Markedstransformasjonsprosesser har nødvendiggjort en nytenking av tradisjonelle tilnærminger til det farmasøytiske arbeidsstyringssystemet. Innføringen av kvalitetsstyring i farmasøytiske organisasjoners virksomhet, samfunnsansvar overfor forbrukere og samfunn stiller nye krav til personaladministrasjon.De gamle mekanismene for ledelse og ledelse er erstattet av nye relasjoner som i stor grad har endret lederne og organisasjonene. En av faktorene for deres konkurranseevne er en veldefinert personalpolitikk. Innholdsanalyse av moderne litteratur og hovedområdene med arbeid med personell tillot oss å generalisere konseptet personalpolitikk apotekorganisasjon... På bakgrunn av den utførte forskningen har vi identifisert de viktigste trinnene i personalpolitikken som gjelder farmasøytiske organisasjoner. Det er utviklet et konsept for å vurdere effektiviteten av arbeidskraftaktivitet, samt anbefalinger for vurdering av arbeidskraftpotensialet til personell. Spørsmål om å vurdere arbeidskraftaktiviteten til personell har blitt studert grundigere. Betydningen av personalpolitikk for å forbedre organisasjonen av arbeidskraft, øke effektiviteten i aktivitetene og øke konkurranseevnen til apotekorganisasjonen er fastslått.

personlig vurdering.

arbeidskraft potensiale

personalpolitikk

apotekorganisasjon

1. Avdeev V.V. Personalledelse. Optimalisering av teamarbeid: teknologier for nyutvikling. - M.: Finans og statistikk, 2006. - S. 610-647.

2. Botvinnik S.L. De viktigste problemene med dannelse personellreserve i russiske selskaper // Økonomi og styring av kontrollsystemer. - 2012. - Nr. 4 (6). - S. 26-33.

3. Mikhailova E.A., Gavrilina N.I. Mikhailova S.A. Studie av effektiviteten ved å bruke de interne ressursene til arbeidskollektivet til en apotekorganisasjon // Internasjonal vitenskapelig forskningsdagbok. - 2013. - Nr. 6 (13), del 3. - S.71-72.

4. Vurdering av personalstyringssystemet: brukte indikatorer og resultater // Nytt apotek. Effektiv styring. - 2012. - Nr. 6. - S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Arbeidsmarked i legemiddelindustrien i Russland / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // Apotek. - 2012. - nr. 5. - s.31-35.

Bibliografisk referanse

Vi gjør oppmerksom på tidsskriftene utgitt av "Academy of Natural Sciences"

Ledelse er en viktig komponent i organisasjonens aktiviteter for å nå et mål. Lederens hovedoppgave er å organisere underordnede arbeid i henhold til deres kvalifikasjoner, evner, tilbøyeligheter; basert på dette, bygge modeller av organisatoriske bånd; overvåke effektiv ytelse av arbeidet. En slik allsidighet i lederens arbeid krever at han utfører forskjellige, men utfyllende funksjoner: administrator, arrangør, spesialist.

I rollen som administrator utøver lederen sine krefter for å sikre utviklingen av organisasjonen deretter gjeldende lover og forskrifter, utvikler og implementerer personalpolitikk.

Ved å utføre funksjonene til en arrangør skaper lederen de nødvendige forholdene for den fruktbare aktiviteten til teamet i å nå felles mål; koordinerer handlingene til underordnede involvert i ledelse og produksjonsprosesser.

Som spesialist, det vil si en profesjonelt godt trent person som har kunnskap, erfaring i bestemt område, blir lederen bedt om å skissere oppgaver korrekt, kompetent analysere og effektivt kontrollere fremdriften i implementeringen.

I forbindelse med dannelsen av nye samfunnsøkonomiske oppgaver for bedrifter moderne ledere må ha ledernes kvaliteter. Samtidig inkluderer hovedkravene: et bredt spekter av spesialisert kunnskap innen markedsundersøkelser, markedsføringsplanlegging, prising, organisering av distribusjonskanaler, regnskap, utenrikshandel, arbeidslovgivning etc.; entreprenørskap, det vil si evnen til å oppnå spesifikke økonomiske og sosiale mål, ved å velge originale, ikke-standardiserte løsninger knyttet til økonomisk risiko; utholdenhet, målbevissthet, streve for obligatorisk oppnåelse av de oppsatte målene.

Som leder må en leder:

· Organisere og planlegge produksjon og salg av produkter;

· Ta riktige ledelsesbeslutninger;

· Å gjennomføre forretningsforhandlinger;

· Å velge og utdanne arbeidere;

Led et team på nivået moderne krav;

· Oppmuntre ansatte til å være kreative, rasjonalisere, oppfinne, feire og evaluere enhver prestasjon til en underordnet;

· Vær ekstremt objektiv, uavhengig av smak;

Finn en vei ut av konfliktsituasjoner osv.

Det er en ganske omfattende liste over egenskaper som bidrar til effektivt lederskap... Til slike personlige kvaliteter inkluderer vanligvis sinnet, nivået av intelligens, selvtillit, dedikasjon, energi, initiativ, alvorlighetsgrad og krav, høflighet, velvillig holdning til underordnede osv.

Leder eller direktør for apoteket, som leder, organiserer arbeidet med legemiddeltilførsel til befolkningen og medisinske og forebyggende institusjoner, styrer apotekets handel, økonomiske og administrative aktiviteter. Følgelig inkluderer funksjonene:

· Lisensiering av apotekaktiviteter og kontroll med overholdelse av lisensvilkår;

· Forretningskontakter med myndigheter og tilsynsmyndigheter;

· Sikre riktig organisering av all handel, produksjon og forretningsdrift på apoteket;

Kontroll over tilgjengeligheten av sortiment narkotika, overholdelse av reglene for ferien;

· Organisering av levering av medisiner og medisinske produkter (MP);

· Organisering av legemiddelkvalitetskontroll;

· Kontroll over overholdelse av reglene for utlevering av medisiner;

Kontroll over overholdelse av sanitetsregimet, reglene for oppbevaring av medisiner på apoteket og sykehus;

· Ansette og si opp ansatte, inngå økonomiske ansvarsavtaler, godkjenne arbeidsplaner;

· Valg, plassering, utdanning og faglig utvikling av personell;

· Innføring av progressive arbeidsformer;

· Organisering av informasjonsarbeid;

· Organisering av sanitær- og utdanningsarbeid blant befolkningen;

· Sikre utførelsen av alle forretnings- og finansielle transaksjoner;

· Organisering av korrekt regnskap og rapportering, planlegging av apotekaktiviteter;

Å ta ledelsesbeslutninger om organisasjons- og produksjonsproblemer, kontroll av implementeringen av dem, etc.

Funksjonene til nestleder for apoteket inkluderer: motta varer fra leverandører; operativ kommunikasjon med leverandører, kontroll- og analyselaboratorium; utarbeidelse av ordrebestillinger for medisiner og medisinsk utstyr; levering av varer til medisinske institusjoner og apotekets strukturelle enheter; overvåke samsvar med farmasøytisk ordre; planlegging av å gå på jobb og andre, visse funksjonelle stillingsbeskrivelse.

Kvalitet ledelsesaktiviteter har en direkte innvirkning på arbeidet til hver ansatt og suksessen til organisasjonen som helhet. En av hovedretningslinjene for å øke effektiviteten i ledelsesaktiviteten er dens inndeling og samarbeid. De utføres på tre grunnlag: teknologisk, funksjonell og profesjonell kvalifikasjon.

I henhold til de teknologiske egenskapene til personellarbeid, fordeles ledelsen etter type arbeid i henhold til spesialisering av arbeidere.

Den funksjonelle arbeidsdelingen og samarbeidet er basert på spesialisering i utførelsen av ulike lederfunksjoner.

På bakgrunn av faglige kvalifikasjoner fordeles ansvar og ansvar avgrenses mellom ansatte, med tanke på stillingen som er nødvendig for denne kvalifiseringen.

Distribusjon og samarbeid mellom ledelsesaktiviteter i en farmasøytisk organisasjon er registrert i stillingsbeskrivelser som bestemmer den organisatoriske og juridiske statusen til lederen for ethvert ledernivå. Instruksjonen er utviklet på grunnlag av forskriften om en spesifikk stilling i forhold til en bestemt ansatt, med tanke på hans kunnskap, erfaring, personlige og forretningsmessige kvaliteter, spesifikasjonene til apoteket.

i et styringssystem er den viktigste informasjonsbæreren et dokument som utgjør et bestemt emne og resultat av ledelsesaktiviteter. I følge resultatene av noen studier bruker lederen 30 til 80% av arbeidstiden på å jobbe med dokumenter. Så, organisasjonen av arbeidsflyten påvirker direkte hodets effektivitet.

Blant faktorene som påvirker effektiviteten i lederens arbeid, viktig sted tilhører planlegging og forbedring av effektiviteten i arbeidstiden, så vel som de psykologiske aspektene ved ledelsesaktiviteter.

Effektiviteten av lederens arbeid avhenger i stor grad av organiseringen av hans personlige arbeid. Når du organiserer andre, må lederen først og fremst være organisert selv. Dette arbeidet kalles selvledelse,de. selvorganisering, selvstyre. Selvadministrasjon bidrar til å forbedre ledelseseffektiviteten og forbedre ytelsen til hele teamet i bedriften.

Hovedmålet med å organisere lederens personlige arbeid er å spare arbeidstid og maksimal bruk egne evner. Hver leder setter systemet for å organisere personlig arbeid uavhengig, basert på spesifikke forhold, omfanget av aktiviteten, arten av det utførte arbeidet, antall underordnede ansatte osv.

Hovedkomponentene i selvledelse er:

· Organisering av lederens arbeidsplass

Optimalisering arbeidsmiljø på jobb;

· Analyse av kostnadene for arbeidstid;

· Planlegging av lederen av hans arbeid;

· Gjennomføre forretningsmøter og møter og delta i dem;

· Organisering av offentlige taler;

Mottak av besøkende og hold forretningssamtaler (forretningskontaktteknikk);

· Organisering av informasjonstjenester for arbeidet til en leder, forbedring av hans kvalifikasjoner.

Riktig organisering og rasjonelt utstyr på lederens arbeidsplass gjør det mulig å rasjonelt og med de minste arbeidskraftskostnadene utføre sine funksjoner, kommunisere fruktbart med besøkende, ansatte og underordnede, motta besøkende, opprettholde høy effektivitet og arbeidsstemning.

Arbeidstidsplanlegging involverer en rekke sammenhengende trinn: tidssporing, kostnadsanalyse, planlegging av arbeidsdag.

Tidssporingsmetoder inkluderer: fotografering, selvfotografering, timing, øyeblikkelig observasjon, hvis valg avhenger av de målene som er satt.

Analysen av kostnadene for arbeidstid er rettet mot å finne ut: a) samsvarer arbeidet som utføres med stillingen, kvalifikasjonene, b) overgår tiden som brukes til å utføre arbeidet rasjonelle normer? I følge mange studier har ledelsesarbeidere med høyere utdanning 30-70% av arbeidstiden blir brukt på å utføre funksjoner som ikke gir høyere og noen ganger videregående spesialundervisning.

Alt dette indikerer behovet for å planlegge lederens arbeidstid, som er basert på utviklingen av en bestemt modus, passende regler, robotplaner. Planlegging bør utføres både på lang sikt, og i en kortere periode - en uke, en dag.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http:// www. alt best. ru/

• Introduksjon
• Konklusjon
• Liste over referanser

Introduksjon

Spørsmålene om praktisk anvendelse av moderne former for personalledelse, som gjør det mulig å øke den sosioøkonomiske effektiviteten til enhver produksjon, får spesiell betydning under forholdene for dannelsen av en markedsøkonomi i vårt land.

Spesiell betydning i tiltakssystemet for gjennomføring av den økonomiske reformen er knyttet til å heve nivået på arbeid med personell, plassere dette arbeidet på et vitenskapelig grunnlag ved hjelp av innenlandske og utenlandske erfaringer akkumulert gjennom mange år.

En av de viktigste, på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling i de fleste land i verden, er problemet innen arbeid med personell. Med alle de forskjellige eksisterende tilnærminger til dette problemet i forskjellige industriland, er de generelle trendene:

formalisering av metoder og prosedyrer for personalvalg;

promotering av unge og lovende ansatte.

Ved dannelsen av en markedsøkonomi, må disse trendene tas i betraktning i den innenlandske praksisen med produksjonsstyring.

Alle problemer som oppstår i ledelsessystemet (ledelse) av objekter løses av mennesker. Lederen (leder), som ledelse, må analysere situasjonen, utvikle en strategi og organisere operativ ledelse for anvendelsen. Og utføreren, som et kontrollobjekt, må oppfylle ledelsesbeslutningen som hodet tar. I dette tilfellet står lederen og utøveren overfor helt forskjellige oppgaver. Derfor ville det være feil fra et metodisk synspunkt å anvende identiske styringsprinsipper på motivet og objektet.

Det skal bemerkes at hovedforholdene som bestemmer nivået for oppnåelse av ledelsesmålene er profesjonalitet, organisering og anstendighet hos lederen. Og jo høyere nivå på ledelseshierarkiet, jo høyere er kompleksitetsnivået i problemet og ansvaret for løsningen, samt størrelsen på lederlønnen.

Målet med studiet av dette arbeidet er personalet på apoteket CJSC "Pharmadom".

Temaet for forskning er personalledelse i bedriften.

Hensikten med dette arbeidet er å gjennomgå psykologisystemet for apotekets personalledelse.

Forskningsoppgavene inkluderer:

hensyn til målene og målene for personalledelsen;

vurdering av sammensetningen og funksjonene til personalstyringssystemet;

kjennetegn ved sosialt partnerskap;

å analysere tilnærminger til personalledelse ved ZAO "Pharmadom";

vurdering av aktivitetene til personalavdelingen i bedriften.

1. Apotekets personalstyringssystem

1.1 Mål og mål for personalledelsen

For tiden dannes "personalledelse", eller personalledelse, i skjæringspunktet mellom fagområder som ledelse, sosiologi, arbeidsøkonomi, psykologi og pedagogikk, konflikthåndtering og arbeidsrett.

Personalledelse er rettet mot å utvikle selskapets strategi, siden "personell bestemmer alt."

For å lykkes med å administrere personell, må du:

1) studere arbeidere som enkeltpersoner;

2) vite installasjonen av motivasjon;

3) ha dyktighet til å danne de ansattes sammensetning i forhold til organisasjonens mål, basert på bruk av psykologiske teknikker.

Personaladministrasjon er designet for å sikre løsningen av følgende oppgaver:

1) ansette og si opp personell;

2) organisering av opplæring og omskolering av personell;

3) analyse og regulering av personlige relasjoner og gruppeforhold;

4) styring og forebygging av industrielle konflikter;

5) informasjonsstøtte til personalstyringssystemet;

6) kontroll og ledelse av ansettelser av ansatte;

7) valg, evaluering og opptak av kandidater til ledige stillinger;

8) analyse av behovet for personell;

9) planlegge en virksomhetskarriere;

10) juridiske problemer arbeidsforhold.

Markedsforhold introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til enhver person. Følgende faktorer påvirker mennesker i enhver organisasjon:

1. Organisasjonens hierarkiske struktur, forholdet mellom ledere og underordnede, makt, tvang, kontroll.

2. Atferdskulturen i et team, sosiale atferdsnormer, atferdskultur i et team, den etiske komponenten i tjenesteforhold.

3. Forhold basert på salg og kjøp av varer, tjenester, arbeidskraft.

Det kan hevdes at personaladministrasjon er en av komponentene i ledelsen, og ingen selskaper kan klare seg uten personadministrasjon.

Personaladministrasjon er utformet for å fokusere de ansattes anstrengelser på å oppfylle oppgavene som er skissert i selskapets strategi, for å sikre effektiv bruk av potensialet til ansatte og for å forbedre livskvaliteten.

Ansattes ledelse er preget av følgende nye aspekter i aktivitetene til HR-tjenester:

deltakelse i utvikling og anvendelse av forretningsstrategi og organisasjonsendringer, politikk for sosialt partnerskap i bedriften;

daglig ledelse av mennesker, som letter ledelse i denne saken

involvere spesialister (psykologer, advokater, økonomer, sosiologer) innen personaladministrasjon og redusere deltakelsen til tekniske utøvere i den, som ganske enkelt ville registrere personellets tilstand;

fokus på personalutvikling i forhold til målene i organisasjonen, i tillegg til opplæring og faglig utvikling;

assistanse og hjelp fra ansatte til å løse personlige problemer;

skape betingelser for full bruk av kunnskap, ferdigheter og erfaring til ansatte.

Når du skal til markedsøkonomi det går gradvis fra hierarkisk ledelse, systemet med administrativ innflytelse, nesten komplett utøvende makt til markedsforhold basert på økonomiske metoder for å påvirke personell. Derfor er det nødvendig å utvikle fundamentalt nye tilnærminger til verdisystemet. Det viktigste i organisasjonen er dens ansatte, og utenfor er forbrukerne av produktene. Det er nødvendig å vende bevisstheten til en person som jobber i organisasjonen til forbrukeren av organisasjonens produkter eller tjenester, og ikke til lederen, til fortjenesten til organisasjonen, og ikke å kaste bort, til den ansattes initiativ, og ikke til mekanisk gjennomføring, for å gå til sosiale normer basert på en sunn økonomisk fornuft. Hierarki og kjedelig underordning vil trekke seg tilbake og vike for organisasjonskultur og markedsforhold.

Hovedoppgaven med å gjennomføre disse transformasjonene i personaladministrasjonen ligger på personalavdelingen.

HR-avdeling (HR-avdeling, HR-ledelsessenter) er en uavhengig enhet i organisasjonen, som er profesjonell kompetanse ansatte og kompleksiteten i ledelsesoppgavene som løses, er ikke dårligere enn andre ledelsestjenester i selskapet, og er engasjert i systemadministrasjon av menneskelige ressurser.

Som regel opprettes nye på grunnlag av tradisjonelle personaltjenester: personalavdelingen, arbeidsavdelingen, avdelingen for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet osv. Oppgavene til de nye tjenestene er gjennomføring av personalpolitikk og koordinering av aktiviteter i personalledelsen i organisasjonen. I denne forbindelse begynner de å utvide sitt kompetansesortiment og gå fra rent personalspørsmål til utvikling av systemer og prinsipper for å stimulere arbeidsaktivitet, styre faglig utvikling, forhindre konflikter (i stedet for å løse), studere arbeidsmarkedet osv.

Strukturen til bestemmes i stor grad av organisasjonens art og størrelse, produktets egenskaper. I små og mellomstore organisasjoner utføres mange personalledelsesfunksjoner hovedsakelig av linjeledere, og i store organisasjoner dannes uavhengige strukturelle strukturer, men implementeringen av disse funksjonene.

I en rekke organisasjoner blir personalledelsesdivisjoner dannet, som under ledelse av visedirektøren for menneskelige ressurser forener alle divisjoner knyttet til arbeid med personell.

For effektiv styring av personalpolitikken i forskjellige sektorer av nasjonaløkonomien, blir det opprettet et system for operasjonell regnskap og analyse av personell som overvåker hvert konkrete øyeblikk av industriens aktivitet den faktiske posisjonen i en viss tidsperiode på alle ledelsesnivåer: fra apoteket til departementet. Den oppdaterte informasjonen som gis av den, gjør det mulig å med jevne mellomrom vurdere retningen for endringer i sammensetningen av personell i bransjen å utvikle vitenskapelig funderte planer og omfattende prognoser for behovet for menneskelige ressurser og på dette grunnlaget å danne en personalpolitikk som samsvarer med planene for utvikling av sektorer i den nasjonale økonomien.

De organisatoriske funksjonene rekruttering, plassering, forfremmelse og opplæring av personell ansatt i ledelsen beveger seg stadig mer mot sosiale prosesser. Dette fører til en økning i enhet og sammenheng i personellaksjoner, bevissthet om ansvar for det tildelte arbeidet, en økning i effektiviteten og ledelsen av ledelsesarbeidet generelt, og til slutt en økning i effektiviteten til hele styringssystemet.

Effektiviteten av planlegging, regulering og styring av sosiale prosesser har alltid blitt vurdert av landets ledelse når det gjelder full implementering av enhetens rettigheter og plikter for arbeidstakere, deres sanne frihet og sivile ansvar, en harmonisk kombinasjon av interessene til samfunnet, kollektivet og individet. Imidlertid bør det bemerkes at avhengig av oppgavene, hvis løsning ble ansett som en prioritet, på forskjellige stadier, var mulighetene for innvirkning av planlegging og ledelse på sosiale prosesser forskjellige. De tok en annen tilnærming.

For tiden retning sosial utvikling utgjør en av de viktigste delene av statsplanen, som er inkludert i den offisielle statlige planlagte rapporteringen om gjennomføring av planer for utvikling av tekniske og økonomiske retninger. Dette betyr at sosiale problemer, sammen med tekniske og økonomiske, blir veldig viktige, kan man si, avgjørende betydning. Med andre ord er personellpolitikken implementert i planleggingen av sosial utvikling på alle ledelsesnivåer - fra apotekets personale til departementets personale. Et slikt forhold mellom personalpolitikk og sosial utvikling bestemmer dens tilsvarende plass i planene for sosial utvikling, skiller personalpolitikk som en av de viktigste delene av landets sosiale utviklingsplaner.

1.2 Personalstyringssystemets sammensetning og funksjoner

Som du vet er et system et organisert sett med deler som samhandler og kommuniserer og danner en enkelt dynamisk helhet.

Sammensetningen av personalstyringssystemet kan representeres av følgende undersystemer, som hver fungerer visse funksjoner, sikre løsningen av oppgavene som er oppført i punkt 1.1.

Generalisering av erfaringene fra innenlandske og utenlandske organisasjoner gjør det mulig å danne det overordnede hovedmålet for personalstyringssystemet: å gi selskapet personell, organisere effektiv bruk, profesjonell og sosial utvikling.

I samsvar med dette målet, dannes organisasjonens personalstyringssystem. For tiden når antall ansatte i ledelsessektoren 30% av organisasjonen. Derfor er et av de viktigste problemene løst av personaltjenester i dag dannelsen av et optimalt ledelsesapparat, bestemmelse av dagens og fremtidige behov for ledere.

Deres andre viktige nye funksjon er personellkontroll. Dens oppgaver er: å studere hvilken innvirkning den eksisterende fordelingen av ansatte etter arbeidsplasser har på resultatene av organisasjonen; analyse av sosiale og økonomisk effektivitet anvendelse av visse styringsmetoder; koordinering av personalplanlegging med planlegging av andre områder av organisasjonens aktiviteter, spesielt i forbindelse med kardinalendringene i den; opprettelse av en personalinformasjonsbase.

En annen moderne funksjon av personaltjenester er implementering av personalmarkedsføring. Hovedoppgaven er å gi organisasjonen høyt kvalifiserte ansatte. HR-markedsføring er et sett med aktiviteter som tar sikte på å studere det interne og eksterne arbeidsmarkedet og dets segmentering (utvalg av forskjellige personellkategorier) og implementering av spesielle HR-tilnærminger i forhold til dem; analyse av forventningene til ansatte i forhold til offisielle bevegelser, formidling innen organisering av informasjon om behovet for personell, muligheter for å forbedre eller endre kvalifikasjoner.

Innholdet i personalstyringssystemet er som følger:

1) å gi selskapet arbeidskraft;

2) utvikling av ansatte, forbedring av deres kvalifikasjoner, sertifisering;

3) stimulering av arbeidstakere og forbedring av deres arbeidssikkerhet;

4) gjennomføring av sosiale programmer.

Hovedtrekket i arbeidet til ledertjenesten til personaltjenesten er dens informasjon og analytiske natur. Kommunikasjon om menneskelige ressurser er delt inn i ekstern og intern, og kan være formell og uformell. Personaltjenesten kontakter sosialtjenestene i regionen, utdanningsinstitusjoner, arbeidsformidling, midler massemedia... Innen firmaet kan kommunikasjon være organisatorisk og mellommenneskelig. Personaltjenesten er engasjert i behandlingen av personellinformasjon, noe som er nødvendig når man tar ledelsesbeslutninger i selskapet.

Følgende typer dokumenter og meldinger brukes innen selskapet i HR-ledelse:

testresultater og innledende intervjuer ved ansettelse;

resultatene av sertifisering av ansatte;

program for orientering internt (informasjon om ledige stillinger);

arbeidsproduktivitetsindikatorer;

informasjon om deltakelse i fortjeneste, om godtgjørelse, tilleggsutbetalinger;

informasjon om skader, yrkessykdommer, ulykker;

klager, uttalelser fra ansatte;

informasjon om brudd på arbeidsdisiplin;

informasjon om sosiale programmer.

For å oppfylle hovedoppgaven må et apotek som betjener befolkningen ha en viss sammensetning og antall ansatte som utfører bestemte funksjoner og utgjør samlet sett personell (eller staber).

Personalet på et apotek som betjener befolkningen er delt inn i:

1. Administrativ og ledelsesmessig.

2. Farmasøytisk.

3. Hjelp.

4. Husholdningstjeneste.

Administrativt og administrativt personale organiserer apotekets virksomhet og dets strukturelle enheter om farmasøytiske tjenester til befolkningen og styrer arbeidet deres.

Det administrative og ledende personalet inkluderer:

apotekets leder (apotekdirektør);

nestleder for apoteket (direktør);

avdelingsledere;

nestleder for avdelinger.

I tillegg til disse spesialistene med farmasøytisk utdannelse, inkluderer administrasjons- og ledelsespersonell også:

regnskapssjef;

regnskapsførere;

økonom;

kasserere.

Apoteket ledes av en leder (direktør) som ansettes og utnevnes av grunnleggeren på kontraktsbasis. Denne stillingen besettes av en person med høyere farmasøytisk utdanning (dvs. en farmasøyt) som har jobbet i spesialiteten i en farmasøytisk organisasjon i minst 5 år.

2. Personaladministrasjon av apotekskjeden CJSC "Pharmadom"

2.1 Kjennetegn ved apotekskjeden ZAO "Pharmadom"

HR ledelsessystem moderne organisasjon vurder eksemplet på CJSC "Pharmadom"

CJSC "Pharmadom" er en uavhengig økonomisk enhet, med dannelse av en juridisk enhet, som uavhengig handler i sivil sirkulasjon på egne vegne, og har under eget ansvar en egen balanse. Selskapets hovedoppgave er å møte kundenes behov i produktene. "Pharmadom" spesialiserer seg på salg av farmasøytiske produkter.

Pharmadom er et regionalt detaljhandelapoteknettverk som ble grunnlagt i 2003. Det inkluderer 32 apotek og en apotekbutikk i St. Petersburg og i regionene Leningrad, Novgorod, Vologda og Pskov. Selskapets hovedkontor ligger i St. Petersburg.

Historie Butikknettverket av apotek "Pharmadom" startet 29. mai 1992, dagen da den juridiske enheten - CJSC "Pharmadom - SPb" ble offisielt registrert, og på grunnlag av et apotek i Zagorodny-prospektet 21, begynte selskapet å utvikle seg.

I dag er selskapet aktivt engasjert i utviklingen av selskapets identitet, den eksterne utformingen av apotek, etableringen av et enhetlig system for rabatter, etc. Selskapet planlegger å utvide nettverket: Å åpne nye apotek og apotekbutikker i den nordvestlige regionen i Russland.

I dette arbeidet vil det bli gjennomført en studie av apoteknettverket "Pharmadom" i Tyumen.

Den organisatoriske strukturen i selskapets ledelse er basert på det produksjons-territoriale prinsippet om den lineære strukturen for underordning og ledelsesfunksjoner. Strukturen til CJSC "Pharmadom" har blitt bedre etter hvert som utviklingen og utviklingen av produksjon av byggematerialer har utviklet seg til et stabilt, høyt organisert system. Lederen for nettverket til CJSC "Pharmadom" er en leder som utfører operativ ledelse av nåværende aktiviteter, avhender eiendom og kontant apotek, bestemmer størrelsen og prosedyren for bruk av midler, utfører ulike økonomiske og finansielle transaksjoner, utfører andre handlinger som er nødvendige for å utføre produksjonen og den økonomiske aktiviteten til CJSC "Pharmadom".

De viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for apoteket for 2013-2014 er presentert i tabell. 2.1.

Bord 2.1

Tekniske og økonomiske indikatorer for CJSC "Fiolent2

Basert på de gitte tekniske og økonomiske indikatorene, kan det konkluderes med at CJSC "Pharmadom" i det farmasøytiske markedet fungerer som en økonomisk stabil og stabilt virksomhet som søker å maksimere inntektene gjennom utvikling av nye typer medisinske produkter.

Apotekpersonale er organisasjonens personell, som inkluderer alle ansatte, samt arbeidende eiere og sameiere som har arbeidsforhold til bedriften.

Apotekpersonalet kan vurderes kvalitativt og kvantitativt.

De kvantitative egenskapene til apotekpersonalet måles ved indikatorer som antall ansatte, gjennomsnittlig antall ansatte og oppmøte.

Antallet personell i organisasjonen avhenger av arten, omfanget, kompleksiteten, arbeidsintensiteten til produksjons- og ledelsesprosesser, graden av mekanisering, automatisering, datastyring. Disse faktorene bestemmer standardverdien.

Målet med personaladministrasjon ved ZAO "Pharmadom" er utvalget av kompetente og motiverte ansatte, evnen til å beholde dem og forbedring. yrkesopplæring... Personaladministrasjon - bredt konsept, som inkluderer følgende komponenter:

Tilnærming til den ansatte som hovedfaktor for å nå målene til apoteket;

Holdning til en person som kilde til inntekt og investering;

Analyse av apotekets behov innen menneskelige ressurser;

Analyse av situasjonen med arbeidsressurser i det ytre miljøet;

Dannelse av arbeidsstyrken på apoteket.

I markedsforhold bestemmes behovet for personell av størrelsen på etterspørselen etter produktene de produserer, utført arbeid og tilbudte tjenester. Etterspørselen etter arbeidskraftressurser i markedet kommer fra ferdigvarer og tjenester som utføres ved hjelp av disse menneskelige ressursene. Årlige etterspørsel etter produksjon av produkter bør tjene som grunnlag for å beregne behovene til alle kategorier apotekarbeidere.

Folk er mest komplekst objekt ledelse ved JSC "Pharmadom". I motsetning til de materielle produksjonsbetingelsene, er de "animerte", har evnen til å tenke, kritisk vurderer kravene som stilles til dem, handler uavhengig, har sine egne ønsker og interesser.

2.2 Tilnærminger til personalledelse i virksomheten

I den nåværende fasen av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen har menneskets rolle i produksjonen endret seg radikalt. Tidligere ble det ansett som bare ett av elementene i sistnevnte, sammen med maskiner og utstyr; i dag har det blitt den viktigste strategiske ressursen i organisasjonen. Dette skyldes menneskers evne til å skape, som nå blir en avgjørende forutsetning for suksess med noen av deres aktiviteter.

Derfor har utsikten til personalet endret seg. Folk blir nå ikke sett på som personell, men som menneskelige ressurser, selskapets aktiva i konkurransen, den viktigste faktoren for dets suksess og en kilde til fortjeneste. I denne forbindelse er kostnadene knyttet til deres aktiviteter ikke lenger irriterende utgifter, men investeringer i "menneskelig kapital". De er rettet mot å organisere medisinsk behandling, rekreasjon, sport, skape betingelser for internt entreprenørskap, kreativitet og utvikle personlige evner.

I store vestlige firmaer begynte et menneskelig ressursstyringssystem gradvis å ta form og erstattet personalstyringssystemet. Den er designet for å spille en nøkkelrolle for å sikre deres konkurranseevne og langsiktige utvikling. Vi må også gå denne veien, så det er tilrådelig å sammenligne hva vi uunngåelig må forlate med det vi trenger å komme til.

Personaladministrasjon under disse forholdene forfølger ett mål: å sikre tilgjengeligheten til de riktige menneskene til rett tid på de riktige stedene og å kvitte seg med unødvendige i tide.

Tilførsel av arbeidsressurser til CJSC "Pharmad" er preget av dataene gitt i analysetabellen 2.2.

Tabell 2.2

Arbeidstilbud

Basert på dataene i tabellen kan vi konkludere med at antall personell i hovedaktiviteten i rapporteringsåret gikk ned mot planen og utgjorde 96,92%, og til året før - 97,70%. Antallet farmasøyter gikk også ned både til planen og til det siste året, og utgjorde henholdsvis 97,78 og 97,64%. En nedgang i antall ansatte observeres også i andre personalkategorier.

Den klassiske tilnærmingen til personaladministrasjon (personaladministrasjon) er preget av følgende hovedtrekk:

å behandle mennesker som "tannhjul";

orientering til brakkemetodene for deres ledelse;

ønsket om å minimere kostnadene ved å tiltrekke seg, øke personellnivået, løse sosiale problemer;

bruker overveiende økonomiske insentiver;

individuell organisering av arbeidskraft og dens strenge regulering;

konsentrasjonen av personaltjenester utelukkende på "papirarbeid" som løser ansettelsesprosesser, intern flytting, etc.

Personaltjenester forstyrrer ikke direkte ledelse av levende mennesker.

Human resource management er preget av følgende nye aspekter i aktivitetene til HR-tjenester:

deltakelse i utvikling og implementering av forretningsstrategi og organisatoriske endringer, politikk for sosialt partnerskap;

fremme ledelse i den daglige ledelsen av mennesker;

å tiltrekke spesialister (psykologer, advokater, økonomer, sosiologer) til personaladministrasjon og redusere rollen som tekniske ledere i den, bare å fikse personellets tilstand;

fokus på personalutvikling i nær tilknytning til målene i organisasjonen i tillegg til opplæring og faglig utvikling;

å hjelpe ansatte i å løse personlige problemer;

opprettelse av de nødvendige forutsetningene for effektiv bruk av kunnskap, ferdigheter og erfaring til ansatte, utvikling av deres kreativitet.

Det moderne menneskelige ressursstyringssystemet er basert på effektive metoder valg, plassering og forfremmelse av personell i samsvar med individets kvalifikasjoner, evner, interesser, organisasjonens behov; rettferdige former for godtgjørelse og motivasjon, som innebærer godtgjørelse ikke bare for individ, men også for kollektive resultater.

Dette gjør det mulig å løse slike problemer som å gi ZAO "Pharmad" kvalifisert personell; forbedring av systemet for godtgjørelse og motivasjon; øke trivsel for alle personellkategorier; å gi de ansatte muligheter for utvikling, vekst av kvalifikasjoner og faglige ferdigheter; oppmuntring til kreativitet; dannelse og opprettholdelse av et gunstig moralsk og psykologisk klima.

Personaladministrasjon i Pharmadom-kjeden av apotek er en klassisk tilnærming til personaladministrasjon, og betrakter mennesker som "tannhjul", med mål om å redusere kostnader som ikke er relatert til produksjon.

Human resource management er en moderne tilnærming til personaladministrasjon, som anser mennesker som "menneskelig kapital", organisasjonens viktigste aktivum, som prioriterer personlig utvikling og løser sosiale problemer.

Personaladministrasjon innenfor et apotek har strategiske og operasjonelle aspekter. Organiseringen av personalledelse er utviklet på grunnlag av begrepet apotekutvikling, som består av tre deler:

industriell;

økonomiske og økonomiske;

sosial (personalpolitikk).

2.3 Aktiviteter i personelltjenesten på apoteket

Personalledelse som et spesielt aktivitetsområde begynte å ta form ved begynnelsen av det siste og nåværende århundre.

Spesielle underavdelinger av ZAO "Pharmadom" som håndterte personellproblemer og de utførte arbeid relatert til vedlikehold av dokumenter, analyse av konflikter, tilstedeværelse i domstoler, betaling av lønn. Dermed var deres funksjoner ekstra, og alle hovedavgjørelsene om personell ble tatt av toppledelsen.

I dag, på grunn av den økte viktigheten og allsidigheten i arbeidet, blir de tidligere personelltjenestene transformert i vestlige firmaer til personaltjenester eller menneskelige ressurser (sistnevnte begrep er mer akseptert i USA). Disse enhetene har brede krefter; de får de beste premissene, fordi de er "telefonkortet" til organisasjonen.

Personaltjenester er ikke direkte involvert i ledelsen av hovedaktivitetene, men hjelper bare ledelsen i organisasjonen og avdelingene med å løse problemer med rekruttering, oppsigelse, flytting, videregående opplæring og sosiale problemer.

I mange tilfeller ledes slike tjenester av visepresidenter som er nummer to i ledelseshierarkiet. Disse stillingene tildeles hovedsakelig unge energiske mennesker under 40 år, som har fleksibel progressiv tenkning, et bredt syn på ting. Ingen seriøse avgjørelser tas uten at de deltar.

HR-sjefen for ZAO "Pharmadom" fungerer som en forsvarer av de ansattes interesser foran andre ledere; en rådgiver for sistnevnte om problemer i forholdet til underordnede; koordinator for samhandling mellom personell, fagforeninger og administrasjon, deres konsulent.

Det viktigste elementet i personaltjenestene til JSC "Pharmadom". er personalenhetene som kontrollerer dens bevegelse. Deres hovedfunksjoner er: personalregister; prognoser og planlegging av behovet for dem; organisering av rekruttering, utvelgelse, opplæring, omskolering, flytting, oppsigelse av arbeidere; studie og vurdering av ledere, spesialister og presentasjon av anbefalinger til ledelsen om å fylle ledige stillinger av visse personer; dannelse av en personalreserve og jobbe med den i henhold til spesielle programmer; deltakelse i personalsertifisering og aktiviteter etter resultatene.

Personalavdelingen til ZAO "Pharmadom" inkluderer ansatte som er ansvarlige for informasjon om arbeidsmarkedet; analyse og planlegging av personalkrav; omskolering; verifisering og testing; ledende kortfiler, kontorarbeid og arkiver; utarbeide personalordrer; utføre datamaskinstøtte for personalarbeid.

I tillegg til rent "tekniske" personalspørsmål, utvikler personaltjenester fleksible programmer for utvikling og insentiver for ansatte, forbedring av arbeids- og levekår. De deltar også i løsningen av arbeidskonflikter og tvister, etablerer sosialt partnerskap.

Spesialister på den sentrale HR-tjenesten er engasjert i tilpasning av personalpolitikk og strategi, konsultasjoner om sertifisering og valg av ledere.

Det er flere blokker i personalledelsesstrukturen til CJSC "Pharmadom":

1. Blokkering av personaldannelse (rekruttering, studier, opplæring, oppsigelse).

2. Blokk for distribusjon og omfordeling av personell (primærplassering, profesjonell tilpasning, flytting).

3. Blokk for å skape betingelser for bruk av personell (arbeidsbeskyttelse, organisering av medisinsk og sosialtjeneste, utvikling av insentivmetoder).

4. Blokk for utvikling av standarder for personell (produktivitet, tidsforbruk, lønn).

5. Avdelinger for utvikling og forbedring av strukturen og styringssystemet, gjennomføring av deres analyse, organisasjonsdesign, styring av dannelsesprosesser.

For tiden begynner ZAO "Pharmadom" å utvikle sitt eget personalstyringssystem, som er anbefalt i spesiallitteraturen som standard. I spissen for denne strukturen står nestleder for organisasjonen. Det inkluderer:

1. Underavdelinger av arbeidsforhold som er ansvarlige for overholdelse av krav innen ergonomi, teknisk estetikk, sikkerhet, miljøvern, psykologi.

personelladministrasjon personaladministrasjon

2. Underavdelinger av arbeidsrelasjoner som analyserer og regulerer gruppe- og mellommenneskelige forhold, konflikter og stress, overholdelse av etiske standarder, sosio-psykologisk diagnostikk, samhandling med fagforeninger.

3. Underavdelinger for registrering og regnskap for personellbevegelse - innmelding, flytting, oppsigelse; informasjonsstøtte; tarifisering; opprettholde sysselsettingen.

4. Underavdelinger av planlegging og personalprognoser, engasjert i utvikling av en strategi for styring av det, planlegging og prognoser for behovet for personell, forhold til arbeidsformidlingen, utdanningsinstitusjoner og andre "leverandører" av arbeidere, analyse menneskelige ressurser, hans nåværende og potensielle vurdering, markedsføring, vurdering og valg av kandidater til ledende stillinger.

5. Underavdelinger av personalutvikling, organisering av teknisk og økonomisk opplæring, omskolering og videregående opplæring, arbeid med reserve, profesjonell og sosio-psykologisk tilpasning.

6. Underavdelinger av analyse og utvikling av midler til arbeidsinsentiver, produserer rasjonering og vurdering av arbeid, utvikling av betalingssystemer, materiell og moralsk godtgjørelse, fortjeneste, styring av motivasjon.

7. Underavdelinger som gir juridiske tjenester til personell, løser problemer med arbeidsforhold, koordinerer administrative dokumenter for personell.

8. Enheter av sosiale tjenester med ansvar for servering, hverdag og fritid for ansatte, barnas institusjoner, utvikling av fysisk kultur og sport, løsning av sosiale konflikter.

I dag er ZAO "Pharmadom" arbeid med personell spredt hovedsakelig mellom forskjellige tjenester og divisjoner i organisasjonen. Dermed bestemmes vanligvis antall ansatte og generell lønn av planavdelingen. opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell utføres av teknisk opplæringsavdeling; rasjonering av arbeidskraft, analyse av arbeidskraftens produktivitet, etablering av karakterer, former og lønnssystemer, antall spesialister, utarbeidelse av et bemanningstabell er vanligvis funksjonen til arbeids- og lønnsavdelingen; Ansette og si opp ansatte, analysere bevegelsen deres, opprettholde arbeidsdisiplin er personalavdelingen; underbygging av arbeidsstandarder, gjennomføring av tiltak for å justere dem, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser er under jurisdiksjonen til den tekniske avdelingen, etc.

Dermed i dag den egen rollen som personaltjenester på ZAO "Pharmadom". Så langt er det ubetydelig - de utfører hovedsakelig regnskapsfunksjoner og er ikke ansvarlige for personalpolitikken, derfor forblir folk under slike forhold "eierløse".

Arbeidet med personaltjenester til CJSC "Pharmadom" har to retninger: taktisk og strategisk. Innenfor rammen av det første utføres det nåværende personalarbeidet med dannelse av arbeidskraftressurser: analyse av staten og bestemmelse av behovet for personell, utvikling av bemanningstabeller; rekruttering, vurdering og utvalg av personell; testing; planlegger den neste personaloverføringer og permitteringer; løpende regnskap og kontroll; opplæring, omskolering og videregående opplæring av ansatte; dannelse av en reserve for forfremmelse, pedagogisk arbeid; konfliktløsning, sosialpolitikk.

Dermed er essensen av personalarbeidet til ZAO "Pharmadom" å bestemme nøyaktig, av hvem, hvordan og med hjelp av hva som skal gjøres i praksis for øyeblikket innen personaladministrasjon. Løsningen på disse daglige oppgavene er basert på administrative metoder. Tabell 2.3 viser estimatet for personalkostnader for CJSC "Pharmadom" for det planlagte året:

Tabell 2.3

Personalkostnader for CJSC "Pharmadom"

Beregningen av personalkostnader i virksomheten er basert på regnskapsføring av kostnader etter type og etter opprinnelsessted.

Disse kostnadselementene bestemmes for hver oppgjørsdeltaker - det såkalte kostnadssenteret. Jo mindre det beregnede området er, jo mer nøyaktig er kostnadsinformasjonen. I dag, takket være elektronisk databehandling, er det mulig å bokføre kostnader til deres opprinnelsessteder med en veldig høy presisjon... Denne prosessen er veldig viktig på grunn av det involverte kostnadsansvaret.

Formålet med personalarbeidet til CJSC "Pharmadom" er personellet som sådan, og dets fagpersoner er ansatte, tjenestemenn og organisasjonsstrukturer som er ansvarlige for arbeid med personell (avdelinger, linje- og funksjonsledere, offentlige organisasjoner).

Den strategiske retningen for arbeidet til personaltjenestene til ZAO "Pharmadom" er fokusert på dannelsen av organisasjonens personalpolitikk, det vil si et system med teoretiske synspunkter, ideer, krav, praktiske tiltak innen arbeid med personell, dets viktigste former og metoder.

Hovedtrekket i arbeidet til ledelsespersonalet ved personalavdelingen i ZAO "Pharmadom" er dens informasjonsanalytiske karakter. Kommunikasjon om menneskelige ressurser er delt inn i ekstern og intern, og de kan være formelle og uformelle. Personaltjenesten kontakter sosialtjenestene i regionen, utdanningsinstitusjoner, arbeidsformidling og media. Innen firmaet kan kommunikasjon være organisatorisk og mellommenneskelig. Personaltjenesten er engasjert i behandlingen av personellinformasjon, noe som er nødvendig når man tar ledelsesbeslutninger i selskapet.

Konklusjon

Personaladministrasjon av apotekskjeden "Pharmad" som en spesiell aktivitetsretning begynte å ta form ved begynnelsen av det siste og nåværende århundre. Spesialistene med ansvar for disse sakene ble kalt velferdssekretærer i England; i USA og Frankrike, av offentlige sekretærer. Hovedfunksjonene deres var: å sette opp skoler og sykehus, overvåke arbeidsforholdene, motstå forsøk på å skape fagforeninger, formidling mellom ledelse og arbeidere.

Vekst av konkurranse, forbedring av teknologier, kampen for forbrukeren og produktkvaliteten tvinger selskapet til å vurdere komplekset av ledelsesspørsmål på en ny måte. Kravene til den ansatte endres også. Det viktigste er anerkjennelsen av det høye sosiale ansvaret til organisasjonens ansatte og først og fremst lederne. Den moderne tilnærmingen til personalstyringssystemet er en tilstrekkelig respons på endringer, kontinuerlig skiftende teknologi og miljøets usikkerhet, med tanke på menneskelige verdier. Menneskelig potensiale, evnen til en leder til å sette seg et mål og effektivt disponere arbeidskraftressurser blir til den viktigste faktoren i suksessen til et apotek. Arbeidsressurser - dette er alle ansatte på apoteket, inkludert produksjons- og ledelsespersonell (ledere og spesialister).

Det viktigste elementet i personaltjenestene i apotekskjeden "Pharmadom" er personalavdelingene som styrer bevegelsen. Deres hovedfunksjoner er: personalregister; prognoser og planlegging av behovet for dem; organisering av rekruttering, utvelgelse, opplæring, omskolering, flytting, oppsigelse av arbeidere; studie og vurdering av ledere, spesialister og presentasjon av anbefalinger til ledelsen om å fylle ledige stillinger av visse personer; dannelse av en personalreserve og jobbe med den i henhold til spesielle programmer; deltakelse i personalsertifisering og aktiviteter etter resultatene

Liste over referanser

1. Vesnin V.R. Praktisk personalledelse: En håndbok for personalarbeid. - M.: Jurist, 2014. - 496s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Ledelse. - M .: Gardarika, 2010. - 416p.

3. Gerchikova I.N. Ledelse: Lærebok. - M.: Banker og børser, UNITI, 2013. - 480-tallet.

4. Ivanov V.Yu. Lederens karriere som et objekt for forskning og ledelse. Ledelse i Russland og i utlandet. - 2010. Nr. 3. s. 27-38.

5. Mescon M-, Albert M., Hedouri F. Grunnleggende om ledelse. - M.: Delo, 2012. - 800-tallet.

6. Popov S.G. Personalledelse. M.: Os - 89, 2013. - 145 s.

7. Polyakov V.A. Karriere teknologi / IVF. - 2012. - Nr. 1. s.45-50.

8. Smolkin A.M. Ledelse: grunnlaget for organisasjonen. - M.: Infra-M, 2014. - 234 s.

9. Sergeev I.V. Bedriftsøkonomi. Moskva: finans og statistikk, 2009. - 305 s.

10. Tutushkina M.K. Praktisk psykologi. M.: Didaktika-Plus, 2011. - 345 s.

11. Organisasjonsledelse / Under redaksjon av A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M .: INFRA-M, 2014. - 669s.

12. Utkin E.A. Bedriftsledelse. - M.: Akalis, 2010. - 516p.

13. Fatkhutdinov R.A. Ledelsesbeslutninger. M.: INFRA - M, 2012. - 280 s.

14. Khovshenko L.E. Karriereplanlegging og utvikling. // Økonomiske spørsmål. Nr. 7.2013. s. 28 - 32.

15. Yakovleva M.I. Organisasjonspsykologi. M.: Delo, 2013. - 510 s.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Oppgaver og formål med, instruksjoner for deres aktiviteter, funksjonelle ansvar og arbeidsteknologi. Strukturen til personaltjenester, vurdering av effektiviteten til deres aktiviteter. Funksjoner av dyktigheten til HR-sjefen.

test, lagt til 01/12/2011


Teoretiske grunnlag for organisering av aktiviteten til i bedriften, valg av ansatte til personaltjenesten. Metoder for rekruttering og ledelse av personell i moderne forhold, økonomisk og sosial effektivitet administrasjonstjenester.

avhandling, lagt til 28.9.2010


Menneskelig ressurs i en moderne organisasjon. Stedet for personalavdelingen i personalstyringssystemet. Analyse av forskningsobjektet og dets ansatte. Utvikling av budsjettet for og planlegging av arbeidskraftens produktivitet. Personalrevisjon.

avhandling, lagt til 06.06.2010


Funksjoner, oppgaver og strukturell organisering av. Sluttresultatene og ytelsen til HR-tjenesten. Forbedring av personellutvelgelsesprosedyren i bedriften på eksemplet med OJSC "MPOVT".

semesteroppgave lagt til 03/11/2015


De viktigste tilnærmingene til personalledelse i bedriften. Menneskelige ressurser fungerer i organisasjoner. Målene og funksjonene til personalstyringssystemet. Analyse av strukturen og systemet for arbeid med personell. Generell vurdering av effektiviteten til personalarbeidet i selskapet.

avhandling, lagt til 25.12.2010


Analyse av antall og struktur på personell, dets kvantitative og kvalitative egenskaper. Kjennetegn og analyse av personalstyringssystemet på eksemplet med OJSC "Altayenergo". Analyse av hovedfunksjonene til personalledelse. Spesifisiteten til personaltjenester.

praksisrapport, lagt til 21.04.2013


Personalstyringssystem. Elementer av personaladministrasjon i virksomheten på eksemplet fra avdeling nr. 5 i FGKU "301 VKG" fra RF forsvarsdepartementet. Ussuriysk. Måltreet til personalstyringssystemet. Sammensetningen av funksjoner innen personalstyringssystemet.

semesteroppgave lagt til 12.04.2015


Systemtilnærming til bedriftsledelse. Metoder for personaladministrasjon. Analyse og vurdering av personalstyringssystemet på eksemplet med JSC "Ikar". Utvikling av tiltak for å forbedre personaltjenesten, kvalifiseringsnivå bemanning.

avhandling, lagt til 28.03.2011


Organisasjonsstruktur HR-ledelsestjenester i organisasjonen, dokumenter som brukes i arbeidet med HR-spesialister. Analyse profesjonell aktivitet HR-leder, kontroll av tilstanden til den interne arbeidsplanen.

praksisrapport, lagt til 04/14/2010


Studie av begrepet personalledelse, klassifisering av ansatte etter kategorier. Analyse av systemet for arbeid med personell på eksemplet med hypermarkedet "Real" LLC. Funksjoner i personellpolitikken til bedriften, vilkårene for valg og vurdering av ansatte.

Lederen for apoteket der jeg praktiserte, er Nadezhda Leonidovna Zhigalova, farmasøyt, har høyere utdanning og mer enn 11 års arbeidserfaring.

Arbeidet til apotekets leder utføres på grunnlag av følgende dokumenter:

Bestilling fra Russlands føderasjonsdepartement for helse og sosial utvikling nr. 1255 datert 30.12.1976 - stillingsbeskrivelser

Orden fra departementet for helse og sosial utvikling i Den russiske føderasjonen nr. 80 datert 16.02.2009 - stillingsliste;

Passende bestillinger for et bestemt apotek.

Apotekets leder administrerer apoteket basert på:

Enmanns tilstedeværelse og er ansvarlig for all handel, økonomiske, administrative aktiviteter på apoteket, organisering av legemiddelforsyning i Kez-regionen;

blir ledet i sitt arbeid av gjeldende lovgivning, forskriften (ordrenr. 1255), ordrer og andre normative dokumenter som er godkjent av Helsedepartementet i Russland, apotekavdelingen og reglene i den interne arbeidsplanen;

på foreskrevet måte, inngår kontrakter og representerer apoteket i statlige, offentlige og andre organer, institusjoner, virksomheter og organisasjoner.

Apotekets leder er forpliktet til å sikre:

rettidig og forsvarlig tilførsel av befolkningen med medisinsk behandling;

overholdelse av sanitærregimet, brannsikkerhet;

riktige forhold for sikkerheten til lager og pengeverdier;

overvåke overholdelse av reglene for lagring av medisiner på et apotek;

å gi første akutt medisinsk hjelp på et apotek;

kontroll av rasjonell bruk utstyr og inventar, for dets tilstand og rettidig reparasjon;

riktig valg, plassering og bruk av personell, utdannelse og forbedring av forretningskvalifikasjoner; gjennomføring av økonomisk og økonomisk og korrekt regnskap og rapportering;

kjennskap til apotekpersonalet med bestillinger, instruksjoner, regler og andre dokumenter relatert til apotekets aktiviteter;

kontroll over overholdelse av handelsreglene i delen som gjelder apotek.

Apotekets leder på foreskrevet måte:

ansetter og avskjediger apotekarbeidere;

i passende tilfeller inngår rettidig avtaler om fullt ansvar med ansatte på apotek, apotekpoeng, apotekskiosker;

godkjenner personalets arbeidsplan;

sikrer riktige og trygge arbeidsforhold for personell.

Om nødvendig utfører apoteksjefen pliktene til kvalitetskontroll og utlevering av medisiner, direkte journalføring og rapportering.

Arbeid med personell.

Ved ansettelse gir hver ansatt:

søknad om jobb;

kopier av vitnemålet, spesialistsertifikat, pass, medisinsk policy, forsikringssertifikat;

TIN, arbeidsbok.

Ved oppsigelse skriver den ansatte et oppsigelsesbrev, som må signeres av apotekets leder. Ved ansettelse og ved oppsigelse av en ansatt blir det laget et tilsvarende merke i arbeidsboken. Personkortet gjenspeiler all informasjon om den ansatte, hans bevegelse gjennom apoteknettverket, disse dataene fylles ut i personalavdelingen.

Ved ansettelse av en ansatt inngås en arbeidsavtale og en avtale om kollektivt ansvar. Det utarbeides en ordre for å ansette en ansatt, som utstedes på grunnlag av og i samsvar med arbeidsavtalen. På bakgrunn av bestillingen blir det registrert ansettelser i arbeidstakers arbeidsbok, et personlig kort fylles ut. I regnskapsavdelingen åpnes den ansattes personlige konto for lønnsberegninger. I arbeidskontrakt indikerer:

data om arbeidstaker og arbeidsgiver;

gjenstand for kontrakten;

partenes rettigheter og plikter;

arbeidstid;

vilkår for godtgjørelse;

partenes ansvar;

spesielle forhold;

detaljer og signaturer.

Arbeidskontrakten inngås i to eksemplarer, en for den ansatte, den andre forblir hos lederen. En avtale om fullt kollektivt materiell ansvar inngås. Denne avtalen sier:

gjenstand for kontrakten;

generelle bestemmelser;

teamets og arbeidsgiverens rettigheter og plikter;

prosedyren for å føre journal og rapportering;

erstatning for skade;

partienees underskrifter.

Ansvar er et av midlene for å beskytte rettighetene til eieren, så vel som en av typene juridisk ansvar. Består av to eksemplarer.

Arbeidet til en ansatt er regulert av stillingsbeskrivelsen, som den ansatte blir kjent med og bekrefter sitt bekjentskap med en signatur.

Ved opptak til arbeid gjennomgår en ansatt en innledende orientering, instruksjon om arbeidsbeskyttelse, hvoretter "Journal of recording instruction for labour protection for workers" fylles ut. Også den ansatte blir kjent med det interne regelverket. Sikkerhetsopplysning utføres ved ansettelse, og deretter hver sjette måned, og orienteringen kan også være uplanlagt.

Arbeidstakeren får overalls, under overføringen utstedes et "magasin for utstedelse av overall"

Brannsikkerhetsopplysning er obligatorisk. Loggene til "registrering av brannsikkerhetsinformasjon" fylles ut; "Instruksjon om brannsikkerhetstiltak, prosedyrer i tilfelle brann"; "Loggbok med brannslukningsapparater". Det er en evakueringsplan på apoteket.

Ferieplanlegging og lønn for apotekansatte.

Apotekets ansatte innvilges årlig permisjon. Ferieplanen er utarbeidet av apoteksjefen på slutten av året, for neste år, i avtale med de ansatte. Denne tidsplanen er sertifisert av lederen for apoteket. Arbeidstakeren får permisjon: 28 kalenderdager eller to ganger i året i 14 dager. Den ansatte på apoteket krediteres feriepenger.

Apoteket fører en tidsskrift. Den angir det fullstendige navnet på den ansatte, hans stilling, antall arbeidstimer og skift. På slutten av måneden overføres timelisten til regnskapsavdelingen for lønn. Lønnen avhenger av lønnen og volumet på apotekets omsetning, den ansattes personlige inntekt. Lønn utføres av en regnskapsfører, hver ansatt har et individuelt "Visa" kredittkort.

Ansatte gjennomgår en medisinsk undersøkelse en gang i året. Det er pauser i løpet av arbeidsdagen.

Arbeidsvern utføres i samsvar med følgende ND:

grunnloven til Den russiske føderasjonen;

arbeidskode;

sivil lov;

lovgivning om arbeidsbeskyttelse;

standarder for arbeidssikkerhetssystem;

• helse- og sikkerhetsregler;

  arbeidsbeskyttelsesinstruksjoner.

Side
7

Hovedformålet med skapelsen effektivt system kvalitetsstyring av medisiner og farmasøytiske aktiviteter på et apotek - sikre muligheten for å kjøpe medisiner av god kvalitet av forbrukeren og motta medisiner av høy kvalitet (Parkhomeno D.V., 2004) ISO-standarder er en generelt anerkjent versjon av kravene til ledelsen av en organisasjon, og sikrer den nødvendige kvaliteten på farmasøytiske tjenester ... I denne modellen av kvalitetsstyringssystemet blir et dokumentert kvalitetsorientert styringssystem hovedverktøyet.

Rettidig mottakelse av hver apotekorganisasjon av pålitelig og omfattende informasjon om avviste og forfalskede medisiner som skal beslaglegges, er et vanskelig problem for mange eksterne apotekorganisasjoner av tekniske, økonomiske og andre årsaker. Problemet ligger også i produkter av dårlig kvalitet som ankommer apotek og blir ubrukelige under transport. I dette tilfellet bidrar samarbeid med leverandører og Senter for kvalitetskontroll og sertifisering av medisiner til å forbedre akseptkontrollen og forhindre salg av produkter av lav kvalitet i det undersøkte apoteknettverket.

Den siste fasen i implementeringen av kvalitetsstyringssystemet og det øvre dokumentasjonsnivået var utviklingen av en kvalitetsmanual, som inkluderer kvalitetspolitikk, mål og dokumenterte prosesser i organisasjonen.

Innføringen av et kvalitetsstyringssystem definert av regelverket bør radikalt påvirke kvaliteten på farmasøytisk behandling i hele Russland. Prosesser statlig regulering legemiddelsirkulasjon, utdanningsaktiviteter og forskning bør bli grunnlaget for å akselerere implementeringen av industristandarder.

Jobber med apotekpersonalet

Arbeid med et kvalitetsstyringssystem begynner med ledelsens lidenskap for selve ideen om implementering. Hovedbetingelsen er regissørens ledende rolle. Tross alt trenger han å overbevise andre om riktigheten av avgjørelsen - samtidig er det nødvendig for ansatte å være interessert i å delta i denne prosessen.

Et annet viktig poeng er å opprette en ny stilling - en kvalitetskommisjonær eller en kvalitetsledelsesrepresentant (nøyaktigheten av definisjonen betyr ikke noe). Selvfølgelig kan sjefen for selskapet også håndtere kvalitetsspørsmål selv (dette gjelder spesielt for små bedrifter med begrenset personale). Men som praksis viser, er det bedre å overføre kontrollen over utviklingen av systemet til en annen person. Byrden for kvalitetskommisjonæren vil uansett være betydelig: for det første må han grundig kjenne innholdet i standardteksten, så vel som kravene til et bestemt sertifiseringsorgan, og for det andre vil han være ansvarlig for alle arbeidsmomentene for implementering av systemet (definere prosesser, utvikle dokumentasjon, personalopplæring). Derfor, når de implementerer kvalitetsstyringssystemer, bruker selskaper som har råd til det ofte tjenestene til konsulenter. Du kan selvfølgelig prøve det selv - hvis målet nettopp er implementeringen av systemet, og ikke bare skaffe et passende sertifikat.

Så personalet er opptatt av en ny ide, en kvalitetsrepresentant er funnet. Deretter er det nødvendig å definere forretningsprosessene i selskapet. Prosesstilnærmingen er kjernen i ISO-standarden. Imidlertid, hvis vi snakker om et apotek, er det en nyanse her. Så, Elena Nevolina legger spesiell oppmerksomhet til det faktum at et apotek ikke bare er en medisinsk institusjon, men også en handel relatert til servicesektoren. Når man introduserer et kvalitetsstyringssystem, brukes selvfølgelig en prosesstilnærming her. Men det er rett og slett umulig å beskrive prosessen med live kommunikasjon mellom leder og kjøper punkt for punkt. Derfor blir en kompetent person lagt til i prosesstilnærmingen. I dette tilfellet avhenger alt av profesjonaliteten til farmasøyten, hans kommunikasjonsevner.

Hvordan forstå hvilke prosesser som foregår i bedriften? For å gjøre dette anbefaler eksperter å bruke den overflødige modellen til International Benchmarking Chamber, som klassifiserer prosesser i 13 områder:

1. Markedsføring av markedet og kundenes ønsker.

2. Utvikling av en strategi.

3. Utvikling av produkter (tjenester).

4. Organisering av salg.

5. Produksjon og levering av produkter.

6. Organisering av tjenesten.

7. Kundeservice og fakturering.

8. Personaladministrasjon.

9. Informasjonsressursforvaltning.

10. Forvaltning av økonomiske og fysiske ressurser.

11. Miljøledelse.

12. Styring av eksterne forhold.

13. Styring av forbedringer og endringer.

Det er nok å krysse av for unødvendige prosesser for apoteket fra denne listen, og listen over forretningsprosesser er klar. Neste trinn vil være å distribuere dem mellom avdelingene og ansatte i selskapet, å utnevne "eierne" av prosessene. Disse menneskene vil være ansvarlige for kvaliteten på arbeidsområdet.

Parallelt utvikles dokumenter. Hver prosess i selskapet må være tydelig dokumentert, beskrevet: hva som er input, hva som er output, hvem som er leverandør av prosessen og hvem som er forbruker. Det er nødvendig å starte "fra bunnen" - med en beskrivelse av prosedyrer for avdelinger og arbeidsprosesser for individuelle ansatte (for eksempel arbeid med varer: ordre, mottak, lagring, frigjøring). Hoveddokumentet til selskapet - "Quality Policy (Manual)" - beskriver fullstendig selskapets misjon innen kvalitet, oppsummerer de "små" dokumentene. Vi minner deg om at all dokumentasjon knyttet til kvalitetsstyringssystemet klart må oppfylle kravene i standarden.

Merk at ISO ikke krever ubetinget overholdelse av postulatene. Mange bestemmelser i standarden tillater en ganske løs tolkning. For eksempel kan organisasjonen selv bestemme hvilken av de seks metodene som skal velges: journaladministrasjon, rapporteringsstyring, intern revisjon, styring av avviksrapportering, korrigerende tiltak og forebyggende tiltak. ISO forutsetter at dokumenthåndtering og rapporteringshåndtering kan gjøres i ett dokument. I tillegg til forvaltning av ikke-samsvarende produkter, korrigerende tiltak og forebyggende handlinger. Det viser seg at det av seks metoder er fornuftig å foreskrive bare tre: formelt sett vil det bli vurdert at kvalitetsstyringssystemet er gitt.

Som et resultat vil vi bare trene personalet til å jobbe med det nye systemet og feilsøke hele prosedyren.

Konklusjoner og tilbud

Selvfølgelig avhenger kvaliteten på farmasøytisk omsorg ikke så mye av kvalitetstjenesten eller en kvalitetsrepresentant, men av faglig nivå og kompetanse hos spesialister. Vi gjorde et forsøk på å analysere vurderingen av vårt faglige nivå av spesialistene selv. Mer enn 60% vurderte sine faglig nivå under maksimal vurdering. Årsakene til dette er mangel på kunnskap (22%) og lite erfaring (24%). Dette lar oss konkludere med at eksisterende kilder til kunnskapsinnhenting av spesialister ikke brukes i farmasøytiske organisasjoner. Slike kilder er, etter vår mening, fagutviklingskurs, vitenskapelige og praktiske konferanser, seminarer, deltakelse i prosjektledelse, organisasjonsutviklingsstrategi, farmasøytiske servicestandarder, personlige opplæringsprogrammer osv. Jobbbeskrivelser (funksjonsansvar) kan også betraktes som en annen kilde. Mens 91% av respondentene har stillingsbeskrivelser, utfører oppgaver i samsvar med stillingsbeskrivelser, utfører bare 58%, 37% funksjoner mer enn angitt i stillingsbeskrivelser, 5% er lite kjent med stillingsbeskrivelser. Påvirker denne tilstanden kvaliteten på farmasøytisk behandling? Selvfølgelig. Og dette er et annet aktivitetsområde for kvalitetstjenesten eller kvalitetsrepresentanten, og er et av elementene i kvalitetsstyringssystemet, som kan betraktes som et system som utvikler seg dynamisk. Dens utvikling er påvirket av endringer i statlige mål og mål for beskyttelse av folkehelsen, inkludert legemiddelforsyning; regionale mål og mål; medisinske og farmasøytiske standarder; kvantitative aspekter av mål, organisatoriske strategiske mål, vurderinger av farmasøytiske tjenester. Før introduksjonen av et kvalitetsstyringssystem i farmasøytisk industri og handelsorganisasjoner det var strukturer (avdeling for kvalitetskontroll) og spesialister (kjemiker-analytikere) som utførte og utførte kvalitetskontroll av produkter. Men de har funksjonelle mål som er forskjellige fra kvalitetskontroll. Hvis målene i det første tilfellet i større grad var av typen forbud og tvang, så er målene i det andre tilfellet av en insentiv, stimulerende karakter.