Jobbbeskrivelse av lederen for en strukturell enhet i en privat institusjon. Funksjoner og oppgaver til lederen for en liten strukturell enhet i organisasjonen av aktivitetene

Jeg godkjenner
Daglig leder for JSC (LLC)
Bestill N ____________________
fra "__" _____________ 200 _

Stillingsbeskrivelse
leder av strukturell enhet (avdeling)

___________________________________________
(avdelingsnavn)

1. Generelle bestemmelser

1.1. Avdelingslederen (heretter kalt "avdelingen") sørger for generell ledelse
avdelingens arbeid og bærer det fulle ansvaret for det.
1.2. Avdelingslederen utnevnes og avskjediges fra
stillinger som selskapets generaldirektør.
1.3. Instituttlederen rapporterer direkte i sitt arbeid
Til generaldirektøren eller, etter hans avgjørelse, en av stedfortrederne
Daglig leder i selskapet.
1.4. I sitt arbeid styres avdelingslederen av strømmen
lovgivningen i Den russiske føderasjon, forskriften om ______-avdelingen,
selskapets lovgivningsmessige handlinger fra selskapet, ordrer og ordrer
Daglig leder for selskapet og denne stillingsbeskrivelsen.

2.1. Under fravær (forretningsreise, ferie, sykdom osv.)
overføre sine funksjoner til en stedfortreder eller en person som midlertidig oppfyller ham
plikter etter godkjenning av nominasjonen av generaldirektøren
Samfunn.
2.2. Send inn materialer, løsningsutkast og andre forslag til
behandling av selskapets styre i spørsmål innenfor kompetansen
Avdeling.
2.3. Motta fra hodene til andre strukturelle divisjoner
Samfunnsinformasjon som er nødvendig for å utføre oppgavene som er tildelt
Departementet.
2.4. Delta i møter i styret i selskapet.
2.5. Gi innlegg til administrasjonen i selskapet om arbeidsspørsmål
Avdeling.
2.6. Send inn forslag til behandling i Selskapets administrasjon
oppmuntre ansatte ved avdelingen, innføre disiplinære sanksjoner.

3. Jobbansvar

3.1. Organisering av avdelingens arbeid i samsvar med gjeldende
lovgivningen i Den russiske føderasjon, bestanddel og annet
bedriftsdokumenter fra selskapet, avgjørelser fra dets kollegiale organer,
ordrer og ordrer fra generaldirektøren, forskrift om _ avdelingen
Samfunn.
3.2. Gi generell ledelse og planlegge divisjonens arbeid.
3.3. Sikre koordinering av divisjonens arbeid og samarbeid med
andre divisjoner i selskapet.
3.4. Informere de ansatte ved avdelingen om generalforsamlingens beslutninger
aksjonærer (investorer), styret og styret i selskapet.
3.5. Signering av dokumenter relatert til kompetansen til avdelingen.
3.6. Hensyn til personalproblemer i avdelingen, samt problemstillingen
videregående opplæring av ansatte ved avdelingen.
3.7. Kontroll over kvaliteten og aktualiteten til tjenestemannens ytelse
plikter fra de ansatte ved avdelingen.

4. Ansvar

4.1. Avdelingslederen er fullt ansvarlig for kvaliteten og
aktualiteten til oppgavene som er tildelt avdelingen, så vel som andre
plikter han har fått i denne stillingsbeskrivelsen.
4.2. Hvis ovennevnte forpliktelser ikke er oppfylt i det gitte
volum og innenfor den fastsatte tidsrammen, samt i tilfelle brudd på arbeidskraft
disiplin, er avdelingslederen ansvarlig i samsvar med
gjeldende lovgivning i Russland og bedriftene
Normative handlinger fra selskapet (forskrifter, regler, instruksjoner).

Jeg har lest og er enig i denne instruksjonen __________________ ________
(Fullt navn) (signatur)

"__" _________________ årets.

GODKJENT:

________________________

[Jobbtittel]

________________________

[Navn på firma]

________________/[FULLT NAVN.]/

"____" ____________ 20__

STILLINGSBESKRIVELSE

Leder for den strukturelle enheten i utdanningsinstitusjonen

1. Generelle bestemmelser

1.1. Denne stillingsbeskrivelsen definerer og regulerer makter, funksjonelle og jobbansvar, rettigheter og ansvar for lederen for den strukturelle enheten til utdanningsinstitusjonen [Organisasjonsnavn i genitivsaken] (heretter kalt utdanningsinstitusjonen).

1.2. Lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon tilhører kategorien ledere, blir utnevnt og avskjediget i henhold til prosedyren som er etablert i gjeldende arbeidslovgivning etter ordre fra [navnet på stillingen til nærmeste leder].

1.3. Lederen for den strukturelle enheten til utdanningsinstitusjonen er direkte underordnet [navnet på stillingen til den nærmeste veileder i dativsaken] til utdanningsinstitusjonen.

1.4. En person som har høyere fagutdanning i en spesialitet som tilsvarer profilen til en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon og arbeidserfaring i en spesialitet som tilsvarer profilen til en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon, minst 3 år, blir utnevnt til stillingen som leder for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon.

1.5. Lederen for den strukturelle enheten til en utdanningsinstitusjon bør vite:

prioriterte retninger for utvikling av den russiske føderasjonens utdanningssystem;
lover og andre normative rettsakter som regulerer utdanning, fysisk kultur og sportsaktiviteter;
Konvensjonen om barnets rettigheter;
pedagogikk;
prestasjoner innen moderne psykologisk og pedagogisk vitenskap og praksis;
psykologi;
grunnleggende fysiologi, hygiene;
teori og metoder for pedagogisk systemadministrasjon;
moderne pedagogiske teknologier for produktiv, differensiert læring, implementering av en kompetansebasert tilnærming, utviklingslæring;
metoder for å overtale, argumentere for sin posisjon, etablere kontakter med studenter (elever, barn) i forskjellige aldre, foreldrene deres (personer som erstatter dem), kolleger på jobben;
teknologier for diagnostisering av årsakene til konfliktsituasjoner, forebygging og løsning av dem;
grunnleggende om å arbeide med tekstredigerere, regneark, e-post og nettlesere, multimediautstyr;
grunnleggende om økonomi, sosiologi;
måter å organisere de økonomiske og økonomiske aktivitetene til en utdanningsinstitusjon;
sivil-, administrativ-, arbeids-, budsjett-, skattelovgivning når det gjelder regulering av aktiviteter til utdanningsinstitusjoner og utdanningsmyndigheter på forskjellige nivåer;
grunnleggende ledelse, personalledelse;
grunnleggende om prosjektledelse;
interne arbeidsregler for en utdanningsinstitusjon;
regler for arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhet.

1.6. Lederen for den strukturelle enheten i utdanningsinstitusjonen i hans aktiviteter ledes av:

lokale handlinger og organisatoriske og administrative dokumenter fra utdanningsinstitusjonen;
interne arbeidsregler;
arbeidsmiljøbestemmelser, industriell sanitæranlegg og brannvern;
denne stillingsbeskrivelsen.

1.7. I løpet av perioden med midlertidig fravær av lederen for utdanningsinstitusjonens strukturelle enhet, tildeles hans plikter [navnet på stedfortrederens stilling], som er utnevnt på foreskrevet måte, tilegner seg de tilsvarende rettighetene og er ansvarlig for manglende oppfyllelse eller feil utførelse av oppgaver som er tildelt ham i forbindelse med erstatningen.

2. Jobbansvar

Lederen for den strukturelle enheten til utdanningsinstitusjonen utfører følgende oppgaver:

2.1. Overvåker aktivitetene til en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon: et opplærings- og konsulentpunkt, en avdeling, en avdeling, en seksjon, et laboratorium, et kontor, et utdannings- eller opplæringsverksted, en internatskole på en skole, et herberge, et opplæringsanlegg, industriell praksis og andre strukturelle enheter (heretter - en strukturell enhet) ...

2.2. Organiserer den nåværende og langsiktige planleggingen av aktiviteten til den strukturelle enheten, med tanke på målene, oppgavene og instruksjonene for gjennomføringen som den ble opprettet for, sikrer kontroll over gjennomføringen av planlagte oppgaver, koordinerer arbeidet til lærere, lærere og andre pedagogiske arbeidere om implementering av utdanningsplaner (utdanningsplaner) og programmer, utvikling av det nødvendige pedagogisk og metodisk dokumentasjon.

2.3. Gir kontroll over kvaliteten på utdanningsprosessen og objektiviteten ved å vurdere resultatene av utdannings- og fritidsaktiviteter for studenter, elever, og sikrer opplæringsnivået for studenter, elever som oppfyller kravene i den føderale statens utdanningsstandard.

2.4. Skaper forhold for utvikling av arbeidsutdanningsprogrammer for den strukturelle enheten.

2.5. Gir lærere assistanse i utvikling og utvikling av innovative programmer og teknologier.

2.6. Organiserer arbeid med forberedelse og gjennomføring av endelig sertifisering, pedagogisk arbeid for foreldre.

2.7. Organiserer metodiske, kulturelle, fritidsaktiviteter.

2.8. Overvåker læringsmengden til studenter (elever, barn).

2.9. Deltar i rekruttering av kontingenten av studenter (elever, barn) og tar tiltak for å bevare den, deltar i å lage tidsplanen for treningsøkter og andre aktiviteter til studenter (elever, barn).

2.10. Kommer med forslag til forbedring av utdanningsprosessen og ledelsen av en utdanningsinstitusjon.

2.11. Deltar i valg og plassering av pedagogisk og annet personell, i organisasjonen av deres kvalifikasjoner og faglige ferdigheter.

2.12. Deltar i forberedelse og sertifisering av pedagogiske og andre ansatte ved institusjonen.

2.13. Gir rettidig utarbeidelse av den etablerte rapporteringsdokumentasjonen.

2.14. Tar del i utviklingen og styrking av institusjonens pedagogiske og materielle base, utstyre verksteder, pedagogiske laboratorier og klasserom med moderne utstyr, visuelle hjelpemidler og tekniske læremidler, i sikkerhet for utstyr og inventar, utstyre og etterfylle biblioteker og metodiske rom med pedagogisk, metodisk og fiktiv litteratur, periodisk publikasjoner, i metodisk støtte for utdanningsprosessen.

2.15. Kontrollerer tilstanden til medisinsk behandling av studenter, elever.

2.16. Organiserer inngåelse av kontrakter med interesserte organisasjoner for opplæring.

2.17. Tar tiltak for å sikre de nødvendige sosiale og levekårene for studenter (elever, barn) og ansatte ved utdanningsinstitusjonen.

2.18. Oppfyller reglene for arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhet.

I tilfelle offisiell nødvendighet kan lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon være involvert i utførelsen av sine offisielle oppgaver på overtid, på den måten som foreskrevet i bestemmelsene i føderal arbeidslovgivning.

3. Rettigheter

Lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon har rett:

3.1. For å gi underordnede ansatte og tjenester oppdrag, oppgaver om en rekke spørsmål inkludert i hans funksjonelle oppgaver.

3.2. Kontroller utførelsen av produksjonsoppgaver, rettidig gjennomføring av individuelle ordrer og oppgaver av tjenestene som er underordnet ham.

3.3. Be om og motta nødvendig materiale og dokumenter relatert til problemene med hans aktiviteter, underordnede tjenester og avdelinger.

3.4. Samhandle med andre virksomheter, organisasjoner og institusjoner om produksjon og andre spørsmål knyttet til hans kompetanse.

3.5. Signer og godkjenn dokumenter innenfor deres kompetanse.

3.6. Nyt andre rettigheter som er etablert i den russiske føderasjonens arbeidskodeks og andre lovgivningsakter i Russland.

4. Ansvar og ytelsesevaluering

4.1. Lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon har administrativt, disiplinær og materielt (og i noen tilfeller fastsatt lovgivning i Russland, strafferettslig) ansvar for:

4.1.1. Unnlatelse av å oppfylle eller urettmessig oppfyllelse av de offisielle instruksjonene til nærmeste nestleder.

4.1.2. Unnlatelse av å utføre eller feilaktig utføre arbeidsfunksjonene og oppgavene som er tildelt ham.

4.1.3. Misbruk av de tildelte offisielle myndighetene, samt deres bruk til personlige formål.

4.1.4. Unøyaktig informasjon om status for arbeidet som er tildelt ham.

4.1.5. Unnlatelse av å iverksette tiltak for å undertrykke identifiserte brudd på sikkerhetsforskrifter, brannsikkerhet og andre regler som utgjør en trussel mot virksomheten til bedriften og dens ansatte.

4.1.6. Unnlatelse av å håndheve arbeidsdisiplin.

4.2. Evaluering av arbeidet til lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon utføres:

4.2.1. Umiddelbar veileder - regelmessig i løpet av den ansattes daglige utførelse av sine arbeidsfunksjoner.

4.2.2. Attestasjonskommisjonen til bedriften - med jevne mellomrom, men minst hvert annet år, basert på de dokumenterte resultatene av arbeidet for evalueringsperioden.

4.3. Hovedkriteriet for å evaluere arbeidet til lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon er kvaliteten, fullstendigheten og aktualiteten til utførelsen av oppgavene som er foreskrevet i denne instruksjonen.

5. Arbeidsforhold

5.1. Arbeidsmåten til lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon bestemmes i samsvar med de interne arbeidsregler som er etablert i utdanningsinstitusjonen.

5.2. I forbindelse med produksjonsbehov er lederen for den strukturelle enheten til en utdanningsinstitusjon forpliktet til å reise på forretningsreiser (inkludert lokale).

5.3. For å løse operasjonelle problemer knyttet til produksjonsaktiviteter, kan lederen for en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon få tildelt servicebiler.

6. Myndighet til å signere

6.1. Lederen for den strukturelle enheten til en utdanningsinstitusjon, for å sikre sin virksomhet, får rett til å signere organisatoriske og administrative dokumenter om spørsmål som tillegges hans kompetanse i denne stillingsbeskrivelsen.

Bekjent med instruksjonene ____ / ____________ / "__" _______ 20__

Vi gjør oppmerksom på et typisk eksempel på stillingsbeskrivelsen til lederen (direktør, leder, sjef) for en strukturell enhet, et utvalg av 2019. bør omfatte følgende seksjoner: generell stilling, stillingsansvar for lederen (direktør, leder, leder) for den strukturelle enheten, rettighetene til lederen (direktør, leder, leder) for strukturenheten, ansvaret for lederen (direktør, leder, leder) for den strukturelle enheten.

Jobbbeskrivelse av hodet (direktør, leder, leder) for den strukturelle enheten refererer til seksjonen " Kvalifikasjonsegenskaper ved stillingene til ledere og spesialister innen høyere profesjonell og tilleggsutdanning".

Stillingsbeskrivelsen til lederen (direktør, leder, leder) for strukturenheten skal gjenspeile følgende punkter:

Jobbansvar for lederen (direktør, leder, leder) for den strukturelle enheten

1) Job ansvar. Overvåker aktivitetene til en strukturell enhet i en utdanningsinstitusjon med høyere faglig og ytterligere fagutdanning: gren, institutt, representasjonskontor, kontor, laboratorium, avdeling, avdeling, forberedende kurs (avdelinger), studentbyrå, verksted, opplæringsstasjon (base), tverrdepartementalt (grensesnitt) et opplæringslaboratorium og andre strukturelle divisjoner (inkludert separate strukturelle inndelinger), innenfor rammen av de tildelte maktene. Organiserer den nåværende og langsiktige planleggingen av strukturenhetens aktivitet, med tanke på målene, oppgavene og instruksjonene for gjennomføringen som den ble opprettet for, utsteder de nødvendige ordrene, kontrollerer gjennomføringen av planlagte oppgaver. Koordinerer aktivitetene til ansatte i den strukturelle enheten, skaper forhold for deres arbeid. Tar tiltak for å skape de nødvendige sosiale forholdene for studenter og ansatte ved utdanningsinstitusjonen, gir de nødvendige forslagene for forbedring. Deltar i valg og plassering av personell, i adressering av spørsmål om avansert opplæring og faglige ferdigheter til ansatte, dannelsen av strukturen og personalet i utdanningsinstitusjonen. Tar del i utviklingen og styrking av utdannings- og materialbasen til en utdanningsinstitusjon, utstyrt med moderne utstyr, pedagogisk litteratur, manualer og tekniske opplæringshjelpemidler, sikrer deres sikkerhet, påfyll og effektiv bruk. Organiserer og gjennomfører pedagogiske og metodologiske (vitenskapelige, vitenskapelige og metodiske) seminarer (møter, konferanser) og andre arrangementer. Koordinerer utarbeidelse, gjennomgang og publisering av pedagogiske og metodiske dokumenter, implementering av forskning, vitenskapelig og metodisk arbeid. Gir rettidig utarbeidelse av den etablerte rapporteringsdokumentasjonen.

Organiserer arbeidet og samspillet mellom den strukturelle enheten og andre strukturelle enheter i utdanningsinstitusjonen og interesserte organisasjoner innenfor de tildelte myndighetene. Innenfor myndighetsgrensene styrer han aktivitetene til det akademiske rådet for den strukturelle enheten, representerer sine interesser i det akademiske rådet til hovedutdanningsinstitusjonen. Utfører en rapport om arbeidet med utdanning, forskning, vitenskapelig og metodisk og annen virksomhet utført i samsvar med forskrift om strukturell enhet. Tilbyr tiltak for å skape gunstige og trygge arbeidsforhold, overholdelse av kravene i arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhetsregler.

Hodet (direktør, hode, hode) til strukturenheten må vite

2) Lederen (direktør, leder, leder) for en strukturell enhet, under utførelsen av sine oppgaver, må vite: lover og andre lovgivningsmessige rettsakter i Den russiske føderasjon angående sfæren for høyere profesjonell og tilleggsutdanning, som regulerer utdanning, vitenskapelig, industriell, økonomisk og finansiell og økonomisk aktiviteter i utdanningsinstitusjoner; prioriterte retninger for utvikling av den russiske føderasjonens utdanningssystem; lokale forskrifter for en utdanningsinstitusjon, dens strukturelle enhet; grunnlaget for pedagogikk, pedagogisk psykologi; grunnleggende informasjon om utvikling av utdanning i utlandet; teori og metoder for pedagogisk systemadministrasjon; grunnleggende om skattelovgivning, økonomisk og miljølovgivning; økonomiske og økonomiske aktiviteter til en utdanningsinstitusjon; grunnleggende sivile, administrative, arbeidsmessige, budsjettmessige, økonomiske lover; grunnleggende ledelse, personalledelse, prosjekter; regler for arbeidsbeskyttelse og brannsikkerhet.

Krav til kvalifikasjonene til lederen (direktør, leder, leder) for den strukturelle enheten

3) Krav til kompetanse. Høyere fagutdanning innen spesialiteten "Statlig og kommunal forvaltning", "Ledelse", "Personalledelse" og arbeidserfaring på minst 3 år eller høyere fagutdanning og tilleggsutdanning innen statlig og kommunal administrasjon, ledelse og økonomi og arbeidserfaring på minst 3 år gammel.

For lederne av grener (institutter) - høyere fagutdanning, tilgjengeligheten av en akademisk grad, arbeidserfaring i lærerstillinger eller lederstillinger i organisasjoner i retning av profesjonell aktivitet tilsvarende aktiviteten til en utdanningsinstitusjon, minst 5 år.

Jobbbeskrivelse av hodet (direktør, leder, leder) for strukturenheten - prøve 2019. Ansvar for leder (direktør, leder, leder) for en strukturell enhet, rettighetene til lederen (direktør, leder, leder) for en strukturell enhet, ansvaret for lederen (direktør, leder, leder) for en strukturell enhet.

Introduksjon

Materielle insentiver er et kompleks av forskjellige slags materielle fordeler mottatt eller bevilget av personell for individuelle eller gruppebidrag til resultatene av organisasjonens aktiviteter gjennom profesjonelt arbeid, kreativ aktivitet og de nødvendige atferdsregler.

Følgelig inkluderer begrepet materielle insentiver alle typer kontantbetalinger som brukes i organisasjonen, og alle former for vesentlige ikke-monetære insentiver. I dag, i innenlandsk og utenlandsk praksis, brukes følgende typer direkte og indirekte vesentlige innbetalinger: lønn, bonuser, bonuser, overskuddsdeling, tilleggsutbetalinger, utsatt betaling, deltakelse i egenkapital.

Den sentrale rollen i systemet med materielle insentiver for arbeidskraft tilhører lønn. Det er fortsatt den viktigste inntektskilden for det overveldende flertallet av arbeidende mennesker, noe som betyr at lønn og i fremtiden vil være det kraftigste incentivet til å forbedre resultatene av arbeidskraft og produksjon som helhet.

Funksjoner og oppgaver til lederen for en liten strukturell enhet i organisasjonen av aktivitetene.

I høyeste ledelsesnivåer (direktorater) løses strategiske spørsmål: personalpolitikk, strategi og taktikk for implementering av den blir dannet, oppgaver for utvikling av metodisk og regulatorisk materiale (dokumenter), kontroll over implementeringen og generell ledelse av alle avdelinger for arbeid med personell utføres.

På nivået med individuelle produksjonsenheter i foreningen er arbeidet med personalledelse hovedsakelig operativt. Inndelingen av personalledelsesfunksjoner mellom ledelsesapparatet og lederne for individuelle produksjonsstrukturer bør være tydelig nok til å utelukke parallellitet i arbeidet, noe som øker ansvaret for resultatene.

Funksjonene til personaladministrasjon på butikknivå utføres av butikklinjene (butikksjefen, formenn, formenn), samt spesialister fra butikkledelsesstrukturene (økonomer, organisasjonsingeniører, rasjoneringer), offentlige butikkorganisasjoner (primært fagforeningen). Linjeledere deltar i rekruttering av personell, og formenn, sammen med spesialister, gir betingelser for høyytelsesarbeid og bruk av en ansatt i henhold til hans evner.

Hovedprioritetene for koordinering er: justering, balanse, balanse, forsikring, redundans, håndterbarhet. Koordinering utføres på grunnlag av informasjon ved hjelp av organisasjonsstrukturer, samt gjennom opprettelse av arbeidsgrupper, informasjonssystemer, utnevnelse av en koordinator.

Etter sin art er koordineringsaktiviteter:

Forebyggende, dvs. rettet mot å forutse problemer og vanskeligheter;

Eliminere, dvs. designet for å eliminere forstyrrelser i systemet;

Regulerende, dvs. bidra til bevaring av den eksisterende arbeidsplanen;

Stimulerende, dvs. forbedre ytelsen til et system eller en eksisterende organisasjon selv i mangel av spesifikke problemer.

For å utføre denne funksjonen, bruk:

- alle slags dokumentariske kilder (rapporter, rapporter, analytiske materialer);

- resultater av diskusjon om nye problemer på møter, møter osv.

- tekniske kommunikasjonsmidler som hjelper med å raskt svare på avvik i det normale arbeidet i organisasjonen.

Ved hjelp av disse og andre kommunikasjonsformer etableres interaksjon mellom delsystemene i organisasjonen, ressurser manøvreres, og enhet og koordinering av alle ledd i ledelsesprosessen (planlegging, organisering, motivasjon og kontroll) er sikret.

I den generelle koordineringsfunksjonen kan man skille mellom to hovedretninger.

1. Koordinering av aktiviteter mellom strukturelle enheter.

2. Sammenheng mellom avdelinger og tjenester i bedriften ved å etablere rasjonelle forbindelser mellom dem, som organisasjonen må utføre følgende aktiviteter for:

Finne årsakene til avvik fra de planlagte målene;

Bestemmelse av omfanget av tilleggsarbeid og prosedyren for gjennomføring av dem;

Bestemmelse av sammensetningen av reserver tildelt av organisasjonen for å utføre tilleggsarbeid;

Omfordeling av plikter og ansvar mellom tjenestemenn;

Rask handling for å eliminere avvik.

I organisasjoner med fokus på langt og fruktbart arbeid blir koordinasjon sett på som et tillegg og utvidelse av organisasjonens funksjon. I prosessen med å implementere denne funksjonen utfører toppledere ofte hovedsakelig bare koordinering av eksterne relasjoner. I andre tilfeller, for eksempel i dannelsen av programvareorienterte systemer som kreative grupper, blir koordinering den viktigste organiseringsfunksjonen, fordi disse systemene ikke krever streng formalisering, men bare koordinering av kreativ innsats, fokus på ideer og deres motivasjon. En arbeidsgruppe er som regel et midlertidig team som er dannet for å løse et spesifikt kortsiktig problem med involvering av representanter for ulike tjenester. Fordelen med en slik gruppe er evnen til å danne den på kort tid, som lar deg raskt løse nye problemer.

Koordinering gjennom informasjonssystemer innebærer utveksling av informasjon innen og mellom enheter ved hjelp av et datanettverk. Et slikt informasjonssystem muliggjør utarbeidelse og elektronisk distribusjon av rapporter, hjelpememoarer, bulletiner og andre dokumenter.

Fellesarbeidet til enkeltmedarbeidere som er klar over behovet for å kombinere innsats, vil bare være mest effektivt hvis hver av dem tydelig forstår sin rolle i kollektiv innsats og hvordan deres roller henger sammen, og derfor skilles det mellom følgende typer gjensidig avhengighet av virksomhetsdivisjoner:

1. Nominell gjensidig avhengighet. Divisjonene som forenes av denne gjensidig avhengighet, bidrar til den felles årsaken, men er ikke direkte knyttet til hverandre. (Allierte fabrikker som tilbyr et bredt utvalg av materialer og halvfabrikata, for eksempel et bilanlegg, gir et generelt bidrag til produksjonen av biler, men er uavhengige og ikke direkte relatert til hverandre. Graden av koordinering av deres aktiviteter er minimal.)

2. Konsekvent gjensidig avhengighet. Med denne typen kommunikasjon avhenger arbeidet til enhetene som er involvert i de påfølgende stadiene av arbeidet av arbeidet i de forrige trinnene. Sekvensiell gjensidig avhengighet krever nærmere koordinering enn nominelle gjensidig avhengighet, spesielt i de senere stadiene av produksjonen.

3. Gjensidig gjensidig avhengighet. Med denne holdningen blir produksjonsfaktorene for en avdeling resultatet av arbeidet til en annen, og omvendt.

Problemer med å sikre effektiv koordinering av aktivitetene til alle avdelinger i organisasjonen er direkte knyttet til nivået på utviklingen av kommunikasjon, behovet for å opprettholde en konstant utveksling av informasjon. Når en produksjonsleder kommuniserer instruksjoner eller annen informasjon gjennom kommunikasjon, må han være sikker på at budskapet blir riktig forstått og mottatt i tide. Den omvendte prosessen med å overføre informasjon fra en underordnet til en leder er også viktig. På dette stadiet er det feil, den nederste lenken vet ikke alltid hvilken informasjon ledelsen trenger for å ta bestemte avgjørelser. Dette er et alvorlig problem, siden informasjonskilden for avgjørelser på høyeste nivå er de lavere nivåene i organisasjonen.

Koordineringsaktiviteter utføres ved hjelp av visse mekanismer, blant annet skilles ut som uformell ikke-programmerbar, programmerbar upersonlig, programmerbar individuell og programmerbar gruppekoordinering. For koordinering kan bedrifter bruke en eller flere av disse tilnærmingene (mekanismene).

Uformell ikke-programmerbar koordinering. Koordinering utføres ofte frivillig, uformelt, uten forutgående planlegging fra virksomheten, siden det er nesten umulig å forutse, programmere eller koble sammen alle aktiviteter. Derfor stoler organisasjoner til en viss grad på frivillig koordinering fra sine ansatte.

Uformell koordinering er basert på gjensidig forståelse, felles holdninger og psykologiske stereotyper som dikterer behovet for felles koordinert arbeid og samhandling. En bred arbeidsdeling fører til forskjellige produksjons-, økonomiske og sosiale problemer, for hvilke løsningen uformell koordinering brukes. Imidlertid er det en rekke betingelser som bør oppfylles for å øke effektiviteten av frivillig koordinering. Spesielt disse forholdene er:

Den ansatte må kjenne sine oppgaver og oppgavene til enheten;

Den ansatte skal tydelig forstå hva som kreves av ham;

Den ansatte må føle seg som en del av organisasjonen og vurdere oppgavene den står overfor som sine egne.

Ofte er dette engasjementet et resultat av nøye utvalg og orientering av ansatte. Med økningen i bedriftens størrelse, betydelige endringer i personalsammensetningen, må uformell koordinering erstattes med programmert. Samtidig kan ingen virksomheter fungere uten (i en eller annen form) frivillig koordinering.

Programmerbar upersonlig koordinering. Hvis vilkårene for uformell koordinering ikke opprettes, eller hvis organisasjonen er for kompleks for at uformell kommunikasjon skal være effektiv, kan lederen bruke standard arbeidsmetoder og regler. Du kan spare mye tid ved å etablere en måte å løse ofte tilbakevendende koordineringsproblemer i form av en prosedyre, plan eller handling. Et eksempel på denne tilnærmingen er tidsfrister for gjennomføring av planer. Programmerte metoder for upersonlig koordinering brukes i mellomstore og store bedrifter og nesten alle små organisasjoner.

Individuell koordinering. Ansatte har ikke alltid den samme forståelsen av oppgaver og arbeidsområder. Alle tolker dem slik de ser det. To tilnærminger til individuell koordinering brukes for å løse disse forskjellene.

Den første tilnærmingen er knyttet til det faktum at koordinering som regel utføres av hodet, som minst to avdelinger er underordnet. Han vurderer situasjonen og bruker sin innflytelse for å få enhetene til å løse det vanlige problemet. Hvis dette mislykkes, bruker han sin autoritet og etablerer en prosedyre for fremtidig interaksjon. I den grad løsningen blir sett på som rettferdig og reell, fjerner den koordineringsproblemet.

Den andre tilnærmingen er aktiviteten til en spesialutnevnt koordinator. På særlig vanskelige områder er koordineringsarbeidet så omfattende at det blir nødvendig å opprette en egen post. Her er bare noen få varianter av den andre tilnærmingen til koordinering:

Produktsjef, dvs. en person som fungerer som et bindeledd mellom alle produksjonstjenester, noe som bidrar til vekst i salg og fortjeneste;

Prosjektleder, dvs. en person som fungerer som en kontakt mellom alle avdelinger gjennom hele prosjektets varighet;

Kunderepresentant, dvs. en person som fungerer som en kontakt mellom alle tjenester og en vanlig kunde;

Spesialbyrå, dvs. en enhet som koordinerer mottak og distribusjon av all informasjon for kunder og kunder.

Å opprettholde en dedikert koordinator og hans stab kan selvfølgelig øke direkte administrative kostnader. Koordinatorer i disse situasjonene har ganske begrensede muligheter til å påvirke forholdet. Denne tilnærmingen brukes ikke ofte, men kan være effektiv når tiden er ute og kostnadene er nesten irrelevante.

Programmerbar gruppekoordinering. Koordineringsspørsmål kan også behandles på gruppemøter, enten det er vanlige komiteer eller ad hoc-kommisjoner. Diskusjonen bør ta hensyn til personlige preferanser, gruppeinteresser og organisatoriske mål. Basert på disse diskusjonene blir det vedtatt avgjørelser. Provisjoner er ofte det eneste middelet for å koordinere ulike funksjoner i entreprenørskap, og samle ledere som jobber i forskjellige avdelinger. Her finner en nyttig meningsutveksling sted, avgjørelser tas om flere avdelinger. Alle kan uttrykke sin mening om avgjørelsen, men ingen kan ta den alene, uten å ta hensyn til meningene til kollegene.

Med forskjellige ledelsesstiler er det betydelige forskjeller i måten oppgaver og arbeidere blir fordelt på for å oppnå målene for bedriften. Med utvidelsen av virksomheten blir ledelsesstrukturen strengere regulert. Hvis en bedrift er stor og opererer med uforanderlig teknologi for et stabilt marked, søker den vanligvis å formalisere organisasjonsstrukturen. En autoritær styringsstil er preget av mer formalisering, mer standardisering og inndeling i inndelinger etter teknologi eller funksjon. Det gir høye hierarkiske strukturer, små kontrollområder og betydelig sentralisering. Koordinering i dette tilfellet utføres i henhold til ledelseshierarkiet, basert på organisasjonens charter og prosedyrer, samt strategien vedtatt av den. I liberal stil utføres koordinering uformelt med bruk av gruppekoordinatorer. Det domineres av desentralisering, store styringsområder og lavere hierarkiske strukturer. Med en liberal ledelsesstil blir mer oppmerksomhet rettet mot manifestasjonen av arbeidernes kreative evner. Alle organisasjonsstiler har en viss grad av formalisering og standardisering, men den liberale prøver å holde dem på et minimum og strukturere virksomheten etter formål. Den demokratiske lederstilen er preget av mange mulige kombinasjoner av forskjellige stiler.

Takket være koordineringsfunksjonen:

- dynamikken i bedriften er gitt;

- det skapes harmoni av innbyrdes forhold til strukturelle divisjoner;

- manøvrering av teknologiske ressurser og arbeidsressurser i virksomheten utføres i forbindelse med endring eller avklaring av oppgaver.

Lignende informasjon.

gir en forståelse av hvilket ansvarsområde som tildeles den ansatte som har denne stillingen, hvilke rettigheter som gis ham og hvilken plass han opptar i selskapets hierarki. Hva strukturen til en slik instruksjon kan være og hva som må nevnes i den, vil bli beskrevet i vår artikkel.

Om stillingen og pliktene til lederen for den strukturelle enheten

Mellomstore og store selskaper for arbeid i hvert av sine aktivitetsområder er vanligvis utpekt for en hel strukturell enhet. Hver strukturelle enhet ledes av sin egen leder, som er ansvarlig for å utføre oppgavene som er tildelt avdelingen, selv om individuelle organisatoriske spørsmål, for eksempel rekruttering av personell eller forsyning av avdelingsmedarbeidere med kontorrekvisita, utstyr og verktøy, også kan være utenfor hans kompetanse.

Hovedfunksjonene til avdelingslederen inkluderer:

Vet du ikke rettighetene dine?

organisering av enhetens aktiviteter;
organisering av trygge arbeidsforhold på arbeidsplasser i enheten.

Disse funksjonene er vanligvis nedfelt i en ansettelseskontrakt inngått med en ansatt, mens spesifikke oppgaver er skrevet i hans stillingsbeskrivelse.

Omtrentlig stillingsbeskrivelsesstruktur

Når du utarbeider stillingsbeskrivelser (de er utarbeidet for alle stillinger i organisasjonen), er det bedre å bruke en enkelt struktur, som i de fleste tilfeller inkluderer følgende seksjoner:

Generelle bestemmelser.
Job ansvar.
Rettigheter.
Et ansvar.

Vi vil snakke om innholdet i seksjonene nedenfor, men vi vil merke oss at innenfor rammen av denne artikkelen vil bare generelle forhold bli beskrevet som kan inngå i stillingsbeskrivelsen til lederen for nesten hvilken som helst strukturell enhet. Når du utarbeider instruksjoner i felten, anbefales det å bruke en enhetlig kvalifikasjonsreferansebok som beskriver egenskapene til lederne for spesifikke avdelinger (leder for økonomiavdelingen, leder for den økonomiske avdelingen, etc.).

Avsnitt "Generelle bestemmelser"

Denne delen gir en beskrivelse av stillingen og kvalifikasjonskravene til en ansatt som søker stillingen som avdelingsleder. I de fleste tilfeller inkluderer disse:

den fulle tittelen på stillingen i samsvar med bemanningstabellen, som indikerer at den tilhører kategorien ledere;
prosedyren for utnevnelse og oppsigelse av en ansatt (vanligvis utført på bestilling fra administrerende direktør);
rekkefølgen av underordning (lederen av strukturenheten rapporterer til generaldirektøren eller en av hans varamedlemmer);
prosedyren for å erstatte en ansatt i fraværet;
indikasjon på ansatte som er underordnet lederen for den strukturelle enheten;
en liste over lover og andre forskrifter som lederen for den strukturelle enheten bør ledes av i sitt arbeid;
kvalifikasjonskrav (som regel kreves det at en ansatt har høyere utdanning og arbeidserfaring på minst 3 år).

Avsnitt "Jobbansvar"

Denne delen av stillingsbeskrivelsen er dedikert til ansvaret for lederen for den strukturelle enheten. Den spesifiserer de arbeidsfunksjonene som tildeles den ansatte i arbeidsavtalen. Dette kan for eksempel omfatte følgende ansvarsområder:

organisering av arbeidet til den strukturelle enheten;
direkte styring av avdelingens ansatte;
enhetsarbeidsplanlegging;
koordinering av enhetens arbeid med andre avdelinger i selskapet;
organisering av avansert opplæring for ansatte i enheten;
kontroll over effektiviteten av ansattes utførelse av sine arbeidsoppgaver;
gjennomføre sikkerhetsopplysninger med ansatte på enheten.

Vi minner deg om at dette er plikter som er typiske for ethvert leder av en strukturell enhet. Når du utarbeider en stillingsbeskrivelse for lederen for en bestemt avdeling, er det også nødvendig med en blokk med ansvarsforhold knyttet til detaljene til aktivitetene til hans enhet.

Avsnitt "Rettigheter"

Denne delen lister opp rettighetene som er tildelt lederen av enheten til å utføre sine direkte plikter. Ofte sies det her at han har krav på:

å sende inn forslag til generaldirektøren for å forbedre enhetens aktiviteter;
motta informasjon og dokumenter som er nødvendige for arbeidet fra lederne for andre strukturelle divisjoner;
legge frem for behandling av generaldirektøren forslag om innføring av disiplinære sanksjoner mot enhetens ansatte og deres oppmuntring;
signere og godkjenne dokumenter innenfor deres kompetanse.

Avsnitt "Ansvar"

Avsnittet om ansvaret for lederen for strukturenheten beskriver kort hvilke typer ansvar han kan bringes til, og årsakene til dette. For eksempel kan det sies her at en ansatt kan tiltrekkes:

til disiplinært ansvar hvis han blir lagt merke til i strid med arbeidsdisiplin og manglende oppfyllelse av offisielle plikter;
til administrativt og til og med straffansvar hvis han blir dømt for å ha begått handlinger som har tegn på henholdsvis en administrativ lovbrudd eller en forbrytelse;
til økonomisk ansvar hvis de lider skade på organisasjonen.

Anvendelse av stillingsbeskrivelse

Jobbbeskrivelse leder for strukturell enhet bruker det som en rettesnor når han avgrenser jobbansvaret sitt med ansvaret for ledelsen, underordnede og andre avdelingsledere. Det er derfor det er viktig at ansvar i alle instruksjoner er tydelig stavet og ikke duplisert. Det er også viktig i instruksjonene å tildele lederen et slikt omfang av rettigheter som gjør at han kan løse oppgavene som er tildelt ham uten problemer.