Fordelene med designorganisasjonsstrukturer er. Prosjektledelsesstruktur

Riktige svar minst 90%

For å raskt søke på siden, trykk Ctrl + F, og skriv inn ordet i spørringen (eller de første bokstavene) i vinduet som vises.

... refererer til manglene i prosjektets organisasjonsstrukturer

Mangel på detaljert arbeidsfordeling etter arbeidstype

Desentralisering av beslutningstaking

Reduksjon i produserbarhet i funksjonelle områder

... refererer til vilkårene for anvendelse av organiske organisasjonsstrukturer

Et smalt omfang av utøvere
+ Lavt nivå av strukturering av oppgaver og problemer
Tydelig ansvar

... refererer til anvendelsen av mekanistiske organisasjonsstrukturer

Formalitet og upersonlighet

Evne til å bruke klare beregninger

"Uklart" ansvar

Fordelene med matriseorganisasjonsstrukturer inkluderer at ...
+ prosjektet og dets mål er i fokus

det oppstår konflikter mellom design og funksjonelle strukturer, som skaper store problemer når man tar beslutninger om prosjektet

det oppstår et alvorlig problem i maktfordelingen mellom prosjektledere og sjefer for funksjonelle enheter

Venner, mer enn 600 hunder fra Voronezh-lyet Dora https://vk.com/priyt_dora trenger virkelig støtte!Krisen er dårlig, det er ikke nok penger til mat og behandling. Ikke utsett gode gjerninger, overfør beløp akkurat nå til "Hungry Phone" +7 960 111 77 23 eller et Sberbank-kort 4276 8130 1703 0573. For alle spørsmål, kontakt +7 903 857 05 77 (Shamarin Yuri Ivanovich)

Fordelene med funksjonelle organisasjonsstrukturer inkluderer ...

øke antall interaksjoner mellom individuelle deltakere i tverrgående, horisontale prosesser, og dermed redusere effektiviteten av kommunikasjon
stimulerende forretnings- og faglig spesialisering

Fordelene med designorganisasjonsstrukturer inkluderer ...

Direkte underordning av ansatte til prosjektlederen implementeres og dermed oppnås det unike i fokus for innsatsen til disse ansatte

prosjektlederen danner et lager av tilleggsressurser
redusert produserbarhet i funksjonelle områder

Ulempene med matriseorganisasjonsstrukturer er at ...

prosjektet og dets mål er i fokus
det blir mulig å justere organisasjonsstrukturen fra en svak matrise til en sterk
+ prinsippet om enmannsledelse er brutt, noe som desorienterer personalet og forårsaker mange konflikter

Ulempene med funksjonelle organisasjonsstrukturer inkluderer ...

en reduksjon i antall tverrfunksjonelle konflikter og en reduksjon i effektiviteten til å oppnå
generelle formål

Stimulerende funksjonell isolasjon

stimulerende forretnings- og faglig spesialisering

... tilhører egenskapene til fremtidens selskaper

Individuelle aktiviteter

Orientering til innenlandske markeder

Tilstedeværelsen av virtuelle grupper i selskaper

... refererer til områdene transformasjon av selskaper

Avvisning av det hierarkiske underordningssystemet
Øke antall hierarkiske nivåer
+ Redusere antall hierarkiske nivåer

Klassifiseringen i form av ... inkluderer inndeling av organisasjonsstrukturer i funksjonell, matrise og design

eksternt miljø

forhold til organisasjonsstruktur

Oppgavene til "prosjektledelseskontoret" inkluderer

utarbeidelse av bedriftsutviklingsprogrammer
+ gjennomføre opplæring for personalet

ledelse av funksjonelle divisjoner i selskapet

Oppgavene til "informasjonssenteret" inkluderer ...

generering og analyse av rapporter

Innsamling av informasjon

gjennomføre opplæring for personalet

Oppgavene til "prosjektstøttekontoret" inkluderer ...

Metodisk assistanse til prosjektledere
gjennomføre opplæring for personalet
dannelse av prosjektporteføljer

Andelen organisatoriske ressurser som er involvert i gjennomføringen av prosjektet er fra 15 til 60%; prosjektlederen opptrer på heltid og hans krefter spenner fra svak til middels; teamstatus er midlertidig - denne beskrivelsen er spesifikk for ...

"Svak" organisasjonsstruktur for matrise

funksjonell organisasjonsstruktur
+ balansert matrise organisasjonsstruktur

Bruk av en dobbel organisasjonsstruktur er tilrådelig når ...

rollen til kunden og totalentreprenøren kombineres i en organisasjon

Kunden og totalentreprenøren er like viktige for å ta beslutninger omprosjekter eller utføre arbeid av like stor betydning

prosjektets klient overtar prosjektledelsesfunksjonene og overfører det meste av arbeidet til entreprenører

Dedikert organisasjonsstruktur

komplekse organisasjonsstrukturer

Hvis prosjektet er engangsarbeid for moderorganisasjonen, anbefales det å bruke ...

dedikert organisasjonsstruktur
+ komplekse organisasjonsstrukturer
dobbel organisasjonsstruktur

Evnen til å forme ... refererer til fordelene ved å implementere et prosjektkontor som en enhet

prosjektporteføljer i henhold til interessene til prosjektlederen
selskapets strategi i samsvar med prosjektporteføljene som er akseptert for implementering
+ prosjektporteføljer i samsvar med selskapets strategiske mål og bransjeutviklingstrender

Innen funksjonelle organisasjonsstrukturer brukes følgende anti-aliasing teknikker ...

Meglere n lag

team og prosjektleder

dommere og lag

Innenfor rammen av "Management - function ..." - ordningen, kan de interne underavdelingene til selskapet som er ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet involveres midlertidig i implementeringen av direkte arbeid med prosjektet

styringsfirma
underleverandør
+ kunde

Innenfor rammen av ordningen "Management - the management of the management company", utføres det direkte arbeidet med prosjektet ...

underleverandører
prosjektkunder
+ forvaltningsselskap

En type "kompleks" organisasjonsstruktur er et diagram ...

"Ledelse er en underleverandørfunksjon"

+ "Ledelse - kundefunksjon"

"Ledelse er prosjektlederens funksjon"

Tradisjonelle organisatoriske designverktøy inkluderer ...

ressursmatriser

suksessmatriser
+ ansvarsmatriser

Kjennetegnene ved mekanistiske organisasjonsstrukturer inkluderer ...

Et stort antall detaljerte regler og prosedyrer

mål er uskarpe og endrer seg dynamisk

ansatte svarer på materielle insentiver

Kjennetegnene ved organistiske organisasjonsstrukturer inkluderer ...
strukturerte oppgaver og problemer

autoritet blir avhørt og testet, krever bekreftelse fra underordnede
+ uformellhet

... er en gruppe mennesker med felles mål som i samarbeidsprosessen praktisk talt ikke kommuniserer personlig, og hver av dem spiller en rolle i prosjektet

Prosjekt virtuelt kontor
Virtuelt prosjektmiljø
+ Virtuelt prosjektgruppe

Vellykket implementering av komplekse langsiktige prosjekter er usannsynlig innenfor ... organisasjonsstrukturen

matrise
+ funksjonell
design

Kundens rolle innenfor rammen av ordningen "Management - the management of management company" -

Kontroll av individuelle mellomresultater og endelige resultater

tildeling av permanente ressurser til prosjektet, dannelse av prosjektets organisasjonsstruktur
operativ, nåværende kontroll over tilstanden til arbeidet med prosjektet

Prosjektlederens rolle ...

i en svak matrisestruktur er konstant, og prosjektlag er midlertidige
+ i en balansert matrisestruktur er konstant, og kommandoer er midlertidige
i en balansert matrisestruktur, midlertidig, som prosjektgruppen

Et prosjektkontor som infrastruktur er ...

selskapets ledelse

selskapets strukturelle enhet

Et sted

"Organisk" (adaptiv) er: ...

funksjonelle og design organisasjonsstrukturer

prosjektbasert, balansert matrise og sterke matrise organisasjonsstrukturer

Organisasjonsstrukturer for design og matrise (sterk, svak, moderat)

Design og målrette organisasjonsstrukturer

Design og målstrukturoppstår i tilfelle når alle aktivitetene i organisasjonen er konsentrert om gjennomføringen av et bestemt prosjekt (eller program som et sett med prosjekter), oppnåelse av et bestemt mål. Samtidig er alle andre strukturelle formasjoner enten fraværende, eller har en hjelpeverdi - stab og serviceenheter, komiteer osv. (Figur 5.3.7). Prosjektstrukturer har vanligvis en klar grense med "foreldre" -organisasjonen og samhandler med den på høyeste nivå, eller opererer uavhengig av strukturene til prosjektdeltakerne.

Figur: 5.3.7. Prosjektets organisasjonsstruktur samtidig som servicefunksjonelle enheter opprettholdes

Faktisk vist i fig. 5.3.7 En prosjektorganisasjonsstruktur er en samling av flere parallelle funksjonelle strukturer. De skiller seg fra konvensjonelle strukturer ved at oppnåelse av prosjektmål, horisontal integrasjon er av grunnleggende betydning, og også ved at disse strukturene er midlertidige.

Fordelene og ulempene med organisasjonsstrukturene for designmålet er presentert i tabell 5.3.3.

Tabell 5.3.3

Fordeler og ulemper med målrettede organisasjonsstrukturer

Alle de ovennevnte organisasjonsstrukturene brukes på en eller annen måte for prosjektledelse. Generelle egenskaper ved slik bruk er presentert i tabell 5.3.4.

Divisjonsstrukturer

Designmålet inkluderer forskjellige divisjonsstrukturer,organisere aktiviteter ikke i henhold til prinsippet om funksjonell arbeidsdeling, men konsentrere seg i retning av å oppnå bestemte mål i en geografisk region, i en egen markedssektor, eller differensiere deres interne aktiviteter mot en bestemt type kunde eller opprettelse og / eller markedsføring av visse typer varer. Samtidig skyver de det funksjonelle prinsippet om organisering i bakgrunnen og blir ikke til en matrisestruktur.

I fig. 5.3.8 presenterer organisasjonens produktdelingsstruktur.

Disse strukturene kan også omfatte:

strukturer fokusert på typen kunder (forbrukere);

regionale organisasjonsstrukturer;

strukturer rettet mot ulike markedssektorer.

Figur: 5.3.8. Produktdivisjonell organisasjonsstruktur

Tabell 5.3.4

Sammenligning av organisasjonsstrukturer for prosjektledelse

Blandede (hybrid) organisasjonsstrukturer

Figur: 5.3.9. Et eksempel på en "hybrid" organisasjonsstruktur - en "delvis" matrise

Figur: 5.3.10. "Blandet" design og funksjonell organisasjonsstruktur

Foruten det ovennevnte "Ren"organisasjonsstrukturer, er noen anvendelse i prosjektledelse funnet såkalte. "Blandet",eller "Hybrid" strukturer.De kombinerer forskjellige typer underkonstruksjoner. For eksempel er “delvise” matriser noe berømte (figur 5.3.9). Denne organisasjonsstrukturen brukes hvis foretaket løpende styrer (eller deltar som utfører av individuelle arbeidspakker) prosjekter, men samtidig er ikke alle regelmessig involvert i prosjekter, men bare individuelle funksjonelle enheter. Andre gjør jobben sin på en normal, funksjonell måte.

Funksjonelle og design organisasjonsstrukturer kan sameksistere med andre (figur 5.3.10).

En slik organisasjonsstruktur er mulig i tilfelle et internt autonomt prosjekt. Noen firmaer bruker den til å gradvis "vokse" et prosjekt. På tidspunktet for innvielsen er prosjektet en liten gruppe spesialister samlet i et team. Når prosjektet modnes, blir avdelinger og ansatte lagt til organisasjonsstrukturen. Videre, når prosjektet "dør", blir de gjenværende ubrukte enhetene og individuelle ansatte fjernet fra det.

Effektiviteten av å bruke en eller annen organisasjonsstruktur avhenger av innholdet i prosjektet som følger. Et prosjekt er en samling av mål, mål og resultater. Innholdet krever ikke alltid utelukkende horisontal integrasjon. Svært ofte har den en funksjonell struktur: for eksempel hvis resultatet av et prosjekt er opprettelsen av mer enn ett objekt, men et stort antall (batch, serie) av samme type varer eller tjenester. Selv om det for en slik produksjon er å foretrekke å bruke en funksjonell organisasjonsform, med tanke på den sykliske naturen til fremveksten og sammenbruddet av slike næringer, er hver av dem nettopp prosjektene for opprettelse og utvikling av nye vareprøver.

5.4. Prosjektets organisasjonsstruktur og dets eksterne miljø

I tillegg til systemet med forhold mellom deltakerne og innholdet i prosjektet, stiller det ytre miljøet visse krav til organisasjonsstrukturen. Jo mer mobil og dynamisk det er, jo mer fleksibel og tilpasningsdyktig bør prosjektets organisasjonsstruktur være. Jo mer stabilt og forutsigbart det ytre miljøet er, desto mer effektivt er det å anvende "stive", mekanistiske, byråkratiske organisasjoner.

Enhver organisasjonsstruktur kan implementeres i forskjellige varianter av tilpasning, hvis mulig. Alt avhenger av graden av regulering av de ansattes aktiviteter, det vil si antall og detaljer av eksisterende regler og prosedyrer for å utføre arbeid og organisasjonsatferd, samt i hvilken grad ansatte følger denne dokumenterte prosedyren. Denne egenskapen kan refereres til som "nivået på strukturering". I prinsippet kan det være en funksjonell hierarkisk struktur, som når det gjelder nivået av strukturering er mye lavere enn matrisestrukturen, som har et høyt formaliseringsnivå av interne aktiviteter.

Likevel graverer ulike organisasjonsstrukturer i innholdsaspektet slik de er presentert i avsnitt 5.3 ovenfor mot forskjellige nivåer av strukturering, noe som gjør at de kan plasseres i et enkelt ”mekanistisk-organisk” kontinuum (figur 5.4.1).

Figur: 5.4.1. Klassifisering av organisasjonsstrukturer i tilpasningsrommet

Sammenlignende egenskaper ved organisasjonsstrukturer når det gjelder deres "organiske" og "mekanistiske" og forholdene for effektiv anvendelighet er vist i tabell 5.4.1.

Tabell 5.4.1

Sammenligning av organiske og mekaniske organisasjonsstrukturer

Mangfoldet av organisasjonsstrukturer som er presentert ovenfor, krever nøye analyse og valg av det som er best egnet for hvert enkelt prosjekt, som er gjenstand for neste avsnitt.

5.5. Generell rekkefølge for utvikling og opprettelse av organisasjonsstrukturer for prosjektledelse

På grunn av det faktum at valget og utviklingen av en organisasjonsstruktur for prosjektledelse er en kompleks, tverrfaglig og dårlig formalisert oppgave, synes forsøk på å lage en felles algoritme for denne aktiviteten å være feilaktig. Likevel er det et felles sett med problemer, hvis vellykkede løsning fører til opprettelsen av en effektiv organisasjonsstruktur for prosjektet.

Dette er først og fremst det grunnleggende valget av strukturen i samsvar med prinsippene i punkt 5.1.

Det skal forstås at disse tre prinsippene er innbyrdes forbundne og som regel må følges i et komplekst og samtidig. Derfor bør valget av en tilstrekkelig organisasjonsstruktur utføres i samsvar med det generelle systemet for disse kriteriene.

Det generaliserte forholdet mellom typene organisasjonsstrukturer når det gjelder innhold og struktureringsnivået er vist i fig. 5.5.1.

Figur: 5.5.1. Organisasjonsstrukturer i todimensjonalt rom "retning av integrasjon - strukturering"

I tillegg er det en generell avhengighet av den valgte organisasjonsstrukturen når det gjelder innholdet og nivået av strukturering på systemet for relasjoner mellom prosjektdeltakere, uttrykt i organisasjonsstrukturdiagrammet (punkt 5.3). Denne avhengigheten er vist i tabell 5.5.1.

Tabellen ved hjelp av konvensjoner viser hvilken organisasjonsstruktur som er tilrådelig å bruke for en eller annen sammenheng mellom prosjektdeltakere og hvilket struktureringsnivå de skal velge i dette tilfellet.

Så for en "dedikert" struktur er funksjonelle eller design-mål strukturer mest hensiktsmessige. Dette skyldes det faktum at den “valgte” strukturen fungerer nesten uavhengig av “moren” og derfor krever en ikke-horisontal

Tabell 5.5.1

Avhengighet av typen organisasjonsstruktur på innholdet i prosjektet, nivået på strukturering og videre systemerforhold mellom prosjektdeltakere

integrasjonen av de to strukturene, og sentralisert kontroll, som kan oppnås gjennom både funksjonell og prosjektstruktur. Dette bestemmer også det relativt høye nivået av strukturering (formalisering) av aktiviteter. Om nødvendig kan enten funksjonell spesialisering eller horisontal integrasjon oppnås.

Prosjektledelse krever tett koordinering mellom prosjektet og foreldrestrukturer, som kan oppnås ved å bruke praktisk talt enhver organisasjonsstruktur. Men det mest hensiktsmessige er matriksstrukturer som gjør det mulig å kombinere både horisontal og vertikal integrering av prosjektet med "foreldre" -strukturen. Det nødvendige nivået av strukturering er vanligvis ikke høyere enn gjennomsnittet.

"Universell prosjektledelse" organiserer fullstendig og fullstendig aktivitetene til hele organisasjonen i form av prosjekter. Derfor er det å foretrekke å bruke horisontale strukturer med lavt strukturering.

Den "doble" organisasjonsstrukturen er utformet for å sikre horisontal integrering av aktivitetene til to like prosjektdeltakere, hvis struktur kan være hvilken som helst. For dette er det å foretrekke å bruke meglermekanismen, som ikke stiller spesielle krav til å endre strukturen til deltakerne. Men for en nærmere integrering av aktivitetene til de to prosjektdeltakerne, kan både matrise- og prosjektmålstrukturer brukes. Dette krever alvorlige endringer i strukturen til deltakerne selv. Det kreves et høyt nivå av strukturering for en klar avgrensning av makter og ansvar for to deltakere som ikke alltid er enige med hverandre.

Den kundedrevne tilnærmingen forutsetter større bruk av vertikale strukturer. Dette skyldes at klienten som regel ikke er en organisasjon som regelmessig utfører prosjekter, og vanligvis fungerer som en vertikal struktur. Bruk av matrisestrukturer er mulig for større integrering av kundens prosjektaktiviteter.

Innenfor rammen av ordningen "ledelse bak hovedentreprenøren", anbefales det å bruke mer horisontale organisasjonsstrukturer, siden de fleste generelle entreprenører baserer alt sitt arbeid på grunnlag av prosjektledelse og implementerer flere prosjekter samtidig. Det samme kan sies om ordningen "management by the management company".

I tilfelle av felles aktiviteter mellom administrasjonsfirmaet og hovedentreprenøren, er det nødvendig å styrke integrasjonen mellom dem under kontroll av administrasjonsfirmaet, samt å sikre fordelingen av rettigheter og ansvar mellom dem. Horisontale strukturer er også egnet for disse formålene, men i noen tilfeller er det tilstrekkelig å organisere strukturen i selve prosjektet som funksjonelt med elementer fra meglere eller team. Dette er spesielt nyttig når det gjelder et langsiktig prosjekt som begynner å leve et stort sett uavhengig liv og som innholdsmessig ikke krever sterk intern horisontal integrering av prosjektaktiviteter.

Etter det grunnleggende valget av organisasjonsstrukturen utføres den detaljerte utformingen, hvis moderne metoder og midler er beskrevet i punkt 5.6. Organisasjonsdesign slutter med å lage en pakke med organisasjons-, metodologisk og referansedokumentasjon, som vanligvis inkluderer følgende dokumenter:

prosjektets organisasjonsstruktur (grafisk fremstilling av strukturelle enheter);

bemanningstabell (stillingsliste, antall og lønn);

forskrifter om strukturelle inndelinger og stillingsbeskrivelser;

metodiske instruksjoner, flytskjemaer over prosesser osv. (formalisert beskrivelse av teknologien for å utføre prosesser);

krav til personell (professiogrammer, sosio-psykologiske portretter);

prosjektplan og budsjett.

Basert på denne dokumentasjonen kan du gå videre til direkte utvalg av personell, opplæring og organisering av aktivitetene på prosjektet.

2. kvalitet Pedagogiskgodtgjørelse ... i verk professorer K. Ishikawa, ... - den andre utgave) QS 9000 standard ... tekniske programmer ( prosjekter) og infrastrukturelle ... deres resultater; utgave og distribusjon av staten ... Uch. bosetting / Undertotal... red. S.A. ...

Prosjektstruktur -dette er en midlertidig struktur opprettet for å løse et spesifikt problem. Det grunnleggende prinsippet for å bygge strukturen er prosjektkonsept , som betyr enhver målrettet endring i systemet, for eksempel utvikling og produksjon av et nytt produkt, innføring av ny teknologi, bygging av anlegg etc.

Figur: 8.4. Prosjektets organisasjonsstruktur

1) Virksomhetens virksomhet anses som et sett med pågående prosjekter, som hver har en fast start og slutt... For hvert prosjekt tildeles ressurser, arbeidskraft, økonomi, industri osv. Som administreres av prosjektlederen. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere målene, danne en struktur, planlegge og organisere arbeidet, koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, komponentene, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller blir sparket (hvis de jobbet på kontraktsbasis).

2) Denne strukturen er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: en side - direkte leder for funksjonstjenestensom gir personale og teknisk assistanse til prosjektlederen, på den andre - prosjektleder eller målprogramsom er bemyndiget til å gjennomføre ledelsesprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med to grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som er underordnet ham midlertidig og på et begrenset utvalg av spørsmål... Samtidig er deres underordning til de direkte lederne for divisjoner, avdelinger og tjenester bevart. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, danner de prosjekter for permanente aktiviteter - målprogrammer.

3) Enhver prosjektstruktur har flere nivåer:

- øverste koordinerende organ - direktør, president for selskapet, styre, etc., som koordinerer handlingene til alle store systemenheter i organisasjonen;

- underavdelinger av andre ledelsesnivå med tilstrekkelig høy grad av spesialisering (avdelinger, workshops, ledelse osv.), underordnet seg direkte til det øverste koordinerende organet og har tilgang til spesielle enheter som bare ligger i matrisestrukturer.

Prosjekter (i noen organisasjoner kalles slike enheter team) der de delegerer sine ansatte.

4) Hvert av prosjektene er en midlertidig strukturell enhet i organisasjonen, opprettet utelukkende for gjennomføring av en stor og kompleks oppgave. Oppgaven er formulert og utstedt av det eksterne miljøet (overlegen organisasjon eller marked). Etter å ha fullført oppgaven, slutter prosjektet som en systemenhet og teamet som implementerte det å eksistere.

Fordeler med prosjektstrukturen:

Medlemmene av prosjektgruppen og lederen konsentrerer seg om gjennomføringen av ett prosjekt og blir ikke distrahert av andre oppgaver. Denne strukturen er den minst byråkratiske av alle vurderte, avgjørelser tas gjennom diskusjon med alle teammedlemmene. Selv om dette forlenger tiden for å ta en beslutning, gir det gevinst i tidspunktet for implementeringen på grunn av mangel på motstand fra personalet.

Innføringen av prosjektlederstillingen gir ideelle muligheter for tverrfunksjonell koordinering. I tillegg kan en tverrfaglig tilnærming til å løse ikke-standardiserte problemer implementeres fullt ut i prosjektstrukturen hvis det er mulig å etablere samarbeid mellom spesialister med forskjellige profiler.

Bedre fokus på prosjekt (eller program) mål og etterspørsel;

Mer effektiv daglig ledelse, evnen til å redusere kostnadene og forbedre effektiviteten i ressursbruk;

Mer fleksibel og effektiv bruk av organisasjonens personell, spesielle kunnskaper og kompetanse hos ansatte;

Forbedre kontrollen over individuelle oppgaver i et prosjekt eller målprogram;

Alt arbeid er organisatorisk formalisert, en person blir utnevnt - "eier" av prosessen, og fungerer som sentrum for konsentrasjon av alle spørsmål knyttet til prosjektet eller målprogrammet;

Svartiden på behovene til et prosjekt eller program er redusert, siden horisontal kommunikasjon og et enkelt beslutningssenter er opprettet.

Samtidig har designstrukturene alvorlige mangler, som i stor grad begrenser anvendelsen av denne, selvfølgelig lovende organisasjonsstrukturen:

· kompleksiteten ved å involvere alle spesialister i organisasjonen i prosjekter... For å løse dette problemet må toppledelsen i organisasjonen hele tiden finne prosjektoppgaver og tydelig planlegge gjennomføringen. Hvis organisasjonen ikke er i stand til å motta oppgaven for prosjektet i tide, forblir noen av spesialistene i avdelingene (butikker, administrasjoner osv.), Og tar ikke del i organisasjonens aktiviteter, noe som reduserer effektiviteten i arbeidet. Tvert imot, med et stort antall designoppgaver, vil ikke organisasjonen kunne sikre at de blir oppfylt, siden prosjektene vil bli underbemannet med de nødvendige spesialistene, som et resultat av at balansen mellom organisasjonen og det ytre miljøet vil bli forstyrret og spenning vil oppstå både ved inngangen og ved utgangen av systemet;

· redusert håndterbarhet i organisasjonen på grunn av dobbel underordning av spesialister som er involvert i prosjekter... Når man bruker matrisestrukturer, er de ansatte i organisasjonen samtidig midlertidige deltakere i prosjektet og faste medlemmer av avdelingens kollektiver (workshops, avdelinger), som et resultat av at lederne har færre muligheter til å utøve imperious ledelsespåvirkninger på oppførsel til underordnede, noe som kan føre til til ukontrollerbarheten til visse sosiale grupper;

· konflikt mellom designstrukturer... I fleksible designstrukturer oppstår ofte sosiopsykologiske konflikter av to typer: først av altmellom prosjektledere og avdelingsledere (workshops, avdelinger), som har forskjellige og ofte motstridende interesser eller, enda verre, forskjellige verdieretninger; for det andre, mellom vanlige artister og prosjektledere om deres ansettelse i prosjekter og innholdet i rolleforpliktelser.

Modellen for organisering av virksomheten til en bedrift eller institusjon bestemmer i stor grad typen organisasjonsstruktur for ledelsen i en gitt virksomhet. Det er flere grunnleggende alternativer som brukes i de fleste organisasjoner, enten i kombinasjon med hverandre, eller i forskjellige versjoner tilpasset organisasjonens kultur og kravene til prosjektet.

Strukturen til en bedrift påvirker strukturen til prosjektledelse, som implementeres på grunnlag av den. De viktigste organisasjonsstrukturene inkluderer: funksjonell, matrise, prosjekt.

Funksjonell struktur

Den klassiske funksjonelle organisasjonen (fig. 4.1) er et hierarki der det er klart definert en overordnet leder for hvert av medlemmene.

Samtidig er personellet gruppert etter spesialiteter: produksjon, designutvikling, regnskap, salg, markedsføring. Den funksjonelle strukturen er fokusert på bedrifter der hovedaktiviteten er produksjon, dvs. har som mål å skape et typisk produkt eller en tjeneste. Han formulerer et svar, som deretter går tilbake gjennom hierarkiet. Dermed tar prosessen mye tid og krever innsats fra et større antall mennesker, jo flere nivåer i hierarkiet må overvinnes. Det vil si at en av de viktigste ulempene med en rent funksjonell struktur er det vanskelige samspillet mellom funksjonelle enheter.

Prosjektstruktur

Opprinnelig ble denne organisasjonsformen ansett som en midlertidig strukturell formasjon og ble brukt innenfor rammen av de eksisterende funksjonelle strukturene. Over tid har det imidlertid utviklet seg en spesiell organisasjonsmekanisme som gjorde det mulig å skille denne nye typen organisasjonsstruktur. I prosjektstrukturen overføres visse funksjoner (for eksempel regnskap, markedsføring, strategisk planlegging, etc.) til det høyeste ledelsesnivået. De tilsvarende funksjonelle divisjonene er fortsatt, men deres rolle endres betydelig. Nå er deres formål å gi prosjekter de nødvendige tjenestene. Alle andre oppgaver løses på nivå med individuell prosjektledelse.

Prosjektstrukturen (spesielt ved implementering av store prosjekter) er faktisk en gren av et selskap i et foretak med egne funksjonelle divisjoner, eller det er et eget foretak opprettet spesielt for prosjektet. Medlemmene av prosjektgruppen er fullt fokusert på resultatene av prosjektet og dets leder. Denne strukturen er mest effektiv i nærvær av store prosjekter med en livssyklus på mer enn 2 år (figur 4.2).

Prosjektstrukturen er fokusert på virksomheter der hovedaktiviteten er representert av prosjektaktiviteter, dvs. rettet mot å skape et nytt, atypisk produkt eller tjeneste. Prosjektstrukturen (spesielt i gjennomføringen av store prosjekter) er faktisk en gren av selskapet innenfor virksomheten med egne funksjonelle divisjoner eller er en egen virksomhet opprettet spesielt for prosjektet. Medlemmene av prosjektgruppen er fullt fokusert på resultatene av prosjektet og dets leder.

Begge disse strukturene har sine egne fordeler og ulemper, så i praksis blir hver av dem i sin rene form sjelden brukt. Dette skyldes også objektive årsaker, siden det ikke er foretak der produksjons- eller designaktiviteter er tilstede i en raffinert form. Vanligvis brukes en kombinasjon av dem: for eksempel legges en prosjektorientert struktur over den funksjonelle strukturen, som et resultat av at en organisasjonsmatrise eller matrisestruktur vises.

Matrisestruktur

Matrisestrukturen er en kombinasjon av funksjonelle og designtilnærminger. Det er flere typer matrisestrukturer. Forskjellen mellom dem ligger i forholdet mellom funksjonelle og prosjektledelsesprinsipper. Avhengig av overvekten av den funksjonelle eller designkomponenten i virksomhetens aktiviteter, er matriksstrukturer delt inn i forenklet, balansert og forsterket.

En forenklet matrisestruktur er nærmest en funksjonell organisasjon, en styrket - til en prosjektorientert. Balansert tar en mellomposisjon.

Prosjektlederen kan få så mange mennesker fra funksjonsavdelingene som han trenger for å utføre arbeid i en gitt periode. Etter endt arbeid vender deltakerne tilbake til sine avdelinger, og det er viktig at det ikke er behov for å lete etter arbeid.

Samspillet mellom prosjektledere og funksjonelle enheter skjer horisontalt. Disse horisontale leddene er lagt på det vertikale ledelse-underordning-forholdet og danner interaksjonsmatrisen.

Den største ulempen med matrisestrukturen er brudd på prinsippet om enmannsledelse i organisasjonen. Prosjektmedlemmer sliter noen ganger med å bestemme hvem de rapporterer til i utgangspunktet - deres linjeleder eller prosjektleder. Dualitet i stillingen til deltakerne og dobbeltmakt gir ofte konflikter i firmaet om viktige spørsmål som tildeling av spesialister og tildeling av ressurser.

En typisk konsekvens av denne mangelen på matrisestrukturer er tildelingen av ressurser til prosjektaktiviteter etter restprinsippet: den faktiske prioriteten til funksjonelle aktiviteter i slike virksomheter er høyere enn prioriteten til prosjektaktiviteter.

For å minimere disse negative egenskapene til matrisestrukturen, brukes spesielle metoder og teknologier. På den annen side, når prosjektgruppen dannes, må prosjektlederen ha god kunnskap om organisasjonsstrukturen til bedriften som gjennomfører prosjektet. Han bør veiledes i den funksjonelle fordelingen av selskapets bemanningstabell, den funksjonelle fordelingen mellom avdelingene, forholdet mellom underordning og underordning av virksomhetens menneskelige ressurser som er tilgjengelig for å danne prosjektgruppen.

Forenklet matrisestruktur

I denne versjonen av organisasjonen (figur 4.3) er alle funksjonene i det funksjonelle systemet bevart. I dette tilfellet tildeles rollen som prosjektleder en av de ansatte og reduseres bare til å sende funksjoner. Makt er konsentrert i hendene på funksjonelle ledere.

Balansert matrisestruktur

I denne tilnærmingen utnevnes en prosjektleder blant de ansatte i en av funksjonsavdelingene. Fortsatt i sin avdeling bruker denne personen nesten all sin tid bare på prosjektledelse. Samtidig får han delegert noen myndighet til å styre personellet som er involvert i prosjektet fra andre avdelinger.

Forsterket matrisestruktur

Prosjektlederavdelingen er lagt til de eksisterende funksjonelle enhetene. De ansatte ved denne avdelingen er utelukkende engasjert i ledelsen av prosjektene som er betrodd dem og har ikke noe annet funksjonelt ansvar. Samtidig har prosjektlederen betydelige krefter i tildelingen av ressurser.

I forskjellige organisasjonsstrukturer varierer arbeidsmengden til personell i prosjektaktiviteter betydelig. Generelt har alle strukturer sine egne fordeler og ulemper (tabell 4.4), og i praksis blir derfor hver av de ovennevnte strukturene i sin rene form sjelden brukt. Noen av kombinasjonene deres er vanligere, noe som gjør det mulig å utjevne de manglene som er karakteristiske for hver av komponentene. For eksempel er det fullt mulig å opprette et eget team for å gjennomføre et kritisk prosjekt i et funksjonelt selskap. Dette teamet kan bære alle funksjonene i en prosjektorientert tilnærming, inkludert utstasjonering av heltids spesialister fra funksjonelle enheter, noe som gir prosjektlederen full autoritet, inkludert finansiell autoritet innenfor prosjektbudsjettet. Et slikt prosjekt kan ha sine egne administrasjons- og rapporteringsprosedyrer som er forskjellige fra selskapet som helhet. I tillegg kan det i noen tilfeller dannes en egen underavdeling, prosjektstøttetjenesten, for å gi ett eller flere prosjekter en rekke tjenester. I den engelskspråklige litteraturen brukes begrepet Project Support Office om det. Denne enheten tilbyr tjenester som planlegging av tid og ressurser, overvåking av fremdrift, distribusjon / innsamling av annen prosjektinformasjon, etc.

Tabell 12.1 - Fordeler og ulemper ved forskjellige organisasjonsstrukturer

Andre organisasjonsstrukturer

La oss kort se på noen av dem, som ikke er bygget på prinsippet om forholdet mellom andelene i design- og produksjonskomponentene i virksomheten til bedriften.

En prosessorientert organisasjonsstruktur dannes med fokus på hovedforretningsprosessen til bedriften. Bruk av slike strukturer kan forbedre effektiviteten til personell og virksomheten som helhet.

Networked Organizational Structure - En gruppe entreprenørfolk som kommer sammen for å inngå komplekse avtaler ved å signere kontrakter med industribedrifter, rederier, forhandlere, forhandlere som er koblet sammen i et nettverk.

Selv regnskap og lønn kan gjøres på kontraktsbasis. Alle funksjoner i et tradisjonelt selskap begynner å utføres når som helst på kontraktsbasis - en sekvensiell kjede av innkjøpsordrer og utvikling av relasjoner med andre firmaer. Ansatte har ingen underordnede - de har et sett med kontrakter. Nettverkstrukturfordeler: minimale overheadkostnader; bare bytt ut leverandører; det er ingen problemer med å motivere ansatte; mulighetene for prosjektet er ganske begrenset av fantasien til personellet til nettverksselskapene, og ikke av tekniske eller produksjonsanlegg.

Begrensninger: Leverandører kan selge produkter i samme marked eller samarbeide med konkurrenter; leverandøren kan når som helst miste sin produksjonsevne; produktets kvalitet og andre aspekter kan ikke kontrolleres direkte; det er ingen vitenskapelig forskningsbase - det er ingen mulighet til å lage nye typer produkter.

Divisjonsstrukturen brukes som regel på store diversifiserte industribedrifter og / eller med en betydelig territoriell avstand fra selskapets avdelinger fra hovedkvarteret og fra hverandre. I dette tilfellet kan en divisjon forstås som en filial (avdeling) av et aksjeselskap, og et datterselskap og / eller en strategisk forretningsenhet, og et "profit center" og et "cost center". Divisjoner i store selskaper gis en viss grad av uavhengighet - de overføres til personalfunksjoner og tilsvarende makter, de er ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av produkter. De får rett til å administrere både kostnadene ved å utføre hovedaktivitetene, og en del av inntekten / fortjenesten. Divisjonsstrukturen inkluderer, i forskjellige kombinasjoner, prosjektledelseselementer fra de tre grunnleggende typene organisasjonsstrukturer diskutert ovenfor.

Fordeler og ulemper vedrukturer

Organiske organisatoriske ledelsesstrukturer. De er preget av fraværet av byråkratisk regulering av virksomheten til ledelsesorganer, fraværet av en detaljert arbeidsfordeling etter arbeidstype, uskarphet i ledelsesnivåene og deres få antall, fleksibiliteten i ledelsesstrukturen, desentralisering av beslutningstaking, og det enkelte ansvar for hver ansatt for den generelle ytelsen.

Typene av organiske ledelsesstrukturer inkluderer design, matrise, programmål, problemmål, strukturer basert på en gruppetilnærming (kommando, problemgruppe, brigade), nettverksstrukturer.

Design strukturer - Dette er strukturer for å håndtere komplekse aktiviteter, som på grunn av deres avgjørende betydning for organisasjonen krever kontinuerlig koordinering og integrering av virkning med alvorlige begrensninger for kostnader, timing og kvalitet på arbeidet. Slike strukturer er midlertidige, laget for å løse en spesifikk kompleks oppgave (prosjektutvikling og implementering). De mest kvalifiserte medarbeiderne med forskjellige spesialiteter er samlet i ett team. Det skal gi sentralisert styring av hele løpet av prosjektet. Fordelene og ulempene med designstrukturen er presentert i tabell 1.8.

Tabell 1.8

Matrisestruktur anerkjent som en av de mest komplekse strukturene for adaptiv ledelse. Den ble opprinnelig utviklet i romindustrien, brukt i elektronikkindustrien og innen høyteknologiske felt. Matrisestrukturen dukket opp som et svar på behovet for raske teknologiske endringer samtidig som man utnytter en høyt kvalifisert arbeidsstyrke. Det er en moderne effektiv type organisasjonsledelsesstruktur, bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere, på den ene siden til den nærmeste lederen for den funksjonelle tjenesten, som gir personell og teknisk bistand, på den andre, til prosjektlederen (målprogrammet), som er utstyrt med de nødvendige kreftene for å gjennomføre prosessen ledelse i samsvar med planlagt timing, ressurser og kvalitet (figur 1.6). Prosjektlederen samhandler med to grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som er underordnet ham midlertidig og på et begrenset utvalg av spørsmål. Han i prosjektet er ansvarlig for integrering av alle aktivitetene i prosjektet, for strategien til prosjektet og for resultatene av arbeidet. Økonomiske ressurser overføres til ham.

Figur: 1.6. Produktorientert matrisestruktur

Overgangen til en matrisestruktur dekker vanligvis en del av organisasjonen, mens suksessen avhenger av i hvilken grad prosjektledere har faglige kvaliteter til ledere. Det er tilrådelig å lage en struktur når det er behov for å mestre en rekke nye komplekse produkter på kort tid. Den brukes hovedsakelig i kunnskapsintensive næringer. Fordelene og ulempene med matrisestrukturen er vist i tabell 1.9.