Metoder for å beregne de kvantitative og kvalitative behovene til personell. Kvalitative og kvantitative bemanningskrav

Her Ippolit Matveyevich, drevet til fortvilelse av historier
om Benders bekjente, og se at hans
du kan ikke slå meg ut av stilling, adlød jeg.
“Ok,” sa han, “jeg skal forklare deg alt.
"Til slutt er det vanskelig uten assistent," tenkte Ippolit Matveyevich.
- og han ser ut til å være en stor svindler. Dette kan være nyttig. "

I. Ilf, E. Petrov. 12 stoler

Åpenbart er planlegging for bemanning en del av generell prosess planlegging i organisasjonen. Til slutt vellykket personalplanlegging er basert på kunnskap om svarene på følgende spørsmål:

• hvor mange arbeidere, hvilke kvalifikasjoner, når og hvor vil det være behov for;
• hvordan du kan tiltrekke deg den rette og redusere eller optimalisere bruken av unødvendig personell;
• hvordan man best kan bruke personalet i samsvar med deres evner, ferdigheter og egenmotivasjon;
• hvordan man gir betingelser for personalutvikling;
• hvilke kostnader som kreves for de planlagte aktivitetene.

Bemanningsartens behovsvurderinger

Vurdering av organisasjonens bemanningsbehov kan være kvantitativ og kvalitativ.

Kvantifiseringbemanningsbehov , designet for å svare på spørsmålet ”hvor mye?” er basert på en analyse av estimatet organisasjonsstruktur (ledelsesnivå, antall avdelinger, ansvarsfordeling), krav til produksjonsteknologi (form for organisering av utøvende deltakere) markedsplan (planen for igangsetting av foretaket, trinnvis distribusjon av produksjon), samt prognosen for endringer i de kvantitative egenskapene til personell (med tanke på for eksempel endringer i teknologi). I dette tilfellet er informasjon om antall ledige stillinger absolutt viktig.

Kvalitativ vurderingbemanningsbehov - et forsøk på å svare på spørsmålet "hvem?" Det er over kompleks utsikt prognose, fordi etter en lignende analyse for formålet kvantifisereverdiorienteringer, nivået på kultur og utdanning, faglige ferdigheter og evner til personellet som organisasjonen trenger, bør tas i betraktning. Spesielt vanskelig er vurderingen av behovet for ledelse... I dette tilfellet er det nødvendig å ta i betraktning som et minimum personalets evner “for å bestemme rasjonelle operasjonelle og strategiske mål for bedriften og å formulere optimale ledelsesbeslutninger som sikrer oppnåelse av disse målene”.

Et viktig poeng i personalvurderingen er utviklingen av organisasjons- og økonomiske planer fullføre, inkludert:

• utvikling av et aktivitetsprogram for å tiltrekke personell;
• utvikle eller tilpasse metoder for evaluering av kandidater;
• innbetaling økonomiske kostnader å tiltrekke og evaluere personell;
• gjennomføring av vurderingsaktiviteter;
• utvikling av personalutviklingsprogrammer;
• kostnadsestimering for gjennomføring av personalutviklingsprogrammer.

Beregning av bemanningskrav

Bestem det nødvendige antall arbeidere og deres profesjonelle og kvalifiserende sammensetning tillate: produksjonsprogram, produksjonsrater, den planlagte økningen i arbeidsproduktivitet og arbeidsstrukturen.

Beregningen av antall ansatte kan være aktuell eller operativ og langsiktig eller potensiell.

Nåværende behov for personale.

Totalt behov bedrifter i personell OG er definert som summen:

OG= H + DP,

hvor H - det grunnleggende behovet for personell, bestemt av produksjonsvolumet;

DP - ekstra behov for personell.

Grunnleggende behov bedrifter i personell H bestemt av formelen:

hvor OP - produksjonsvolum;

I - produksjon per arbeider.

Mer spesifikke beregninger gjøres vanligvis separat i følgende kategorier:

• akkordarbeidere (tar hensyn til arbeidsintensiteten til produkter, arbeidstidsfond, nivået på overholdelse av normer);
• tidsarbeidere (med tanke på tildelte soner og arbeidsintensitet på arbeid, normer for antall personell, arbeidsintensitet for standardiserte oppgaver, arbeidstidsfond);
• elever (tar hensyn til behovet for utarbeidelse av nye arbeids- og planlagte studieterminer);
• servicepersonell (med fokus på modellnormer og bemanning);
• ledelsespersonell (bestemt ut fra standardene for håndterbarhet).

Ytterligere behov i rammer DP- dette er forskjellen mellom det generelle behovet og tilgjengeligheten av personell i begynnelsen av faktureringsperioden.

Ved beregning av tilleggskravet,

• utvikling av virksomheten (vitenskapelig begrunnet bestemmelse av veksten av posisjoner i forbindelse med økningen i produksjonen)

DP= OG pl - OG b,

hvor OG pl og OG b - det generelle behovet for spesialister i planlagte perioder og basisperioder;

• delvis erstatning av utøvere som midlertidig har spesialiststillinger

DP = OG pl Ѕ TIL i,

hvor TIL c - pensjonsgraden for spesialister (praksis viser at dette er 2-4% av det totale antallet per år);

• refusjon av naturlig pensjonering av ansatte som har stillinger som spesialister og ledere (vurdering av demografiske indikatorer personale, registrering av dødelighet ...);
• ledige stillinger basert på godkjent bemanning, forventet pensjon.

Langsiktig behov for spesialister. Denne beregningen utføres med en planleggingsdybde i mer enn tre år.

Når man bestemmer behovet for spesialister for fremtiden og fraværet av detaljerte planer for utvikling av industrien og produksjonen, brukes beregningsmetoden basert på metningsforholdet til spesialister, som beregnes som forholdet mellom antall spesialister og produksjonsvolumet. Gitt denne indikatoren OG (behovet for spesialister) vil se slik ut:

OG = H p Ѕ TIL n,

hvor H R - gjennomsnittlig antall ansatte arbeider;

TIL n - standard metningskoeffisient av spesialister.

Planlegging og vurdering av bemanningsbehov.

Personalplanlegging knyttet til rekruttering og ansettelse av personell, både i et nyopprettet selskap og i forbindelse med utvidelsen av organisasjonen, fremveksten av nye typer aktiviteter, bør begynne med en vurdering av behovet for personell, både kvantitativt og kvalitativt.

La oss definere hva kvantitative og kvalitative behov er.

Kvalitativt behov bestemt av nivået krav til kompetansetil personellet, dvs. yrke, spesialitet osv. Den beregnes på grunnlag av den generelle organisasjonsstrukturen til organisasjonen og divisjonene, fra den profesjonelle arbeidsdelingen i organisasjonen, reflektert i produksjonsregulerende og teknisk dokumentasjon ( teknologiske prosesser) og til slutt fra kravene til stillinger nedfelt i stillingsbeskrivelser... Beregningen av det kvalitative behovet for personell utføres samtidig med bestemmelsen av antall personell for hvert valgte kriterium, for eksempel etter spesialitet.

Kvantitativt krav i personell planlegges ved å bestemme dens estimert antall og sammenligning med den faktiske tilførselen av arbeidere i den planlagte tidsperioden.

Når man beregner behovet for personell, bør man ta hensyn til tre hovedretninger som ligger til grunn for dannelsen.

For det første er dette behovet for det planlagte produksjonsvolumet av produkter (verk, tjenester) under betingelsene for en gitt eller skiftende teknologi, med tanke på det eksisterende antall ansatte.

For det andre, dekningen av forventet (planlagt) pensjonisttilværelse. Sistnevnte inkluderer arbeidstakere som pensjonerer seg når de har nådd pensjonsalderen, tar lang (barsel) permisjon for å ta seg av barn, arbeidere som kalles opp for å tjene i de væpnede styrkene eller går inn på heltidsutdanning ved universitetene eller sendes på lange forretningsreiser (studie med en pause fra produksjon, praksisplass). Dette inkluderer også en reduksjon i antall ansatte på grunn av redusert produksjonsvolum. Alle disse sakene bør forutses på forhånd, og tiltak bør treffes for å rekruttere eller omplassere arbeidstakere.

For det tredje dekning av ikke planlagt pensjon. Denne situasjonen er veldig vanskelig for planleggingskrav. Denne gruppen inkluderer arbeidere som er avskjediget av på egen håndsom plutselig er avdøde eller blir sendt for å sone en dom etter en rettsdom. Planlegger pensjonering av ansatte i dette tilfellet, spesielt når det gjelder permitteringer av egen fri vilje, kan baseres på statistiske data om antall ansatte som slutter av de angitte årsakene på mellomlang sikt (fra 3 til 5 år).

Vurder hovedmetodene for å beregne behovet for personell.

De er differensiert avhengig av profesjonelle kategorier av arbeidere. Oppgaven med å bestemme det kvantitative behovet for personell er redusert til valget av metode for beregning av antall ansatte og til etablering av de opprinnelige dataene for beregningen og selve beregningen av det nødvendige antall ansatte i en viss periode. Det er ingen grunnleggende forskjeller i innenlandske og utenlandske tilnærminger for å bestemme antall personell. Antall ansatte kan bestemmes differensielt av profesjonelle typer fungerer i henhold til deres kvalifikasjonskompleksitet med passende tildeling av de opprinnelige dataene om tidspunktet for produksjonen av produktet i samsvar med de kvalitative parametrene for behovet for personell.

Det totale behovet for personell P totalt \u003d P baser + P tillegg, der: P baser er det grunnleggende behovet for personell, bestemt av produksjonsvolumet, P tillegg er det ekstra behovet for personell.

P baser \u003d U p / N in, der:

P baser er det grunnleggende behovet for arbeidere, U p er produksjonsvolumet, dvs. antall produkter (arbeider, tjenester), N i - produksjonshastigheten per ansatt.

Når du bestemmer behovet for arbeidstakere med en form for godtgjørelse (tar hensyn til produktets arbeidsintensitet, arbeidstidsfondet, nivået på overholdelse av normer).

Den ekstra etterspørselen etter arbeidere er definert som forskjellen mellom den totale etterspørselen og den faktiske tilgjengeligheten for personell ved begynnelsen av planperioden. Ved beregning av det, bør utviklingen av organisasjonen tas i betraktning, som forstås som en vitenskapelig begrunnet definisjon av økningen i stillinger knyttet til en økning i produksjonsvolumet (arbeid, tjenester); delvis utskifting av utøvere som fyller ledige stillinger for spesialister (for eksempel en formann som erstatter en fraværende ingeniør); kompensasjon for den naturlige slitasjen til ansatte forbundet med død, oppsigelse, pensjonering og en rekke andre faktorer.

P add \u003d P total / pl * K in, der P total / pl er det totale behovet for planperioden, og K in er pensjonsgraden. I praksis varierer pensjonsgraden fra 2 til 4% av det totale antall ansatte.

Det er vanskeligere å fastslå det generelle behovet for spesialister og ansatte. Det avhenger av tre faktorer:

1) kompleksiteten til de tildelte funksjonene;

2) graden av mekanisering og automatisering av arbeidskraft;

3) typiske bemanningstabeller vedtatt i organisasjonen.

Det generelle behovet for spesialister bestemmes i opptil fem år og over fem år.

Behovet for spesialister i en periode på opptil 5 år bestemmes i henhold til personalnomenklaturmetoden, som er basert på tre faktorer: planlagte indikatorer for produksjonsutvikling, standardstrukturer og staber, nomenklaturen for ansattes stillinger som skal erstattes av spesialister med høyere og sekundær spesialutdanning.

Bemanningstabeller er laget i organisasjonen. Typisk form bemanningsbord, godkjent av den russiske føderasjonens statlige komité. En typisk nomenklatur inneholder:

1) navnet på funksjonen til stillingene de ansatte utfører;

2) navnet på den strukturelle enheten;

3) stillingstitler;

4) antall etablerte stillinger;

5) lønnsfondet for ledere, spesialister og ansatte.

Behovet for spesialister for det langsiktige (strategiske) perspektivet blir oppfylt når man planlegger en periode på mer enn tre år. Når man bestemmer behovet for spesialister for fremtiden og fraværet av detaljerte planer for utvikling av industrien og produksjonen, bestemmes det ved hjelp av beregningsmetoden metningskoeffisient.

K n \u003dN c / 1000 ansatte i organisasjonen, hvor N c er antall spesialister. Plasser indekser her tidligere og videre.

Du kan også bestemme denne koeffisienten etter forholdet mellom antall spesialister og produksjonsvolumet, uttrykt i økonomiske vilkår... Tatt i betraktning denne indikatoren, vil behovet for spesialister være lik: P s \u003d H p * K n,der Ch p er gjennomsnittlig antall ansatte i organisasjonen, er K n standard metningskoeffisient hos spesialister.

Behovet for ledelsespersonell beregnes ut fra normativ metode.Brukes her standard (norm) kontrollerbarhet -mengde arbeidere, direkte underordnet en leder. Denne standarden kan svinge innen betydelige grenser, avhengig av typen organisasjonsstruktur, men den mest optimale er fra 5 til 7 underordnede per leder.

I større organisasjoner utføres definisjonen av antall administrasjons- og ledelsespersonell ved hjelp av Rosencrantz-formelen.

m i - gjennomsnittlig antall organisasjonshandlinger utført innenfor den første typen organisasjons- og ledelsesarbeid.

t i er tiden som kreves for å fullføre enhet m innen den første organisatoriske og ledelsesmessige jobben.

T gulv - full arbeidstid for en spesialist, ifølge arbeidskontrakt (til kontrakten) for den tilsvarende perioden kalendertiden som er tatt i beregningene;

K nrv - koeffisient for nødvendig tidsfordeling \u003d K dr * K o * K p

K dr - koeffisient tatt i betraktning ekstra tid for arbeid som ikke er redegjort for på forhånd (vanligvis: 1.2<К др <1,4)

K o - koeffisient for utgifter til hvile på dagtid, oftest \u003d 1,12

t p - ytterligere faktisk tid for arbeid som ikke kunne tas i betraktning ved planlegging.

K frv - koeffisienten til den faktiske tidsfordelingen, bestemt av forholdet mellom det generelle arbeidstidsfondet til en avdeling og den totale estimerte tiden.

Det skal bemerkes at Rosencrantz-formelen, generelt sett, tjener til å kontrollere samsvaret med det faktiske antall personell (for eksempel i en hvilken som helst avdeling) med det nødvendige antallet, som er satt av arbeidsmengden til denne avdelingen.

Ovennevnte metoder for å vurdere behovet for personell er karakteristiske for store industrielle organisasjoner i statlige og ikke-statlige sektorer av økonomien. I små og mellomstore bedrifter bestemmes behovet for personell på kort sikt, basert på organisasjonens spesifikke mål.

For å beregne antall ansatte benyttes også noen statistiske metoder, som inkluderer stokastiske metoder og metoder for ekspertestimater. Stokastiske beregningsmetoder er basert på analysen av sammenhengen mellom behovet for personell og for eksempel produksjonsvolumet. Samtidig tas data for forrige periode i betraktning, og det antas at fremtidig etterspørsel vil utvikle seg i et lignende forhold. For beregningen brukes som regel slike faktorer som ikke krever komplekse matematiske operasjoner, men som gir ganske akseptable resultater.

Så for eksempel er en ganske objektiv stokastisk metode for å bestemme behovet ekstrapolering, hvis essens er å overføre den eksisterende situasjonen i organisasjonen til den planlagte perioden, med tanke på koeffisientene som karakteriserer endringer i produksjonsindikatorer. Hvis du for eksempel trenger femten selgere for å betjene ti kiosker, trenger vi tretti selgere for å betjene tjue kiosker.

Denne metoden er imidlertid ganske begrenset, siden den er egnet for å planlegge aktiviteter i kort tid i en organisasjon som opererer i et litt skiftende eksternt miljø og med en ganske stabil struktur, noe som sjelden skjer under reelle markedsforhold. Derfor brukes i praksis metoden for justert ekstrapolering, med tanke på endringer i forholdet mellom faktorer som bestemmer behovet for personell. Disse faktorene inkluderer arbeidsproduktivitet, personalkvalifikasjoner, ny teknologi og arbeidsforhold, eksterne økonomiske, sosiale eller klimatiske forhold. Samtidig bør man huske på at konstruksjonen av en nøyaktig matematisk modell for ekstrapolering er vanskelig å implementere, siden det ikke alltid er mulig å vurdere alle nevnte faktorer.

Sammen med ekstrapolering brukes metoden for numeriske egenskaper, som brukes i tilfeller der behovet for personell i stor grad og ganske stabilt er forbundet med en hvilken som helst faktor. For eksempel, hvis det kreves å beregne antall støttepersonell, tas det hensyn til dataene om arbeidsvolumet det siste året utført av dette personellet og arbeidsintensiteten til disse arbeidene. På dette grunnlaget beregnes indikatoren for arbeidsintensitet av arbeid per produksjonsenhet, på grunnlag av hvilken arbeidsvolumet til hjelpepersonellet for planperioden bestemmes. Den videre beregningsprosedyren ligner på metoden for bruk av Rosencrantz-formelen.

En annen stokastisk metode er regresjonsanalyse, som innebærer å etablere et lineært forhold mellom antall ansatte og faktorene som påvirker det. Det matematiske apparatet for regresjonsanalyse er diskutert i detalj i den vitenskapelige og pedagogiske litteraturen.

Andre metoder, noen ganger kalt subjektive, inkluderer metoden for sakkyndig vurdering. Dette krever ikke god kunnskap om faktorene, men kravene til kunnskaper og kvalifikasjoner fra eksperter, som i dette tilfellet er ledere på forskjellige nivåer eller personalledere som handler på bakgrunn av egen erfaring og intuisjon, og bestemmer hvordan de skal handle i en spesifikk situasjon. Etter å ha vurdert forskjellige alternativer, kommer eksperter til en viss avtale. Ekspertvurderingsmetoder er delt inn i enkel vurdering og utvidet vurdering. En enkel vurdering er at bemanningskravene bestemmes av lederen for den aktuelle tjenesten. Her kreves ingen betydelige kostnader, men denne vurderingen er veldig subjektiv. Utvidet fagfellevurdering gjennomføres av en gruppe kompetente arbeidere (eksperter). Metoden for felles kreativitet av eksperter er "brainstorming", når alle eksperter samles på et "rundt bord". Hvis undersøkelsen av eksperter utføres en gang, er en slik ekspertvurdering en gang. De planlagte bemanningskravene vurderes av hvert medlem av ekspertgruppen hver for seg, og avtales deretter mellom alle medlemmene. Ulempen med denne metoden er at gruppens vurdering under visse omstendigheter kan forvrenges av påvirkning fra et mer autoritativt medlem av ekspertgruppen.

For å sikre objektiviteten i gruppevurderingen gjennomføres flere ekspertvurderinger. Den vanligste varianten av multiple peer review-metoden er Delphi-metoden. Den består i å utvikle et spesielt spørreskjema, som eksperter fyller ut uavhengig av hverandre. Etter det blir resultatene av spørreskjemaet behandlet av en høyt kvalifisert spesialist som utvikler flere spørreskjemaer for eksperter, hvis deres meninger er veldig forskjellige i løpet av den første undersøkelsen. Utfordringen er å bringe forskjellige synspunkter til en felles mening. Det generaliserte resultatet av den andre ekspertvurderingen er inkludert i prognosen for personalbehov for den kommende perioden. Det skal bemerkes at slike subjektive metoder brukes når man diskuterer ulike problemer i ledelsen, og ikke bare når man bestemmer og forutsier behovet for personell.

Behovet for personell kan være av to typer: kvalitativt og kvantitativt.

Kvalitativt behov for personalet - behovet for antall ansatte etter kategorier, yrker, spesialiteter og kvalifikasjonskrav. Det beregnes på grunnlag av den generelle organisasjonsstrukturen til organisasjonen og avdelingene, fra den profesjonelle arbeidsfordelingen i organisasjonen, reflektert i produksjonsnormativ og teknisk dokumentasjon (teknologiske prosesser) og til slutt fra kravene til stillinger nedfelt i stillingsbeskrivelser. Beregningen av det kvalitative behovet for personell utføres samtidig med bestemmelsen av antall personell for hvert valgte kriterium, for eksempel etter spesialitet.

Kvantitativt krav - behovet for personell uten å ta hensyn til organisasjonens kvalifikasjonskrav og egenskaper.

Det er flere hovedmetoder for å beregne de kvantitative kravene til personell.

Metode basert på bruk av data om tidspunktet for arbeidsprosessen (metode for arbeidsintensitet) ... Data om prosesstiden gjør det mulig å beregne antall akkordarbeidere eller tidsarbeiderehvor antallet bestemmes direkte av prosessens kompleksitet.

Formelen for beregning av antall produksjonspersonell for metode for arbeidsintensitet :

Ch pr = T pr / T pf,

der T pf - nyttig tidsfond for en ansatt;

T pr - tiden det tar å fullføre produksjonsprogrammet.

hvor n er antall nomenklaturprodukter av produktene i produksjonsprogrammet,

N i - antall produkter fra den i-nomenklaturen;

Ti - kompleksiteten i prosessen med å produsere produktet fra den i-nomenklaturen;

T n.p. i er tiden som kreves for å endre verdien av pågående arbeid i samsvar med produksjonssyklusen for produkter fra den i-nomenklaturen;

К - oppfyllelseskoeffisient for tidsnormer.

Antall produksjonspersonell beregnes i henhold til tilgjengelige initialdata i følgende rekkefølge.

1. Bestemmelse av produksjonsprogrammets arbeidsintensitet etter produkter og typer arbeid:

T 1 \u003d N 1 T 1, T 2 \u003d N 2 T 2

2. Bestemmelse av total arbeidsintensitet for brutto produksjon i henhold til programmet for begge produktene:

T totalt. \u003d N 1 T 1 + N 2 T 2 + N n.a. 1 + T n.a. 2.

3. Beregning av tiden det tar å fullføre produksjonsprogrammet:

T CR \u003d T totalt. / K c.

4. Bestemmelse av estimert antall produksjonspersonell:

H-bane \u003d T pr / T pf.

For å beregne tallet personell som driver med vedlikehold av utstyr, reparasjoner og andre verk i henhold til servicestandarder. følgende formel brukes:

hvor H agr er antall enheter;

K belastning - lastfaktor;

N om - servicetakst;

К n - koeffisient for omberegning av fremmøtet til lønnen.

I sin tur blir tjenestetakten beregnet som følger;

der T gulv - nyttig tidsfond for en ansatt per dag eller skift;

n - antall typer arbeid med vedlikehold av enheten;

t er tiden det tar å utføre en operasjon for den første typen arbeid;

n i - antall operasjoner på den i-th typen arbeid utført på en arbeidsdag eller skift;

T d - tiden for ytterligere arbeid med vedlikehold av enheten, ikke inkludert i t i .

Lastfaktoren beregnes for ikke-skiftdrift:

hvor N totalt er det totale totale antall driftsenheter for en viss periode, inkludert alle arbeidsvakter;

N max - antall driftsenheter for samme periode i det travleste skiftet.

Rekkefølgen av beregninger basert på tilgjengelige initialdata er gitt nedenfor.

1. Beregning av total tid for service på enheten:

T sum \u003d (t 1 n 1) + (t 2 n 2) + (t 3 n 3) + T d.

2. Beregning av servicetakst:

H ca \u003d T gulv / T sum.

3. Bestemmelse av lastfaktoren i henhold til formelen (2).

4. Bestemmelse av estimert antall personell som skal betjene enhetene i henhold til formelen (1).

Når du bestemmer tallet administrativt og ledende personell kan bli brukt rosen Krantz formel ... Det tjener til å kontrollere samsvaret med det faktiske nummeret med det nødvendige nummeret, som er satt av belastningen til en gitt divisjon eller foretaket som helhet:

Behovet for ledelsespersonell kan beregnes ut fra normativ metode. Brukes her standard (norm) kontrollerbarhet – antall ansatte direkte underlagt en leder. Følgende kan tas som generelle anbefalinger for etablering:

1) for lederstillinger i avdelinger med en betydelig andel kreativt ikke-standardarbeid, høye kvalifikasjoner eller hyppige avvik fra den forhåndsplanlagte prosessteknologien, bør kontrollhastigheten være innen 5-7 personer;

2) for lederstillinger i avdelinger med en ganske veletablert karakter av arbeidet, i stor grad bestemt av standard organisasjons- og ledelsesprosedyrer, bør kontrollraten ligge i området 10-12 personer;

3) Uansett bør kontrollerbarheten ikke overstige 15-17 personer, ellers blir teamet uhåndterlig.

Følgende formel brukes til å beregne antall administrative og ledende ansatte ved hjelp av Rosencrantz-metoden:

hvor n er antall typer organisasjons- og ledelsesarbeid som bestemmer arbeidsmengden til en enhet eller en gruppe ansatte;

tm i er gjennomsnittlig antall bestemte handlinger (beregninger, ordrehåndtering, forhandlinger osv.) innenfor den i-te typen arbeid i en spesifisert periode (for eksempel i et år);

t i - tiden det tar å utføre en handling innen den første typen organisasjons- og ledelsesarbeid;

T er arbeidstiden til en ansatt i samsvar med arbeidsavtalen (kontrakt) for den tilsvarende kalendertiden som er tatt i beregningene;

K nrv - koeffisient for den nødvendige tidsfordelingen.

Her er sekvensen for å beregne antall personell i henhold til tilgjengelige initialdata.

1. Beregning av den totale tiden for organisasjons- og ledelsesarbeid:

2. Beregning av koeffisienten til nødvendig tidsfordeling: K nrv \u003d (koeffisient med tanke på tiden brukt på tilleggsarbeid) x (koeffisienten tar hensyn til tiden brukt på resten av de ansatte) x (koeffisienten for omberegning av oppmøtet til lønnen).

3. Bestemmelse av estimert antall administrativt og ledende personell:

Spørsmål:

1. Hvilke metoder for å beregne de kvantitative kravene til personell er basert på data om arbeidsintensiteten i arbeidet?

2. For beregning av antall hvilke personellkategorier brukes servicestandarder?

3. Hva menes med kontrollraten?

4. Hvilken formel brukes for å sjekke om det faktiske nummeret samsvarer med det nødvendige?

Hjemmelekser:

1. Studer teoretisk materiale.

2. Svar på spørsmål.

3. Gjennomgå emnet "Personalplanlegging".

Gjeld - Sammendrag om temaet "Operasjonsplan for arbeid med personell: essens, innledende data, innhold."

3. Forbered 1 spørsmål om abstrakt tema (evalueringskriterier: formulering av spørsmålet, kunnskap om svaret på spørsmålet).

Behovet for personell er et av de viktigste områdene innen personellmarkedsføring, noe som gjør det mulig å etablere den kvalitative og kvantitative sammensetningen av personell for en gitt tidsperiode.

Det kvalitative og kvantitative behovet for personell beregnes i enhet og samtrafikk.

Kvalitativt behov, dvs. behov etter kategori, yrke, spesialitet, nivå på kvalifikasjonskrav for personell, beregnes ut fra:
- profesjonell og kvalifiserende arbeidsdeling, registrert i produksjons- og teknologisk dokumentasjon for arbeidsprosessen;
- krav til stillinger og jobber, fast i stillingsbeskrivelser og arbeidsinstruksjoner, stillingsbeskrivelser;
- bemanningstabellen til organisasjonen og dens divisjoner, hvor stillingen og stillingene registreres;
- dokumentasjon som regulerer ulike organisatoriske og ledelsesmessige prosesser med fordeling av krav til profesjonell og kvalifiserende sammensetning av utøvere.

Det kvalitative behovet for spesialister og ledere kan bestemmes av den fortløpende utviklingen av følgende organisasjonsdokumenter:
- målsystemet som grunnlag for ledelsens organisasjonsstruktur;
- generell organisasjonsstruktur, samt organisasjonsstrukturer for avdelinger;
- bemanningsbord;
- stillingsbeskrivelser og stillingsbeskrivelser.

For å bestemme det totale bemanningskravet er det kvantitative kravet oppsummert for individuelle kvalitative kriterier. Beregningen av det kvalitative behovet for yrker og spesialiteter ledsages av en samtidig beregning av antall personell for hvert kriterium for kvalitetsbehov.

Oppgaven med å bestemme det kvantitative behovet for personell er redusert til å velge en metode for å beregne antall ansatte, etablere de opprinnelige dataene for beregning og direkte beregning av det nødvendige antall ansatte for en viss tidsperiode.

Kvantitativt bemanningskrav - antall ansatte:
- etter organisasjon;
- for individuelle divisjoner i organisasjonen; eller
- i henhold til individuelle kriterier for kvalitetsbehov.

Arbeidsplass - romlig arbeidsområde:
- utstyrt med nødvendige grunnleggende og hjelpemidler;
- bestemt på grunnlag av arbeidskraft og andre standarder;
- tildelt en eller en gruppe ansatte til å utføre bestemt produksjons- eller ledelsesarbeid.

Jobber er forskjellige:
- etter kategorier av arbeidere og yrker;
- etter antall utøvere: individuelle og kollektive jobber;
- etter type produksjon: hoved- og tilleggsutstyr;
- etter type produksjon: masse, serie og individuell;
- etter grad av spesialisering: universell, spesialisert og spesiell;
- etter mekaniseringsnivå: mekanisert, automatisert, for manuelt arbeid;
- etter antall utstyr: enkeltstasjon, multistasjon.

Beskrivelsen av arbeidsplassen brukes i valg, utvelgelse og ansettelse av personell, i sertifisering av arbeidsplasser og arbeidere. Beskrivelsen av arbeidsplassen inneholder typiske seksjoner:

· Navn på arbeidsplassen;

· Klassifiseringsgruppe for arbeidsplassen;

· Antall arbeidere på arbeidsplassen;

· Kjennetegn ved styrende organer;

· Underordning av styrende organer;

· Ordningen for å besette stillinger på arbeidsplassen;

· Tekniske egenskaper på arbeidsplassen (innhold, virkemiddel og arbeidsorganisasjon);

· Krav til en ansattes kvalifikasjoner (utdanningsnivå, yrkesopplæring, yrkeserfaring);

· Fysiske krav (muskelbelastning, kroppsholdning, synsstyrke, hørsel, miljøpåvirkning);

· Mentale krav (monotoni i arbeidet, evne til å regulere, vilje til å samarbeide innsats, tilstedeværelse av en kollektivistisk ånd).

51. Systemet med indikatorer for arbeidskraft, nødvendig for bedrifter for analyse og planlegging.

Systemet for arbeidsstandarder er et sett med regulerte arbeidskostnader for implementering av ulike elementer og arbeidskomplekser av personellet til en bedrift eller et firma. I en markedsøkonomi er arbeidsstandarder og normer utbredt i bedrifter og organisasjoner med alle former for eierskap. De uttrykker mengden arbeidskostnader for implementering av et bredt utvalg av industrielle, økonomiske, entreprenørmessige og andre områder av menneskelig arbeidskraft. I planlegging og økonomiske aktiviteter brukes ulike arbeidsindikatorer mye, som inkluderer følgende normer og standarder.

Tidsrater - uttrykk de nødvendige eller vitenskapelig begrunnede utgiftene til arbeidstid for produksjon av en produksjonsenhet, utførelsen av ett arbeid eller en tjeneste i minutter eller timer (min / stykke, h / stykke).

Produksjonshastigheter - fastsett ønsket produksjonsvolum for tilsvarende planlagt arbeidstid. Verdien av normen bestemmer i naturlige målere (brikker, meter og andre enheter) det planlagte resultatet av arbeid per skift, time eller annen tidsperiode.

Servicestandarder - karakteriser antall jobber, størrelsen på området og andre produksjonsanlegg som er tilordnet en arbeider, gruppe, brigade eller personellforbindelse.

Antall ansatte - bestemme det nødvendige antallet ansatte i den tilsvarende kategorien for å utføre en gitt mengde arbeids- eller tjenesteproduksjonsprosesser.

Kontrollerbarhetsstandarder - reguler antall underordnede ansatte for ett leder for den tilsvarende divisjonen av bedriften. Standardiserte produksjonsoppgaver - angi planlagte volumer og utvalg av produserte produkter, arbeid eller tjenester utført for en gitt arbeidstid (skift, uke, måned, kvartal) for en ansatt eller et team. Verdien av produksjonsoppdrag måles i naturlig, arbeidskraft, verdienheter (stykker, tonn, standard timer, standard rubler).

I de planlagte aktivitetene til bedrifter og firmaer er det nødvendig å anvende standardene for teknologisk, produksjon og total arbeidsintensitet for produkter.

Den teknologiske arbeidsintensiteten til produkter uttrykker arbeidskostnadene til hovedarbeiderne som utfører en teknologisk effekt på arbeidsgjenstandene: mottak og produksjon av emner, utvikling og produksjon av deler, montering og installasjon av maskiner etc. Produktets teknologiske kompleksitet er den totale stykke tid i minutter eller timer (min / stykke). Produksjonsarbeidsintensiteten til produkter inkluderer arbeidskostnadene til hovedarbeidere og hjelpearbeidere for produksjon av en produksjonsenhet, utførelse av arbeid eller tjenester. Den totale arbeidsintensiteten til produkter karakteriserer den totale mengden arbeidskostnader for industrielt produksjonspersonell for produksjon av en enhet eller en viss mengde arbeid. Det inkluderer de totale arbeidskostnadene til hovedarbeidere og hjelpearbeidere og produksjonsspesialister som kreves for å produsere en produksjonsenhet eller utføre arbeid, samt tjenester.

Grunnlaget for planlegging av produkters teknologiske arbeidsintensitet er standarder og normer for et produkt, samt indikatorer for produksjonsvolum og hovedproduksjonsarbeid. Arbeidsintensiteten for arbeid med vedlikehold og produksjonsledelse er etablert i henhold til normene for antall hjelpearbeidere og administrativt og ledende personell eller normene for forholdet mellom ulike personellkategorier. Når du planlegger full arbeidsintensitet, er det nødvendig å skille ut de direkte og indirekte arbeidskostnadene for produksjon av produkter. Direkte kostnader per enhet av produkt av en bestemt type og kvalitet fastsettes ved passende beregninger. Overheadkostnadene per vare eller arbeid fordeles i prosent av de direkte kostnadene. Generelt er den totale arbeidsintensiteten til et produkt lik summen av arbeidskostnadene for produksjon, service og produksjonsstyring. Normene og standardene for utgifter til arbeidstid og arbeidskraft tjener som grunnlag for å planlegge et bredt utvalg av indikatorer for produksjon, økonomisk og sosioøkonomisk aktivitet. Normene for arbeidskraftskostnader, som karakteriserer mengden forbruk av mental og fysisk energi til en person, finner praktisk anvendelse i planlegging av ulike sosiale og arbeidsindikatorer. Utgiftssatsene for fysisk og mental energi bestemmer de tillatte indikatorene for hastigheten eller hastigheten på en persons arbeid, arbeidsintensitet, menneskelig energiforbruk, ansattes grad av arbeidstakere, nivået på utmattelse, alvorlighetsgraden av arbeid, etc. De brukes til å planlegge optimale arbeidsforhold for arbeidstakere, underbygge den normative intensiteten av arbeidskraft, samt redusere alvorlighetsgraden av arbeidskraft og etablere normene for kompensasjonsavgifter når du arbeider under ugunstige arbeidsforhold. For å forbedre planleggingen innen produksjonen, anbefales det også å dele alle arbeidsstandarder opp i to sammenhengende grupper - arbeidsinngangsrater og arbeidsproduksjonsrater. Normene som kjennetegner de endelige resultatene av arbeidskraft inkluderer først og fremst produksjonshastigheter og standardisert produksjon eller planlagte mål. Arbeidsproduksjonsrater fastsettes vanligvis på grunnlag av innsatsrater. For eksempel bestemmes produksjonshastigheten generelt av forholdet mellom den etablerte arbeidstiden (time, skift eller måned) og tidsraten per arbeidsenhet (min / stykke). Når man bruker arbeidsnormer og standarder for planlegging, regnskap og stimulering av produksjonen, anbefales det å ta hensyn til de eksisterende grunnleggende tegn på likhet og grunnleggende forskjeller mellom kostnader og resultater av arbeidskraft. I markedsforhold prioriteres det endelige resultatet av arbeidskraft og produksjon: volumet av salg av produkter og den totale fortjenestemengden (inntekt). Imidlertid er det samlede produksjonsresultatet forhåndsbestemt av mange faktorer, hvor dannelsen av verdien som markedsforholdene spiller, spiller en primær rolle. Dette betyr at prisnivået og resultatene av arbeidskraft er nært beslektet med hverandre i et enkelt plansystem. Mekanismen for samspillet deres ligger i det faktum at når man planlegger for eksempel produksjonsvolum og salg av produkter, er to innbyrdes relaterte tilnærminger for å velge det beste alternativet mulig. Den første forutsetter å få maksimalt resultat til en gitt kostnad. Det andre er bruk av minimale ressurser for å oppnå et gitt resultat. På grunn av det tette samspillet mellom kostnader og fordeler, er det nødvendig å bruke disse standardene i stor grad i foretakens produksjonsaktiviteter. Systemet med arbeidsnormer og standarder som brukes i prosessen med intra-produksjonsplanlegging, bør sikre muligheten for å beregne arbeidsintensiteten til produkter, arbeider og tjenester ikke bare for individuelle deler, men også for enheter, sett og maskiner generelt, så vel som for alle produksjonsstadier, kategorier av personell og avdelinger. bedrifter. Samtidig bør graden av differensiering av normer ta hensyn til de spesifikke egenskapene til produktene, markedsvolumene av tilbud og etterspørsel, eksisterende former og metoder for arbeidsdeling og produksjonsorganisasjon, de tekniske virkemidlene og metodene som brukes til å danne den normative basen av arbeidskostnadene. Når man planlegger produksjonsaktiviteter, kan normene og standardene for arbeidskraftkostnader i henhold til graden av differensiering bli etablert for individuelle elementer av arbeidskraft, teknologiske og produksjonsprosesser: mikroelementstandarder for arbeidsbevegelser og arbeidstakshandlinger eller utvidet for arbeidskraftmottak, et sett arbeidsteknikker, en teknologisk operasjon, en teknologisk prosess, produksjon prosess. Etter typer arbeidstid er standarder og normer delt inn i følgende kategorier: hoved- eller maskintid, hjelpetid, driftstid, arbeidstid på arbeidsplassen, arbeidstid for hvile og personlige behov, forberedende og sluttid, deltid på deltid, ensartede og standardiserte normer etc. Standard eller ensartede priser på arbeidskraft er utviklet for deler, arbeid og tjenester utført på forskjellige virksomheter i henhold til en enkelt gruppe eller progressiv standardteknologi, basert på moderne krav til organisering av arbeidskraft og produksjon, brukt utstyr, personalkvalifikasjoner, driftsmåter for utstyr og andre faktorer. Under betingelsene for markedsforhold består moderne krav til regelverket i å utvide sammensetningen av standarder og normer og styrke deres forhold i planlegging og økonomiske aktiviteter til virksomheter, som fokuserer på å oppnå høye endelige resultater. Derfor, på forskjellige stadier av planleggingen, bør sanitære og hygieniske og estetiske standarder også brukes sosiale og juridiske standarder, etc. Hele settet med standarder gjør det mulig å gi en omfattende økonomisk vurdering av arbeidsprosesser både når det gjelder mengden arbeidstid brukt, og når det gjelder kompleksiteten i arbeidet som utføres og graden av arbeidsintensitet. Følgelig, i nærvær av passende standarder, opprettes passende økonomiske forhold for vitenskapelig beregning av kostnader og fordeler på alle stadier av intrafirm planlegging og derved for å oppnå høye reelle inntekter i hvert foretak.

Praktiske spørsmål

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Russland

Federal Agency for Education

Statlig utdanningsinstitusjon

høyere fagutdanning

"East Siberian State Technological University"

(GOU VPO VSGTU)

Avdeling "Anti-krisehåndtering og personalledelse"

KURSARBEID

etter disiplin

PERSONALMARKEDSFØRING

Bestemmelse av kvalitativt og kvantitativt behov for personell

Fullført av: Murzin A.N.

student av gruppe nummer 5146

Krysset av (la):

Novakovskaya O.A.

Ulan-Ude, 2010

INNLEDNING 2

Kapittel 1. Teoretiske grunnlag for å bestemme kvalitative og kvantitative behov for personell 5

1.1. Konseptet med kvantitative og kvalitative egenskaper hos personell 5

1.2. Metoder for beregning av kvantitative og kvalitative indikatorer for personell 9

Kapittel 2. Analyse og vurdering av arbeidsressurser på eksemplet fra JSC "Baikal Forestry Company" 14

2.1. Kortfattede tekniske, økonomiske og organisatoriske egenskaper ved bedriften 14

2.2. Analyse av den kvantitative og kvalitative sammensetningen av ansatte 18

Kapittel 3. Bestemmelse av kvalitativt og kvantitativt behov for personell 24

3.1. Aktiviteter som tar sikte på å optimalisere den kvalitative og kvantitative sammensetningen av personell 24

KONKLUSJON 29

Liste over brukt litteratur: 33

INTRODUKSJON

Bedriftens personell er hovedressursen til hvert foretak, resultatene av virksomhetens aktivitet og dets konkurransekraft avhenger i stor grad av kvaliteten og effektiviteten ved bruken.

Personalet i bedriften setter i gang de materielle elementene i produksjonen, skaper et produkt, verdi og overskuddsprodukt i form av fortjeneste.

Følgende begreper "personal planning", "personal planning", "planning of the organisation's working staff" har en lignende betydning.

Grunnlaget for personalplanlegging er analysen av personellbehovet og studiet av informasjon om arbeidstakernes produktivitet og kostnadene ved vedlikehold.

På grunn av mangel på arbeidskraft har personalplanlegging blitt en integrerende komponent i entreprenørplanlegging i mange organisasjoner.

Fram til 60-tallet var personalplanlegging bare fokusert på organisasjonens nåværende behov. Med denne tilnærmingen håpet arbeidsgiveren når som helst å motta antall arbeidere han trengte, hvis bruk ikke krever langvarig spesialopplæring. Et overskuddsarbeidsmarked ga arbeidsgivere en slik mulighet, og det kostet nesten ingenting å permittere overskuddsarbeidere. Endringer i ohar lagt frem som et vanlig krav for at alle skal bli veiledet i dannelsen av ressurser, ikke bare for dagens behov, men også på lang sikt. Dette kravet gjelder alle typer ressurser, inkludert menneskelige ressurser.

I 70-80, i ledelsespraksis, begynte en systematisk analyse av fremtidige behov for organisasjoner og firmaer i visse personellkategorier. I dag utpeker et økende antall selskaper seg som en uavhengig type aktivitet for personalplanlegging eller personalplanlegging.

De pågående endringene knyttet til irreversibiliteten til økonomiske reformer og bevegelsen mot sunn konkurranse tvinger russiske organisasjoner til å ta betydelig hensyn til de langsiktige aspektene av personalpolitikken basert på evidensbasert planlegging.

En av de viktigste indikatorene som kjennetegner produksjonsevnen til en bedrift, er antall industri- og produksjonspersonell. Jo større antall, jo mer, alt annet likt, jo større volum produseres produktene.

Relevansen av emnet for kursarbeidet bestemmes av den økende rollen som personellplanlegging, tilbudet av en virksomhet med arbeidsressurser og effektiviteten i bruken av dem.

Hensikten med dette kursarbeidet er å analysere sammensetningen, strukturen og sikkerheten til bedriften med arbeidsressurser og utvikle et utkast til tiltak for å forbedre nivået på kvalifikasjoner, utdanning og bemanning.

Formålet med forskning på kursarbeidet er OJSC Rostelecom.

Kapittel 1. Teoretiske grunnlag for å bestemme kvalitative og kvantitative behov for personell

1.1. Konseptet med kvantitative og kvalitative egenskaper hos personell

Å bestemme behovet for personell er et av de viktigste områdene innen personellmarkedsføring, noe som gjør det mulig å etablere den kvalitative og kvantitative sammensetningen av personell som kreves for en gitt tidsperiode.

Det er nødvendig å skille mellom kvalitativt og kvantitativt behov for personell. Begge disse typer behov i praksis med størrelsesplanlegging beregnes i enhet og innbyrdes forhold.

Bestemmelse av det kvantitative behovet for personell handler om å velge en metode for beregning av antall ansatte, etablere de opprinnelige dataene for beregning og direkte beregning av det nødvendige antallet for en viss tidsperiode.

De kvantitative egenskapene til selskapets personell måles først og fremst ved indikatorer som lønn, oppmøte og gjennomsnittlig antall ansatte. Lønnsantallet for ansatte i bedriften er en indikator på antall ansatte på lønnen for en bestemt dato, med tanke på de ansatte som ble ansatt og forlot den dagen. Antall ansatte er estimert antall lønnstakere som må møte opp for å jobbe for å fullføre produksjonsoppgaven.

Forskjellen mellom oppmøte og lønn karakteriserer antall nedetider hele dagen (ferier, sykdom, forretningsreiser osv.).

For å bestemme antall ansatte i en viss periode, brukes gjennomsnittstallet. Den brukes til å beregne arbeidsproduktivitet, gjennomsnittlig lønn, omsetningsgrad, ansattes omsetning og en rekke andre indikatorer. Gjennomsnittlig antall ansatte per måned bestemmes ved å oppsummere antall ansatte på lønn for hver kalenderdag i måneden (inkludert helligdager og helger) og dele beløpet som mottas med antall kalenderdager i måneden. Gjennomsnittlig antall ansatte for et kvartal (år) bestemmes ved å oppsummere gjennomsnittlig antall ansatte for alle månedene for virksomheten i et kvartal (år) og dele mottatt beløp med henholdsvis 3 (12). For å korrekt bestemme gjennomsnittlig antall ansatte, er det nødvendig å føre daglige poster over ansatte på lønnen, inkludert regnskap for ordrer (ordrer) ved opptak, overføring av ansatte til en annen jobb og avslutning av arbeidsavtalen.

Det er flere hovedmetoder for å beregne de kvantitative kravene til personell:

en metode basert på bruk av data om tidspunktet for arbeidsprosessen (arbeidsintensitetsmetoden);

beregningsmetoder - i henhold til servicestandarder, i henhold til arbeidsplasser, i henhold til antall ansatte, i henhold til kontrollerbarhetsstandarder;

stokastiske metoder - beregning av numeriske egenskaper, regresjonsanalyse, korrelasjonsanalyse;

ekspertvurderingsmetoder - enkel vurdering, utvidet (enkelt eller flere) vurdering.

De kvalitative egenskapene til selskapets personell bestemmes av graden av profesjonelle og kvalifiserende egnethet for de ansatte til å oppnå målene for bedriften og produksjon av arbeid.

Det er mye vanskeligere å vurdere de kvalitative egenskapene til bedriftens personell og kvaliteten på arbeidskraften. Foreløpig er det ingen felles forståelse av kvaliteten på arbeidskraften og kvalitetskomponenten i arbeidsstyrkens potensial. Langsiktige diskusjoner om disse spørsmålene i den økonomiske litteraturen på 1940-60-tallet og på 1970-tallet skisserte bare hovedspekteret av parametere eller kjennetegn som bestemmer kvaliteten på arbeidskraften: økonomisk (arbeidskompleksitet, ansattes kvalifikasjoner, bransjetilhørighet, arbeidsforhold, tjenestetid), personlig (disiplin, ferdigheter, samvittighetsfullhet, effektivitet, kreativ aktivitet), organisatorisk og teknisk (attraktivitet av arbeidskraft, dets tekniske utstyr, nivå av teknologisk organisering av produksjonen, rasjonell organisering av arbeidskraft) og sosiokulturell (kollektivisme, sosial aktivitet, generell kulturell og moralsk utvikling) ...

Det kvalitative behovet for personell (dvs. behovet for kategorier, yrker, spesialiteter, kvalifikasjonskrav) beregnes ut fra:

organisasjonsstruktur for ledelsen;

faglig og kvalifiserende arbeidsdeling, registrert i produksjons- og teknologisk dokumentasjon for arbeidsprosessen;

krav til stillinger og jobber spesifisert i stillingsbeskrivelser eller stillingsbeskrivelser;

bemanningstabellen til organisasjonen og dens divisjoner der stillingssammensetningen registreres;

dokumentasjon som regulerer ulike organisatoriske og ledelsesmessige prosesser med fordeling av krav til profesjonell og kvalifiserende sammensetning av utøvere.

Beregning av kvalitativt behov for yrker, spesialiteter osv. kriteriene ledsages av en samtidig beregning av antall personell for hvert kriterium for kvalitetsbehov. Den totale etterspørselen etter personell blir funnet ved å oppsummere de kvantitative kravene til individuelle kvalitative kriterier.

Det kvalitative behovet for spesialister og ledere kan bestemmes av den fortløpende utviklingen av følgende organisasjonsdokumenter:

målsystemer som grunnlag for ledelsens organisasjonsstruktur;

generell organisasjonsstruktur så vel som organisasjonsstrukturer av enheter;

bemanning bord;

stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelser) av spesialister og ledere. Denne typen dokumenter kan brukes som grunnlag for å beregne kompleksiteten ved å utføre jobbfunksjoner.

Kvantitative og kvalitative egenskaper kan måles med en mindre eller større grad av pålitelighet og gjenspeiles i følgende absolutte og relative indikatorer:

lønns- og fremmøte antall ansatte i foretaket og / eller dets interne divisjoner, individuelle kategorier og grupper på en bestemt dato;

gjennomsnittlig antall ansatte i foretaket og / eller dets interne avdelinger i en viss periode;

andelen ansatte i individuelle avdelinger (grupper, kategorier) i det totale antall ansatte i selskapet;

vekstraten (gevinst) i antall ansatte i bedriften i en viss periode;

den gjennomsnittlige kategorien arbeidere i bedriften;

andelen ansatte med høyere eller sekundær spesialutdanning i det totale antall ansatte og / eller ansatte i bedriften;

gjennomsnittlig arbeidserfaring i spesialiteten til ledere og spesialister i virksomheten;

personalomsetning;

forholdet mellom arbeid og kapital mellom arbeidere og / eller arbeidstakere i virksomheten, etc.

Kombinasjonen av de oppførte og en rekke andre indikatorer kan gi en ide om den kvantitative, kvalitative og strukturelle tilstanden til bedriftens personell, så vel som trendene i endring for personalledelse, inkludert planlegging, analyse og utvikling av tiltak for å forbedre effektiviteten ved å bruke bedriftens menneskelige ressurser.