Hvordan forbedre kontorarbeidet ditt. Forbedre kontoreffektiviteten ved å forbedre kommunikasjonen

Farge er et produkt av mental behandling av informasjon, noe som betyr at den direkte påvirker prosessen med aktivitet.

Følgende farger er for forskjellige soner (hentet fra internett, men poenget er klart):

rødaktiverer alle kroppsfunksjoner. Øker muskelspenningen (doping) i kort tid, øker blodtrykket og fremskynder pusterytmen. De bør ikke misbrukes - de kan forårsake irritasjon, utmattelse (som enhver doping);
kombinasjon av rødt og blågrønt farger stimulerer generell ytelse;
oransjevirker tonisk, virker i samme retning som rødt, men ikke så skarpt. Ulike myke oransje nyanser har en gunstig effekt på ytelsen.
gulhar den mest fysiologiske toniske effekten, stimulerer syn og nervøs aktivitet, men ikke sliten, men sliter ikke. Bra for mental aktivitet.
gul eller gulgrønn med oransje lindre mental tretthet;
grønn fargen er fysiologisk, har en forfriskende og samtidig beroligende effekt på kroppen, virker motsatt av rød;
blå - beroligende farge, reduserer muskelspenning, senker blodtrykket, reduserer pustens rytme, senker kroppstemperaturen, oppdateres, tilpasser seg tålmodighet, reduserer appetitten. Derfor, hvis det ikke kreves brainstorming av deg, men det kreves et langt og metodisk (kanskje til og med monotont og monotont arbeid), vil den blå fargen hjelpe deg;
blå - en beroligende effekt blir til en deprimerende, fremmer hemming av funksjonene til menneskelige fysiologiske systemer, sprer oppmerksomheten, reduserer ytelsen.
hvit - en alternativ farge for å forbedre konsentrasjonen, kan brukes som et "substrat" \u200b\u200bfor andre farger.

Du bør ikke blande farger (for eksempel grønn + gul), men du kan bruke den i stedet.

1. For arbeidsområdet til ledere i nettbutikken, kan du bruke rød, blågrønn;

2. For rekreasjonsområdet, mat - grønn, blå.

3. For å avslutte - gul, gulgrønn med oransje.

La oss gå fra teori til praksis, la oss se noen eksempler på kontorer

Ro folk ned, kom inn og ikke bekymre deg!

Rødt - ikke sovne! Vi trenger ikke en sovende klient / ansatt.

Er du klar til å dra? Ro deg ned og gå.

Lounge (eller Lounge) - Slapp av, mykblå kombinert med blått vil roe deg ned.

Enkel veggdekorasjon med lys og en kombinasjon av hvite bokstaver med grønt og rødt. Uten inskripsjonen ser spisesalen / kaféen ut "tom", etter å ha påført bokstavene med maling gjennom sjablongen, fylles rommet opp og ser komplett ut.

Sjablonger til kontoret ditt: en billig måte å optimalisere kontorets arbeidsmiljø på

Interiørdesign har vist seg å ha en direkte innvirkning på produktiviteten. Har du noen gang lagt merke til hvor lang tid drar når arbeidsplassen er rotete?

Selv om du ikke vurderer kontorlokalens objektive bekvemmelighet, fraråder det urydde / uferdige utseendet på arbeidsområdet arbeidslysten og gjør din bedrift lite attraktiv for ansatte, kunder og forbrukere. Kontorlokalet ditt skal svare til din aktivitet - for designere er kreative "motiver", for ledere, sitater fra vellykkede mennesker passende.

I tillegg til estetikk, er det verdt å vurdere detaljene til dine ansattes arbeidsaktiviteter. Sluttresultatet med å optimalisere kontorlokaler er utvikling og implementering av et designprosjekt, nemlig produksjon av sjablonger, klistremerker og dekorasjonselementer for kontoret ditt for å forbedre kvaliteten på arbeidet.

Hvordan det fungerer

Et av de mest lovende områdene er interiørdesign. Denne grenen studerer rommets innflytelse på en persons psyko-emosjonelle tilstand. Enkelt sagt, den lave konsentrasjonen av ansatte, deres lave effektivitet og svake lagånd kan forklares veldig enkelt, bokstavelig talt i ett uttrykk. For eksempel, “dette tapetet ser forferdelig ut” eller “det er for varmt her inne”. Analyse av kontorinteriørproblemer er den første fasen av virksomhetenes aktiviteter for å optimalisere produksjonsytelsen.

Resultatet av forskningen er forbedring av kontorlokaler. Med spesifikke eksempler og ønsker. Eksperter vil hjelpe deg med å forstå hvorfor dine ansatte kaster bort tid, blir distrahert for ofte eller ikke jobber så bra som de vil.

Handlingskjede for kontorforbedring

1. Vi leter etter en interiørdesigner (arkitekt-designer).

3. Vi bestiller materialer for maling (sjablonger, klistremerker, maling - det vil koste 5-10 tusen rubler)

4. Vi ansetter arbeidstakere (hvis det er lite arbeid, kan du gjøre det selv, hvis kontoret er stort eller du trenger en proff - bruk søket etter "kontorrenovering", "male veggene på kontoret i ..." )

5. Vi får en økning i effektiviteten til de ansatte.

Kontorstensiler: Billigere enn nye møbler og dekorasjoner

En av de mest populære tjenestene er produksjon av sjablonger til kontoret. Designløsninger av denne typen utvikles individuelt, avhengig av spesifikke behov. For eksempel, hvis alle møbler og vegger i rommet er designet i samme farge og stil, uten lyse fargeflekker, vil designeren tilby flere kontrasterende alternativer som vil diversifisere interiøret. Tross alt dekker monotoni og reduserer arbeidskraftens produktivitet.

For mange fargeflekker og distraksjoner? Hver ansattes umiddelbare arbeidsområde kan begrenses til rolige, ensfargede matriser som hjelper til med å opprettholde konsentrasjon og unngå distraksjoner.

Motiverende sitater, klistremerker med trykk og til og med reproduksjoner av mesterverk av verdensmaleri er enkle. Hver avgjørelse vil være berettiget fra et praktisk og estetisk synspunkt.

Og hvorfor bestilles utviklingen av sjablongklistremerker oftest? Fordi det er billigere enn fullstendig oppussing og utskifting av møbler; med samme resultat.

Teksten brukte publikasjoner om kontordesign (ved bruk av sjablonger) fra P-plotter.

Det er fire forutsetninger for å kunne implementere Lean på kontoret. Du må alltid huske dem og gjennomføre dem, uansett hvilket stadium av transformasjon du er i. Du vil ikke lykkes uten dem. Hver av forholdene innebærer at du vil prøve å forstå dine ansatte, forklare dem nye arbeidsprinsipper og involvere dem i implementeringen av et nytt konsept. Disse fire forholdene gir grunnlaget for at alt annet skal holdes.

Betingelse 1. Modell "Atferd - holdninger - kultur"

Denne tilstanden vil minimere personalets motstand mot endring. Det første trinnet i å implementere Lean-prinsipper er å endre oppførselen til folket ditt hvis du har tenkt å skape en kultur for kontinuerlig forbedring i alle prosesser i organisasjonen. Ditt folk trenger å forstå at positiv endring (dvs. implementering av Lean-prinsipper) vil hjelpe din organisasjon å lykkes på lang sikt.

Denne tilstanden vil hjelpe dine ansatte å forstå hvorfor organisasjonens arbeidsprosedyrer kanskje ikke er veldig effektive. Etter hvert som selskapet vokser og arbeidsmengden øker, bør redusering av avfall bli en topprioritet i alle forretningsområder. Bedriftens ansatte må innse at hver type administrativ prosess medfører kostnader. I den andre tilstandsdelen vil vi forklare hvordan du kan formidle meldingen til personalet om behovet for endring.

Betingelse 3. Syv typer tap

Lean verktøy og prinsipper hjelper organisasjoner å identifisere og adressere syv typer avfall. Det gamle ordtaket "Du kan ikke kontrollere det du ikke ser" kan omformuleres i "Du kan ikke forbedre det du ikke forstår". Det er viktig at ansatte får grunnleggende kunnskap om og forstår tap.

Betingelse 4. Ledelsesengasjement

Implementering av prinsippene for mager produksjon bør gjøres ovenfra og ned. Ledende ansatte må være hundre prosent involvert i positive endringer i selskapet og hundre prosent overbevist om at det er nødvendig å skape en mager virksomhet for å opprettholde eksisterende suksess eller nå nye høyder. Samarbeid mellom ledelsen i lederen av organisasjonen og ansatte som er interessert i endring er nøkkelen til å sikre at Lean-prinsipper ikke bare blir vedtatt, men også blir en integrert del av selskapets langsiktige utviklingsstrategi.

Betingelse 1. Modell "atferd - holdninger - kultur"

For å lykkes med å forbedre en hvilken som helst prosess, er det viktig å forstå atferden og holdningene til mennesker som jobber på kontoret eller på en gitt oppgave.

På 1990-tallet. I USA har begreper som "teamarbeid", "autonome arbeidsgrupper", "ansattes involvering", "bemyndigede team" osv. Dukket opp. Uavhengige arbeidsgrupper bestående av frontlinjeansatte måtte endre organisasjonskulturen til selskaper. Streng kontroll av ledere ble en saga blott, ansatte tok mer og mer del i ledelsen av selskapet. Ideen var riktig, men det var ikke nok verktøy for å oppnå de ønskede resultatene. Likevel, i løpet av slike prosjekter, klarte vi å lære mange nyttige ting.

Når man introduserte begreper som "teamleder", "teamarbeid" og "autonome arbeidsgrupper" i praksis, sto folk overfor spørsmålet om hva og hvordan de skulle gjøre det.

Utvidelse av krefter alene (uten spesialverktøy) ga ikke de ønskede resultatene. Det var noen suksesser, men de ble ikke støttet av noe, og derfor ble initiativet raskt til noe.

Figuren viser at amerikanske ledere først prøvde å endre bedriftskulturen og forventet en påfølgende endring i holdningene og oppførselen til underordnede. Ved nærmere gjennomgang av Toyotas magre konsept og produksjonssystem fant forskerne en helt annen tilnærming. De fant ut at bruk av Lean-verktøy først endret oppførselen til mennesker som prøvde å identifisere og eliminere avfall. Etter at arbeidere begynte å føle at de kunne kontrollere sitt område, redusere tap og gjøre arbeidet lettere, endret deres synspunkter: de innså behovet for kontinuerlig forbedring av alle prosesser. Sammen med synspunktene til hver enkelt ansatt, endret kulturen i organisasjonen som helhet radikalt. Hovedprinsippet med arbeidet var ikke å identifisere feil, men å forhindre dem, som faktisk er essensen av mager produksjon.

Atferd-Views-Culture-modellen, som er basert på filosofien om lean, er enkel. Implementeringen av den krever kontinuerlig innsats både fra ledelsens side og fra den del av vanlige ansatte. Det er vanskelig å bli kvitt etablerte arbeidsvaner. For at en organisasjon skal vokse, krever det disiplin, besluttsomhet og utholdenhet. De første små suksessene vil tjene som en drivkraft fra en endring i menneskers atferd og holdninger til en endring i hele organisasjonskulturen.

Kunnskapsbesittelse

Et annet viktig poeng med hensyn til den tradisjonelle tilnærmingen til å organisere kontorarbeid er at som regel er en enkelt ansatt i et selskap bærer av 80% av kunnskapen om en bestemt prosess. Dette kan føre til problemer hvis den ansatte er syk, drar på ferie eller jobber, flyttet til en annen jobb eller slutter. I disse tilfellene kan ikke arbeidet fullføres. Den smale spesialiseringen av personell og konsentrasjonen av kunnskap blant en eller flere personer kan utgjøre alvorlige hindringer for selskapets utvikling.

Siden i tilfeller der ledere ikke har den nødvendige kunnskapen (de er dårlig bevandret i en bestemt prosess), kan de bare gi støtte til sine underordnede, blir organisasjonens effektivitet kompromittert av følgende grunner:

Å bygge et magert kontor innebærer (men er ikke begrenset til) følgende:

Fokuset er på prosesser, ikke mennesker.
Organisasjonskunnskap overføres enkelt fra en person til en annen.
Det er en detaljert forståelse av arbeidsprosesser, som gjør at de bedre kan kontrollere og kontinuerlig forbedre dem.
Prosesskunnskap er standardisert for å maksimere konsistens.
Tap identifiseres og elimineres når de oppstår (daglig, hver time og hvert minutt).

Disse fem prinsippene vil tillate arbeidstakeren å forstå bedre ikke bare sitt eget arbeid, men også arbeidet som deres kolleger gjør. Dette gjør at proseskunnskap kan deles i gruppen.

Endring skjer ikke over natten. Eventuelle endringer bør implementeres trinnvis.

Steg ett. Overbevis andre og sett riktig retning

I de fleste tilfeller er selskapets ansatte bærere av 80% av informasjonen om prosessene, og ledere (eller organisasjon) - 20%. Dette trinnet forklarer også hvorfor organisasjonen skal være kunnskapsbæreren. Det kan ta opptil seks måneder å fullføre.

Trinn to. Organiser arbeidsflyten

Ansatte vil bare kontrollere 50% av proseskunnskapen, mens ledere (eller organisasjonen) vil kontrollere de resterende 50%. Verktøyene lar deg systematisere kunnskapen til de ansatte og overføre dem til organisasjonen slik at alle føler positive endringer. Denne fasen kan ta alt fra seks måneder til ett år.

Trinn tre. Lagre oppnådde resultater

På tredje trinn av overgangen til etableringen av et magert kontor, vil ansatte i selskapet begynne, umerkelig for seg selv, å delta i kontinuerlig forbedring av alle forretningsprosesser på daglig basis. 80% av kunnskapen vil nå bli strukturert på en ny måte å jobbe på. Det er vanskelig å tro at 100% av proseskunnskapen kan være i hendene på en organisasjon. På dette stadiet er det nødvendig å starte prosessen med gradvis, systematisk dokumentasjon av kunnskap.

Kontinuerlig daglig forbedring er en viktig suksessfaktor for å implementere det magre konseptet på kontoret, samt opprettholde de oppnådde resultatene. Når oppførselen til dine ansatte endres, må du innføre et belønningssystem for å på en eller annen måte feire endringene som skjer. Mennesker som lett tilpasser seg endringer, vil raskt omfavne det nye systemet. De vil umiddelbart se fordelene. De som tilpasser seg sakte til endring, kan motstå og holde fast ved gamle prinsipper. Vær tålmodig: før eller senere vil det nye konseptet tale for seg selv, og de ansatte vil føle fordelene. Du kan ikke gå til et magert kontor på en gang. Du må ta mange små, gradvise trinn hver dag.

Betingelse 2. Den økonomiske begrunnelsen for overgangen til magre metoder

For at et selskap skal være konkurransedyktig globalt, må ledere fokusere på kostnader. Administrasjonskostnader eller kontorkostnader utgjør mesteparten av kostnadene for varer eller tjenester. Administrasjonskostnader er vanligvis 60-80% av sluttproduktprisen. For å forbli konkurransedyktig kutter bedriftene sine administrative kostnader intensivt. Toyota har skapt en hel filosofi om kostnadsreduksjon. Markedsforhold (en konstant i ligningen) bestemmer salgsprisen. Kostnad og fortjeneste er variabel. Bedriftenes ønske om å redusere interne kostnader var drivkraften for å forbedre alle forretningsprosesser.

Takket være filosofien og verktøyene for mager produksjon kan enhver organisasjon redusere de interne kostnadene ved å eliminere avfall og dermed forbli konkurransedyktig i det globale markedet. For å eliminere tap i administrative prosesser, må du først identifisere dem, og dette krever en detaljert forståelse av hva som er tap.

Betingelse 3. Syv typer tap

Målet med Lean Manufacturing er å identifisere, analysere og eliminere alt avfall i produksjonsprosessen. Arbeidet med å eliminere tap må fortsette hver dag, hver time, hvert minutt. Den nye tilnærmingen, hovedsakelig for avdelingen, innebærer ikke reduksjon av mennesker, men den rasjonelle bruken av arbeidskraft og økende verdi for organisasjonen. Derfor kan ledelsen i selskapet trenge å revidere innholdet i arbeid eller personalansvar slik at de oppfyller prinsippene for effektiv produksjon.

For å bedre forstå begrepet lean produksjon, må du først forstå avfall. Det er viktig å identifisere tap på laveste nivå.

Avfall er alle transaksjoner som bruker tid og ressurser, men ikke tilfører verdi til det ferdige produktet eller tjenesten. Forbrukeren betaler for verdi; tap er enhver transaksjon som organisasjonen din gjør med et produkt eller en tjeneste som kundene dine kanskje betaler for når det ikke burde. Etter hvert som forbrukerne blir mer og mer oppmerksomme på den virkelige verdien av varer og tjenester, forventer de at bedriftene optimaliserer kostnadene og eliminerer avfall. Kunder trenger stabile priser og lavere priser som et resultat av besparelser. Tapene til organisasjonen må betales av forbrukerne. Som et resultat av alt dette ser vi at:

den daglige kostnaden for behandling er forskjellig fra sykehus til sykehus;
behandlingsgebyrer for pantesøknader, samt pantesatser, varierer betydelig mellom forskjellige kredittinstitusjoner;
det er stor variasjon i studieavgiftene ved høyere utdanningsinstitusjoner;
de årlige rentene på forskjellige kredittkort varierer sterkt;
prisen på et bestemt byggeprosjekt, som tilbys av forskjellige entreprenører, kan variere betydelig.

Slike variasjoner i alle disse og mange andre eksempler oppstår fra størrelsen på de "akseptable" tapene fra en eller annen organisasjon (uavhengig av hvordan de er definert).

1. Overproduksjon

Å gjøre en bestemt type arbeid før det er nødvendig er bortkastet. Dette er det verste tapet av alle, siden overproduksjon fører til andre tap.

Eksempler på overproduksjon:

utarbeide rapporter som ingen leser og som ingen trenger;
lage ekstra kopier av dokumenter;
sende det samme dokumentet via e-post eller faks flere ganger;
legge inn repeterende informasjon i flere dokumenter;
meningsløse møter.

Verktøy for eliminering av overproduksjon:

takt tid;
tonehøyde;
standardisert arbeid;
arbeidsmengdeutjevning;
studie av behovet for en bestemt operasjon.

2. Venter (tid i kø)

Enhver forventning (av mennesker, signaturer, informasjon osv.) Er et tap. Denne typen avfall kan sammenlignes med et lite hengende eple, som er lett å nå, plukke og bruke som beregnet. Vi anser ofte ikke papir i innkommende dokumentskuff som en avfallskilde. Husk imidlertid hvor mange ganger vi går gjennom denne skuffen og prøver å finne noe vi trenger? Hvor mange ganger kommer du på jobb før du er ferdig? For å bli kvitt denne typen avfall, må du følge "ferdig arkivert (eller kastet)" -prinsippet.

Eksempler på tap av andre type:

et stort antall obligatoriske underskrifter og tillatelser;
avhengighet av andre ansatte når de utfører en oppgave;
forsinkelser i å skaffe informasjon;
programvareproblemer;
oppgaveutførelse av forskjellige avdelinger;

Verktøy for å eliminere tap av andre type:

tonehøyde;
kurerer;
dokumenthåndteringssystem.

3. Bevegelse

Enhver bevegelse av mennesker, dokumenter og / eller utveksling av elektroniske meldinger som ikke skaper verdi, er bortkastet. Denne typen avfall oppstår på grunn av dårlig kontoroppsett, feil eller utdatert kontorutstyr og mangel på nødvendig materiale. Disse tapene er lumske og usynlige i kontorprosessene som ikke er analysert for mulige forbedringer. Uansett bransje, kan du finne ansatte i et selskap som ser “opptatt” ut, men som faktisk ikke gir verdi til et produkt eller en tjeneste. Lean-verktøy kan hjelpe deg med å identifisere, redusere og / eller eliminere den tredje typen avfall.

Eksempler på tap av tredje type:

søke etter filer på datamaskinen;
søk etter dokumenter i kortindeksen;
konstant omlesing av referansebøker på jakt etter informasjon;
utførelse av en oppgave av forskjellige avdelinger i fravær av effektiv interaksjon;
manglende ansvar for gjennomføringen av en hvilken som helst oppgave.

Verktøy for å eliminere tap av tredje type:

standardisert arbeid;
ombygging av arbeidsområdet;
trekke system og supermarked;
sporing av dokumenter.

4. Flytte

Den unyttige bevegelsen av dokumenter påvirker tiden det tar å fullføre ethvert arbeid på kontoret. Selv med gratis tilgang til Internett og e-post er det veldig vanlig at kunder mottar dokumenter av liten eller ingen verdi. For å organisere effektivt arbeid er det viktig å redusere eller eliminere denne typen avfall, som det er nødvendig å dele inn alt arbeid i påfølgende operasjoner og plassere dem så nær hverandre som mulig. Hvis du ikke kan bli kvitt bevegelsen av dokumenter mellom prosesser, bør den automatiseres så mye som mulig. Still deg for eksempel følgende spørsmål: "Er kontoroppsettet optimalt?" eller "Er overføring av dokumenter fra ett trinn i arbeidet til et annet automatisert?"

Eksempler på tap av den fjerde typen:

sende unødvendige dokumenter;
for hyppig registrering av dokumenter i arbeid;
for mange adresser på adresselisten;
manuell overføring av dokumenter til neste trinn i arbeidet;
gjennomføring av en oppgave av flere avdelinger;
feil prioritering.

Verktøy for å eliminere tap av den fjerde typen:

jevn fordeling av arbeidsmengden;
verdistrøm kart;
kontinuerlig flyt;
dokumenthåndteringssystem;
standardisert arbeid;
visuell kontroll betyr.

5. Overbehandling

Å utføre arbeid som ikke kreves av en intern eller ekstern kunde er det femte avfallet. Overbehandling skaper ikke verdi for kunden, og han skal ikke betale for det. I administrative prosesser er disse tapene de vanskeligste å oppdage. For å gjøre dette kan du for eksempel stille følgende spørsmål: "Hva er de grunnleggende operasjonene som må utføres for å møte kundens behov?" eller "Hvor tydelig forstår vi kundenes behov?"

Eksempler på tap av den femte typen:

duplisere rapporter eller informasjon;
legge inn duplikatdata;
formidling av unøyaktig informasjon;
konstant redigering av dokumenter;
ineffektive møter og manglende agenda;
mangel på klar prosjektplanlegging.

Verktøy for å eliminere tap av den femte typen:

metoder for datainnsamling;
dokumentsporing;
standardisert arbeid;
dokumenthåndteringssystem.

6. Aksjer (tid)

Hauger med papirer, unødvendige kontorrekvisita, et stort antall signaturer på dokumenter - alt dette er tap. De tar plass og tid. Hvis behandlingen av et dokument er suspendert til ytterligere informasjon (signatur osv.) Er mottatt og situasjonen endres, kan tiden brukt på dette dokumentet tilskrives tap. På kontoret er det to hovedtyper avfall som kan kategoriseres som inventar: 1) skrivesaker og 2) tid.

Eksempler på tap av den sjette typen:

dokumenter som venter på noens signatur eller visum;
arbeid som krever fullføring av andre prosesser for å fortsette;
utdaterte dokumenter;
utdatert kontorutstyr;
utilstrekkelig opplæring av støttepersonell;
kjøpe ekstra kontorrekvisita.

Sjette verktøy for eliminering av tap:

verdistrøm kart;
standardisert arbeid;
kanban-kort for kontorrekvisita;
arbeidsmengdeutjevning - heijunka;
visuell tonehøyde;
dokumenthåndteringssystem.

7. Ekteskap

Avfall på grunn av mangler inkluderer behandling som førte til at feil opptrådte, og ytterligere behandling som er nødvendig for å eliminere dem. Defekt (både intern og ekstern) medfører ytterligere behandling av dokumentet som ikke gir produktet eller tjenesten verdi. Det tar kortere tid å få jobben gjort riktig første gang enn å gjøre om den. Å korrigere et ekteskap er avfall som øker kostnadene for noe produkt eller en tjeneste, og forbrukeren trenger ikke betale for det. Tap av denne typen kan redusere fortjenesten betydelig.

Eksempler på tap av den syvende typen:

datainntastingsfeil;
feil i prisingen;
overføring av ufullstendig dokumentasjon til de neste trinnene i behandlingen;
tap av dokumenter eller informasjon;
feil informasjon i dokumentet;
ineffektiv organisering av filer på en datamaskin eller mapper i et arkivskap;
feil utvalg av ansatte til kundeservice.

Verktøy for å eliminere tap av den syvende typen:

sikre et forutsigbart resultat
betyr visuell kontroll;
standardisert arbeid;
dokumenthåndteringssystem;
logg over stopp og ikke planlagte oppgaver;
korte organisasjonsmøter;
verktøy for feilforebygging.

8. Irrasjonell bruk av arbeidskraft

I mange tilfeller er sløsing med arbeidskraft den åttende typen avfall. Menneskelig arbeidskraft brukes irrasjonelt når arbeidere utfører oppgaver som ikke krever all deres kunnskap, ferdigheter og evner for å skape verdi. Et godt resultatstyringssystem kan redusere denne typen avfall betydelig. Utvikle en forretningsstrategi og metodikk for å tildele ansatte til de områdene der de vil være best for organisasjonen.

Eksempler på tap av den åttende typen:

brudd på prosjektfrister;
ujevn fordeling av arbeidsmengden på grunn av utilstrekkelig brede kvalifikasjoner for personell;
hyppig fravær og stor personalomsetning;
utilstrekkelig ytelsesstyringssystem;
utilstrekkelig vurdering av faglige ferdigheter før ansettelse.

Verktøy for å eliminere tap av den åttende typen:

regnskap for arbeidsprosesser;
standardisert arbeid;
dokumenthåndteringssystem;
korte organisasjonsmøter;
begrunnelsen bak overgangen til et magert kontor.

Tenk på følgende spørsmål.

Hvordan kan jeg kommunisere tapet til alle ansatte i organisasjonen?
Hvilke tap kan raskt elimineres?
Hva kan gjøres for å umiddelbart forbedre kundetilfredsheten?

Disse spørsmålene vil stimulere andre til å tenke og hjelpe deg med å få en produktiv dialog om tap.

Betingelse 4. Ledelsesengasjement

Bedrifter som Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE og Nike har alle en ting til felles, et veldig viktig trekk - den ubestridte lederen i spissen som alle andre ser på. Toppledere Bill Gates, Sam Walton og Fred Smith er kjernen i selskapet. De kjennetegnes av eksepsjonell dømmekraft, og det var de som gjorde virksomheten til et udødelig imperium.

John Maxwell beskriver i sin bok "21 Irrefutable Laws of Leadership" sin første lov - takets lov: "Evnen til å lede bestemmer nivået på effektiviteten til en person (organisasjon). Sterkt lederskap forbedrer enormt evnene til en organisasjon. Hvis ledelsen er svak, er organisasjonen begrenset. ”

Det er viktig å forstå at overgangen til lean management er umulig uten 100% deltakelse fra selskapets ledelse. Når en administrerende direktør leser om Lean i Wall Street Journal på flyet på vei fra ferie og sier til toppsjefen sin: "Det er noe med dette," betyr det ikke at han er klar for langsiktig endring.

Ledelsen i selskapet må være drevet av ønsket om forbedring. Topplederen bør være aktivt involvert i implementeringen av nye prinsipper. Selv om tre personer er involvert i et pilotprosjekt for omorganisering av virksomheten, bør toppledelsen være involvert. Denne deltakelsen inkluderer:

tildele nødvendige ressurser;
oppmøte på startmøtet;
gi råd om nødvendig
vise interesse for prestasjonene til teamet og delta på møtene;
oppmuntring av teamet basert på resultatene av arbeidet;
støtte fra teammedlemmer i tilfelle vanskeligheter.

Denne listen er på ingen måte en uttømmende liste, men den skisserer de viktigste måtene bedriftsledere kan demonstrere sin interesse for Lean Management.

Tidsramme

Overgangen til et magert kontor kan ta måneder til år. Dette vil avhenge av følgende faktorer:

Organisasjonsstørrelse. Jo mindre organisasjonen er, desto mindre tid vil det ta. I store selskaper (mer enn 500 kontorarbeidere) bør du først starte pilotprosjekter i en avdeling og deretter dekke hele selskapet.
Tilgjengelighet av nødvendige verktøy.
Bevissthet om fordelene. Omorganiseringen av kontoret vil lykkes hvis selskapet innser behovet for å trene personell i relaterte yrker, samarbeid mellom avdelinger, tiltrekke generalister til å jobbe, ikke smale spesialister, ved å bruke organisasjonskunnskap og oppmuntre partnerskap mellom ledere og underordnede.

For arbeidsgivere som ønsker å forbedre effektiviteten i økonomisk aktivitet, kan optimalisering av arbeidsplassen til ansatte være en god løsning. Arbeidsplassoptimalisering er et sett med prosedyrer rettet mot å øke arbeidsproduktiviteten, redusere kostnader og øke selskapets fortjeneste som et resultat, men det har også en rekke andre indirekte positive effekter. Det vanligste nå er 5S arbeidsplassoptimalisering - det er ganske enkelt å forstå og kan brukes med like suksess både på kontoret og i produksjonsverkstedet.

Optimalisering av arbeidsplassen - hva er det?

Optimaliseringsprosessen er forbedring av en prosess ved å oppnå den beste balansen mellom dens positive og negative aspekter. I virksomhet betyr optimering oftest økte inntekter samtidig som ressurskostnadene reduseres. Følgelig er optimaliseringen av arbeidsplassen en prosess der arbeidsplassen i seg selv blir kvitt de negative funksjonene og kostnadene, og lar deg øke effektiviteten til arbeidstakeren som er ansatt i den.

Prosessen med å optimalisere arbeidsplassen påvirker mange aspekter av arbeidet og innebærer forskjellige implementeringsmekanismer. Men først og fremst gjelder denne prosedyren følgende trekk ved arbeidskraft:

Sikkerhet... En tryggere arbeidsplass reduserer kostnadene for arbeidsgiveren. Disse kan knyttes til både bøter og andre sanksjoner fra reguleringsmyndigheter, hvis arbeidsplassen ikke overholder statlige forskrifter, og rett og slett med økt risiko for arbeidstakeren, som senere kan påvirke hele virksomheten til virksomheten.
Tid... Det er en av hovedressursene til den ansatte. Og følgelig påvirker den ineffektive tidsbruken, gitt av dårlig optimalisering av arbeidsplassen, direkte den totale ytelsen til den ansatte, og derfor på hans økonomiske effektivitet for arbeidsgiveren.
Komfort... En optimalisert arbeidsplass har også en positiv effekt på arbeidstakernes generelle tilstand, deres nivå av psykologisk tilfredshet, som også direkte kan påvirke den totale arbeidsproduktiviteten.
Pengebruk... Prosessen med å optimalisere arbeidsplassen lar deg redusere de direkte kostnadene ved å gi arbeidsforhold for ansatte - dette aspektet bør også vurderes ganske nøye.

Fra et juridisk synspunkt blir prosedyren for å optimalisere en arbeidsplass praktisk talt ikke vurdert på noen måte. De eneste juridiske kravene gjelder sikkerhetsregler og sanitære og hygieniske standarder SanPiN og SNiP for å sikre arbeidsforhold og organisere arbeidsplasser.

Optimalisering av arbeidsplassen i henhold til 5S-systemet

Brukt til å optimalisere arbeidsområder, 5S-systemet, som mange andre fremskritt innen HR, stammer fra Japan. I tillegg ble den primært initiert av de ansatte selv og deretter gjennomgått av ledelsen. Dette systemet er ganske enkelt og universelt, slik at det kan brukes av nesten alle arbeidsgivere, uavhengig av aktivitetsfeltet. 5S-systemet er basert på fem grunnleggende prinsipper, som også kan tolkes på lignende måte ved hjelp av russiske ord som begynner med bokstaven "S". De ser slik ut:

Generelt påvirker 5S-systemet for optimalisering av arbeidsplassen ikke bare spesifikke arbeidsplasser for arbeidstakere, men også organiseringen av arrangementet av alle lokaler og territorier til bedriften - det kan brukes både direkte på arbeidsplassen til spesifikke ansatte og på fellesarealer . Bruken av dette systemet forenkler lagerprosedyren og gjør det mulig å realisere alle de andre positive aspektene ved å optimalisere arbeidsplassen uten unødvendig innsats fra arbeidsgiverens side.

Funksjoner ved å optimalisere arbeidsplassen på kontoret eller i produksjonsanlegg

Arbeidsgivere bør forstå at optimalisering av arbeidsplassen på kontoret skal utføres på helt andre prinsipper enn optimaliseringen av arbeidsplassen i butikken eller i en annen produksjon. Derfor må implementeringen ta hensyn til mange andre faktorer. Følgende er enkle retningslinjer som hver arbeidsgiver kan bruke i forskjellige situasjoner:

Fremgangsmåten for å optimalisere arbeidsplassen er en del av prosessen med å organisere arbeidsplasser, utstyre og vedlikeholde dem, og kan enkelt integreres i dem hvis de allerede er riktig utformet.

Arbeid med ansatte er en av de viktigste delene i organisasjonen til ethvert selskap. For selskaper som utvikler og implementerer produkter innen IT-teknologi eller nettet, er det viktig å være i stand til å ansette ansatte kompetent, motivere dem og si opp dem. Alt dette legger opp til et enkelt system for å organisere de ansattes arbeid. Her må du være litt psykolog for å være i stand til å håndtere alle situasjonene som har utviklet seg i teamet, samt å kompetent lede personell.

Oppgaven til selskapets ledelse er å motivere ansatte til å nå selskapets mål. Hvis et selskap ikke har noen mål, vil ikke ansatte ha det heller. For å ordne de ansattes arbeid ordentlig, må selskapet styres av noen prinsipper, for å introdusere ulike metoder i ledelsen som vil bære frukt.

Så la oss ta en titt på 10 måter å bygge et motivert og sterkt team i et selskap som er superproduktivt og kan tjene mye mer enn markedsgjennomsnittet for selskapet.

1. Forståelse av formål av ansatte. Usikkerhet er ikke bra. Hvis en person ikke vet hvor han trenger å dra, vil han mest sannsynlig stå og tenke hva han skal gjøre? Usikkerhet i et selskap kan ødelegge mange gode ting. Hvis du ikke er troverdig som et selskap, har du ikke en visjon om hva du gjør alt dette for, så vil sannsynligvis ikke de ansatte bli værende lenge. Spesielt lovende. Fordi de vil streve der de kan vokse. Å vokse og definere et selskaps bevegelsesplan er hva ansatte trenger for å forstå det tydelig. Utvikle et system for å promotere ansatte på karrierestigen. Når du ansetter en person, må du ikke la ham være i mørket om hva som venter ham når det gjelder lønn, ansvar, muligheter og så videre. Dessuten bør firmaet ditt ha et mål. La de ansatte kjenne henne. Selg for eksempel 100 enheter neste måned. Mål skal være motiverende. Det vil si at hvis vi selger 98 enheter denne måneden, og i forrige måned solgte vi 96, er det usannsynlig at målet på 100 blir spennende. Hev stolpen til 120, eller enda bedre, 150. Da vil du ha noe å jobbe med!

2. Å ha et klart mål foran seg, vil den ansatte alltid gjøre jobben sin mye bedre. I tillegg til hovedmålene i form av å oppnå ett stort resultat, må selskapet også ha motiverende mål som vil stimulere ansatte til å oppnå mellomresultater av høy kvalitet. Og disse mellomresultatene er verdt å belønne slik at ansatte blir bedre motivert. I tillegg er det verdt å visualisere hvordan du vil belønne ansatte. For eksempel kan du love dem en tur til Europa eller andre motiverende premier og gaver når de oppfyller en bestemt salgsplan.

Det viktigste i dette prinsippet er feiringen av seire mens du oppnår mellomliggende resultater. Du kan opprette et motivert og vellykket team av ansatte på kontoret ved å bruke dette prinsippet i din virksomhet.

3. Bruk alt du har lært i prosjektene dine. Svært ofte står ansatte og selskapsledelse overfor det faktum at det er mye innkommende informasjon, men det virkelige resultatet fra forbruket er praktisk talt usynlig. Du bør forstå at all informasjonen som kommer til deg enten skal brukes av deg, eller at du ikke skal kaste bort tid på den! Hvor ofte bruker mange en halv dag på å lese e-post, se på kontoer på sosiale nettverk og så videre, dette kaster bort verdifull persons arbeidstid, og produktiviteten i arbeidet reduseres. Manglende evne til å svare tilstrekkelig på informasjon, ikke å se den delen av dataene du ikke trenger, er en av de viktigste egenskapene til en produktiv ansatt. Og hvis du allerede har bestemt deg for at du fortsatt vil studere noe av informasjonen, så gjør det slik at alle data kan brukes til fordel for selskapet. Med andre ord, du lærte noe, så sett det ut i livet!

Det er selvfølgelig best å unngå informasjonsflyt så mye som mulig. Bruker du mye tid på post og nyheter? Du har alvorlige produktivitetsproblemer. Først, hvis arbeidet ditt allerede er koblet til en datamaskin og en skjerm, vil produktiviteten din reduseres med arbeidstid. Siden du ikke er fysisk aktiv, vil du gjøre mindre i samme periode. Så det er bedre å begrense tiden du bruker på sosiale nettverk og tiden du bruker på e-post. Prøv å konsumere bare den informasjonen som kan være nyttig for deg i arbeidstiden. Bruk alt du lærer i aktivitetene dine. Lær dette til dine ansatte.

4. Begrens antall informasjonsflyter. Og overvåke også kvaliteten på innkommende data. Dette er veldig viktig når det gjelder produktivitet. For det første, ved å konsumere bare den informasjonen som kan være nyttig for deg, vil du frivillig forbedre dine arbeidsferdigheter og evner. Hvis du utelukker alle huskene fra den daglige informasjonsmenyen, for eksempel nyheter og artikler utenfor emnet, kan du ikke bare øke produktiviteten til de ansatte, men også øke deres kompetanse og utdanningsnivå betydelig. Forsøk også å begrense antall informasjonsflyter. Så du vil være mindre fristet til å bli distrahert av aktiviteter som ikke er relatert til arbeid, samt lese og se på alt som viljestyrken kommer til hånden.

5. Sunn mat og aktivitet til dine ansatte. Hvis du har et sunt kontormiljø, vil du bli overrasket over hvor mye mer produktive dine ansatte er. Å fremme et sunt kosthold blant sine egne ansatte, i tillegg til å gi dem muligheten til å drive sport mellom jobb, lar deg motivere hver enkelt ansatt til å oppfylle sine plikter. Det er lenge bevist at hvis en person veksler mentalt arbeid med fysisk arbeid, så jobber han mer produktivt. Et sunt kosthold kan også redusere risikoen for sykelighet blant ansatte og ganske enkelt øke hjernens aktivitet, samt utholdenhet og produktivitet.

6. Effektiv bruk av arbeidstid. Hver av dine ansatte kan potensielt øke produktiviteten med minst 25 prosent. Tenk på hvordan du kan redusere tiden dine ansatte bruker på telefonen, snakke med hverandre og så videre. Opplæring i tidsstyring er vanligvis nyttig. For øvrig kan enhver intensiv trening brukes som en illustrasjon på hvor viktig det er å jobbe raskt, effektivt, i ethvert team og i nesten alle forhold. Når du kommer til opplæringen, er det ikke tid igjen til å snakke med noen, skrive brev og meldinger til noen som ikke har noe med jobb å gjøre. Hvis det bare var slik på jobben! Du kan i det minste delvis organisere en slik prosess på kontoret ditt hvis du gjennomfører flere opplæringer om tidsstyring og forklarer de ansatte hvorfor du trenger å jobbe så effektivt som mulig og hvordan dette vil påvirke lønnene deres.

7. Del hemmeligheter med hverandre. Dette er profesjonelle hemmeligheter som kan hjelpe dere alle med å gjøre jobben mer effektivt. Du kan skape en atmosfære av tillit i selskapet som øker produktiviteten til hver ansatt. Samtidig er profesjonelle hemmeligheter viktig ikke bare med tanke på informasjonsinnholdet, men også fra det synspunktet å gi hver ansatt muligheten til å fungere som foreleser, lærer, rådgiver og så videre. Velg et format som passer for deg, der hver av deltakerne kan dele det de har lært. Du vil se at de ansatte har blitt mye mer vennlige, og at alle vil ha et økt nivå av oppfatning av arbeidet de gjør.

8. Ta opp syntetiske ansatte. Dette er mennesker som kan gjøre nesten alt i selskapet ditt. Naturligvis er det spesifikke ting som juridiske tjenester eller regnskapstjenester. Men hvis du ønsker det, kan dette arbeidet settes ut, og i ditt firma kan du bare håndtere det som gir inntekt, det vil si produksjon, salg av et produkt. Nesten ethvert selskap kan ta opp en såkalt syntetisk ansatt som vil utføre mange forskjellige interessante funksjoner. Hva gir dette selskapet? Produktivitet på jobben, fordi ved å bytte fra en aktivitet til en annen, øker produktiviteten ofte. Det gjør det også mulig å redusere behovet for personell som sekretærer og kontorledere, hvis funksjoner og rolle i selskapet ofte er uskarpe. For det tredje, ved å oppdra en syntetisk ansatt som har en idé om hvordan selskapet fungerer og hva det tjener, vil du være mindre utsatt for risikoen for å pådra seg tap på grunn av at en av de ansatte slutter.

Det vil også være mulig i selskapet å etablere en arbeidsstruktur som ikke vil avhenge mye av antall ansatte, men som i stor grad vil avhenge av arbeidsorganisasjonssystemet du kan bygge. Dette er nøkkelen til selskapets suksess.

Lederens hovedoppgave er å organisere en kompetent arbeidsflyt i selskapet / avdelingen. Videre må dette gjøres på en slik måte at selskapet i de neste to eller tre årene fungerer uten svikt, og hovedansvaret til hodet er bare kontroll. Kompetent organisering av arbeidsflyten er en uunnværlig forutsetning for at et selskap kan tjene penger, og et slikt selskap kan lett selges om nødvendig. Hvis virksomheten ikke er veletablert, er prisen lik verdien av firmaets eiendom, ikke noe mer.

Du vil lære:

Hvilke måter kan du organisere arbeidsflyten i selskapet.
Hva er de grunnleggende prinsippene for å organisere arbeidsprosesser.
Hvilke stadier består prosessen med å organisere en arbeidsplass i?
Hvordan organisere teknologiske prosesser på arbeidsplasser.
Hvordan kontrollere arbeidsflyten i en organisasjon.
Hvordan optimalisere organisasjonens arbeidsflyt.

Arbeidsflytorganisasjon: 3 hovedmåter

Arbeidsflyten kan organiseres på tre måter. Dette er coworking, frilans og kontorarbeid. Klassifiseringen er betinget, men gjenspeiler den generelle essensen.

Hvilket alternativ bør du velge? Alt her vil avhenge av retningen til firmaet og detaljene i arbeidet. Det er vanskelig å forestille seg banktellere som frilansere med en gratis tidsplan, ikke sant? Men du får ikke mye utbytte av at en journalist eller designer vil sitte på kontoret strengt fra 9 til 6. Kreative mennesker trenger rom for kreativitet.

Likevel er kontorarbeid fremdeles den vanligste måten å organisere en arbeidsflyt på. Det nytter ikke å undersøke det i alle detaljer.

Frilans refererer til å ansette folk til å gjøre en bestemt jobb. Frilansere ansettes ikke, det vil si at det ikke er behov for å betale slike ansatte en månedslønn og trekke skatt fra den. Dette er økonomisk fordelaktig, og derfor foretrekker mange bedrifter denne spesielle metoden for å organisere arbeidsprosessen. Imidlertid er det ledere som frykter ”uansvarligheten” til frilansere og prøver å ikke involvere dem i arbeidet.

Coworking kan kalles en mellomledd kobling mellom frilans og kontorarbeid. Det passer best for folk som jobber i små grupper eller eksternt, men må møte kolleger fra tid til annen for å utveksle informasjon om en sak.

Teoretisk sett kan en person fra et hvilket som helst yrke jobbe som frilanser eller på en medarbeiderbasis. Men i virkeligheten praktiseres disse metodene for å organisere arbeidsflyten av selskaper som trenger tjenester fra webutviklere, artister, annonsører osv. Og de kreative menneskene er ikke veldig komfortable med å følge en streng tidsplan og tilbringe tid på et kjedelig kontor for dem. På den annen side er det veldig, veldig vanskelig å finne et selskap der alle ansatte er frilansere - nesten ethvert selskap har heltidsansatte.

Hvordan jobbe en halv dag og holde tritt med alt: algoritmen som brukes i Gazprom

Du tar bort tiden din når du bruker timer på å svare på viktige e-postmeldinger, kaotisk fullfører forfalte saker, og som et resultat har du ikke tid . David Allen, en konsulent for Gazprom og Verdensbanken, delte en algoritme for hvordan en leder kan frigjøre seg fra jobb fire timer om dagen. Du vil bli hjulpet av en personlig gjøremålsplanlegger og detaljerte instruksjoner som du finner i artikkelen til det elektroniske magasinet "Commercial Director".

Arbeidsflytprinsipper å følge

Teknologien for å organisere en arbeidsflyt innebærer obligatorisk oppfyllelse av flere grunnleggende regler:

Innholdet i arbeidsprosessen skal være optimalt... For en jevn arbeidsmengde til en ansatt, kreves en rasjonell sekvens og den beste kombinasjonen av teknikker som brukes i arbeidet. Det samme målet forfølges av riktig organisering av intensiteten og rytmen i arbeidsprosessen, samt utviklingen av en optimal kombinasjon av mental og fysisk aktivitet for den ansatte. Alt dette kan oppnås ved å anvende prinsippet om arbeidsdeling i produksjonen, beregne arbeidstakten riktig og utstyre bedriften med utstyr av høy kvalitet som oppfyller alle moderne ergonomiske krav.
Mennesket og teknologien må handle samtidig... Det vil si at mens utstyret er slått på, kan den ansatte være engasjert i vedlikehold av arbeidsplassen, forberedende / sluttarbeid, eller utføre hjelpearbeid.
Når du organiserer en arbeidsflyt, må du gi en ansatt muligheten til å spare trafikk... Dette oppnås ved å installere godt utstyr, en tydelig utforming av arbeidsplasser og den mest praktiske plasseringen av verktøy.
Bevegelsene som den ansatte gjør, må strømlinjeformes og bringes til automatisering... En gjennomtenkt sekvens av teknikker, utført med forventning om at arbeidstakeren bruker en viss mengde energi i en bestemt periode, og så videre til slutten av skiftet, bidrar til å oppnå rytme. Takket være automatisering, det vil si konstant gjentagelse av de samme operasjonene i lang tid, er en persons oppmerksomhet konsentrert om rask og høy kvalitet på arbeidet.
Arbeidsintensiteten må også være optimal.... Organiseringen av arbeidsprosessen i bedriften innebærer bekvemmeligheten ved å utføre visse operasjoner, endre aktivitetstypene, bytte fra muskel til nervebelastning og omvendt, og ta vare på å minimere innvirkningen av arbeidsmiljøet på en person. Forskning innen fysiologi og økonomi har avslørt graden av arbeidsbelastning for arbeidstakeren og intensiteten av arbeidet hans, der optimal produktivitet vil bli sikret.

Forholdene for produksjonsaktiviteter ved forskjellige virksomheter kan være veldig forskjellige, noe som betyr at organisasjonen av arbeidsprosesser har sine egne egenskaper. For å oppnå en økning i arbeidseffektivitet, må alle ovennevnte krav tilpasses et bestemt tilfelle.

Utøver forteller

Livsstilssentre - en måte å effektivt organisere arbeidsflyten på

Svetlana Grigorieva,

markedsdirektør, NEOPOLIS forretningsdistrikt

Arbeidsprosessen må være organisert på en slik måte at ansatte er komfortable å jobbe og de føler seg fri. En god løsning ville være å bruke et livsstilssenter.

Betydningen av ideen gjenspeiles i selve navnet - "livsstil". En person som er interessert og hyggelig å være på kontoret jobber mye mer effektivt. Og hvis lederne i selskapet forstår dette, tar de nok hensyn til organiseringen av de viktigste arbeidsprosessene i produksjonen.

Livsstil som en metode for å organisere en arbeidsflyt kommer fra Vesten, og dens alder går flere tiår tilbake. Både investorer og leietakere hyller dette formatet - husk bare de største tilbudene på det europeiske markedet for salg av Chiswick Park i London og The Park i Praha. Denne stilen kom til landet vårt for ikke så lenge siden og regnes fortsatt som en innovasjon.

Livsstilssentre skylder utseendet til kombinasjonen av ideene til psykologi, HR-teknologier og optimal organisering av arbeidsområdet. Domain Enjoy-Work-nettsted Engelsk Chiswick Park oversettes som "nyt arbeidet ditt" og gjenspeiler fullt ut essensen av konseptet.

Den største fordelen med slike forretningssentre er muligheten til å skape et komfortabelt arbeidsmiljø for hver ansatt spesielt, og for hele selskapet generelt. I dette kontorlokalet er det ikke bare praktisk å jobbe, men det er også mulig å utvikle seg som person. Og en ting her avhenger direkte av den andre: jo mer komfortabel den ansatte føler, jo bedre jobber han og jo mer vellykket er virksomheten.

Ved å leie et forretningssenter i livsstilsformat, betaler du samtidig for at teamet som jobber for deg blir mer motivert og følgelig mer effektivt. Selvfølgelig må du betale seriøse penger for leie, men resultatet er verdt det. I tillegg kan du spare betydelig på fellesturer til restauranter og uteturer: hvorfor gjør dette hvis forretningssenteret har alt du trenger for tett kommunikasjon mellom ansatte?

Det mest interessante er at leie av et livsstilssenter vil koste deg omtrent 2-3 ganger billigere enn et tradisjonelt kontor i sentrum. Livsstilslokaler ligger vanligvis i noe mer avsidesliggende områder, men samtidig er det ikke vanskelig å komme til dem med transport. Disse kontorene ligger enten nær travle motorveier, eller nær metrostasjoner, og noen ganger nær flyplassen. Hvis det ikke er noen store transportknutepunkter i nærheten, går buss til disse forretningssentrene.

De fleste livsstilssentre er lave bygninger som ligger på et ganske stort territorium. Utformingen av slike sentre er ypperlig gjennomtenkt: i tillegg til steder for forretnings- og uformell kommunikasjon, har de rekreasjonsområder, parker med smug, kafeer og restauranter, og idrettsanlegg og klubber.

Det særegne med dette formatet for å organisere arbeidsområdet er at ansatte enkelt kan kombinere arbeid til beste for selskapet med hvile og sport. Et sted ordnet på denne måten presser en person bokstavelig talt mot kreativitet og personlig utvikling. Samtidig opprettholdes den nødvendige balansen mellom arbeid og hverdag.

Livsstilssentre leies vanligvis av selskaper som er godt klar over sammenhengen mellom ansattes insentiver og vellykket forretningsutvikling. Hvis arbeidsplassen er kjedelig, er effektivt arbeid i de fleste tilfeller ikke aktuelt. Og du bør huske en viktig nyanse: På denne måten er arbeidsområdet organisert av selskaper hvis aktiviteter ikke er relatert til daglig mottakelse av kunder, eller selskaper med eget hovedkontor i sentrum.

Hva er stadiene i prosessen med å organisere en arbeidsplass

Steg 1. Bestem målet.

For å optimalisere arbeidsflyten, må du gå fra det motsatte, det vil si først formulere resultatet som må oppnås, og deretter tenke på hva som må gjøres for dette.

Bestem hva slags dagsresultat som kreves av de ansatte. I dette tilfellet trenger du ikke å operere med begrepene "planlagt", "gjøres" eller "vil bli gjort" - bruk ordene "er" eller "ferdig". For eksempel: "Arbeidet med å male gjerdet er gjort", "Det er inntekt."

Bestem deretter hva den ansatte skal gjøre en time, dag eller uke tidligere for å oppnå ønsket resultat. Velg en tidsperiode basert på detaljene i arbeidet. Spol deretter hendelsene en gang til og finn ut hvilke handlinger som kreves av personen for å kunne ta steget som fører til oppgavens oppfyllelse. Deretter returnerer du trinnene til den ansatte helt til begynnelsen, til øyeblikket for å sette oppgaven for ham.

Beskrivelse av prosessen med ansattes aktiviteter for en virksomhet som allerede opererer har sine fordeler og ulemper. Den første er at det ikke er behov for å komponere noe nytt - du trenger bare å legge til allerede eksisterende arbeidsfaser i formelen. Ulempen er det latente ønsket fra lederen om å organisere arbeidsflyten, inkludert handlingene og faktorene som for tiden brukes i produksjonen, men som lett kan dispenseres. Hvis du imidlertid beskriver handlingene til personell i henhold til ovenstående ordning, fra begynnelse til begynnelse, kan arbeidsflyten optimaliseres ved ganske enkelt å fjerne alt unødvendig fra den.

Hvis du har en liten eller mellomstor virksomhet og ikke er ivrig etter å håndtere for detaljert beskrivelse av prosessen, er det nok med en oppdeling i 10-20 trinn.

Etter at du har dannet kretsen helt, må du sjekke den. Det er nødvendig å analysere om det er mulig å starte neste trinn etter fullføring av det forrige og om totaliteten av alle handlinger vil føre til fortjeneste for selskapet. Bare riktig organisering av arbeidsflyten gir ønsket resultat. Hvis systemet på et eller annet trinn begynner å mislykkes, må du se etter en løsning.

Trinn 2. Skriv ned overgangene mellom resultatene.

Når det endelige målet er utviklet og trinnene som fører til det er identifisert, er det nødvendig å bestemme mellomresultatene.

Hvis vi forklarer ordningen med enkle ord, vil det høres ut som dette: “Delenummerert slik og så er på lageret. På en slik tid må hun være i en slik butikk. " Hva må gjøres for dette? Riktig: finn delen og flytt den til ønsket sted.

Et annet eksempel. Det er umulig å sette et likhetstegn mellom begrepene "Dokument utføres" og "Dokument overleveres". Vi trenger en overgang, som skal beskrives i detalj: "Godta dokumentet, bekreft det fra den ansvarlige, og overfør det til destinasjonen."

Når du har designet overgangene, kan du se på hele diagrammet. Det er sikkert nyanser i det som du ikke forsto nok. Dette må løses, ellers vil ikke organisasjonen av arbeidsflyten være 100 prosent effektiv. I de fleste tilfeller vil ikke problemet være unikt, du trenger bare å se etter hvem og når allerede har formulert denne prosedyren.

Mange gründere kan ha et spørsmål: kan kreativt arbeid egne seg til en slik beskrivelse? Merkelig nok, men det er med ham det er minst problemer.

I ett firma utviklet det seg en ganske vanskelig situasjon. Det ble provosert av spesialister på webdesign. Etter å ha forsikret sjefene sine om at arbeidet deres var kreativt, sluttet de ansatte å oppfylle bestillinger i tide. Unnskyldningene deres var ikke originale: kunstnerens arbeid kan ikke reguleres. Som det viste seg, kan du. Enhver prosess i virksomheten gir seg en trinnvis beskrivelse, inkludert prosessen med å lage designoppsett, skrive en artikkel, komponere musikk. Da arbeidet til webdesignere ble delt inn i flere påfølgende trinn, ble det bedre.

For at selskapet skal kunne fungere som smurt, er det nødvendig å formalisere alle de ansattes handlinger - fra rengjøring av lokalene til telefonsamtaler til kunder.

En person dro til USA. Han kunne nesten ikke språket, men i selskapet hvor han fikk jobb, fikk han instruksjoner i form av et hefte med fargebilder. Slike brosjyrer ble stole på til alle migrerende arbeidere, slik at de som ikke kan lese engelsk, ved hjelp av bilder, kunne finne ut hva som skulle gjøres og i hvilken rekkefølge. Utlendinger fikk først rett til å begynne å jobbe etter at de utenat husket dette notatet.

Det var ikke nødvendig å returnere "gaven" ved avskjedigelse: I USA har hvert seriøst selskap et stort lager av slike instruksjoner. Å distribuere dem til ansatte for vestlige arbeidsgivere er mye enklere enn å overtale folk til å unngå alle slags rushjobber og forklare alle hva deres ansvar vil være. På den annen side vet våre ledere, hvis de er kompetente nok, alltid tydelig hva som kreves av dem og på hvilket tidspunkt.

Trinn 3. Utvikle instruksjoner.

Etter at alle mellomtrinnene og hovedresultatene med de nødvendige forbindelsene mellom dem har blitt tenkt ut, vil organiseringen av arbeidsflyten trenge en oversikt over stillinger og funksjonelle ansvarsområder.

Først må du bestemme hvilke arbeidsfaser som krever ansatte og hvilke som ikke gjør det. Når du har funnet ut stadiene du ikke kan gjøre uten arbeidere, begynner du å fordele ansvar mellom mennesker.

Ofte brukes det vertikale fordelingsprinsippet for dette, noe som betyr at personen som gjør en bestemt jobb fra start til slutt er ansvarlig for det. Denne medarbeideren kjenner instruksjoner på forskjellige nivåer, han kan kombinere pliktene til både en toppleder i selskapet og en eksekutor. Men denne løsningen kan ikke betraktes som ideell, siden ikke veldig hyggelige konsekvenser er mulige:

En ansatt med tilgang til slike instruksjoner har et konkurransefortrinn over sine jevnaldrende. En dag kan han "gi" disse instruksjonene til noen.
Kravene til denne ansatte økes betydelig.
Hvis en person plutselig bestemmer seg for å slutte, vil dette ha den mest negative effekten på arbeidet til hele selskapet, siden det var på denne ansatte at en betydelig del av organisasjonen av arbeidsprosesser var knyttet.

Derfor er det mer hensiktsmessig å bruke "Tetris" -systemet i stedet for det vertikale fordelingsprinsippet. Hver ansatt skal gjøre den jobben de gjør best. Og sluttresultatet må allerede avhenge av den felles innsatsen til alt personell.

Hvis du organiserer arbeid i et selskap på denne måten, kan alle mulige ulemper lett bli omgjort til fordeler. En person som er engasjert i en virksomhet som han har utvilsomt talent for, jobber uten unødig stress, uten feil og med glede, noe som direkte påvirker effektiviteten i arbeidet hans og sparer selskapet penger.

Husk: stillingstittel og stillingsfunksjon er to forskjellige ting. En posisjon kan bety å gjøre flere ting samtidig.

Etter å ha laget en stillingsliste og en liste over krav til ansatte som har visse stillinger, må du begynne å utarbeide instruksjoner som den aktuelle divisjonen i selskapet (eller en egen personalarbeider) velger personell. Disse dokumentene må knyttes til både stillingsbeskrivelser og arbeidsflyten.

La oss oppsummere delårsresultatene. Opprettelse eller rekonstruksjon av et selskap innebærer organisering av arbeidsprosessen, utarbeidelse av stillingsbeskrivelser, dannelse av ansettelsesregler og utvikling av lønnsforhold.

Og et poeng til: Når du foreskriver en arbeidsflyt, ikke glem å angi i hvilken form dokumentasjonen skal overføres fra en ansatt til en annen.

Organisering av teknologiske prosesser på arbeidsplasser

Organiseringen av arbeidsplassen betyr:

intern tilfeldig interaksjon av elementer på arbeidsplassen;
den samme interaksjonen, bare gjort målrettet;
ekstern uregelmessig, tilfeldig forpliktet innvirkning på arbeidsplassen og dens elementer;
innvirkning på arbeidsplassen som er målrettet, systematisk og kontinuerlig.

Det følger av det ovennevnte at organiseringen av arbeidsplasser ikke bare skjer takket være instruksjoner ovenfra og forhåndsbestemte regler, men også som et resultat av innsatsen til den ansatte selv, innflytelsen fra miljøet og innvirkningen av elementene i arbeidsplass på hverandre.

Hvis arbeidsplassen er organisert kompetent, bruker en person mye mindre tid på å utføre visse handlinger, men kvaliteten på det utførte arbeidet øker. Du kan også snakke om å redusere kostnadene for råvarer, materialer, energi, noe som igjen bidrar til en økning i fortjeneste og selskapets konkurranseevne.

Alle elementene i arbeidsflyten er nært knyttet til hverandre, og ordningen med arbeidsplasser i denne listen er langt fra den siste. Deres kompetente forberedelse inkluderer installasjon og festing av alle nødvendige verktøy og innretninger, kontroll over strømmen av den teknologiske prosessen, feilfri utstyrskontroll, etc.

Formene for arbeidsdeling og arbeidssamarbeid som er vedtatt i bedriften, påvirker også i stor grad måten å organisere og betjene arbeidsplasser på.

Jo bedre tilrettelegging av arbeidsplasser er gjennomtenkt, jo mer komfortable arbeidsforholdene til utøverne blir, desto mindre påvirker arbeidsmiljøet dem. For at arbeidstakeren i arbeidsprosessen ikke skal oppleve for mye stress og som et resultat av overarbeid, må arbeidsplassen være utstyrt i samsvar med alle eksisterende standarder.

Riktig organisering av arbeidsprosesser og arbeidsplasser lar deg løse følgende oppgaver:

Få mest mulig ut av tilgjengelig produksjonsplass.
Utstyr en egen arbeidsstasjon med all mulig rasjonalitet, og ordne til og med de mest ubetydelige elementene.
Gjør arbeidsplassen praktisk og komfortabel.
Beskytt arbeidstakere mot skadelige effekter av det eksterne og interne produksjonsmiljøet.
Sikre uavbrutt og synkron drift av arbeidsplasser, samt service av høy kvalitet.

Det er ikke noe enhetlig system for tilrettelegging av arbeidsplasser bare fordi hver bedrift har sin egen spesifikke aktivitet. Men hvis du følger noen generelle regler i organisasjonen som gjelder for en bestemt gruppe arbeidsplasser, kan produksjonen være veldig god. Det viktigste er å klassifisere jobber i henhold til visse kriterier og i samsvar med dem finne det beste alternativet for organisasjonen.

Men klassifiseringstegnene vil avhenge av retningen til selskapet og spesifikasjonene for produksjonen. Avhengig av disse detaljene og mange andre faktorer, er organisering og vedlikehold av arbeidsplasser bygget.

Imidlertid er det også generelle krav til enhver arbeidsplass, uansett hvilken bedrift eller selskap vi snakker om. De kan deles inn i organisatoriske, tekniske og psykofysiologiske.

Den første antar det mest praktiske arrangementet av verktøy og utstyr for den ansatte, muligheten for rasjonelt vedlikehold av arbeidsplassen, etc.

Tekniske krav forstås som å utstyre arbeidsplassen med alt nødvendig utstyr, teknologi, kommunikasjon, etc.

Psykofysiologiske krav innebærer at arbeidsplassen overholdes med de spesifikke egenskapene til arbeidernes psykologi og fysiologi.

De generelle reglene for organisering av arbeidsplasser er:

i samsvar med utstyr og spesialisering av arbeidsplasser med alle nødvendige krav;
i kompetent plassering av arbeidsplasser;
i sitt vanlige vedlikehold.

Bedre bedriftsledelse: områder det er verdt å ta hensyn til

Hvordan kontrollere arbeidsflyten i en organisasjon

Uten passende kontroll forblir oppnåelsen av selskapets mål et stort spørsmål. Oppgaven med kontroll er å gjøre virksomhetsledelsen så effektiv som mulig.

Kontroll må overholde visse standarder som er etablert i løpet av implementeringen. Det er også nødvendig å analysere de oppnådde resultatene, og hvis de ikke sammenfaller med de oppsatte målene, å gjøre justeringer.

Kontroll er utformet for å utføre flere oppgaver: å vurdere tilstanden i virksomheten, å samle inn nødvendige data, som deretter blir behandlet, og å identifisere feil. Andre kontrollfunksjoner inkluderer å analysere årsakene til feil og finne måter å avhjelpe situasjonen på, utvikle metoder for å nå mål og utarbeide et standard rapporteringssystem.

Organisasjonens interne forskrifter inneholder en liste over normer og regler for arbeidsatferd som må følges. Det er flere alternativer for å bryte arbeidsdisiplin: manglende overholdelse av underordning, forstyrrelse av koordinering i ferd med å fullføre en oppgave, avvik fra reglene som bestemmer modus for arbeidstid og hvile, ignorerer teknologiske normer. Videre innebærer sistnevnte ikke bare å gå utover reglene som regulerer bruken av produksjonsmidlene til arbeidstakeren og arbeidsgiveren, men også å gjøre feil angående tidspunktet for den tekniske prosessen. Reguleringen av arbeidstakerens arbeidstid og hvileperioden avhenger direkte av sistnevnte. Arbeidskraft kan være permanent, med visse pauser mellom stadier av aktivitet, nattarbeid, delt inn i flere deler i løpet av ett skift osv. Under arbeidsprosessen må organisasjonen følge normene for underordning og være nøye med koordineringen av ansattes handlinger . Hvis en person ikke oppfylte eller utførte en feil oppgitt oppgave, blir dette sett på som en disiplinærforseelse.

Det er tre typer disiplinær oppførsel:

den ansatte har forsømt teknologiske standarder;
arbeidstakeren nektet å overholde normene for underordning og koordinering i prosessen med arbeidsledelse eller gjorde det på en upassende måte;
den ansatte brøt arbeidstiden, det vil si avviket fra overholdelsen av normene for arbeidsrettslige forhold som regulerer arbeidstid og hvile - Art. 100 av den russiske føderasjonens arbeidskode.

Fremgangsmåten for å fastslå omstendighetene som indikerer at en ansatt har brutt normene som er vedtatt i organisasjonen, avhenger i stor grad av typen disiplinærforseelse.

Ekspertuttalelse

Utviklet arbeidskultur kan redusere disiplinbrudd betydelig

Mikhail Plynsky,

daglig leder for elselskapet "Faber", Orel

Noen av våre ansatte brøt fra tid til annen til arbeidsdisiplin: noen var forsinkede, de andre trakk seg fra jobben, og andre ble tatt for å stjele. Vi taklet disse problemene, personlig med å snakke med de skyldige og med teamet, men bare så lenge personalet i organisasjonen vår var 30-40 personer. I fremtiden vokste virksomheten, nye retninger dukket opp, og vi har mye flere ansatte.

Etter det steg problemet til full grad, og vi innså at det måtte løses med radikale metoder. Men bare et selskap som har en godt organisert arbeidsprosess og en høyt utviklet arbeidskultur, kan redusere sannsynligheten for brudd. For å danne det, holdt vi oss til grunnlaget for Harzburg-modellen for teamledelse, studerte de viktigste verktøyene som ble brukt i dets rammeverk, og begynte deretter å bruke dem i vårt arbeid.

Effektiv produksjon og Kaizen: applikasjoner og resultater

Effektiviser organisasjonens arbeidsflyt

En effektiv organisering av arbeidsflyten er umulig uten en hel rekke tiltak, hvis formål er å øke virksomhetens lønnsomhet. Hvis alt gjøres i henhold til formelen "Høyere, videre, bedre!", Da vil avkastningen på den tilsvarende divisjonen av selskapet bli større, kostnadene reduseres betydelig osv.

Hvis situasjonen bare har forverret seg etter all innsatsen som er gjort, bør det innrømmes at optimaliseringen som ble utført ikke var veldig vellykket. Det er nødvendig å forbedre filialarbeidet ved å følge en viss rekkefølge. Gjør følgende:

Bestem behovet for optimalisering.

Etter å ha analysert arbeidet til en egen enhet, kan både ledelsen i selskapet og lederen for den tilsvarende avdelingen komme til denne konklusjonen, som så at arbeidet i sektoren under hans kontroll må forbedres på en eller annen måte. I sistnevnte tilfelle menes vanligvis den generelle forbedringen av systemet. Hvis ideen om å optimalisere arbeidsflyten i en organisasjon kommer fra sjefene, er dette som regel en veldig spesifikk forespørsel rettet mot å reformere visse punkter. For eksempel følte lederen for selskapet at kostnadene for en bestemt avdeling er for høye, og at de må reduseres. Dette gjelder vanligvis de tjenestene hvis arbeid kun påvirker selskapets fortjeneste indirekte: HR-avdelingen, sikkerhetssektoren, etc.

Men ønsket om å spare penger er bare et av motivene til de planlagte reformene i organisasjonen. Årsaken ligger oftest andre steder: tjenesten utfører ikke funksjonene som er tilordnet den.

Så snart forespørselen er formulert, starter prosessen med å restrukturere enheten. Og det første trinnet i denne retningen vil være å definere avdelingens oppdrag og økonomiske funksjon.

Hva betyr dette? Det ser ut til, hva jeg skal tenke på her: salgsavdelingen har til oppgave å implementere, funksjonen til budtjenesten er å levere, reklameavdelingen er å markedsføre produktet. Dessverre er alt mye mer komplisert.

Moderne russisk virksomhet skiller seg ut ved at jobbansvaret til en person som har en bestemt stilling i et selskap ikke alltid er klart. Ofte innebærer den samme stillingen i forskjellige organisasjoner å utføre helt forskjellige oppgaver. Ta for eksempel markedsførere: i et selskap er en person i dette yrket forpliktet til å utvikle et forretningsutviklingskonsept, i et annet - å engasjere seg i personlig salg. Et eller annet sted trener HR-ledere ansatte, gir dem en bedriftskultur, og et sted rekrutterer de bare folk til jobb. Og en lignende situasjon er nå i de fleste innenlandske selskaper.

Derfor, før du takler forbedringen av arbeidet til en bestemt avdeling i organisasjonen, er det nødvendig å forstå hvilken rolle denne avdelingen spiller i selskapets overordnede struktur.

For å svare på dette spørsmålet og ytterligere optimalisere arbeidsflyten i organisasjonen din, må du:

bestem oppgavene, hvis løsning er i avdelingen til denne enheten;
finne ut stedet han opptar i selskapet;
etablere enhetens rolle i selskapets økonomiske komponent.

Det andre poenget med å forbedre arbeidsflyten i organisasjonen kan bare flyttes etter at du har forstått den første.

Finn ut ytelseskriteriene.

Dette er en av de viktigste trinnene i optimaliseringsarbeidet. Videre vil alle ytterligere trinn avhenge av hvilke parametere du definerer som hovedkriteriene. Det er her dataene som er innhentet under utviklingen av forrige avsnitt, vil være til nytte.

Analysen må være basert på målene som denne eller den andre avdelingen skal oppnå. For eksempel er sikkerhetstjenestens oppgave å forhindre tyveri av materielle eiendeler eid av selskapet. Det vil si at kriteriet for effektiviteten til avdelingen vil være reduksjon / økning i antall slike episoder.

På bakgrunn av dette kan effektiviteten av avdelingens handlinger vurderes ved hjelp av tidligere formulerte oppgaver.

Hvis det ikke er mulig å gi en endelig vurdering, betyr dette at det var en feil i formuleringen av oppgavene, eller de ble stavet ut ved hjelp av vage fraser. I dette tilfellet må du gå tilbake til forrige trinn for å optimalisere arbeidsflyten i organisasjonen.

Men hvis alt er gjort riktig, så kommer neste trinn.

Vurder hvordan du er fornøyd med arbeidet til en bestemt avdeling.

Detaljerte forklaringer kan du dispensere her. Situasjonen for hver avdeling må vurderes ved hjelp av de tidligere valgte ytelseskriteriene. Den enkleste vurderingen vil være i “tilfredsstillende / utilfredsstillende” format. Hvis du trenger en dypere forståelse av situasjonen, kan rapporten bygges basert på numeriske data. Som et resultat vil du tydelig se hvordan denne eller den delingen oppfyller dine forventninger. Hvis alt er i orden, bra. Hvis intervensjon er nødvendig, er neste trinn å forbedre organisasjonens arbeidsflyt.

Formuler optimaliseringsproblemer.

Også her forventes det ikke spesielle vanskeligheter. Etter å ha analysert alle punktene, bør man være mer oppmerksom på de som reiser de største spørsmålene. Når du setter deg mål, prøv å bruke positive uttrykk, ikke negative. Det er å sette målet for de ansatte å "forbedre kvaliteten på arbeidet", og ikke "å minimere prosentandelen avslag hvis mulig".

Alt, forberedelser for å optimalisere arbeidsflyten i organisasjonen er gjort. Nå er det på tide å sette beslutninger i praksis.

Gjennomføre optimaliseringsaktiviteter.

I enhver situasjon, før du starter en bedrift, må du foreta en veiledende analyse. I dette tilfellet vil det være rettet mot å bestemme organisasjonens interne reserver. For å gjøre dette må du først lage en generell liste over funksjoner innen avdelingen.

Skriv ned en liste over funksjoner for hver avdeling.

Denne listen vil ligne en stillingsbeskrivelse, bare utarbeidet ikke for en bestemt stilling, men for hele avdelingen som helhet. Imidlertid, slik at dokumentet ikke skiller seg ut i spesiell kompleksitet, kan det brytes ned etter spesialitet. Som et resultat får du en liste over ansvar som ansatte i en bestemt avdeling må utføre.

Vurder hvor godt arbeidet blir utført.

I dette tilfellet er det ikke enhetens totale suksess som må vurderes, men hver funksjon hver for seg. Takket være dette vil det bli klart om de er riktig fordelt blant ansatte og hva som akkurat må "strammes opp".

Det er bra hvis det viser seg at alle problemer oppstår som en ansattes utilfredsstillende ytelse. Det er verdt å ta en annen i hans sted, og alle vanskeligheter vil forsvinne. Dessverre skjer dette veldig sjelden, fordi den "svake lenken" i teamet er merkbar ved første øyekast og ville blitt funnet ut for lenge siden. Mest sannsynlig er poenget her annerledes: arbeidsprosessen i organisasjonen lider "på grunn" av det svake arbeidet til hele avdelingen.

Men det hender også at en vurdering av funksjonenes ytelse ikke går. I denne situasjonen må du tenke på effektiviteten av den eksisterende kontrollen og om den fungerer i prinsippet.

Finn ut hvor mye subjektive faktorer som påvirker suksessen til funksjonen.

Bestem i hvilken grad de personlige egenskapene til ansatte påvirker deres prestasjoner i organisasjonen. Det er mange forskjellige eksempler. Hvis en person er treg i livet, er det lite sannsynlig at han takler arbeid som krever å ta øyeblikkelige avgjørelser. Dette betyr at det er bedre for denne ansatte å tilby en stilling som forutsetter balanserte og bevisste handlinger.

Finn avhengighet av faktorer innen avdelingen.

Arbeidsprosessen må organiseres ut fra atmosfæren som hersker i teamet. Husk: avvik i alle retninger fra den "gyldne middelvei" er svært uønsket - både med pluss og minustegn. Hvis ansatte ikke finner et felles språk, oppfører seg aggressivt mot hverandre, kan du ikke forvente effektivt arbeid fra dem. Dette hindres av mangelen på mellommenneskelig interaksjon. Men et altfor vennlig team har også sine ulemper - personalet som bruker arbeidstiden på en kopp te og rolige samtaler, er heller ikke tilbøyelig til produktivt arbeid.

Det er mulig å merke seg andre faktorer som opphever selv den mest kompetente organisasjonen av arbeidsprosessen. Problemer oppstår hvis:

prosessen er ikke tilstrekkelig automatisert. Det er for eksempel langt og ulønnsomt å fylle ut dokumenter manuelt;
funksjoner til ansatte dupliseres;
jobbansvar fordeles uten et klart system;
ansatte rapporterer til flere sjefer samtidig.

Bestem i hvilken grad utførelsen av funksjoner avhenger av faktorer utenfor avdelingens jurisdiksjon.

For at organiseringen av arbeidsflyten skal være virkelig høy kvalitet, må spesiell oppmerksomhet rettes mot eksterne faktorer. Det hender ofte at arbeidet til en bestemt avdeling "bremser" på grunn av negativ innflytelse fra relaterte avdelinger. Anskaffelsestjeneste fungerer ikke bra? Sjekk andre områder: problemet kan være at regnskap er tregt for å skrive betalte fakturaer. Det er klart at det i denne situasjonen er nødvendig å håndtere regnskapsførere, og ikke med personer som jobber med anskaffelser.

Eller et annet eksempel: organisasjonen trenger raskt en ny ansatt, men han er fortsatt ikke der. Det er en sjanse for at det ikke er personalavdelingen som er skyld i dette, men lederen som forsinket godkjenningen av det foreslåtte kandidaturet for mye.

Tildel tid til å observere, og kartlegg deretter tiden som brukes på å implementere funksjoner.

Denne prosedyren i organisasjonen av arbeidsflyten er langt fra den siste verdien. Hvordan gjør du det? Ta en blyant, en notisbok og et stoppeklokke, og "sett deg" i avdelingen i noen dager. Beregn hvordan hver ansatt i avdelingen bruker tid. Du kan bli overrasket over resultatene fra studien. For eksempel kan det vise seg at en av de ansatte bruker mesteparten av arbeidstiden på å lete etter de nødvendige dokumentene, som ved en misforståelse havnet i en annen avdeling.

Det er vanskelig å overvurdere fordelene med denne informasjonen: det blir umiddelbart klart av hvilke grunner et bestemt arbeid ikke blir utført i tide.

Gjør en undersøkelse om resultatene av tidskartet.

Når du har skrevet ned observasjonene dine om det forrige punktet i en notatbok, spør de ansatte: hva tror de tar mesteparten av tiden deres? Registrer alle svarene. For klarhetens skyld kan du lage en spesiell tabell, hvor data enkelt kan korreleres med resultatene av observasjonene dine.

Spør ansatte hvordan du kan forbedre situasjonen.

Arrangementet er ikke bare i en demokratisk stil, men også veldig viktig for den fremtidige kompetente organisasjonen av arbeidsprosessen. La hver ansatt tenke og uttrykke sine tanker om hva som hindrer dem mest i arbeidet og hva som kan forbedres. Ikke forvent for mye dybde i analysen - noen kan klage på at de er irritert over mangelen på et røykerom på gulvet. Men av alt som er sagt, vil det absolutt være mulig å trekke visse konklusjoner.

Etter å ha isolerte funksjoner av samme type, finn en mulighet til å kombinere dem.

Tiden for analyse har gått, det er på tide å fokusere på å forbedre organisasjonen av arbeidsflyten. Hvordan kombinere lignende funksjoner? Dette er ikke vanskelig. Du trenger bare å overlate den samme typen oppgaver til en person - slik at de ikke tar tid fra forskjellige ansatte. Det er ikke vanskelig å gi eksempler. PC-operatøren som er involvert i å legge inn primære dokumenter i systemet, kan frita mer kvalifiserte ansatte fra denne plikten. Det samme kan sies for telefonselgere som ringer til salgsavdelinger, og mottakere i rekrutteringsbyråer. Det er faktisk mer enn nok alternativer.

Ved å kombinere funksjoner kan du spare tid for høyt betalte spesialister betydelig og øke effektiviteten på avdelingen.

Automatiser arbeidsflyter.

Dagens virksomhet blir mer teknologisk avansert, og hver organisasjon har mange noder som kan digitaliseres. Det viktigste er å identifisere arbeidsområder der automatisering vil øke arbeidseffektiviteten. I noen avdelinger kan implementeringen av slike systemer øke produktiviteten med 100 prosent, siden ansatte i organisasjonen vil bli fritatt for rutinearbeid, bruke ekstra tid på kommunikasjon og søke etter nødvendig dokumentasjon.

Selvfølgelig kan automatisering spille en viktig rolle i å organisere arbeidsflyten, men her må du bygge på behovene til et bestemt selskap. Med introduksjonen av en felles CRM er sannsynligvis hovedvanskene til avdelingene løst. Hvis anskaffelsen av et slikt system ikke er planlagt, må enhetens problemer løses på en annen måte. Men du kan alltid automatisere individuelle funksjoner ved hjelp av selvskrevne programmer hvis du ikke trenger hundre prosent digital avdelingsledelse.

Tren opp personalet ditt.

For individuelle organisasjoner er personalopplæring avgjørende. Men her avhenger mye av hva som menes med dette ordet. Hvis trening ikke er et mål i seg selv, men et middel til forbedring, må du være oppmerksom på følgende nyanser:

Opplæring av ansatte fører ikke alltid til optimalisering av arbeidet. Faktum er at det er umulig å ta hensyn til alle tilgjengelige faktorer. For det første har ikke alle ansatte samme læringsevne. For det andre kan noen av personalet mangle motivasjon. For det tredje er ikke alle trenere kvalifiserte nok. For det fjerde kan det hende at opplæringskurset ikke er skreddersydd til organisasjonens behov. Og listen over nyanser slutter ikke der.
Det er fornuftig å trene en ansatt bare hvis han er klar til å jobbe i selskapet lenge nok. Ellers vil det være bortkastet tid og ressurser.

Men hvis ansatte trenger et opplæringskurs for en kompetent organisasjon av arbeidsprosessen, må den gjennomføres uten å mislykkes. Det viktigste er å overvåke resultatene, å være klar over hvordan denne praksisen øker effektiviteten i avdelingen.

Anslå optimaliseringsutsikter

Optimalisering utført i tide kan øke selskapets fortjeneste betydelig. Men for å organisere alle ovennevnte aktiviteter, må du tildele visse midler, og deretter finne ut om ønsket økonomisk effekt er oppnådd. Her kan du møte fare, nemlig økonomiske kostnader som ikke kan sammenlignes med mottatt avkastning. Og her er det verdt å tenke nøye over hvilke transformasjoner som er verdt å gjøre og hvilke som ikke er det. Reglene for å organisere arbeidsflyten innebærer at det er fornuftig å investere bare i stillinger som vil lønne seg over tid. Hvis du ikke er sikker på noe, er det bedre å nekte innovasjoner, siden lite gjennomtenkte handlinger bare truer med å skuffe.

Informasjon om eksperter

Svetlana Grigorieva, Markedsdirektør, forretningsdistriktet NEOPOLIS. Forretningsområdet NEOPOLIS er det første livsstilssenteret i Russland. En av de tre største kontorprosjekter i Moskva i 2016. Den offisielle nettsiden er neopolis.msk.ru. Kvartalet inkluderer fire 9-etasjes kontorbygg og to bakkeparkeringsbygg for 1360 biler.

Mikhail Plynsky, Generaldirektør for Faber Electrical Engineering Company, Orel. Faber. Forretningsprofil: produksjon av elektrisk utstyr, metallkonstruksjoner, metallhus for sentralbordutstyr og digitalogi. Organisasjonsform: LLC. Antall ansatte: 250. Generaldirektørens lengde: siden 2004. Deltakelse av generaldirektøren i virksomheten: ansatt leder.