene vi beveger oss mot. Teamet vedtok en strategisk handlingsplan, nå forstår hver ansatt hvorfor disse oppgavene er nøkkelen for oss.

Vi mener: forretningsmål skal være ambisiøse, bare da inspirerer de mennesker. Nå er vi helt sikre på at vi vil nå noen mål!

Dedikert til Mary Detmer, som var vitne til nesten alle de store historiske begivenhetene i det tjuende århundre, men kanskje ikke trodde at hun noen gang ville leve for å se utgivelsen av denne boken

Forord til den russiske utgaven

Gjør minst en gang det ingen tror på, så vil du ikke lenger bekymre deg for andres meninger om uoppnåelige høyder.

James Cook

Ilya Panteleev, generaldirektør for AND Project-selskapet

Teori om begrensninger som et verktøy for å arbeide med kunnskap

Herre, gi alle det de ikke har.

Gi den smarte hodet ...

Bulat Okudzhava

Det er bare viktig å huske de grunnleggende begrensningene ved applikasjonen, og ikke glemme at noen modeller bare fungerer i en bestemt sammenheng. Som Kozma Prutkov sier, "en spesialist er som en gumboil - hans fullstendighet er ensidig." Forsøk på å absolutisere profesjonell kunnskap, spesielt i forvaltningen av "levende" - sosiale og naturlige - systemer, tankeløs kopiering av ideelle modeller, blind overholdelse av velprøvde oppskrifter gir kriser, konflikter og begrenser utviklingsmuligheter. I landets historie har det vært mange forsøk på å endre natur og samfunn, fulle av forferdelige, irreversible tap for miljøet, menneskelig lidelse.

Når det gjelder felt organisasjonsledelse, ble faren for en slik ensidig tilnærming påpekt av en av de fremtredende tenkerne - reformatoren for moderne ledelse Edwards Deming, som kalte det "regnskapsmessig tilnærming til ledelse." Deming var kritisk til organisasjoner som bare brydde seg om de endelige resultatene av selskapet, noe som utelukkende betydde økonomiske indikatorer som gjenspeiler eiernes interesser. Denne tilnærmingen har en tendens til å føre til tap av kundekontakt og skade de langsiktige utsiktene til virksomheten. Ironisk nok har noen overivrige tilhengere av teorien om kvalitetsstyring, etter å ha absolutt organisasjonens visjon som et system av prosesser rettet mot markedet, skapt en bølge av tankeløs nyutvikling. En overfladisk forståelse av prinsippet om kundeorientering, implementeringen av den ved metoden for å "kutte en clearing" i selskapets levende organisme, oppsigelse av unødvendige arbeidere, genererer mange negative konsekvenser: selskapet som et selvorganiserende sosialt fellesskap kollapser, tilliten forsvinner, og ansatte som overlevde transformasjonen blir demoralisert. Til syvende og sist er taperne initiativtakere til endringen - ledere og eiere.

Det moderne systemet med opplæring av ledelsespersonell bidrar til konsolidering av forenklede modeller for organisering av organisasjoner. Disse modellene gir en villedende følelse av enkelhet, og roter i sinnet, definerer måten å oppfatte og tilbyr stereotype løsninger. Som et resultat, ifølge samme Deming, er tradisjonell ledelse i hovedsak "redusert til de enkleste, refleksive handlingene." Tross alt, hvordan ellers å forklare manen etter permitteringer som det eneste middel til å overleve, så populært i amerikanske selskaper? Det ser ut til at ikke engang fem år har gått uten at noen store selskaper kunngjør neste permittering. Det samme kan sies om de fleste personalmotivasjonssystemer basert på utdaterte, mekanistiske tolkninger av menneskets natur.

Forenkling av virkeligheten i praksis med å ta ledelsesbeslutninger er uunngåelig. Spørsmålet er hvor er grensen mellom den nødvendige tildelingen av "hoved", "hoved" i et spesifikt problem og den uakseptable grovheten i situasjonen når "babyen kastes ut med vannet." For å løse dette grunnleggende problemet, er det nødvendig å anerkjenne de første begrensningene i ens kunnskap og å nærme seg løsningen på ethvert komplekst problem som en kognitiv prosess. I løpet av denne prosessen formulerer vi eksplisitte forutsetninger, ideer, modeller som ligger til grunn for beslutningene som er tatt, og ved å kontrollere de faktiske resultatene som er oppnådd med de forventede, korrigerer vi, beriker våre ideer - vi får ny kunnskap. Dette er essensen av opplæringssyklusen Deming-Shewhart, som ligger til grunn for strategiene til ledende selskaper i verdensøkonomien. Effektiviteten av denne syklusen avhenger av vår evne til å eksplisitt formulere og teste hypotesene som ligger til grunn for handlingen. Jo mer forsiktig vi gjør dette, desto kraftigere og raskere blir læringseffekten. Ellers, for å få kunnskap, må du kalkere tusenvis av tonn med informasjonsmalm!

Med fremkomsten av Goldratt's teori om begrensninger (Theory of Constraints, TOC), og fremfor alt den delen av den, som i litteraturen kalles Goldratt resonneringsmetode, stiger teknologiene for å arbeide med kunnskap til et kvalitativt nytt nivå. Vi kan si at den "håndverksmessige" metoden for å tilegne seg dyrebar kunnskap viker for den "industrielle" tilnærmingen.

Teorien om begrensninger generelt antyder å konsentrere selskapets ressurser bare om viktige punkter - systembegrensninger. På hva som holder systemet tilbake fra å realisere sitt maksimale potensiale. Denne tilnærmingen oppnår et raskt, effektivt og visuelt resultat. Goldratts selve begrensningsteorien kan sees på som et ganske vellykket forsøk på å etablere en forbindelse mellom verden med eksakte vitenskaper, ingeniørfag og verden av "myke" sosiokulturelle stoffer.

Goldratts resonnementsmetode er en integrert del, eller rettere sagt skjelettet til begrensningsteorien. Det er et sammenhengende system for konseptuell modellering av forretningssituasjoner som lar deg effektivt arbeide med høykvalitets kunnskap, verdivurderinger, verdisyn.

Inntil nylig ble informasjon om de viktigste verktøyene i Goldratts resonnementsmetode presentert i en veldig ufullstendig og spredt form i Goldratts produksjonsromaner "Purpose" og "Purpose-2" ("It's not a matter of luck"). William Detmers teori om Goldratt's Constraints er den første systematiske, profesjonelle bruken av Goldratts resonasjonsmetode.

Leseren bør advares om at metodene som er foreslått i boken, stiller høye krav til disiplinen å tenke. Å bygge en overbevisende konseptuell modell - et "spredende" logisk tre - er vanligvis et resultat av møysommelig arbeid. Det krever tålmodighet, oppmerksomhet, evnen til å kombinere visjonen om helheten med analyse av detaljer. På den annen side kan resultatet mer enn lønne seg den investerte innsatsen. Noen ganger, i løpet av noen timer, lar bruken av disse verktøyene deg identifisere kilden til langsiktige problemer, falske ideer som blokkerer muligheter for systemvekst og radikalt endrer situasjonen.

W. Detmers bok kan sees på som en referansetolkning av Goldratts resonnementsmetode, der nøkkelbegrepene og begrepene i teorien om begrensninger blir introdusert systematisk og logisk. Å oversette disse konseptene i sammenheng med vår organisasjons- og ledelseskultur ga betydelige vanskeligheter for oversetterne og den vitenskapelige redaktøren av boken.

Ta for eksempel tre indikatorer for systemytelse i TOC. Deres engelske stavemåte, henholdsvis: Gjennomstrømning (T), Lager (I), Driftskostnader (OE). Konseptet gjennomstrømning ble for eksempel hentet av Goldratt fra logistikk og er direkte relatert til materialflytstyring. Å bringe disse konseptene i sammenheng Økonomisk aktivitet bedrifter, fylte Goldratt dem ikke bare med ny mening, men motsatte seg begrepene som ble brukt i vestlige selskapers praksis. Å formidle i russisk oversettelse alle disse kollisjonene og nyansene er en ekstremt vanskelig oppgave. På Internett og eksisterende oversettelser er det for eksempel minst syv varianter av gjennomstrømningsoversettelse: inntektsgenereringsgrad, produktivitet, produksjon, passering, generasjonsrate for marginalinntekt, mottatt merverdi, inntekt.

Når man løser denne typen terminologiske problemer, er ledelsen det universelle vitenskapelige og metodiske prinsippet til Occam: "Ikke produser essenser unødvendig." Når de bestemte seg for valget av russiskspråklige ord, fulgte oversettelsesredaksjonen logikken som Goldratt selv brukte, det vil si at de brukte den grunnleggende "fysiske" tolkningen av begrepet Gjennomstrømning - "kontantstrømytelse". Denne "fysiske" tolkningen følger direkte av balanseuttrykket (kontinuitetsligning) for kontantstrømmen (dCF / dt \u003d T - OE - dI / dt), der alle tre nøkkelindikatorer teorien om begrensninger pluss den fjerde indikatoren - netto (akkumulert) kontantstrøm, som karakteriserer det integrerte resultatet av den økonomiske aktiviteten i forretningssystemet. Det følger tydelig av denne ligningen at dimensjonene til T og OE er "penger / tid". Så den utvidede definisjonen av T er "ytelsen" til et forretningssystem når det gjelder økning i kontantstrøm, og følgelig er OE "ytelsen" til systemet når det gjelder å redusere kontantstrømmen.

Som et resultat har anvendelsesområdet for et slikt grunnleggende konsept som "produktivitet" utvidet seg: fra en rent teknisk egenskap får vi en indikator som er egnet for virksomhetsledelse. Det valgte begrepet understreker universaliteten i mønstrene til bevegelse av materiell og kontantstrømmer.

Lignende resonnement kan gis om resten av vilkårene i ledelsesteorien som er ny for vår virksomhet. Så bak det tilsynelatende enkle engelske ordet Inventory (I) i teorien om begrensninger, både begrepene lager og investeringer, klart definert i den russiske regnskapsavdelingen, og ganske intuitive definisjoner av typen bundet kapital (penger som midlertidig er bundet i systemet, som kan og bør være konvertere til inntekt). Som en beslutning ble det besluttet å ta et mer romslig og i dag "gratis" russisk ord - "vedlegg".

Vi er klar over at tvister og tvetydige tolkninger er mulig når vi bruker de introduserte begrepene. Det beroliger meg med at fabrikken til det levende russiske språket og profesjonell kommunikasjon før eller siden vil feie bort og lukke ut mislykkede alternativer. I mellomtiden er det bare viktig at leserne i dag får et kraftig verktøy for en systematisk tilnærming til å lede en organisasjon, en måte å styrke personlig og kollektiv intelligens og skape ny kunnskap.

O. Zupnik, redaktør for vitenskapelig oversettelse

Yu.T. Rubanik, doktor i teknisk vitenskap, direktør for Center for New Management Technologies

www.cntu.mbq.ru

Forord

Dr. Deming hevdet at ekte kvalitetsforbedring er umulig uten dyp kunnskap. I følge Deming er dyp kunnskap basert på forståelse av kunnskapsteorien, kunnskap om variasjon, forståelse av psykologi og konsistensen av det som skjer.

De fleste moderne selskaper er selvorganiserende systemer. I tillegg til å kunne kontrollere mengden og kvaliteten på produktene dine moderne organisasjoner er i stand til å drive transformasjon, endre sitt oppdrag og sette strategiske mål i samsvar med skiftende miljøforhold. Og i så fall, så bevisstheten om konsistensen og prinsippene for samhandling av systemkomponenter med hverandre og miljøet nødvendig for vellykkede endringer.

Eliya Goldratt's Theory of Constraints er en filosofi om systemforbedring. Hvordan skiller det seg fra konvensjonelle tilnærminger til kontinuerlig forbedring? Poenget er at de fleste av disse teoriene primært er rettet mot å forbedre prosesser. Det antas at hvis prosessene fungerer i optimal modus, blir effektiviteten til hele systemet maksimert. Men dessverre overser denne tilnærmingen faktoren for gjensidig innflytelse og gjensidig avhengighet av prosesser i systemet.

Goldratt går ut fra ideen om at en organisasjon primært er et system, ikke bare en samling prosesser. Om det vil blomstre eller avta, avhenger av hvor kompetent samspillet mellom elementer er bygget i det. Videre argumenterer han for at systemer er som kjeder eller til og med sammenfletting av kjeder, og arbeidet til hele systemet er avhengig av arbeidet til det svakeste leddet. Uansett hvordan du forbedrer eksisterende prosesser, vil bare innsats som er rettet mot å styrke den svake lenken føre til merkbare forbedringer. Det svake leddet er systemets begrensning, og begrensningsteori er en metode utviklet for å håndtere slike begrensninger. Som et resultat får organisasjonen som et system muligheten til å håndtere endringer, forbedre seg raskt og bevisst. Så hvis du er toppleder eller bare er ansvarlig for prosessforbedring, vil denne boken hjelpe deg.

Systems of Constraints Theory (TOC) er et sett med verktøy, regler og teknikker for problemløsning. Noen teknikker (for eksempel TOC-administrasjonsregnskap, "drum-buffer-rope" -produksjonskontrollmetoden) er mye brukt, de er også effektive utenfor de organisatoriske forholdene og som de ble utviklet for. I tillegg til dette arbeidet, anbefaler vi deg å lese to ytterligere nyttige bøker av Goldratt - "Purpose" og "It's Not Luck."

Selv om boken vår har undertittelen "System Approach to Continuous Improvement", gjelder det som er beskrevet i den ikke bare oppgavene med kontinuerlig forbedring i deres klassiske forstand. Vanligvis, under kontinuerlig forbedring, så vel som under uttrykket "systemtilnærming", betyr det forbedring, finpusset på allerede eksisterende prosesser. Men når du blir kjent med boken (spesielt med hensyn til kapittel 5 "Future Reality Tree"), vil du forstå at Goldratts teori hjelper til å forbedre ikke bare eksisterende prosesser. Du vil lære at CBT kan brukes til fullstendig omlegging av en organisasjon.

Hele spekteret av teknikker og bruksområder for TOC kan ikke beskrives i en bok. Det er arbeider som beskriver for eksempel styringsregnskap i henhold til TOC, "trommel - buffer - tau" - metoden. De dekker økonomi- og produksjonsstyring i TOC mer detaljert. Når det gjelder boken vår, gir det første kapittelet en kort oversikt over prinsippene for begrensningsteorien, og de resterende kapitlene er viet til å avsløre komponentene i Goldratts resonnementsmetode - fem kraftige universelle logiske konstruksjoner. Brukt riktig hjelper disse verktøyene deg med å fokusere på nøkkelbegrensningene som kan fjernes for å lykkes med å transformere systemet ditt når minimale kostnader... I tillegg vil logiske TOC-konstruksjoner hjelpe deg med å utføre transformasjoner ved første forsøk, uten bekostning av omarbeid og feilretting.

Boken beskriver min personlige forståelse av Goldratts resonnementsmetode, og jeg prøvde å uttale alt så tydelig som mulig. Goldratt selv redigerte eller kommenterte ikke dette arbeidet. Lesere som allerede er kjent med logiske konstruksjoner, kan merke noen avvik med læren til forfatteren av teorien om TOC. Fakta er at jeg prøvde å beskrive komplekse ting på det mest forståelige språket for å gjøre det lettere å lære og bruke. For å omskrive Bob Stein kan vi si at “å få folk til å resirkulere mye tilleggsinformasjon - betyr å signere din egen insolvens. " Vi kan forbedre systemet ved hjelp av bagasjen vi allerede har uten å ty til ekstra komplekse teorier.

Noen vil finne det lettere å forstå begrepet TOC og logiske verktøy, noen vanskeligere. Ifølge statistikk har omtrent 70% av menneskene et logisk tankesett, og 30% har et intuitivt tankesett, dvs. 7 personer av 10, vil sannsynligvis lett forstå trinnvis prinsipp for logiske konstruksjoner, men det vil være vanskelig for dem å forestille seg alle områdene for deres mulige anvendelse. Samtidig vil de resterende 30% kunne finne nye bruksområder for logiske konstruksjoner, men vil ha vanskeligheter med å kontinuerlig bygge diagrammer. Vær tålmodig og utholdenhet vil bli belønnet hundre ganger.

Jeg er takknemlig overfor Dr. Goldratt for muligheten til å bli kjent med hans filosofi og spesielt med prinsippene for bruk av logiske trær. TOC-logikk er en tilnærming som kan endre folks liv. Jeg sier dette fra min egen erfaring, siden han allerede har endret livet mitt radikalt.

Vi anbefaler at leserne henvender seg til analysen av konsekvensene av å absolutisere kunnskap i utvikling og implementering av store sosiale prosjekter statlig skala, angitt i den utmerkede boken av den amerikanske sosiologen J. Scott "Gode intensjoner fra staten" (Moskva: Universitetsbok, 2005).

G. Niv. Organisasjon som et system: Edwards Demings prinsipper for bærekraftig forretningsbygging. - M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith og James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), og John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints,” i Management Accountant's Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble og M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, den neste fasen av total kvalitetsstyring: TQMII og fokus på lønnsomhet (New York: Marcel Dekker, 1994).

Teorien om begrensninger (TOC) er et populært ledelseskonsept utviklet på 1980-tallet. doktor. Hun foreslår å konsentrere organisatoriske ressurser på å eliminere begrensninger (konflikter) som hindrer selskapet i å realisere sitt fulle potensiale.

Goldratts metode for resonnement danner grunnlaget for teorien om begrensninger og lar deg lykkes med å løse mange motsetninger: mellom tid og kvalitet, kostnad og kostnad, nødvendig ytelse og tilgjengelige ressurser.

William Detmers bok er en praktisk guide til handling, som beskriver endringsprosessen på ethvert nivå i organisasjonen. Det kan hjelpe deg med å finne ut hva som må endres i organisasjonen din, hvordan du identifiserer åpenbare og skjulte problemer ved hjelp av logiske trær, og hvordan du løser disse problemene med forstyrrende løsninger.

William Detmer. Goldratts teori om begrensninger: en systemtilnærming til kontinuerlig forbedring. - M.: Alpina Publisher, 2012 - 443 s.

Gjør minst en gang det ingen tror på, så vil du ikke lenger bekymre deg for andres meninger om uoppnåelige høyder.
James Cook

Last ned en kort oppsummering i formatet

Moderne selskaper er systemer som er i stand til selvorganisering. Goldratts teori om begrensninger er en filosofi om systemforbedring. Men du forbedrer eksisterende prosesser, bare innsats for å styrke den svakeste lenken vil føre til merkbare forbedringer. Det svake leddet er begrensningen av systemet, og TOC er en metodikk designet for å håndtere slike begrensninger.

Kapittel 1. Innføring i teorien om begrensninger

Dyp kunnskap må komme inn i systemet utenfra og kun på invitasjon.
E. Deming

William Edwards Deming hevdet at ekte kvalitetsforbedring er umulig uten dyp kunnskap. I følge Deming er inngående kunnskap basert på:

forståelse av teorien om kunnskap;
kunnskap om variasjon;
forståelse av psykologi;
forståelse av systemet.

Denne boken beskriver de kognitive prosessene som fører oss til essensen av kunnskapsteorien: hvordan vi vet hva vi vil vite.

Hvorfor bygger vi systemer? I vid forstand - å oppnå et mål. Hvem bestemmer hva dette målet er? Åpenbart - eierne av systemet. Essensen av ledelsen er å kunne erkjenne behovet for endring, og deretter initiere, lede og kontrollere dem, eliminere problemene som oppstår underveis. Ellers ville bare barnepiker være nødvendig, ikke ledere.

I de mest komplekse systemene hviler ansvaret for å nå eiermålene på lederne av systemet, fra administrerende direktør til bunnlinjeleder. En av de karakteristiske egenskapene til en vellykket leder er at han jobber mindre med nåtiden og mer med fremtiden. Med andre ord fokuserer den på "brannforebygging" i stedet for "brannslukking". Hvis du er mer fokusert på aktuelle spørsmål enn på organisasjonsutviklingsstrategi, det vil si mer reaktiv enn proaktiv, vil du alltid ligge etter endringene som skjer rundt deg.

Begrensningsteorien er basert på den ganske dristige antagelsen om at ledere og / eller organisasjoner vet hva deres virkelige formål er, hvilket mål de prøver å oppnå.

Mellomledere bryr seg om “har det blitt gjort på denne måten før” og “hva folk tror”. For de gode er det viktig at problemet løses.

Målet kan defineres som resultatet for å oppnå hvilken innsats som er rettet. En nødvendig tilstand er noe uten at det er umulig å oppnå et resultat. Goldratt mener at disse begrepene i realiteten er avhengige av hverandre. I så fall spiller det noen rolle hva du kaller målet, og hva er forutsetningen? Goldratt tror ikke det. Han hevder at på grunn av denne gjensidig avhengighet, uansett hvilken faktor du kaller et mål, vil resten uunngåelig bli betingelsene for å oppnå det.

Hovedforskjellen mellom mennesker og rotter er at rotter lærer av erfaring.
B.F. Skinner

Goldratt sammenligner systemer med kjeder, eller en samling kjeder (figur 1). Anta at du stadig øker kjedespenningen. Kjeden vil til slutt bryte. Og hvor vil gapet oppstå? Hvor det svakeste leddet er. Og hvor mange slike lenker kan det være i en kjede? En - og bare en. Tross alt vil kjeden bryte på et tidspunkt, og dette svakeste leddet er begrensningen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Figur: 1. System: kjede

Begrensninger og begrensninger. Og hvor mange ledd kan det være som ikke bestemmer kjedens styrke, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, er alle andre lenker ikke en begrensning. Anta at vi vil styrke kjeden (forbedre systemet). Hva ville være det mest logiske stedet å fokusere på? På det svakeste leddet! Er det verdt å styrke noe annet som ikke er en begrensning? Innsats mot restriksjoner vil ikke resultere i umiddelbare og målbare forbedringer i systemytelsen.

CBT handler i hovedsak om transformasjon. Hvis du følger prinsippene og tilnærmingene, vil du kunne svare på tre hovedledelsesspørsmål:

hva skal jeg endre? (hva er begrensningen?);
hva skal jeg endre? (hva skal jeg gjøre med begrensningen?);
hvordan få til forandring? (hvordan bli kvitt begrensningen?).

Husk at dette er systemiske problemer, ikke prosessproblemer. Selvfølgelig vil svarene på dem påvirke individuelle prosesser, men de er formulert for å forstå hvor man kan fokusere arbeidet med å forbedre systemet som helhet. Prosesser betyr noe, men til slutt mislykkes eller lykkes organisasjonene våre som systemer.

TOC og TQM er ikke gjensidig utelukkende. Snarere fyller CBT hullene som TQM aldri har lagt nok vekt på: hvor man skal fokusere forbedringsarbeidet for å oppnå maksimale og raske resultater.

Du trenger ikke å forbedre deg. Overlevelse er frivillig.
E. Deming

TOC-prinsipper:

Det er bedre å stole på systemtenking i stedet for analytisk tenkning når man driver endring og løser konflikter.
Effektiviteten til optimale systemløsninger avtar over tid når miljøet endres. En kontinuerlig forbedringsprosess er nødvendig for å spore relevansen og effektiviteten til løsningen.
Når systemet som helhet fungerer med maksimal effektivitet, er det bare ett av elementene som arbeider til det ytterste. Fra informasjonen om at alle deler av systemet fungerer på grensen av deres evner, følger det slett ikke at hele systemet fungerer effektivt. Systemets optimale tilstand består ikke av de optimale tilstandene til dets individuelle elementer.
Systemer er som kjeder. Hvert system har den svakeste lenken (begrensning), som til slutt reduserer effektiviteten til hele systemet.
Forsterkning av et ikke-begrensende element gjør ikke kjeden sterkere.
For å gjennomføre bevisste, rimelige endringer, er det nødvendig å forstå systemets nåværende tilstand, dets mål og arten av eksisterende problemer.
De fleste uønskede fenomener i systemet er forårsaket av flere virkelige problemer.
Ekte problemer er nesten alltid subtile. De erklærer seg selv ved en rekke uønskede fenomener knyttet til et årsak-virkning-forhold. Å eliminere individuelle uønskede fenomener gir en falsk følelse av sikkerhet mens den virkelige årsaken forblir uoppdaget. Avgjørelser av denne typen er kortvarige. Å løse et sentralt problem samtidig eliminerer alle uønskede fenomener knyttet til det.
Nøkkelproblemer forverres vanligvis av underliggende underliggende konflikt. For å løse problemet er det nødvendig å identifisere de viktigste forutsetningene for konflikten og kvitte seg med minst en av dem.
Systembegrensninger kan være både fysiske og organisatoriske. Fysiske begrensninger er relativt enkle å identifisere og korrigere. Organisatoriske begrensninger er vanligvis vanskeligere å oppdage og fjerne, men nøytraliseringen av dem har en tendens til å medføre mer betydningsfulle og viktige endringer enn å fjerne de fysiske begrensningene i systemet.
Treghet er den verste fienden av kontinuerlig forbedring. Løsninger får gradvis vekt og betydning, gjengrodd med en masse hjelpedeler, som forhindrer videre transformasjoner.
Ideer er IKKE løsninger. De beste ideene i verden når aldri potensialet før de blir brukt. Og de lyseste ideene mislykkes nøyaktig på implementeringsstadiet.

De fem ledende trinnene i CBT

Finn systembegrensningen.
Svekk innvirkningen av systembegrensningen.
Konsentrer all innsats på systembegrenseren.
Fjern begrensningen.
Gå tilbake til det første trinnet, og husk inertien ved å tenke.

Hvordan vet vi om fjerning av begrensningen hadde en positiv innvirkning på hele systemet? Hvordan måler man innvirkningen av lokale løsninger på systemet som helhet? Goldratt har utviklet en veldig måte som du kan bestemme effektiviteten av en individuell ledelsesbeslutning når det gjelder å oppnå målet for hele systemet. Hver handling blir evaluert i henhold til graden av innflytelse på tre parametere: kontantstrøm ytelse, investeringer, driftskostnader (fig. 2).

Figur: 2. Definisjoner av produktivitet, investering og driftskostnader

Kontantstrøm ytelse (Gjennomstrømning, T) er hastigheten som systemet som helhet genererer inntekter fra salg. Du kan se på resultatene når det gjelder kontantstrøm og forskjellig - som forskjellen mellom pengene som kommer inn i organisasjonen som et resultat av salg, og salgskostnad i form av variable kostnader over en viss tidsperiode.

Vedlegg (Inventory, I) er penger som systemet investerer i gjenstander beregnet på behandling og salg, eller alle pengene som for øyeblikket er i systemet. Dette er: varelager (TMZ), råvarer, pågående arbeid, innkjøpte komponenter og andre materielle gjenstander som skal til slutt selges. Imidlertid inkluderer investeringer også investeringer i utstyr og lokaler. Til slutt vil også foreldet utstyr og områder bli solgt, selv om det er for skrapprisen. Ved avskrivning av disse eiendelene forblir verdien minus avskrivning i delen "investeringer", mens avskrivningskostnadene selv legges til driftskostnadene.

Driftskostnader (Operational Expense, OE) er alle pengene systemet må bruke for å gjøre en investering til kontantstrøm. Med andre ord er det penger som forlater systemet. Eksempler er arbeidsstyrke, Felleskostnader, brukbare materialer etc. Avskrivning av eiendeler er også inkludert i driftskostnader, som det er verdien av varige driftsmidler som systemet bruker til å opprettholde et visst nivå av produktivitet.

Når du vurderer hva du skal gjøre, kan du spørre deg selv:

Vil dette forbedre kontantstrømytelsen? I så fall hvordan?
Vil dette redusere investeringen? I så fall hvordan?
Vil dette redusere driftskostnadene? I så fall hvordan?

Hvis svaret på alle spørsmålene er ja, implementere denne løsningen og være sikker på at det vil gagne systemet som helhet. Hvis du er i tvil, er det best å gjennomgå det. Takeaway er dette: Hvis tanken ikke fører til bedre kontantstrøm ytelse, er du kaster bort din tid og muligens penger.

Potensialet for å øke T er alltid mye høyere enn potensialet for å redusere I og OE. Derfor ville det være rimelig å først fokusere på den delen av systemet som økningen i T avhenger av, og først da å håndtere reduksjonen av I og OE.

Teorien om begrensninger er mye mer enn bare teori. Det er det faktisk paradigme, et mønster eller en modell som ikke bare inneholder konsepter som veileder anbefalinger, resepter, men også egne metoder og verktøy. Vi undersøkte begrepene teori (system som en kjede; T, I og OE) og dets prinsipper (årsak og virkning, lokal optima kontra systemisk osv.), Studerte resepter (fem veiledende trinn; hva du skal endre, hva du skal endre, hvordan å implementere Endringer). For å fullføre bildet, må du bli kjent med metoder og verktøy.

Metoder:“Drum-Buffer-Rope”; “” Er et direkte resultat av å bruke begrepene “kontantstrømytelse”, “investering” og “driftskostnader” som verktøy for å ta ledelsesbeslutninger - i motsetning til tradisjonell kostnadsregnskap. TOC økonomistyring fundamentalt tilbakeviser generelt akseptert konseptet med å fordele de faste kostnadene per enhet av produkt eller tjeneste. Mens totalene i hovedsak er de samme, medfører mangelen på tildelte faste kostnader veldig forskjellige ledelsesbeslutninger som kan påvirke pris- og markedsføringsstrategi og gi organisasjonen et konkurransefortrinn. Med andre ord, TOC management accounting er en filosofi som, i motsetning til standard kostnadsregnskap, underbygger kvalitetsstyringsbeslutninger.

Verktøy, utviklet av Goldratt for TOC, er bygget i henhold til logikkens lover. De er representert av fem typer logiske trær og logiske regler som bestemmer deres konstruksjon. Dette treet med den nåværende virkeligheten, diagrammet over konfliktløsning "Thundercloud", treet for den fremtidige virkeligheten, overgangstreet, transformasjonsplanen, reglene kalles "Kriterier for å kontrollere logiske konstruksjoner." Temaet for denne boka er beskrivelsen av de ovennevnte logiske trærne, regler og anbefalinger for deres bruk.

Nåværende virkelighetstre (TDR) er et verktøy for problemanalyse (figur 3). Med hjelpen kan du studere årsaksforholdene som bestemmer dagens situasjon. TDR begynner med de uønskede fenomenene i systemet og hjelper til med å komme til en rekke sanne årsaker eller til et nøkkelproblem som forårsaket alle de uønskede fenomenene vi opplevde. Hovedproblemet er vanligvis begrensningen vi prøver å finne ved hjelp av de fem veiledende trinn taktikkene. TDR forteller oss nøyaktig hva vi skal omorganisere - avslører den minste, enkleste endringen i systemet som vil ha størst positiv effekt.

Figur: 3. Nåværende virkelighetstre

Konfliktoppløsningsdiagram (DRC) er et verktøy utviklet av Goldratt for å adressere skjulte konflikter som vanligvis ligger til grunn for langvarige “kroniske” problemer (figur 4). DRC er basert på påstanden om at de fleste problemer er forårsaket av en slags konfrontasjon eller konflikt som forhindrer at problemet løses på vanlig måte; ellers hadde det blitt løst for lenge siden. DRC kan også tjene som en "kreativ motor" som lar oss generere nye ideer som kan gi "gjennombrudd" når det gjelder å løse gamle smertefulle problemer.

Figur: 4. Diagram over konfliktløsning "Thundercloud"

Fremtidig virkelighetstre (DBR) tjener to formål: det tillater oss å forsikre oss om at handlingen vi skal ta faktisk vil føre til de ønskede resultatene; dette diagrammet gjør det mulig å bestemme hvilke negative konsekvenser som kan bli forårsaket av vår planlagte handling. Dette verktøyet bekrefter effektiviteten av den nye konfigurasjonen av systemet vårt, og svarer på spørsmålet "hva skal vi endre?" DBR-diagrammet kan også være et uvurderlig strategisk planleggingsverktøy.

Når avgjørelsen om handlingen blir tatt overgangstre (DP) hjelper til med å implementere denne løsningen. Den definerer hva som kan hindre våre handlinger og hvordan vi best kan overvinne disse hindringene. Det lar deg også sette rekkefølgen av handlinger som kreves for å oppnå et mål. Dette diagrammet svarer på halvparten av spørsmålet "hvordan gjøre en endring?"

Det siste av de fem logiske verktøyene - transformasjonsplan - gir trinnvise instruksjoner for implementering av løsninger. Faktisk er det detaljert veikart å nå vårt mål, og utfylle svaret på spørsmålet "hvordan gjøre endringer?"

Logiske testkriterier er en "logisk forbindelse" som forener alle diagrammene som er oppført ovenfor. I utgangspunktet er dette instruksjoner som styrer opprettelse og læring av logiske konstruksjoner. For å bli ansett som logisk forsvarlig, må et diagram bestå en sjekk på følgende punkter:

klarhet; tilgjengelighet av godkjenning; tilstedeværelsen av et årsakssammenheng;
tilstrekkelig med den gitte grunnen; å se etter en alternativ årsak;
ingen erstatning av årsaken med effekten; søke etter en bekreftelsesundersøkelse;
mangel på tautologi.

De resterende 7 kapitlene i boken er viet til detaljert beskrivelse teori (med eksempler) på kartlegging. På den ene siden er det ikke mulig å kort skissere dem (boken må nesten omskrives helt). På den annen side virker selve prosedyren for styring av tankeprosesser for meg tvetydig. Hvis paradigmet (filosofi, konsepter) til TOC og dets metoder (,) utvilsomt øker nivået til en leder, så når det gjelder verktøy - tankeprosesser - i det minste for meg, fungerte en slik oppfatning ikke ... Enten blir det først et bilde i hodet mitt, "er bare trengte å underbygge det !? .. Eller kanskje trær bygges først, og på deres grunnlag er det en" belysning "!? .. 🙂

Les boka og trekk dine egne konklusjoner ...

En streng matematisk definisjon for T og dens forhold til I og OE følger av uttrykket for kontantstrømsbalansen: CF (Kontantstrøm, kontantstrøm) \u003d T - OE ± I, hvor T - OE \u003d NP (Nettofortjeneste, nettofortjeneste). I dynamisk form har det samme uttrykket formen: dCF / dt \u003d T - OE - dl / dt, der t er tid. Det kan leses som "økningen i kontantstrømmen er lik inntjeningsgraden minus driftskostnader og endringen i den tilhørende kapitalen i selskapet."