Med ansatte som blir utnevnt. Hvordan søke stillingen som administrerende direktør

Å utnevne en leder bør være et smart trekk, selv for reservister. Hvis du raskt må se etter en toppsjef, ikke glem vurdering og opplæring.

Fra artikkelen vil du lære:

Det tilrådes å nominere personell fra selskapets reserve til stillingen som leder for selskapet. Denne stillingen søkes vanligvis av avdelingsledere.

Last ned relaterte dokumenter:

Finn ut hvem du skal utnevne til topposisjonen ved hjelp av "7 spørsmål" -metoden

Bruk “7 spørsmål” -metoden for å avgjøre hvilken avdelingsledelse som er klar for en høyere stilling. For dette anbefales det å føre uformelle samtaler, for eksempel til lunsj. I løpet av dette intervjuet kan du stille syv spørsmål for å identifisere ledelsespotensialet og menneskelige egenskaper til en kandidat til en topplassering.

Spørsmål 1.

En person lever etter fortjeneste eller er rettet mot aktive handlinger i fremtiden. Et enkelt spørsmål vil hjelpe deg med å identifisere dette: “Jeg ble kjent med din personlige fil og informasjonen som er gitt der. Men kan du fortelle oss kort hva du gjorde etter at du ble uteksaminert fra skolen? "

Det er ikke så viktig hva personen akkurat vil si, det er mye viktigere hvordan. Hvis han setter seg fast i en historie om fortiden, og knapt kommer til nåtiden, enn si fremtiden, er dette ikke et godt tegn. Mest sannsynlig er personen fokusert på fortjeneste.

Spørsmålet "Hvilken oppførsel eller hvilke kvaliteter av andre mennesker irriterer deg?" vil bidra til å avsløre "skygge" til en person. Avslør hans skjulte egenskaper. For eksempel, hvis samtalepartneren din sier at han er irritert over andres uærlighet, kan han sannsynligvis selv være oppriktig og i visse situasjoner lure.

Spørsmål 2.

Er avdelingslederen i stand til å sette mål for seg selv og oppnå dem. For å finne ut av det, spør: "Hvordan vil du planlegge jobben din i en måned hvis du har fått en ny stilling?" Anta at en ansatt svarer på dette spørsmålet, gjentar uttrykket: "Jeg vil vente på spesifikke instruksjoner fra den øverste ledelsen." Dette antyder at lederen er tilbøyelig til å vente på instruksjoner ovenfra. Det er mulig at han ikke vil ta ansvar. Dette er ikke den beste kvaliteten for en leder, og beslutningen om å utnevne ham til stillingen vil sannsynligvis være for tidlig.

Spørsmål 3.

Er lederen klar til å motivere og utvikle ansatte for å oppnå høye resultater. Still et saksspørsmål: “Med opplæringsnivå og kvalifikasjoner Er alltid et problem. På den ene siden er det mange som søker arbeid. På den annen side er det få blant dem som har nødvendig erfaring og kunnskap. Derfor må du levere anstendige forretningsresultater med folk som ikke har tilstrekkelige kvalifikasjoner. Hvordan ser du på dette problemet? " Lytt til hvordan og hva lederen sier og vurder:

• om dette problemet bekymrer lederen, og hvor dypt;
• om han er fast bestemt på å uavhengig trene underordnede, å motivere dem, det vil si å motta en gjennomsnittlig avkastning fra mennesker på et gjennomsnittlig nivå.

Hvis ikke, er det lite sannsynlig at selskapet vil ha nytte av utnevnelsen av en slik leder til den nye stillingen.

Spørsmål 4.

Vet den ansatte hvordan man skal vurdere viktigheten av oppgaver og prioritere. Spør ham: "Hvilke oppgaver i dagens arbeid anser du for de viktigste?" Ved svaret vil du igjen finne ut hvordan en person planlegger arbeidet sitt, om han tenker på oppgaver, om han setter pris på viktigheten av dem. I tillegg vil du forstå om han er i stand til å prioritere.

Spørsmål 5.

Om lederen hjemme støttes i sitt arbeid. Det avhenger også av hvor effektivt en person vil jobbe. For eksempel, hvis en ansatt ofte må på forretningsreiser, og kona er misfornøyd med dette, vil han snart begynne å tenke på å bytte jobb, og det vil bli verre å oppfylle sine plikter.

Spørsmål 6.

Hvor full av liv leder avdelingen lever. Du kan forstå dette ved å stille følgende spørsmål: "Finner du tid til å gjøre noe for din sjel, noe som ikke er relatert til arbeid?" Hvis personen svarer: "Nei, alle interessene mine er knyttet til arbeid," har de sannsynligvis et begrenset liv. Det er vanskelig å forvente interessante ikke-standardiserte ideer fra en slik person. Det er bra hvis en leder snakker om noen av hobbyene hans, forklarer hvordan det tiltrekker ham.

Spørsmål 7.

Har den ansatte personlig modenhet, er han i stand til å innrømme feil. Spør: “Har du gjort feil i livet og arbeidet? Som regel gjør alle mennesker feil. " Hvis lederen svarer: "Nei, jeg gjorde ikke noen alvorlige feil" eller "Jeg kan ikke huske sakene," er det mest sannsynlig at han jukser. Og ikke bare deg, men deg selv. Hvis samtaleparten din svarer for eksempel slik: “Selvfølgelig hadde jeg også feil. Men feil er den eneste effektive måten å få erfaring ”, så kan vi si at før du er en moden person som er i stand til å innrømme sine feil.

Les mer om kandidatvurdering og prosedyren for utnevnelse til stillingen som sjef i .

Hvordan raskt vurdere opplæringsnivået til en reservist og fullføre opplæringen for utnevnelse til en lederstilling

Hvis det på grunn av et produksjonsbehov som er oppstått, det er pressert å utnevne en ansatt som ikke har fullført opplæring som en del av forberedelsen av reserven til stillingen som leder, bør du ikke motstå den tidlige forfremmelsen av reservisten. Hvis en spesialist i løpet av opplæringen har vist en jevn vekst i ytelse, kan du tilby et kompromiss som gjør det mulig både å utnevne en reservist til stillingen, fullføre opplæringen og evaluere ham "ved inngangen" - før han begynner å jobbe fullt.

1. Gjør reservisten til fungerende salgssjef i for eksempel tre måneder. Dette vil bli en betinget prøvetid for ham (ved overgang fra en stilling til en annen i selskapet, kan en prøvetid ikke opprettes). På dette tidspunktet vil den ansatte begynne å gå inn i stillingen og fullføre opplæringen. I tillegg vil du dele den gjenværende treningsmåneden i tre.
2. Utarbeide en arbeids- og utviklingsplan for den ansatte etter avtale i stillingen, for eksempel for de siste tre månedene av 2017. Ta med alt som må gjøres i stillingen og i reserveopplæringsprogrammet. For alle oppgaver, bestem tidsrammen, angi kriteriene du vil evaluere ytelsen etter. Tilordne en mentor til reservisten.
3. Når det er gått tre måneder ,. Finn ut hvordan han taklet profesjonelle oppgaver, om han tilpasset seg den nye stillingen, om han utviklet ledelseskompetanse. Bestem også om han eller hun har mestret restmaterialet fra talentprogrammet.

Kommisjonen bør evaluere alt dette. Ta med administrerende direktør, salgssjef, linjeleder, reservist, mentor og deg selv. Kommisjonen vil avgjøre om den ansatte er i stand til å jobbe i den nye stillingen. I dette tilfellet utarbeider du en lang liste med kandidater fra talentmassen og eksterne reserver som kan betraktes som kandidater til stillingen.

Presentere denne løsningen for lederen av selskapet og den kommersielle direktøren. Underveis, forklar hvorfor en ansatt må vurderes etter at de har fullført talentopplæringen og tjent i tre måneder som fungerende avdelingsleder. Dette vil også bidra til å bestemme løpetiden for utnevnelse til en lederstilling.

Ofte oppstår uenigheter mellom HR-direktøren og selskapets ledere på grunn av det faktum at ledere rett og slett ikke forstår teknologien og betydningen av vurdering, og undervurderer også viktigheten av å trene reservister. Ledelsen i selskapet vil ikke ha noe imot ditt valg, fordi du vil gi den ansatte prøve i en ny stilling før han blir utnevnt til den. Les mer om nyansene ved å utnevne en reservist til en okkupert stilling i .

Hvordan definere en ansattes karriere riktig: leder eller ekspert? Hvordan man ikke kan forveksles med avtalen

Steg 2.

Utvikle kompetansemodeller basert på profilene. Ferdighetene og kunnskapene til eksperten og lederen må staves nærmere. Angi med andre ord hva hver kompetanse består av og hvor mye den ansatte skal utvikles. Da får du en kompetansemodell. Det vil være nyttig i fremtiden for å evaluere ansatte og trekke konklusjoner om hva slags karriere man skal bygge.

Trinn 4.

Gjennomføre vurdering: minivurdering og intervjuer om kompetansemodellen. Mini-vurdering gjøres best i formatet til et forretningsspill. Gi karakteren en oppgaveliste for dagen og be dem prioritere. Først gjør ansatte det hver for seg, og deretter i grupper.

Når en ansatt utfører en individuell øvelse, må du vurdere om han eller hun vet hvordan han skal planlegge arbeidet sitt, prioritere, tildele oppgaver til andre. En gruppeoppgave vil vise om den ansatte er i stand til å samhandle med kolleger i gruppen, forsvare sitt synspunkt og komme til avtaler.

Intervjuer basert på kompetansemodellen gjennomføres av en leder og en HR-spesialist. I løpet av samtalen, finn ut hva personen sikter mot - prosessen eller resultatet, hvilke mål han setter for seg selv, hva han gjør for å oppnå dem. Gi tilbakemelding til alle som har bestått vurderingen, angi hva som er verdt å utvikle. Utvikle en karakterskala for paneldeltakere.

Trinn 5.

Tilpass en ny leder - lage et program, utviklingsplan, notat. Ellers risikerer en lovende spesialist å ikke oppfylle forventningene. Utvikle en utviklingsplan basert på resultatene av den ansattes vurdering. Les mer om viktige punkter for å bygge en karriere som reservist og utnevne til en lederstilling i .

Avslutningsvis må det understrekes at du ikke skal tenke at din spesialistutnevnt til en høyere stilling trenger ikke støtte i et nytt felt. Lag et tilpasningsprogram for en ny leder, tildel en mentor til ham, samt en HR-spesialist som først vil gi støtte til den ansatte i en ny stilling.

Når jeg bestemmer meg for å utpeke den beste spesialisten som leder eller ikke, analyserer jeg to faktorer. Den første er en persons personlighetstype, den andre er hans ønske og ferdigheter. I denne artikkelen vil jeg vise deg eksempler som ikke skal utnevnes som leder.

Ansattes personlighetstype

Åpenbart kan ikke personer med atferdsavvik, uhemmet, svært manipulerende, misliker andre, utnevnes til lederstillinger. Men når jeg bestemmer meg for hvem jeg skal utnevne som leder, analyserer jeg personlighetstypen på grunnlag av Enneagrammet. www.enneagraminstitute.com, www.etcen.ru. Denne teorien forutsetter inndeling av mennesker i 9 typer - noen av dem er i stand til å være en leder, andre vil jeg ikke anbefale å utnevne til lederstillinger.

Først og fremst må du forstå hvilken type personlighet kandidaten til en lederstilling tilhører. For eksempel gjør jeg det som følger - hver type har sin egen karakteristiske oppførsel

o Type 1 (reformator) - prinsipiell, målrettet og perfeksjonistisk person.

o Type 2 (assistent) - sjenerøs, edel, villig til å glede folk, eieren av sine kjære.

o Type 3 (suksessorientert personlighet) - tilpasningsdyktig, suksessrettet, energisk og statusbevisst.

o Type 4 (Maverick) - emosjonell, lys, nedsenket i sine egne opplevelser, temperamentsfull.

o Type 5 (tenkeren) - smart, nyskapende, tilbaketrukket og løsrevet.

o Type 6 (lojalist) - attraktiv, ansvarlig, rastløs og mistenksom.

o Type 7 (entusiast) - spontan, mangesidig (allsidig), destruktiv, spredt (spredt).

o Type 8 (konfrontator) - selvsikker, bestemt, viljesterk og utsatt for konfrontasjon.

o Type 9 (Peacemaker) - mottakelig, oppmuntrende, enig og hjelpsom

Blant dem er det typer som det er uønsket å sette som ledere, spesielt i en krise, oppstart eller rask bedriftsutvikling. De er gode i en periode med stabilitet og ro, i modne markeder. Spesielt er det mange ledere av denne typen i Europa.

Assistent.Dette er en person som vil behage og krever personlig hengivenhet. Han viser seg godt i å jobbe med mennesker, han er komfortabel med ham, han oppnår suksess. Men når han blir leder, kan han i krisesituasjoner bli deprimert, unngå ansvar, overdreven delegere autoritet, kreve at andre gjør jobben hans. For eksempel har vi en leder av denne typen. Han søker å unngå konflikter for enhver pris, selv i situasjoner der det er nødvendig å forsvare sitt synspunkt og ta tøffe avgjørelser. Som et resultat sitter ansatte på nakken hans, og kolleger behandler ham og hans stilling med ironi. Det er bedre å utnevne slike mennesker til varamedlemmer til tøffere ledere.

Individualist.Han er en emosjonell, lys og temperamentsfull person, nedsenket i sine egne opplevelser. Han er alltid ute av tid, for ham er det ingen arbeidsplan, tidsplaner og tidsfrister. Han er en humørmann. En av stedfortrederne mine er nettopp det - han kommer på jobb når han vil, drar når han vil, kan bli deprimert av mindre grunn, er veldig følsom for situasjoner når han mener at han ikke blir verdsatt. En person tar mye av tiden min, han trenger konstant støtte og omsorg. Men jeg tolererer manglene ved denne personen, fordi han har utrolig kreativ tenkning. Han er i stand til å finne en vei ut av enhver situasjon, komme opp med en intrikat ordning som gir økonomiske fordeler. I tillegg er denne personen uerstattelig som en kultursektor.

Tenker. Han er en kløktig og reservert person, han anser seg selv som en ekspert, men han vil heller ikke være en god leder. Det er vanskelig for ham å administrere underordnede, siden han bare er opptatt med arbeidsproblemene. En slik person mener at alle skal forstå alt og gjøre det selv. Jeg hadde en leder av denne typen: på alle spørsmålene mine om resultatene av arbeidet til avdelingen hans, svarte han "Jeg jobber normalt, men jeg har ikke tid for ansatte." Jeg måtte dele med ham, siden effektiviteten til en leder måles gjennom effektiviteten til avdelingen hans, og han var ikke opptatt av å forbedre effektiviteten til sine ansatte.

Fredsmaker. Han er en behagelig og hjelpsom person, som ofte lar andre lede. Samtidig er han tilbøyelig til å skape sin egen ideelle indre verden for å beskytte seg mot problemer. Ledelsen har derimot følelsen av at alle instruksjoner støter på en vegg av likegyldighet. Jeg har en slik leder - når jeg kommuniserer med ham, har jeg hele tiden følelsen av at en person har en "sen tenning": hun trenger ofte å bli påminnet om hva hun må gjøre. Samtidig er den ansatte veldig omtenksom, det er komfortabelt med henne. Slike mennesker har også veldig store problemer med å vise initiativ. Derfor, hvis du ikke vil ha problemer, er det bedre å ikke utnevne en slik person som leder. Jeg har denne personen i retning av å jobbe med partnere, hun er utmerket til å løse konfliktsituasjoner - hun blir ganske enkelt ikke involvert i dem ... og det er Outlook for kontroll og påminnelser /

Lojalist. Han er ansvarlig, rastløs og mistenksom, og tviler hele tiden på effektiviteten av sitt arbeid. Han trenger en ekstern autoritet, en leder. Jeg har flere slike ledere. De gjør det bra med å administrere juridisk tjeneste, sikkerhetstjeneste, planleggingsavdeling - det vil si der arbeidet er planlagt og prosessuelt. Men i kriseforhold er det veldig vanskelig for slike mennesker å jobbe - de kan falle i dyp omtanke, uten å ta beslutninger over lang tid. Det er bare en vei ut - kommunisere med jevne mellomrom, inspirere tillit, bekrefte deres rett til ledelse, hjelpe dem med å finne veien sammen.

Nå litt om de som lykkes med å lede andre mennesker. De har også sine egne problemer, og det er nødvendig å ta hensyn til dette når de utnevnes til stillingen.

Reformator ... En prinsipiell, målrettet person, det er viktig for dem å opprettholde høye standarder i alt. Til tross for at han anser seg selv som rettferdig og rimelig, kan folk oppfatte ham som tøff, despotisk, og krever streng overholdelse av kravene. Jeg har en leder og den typen. Inntil et visst punkt kjørte hennes stivhet i kravet om å utføre oppgaver nøyaktig slik hun ser det, sine kollegaer i raseri. Da måtte jeg gripe inn forsiktig for å rette oppførselen hennes - umerkelig, i prosessen med å diskutere arbeidsspørsmål, forklarte jeg henne min policy om å jobbe med personell. Disse menneskene er veldig flinke i situasjoner der en prosess må feilsøkes. Spesielt når prosjektet går inn i stadiet for stabil utvikling og trenger å bli strukturert. De er flinke til å utvikle, implementere og overholde standarder. Men de trenger konstant kontakt, de vil føle støtten fra lederen sin.

Suksessorienterte mennesker. De er lett tilpasningsdyktige, energiske og bryr seg om status, krever stadig bekreftelse på status, anerkjennelse, er klare til å tilegne seg andres prestasjoner; de kan gå over hodet på å nå sitt mål, ikke godta kritikk. Samtidig er de veldig effektive i å nå mål, og de er veldig bekymret når noe ikke ordner seg. Jeg har mange av disse lederne, og de krever konstant oppmerksomhet for å lykkes. Imidlertid er det de som trekker selskapet ut i krisesituasjoner (hvis toppledelsen har tålmodighet til å jobbe med slike mennesker).

Entusiast. Dette er en spontan, allsidig, fraværende person. Det kan være effektivt, men bare i en kort periode, og bytter deretter brått til et nytt prosjekt og glemmer det forrige. Han er sjelen til laget, ledelsen er komfortabel med ham, men han begynner raskt å irritere seg over spredningen. Jeg har erfaring med å jobbe med slike mennesker, og jeg vet at de krever konstant, nesten daglig, kontroll. Du må være i stand til å begrense initiativene deres, og sørge for at deres soulfulness blir til sluttresultatet. Slike mennesker er gode på nye prosjekter - de lyser raskt opp, trekker folk med seg, de er flinke til å overbevise. De er gode som bedriftsledere, salgsavdelinger og kan være kommersielle direktører. I intet tilfelle bør du satse på "prosessuelle" retninger - produksjon, økonomi, juridisk avdeling.

Konfrontator... Dette er en av de vanskeligste typene. Han er selvsikker, avgjørende, utsatt for konfrontasjon. Han mener at han må kontrollere enhver situasjon, så vel som mennesker. Det er vanskelig for ham å delegere oppgaver eller dele ledelse med noen. I alle situasjoner skynder han seg som en tank og prøver å oppnå målet for enhver pris. Når du utnevner en slik person til en stilling, må du være forberedt på at han vil prøve å ta din plass.

Menneskelig ønske og ferdigheter

Nesten alle har lederegenskaper - noen har mer, andre mindre. Som regel mangler det kunnskap, ferdigheter, ferdigheter og erfaring. Ingen ansatte kan bli leder hvis han ikke har jobbet under tilsyn av en sensitiv mentor, han får ikke regelmessig omskolering og blir ikke invitert til å delta i erfaringsutvekslingen. For eksempel jobbet en ung kvinne i selskapet mitt: hun solgte vellykket, fant et felles språk med ansatte og ledelse. For sin aktivitet ble hun registrert i personalreserven og skisserte et treningsprogram. Men så trakk divisjonssjefen seg plutselig av for oss. Og vi utnevnte denne medarbeideren (hun er en entusiast-type) i hans sted. Problemer begynte umiddelbart: en person har depresjon, mange konflikter i teamet, oppgavene som blir satt oppfylles ikke. Årsakene er trivielle - alt ordner seg ikke på en gang, kan ikke konsentrere seg om prosessen, prosjektet begynner å kjede seg. Jeg måtte umiddelbart sende denne lederen til opplæring - å lære å sette mål, planlegge, lete etter ressurser, finne og motivere mennesker, kontrollere dem osv. Vi tildelte henne en mentor blant erfarne regissører, og en gang i måneden møtte jeg henne personlig og diskuterte nye problemer. Som et resultat fikk vi på tre måneder en vellykket leder som leder et team på 40 personer godt. Men hvis den ansatte ikke hadde et ønske, ville all vår innsats være forgjeves.

Derfor kan du ikke utnevne den beste medarbeideren til leder hvis personen ikke selv vil.

Forklar forskjellene mellom "overføring" og "avtale".

Svar

Svar på spørsmålet:

I art. 72.1 i den russiske føderasjonens arbeidskode er begrepet overføring til en annen jobb, som inkluderer blant annet overføring til en annen stilling. For mer informasjon om oversettelse, se add. materialer.

Begrepet "avtale" styres av art. 19 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen ... Så det er angitt her at arbeidsforhold oppstå på grunnlag av en arbeidsavtale som et resultat avtaler eller godkjenning i embetet i saker som er bestemt av arbeidslovgivningen og andre regulatoriske rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer, eller organisasjonens charter (vedtekter).

Artikkelen som er under overveielse gir tilfeller nemlig fremvekst arbeidsforhold på grunnlag av en kompleks sakssammensetning: en utnevnelseshandling til en stilling eller godkjenning i en stilling og en arbeidsavtale. En slik kompleks sakssammensetning er nødvendig for å fylle en rekke stillinger som er forutsatt i den føderale loven av 27.07.2004 N 79-FZ (som endret 02.04.2014) "On the State Civil Service of the Russian Federation". Så i samsvar med art. 128 i den russiske føderasjonens grunnlov Dommere ved den russiske føderasjonens konstitusjonelle domstol og den høyeste domstolen i Russland er utnevnt av føderasjonsrådet på forslag av presidenten i Den russiske føderasjonen. Dommere ved andre føderale domstoler utnevnes av presidenten i Den russiske føderasjonen på den måten som foreskrevet i føderal lov.

Avtalen er også påkrevd i andre tilfeller som er gitt i loven. I følge art. 55 i den sivile koden for Den russiske føderasjon, utnevnes lederne for representasjonskontorer og filialer av en juridisk enhet og handler på grunnlag av dens fullmakt.

I tillegg til arbeidslovgivning og andre lovgivningsmessige rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer, kan det fremgå av organisasjonens charter eller regulering at det oppstår arbeidsforhold på grunnlag av oppnevnelses- eller godkjenningsakt og stillingskontrakt. Denne prosedyren for dannelse av organisasjonens ledelsesorganer er etablert i mange charter av midler.

Artikkel 19 tilsidesetter ikke utnevnelsesakten eller bekreftelsen av embetet. For at et arbeidsforhold skal oppstå i disse tilfellene, kreves det også en arbeidsavtale.

Dermed bemerker vi at begrepet "avtale" refererer til øyeblikket av fremveksten av arbeidsforhold. Oversettelse er mulig etter arbeidsrelasjoner.

Detaljer i systemets materialer:

1. Svar:Hvordan ordne overføring av en ansatt til en fast jobb i samme organisasjon

Typer overføringer

Hvilke typer overføringer er foreskrevet i den russiske føderasjonens arbeidskode

Den russiske føderasjonens arbeidskode sørger for to typer overføringer til en annen jobb: og (Art., Arbeidskodeksen for Russland).

Permanente oversettelsestyper

Hva regnes som permanent oversettelse

Med en permanent overføring kan en ansatt overføres:

• for en ny jobb hos en slik arbeidsgiver;
• til;
• sammen med arbeidsgiveren.

Årsakene til overgang til en ny jobb i samme organisasjon kan variere. For eksempel utvidelse eller sammentrekning av organisasjonens aktiviteter; løse problemer med personellkarrierevekst; resultatene av sertifisering, i henhold til hvilke den ansatte blir forfremmet eller degradert; medisinske indikasjoner, etc. (Art., Arbeidskodeksen for Den russiske føderasjonen).

Forskjellen mellom oversettelse og bevegelse

Hvordan skiller ansatteoverføring seg fra medarbeideroverføring?

Det er nødvendig å skille overføringen til en annen jobb innen samme organisasjon fra. I begge tilfeller forblir den ansatte i samme organisasjon. Imidlertid er disse konseptene ikke identiske. Når en ansatt flytter, endres arbeidsplassen. Samtidig forblir vilkårene i arbeidsavtalen og arbeidsfunksjonen de samme. Det vil si at en ansatt utfører det samme arbeidet når han bytter jobb. I dette tilfellet er det ikke nødvendig å innhente samtykke til overføringen av den ansatte selv.

Under overføringen endres vilkårene i arbeidskontrakten og den ansattes jobbfunksjon. En ansatt betraktes som overført til en ny stilling i samme organisasjon (uten å endre sted) hvis minst ett av følgende vilkår er oppfylt:

• endring av arbeidsfunksjonen som er gitt i arbeidsavtalen. I dette tilfellet kan arbeidsstedet endres eller forbli det samme;
• endring av den strukturelle enheten den ansatte arbeider i. I tilfelle når en strukturell enhet som arbeidssted ble angitt i en arbeidsavtale med en ansatt.

Oversettelse er kun tillatt med skriftlig samtykke fra den ansatte. Det er forbudt å overføre en ansatt til arbeid som er kontraindisert for ham av helsemessige årsaker.

Slike regler er etablert av den russiske føderasjonens arbeidskode og blir forklart i resolusjonen i plenum for Høyesterett i Den russiske føderasjon fra 17. mars 2004 nr. 2.

Overfør initiativtaker

På hvis initiativ kan overføring av en ansatt gjennomføres i samme organisasjon

Overføring til en fast jobb innen samme organisasjon er mulig etter initiativ fra:

• ansatt;
• arbeidsgiver.

Denne prosedyren er foreskrevet i artiklene og arbeidskoden for Den russiske føderasjonen.

Dokumentere oversettelsen

Hvilke dokumenter som må utarbeides når du overfører en ansatt innenfor samme organisasjon

Hvis en ansatt starter overføringen, skriver han. Hvis administrasjonen av organisasjonen - må du innhente den ansattes skriftlige samtykke til oversettelse. I praksis trekkes oftest samtykke opp som følger. Den ansatte skriver på overføringsordren: "Jeg godtar å overføre." Samtidig må den ansatte bli varslet før ordren utstedes (Art. And Labour Code of the Russian Federation). Det er ikke noe enhetlig varslingsskjema, så organisasjonen kan utstede det. På den må den ansatte uttrykke sitt samtykke eller uenighet til oversettelsen skriftlig. Hvis en ansatt nekter å overføre, kan han få sparken:

Hvis initiativet for overføringen kommer fra lederen av den strukturelle enheten, må du forberede deg. I dette dokumentet skal avdelingslederen karakterisere de ansattes profesjonelle og forretningsmessige kvaliteter og begrunne årsaken til overføringen. På presentasjonen legger lederen av organisasjonen sin resolusjon.

Uansett hvem som er initiativtaker til overføringen, er grunnlaget for å utstede ordren for overføring i henhold til (), godkjent, eller er endringer i arbeidsavtalen. Fyll ut endringene i arbeidsavtalen i skjemaet.

Også når du oversetter, er det nødvendig å være oppmerksom på løpetiden for den inngåtte kontrakten og arten av fremtidige forhold, siden i noen tilfeller kan den tildelte overføringen være forbundet med en endring i arbeidsavtalens løpetid. Så for eksempel, hvis det nåværende forholdet haster, og for en ny stilling - på ubestemt tid, kan det bli nødvendig ikke bare å overføre arbeidstakeren til en ny stilling, men også å utstede en type arbeidsavtale. Et slikt behov kan også oppstå i en situasjon, for eksempel når det nåværende forholdet er avsluttet på ubestemt tid, men den nye stillingen krever en tidsbegrenset ansettelseskontrakt (for eksempel i tilfelle overgang til stillingen som generaldirektør, hvis mandatperiode kan være begrenset av organisasjonens charter). Siden generelt sett overføring av en ansatt til en ny stilling, hvis det er nødvendig å endre forholdet (arbeidsavtalens løpetid), må formaliseres ikke som en overføring, men som en oppsigelse med senere rekruttering.

Overfør posten

Hvordan legge inn en overføringspost i en ansattes arbeidsbok i samme organisasjon

Registrer overføringen i arbeidstakers arbeidsbok senest en uke fra overføringsdatoen (reglene godkjent).

Personlig ansattes kort

Hvordan legge til en overføringspost innen en organisasjon til en ansattes personlige kort

På slutten av prosedyren, lag en oversikt over overføringen til og gjør den ansatte kjent med den under signaturen (godkjent).

Et eksempel på registrering av overføring av en ansatt til en annen fast jobb innen samme organisasjon

Justering av utstyret til produksjonsavdelingen A.V. Lampochkin om hans kommende overgang til å jobbe i produksjonsverkstedet som elektriker på nettstedet. Han er enig i oversettelsen. For å endre arbeidsavtalen ble den utstedt til den. Direktøren utstedte (i form av T-5).

Overføringen til en annen stilling ble registrert hos den ansatte og på hans personlige kort av.

Oversettelse basert på en medisinsk mening

I hvilke tilfeller er organisasjonen forpliktet til å overføre en ansatt til en annen jobb

I noen tilfeller er administrasjonen i organisasjonen forpliktet til å overføre en ansatt til en annen jobb. For eksempel i tilfelle når en ansatt ikke kan utføre det forrige arbeidet i samsvar med en medisinsk rapport. Med samtykke fra den ansatte må administrasjonen overføre ham til en annen jobb som av helsemessige årsaker ikke er kontraindisert for ham. Et tilbud med en liste over ledige stillinger tilgjengelig i organisasjonen kan gjøres på. Disse stillingene må være i samsvar med arbeidsbegrensningene som reflekteres i den medisinske attesten til den ansatte og være egnet for ham av helsemessige årsaker. Den ansatte må gi sitt samtykke til oversettelsen skriftlig eller nekte den. Dette følger av artikkel 73 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Hvis arbeidstakeren godtar overføringen, fyller du ut i den generelle prosedyren en tilleggsavtale til arbeidskontrakten, en ordre (for eller) og legger inn de aktuelle oppføringene i arbeidsboken og den ansatte (Regler godkjent, godkjent).

Når en ansatt overføres av medisinske årsaker, kan den nye jobben enten være høyere eller lavere betalt. Hvis en ansatt overføres til en lavere lønnet jobb, må han beholde sin gjennomsnittlige inntekt fra forrige jobb innen en måned fra overføringsdatoen. Hvis overføringen er relatert til det faktum at den ansatte mottok en skade eller en yrkessykdom, forblir gjennomsnittsinntekten hos ham til arbeidstakeren blir frisk eller leger bestemmer hans funksjonshemning. Denne prosedyren er etablert i den russiske føderasjonens arbeidskode.

En situasjon kan oppstå når en ansatt som medisinsk har behov for midlertidig overføring nekter det eller organisasjonen ikke har ledige stillinger. Da avhenger organisasjonens handlinger av hvilken periode arbeidstakeren i henhold til medisinsk rapport må overføres til en annen jobb. Hvis en ansatt trenger midlertidig overføring i en periode på opptil fire måneder, må du suspendere ham fra jobben i hele den perioden som er angitt i legeattesten. Samtidig må arbeidstakeren beholde sitt arbeidssted (stilling). Ikke påløpe lønn eller andre sosiale fordeler for denne perioden, med mindre annet er bestemt i arbeidsavtalen (kollektivavtalen eller lovgivningen (for eksempel). Dette er angitt i del 1 i artikkel 77 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Oppsigelse på spesifisert grunnlag er rettet mot å beskytte den ansattes helse og anses ikke som et brudd på hans rettigheter (). Samtidig er det mulig å si opp en ansatt på dette grunnlaget selv i en sykdomsperiode, siden slik oppsigelse ikke er en oppsigelse fra. Lovligheten av denne tilnærmingen bekreftes også av domstolene (se for eksempel).

En spesiell prosedyre for avskjedigelse i tilfelle avslag på en ledig stilling (fravær av ledige stillinger i organisasjonen) ved overføring av medisinske grunner, er gitt for ledere, deres varamedlemmer og regnskapsførere i artikkel 73 i Arbeidskodeksen for Den russiske føderasjonen. Selv om overføringsperioden er mindre enn fire måneder, har organisasjonen rett til å si opp slike ansatte i henhold til del 1 i artikkel 77 i arbeidskodeksen til Den russiske føderasjonen. Imidlertid kan arbeidskontrakten med ham ikke avsluttes med skriftlig samtykke fra den ansatte, men han kan fjernes fra jobben i en periode som er bestemt etter partenes avtale. Ikke påløpe lønn eller andre sosiale fordeler for denne perioden, med mindre annet er bestemt i arbeidsavtalen (kollektivavtalen eller lovgivningen (for eksempel). En ferdig plan for personaloffiserens hovedspørsmål for første kvartal 2019
Les i artikkelen: Hvorfor sjekker personalet regnskapsavdelingen, trenger jeg å sende inn nye rapporter i januar og hvilken kode som skal godkjennes for timelisten i 2019

I samsvar med artikkel 65 i den russiske føderasjonens arbeidskodeks, når en person som går inn i en jobb, inngår en person som går inn i en jobb, spesielt et dokument om utdanning og (eller) kvalifikasjoner eller spesialkunnskap - når han søker om en jobb som krever spesialkunnskap eller spesialopplæring.

Samtidig er det ingen føderale lover eller lovgivningsmessige rettsakter som fastslår behovet for direktør og nestleder for en forskningsinstitusjon for høyere utdanning.

Det generelle dokumentet som definerer kravene til utdanning og ansiennitet til organisasjonssjefene, er kvalifikasjonsregisteret over stillinger som ledere, spesialister og andre ansatte, 4. utgave, endret, godkjent av resolusjonen fra Arbeidsdepartementet i Den russiske føderasjon av 08.21.1998 N 37 (heretter kalt katalogen).

I henhold til del fem av artikkel 144 i den russiske føderasjonens arbeidskode er statlige og kommunale institusjoner forpliktet til å ta hensyn til bestemmelsene i den enhetlige referanseboken for tariffer og kvalifikasjoner for arbeid og yrker til arbeidere, en enhetlig kvalifikasjonsreferansebok med stillinger til ledere, spesialister og ansatte. Behovet for å bruke disse kvalifikasjonsreferansebøkene er også angitt i kl. “D” s. 5 i de enhetlige anbefalingene for etablering av lønnssystemer for ansatte ved statlige og kommunale institusjoner for 2014 på føderalt, regionalt og lokalt nivå. Dette ble godkjent av avgjørelsen fra den russiske trepartskommisjonen for regulering av sosiale og arbeidsrelasjoner datert 25. desember 2013 (protokoll nr. 11).

Avsnittet i håndboken "Kvalifikasjonsegenskaper for stillinger til arbeidstakere ansatt i forskningsinstitusjoner, design-, teknologi-, design- og undersøkelsesorganisasjoner" fastsetter følgende krav til kvalifikasjoner for en spesialist - direktør for en forskningsinstitusjon: høyere fagutdanning og arbeidserfaring innen spesialiteten i minst 5 år, i nærvær av den vitenskapelige graden av doktor (kandidat) i vitenskap - erfaring fra vitenskapelig og pedagogisk arbeid minst 3 år.

Klausul 6 i prosedyren for anvendelse av katalogen, godkjent ved dekret fra Arbeidsdepartementet i Den russiske føderasjon av 09.02.2004 N 9 (heretter kalt prosedyren), sier at kvalifikasjonsegenskapene til stillingene til en spesialist - nestledere ikke ble utviklet, siden deres jobboppgaver, kunnskaper og kvalifikasjonskrav bestemmes ut fra inneholdt i egenskapene til de respektive lederstillingene.

Følgelig er en kandidat til stillingen som visedirektør for en forskningsinstitusjon underlagt samme kvalifikasjoner som for en person som søker stillingen som direktør for en forskningsinstitusjon.

I henhold til paragraf 10 i de generelle bestemmelsene i håndboken, personer som ikke har spesiell opplæring eller arbeidserfaring etablert av kvalifikasjonskravene, men som har tilstrekkelig praktisk erfaring og utfører de arbeidsoppgavene som tildeles dem med høy kvalitet og i sin helhet, på anbefaling av sertifiseringskommisjonen, som unntak kan utnevnes til relevante stillinger på samme måte som personer med spesiell opplæring og arbeidserfaring. En lignende regel er inneholdt i klausul 8 i prosedyren. Med andre ord, i unntakstilfeller, tillater håndboken muligheten til å innta stillingene den gir av personer som ikke har utdannelse på riktig nivå.

Konklusjon:

En spesialists mangel på høyere utdanning er ikke en uoverstigelig hindring for å innta stillingen som direktør for en forskningsinstitusjon og hans stedfortreder. Følgelig, hvis det er tilstrekkelig praktisk erfaring, kan søkeren på anbefaling fra sertifiseringskommisjonen utnevnes til de aktuelle stillingene uten høyere fagutdanning.