Personalutviklingsstrategi på eksemplet med JSC Russian Railways. JSC "Russian Railways"

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Skrevet på http://www.allbest.ru/

Avdeling for "ledelse og markedsføring"

Kurs om menneskelig ressursforvaltning om emnet:

Personalpolitikk fra JSC "Russian Railways"

SAINT PETERSBURG 2012

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretiske aspekter personalpolitikk

1.1 Konseptet og essensen av personalpolitikken

1.2 Typer, funksjoner, prinsipper for personalpolitikk

1.3 Viktigheten av unge spesialister i selskapets personalpolitikk

Kapittel 2. Analyse av straffepolitikken for unge spesialister på den russiske jernbanen

2.1 Kjennetegn ved den russiske jernbanen

2.2 Unge spesialister ved russiske jernbaner

Konklusjon

Bibliografi

ung personellpolitikk

Introduksjon

Det moderne konseptet med personaladministrasjon i en bedrift (organisasjon, firma) innebærer utvikling og implementering av personalpolitikk. I denne forbindelse er problemene knyttet til personalpolitikk bedrifter er av særlig betydning. Bruk av personalpolitikk i virksomheten har blitt verdensomspennende.

Relevansen understrekes av det faktum at bedrifter, med stor oppmerksomhet til unge spesialister, har en strategisk fordel over andre, reviderer tradisjonelle synspunkter på situasjonen og holder tritt med tiden.

En helhetlig og konsistent personalpolitikk for unge mennesker i bedriften sikrer høy effektivitet i organisasjonen.

Formålet med forskningen vår er selskapet JSC Russian Railways, som er det største jernbaneselskapet.

Temaet for forskningen er personellpolitikken til unge spesialister fra den russiske jernbanen.

Hensikt med arbeidet: å studere personalpolitikken for unge spesialister på den russiske jernbanen.

1. Vurder essensen av personalpolitikken;

2. Avslør viktigheten av unge fagpersoner for personalpolitikken

3. Å gjennomføre en karakterisering av det russiske jernbanenes holdingselskap;

4. Analyser personellpolitikken rettet mot unge spesialister fra Russian Railways Holding.

Kapittel 1. Teoretiske aspekter ved personalpolitikken

1.1 Konseptet og essensen av personalpolitikken

Implementeringen av målene og målene for personalledelsen gjennomføres gjennom personalpolitikken.

Uttrykket "personalpolitikk" kan ha en vid og smal tolkning (forfattere fra Russian Economic Academy oppkalt etter G. "V. Plekhanov: Yu. G. Odegova, P. V. Zhuravlev, S. A. Kartashova, N. K. Mausov, og også E. I bred forstand er det et system med regler og forskrifter (som må realiseres og formuleres på en bestemt måte) som bringer menneskelige ressurser i samsvar med selskapets strategi (det følger at alle aktiviteter for å jobbe med personell er utvalg, tidsplaner, gradering, opplæring, opprykk - planlegges på forhånd og avtales med en felles forståelse av organisasjonens mål og mål). smal sans er et sett med spesifikke regler, ønsker og begrensninger (ofte ubevisste) i forholdet mellom mennesker og en organisasjon.

OG JEG. Kibanov gir følgende detaljerte definisjon: “En organisasjons personalpolitikk er den generelle retningen for personalarbeid, et sett med prinsipper, metoder, former, en organisasjonsmekanisme for utvikling av mål og mål rettet mot å opprettholde, styrke og utvikle menneskelige ressurser, å skape et kvalifisert og svært produktivt sammenhengende team som er i stand til raskt svare på stadig skiftende markedskrav, med tanke på utviklingsstrategien til organisasjonen og strategien for å administrere personellet.

I denne forbindelse er personalpolitikk en strategisk oppførselslinje i arbeidet med personell. Personalpolitikk er en målrettet aktivitet for å skape et arbeidskollektiv som best vil bidra til å tilpasse målene og prioriteringene til bedriften og dens ansatte. Hovedformålet med personellpolitikken til selskapet er personell (personell). Personalet i bedriften er hovedpersonalet (personalets) sammensetning av sine ansatte. Personell er den viktigste og avgjørende produksjonsfaktoren, den første produktive kraften i samfunnet. De lager og setter i gang produksjonsmidlene, de forbedrer dem kontinuerlig. Produksjonseffektivitet avhenger i stor grad av arbeidstakernes kvalifikasjoner, deres faglige opplæring og forretningsegenskaper.

Personalpolitikk inkluderer typen makt i samfunnet, lederstil, virksomhetsfilosofi, interne regler, tariffavtale.

De første dokumentene for dannelsen av personellpolitikken til foretaket er Verdenserklæringen om menneskerettigheter, Den russiske føderasjonens grunnlov, borgerloven, arbeidsloven og andre lokale forskrifter. HR-policy dekker mange områder av HR-ledelse:

Valg og plassering av personell;

Opplæring;

Insentiver for arbeidernes arbeid;

Personalledelse;

Sosiale og arbeidsrelasjoner;

Arbeidsliv Karriere Ledelse;

Intercompany kommunikasjon;

Dannelse av personellprosedyrer;

Sosial politikk;

Organisasjonskultur osv.

Personalpolitiske objekter:

Menneskelige ressurser - representerer et sett med ulike kvaliteter av mennesker som bestemmer deres evne til å arbeide for å produsere materielle og åndelige fordeler, og er en generaliserende indikator på den menneskelige faktoren i utviklingen av sosial produksjon

Arbeidsressurser er en del av befolkningen som har den nødvendige fysiske utviklingen, helse, utdannelse, kultur, evner, kvalifikasjoner og fagkunnskap for å jobbe innen sosialt nyttige aktiviteter.

Arbeid er arbeidsevnen, totaliteten av de fysiske og åndelige evnene til en person som brukes i produksjonsaktiviteter. Den samlede arbeidsstyrken, eller den samlede arbeideren, er en kombinasjon av individuelle arbeidskrefter i en enkelt arbeidsprosess, som ender med noe spesifikt resultat og utføres innenfor rammen av det primære samarbeidet mellom arbeidskraft.

Personell er en sosioøkonomisk kategori som karakteriserer menneskelige ressurser i en bedrift, region, land. Med personale forstås vanligvis heltidskvalifiserte arbeidere som har gjennomgått foreløpig profesjonell opplæring og har spesiell kunnskap, arbeidsferdigheter eller arbeidserfaring innen det valgte aktivitetsfeltet. I motsetning til personell er personell et bredere konsept. Personell er hele personellet til en institusjon, bedrift, organisasjon eller del av denne sammensetningen, som er en gruppe basert på profesjonelle eller andre egenskaper (for eksempel servicepersonell). Med andre ord er ikke de viktigste karakteristiske komponentene i begrepet "personell" - arbeidernes fasthet og kvalifikasjoner - for begrepet "personell" obligatorisk.

Personal kalles faste og midlertidige arbeidere, representanter for dyktig og ufaglært arbeidskraft.

1.2 Typer, funksjoner, prinsipper for personalpolitikk

Typer personalpolitikk

Avhengig av nivået på ledelsesapparatets innflytelse på personalsituasjonen, skilles følgende typer personellpolitikk:

· Passiv;
Ledelsen har ikke et handlingsprogram i forhold til personell, og personalarbeidet reduseres for å eliminere negative konsekvenser.
En slik organisasjon er preget av fraværet av en prognose for personellbehov, metoder for å vurdere arbeidskraft og personell, diagnostisering av personalsituasjonen, etc.

Reaktiv

Plantehåndtering overvåker symptomer negativ tilstand i arbeid med personell, årsakene og situasjonen til kriseutviklingen: fremveksten av konflikter, mangelen på kvalifiserte arbeidsstyrke, mangel på motivasjon til å jobbe.
Personalavdelingene er godt utviklet, men det er ikke noe omfattende prognoseprogram for personalutvikling.

Forebyggende
Ledelsen har rimelige prognoser for utviklingen av personalsituasjonen. Organisasjonen har imidlertid ikke mulighet til å påvirke den. Organisasjonens utviklingsprogrammer inneholder kortsiktige og mellomlangsiktige prognoser for behovet for personell, og oppgaver for personalutvikling er formulert. Hovedproblemet er utviklingen av målrettede personellprogrammer.

Aktiv
Ledelsen har ikke bare en prognose, men også et middel til å påvirke situasjonen, og personalavdelingen er i stand til å utvikle målrettede anti-kriseprogrammer, gjennomføre konstant overvåking av situasjonen og justere gjennomføringen av programmer under hensyntagen til handlingen fra eksterne og interne faktorer. For dannelsen av personalpolitikk er en grunnleggende orientering mot eget personell eller eksternt personell, graden av åpenhet i forhold til det ytre miljøet i dannelsen av personellet.

En åpen personalpolitikk er preget av det faktum at organisasjonen er gjennomsiktig for potensielle ansatte på ethvert nivå, organisasjonen er klar til å ansette enhver spesialist med passende kvalifikasjoner uten å ta hensyn til arbeidserfaring i andre organisasjoner. En slik personalpolitikk kan være tilstrekkelig for nye organisasjoner som følger en aggressiv politikk for å erobre markedet, fokusert på rask vekst og rask fremgang i deres bransje.

· Lukket personalpolitikk er preget av det faktum at organisasjonen kun fokuserer på inkludering av nytt personell fra det laveste offisielle nivået, og utskifting skjer bare blant de ansatte i organisasjonen.

Prinsipper for dannelse av personalpolitikk

§ vitenskapelig karakter, bruk av all moderne vitenskapelig utvikling på dette området, som kan gi maksimal økonomisk og sosial effekt;

§ kompleksitet når alle områder av personalaktivitet skal dekkes;

§ konsistens, dvs. tar hensyn til gjensidig avhengighet og sammenkobling av de enkelte komponentene i dette arbeidet;

§ behovet for å ta hensyn til både økonomiske og sosiale effekter, både positiv og negativ innflytelse av en eller annen hendelse på det endelige resultatet;

§ effektivitet: eventuelle kostnader ved aktiviteter i dette området skal lønne seg gjennom resultatene Økonomisk aktivitet.

Funksjoner i personalpolitikken

§ å avskjedige arbeidere eller derved beholde dem: overføre dem til reduserte ansettelsesformer, bruke dem i uvanlige jobber, på andre fasiliteter, sende dem til langsiktig omskolering, etc.

§ trene arbeidere selv eller oppsøke de som allerede har den nødvendige opplæringen;

§ rekruttere utenfor eller omskole arbeidere som skal avskjediges fra bedriften;

§ å rekruttere flere arbeidere eller å nøye seg med det eksisterende antallet, med forbehold om mer rasjonell bruk, etc.

HR-politikkstruktur

Generelt inkluderer personalpolitikk som menneskelig ressursstyringssystem følgende delsystemer.

1. Personaladministrasjon. Tilbyr prosesser for dannelse og refusjon av menneskelige ressurser ved å organisere:

Styring av demografiske prosesser (fruktbarhet, dødelighet, forbedring av kvinners status, omsorg for familie og barn);

Ledelse av utdanning (førskoleutdanning, generell utdanning, opplæring av arbeidere direkte i produksjon og i systemet med yrkesfaglig utdanning, opplæring av spesialister i høyere utdanningsinstitusjoner, videreutdanning, videregående opplæring, omskolering) og yrkesveiledning;

Forvaltning av sosial utvikling (utvidelse av ikke-produksjonsfeltet, regulering av forbruksmidler, levering av mat og varer, helsetjenester, bruk av fritid, tilrettelegging av boliger, utvikling av forbrukertjenester og offentlig servering, sosialt arbeid osv.).

2. Ansettelsesledelse gir prosesser for tildeling av menneskelige ressurser ved å organisere:

Jobbadministrasjon (registrering av eksisterende og opprettelse av nye arbeidsplasser innen produksjon og ikke-produksjonssfæren i økonomien, organisering av offentlige arbeider, sosial beskyttelse av arbeidsledige);

Ledelse av grunnleggende plassering (profesjonelt utvalg og ledelse av kandidater fra videregående skoler, fagskoler, høyere utdanningsinstitusjoner i ulike sektorer av økonomien);

Omfordelingsledelse (profesjonelt utvalg, organisering av omskolering, ansettelse, organisert rekruttering, territoriell flytting, overføring og flytting av arbeidere).

3. Personaladministrasjon sikrer prosesser ved bruk (forbruk) av menneskelige ressurser ved å organisere:

Arbeidsledelse (forbedring av produksjonsprosesser, arbeidsdeling og arbeidssamarbeid, arbeidsmetoder og organisering av arbeidsplasser, styrking av arbeidsdisiplin, forbedring av arbeidsforhold og beskyttelse av den, organisering av godtgjørelse og insentiver);

Personalledelse (personellarbeid) på bedriftsnivå, organisasjoner og institusjoner (rekruttering og opplæring av personell, vurdering og utplassering, organisering av profesjonell tilpasning og intern mobilitet, motivasjon og utdanning av ansatte, reduksjon i omsetning osv.);

Forvaltning av sosio-demografiske prosesser (hjelp til familier, bygging og vedlikehold av sosiale og kulturelle fasiliteter, boliger, forbedring av medisinske tjenester, organisering av fritidsaktiviteter, utvikling av tilknytningstomter, løfting av arbeidstakernes generelle utdannings- og kulturnivå).

1.3 Verdien av unge spesialister i selskapets personalpolitikk

På det nåværende stadiet av sosioøkonomisk utvikling er en av hovedretningene for personalpolitikken å tiltrekke og beholde unge spesialister i bedriften - kandidater fra høyere og sekundære spesialiserte utdanningsinstitusjoner som oppfyller kravene til arbeidsgivere. Unge spesialister har høy generell utdannelse og spesialopplæring, med et stort volum teoretisk kunnskap, og påvirker kvaliteten på arbeidet, hastigheten på sosial, teknisk og kulturell fremgang.

Ledere må raskt svare på markedsendringer, forutsi, ta hensyn til innføring av ny teknologi, forbedre styringssystemet og planlegge organisasjonens bemanningsbehov.

Relevansen av å rekruttere unge ansatte skyldes for det første "aldring" av bedriftens personell, og for det andre økningen i dynamikk eksternt miljø (Som du vet er unge mennesker mobile, raske og enkle å lære, fulle av ideer og klare for innovasjoner). Det er imidlertid ikke nok å tiltrekke lovende ansatte til å jobbe, det er like viktig å beholde verdifullt personell, for å sikre dem i bedriften.

Logikken som ligger til grunn for utviklingen av metodiske verktøy for personalpolitikk for å sikre unge spesialister i bedriften er som følger. Det er åpenbart at bevaring og utvikling av arbeidsforhold mellom arbeidsgiver og den unge spesialisten er mulig dersom to betingelser er oppfylt: arbeidsgiveren er fornøyd med kvaliteten på den unge spesialistens profesjonelle opplæring, og den unge spesialisten er i sin tur fornøyd med kvaliteten på arbeidsorganisasjonen og motivasjonen på arbeidsplassen sin.

Problemet med å beholde en ung spesialist innen produksjon er ofte mangelen på personaltilpasningsprogrammer. Tilpasning av en ung spesialist - det er ikke bare tilpasning til nye livsforhold, men også aktiv assimilering av normene for profesjonell kommunikasjon, arbeidsdisiplin, produksjonsevner, arbeidskollektivets tradisjoner, det vil si prosessen med å komme inn i et bestemt sosialt miljø. Ofte blir en person ikke tydelig forklart sine funksjoner i en prøvetid, de blir ikke satt på embetet. Derfor er det ikke forgjeves, ifølge eksperter er arbeidsproduktiviteten ca. 40% og ikke 60-70%, som i tilpasningsprogrammer. Ifølge statistikken skjer en større andel av å forlate jobben innen 2-5 måneders arbeid - dette er nettopp på grunn av mangelen på ansattes tilpasningsprogrammer. Ungdom er den viktigste ressursen i selskapet, og det er hovedkomponenten i reproduksjonen av arbeidsstyrken.

Strategien med personalarbeid med en ung spesialist, som skal implementeres på lang sikt, kan utvikles ved å sammenligne resultatene av en vurdering av arbeidsgivers tilfredshet med en ung spesialist og spesialisten selv med sitt arbeid.

Konklusjon: I dette kapittelet undersøkte vi essensen av personalpolitikken og bestemte at personellpolitikken er hovedretningen for arbeid med personell, den målrettede aktiviteten til en organisasjon for personalledelse. Men i den moderne, utviklende verden spiller unge mennesker en spesiell rolle som grunnlag for utviklingen av selskapet, som en integrert del av produksjonen. Derfor er det viktig for en organisasjon å beholde og interessere unge fagpersoner.

I denne forbindelse vil vi i neste kapittel analysere personellpolitikken for unge spesialister i den russiske jernbanen.

Kapittel 2. Analyse av straffepolitikk for unge fagpersonerholder JSC "Russian Railways"

2.1 Kjennetegn ved den russiske jernbanen

Open Joint Stock Company Russian Railways er et av verdens tre største jernbaneselskaper. Russian Railways ble etablert ved RF-regjeringsresolusjon nr. 585 datert 18. september 2003. 1. oktober 2003 - Russian Railways begynte å operere. Grunnleggeren og eneste aksjonær i Russian Railways er Den russiske føderasjonen.

Russian Railways forvalter 99% av totalen jernbanespor i Russland, det vil si den har ansvaret for 85,2 tusen km av landets motorveier.

Holdingsstrukturen inkluderer ett hovedselskap - Russian Railways, 65 datterselskaper og 62 avhengige selskaper. Den russiske føderasjonen er den eneste aksjonæren i Russian Railways. Det vil si at selskapets president utnevnes av regjeringen i Den russiske føderasjonen, og styret godkjennes en gang i året.

I begynnelsen av sin virksomhet mottok JSC "Russian Railways" 987 virksomheter fra jernbanedepartementet, noe som praktisk talt betydde full overføring fullmakter for styring og vedlikehold av jernbane og transport.

23. september 2003 ble selskapet ledet av Fadeev Gennady Matveyevich, som på den tiden hadde stillingen som jernbaneminister. Det var han som startet den første fasen av selskapets omorganisering.
I juni 2005 ble han erstattet av Vladimir Ivanovich Yakunin, som senere fullførte en plan for reform av russiske jernbaner.

I løpet av denne perioden økte selskapets inntekter jevnt, og det styrket sin posisjon i jernbanetransportmarkedet. Og det var først under den globale finanskrisen at lønnsomheten til Russian Railways falt noe. Dette skyldtes reduksjonen i antall godstrafikk, som er den mest lønnsomme retningen for bedriftens aktiviteter.

Aktiviteter:

§ godstransport;

§ langdistansepassasjetransport;

§ persontransport i forstads trafikk;

§ levering av infrastrukturtjenester;

§ levering av trekkraftstjenester for lokomotiv;

§ reparasjon av rullende materiell;

§ bygging av infrastrukturanlegg; forsknings- og utviklingsarbeid;

§ levering av sosiale tjenester.

Russian Railways jobber nå i en frittliggende struktur. Veidirektoratets direktorater er opprettet, og det sentrale direktoratet blir til. Organisatoriske personelltiltak for den interne bevegelsen av mer enn fem hundre tusen ansatte ble utført uten alvorlige feil og problemer.

Virksomhetens effektivitet er direkte relatert til kvaliteten på opplæring, omskolering og videregående opplæring av ansatte, rekruttering av unge spesialister.

Russian Railways samarbeider tradisjonelt med 9 jernbaneuniversiteter, 47 tekniske skoler og høyskoler for jernbanetransport.

I 2010 implementerte selskapet, i samsvar med strategien for utvikling av personellpotensialet til JSC "Russian Railways" for perioden fram til 2015, en enhetlig personalpolitikk som tar sikte på å øke effektiviteten av aktiviteter og personellengasjement i implementeringen av bedriftens mål for Holding.

Den definerende tilstanden til personalpolitikken til JSC "Russian Railways" var og er fortsatt forbedringen profesjonelle kvaliteter ledere, spesialister, tiltrekke og beholde unge spesialister i produksjonen.

2.2 Unge spesialister ved russiske jernbaner

Som alle selskaper prøver Russian Railways å gi seg det nødvendige antallet unge arbeidere med de nødvendige faglige ferdighetene og bedriftskompetansen for å legge til rette for den strategiske utviklingen av Russian Railways holding som deler verdiene til det russiske jernbanemerket.

For Russian Railways JSC holding (order of Russian Railways JSC datert 4. mai 2008 nr. 970r "On Approval of the Regulations for a Young Specialist at Russian Railways JSC") inkluderer unge spesialister kandidater fra utdanningsinstitusjoner for høyere og videregående yrkesutdanning på heltid under 30 år år ansatt ved Russian Railways (heretter kalt kandidater):

Etter trening på grunnlag av en avtale om målrettet opplæring av en spesialist - innen 3 måneder etter endt utdanning fra en utdanningsinstitusjon;

· På grunnlag av en jobboppgave utstedt av en utdanningsinstitusjon på forespørsel fra en underavdeling av Russian Railways - innen 3 måneder etter eksamen;

· Andre nyutdannede i uteksaminasjonsåret fra en utdanningsinstitusjon.

Statusen til en ung spesialist er et sett med rettigheter og forpliktelser som oppstår for en kandidat fra en utdanningsinstitusjon fra datoen for inngåelsen av en arbeidsavtale med Russian Railways. Statusen til en ung spesialist er gyldig i tre år.

Statusen til en ung spesialist utvides en gang (for gyldighetsperioden for årsaken til forlengelsen, men ikke mer enn 3 år, og opp til en alder som ikke overstiger hele tretti år) i tilfelle:

· Verneplikt for militærtjeneste;

· Henvisninger til praksis eller opplæring på arbeidsplassen på hovedstedet.

· Henvisninger til heltidsstudier for utarbeidelse og forsvar av doktorgradsavhandling for en periode som ikke overstiger tre år;

· Langt, mer enn 3 måneder, sykemelding, inkludert på grunn av graviditet og fødsel;

· Gi foreldrepermisjon til barnet fyller tre år.

Statusen til en ung spesialist før utløpet går tapt i tilfelle:

· Opphør av en arbeidsavtale på initiativ av en ung spesialist;

Oppsigelse av en arbeidsavtale på initiativ fra arbeidsgiveren på grunnlag som er fastsatt i arbeidslovgivningen i Russland

Nyutdannede rekrutteres til å jobbe ved Russian Railways for spesialiststillinger i samsvar med forskriftsdokumenter som fastslår samsvaret mellom utdanningsnivå, spesialitet og utdanningskvalifikasjoner og stillinger ved Russian Railways.

Hvert år arrangerer russiske jernbaner konkurranser, konferanser og implementerer programmer for unge spesialister som er rettet mot å trene, tiltrekke og beholde unge spesialister.

Konkurransen "New Link" har blitt arrangert siden 2008 med mål om å involvere unge i prosessen med innovativ utvikling av russiske jernbaner. Totalt deltok mer enn 2500 unge ansatte i filialer og strukturelle divisjoner, datterselskaper og tilknyttede selskaper til Russian Railways i 2008-2010 , studenter og studenter fra universiteter innen jernbanetransport fra hele landet. Prosjektlag på maksimalt 3 personer har lov til å delta i konkurransen. Del prosjektgruppe kan omfatte ansatte i ledelsesapparatet, filialer og andre strukturelle divisjoner.

Fellesskapet for selskapets ungdomsverdi utvikler seg aktivt - Corporate Club "Team 2030". Klubben står på tre pilarer: bedrift, kompetanse, kommunikasjon. Det bidrar til dannelsen av en ny bedriftskultur, skaper et enhetlig informasjonsrom, gir ungdommen muligheten til å utvikle bedrifts- og profesjonelle kompetanser. Klubbformatet lar ansatte som bor i forskjellige regioner med ulik utdannelse og arbeidserfaring få like sjanser til å bevise seg. I 2011 holdt klubben et program for unge ledere og representanter for ungdomsreservatet "Leaders of Change", der mer enn 6500 unge ledere fra den russiske jernbaneselskapet deltok. 111 programdeltakere fikk en henvisning til å studere ved Corporate University of JSC "Russian Railways" i 2012.

En av prioriteringene i den russiske jernbanenes bedriftens ungdomspolitikk er utviklingen av internasjonalt ungdomssamarbeid. Young Professionals-programmet har blitt implementert siden 2010 på initiativ av Vladimir Yakunin, president for russiske jernbaner, og Dr. Rudiger Grube, styreleder for tyske jernbaner. Målene for programmet er erfaringsutveksling mellom unge ledere og spesialister på russiske jernbaner og tyske jernbaner, styrking av internasjonalt ungdomssamarbeid og målrettet utvikling av unge ledere og spesialister med vekt på internasjonalt samarbeid.

Innenfor rammen av programmet, i 2010, deltok representanter for ungdommen til JSC German Railways i IV årlige Youth Meeting of JSC Russian Railways, og det ble organisert en praksisplass for ansatte ved JSC Russian Railways i Tyskland. I 2011 ble det avholdt en gjensidig praksis for unge ledere og spesialister på German Railways JSC ved fasilitetene til Russian Russian Railways som holder i Moskva, St. Petersburg og Sotsji. I september 2011 deltok en delegasjon fra den tyske jernbanen JSC i arbeidet med den internasjonale delen av den femte årlige Youth Gathering of Russian Railways JSC. Innenfor rammene av programmet fant en serie møter sted med deltakere med medlemmer av styret i JSC "Russian Railways" og JSC "German Railways" sted.

For lovende unge arbeidere som snakker fremmedspråk, utvikler selskapet aktivt utenlandske praksisprogrammer. Unge ansatte blir kjent med erfaringene fra de ledende europeiske jernbaneselskapene, gjennomgår profesjonell opplæring, besøker avanserte jernbaneanlegg og får erfaring i å kommunisere med utenlandske kolleger.

Internasjonalt ungdomssamarbeid utvikler seg aktivt innenfor rammen av arbeidsgruppen for Rådet for jernbanetransport i Commonwealth-medlemslandene om arbeid med ungdom.

Det er et senter for ungdomsprosjekter fra JSC "Russian Railways" (CMP) - ideell organisasjonfremme profesjonell vekst, utvikling av lederegenskaper, produksjonsinitiativ for unge ansatte i Russian Railways.

CMP-oppgaver:

1. hjelp til å forbedre systemene for karriereveiledning, opplæring og profesjonell vekst av unge ansatte i selskapet;

2. konsultasjoner om utvikling av et juridisk rammeverk innen ungdomspolitikken;

3. fremme arbeidssosialisering, tilpasning og selvrealisering av unge arbeidere;

4. øke prestisjen til jernbaneyrkene;

5. informasjon og analytiske aktiviteter innen selskapets ungdomspolitikk.

For å avsløre og effektiv bruk av det personlige og profesjonelle potensialet til unge mennesker, utviklingen av et system for yrkesrettet veiledning og selvbestemmelse, er det et prosjekt "Professionalism of the Company's youth"

Implementeringsmekanismer:

§ Utvikling av yrkesstyringssystemer, yrkesopplæring på alle nivåer, samt omskolering og videreutdanning av selskapets ansatte;

§ Sikre en rask tilpasning av unge arbeidstakere i produksjonen gjennom utvikling og forbedring av mentorinstitusjonen;

§ Utvikling og implementering av effektive former for bedriftsstøtte til ansatte i selskapet for utdanning og videregående opplæring, inkludert subsidiering av en del av renten for banklån til opplæring;

§ Tilleggsopplæring og videregående opplæring for forretningsprogrammer som sikrer aktiv involvering av unge mennesker i utviklingen av nye områder av selskapets aktiviteter;

§ Forbedre mekanismene for å sikre karriereveksten til de mest aktive og trente ansatte i selskapet;

§ Utvikling av et system for rotasjon av ungt personell og utveksling av yrkeserfaring;

§ Forbedring av spillmetoder for yrkesveiledning og praktisk opplæring av ungdommer på grunnlag av barnebaner.

Det ble også utviklet et målprogram "Youth of JSC" Russian Railways "(2006-2010)" med sikte på å detaljere og utvide bestemmelsene i det strategiske programmet frem til 2010 og hovedretningene for utviklingen av det åpne aksjeselskapet "Russian Railways" for perioden frem til 2015, godkjent på møtet i det russiske jernbanestyret 27. juli 2006 innen personaladministrasjon og forbedring av kvaliteten på selskapets menneskelige ressurser.

I 2010 fortsatte implementeringen av strategien for utvikling av personalpotensialet til russiske jernbaner, blant annet gjennom unge spesialister. For å forbedre effektiviteten i ledelsesprosesser i selskapet. De viktigste bestemmelsene i forskriften juridisk rammeverk er:

· Forskrift om yrkesveiledning, pre-yrkesfaglig og pre-universitetsopplæring av ungdom (godkjent av pålegg fra JSC "Russian Railways" datert 02.02.2010 nr. 209r)

· Forskrifter om prosedyren for tilpasning av ansatte i JSC "Russian Railways" (godkjent av JSC "Russian Railways" 30.03.2010 nr. 665);

· Konsept for utvikling av systemet for førskole og generell utdanning av JSC "Russian Railways" (2010-2015) (godkjent etter ordre fra JSC "Russian Railways" datert 13.05.2010 nr. 1019r);

· Forskrifter om gjennomføring av den enhetlige politikken til den russiske jernbanen som eier innen personaladministrasjon (godkjent av pålegg fra JSC Russian Railways datert 14. mai 2010 nr. 1038r);

· Standardbestemmelser om senter for vurdering, overvåking av personell og ungdomspolitikk (godkjent av ordren fra JSC "Russian Railways" datert 04.10.2010 nr. 2068r);

· Målprogram "Youth of the holding" Russian Railways "(2011-2015)" (godkjent av ordren fra JSC "Russian Railways" datert 20.12.2010 nr. 2692r);

· Bestilling av JSC "Russian Railways" datert 09.02.2011 nr. 279r "Om organisering av arbeidet med ytterligere fagutdanning av ledere og spesialister fra JSC" Russian Railways "i 2011" med introduksjonen av planen for ytterligere yrkesopplæring ledere og spesialister ved høyere utdanningsinstitusjoner i 2011;

· Bestilling av JSC "Russian Railways" "Etter godkjenning av forskriften om organisering av praksis for studenter og studenter ved utdanningsinstitusjoner for høyere, videregående og primær yrkesfaglig utdanning i bedriften" Russian Railways ";

Hoveddelen av personalpolitikken til JSC Russian Railways er implementeringen av målprogrammet "Youth of JSC Russian Railways" (2011 - 2015).

Målprogram "Youth of the Russian Railways Holding (2011-2015)" er et grunnleggende dokument for bedriftens ungdomspolitikk. Programmet tar sikte på å forbedre metodene og formene for implementering av ungdomspolitikken, samt å koordinere aktivitetene til bedriftens enheter innen personal, informasjon og kommunikasjon, sosialt, pedagogisk og patriotisk utdanningsarbeid utført blant unge ansatte, deres familier og potensielle unge ansatte på bedriften.

I dag sysselsetter russiske jernbaner over 264 tusen unge arbeidere, som er 27,1% av det totale personalet. Mer enn 44 tusen mennesker er opplært i målområdene til JSC "Russian Railways" på universiteter og tekniske skoler (høyskoler) innen jernbanetransport. Hvert år begynner over åtte tusen nyutdannede ved yrkesfaglige utdanningsinstitusjoner sin arbeidsaktivitet i grener og strukturelle enheter JSC "Russian Railways".

Formål: å fremme den strategiske utviklingen av russiske jernbanebedrifter ved å gi det nødvendige antallet unge arbeidstakere de nødvendige faglige ferdighetene og bedriftens kompetanse.

Hovedoppgavene til ungdomsprogrammet

· Utvikling av et system for å tiltrekke unge mennesker, effektiv tilpasning og konsolidering i bedriften.

· Engasjement for unge mennesker i å løse bedriftens problemer (inkludert i innovative aktiviteter) og utvikling av internasjonalt ungdomssamarbeid.

· Forbedring av forholdene for utvikling av profesjonelle og bedriftskompetanser og karriereutvikling for ungdom i bedriften.

· Åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom.

· Fremme verdiene av en sunn livsstil og sport blant unge mennesker.

Perspektivmål for programmet frem til 2015:

· Opprettholde og øke tempoet i selskapets utvikling, forbedre teknologiene og modernisere produksjonen med aktiv deltakelse fra unge spesialister og ledere.

· Å oppnå en effektiv balanse i bemanningen i selskapet - den viktigste kilden til effektiv utvikling.

· Aktiv bruk av selskapets konkurransefortrinn oppnådd som et resultat av gjennomføringen av ungdomspolitikken.

Følgende grupper av prosjekter og arbeidsområder implementeres innenfor rammen av målprogrammet "Youth of the Russian Railways Holding (2011-2015)"

1. Prosjekter og arbeidsretninger rettet mot å tiltrekke unge mennesker, effektiv tilpasning og konsolidering i bedriften

· Karriereveiledning (i systemet for ikke-statlige utdanningsinstitusjoner i JSC "Russian Railways", barnebaner og andre programmer).

· Gjør deg kjent med å holde og markedsføre holdingsmerket som en attraktiv arbeidsgiver for unge mennesker.

· Utvikling av bevegelse av studentavdelinger.

· Forbedre mekanismene for profesjonell tilpasning av unge arbeidere på bedriften, inkludert veiledning.

· Utvikling av programmer for sosial tilpasning av ungdom.

· Boliger for unge mennesker.

2. Prosjekter og arbeidsområder som tar sikte på å involvere unge mennesker i å løse bedriftens problemer (inkludert i innovative aktiviteter) og å utvikle internasjonalt ungdomssamarbeid

· Utvikling av vitenskapelig og teknisk kreativitet og ungdoms innovative aktiviteter. Støtte til unge forskere.

· Utvikling og forbedring av ungdoms kommunikasjonsplattformer. Utvikling av ungdomssamlingssystemet.

· Utvikling av et system med ekstern informasjon, interaksjon og tilbakemelding fra unge mennesker, inkludert prosjektet Corporate Club "Team 2030" (sosialt nettverk).

· Internasjonalt ungdomssamarbeid.

3. Prosjekter og arbeidsområder som tar sikte på å forbedre forholdene for utvikling av faglige og bedriftskompetanse og karriereutvikling for unge mennesker på bedriften

· Forbedring av systemet for samhandling med spesialiserte høyere og sekundære spesialiserte utdanningsinstitusjoner.

· Utvikling av mekanismer for å øke profesjonaliteten til unge arbeidstakere, inkl. konkurranser av profesjonelle ferdigheter.

· Utvikling av bedriftens kompetanse blant unge ansatte på bedriften.

· Dannelse og utvikling av ungdomspersonellreserven.

4. Arbeidsretning rettet mot åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom

· Innføring av en verdiorientert tilnærming til åndelig, moralsk og patriotisk opplæring av ungdom.

5. Prosjekter og arbeidsområder rettet mot å fremme verdiene til en sunn livsstil og sport blant unge mennesker

· Forbedring av metodisk arbeid i barns helseleirer.

· Massesport og sunn livsstil for ungdom.

For å tiltrekke unge fagpersoner og sikre en effektiv ungdomspolitikk, er det imidlertid nødvendig med ytterligere forbedring av aktivitetene på dette området:

1. Implementering av målprogrammet "Youth of the Russian Railways Society 2010-2015".

2. Dannelse av langsiktige planer for opplæring og tilpasning av unge spesialister. Yrkesveiledning av skolebarn er et bevisst valg av yrket som jernbanearbeider.

3. Utvikling av et mentorordningssystem for unge arbeidere og spesialister på bedrifter

4. Utvikling av banklån og kjøp av bolig på fortrinnsbetingelser, betaling av innkvartering for opplæring og videregående opplæring isolert fra bosted eller arbeid; materiell støtte for fødsel av barn.

5. Opprettelse av ungdoms fritidsprogrammer, hjelp til patriotisk arbeid og idrettsarbeid, avholdelse av kreative konkurranser blant unge arbeidere, etc.

Produksjon:

I dette kapittelet, som analyserer selskapets policy innen personalpolitikk for unge spesialister, ser vi således at selskapet gir gode muligheter for utvikling, selvrealisering, faglig vekst av ungdom. Med tanke på ungdom som sin strategiske eiendel, investerer selskapet tungt i utviklingen.

Nesten hver tredje ansatt i Russian Railways i dag tilhører kategorien "ungdom", hans alder overstiger ikke 30 år, og derfor betaler selskapet dem nøkkeloppmerksomhet.

Unge spesialister adopterer erfaringen fra den eldre generasjonen og har kunnskap om moderne teknologi, tilstrømning av ideer, tanker, de er proaktive, ansvarlige og aktive. Dermed stoler selskapet på ungdommens dedikasjon, deres beredskap til å være ledende når det gjelder å oppnå høye ytelsesindikatorer og innføring av moderne teknologi, aktiv deltakelse i å fremme nye verdier og standarder for bedriftskultur, tilsvarende det fornyede bildet av russiske jernbaner.

Konklusjon

I denne artikkelen undersøkte vi essensen av personalpolitikken og lærte at det er et system av bevisste og på en bestemt måte formulerte og faste regler og normer som bringer menneskelige ressurser i samsvar med selskapets langsiktige strategi. De bestemte også viktigheten av unge spesialister i organisasjonen. Og ved å bruke eksemplet fra det russiske jernbaneselskapet, analyserte vi personalpolitikken til unge spesialister og fant ut at et av de største jernbaneselskapene legger stor vekt på unge mennesker, holder forskjellige konkurranser, konferanser og lager målrettede programmer.

Selskapet trenger høyt kompetente og ansvarlige fagpersoner, åpne for ny kunnskap og rettet mot konstant selvutvikling, flytende fremmedspråk og i stand til å jobbe på nivå med verdensstandarder, så mye som mulig involvert i innovative aktiviteter.

Bibliografi

1.Kobling til nettstedet: Elektronisk ressurs: HR-Portal-prosjekt: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2.Krikun V.P. , Personalledelse: en lærebok for universitetsstudenter / V.P. Krikun. - PGUPS, 2007

3.Kibanov A.Ya. Personalledelse i organisasjonen: Lærebok - Moskva: INFRA-M, 2002. - 633 s.

4. Lenke til nettstedet: Elektronisk ressurs: Russian Railways: http://rzd.ru/

5.L.I. Vasina Economy of railways // Tidsskrift "Economy of railways", 2011, №5

6. Lenke til nettstedet: Elektronisk ressurs: Eurasia Vesti: http://www.eav.ru/publ1.php?publid\u003d2011-07a01

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Konsept, nivåer og typer personalpolitikk. Generelle kjennetegn ved aktivitetene til OOO "TAREKS". Analyse av personellpotensialet og særegenheter ved implementeringen av selskapets personalpolitikk. Anbefalinger for å forbedre personalpolitikken og vurdere effektiviteten.

avhandling, lagt til 28.10.2010


Hovedtyper av personalpolitikk, kriterier for vurdering og prinsipper for gjennomføring. Anbefalinger for å forbedre personalpolitikken ved JSC NIITKD. Generelle kjennetegn ved personellet i bedriften. Økonomisk og vitenskapelig validitet av personalpolitikken.

semesteroppgave, lagt til 06/09/2015


Implementering av målene og målene for personalledelsen. Opprettelse av et arbeidskollektiv. Konseptet og typer personalpolitikk. De viktigste trinnene i personalpolitikken. Rasjonering og lønn. Vilkår for utvikling av personalpolitikk. Strategi for spesialistopplæring.

semesteroppgave, lagt til 13.08.2011


Studie av historien om pensjonsavsetning i Russland. Bestemmelse av aktiviteter, utviklingsstrategier og måter å forbedre personalpolitikken til Russlands pensjonsfond. Utvikling av et system for tilpasning og veiledning av unge spesialister.

avhandling, lagt til 07/27/2010


Essensen og grunnleggende begreper i personalpolitikken. Analyse av aktiviteten til personalpolitikken til LLP "Bushido". Potensielle retninger og stadier av utviklingen av personalpolitikken til Bushido LLP. Prognoser og planleggingsmetoder for personalpolitikk fra LLP "Bushido".

semesteroppgave, lagt til 22.12.2007


Konseptet med personalpolitikk, essensen og funksjonene, målene og målene i en moderne organisasjon. Ledelsesstiler og deres innvirkning på personalpolitikken. Typer personalpolitikk og deres særpreg... Prinsippene og stadiene i dannelsen av personalpolitikken.

avhandling, lagt til 20.02.2009


Organers rolle statsmakt i utformingen av personalpolitikk ved bedrifter og institusjoner. Personalpolitikk som et personeadministrasjonssystem. Kriterier for evaluering av menneskelig ressurspolitikk, system og metoder for opplæring av menneskelige ressursledere.

vitenskapelig arbeid, lagt til 06.10.2010


Typer personalpolitikk og deres klassifisering. Stadier i byggepersonellpolitikken. Vilkår for utvikling av personalpolitikk. Implementering av moderne personalpolitikk. Personalplanlegging og personalbehovsvurdering. Ansattes motivasjon.

semesteroppgave, lagt til 26.10.2006


Oppgavene til personalpolitikken, grunnlaget for vurderingen. Forholdet mellom personalpolitikk og forretningsutviklingsstrategi. Analyse av den økonomiske aktiviteten til "Rusia Petroleum", tiltak for å forbedre effektiviteten i personalpolitikken. Multilevel sertifisering av personell.

avhandling, lagt til 05/03/2009


Begrepet personalpolitikk, studiet av dets plass og betydning i styringssystemet, krav til dokumentasjon. Kjennetegn ved JSC "Ivanovskiy bakeri anlegg nr. 4", analyse og vurdering av effektivitet, måter å forbedre sin politikk innen personalet.

Innledning …………………………………………………………………………… ... 3

1. 
   Personalpolitikk i strategisk utvikling

1. 
   Personalpolitikk: konseptuelle apparater, vitenskapelige tilnærminger ... ... ... ... 5
2. 
   Hovedretningslinjene til statlig personell

1. 
   Teknologier for organisering av personalpolitikk

1. 
   Personalplanlegging i virksomheten ……………. ……………… ... 14
2. 
   Teknologier for å tiltrekke ansatte i organisasjonen ……………………… 17
3. 
   Profesjonell utvikling og karriereutvikling ……………… ..20
4. 
   Motivasjonsteknologier for personal ………………………………………… 24

Liste over brukt litteratur ……………………………………………… .... 32

Introduksjon

Hovedpotensialet til enhver organisasjon ligger i personellet. Uansett hvor fantastiske reformer gjennomføres, uansett hva de nyeste teknologiene blir introdusert og uansett hvor gunstige eksterne og interne forhold eksisterer, er det umulig å oppnå høy effektivitet uten godt trent personell. Det er mennesker som leder organisasjonen, produserer varer, genererer ideer og implementerer dem, lar organisasjonen eksistere og utvikle seg i ethvert økonomisk miljø.

For tiden har effektiv personalledelse blitt en av de praktiske faktorene for økonomisk suksess. Den er designet for å gi et gunstig miljø der arbeidskraftpotensial blir realisert, personlige evner utvikler seg, folk får tilfredshet med arbeidet som er utført og offentlig anerkjennelse av prestasjonene. Innen personaladministrasjon bør det skje en jevn vektendring: fra en enkel operativ løsning av nye problemer til å bestemme fremtidige behov for mennesker og å utvikle deres potensiale. Hvis i dag hovedfokuset ved å ta beslutninger om personalledelse er fokusert på utvikling av en rekrutteringspolitikk generelt, dannelsen av planer for å opprettholde en arbeidsatmosfære i produksjonen, og assistanse til ledere i valg, utvikling og frigjøring av personell, så i morgen vil fokus være på problemene med modellering av profesjonelle aktiviteter, profesjonell skriving spesialiteter, psykologisk støtte til offisielle aktiviteter, aktiv involvering av ansatte i karriereplanlegging, opplæring i alle ledd i karriereutvikling, etc.

Formålet med kursarbeidet er å formulere hovedretningene og teknologiene til personalpolitikken i en profesjonell organisasjon.

I samsvar med det tiltenkte målet ble følgende oppgaver satt og løst i arbeidet:

Begrunn hovedretningslinjene og prinsippene for statlig personalpolitikk;

Analyser personalplanlegging og teknologier for å tiltrekke ansatte til organisasjonen;

Analyser metodene for profesjonell utvikling og karriereutvikling;

Analyser metodene for å motivere ansatte i organisasjonen.

Formålet med studien er Russian Railways.

Forskningsemnet er personellpolitikken til bedriften, særlig prosessen med å velge, motivere og tiltrekke ansatte til organisasjonen.

Forskningsmetodikken er basert på den dialektiske metoden og en systematisk tilnærming til de studerte prosessene, på verk fra russiske og utenlandske forskere om arbeidsøkonomi, personalledelse, sosiologi og psykologi. Metodene for logisk og komparativ analyse, ekspertvurderinger, metoder for professiografi, makro- og mikroanalyse av aktiviteter, metoder for strukturell og funksjonell analyse.

1. Personalpolitikk i den strategiske utviklingen av en profesjonell organisasjon

1. 
   Personalpolitikk: konseptuelle apparater, vitenskapelige tilnærminger

I bred forstand er det et system med regler og forskrifter som bringer menneskelige ressurser i tråd med firmaets strategi. Derfor planlegges alle aktiviteter for arbeid med personell - utvalg, bemanning, sertifisering, opplæring, forfremmelse - på forhånd og avtalt med en felles forståelse av organisasjonens mål og mål. Med en bred forståelse av personalpolitikk er det nødvendig å ta hensyn til særegenheter ved å utøve makt og lederstil.

I smal forstand er det et sett med spesifikke regler, ønsker og begrensninger i forholdet mellom mennesker og organisasjonen: i denne forstand kan for eksempel ordene "personellpolitikken til vårt selskap er å ansette folk bare med høyere utdanning" brukes som et argument i løse et spesifikt personalproblem.

I løpet av analysen ble det identifisert flere tilnærminger til definisjonen av personalpolitikk, blant annet de normativ-metodiske og aktivitetsrelaterte er de avgjørende.

Den normative og metodiske tilnærmingen til definisjonen av personalpolitikk blir vurdert i verkene til J. Ivantsevich og A. A. Lobanov, S. K. Mordovin, A. P. Egorshin. Så, i verkene til J. Ivantsevich og A. A. Lobanov, presenteres følgende tilnærming til dette konseptet: personalledelsespolitikk er en generell guide for beslutningstaking på de viktigste områdene innen personaladministrasjon. SK Mordovin mener at personalpolitikken er et sett med regler, forskrifter, standarder for arbeid med personell 1.

Den aktive tilnærmingen til utformingen av personalpolitikken blir vurdert i arbeidet til N. A. Chizhov og V. A. Spivak. Ifølge N.A. Chizhov, personellpolitikken til en bedrift, er et firma et kompleks av organisatoriske og materielle tiltak rettet mot effektiv bruk av hver enkelt ansattes evner og faglige ferdigheter i implementeringen av de endelige målene (oppdraget) for organisasjonen, virksomheten, firmaet. Denne tolkningen utelukker de ideologiske, konseptuelle, målrettede og normative aspektene av personalpolitikken.

I følge V.S. Polovinko er personellpolitikk tradisjonelt assosiert med ulike områder innen personalledelse: politikken for valg og plassering av personell, godtgjørelse og godtgjørelse, opplæring av personell, kommunikasjonspolitikk osv. Dette gjenspeiler både prioriteringene for personalledelse og ideologi, metodiske tilnærminger for å løse problemer med personaladministrasjon 2.

Oppsummering av ovennevnte tilnærminger kan trekkes en rekke konklusjoner angående definisjonen av personalpolitikk:

Organisasjonens personalpolitikk er et mer universelt, generelt, objektivt eksisterende konsept, uavhengig av hvor mye det blir realisert og målrettet dannet og implementert av ledelsen;

Personalpolitikk er den "spesielle sonen" for personell, som refererer til gruppemål og verdier og ikke lar alle medlemmer i teamet være likegyldige. Hvis ledelsen ikke håndterer utviklingen av den, dannes ofte prinsippene og prioriteringene av de ansatte i visse slagord, verdier osv.

Personalpolitikken kan sammenlignes med personalledelsesstrategien i tilfeller der strategien er utviklet og eksisterer enten i form av et reguleringsdokument, eller som et sett med regler, normer, mål, prioriteringer innen personaladministrasjon kjent og anerkjent av ledelse og ansatte. Derfor er definisjonen av personalpolitikk som en integrert strategi for personalledelse rettferdig som en normativ som ligger i organisasjoner med høyt ledelsesnivå, både personell og strategisk 1.

En felles vektor, etter vår mening, i forskjellige teoretiske tilnærminger for å definere fenomenet personalpolitikk er definisjonen av personalpolitikk som en målrettet aktivitet for å skape en arbeidsstyrke som best vil bidra til å kombinere målene og prioriteringene til bedriften og dens ansatte.
1.2. Hovedretningslinjene for statlig personalpolitikk i Russland

Blant de mange oppgavene til den russiske staten er utviklingen av et effektivt personalstyringssystem av største betydning. Dens relevans og kompleksitet bestemmes av følgende omstendigheter:

Personell, personell er skapere og produsenter av materielle og åndelige verdier, fag for styring av sosiale prosesser;

Multidimensjonaliteten i personellproblemet, behovet for å ta hensyn til og bruke organisatoriske og ledelsesmessige, sosioøkonomiske, juridiske, moralske og psykologiske kunnskaper og ferdigheter for å løse det;

Behovet for å anvende nye tilnærminger i tråd med oppdatering av hele policyen Russland, med tanke på innenlands og utenlandsk erfaring.

Den statlige personellpolitikken (GKP) består i å definere en strategi for arbeid med personell på nasjonalt nivå, hvis formål er dannelse, utvikling og rasjonell bruk av landets arbeidsressurser.

Den russiske statlige personalpolitikken er på utviklingsstadiet, dannelsen av konseptet, dvs. systemer for synspunkter på mål og prinsipper for arbeid med personell. Begrepet "personell" er vanlig å betegne hovedpersonalet (heltid) og kvalifisert personell. I de siste årene, i den vitenskapelige litteraturen og praksis, er det mer romsomme begrepet "personell" ofte brukt, som inkluderer hele arbeidstakernes personell. Sammen med personellarbeidere inkluderer personell midlertidige, deltidsstudenter, prøveperioder og andre kategorier. Personalarbeid, teori og praksis for personalledelse er bygget på grunnlag av personalpolitikk.

Personalpolitikk er utviklet og implementert på forskjellige nivåer av ledelsen. Statens personellpolitikk er implementert på føderalt (nasjonalt) og regionalt (fag for Føderasjonen) nivå. Gjennom lovgivning, systemet for personalopplæring, statlig kontroll, påvirker det også personellpolitikken til kommuner og arbeidsorganisasjoner. Dermed tildeles den statlige personalpolitikken en ledende rolle i systemet for forvaltning av arbeidskraftressurser i Russland 1.

Overgangen til et nytt statskap i Russland forårsaket ikke bare en endring i retningslinjene innen forholdet mellom subjekt og objekt, men også en endring i prioriteringene i den statlige personalpolitikken. Analyse av den nåværende personalsituasjonen i Russland viser de prioriterte områdene for personellpolitikk og personellaktiviteter i staten. Disse inkluderer primært følgende.

1. Tilveiebringelse av kvalifisert, profesjonelt opplært personell for den russiske føderasjonens statlige og kommunale tjeneste. Innenfor offentlig tjeneste er staten den eneste arbeidsgiveren og kontrollerer derfor direkte service- og personellprosesser som finner sted i den. Dette er den sentrale oppgaven til staten i arbeidet med samfunnets menneskelige ressurser. Staten skal først og fremst gi sin statsmekanisme med kvalifiserte arbeidere, hvis arbeid effektiviteten avhenger av regjeringskontrollert, myndighetenes skjebne og velvære for landets befolkning. Bemanningen til den føderale offentlige tjenesten er av særlig betydning.

2. Bemanning av en markedsøkonomi. Den moderne staten bør påvirke markedsøkonomien, og enda mer personellprosessene som finner sted der. Staten er forpliktet til å regulere markedssektoren etter juridiske og økonomiske metoder 1.

Den moderne økonomien, basert på en rekke eierformer, krever et stort antall kvalifiserte spesialister innen økonomiske, ledelsesmessige, økonomiske og andre felt. Disse spesialistene er som regel opplært i prestisjetunge offentlige universiteter og akademier. Etter endt utdannelse fra et statsuniversitet går kandidater først og fremst til virksomhet, og ikke til myndighetstjeneste eller til budsjettens sosiale sfære.

Næringslivet mangler i dag kvalifiserte spesialister innen ledelse og presisjonsteknologi. Systemet med opplæring av spesialister med bred profil som har utviklet seg i russiske universiteter oppfyller ikke kravene til det moderne markedet. For å løse problemet med opplæring av kvalifisert personell for næringslivet ble det nylig opprettet et ikke-statlig nasjonalt byrå for profesjonelle kvalifikasjoner, på initiativ av Den russiske industrien av industriister og entreprenører (RSPP).

Tanken med å opprette byrået er at RSPP skal utvikle krav til yrker og kvalifikasjoner slik at staten kan bruke nasjonale standarder i utformingen av læreplaner og utdanningsprogrammer. Byrået vil vurdere kvaliteten på utdanningen, utarbeide uavhengige rangeringer av universiteter, der hovedkriteriet vil være forholdet mellom resultatet av den endelige opplæringen til en kandidat og kravene i arbeidsmarkedet. Byråets avgjørelser vil være av anbefalt karakter for Kunnskapsdepartementet. Fremgangsmåten for deres samhandling må bestemmes ved et dekret fra den russiske føderasjonens regjering.

Under moderne forhold har statlig inngripen i økonomien redusert betydelig, og uavhengigheten til økonomiske enheter har utvidet seg.

Lederne for private virksomheter, firmaer, banker er selv ansvarlige for tilrettelegging av personell, for faglig utvikling av personell. Men staten er forpliktet til å påvirke organiseringen av arbeidskraft og sosiale relasjoner i forretningsstrukturer. Hovedveien til denne innflytelsen er lovregulering sosiale, arbeids- og personellforhold i samsvar med arbeidskodeksen og andre føderale forskrifter. Samtidig er statlig tilsyn og kontroll med at entreprenører overholder arbeidslovgivningen viktig. Det utføres på Russlands territorium av spesielle organer for den føderale arbeidskontrollen.

3. Bevaring og styrking av kvalifisert personell i statens maktstrukturer - hæren, politimyndigheter og statlige sikkerhetsbyråer.

Inntil nylig var det en massiv avgang for offiserer med omfattende tjenesteerfaring fra militæret og rettshåndhevelse. Dette utgjorde en trussel mot landets nasjonale sikkerhet. Årsaken til dette er åpenbar: den lave materielle og sosiale tryggheten til tjenestemenn og som et resultat av nedgangen i prestisje for militær- og rettshåndhevelsestjenester i samfunnet.

For tiden er GKP rettet mot en grunnleggende løsning på dette problemet. Måtene å løse det på er å skape et moderne juridisk rammeverk for militære og rettshåndhevende tjenester; øke autoriteten og den sosiale betydningen av militæret og rettshåndhevelsestjenesten; en betydelig økning i nivået på den økonomiske situasjonen og sosial beskyttelse av offiserer og fullmektige; løsning av boligspørsmålet. Men vi bør ikke glemme patriotisme, moralsk og viljestyrket utdannelse fra offiserskorpset.

Ovennevnte tiltak vil stoppe utstrømningen av offiserer, spesielt unge, fra hæren og politimyndigheter, og vil øke antall soldater og sersjanter som ønsker å tjene i hæren under kontrakt. Dette vil stoppe nedgangen i nivået på profesjonalitet hos militært personell, og vil gjøre funksjonen til statens maktstrukturer mye mer effektiv.

4. Bevaring og styrking av personellpotensialet i landets militærindustrielle kompleks.

På 1990-tallet ble personellpotensialet til dette komplekset praktisk talt ødelagt under en storskala konvertering, noe som skapte en direkte trussel mot statens nasjonale sikkerhet. Regjeringenes militære ordrer falt kraftig, og mange forsvarsfabrikker ble redesignet. Mange forsvarsspesialister - ingeniører, teknikere, fagarbeidere - ble tatt bort og tvunget til å gå til andre produksjonsområder. Spesialister fra forsvarsforskningsinstitutter og designbyråer, involvert i militære hemmeligheter, dro utenlands for å jobbe 1.

Dette personellproblemet kan løses ved å optimalisere arbeidsmengden til militære virksomheter, øke lønnsnivået til arbeidstakere i denne bransjen, tiltrekke lovende forskere, ingeniører, erfarne spesialister og unge til militærindustrien. Det er nødvendig å øke prestisje av arbeidskraft i forsvarsindustrien. Dette vil kreve vedtakelse av et spesielt føderalt program der vekten skal være på bemanning.

Den militærindustrielle kommisjonen under regjeringen i Den russiske føderasjonen, som jobber på permanent basis, spiller en spesiell rolle i å løse dette problemet. Dens faste medlemmer - tidligere sjefer for store forsvarsbedrifter - fører tilsyn med produksjonen av luftfartsteknologi, utstyr bakkestyrker og flåteteknikere Ikke-permanente medlemmer av det militærindustrielle komplekset er lederne for departementene, føderale byråer og tjenester som er tilknyttet forsvarsprodukter. Hvis den forrige kommisjonen, som jobbet på ikke-permanent basis, bare var engasjert i å koordinere forsvarsindustriens arbeid, inkluderer kompetansen til det nåværende militærindustrielle komplekset å organisere arbeidet til det militærindustrielle komplekset, utvikling og seriell levering av våpen og militært utstyr til troppene.

5. Like viktig for statens personalpolitikk er dannelsen og oppbevaringen av personell i den statlige budsjettmessige sosiokulturelle sfæren - medisinske arbeidere, lærere, kulturarbeidere osv.

Arbeider i statlige institusjoner og bedrifter, utfører en viktig sosial funksjon av staten, de er ikke embetsmenn, og de er ikke underlagt det juridiske regimet til embetsverket med dets sosiale garantier. Denne kategorien er i dag den minst sosialt beskyttede og mest sårbare. Derfor har den liten prestisje, noe som skaper en trussel om å vaske ut personell fra denne profilen fra sfæren for sosialt nyttige aktiviteter. Men skolen og sykehuset er grunnen til at folk bedømmer effektiviteten til myndighetene. Foreløpig, innenfor rammen av nasjonale prosjekter, implementeres visse tiltak for å støtte personalet på skoler og sykehus.

6. Å beholde og trene kadrer for massearbeidende yrker - høyt kvalifiserte arbeidere, spesielt maskinoperatører i byen og generelle maskinoperatører på landsbygda.

Det er en nedbrytning av den dyktige arbeidsstyrken. Situasjonen er slik at hvis i morgen den eldre generasjonen fagarbeidere forlater, og yrkesfaglige skoler og høyskoler ikke forbereder et skifte for dem, så vil det ikke være noen ved fabrikkene som skal stå bak maskinen, det vil ikke være noen som skal kjøre skurtreskeren i feltene. Det verste er at det i dag på landsbygda er en irreversibel prosess med degradering av arbeidsstyrken og utryddelse av det russiske innlandet. Landets agrar- og matuavhengighet er truet. Landets kaderuavhengighet er truet. Dette er et alvorlig statlig personellproblem som må løses.

1. 
   Teknologier for organisering av personalpolitikk (for eksempel russiske jernbaner)
   1. 
      Personalplanlegging i bedriften

Hovedoppgaven til personalledelse er å skape en høyt kvalifisert arbeidsstyrke i organisasjonen som er i stand til å løse de tildelte oppgavene for strategisk utvikling. I hovedsak består strategisk planlegging av menneskelige ressurser i å sammenligne de organisatoriske kompetansene som er nødvendige for å implementere utviklingsstrategien og den faktiske tilstanden til organisasjonens menneskelige ressurser, og deretter bestemme organisasjonens behov for disse ressursene i fremtiden. For dette er ptil bedrifter og er engasjert i strategisk og taktisk personalplanlegging

Selskapet er preget av en åpen personellpolitikk, ledsaget av et ganske tøft utvalg av personell, siden selskapet følger en aggressiv politikk for å erobre markedet, er fokusert på den raske veksten av tjenester for reparasjon av vogner til industribedrifter.

Personalpolitiske tiltak bestemmer to hovedstrategier for depot:

Dynamisk vekststrategi;

Lønnsomhetsstrategi.

Den første oppgaven med personalplanlegging er å "oversette" de eksisterende målene og planene til organisasjonen til spesifikke behov for kvalifiserte ansatte, dvs. trekke ut den ukjente mengden arbeidere som trengs fra den eksisterende ligningen av organisasjonens planer; og fastslå tidspunktet de vil bli bedt om, på grunnlag av hvilke planer det utarbeides for å oppnå disse behovene.

Personalplanlegging for russiske jernbaner er et element i personalpolitikken som hjelper til med å definere oppgavene, strategien og målene, og bidrar til gjennomføring gjennom et passende tiltakssystem.

Hensikten med planleggingen er å gi selskapet det nødvendige personellet og samtidig minimere kostnadene.

Prosess arbeidsstyrkeplanlegging i organisasjonen består av tre hovedfaser:

Hovedoppgavene bestemmes ut fra målene til bedriften. De består i å bemanne divisjonene i bedriften med personell og sikre det nødvendige nivået på arbeidsproduktivitet på hver arbeidsplass.

Produsert hR-strategi bedrifter i samsvar med den generelle retningen for utvikling og fornyelse av bedriften, for å skape forutsetninger for den offisielle og profesjonelle veksten til de ansatte i bedriften.

Prinsippene for ledelse i virksomheten blir avklart og målene for hver ansatt for den planlagte perioden blir bestemt.

Personalplanlegging utføres på grunnlag av kvantitative og kvalitative vurderinger. For å bestemme det kvantitative behovet for personell, brukes følgende tilnærminger:

En metode basert på regnskap for den tid det tar å fullføre arbeidet;

Basert på data om arbeidsflytens arbeidsflyt;

Beregningsmetode i henhold til servicestandarder;

Beregningsmetode for jobber og antall ansatte;

Ekspertvurderingsmetode.

For å bestemme kvalitativt behov for personell benyttes følgende tilnærminger:

Analyse av avdelingsbestemmelser, stillingsbeskrivelser og stillingsbeskrivelser;

Bemanningsbord.

Arber beregnet for 1 år, som sørger for behovet for personell for det kommende året, idet det tas hensyn til den planlagte åpningen av nye jobber, pensjonering av arbeidere, bevegelser innen strukturelle divisjoner, og også bestemmer kildene til tilfredsstillelse av det fremtidige behovet for menneskelige ressurser.

Som understreket tidligere, er organisasjonens arbeidsplanlegging basert på organisasjonens strategiske planer. Med andre ord bestemmes spesifikke innledende krav i form av et sett med egenskaper som ansatte må ha basert på målene for organisasjonen som helhet. Når personalkrav er identifisert, bør det utvikles handlingsplaner for å oppnå de ønskede resultatene 1.

Så, basert på planleggingsnivået, fokuserer strategisk planlegging i organisasjonen på å tiltrekke seg unge lovende fagpersoner, en aktiv politikk for å informere om depotet, dannelsen av krav til kandidater, utviklingen av nye former for arbeidsorganisasjon for ny teknologi; i midtveisplanlegging - å søke etter lovende mennesker og prosjekter, trene ledere, utvikle optimale ordninger for å stimulere til arbeid knyttet til å tjene penger; i kortsiktig planlegging - utvalg av ledere og spesialister for prosjekter, utvikling av et bemanningstabell, opprettelse stillingsbeskrivelser, rekruttering av personell til bestemte typer arbeid, tilpasning av personell, implementering av vurdering og insentivprogrammer for personell.

Dermed legger selskapet stor vekt på strategisk planlegging, men det er også mangler ved personalplanlegging. Det er ennå ikke utviklet et automatisert personalstyringssystem som vil være tilstrekkelig effektivt til å løse bedriftens strategiske oppgaver og tillate å løse problemene med å optimalisere antall ansatte og kvalifikasjoner, motivasjon, stabilisering og utvikling, definert i selskapets policy for depotet innen menneskelige ressurser.

1. 
   Teknologier for ansattes engasjement

For å avhjelpe situasjonen utviklet Russian Railways et program for å tiltrekke unge spesialister. Det antas at det skal legge til rette for den profesjonelle veksten til nyansatte og deres tilpasning til russiske jernbaner. Dette programmet gir også sosial og materiell støtte til unge mennesker. Selskapet forventer at det ved disse tiltakene vil være mulig å øke andelen unge spesialister i alle divisjoner av Russian Railways til 25%, og å redusere antall avganger for nybegynnere de første årene etter ansettelse med 50%.

Sannsynligvis vil nyansatte i "Russian Railways" prøve å tiltrekke seg og lønn. I desember 2014 var gjennomsnittlig nivå for ansatte som var involvert i transportprosessen 17 976 rubler. I 2010-2014 økte inntekten til jernbanearbeidere med 1,5 ganger. Samtidig mener russiske jernbaner at i 2015 vil gjennomsnittslønnen til arbeidere som driver med transport øke til 22 tusen rubler.

I tillegg mottar ansatte ved Russian Railways en sosial pakke som gir gratis reise på pendeltog i et år, muligheten til å reise lange avstander i en kupevogn en gang i året på bekostning av Russian Railways, medisinsk behandling, behandling og rekreasjon med delvis betaling av kostnaden i velværefasilitetene til selskapet og å tilby materiell assistanse for å opprettholde helsen til den ansatte.

I tillegg ble O JSC " Russian Railways ", ble det vedtatt en ordre om å godkjenne et program for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra Russian Railways for perioden frem til 2030, som for perioden fram til 2030 definerer selskapets mål og mål for å møte behovet for arbeidskraftressurser i fremtiden, samt verktøy brukt under implementeringen.

De forventede demografiske utfordringene truer med å redusere tilbudet på arbeidsmarkedet alvorlig, noe som igjen skaper risiko for muligheten for rask økonomisk vekst.

For å minimere det negative miljøets negative innvirkning på selskapets konkurranseevne på arbeidsmarkedet, er det nødvendig å iverksette en rekke tiltak for å tiltrekke, beholde og beholde personell, som er de viktigste praktiske virkemidlene for å gjennomføre program 1.

For tiden blir prosessene for personaladministrasjon, implementert på bedriftsnivå, i økende grad påvirket av tiltak fra nasjonal regulering når det gjelder migrasjonspolitikk, og som fremmer sysselsetting av befolkningen, øker arbeidskraftens produktivitet og utdanning. Verktøyene som brukes for gjennomføringen av programmet er utviklet under hensyntagen til bestemmelsene i gjeldende lovgivning, statlige programmer, samt foretaksakter.
Som en del av gjennomføringen av programmet, bør russiske jernbaner delta aktivt i gjennomføringen av lovgivningsinitiativer i ovennevnte områder.
Tiltakene som foreslås for implementering er utformet under hensyntagen til strukturen til faktorene for ansattes tilfredshet med prosessen med arbeidskraftaktivitet. Faktorene som bestemmer tilfredshet er: arbeidsforhold; lønnsnivået, samt fordeler, garantier og kompensasjoner; sosialt psykologisk klima i arbeidskollektiver, etc.
For å implementere dette programmet vedtas en handlingsplan for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra russiske jernbaner i perioden frem til 2030. Planen er for perioden 2013-2020. En rekke langsiktige tiltak vil fortsette i fremtiden.

Samtidig bør det utvikles egne lokale programmer for funksjonelle grener og jernbaner der situasjonen med arbeidsressurser generelt eller i visse territorier er ugunstig.

1. 
   Profesjonell utvikling og karriereutvikling

Oppnåelse av de lovbestemte målene for JSC "Russian Railways", implementering av Holdings utviklingsstrategi, økning i konkurranseevne, lønnsomhetsvekst under moderne forhold oppnås gjennom innføring av nye tjenester og forbedring av kvaliteten, redusering av kostnadene ved produksjonsprosesser og bedre organisering av arbeidskraft. Den avgjørende faktoren er beredskapen til selskapets ansatte til å møte disse utfordringene. Innovativ utvikling krever en jevn utvikling av menneskelige ressurser, samt deltakelse av det profesjonelle og kreative, innovative potensialet til ansatte med høyt ledelsesnivå, faglige kompetanser og økonomisk og økonomisk kunnskap, interessert i konstant forbedring av kunnskap og ferdigheter.

For å fokusere lederopplæringsprogrammer på å løse de mest presserende problemene, av ti kompetanser som utgjør modellen, valgte russiske jernbaner de seks mest betydningsfulle når det gjelder betydning og problematikk (rundt 50 intervjuer med nøkkelledere ble gjennomført for å velge dem). Hovedinnsatsen er konsentrert om vurdering og utvikling av disse spesifikke kompetansene i utviklingen av opplæringsprogrammer ved Corporate University of Russian Railways. Dermed var toppledelsen involvert i å jobbe med kompetanse 1.

Innenfor rammen av Corporate University of Russian Railways, som åpningen sommeren 2010 var en av de viktigste trinnene i å endre tilnærmingen til å jobbe med selskapets personell, ble det lansert målrettede programmer for å forbedre ledelseskvalifikasjonene til det høyeste sjiktet av ledere. I den første treningssyklusen (syklusen består av tre semestre) fullførte 1500 ledere utviklingsprogrammer, og for hver opplæring startet med en vurdering av kompetanse. Dette var faktisk den første bekjennelsen av ledere med bedriftens kompetansemodell.

Ledere som bestemmer seg for å studere ved bedriftsuniversitetet gjennomgår kompetansevurdering to ganger - "ved inngangen" og "ved utgangen", det vil si før opplæringsstart og etter fullført. Denne tilnærmingen gjør det mulig å analysere dynamikken i veksten av ledernes kompetanse.

I 2010 gjennomgikk mer enn 72 tusen ledere og spesialister i selskapet omskolering og videregående opplæring. Hovedområdene i denne opplæringen:

• 
  omskolering av lovende ledere i utenlandske og innenlandske handelshøyskoler i henhold til MBA-programmer. Cirka 40 millioner rubler ble brukt til disse formålene i 2010;
• 
  studere beste praksis i de ledende utenlandske jernbane- og logistikkselskapene i verden. Mer enn 30 millioner rubler ble brukt til disse formålene.

Opplæring personellreserve nomenklatur Ts-TsZ. På grunnlag av det russiske jernbaneakademiet ble 100 personer trent, 12,2 millioner rubler ble brukt.

1. juli 2010 begynte Corporate University of Russian Railways å operere. På bakgrunn av dette gjennomføres systematisk individuell utvikling og opplæring av Holdings ledere i grunnleggende selskapskompetanse, spørsmål om eierstyring og vurdering av personlige kompetanser til russiske jernbaneledere. Totalt studerte 1389 personer ved bedriftsuniversitetet, 141 millioner rubler ble brukt til disse formålene.

Fjernundervisningssystemet fortsetter å utvikle seg. De viktigste leverandørene av denne tjenesten i dag er PGUPS og MIIT. Totalt gjennomgikk mer enn 9,5 tusen mennesker avansert opplæring i formatet modulære videoklasser, webinarer og fjernundervisning. Til disse formål ble 63 millioner rubler brukt.

Til dags dato sikrer det opprettede systemet for opplæring og utvikling av personell som helhet oppfyllelsen av oppgaver for bemanning av jernbane, direktorater og strukturelle divisjoner med kvalifiserte ledere, spesialister og arbeidsstyrke for utført arbeid. Imidlertid øker hastigheten på endringene i selskapets interne og eksterne miljø, og reformasjonen i bedriften går inn i sluttfasen.

Nå utføres opplæring og avansert opplæring av arbeidere på grunnlag av opplæringssentre for faglige kvalifikasjoner - strukturelle divisjoner av jernbaner - grener av russiske jernbaner, tekniske skoler, høyskoler for jernbanetransport, fagskoler, lyceum. I 2012 ble 63,1 tusen mennesker omskolert og trent i nye og andre yrker; 152,4 tusen arbeidere forbedret sine kvalifikasjoner; 25 tusen mennesker forbedret sine kvalifikasjoner. Inkludert i de viktigste ledende yrker trente lokomotivførere - 8,7 tusen mennesker, assistenter til lokomotivførere - 3,0 tusen mennesker, bilinspektører - 2,9 tusen mennesker, løypemontører - 10,1 tusen mennesker, trenere - 2,4 tusen mennesker.

Videregående opplæring for ledere og spesialister er organisert på grunnlag av ANO Corporate University of JSC Russian Railways, jernbanetransportuniversiteter og andre russiske høyere utdanningsinstitusjoner. Ledende russiske og utenlandske handelshøyskoler gir opplæring for selskapets ansatte i forretningsutdanningsprogrammer (MBA). Seminarer og forretningsklasser i opplæringssentre i Russland om aktuelle spørsmål om selskapets aktiviteter (økonomi, jus, personaladministrasjon) 1.

Totalt forbedret rundt 70 000 mennesker i 2012 sine kvalifikasjoner under ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer.

Tatt i betraktning disse endringene, er det i dag nødvendig å aktivt delta i ytterligere forbedring av opplæringssystemet i selskapet, og på en omfattende måte for alle kategorier av personell. Først og fremst er det nødvendig å øke den økonomiske effektiviteten og fokusere på individuell vurdering av de ansattes behov i opplæringen, og skape et miljø i selskapet som stimulerer anskaffelse av ny kunnskap og egenutvikling av ansatte, samt bredere bruk av moderne læringsteknologier ("learning by doing", trening, business saker, forretningsspill, fjernundervisning osv.).

1. 
   Motivasjonsteknologier for personell

Det skal også sies at for å iverksette tiltak for å skape et gunstig sosio-psykologisk klima i arbeidskollektiver, har prosedyren og vilkårene for tildeling av høyt kvalifiserte arbeidere med klassetitler blitt oppdatert.

I tillegg legger Russiske jernbaner betydelig vekt på materielle insentiver: det er innført bestemmelser for å styrke personalets motivasjon. Disse inkluderer forskriften om tilleggsbonuser for teknikere for dekoding av hastighetsmålerbånd for å oppdage brudd; Forskrift om bonuser for resultatene av implementering av lean produksjonsstandarder i strukturelle divisjoner; Forskrift om tilleggsbonuser for garantert kjørelengde for lokomotiv før neste vedlikehold (nåværende reparasjon). Det siste dokumentet gir betaling for en kvartalsbonus til reparasjonsarbeidere, formenn (inkludert eldre), depotdepoter for reparasjoner - for fravær eller 30% reduksjon i uplanlagte reparasjoner og svikt per 1 million kilometer.

JSC "Russian Railways" driver et enhetlig bonussystem som tar sikte på å øke de ansattes materielle interesse for å oppnå de etablerte individuelle og kollektive nøkkelmålene som gjenspeiler selskapets resultater.

Forordningen om selskapets bonussystem for ansatte i filialene til det åpne aksjeselskapet "Russian Railways" ble godkjent av Order of JSC "Russian Railways" datert 20.07.2010 N 1573-r. Dette dokumentet er utviklet i samsvar med forskrift om system for godtgjørelse for ansatte for filialer og strukturelle avdelinger for Russian Railways og andre forskrift holder innen organisering av godtgjørelse og arbeidsmotivasjon, etablerer enhetlige prinsipper for bonuser for ansatte i filialer av Russian Railways, prosedyren for utvikling og godkjenning av forskrifter om bonuser for ansatte i filialene til selskapet.

I henhold til denne forskriften inkluderer bonussystemet for ansatte i filialene til Russian Railways følgende former for materielle insentiver:

1) nåværende bonuser - bonuser for de viktigste resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter, som er hovedtypen av materielle insentiver for ansatte i filialene til Russian Railways, med sikte på å sikre effektivitet og kvalitet på arbeidet, forbedre resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter, møte og overfylle de etablerte bonusindikatorene som kjennetegner produksjonen - forretningsaktiviteter i selskapet. Samtidig er prosedyren og vilkårene for de nåværende bonusene til ansatte i bedriftens filialer etablert på grunnlag av forskriften om bedriftsbonussystemet for ansatte i russiske jernbanegrener;

2) tilleggsbonuser - andre typer materielle insentiver for ansatte i filialer av Russian Railways, utbetalt uavhengig av gjeldende bonuser på grunnlag som ikke er gitt av bonuser for de viktigste resultatene av produksjon og økonomisk aktivitet. Ekstra bonuser ansatte i selskapets filialer er laget for rasjonell bruk av materiale, drivstoff og energiressurser; kostnadsreduksjon; innføring av ny teknologi; oppfyllelse av spesielt viktige produksjonsoppgaver; å sikre togtrafikkens sikkerhet; akselerasjon av omsetningen av arbeidskapital; reduksjon, identifisering og salg av overskytende lagerbeholdning; vekst i arbeidsproduktivitet; gjennomføring av prosjekter som er rettet mot å øke effektiviteten i organisatoriske, økonomiske, produksjonsmessige og tekniske eller teknologiske prosesser, som et resultat av at en viss økonomisk effekt oppnås (kostnadsbesparelser, merinntekt); til merkedager og andre viktige datoer, i henhold til resultatene av konkurransen og andre grunnlag 1.

La oss se nærmere på fremgangsmåten for de nåværende bonusene til ansatte for de viktigste resultatene av produksjon og økonomisk virksomhet.

Bonuser til ansatte i filialene til Russian Railways for de viktigste resultatene av produksjon og økonomiske aktiviteter utdeles avhengig av oppfyllelsen av vilkårene og indikatorene for bonuser, gruppert i tre nivåer:

Nivå I - vilkår som definerer retten til ansatte i filialene til JSC "Russian Railways" til å påløpe bonuser, som gjenspeiler graden av sikkerhet for togtrafikk, arbeidsforhold og arbeidsbeskyttelse, overholdelse av brannsikkerhetsregler. I sin mest generelle form kan dette nivået kalles "bonusbetingelser".

Nivå II - indikatorer for bonusbetalinger som karakteriserer effektiviteten av produksjon, økonomiske og økonomiske aktiviteter i en filial eller strukturell enhet for russiske jernbaner som helhet. Dette nivået karakteriserer oppfyllelsen av nøkkeloppgaver for filialen eller den strukturelle enheten i selskapet.

Nivå III - bonusindikatorer som karakteriserer effektiviteten til de ansattes individuelle aktiviteter, slik at man kan evaluere de endelige resultatene av en bestemt ansattes arbeid, basert på oppgavene som er tildelt grenen til Russian Railways (strukturell enhet eller divisjon) og de ansattes funksjonelle ansvar. Dette nivået karakteriserer den individuelle ytelsen til den ansatte i selskapet 1.

Det er viktig å merke seg at grenene eller strukturelle divisjonene til Russian Railways har en ganske kompleks struktur. Som regel består de fleste av selskapets filialer og strukturelle divisjoner av en hovedavdeling, som utfører ledelses- og koordineringsfunksjoner, og separate divisjoner, som er fokusert på å utføre hovedfunksjonene til disse grenene eller divisjonene, dvs. for eksempel på å løse spørsmål knyttet til energiforsyning, teknisk støtte osv.

Med hensyn til bonuser dannes såkalte grupper av ansatte som gjør det mulig å klassifisere selskapets ansatte i de ansatte i større grad i ledelsesprosessen, koordinere arbeidet til separate divisjoner og i ansatte i de separate divisjonene selv.

I det første tilfellet er dette ansatte i ledelsesorganene til en filial eller strukturell enhet, og i det andre ansatte i delene av denne strukturelle enheten. Men det er også nødvendig å forstå at det for eksempel kan være både ledere og spesialister og ansatte blant arbeidstakerne i seksjonene i en strukturell enhet.

Andelen bonuser for å oppnå indikatorer på II- og III-nivå bestemmes avhengig av graden av innflytelse som en ansatt eller en gruppe ansatte har på implementeringen.

Vurderingen av den individuelle ytelsen til ansatte i JSC "Russian Railways" utføres i henhold til kriteriene som karakteriserer ytelsen til en bestemt ansatt i rapporteringsperioden, og basert på resultatene av denne vurderingen, bestemmes den faktiske prosentandelen av bonusen i henhold til indikatorene på III-nivået. En ansattes individuelle ytelse vurderes etter tre kriterier, som hver vurderes på en fem-punkts skala.

Dermed består bonusutbetalingen til en ansatt i Russian Railways av to deler. Den første delen av bonusen avhenger av oppfyllelsen av nøkkeloppgavene til selve filialen eller den strukturelle enheten til Russian Railways, der den ansatte er ansatt, og blir bestemt som en andel når det gjelder nivå II-indikatorer. Denne delen av den ansattes bonus er konstant og avhenger ikke av resultatene av hans arbeid. Den andre delen av bonusen er basert på den ansattes individuelle ytelse og kan justeres både oppover og nedover ved å multiplisere bonusandelen i henhold til individuelle indikatorer med den faktiske koeffisienten i henhold til nivå III-bonusindikatoren.

Bedriftsbonussystemet for ansatte i Russian Railways har selvfølgelig mange positive sider... Arbeidstakeren ser hvordan hans arbeid blir evaluert, med et høyere bidrag til arbeidsprosessen, har arbeidstakeren rett til å stole på materielle insentiver. Mengden bonuser og beregningen er ganske gjennomsiktig - beregningssystemet er tydelig presentert i forskriften om bonuser, spesialister fra HR-avdelingen kan alltid kommentere detaljene i beregningen av bonusen. I tillegg øker nivå II-indikatorer, som påvirker mengden bonuser for hver ansatt i Russian Railways, den ansattes interesse for å oppnå høye resultater, ikke bare i deres arbeidsaktiviteter, men bidrar også til å øke deres interesse for suksessen til divisjonen av selskapet de jobber i. Ovenfor produksjonsindikatorer denne enheten - han vil motta en stor pris.

Konklusjon

Følgende konklusjoner kan trekkes når vi oppsummerer arbeidet som er gjort. Personalpolitikk er en av de viktigste aspektene ved ledelsesteori og praksis.

I prosessen med å studere det teoretiske materialet ble de grunnleggende prinsippene for å bygge et system for arbeid med personell vurdert, inkludert personalpolitikk, personalvalg, vurdering, plassering, tilpasning, personalopplæring. Basert på dette ble det klart at personalledelse er en møysommelig og kreativ prosess som krever en seriøs tilnærming til hvert trinn. Bare et klart utviklet system for arbeid med personell vil sikre suksessen til enhver organisasjon.

Ved å bruke eksemplet med russiske jernbaner ble systemet for arbeid med personell vurdert. Dessverre følger ikke organisasjonen i dag nok med å jobbe med personell og handler oftere "på den gammeldagse måten", basert på prinsippene og metodene for administrativ ledelse.

Basert på de identifiserte problemene, kan følgende anbefalinger formuleres for å forbedre personalstyringssystemet:

Lag et automatisert personalstyringssystem som er nødvendig for en effektiv løsning av de strategiske oppgavene til foretaket, og som vil gjøre det mulig å løse problemene med å optimalisere antall og kvalifikasjoner for ansatte, motivasjon, stabilisering og utvikling, definert i selskapets policy for depotet innen menneskelige ressurser;

Utvikle en forskrift om å gi bedriften kvalifisert personell;

Innfør en prøveperiode ved ansettelse. I løpet av prøveperioden kan avdelingslederen sjekke direkte kandidaten i arbeidsmiljøet og vurdere ham med tanke på potensialet for arbeid i denne stillingen og organisasjonen.

Formuler et tilpasningsprogram for organisasjonens personell. Personaltilpasningsprosessen gjør det mulig for den ansatte å bli kjent med organisasjonens historie og aktiviteter, dens grunnleggende prinsipper og verdier, som vil gjøre det mulig for den ansatte å få et samlet bilde av virksomheten til selskapet og raskt bli med i teamet;

Utvikle et testsystem for valg av personell. Mangelen på profesjonelle og pålitelige valgverktøy fører ofte til feil valg av kandidater, noe som hindrer utviklingen av organisasjonen;

Foreta tillegg til lønns- og insentivsystemet for ansatte. Godtgjørelsesnivået og dets struktur, så vel som et effektivt system for insentiver for ansatte, har en betydelig innvirkning på arbeidskraftens produktivitet, teamets psykologiske klima og fortjenesten organisasjonen mottar.

Dermed kan en tydelig og tydelig formulert personalpolitikk øke effektiviteten i organisasjonen betydelig på grunn av ledelsens forståelse av det oppsatte målet når de rekrutterer nye ansatte og sparer tid under raske utviklingsforhold. Det anbefalte systemet for arbeid med personell i virksomheten vil sikre fleksibiliteten i dette systemet, og samtidig personalets stabilitet.

Den største effektiviteten innen personalledelse kan bare oppnås av de organisasjonene som seriøst analyserer problemene som hindrer dem i å lykkes med å løse de viktigste problemene innen personalplanlegging, søk og valg, tilpasning og stimulering av nye ansatte, og trekker de riktige konklusjonene fra denne analysen som vil forbedre ytelsen prosess for personalledelse.
Bibliografi

1. 
   Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Bedriftens økonomi // Redigert av Gorfinkil V.Ya. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. - 412 s.
2. 
   ... 2011. - nr. 5. - s.34.
3. 
   Statlig personalpolitikk: konseptuelle grunnlag, prioriteringer, teknologier og implementering. // Under den generelle utg. prof. S.V. Pirogov. Moskva, RAGS Publishing House, 2007.
4. 
   Glazunova N.I. Systemet for offentlig forvaltning: Lærebok for universiteter. M.: UNITI-DANA, 2012. - 548 s.
5. 
   Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonale. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.
6. 
   Egorshin A.P. Personalledelse. - N-Novgorod: NIMB, 2007.S. 284.
7. 
   Ilyin I.P. Motivasjon og motiver: Lærebok. godtgjørelse. SPb.: Peter, 2006. - 276 s.
8. 
   Lytov B. Rekruttering: innovative teknologier // Personal Service. - 2008. - nr. 3. - s.48-50.
9. 
   Forskrifter om selskapets bonussystem for ansatte i filialene til Open Joint Stock Company Russian Railways.
10. 
    Bestilling av JSC Russian Railways datert 05.09.2013 N 1908r «
11. 
    Personaladministrasjon: Lærebok for universiteter / Red. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008.S. 211.

1 Personalledelse: Lærebok for universiteter / Red. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008.S. 211.

1 Egorshin A.P. Personalledelse. - N-Novgorod: NIMB, 2007.S. 284.

2 Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonale. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. Teoretiske og metodiske tilnærminger til studiet av fenomenet personalpolitikk [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemer med moderne økonomi: materialer fra III internasjonale. vitenskapelig. konf. (Chelyabinsk, desember 2013). - Chelyabinsk: To Komsomolets, 2013. - S. 99-101.

1 Glazunova N.I. Offentlig administrasjonssystem: Lærebok for universiteter. M.: UNITI-DANA, 2012.S. 217.

1 Statlig personalpolitikk: konseptuelle grunnlag, prioriteringer, teknologier og implementering. // Under den generelle utg. prof. S.V. Pirogov. Moskva, RAGS Publishing House, 2007.

1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Bedriftens økonomi // Redigert av Gorfinkil V.Ya. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. Side 167

1 Lytov B. Rekruttering: innovative teknologier // Personal Service. - 2008. - nr. 3. - s.48-50.

1 Bestilling av JSC Russian Railways datert 05.09.2013 N 1908r "Etter godkjenning av programmet for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra russiske jernbaner i perioden fram til 2030 ”.

1 Vasin L.I. Personalpolitikk fra JSC "Russian Railways" // Tidsskrift "Economy of Railways" ... 2011. - nr. 5. - s.34.

1 Bestilling av JSC Russian Railways datert 05.09.2013 N 1908r " Etter godkjenning av programmet for å tiltrekke, beholde og beholde personell fra russiske jernbaner i perioden fram til 2030 ”.

1 Forskrifter om selskapets bonussystem for ansatte i filialene til Open Joint Stock Company Russian Railways.

2 Ilyin I.P. Motivasjon og motiver: Lærebok. godtgjørelse. SPb.: Peter, 2006.S. 148.

GODKJENT AV

etter ordre fra russiske jernbaner

fra 10.05.2006, # 933r

"RUSSISKE JERNBANER"

FUNKSJONELL STRATEGI

UTVIKLING AV MENNESKELIGE RESSURSER

OJSC "RUSSIAN RAILWAYS"

Moskva -2006

POTENSIAL AV JSC "Russian Railways"………………………………………………… 3

1.1. Strategiens rolle og plassering for utvikling av menneskelige ressurser i

system strategisk ledelse JSC "Russian Railways"……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Problemer og forhold som kompliserer utviklingen av menneskelige ressurser

ciala……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Miljøfaktorer ………………………………………… ... 12

1.3.2. Faktorer for det interne bedriftsmiljøet …………………………… 12

1.3.3. Problemområder og mulige risikoer ………………………… 13

1.4. Strategiske behov for utvikling av menneskelige ressurser..17

II... MEKANISMEN FOR IMPLEMENTERING AV STRATEGISKE OPPGAVER FOR UTVIKLING AV MENNESKELIGE RESSURSER…………………………………………….. 19

2.1. Måltilstand for utvikling av menneskelige ressurser innen 2010... 19

2.2. Systemet med strategiske oppgaver og funksjoner for personalutvikling

potensialet til russiske jernbaner…………………………………………….. 24

2.2.1. Strategiske mål for utvikling av menneskelige ressurser ... ... ... 24

2.2.2. Systemmodell for bedriftsoppgaver og utviklingsfunksjoner

menneskelige ressurser …………………………………………… ... 30

2.3. Prognose for resultatene av implementeringen av strategiske mål…….…… 38

2.4. Mål og begrensninger i utviklingsprosessen

Strategi………………………………………………………………... 38

2.5. System for implementering av strategi ...…………………………………... 39

III. AKTIVITETSPLAN FOR OVERGANG TIL MÅLRETTET

STATUS PERSONALE POTENTIELT………………………… 40

Applikasjoner:

1. Implementering av funksjonelle treningsstrategier ... 50

2. De viktigste prognoseindikatorene for gjennomføringen av de strategiske oppgavene for utvikling av menneskelige ressurser ……………………………………………………………… .. 52

3. Referanser for implementering av den funksjonelle strategien for utvikling av menneskelige ressurser ………………………………………………………………. 55

I. STATUS- OG UTVIKLINGSBEHOV AV MENNESKELIGE RESSURSER

POTENSIAL AV JSC "Russian Railways"

1.1. Rollen og stedet for strategien for utvikling av menneskelige ressurser i det strategiske styringssystemet for russiske jernbaner

Denne funksjonelle strategien for russiske jernbaner (heretter kalt strategien) er utviklet for å detaljere og utvide bestemmelsene i det strategiske utviklingsprogrammet for russiske jernbaner frem til 2010 innen personaladministrasjon og forbedring av kvaliteten på menneskelige ressurser, samt deres sosiale støtte.

Målene med å utvikle strategien er underbyggelse av prinsippene og retningslinjene for å oppnå måltilstanden for personellpotensialet og systemet for sosial støtte for selskapets ansatte i perioden frem til 2010, og definerer funksjonene og mekanismene som personalledelsen til JSC Russian Railways skal utføres på.

Målet med å implementere strategiener å møte behovene til bedriften "Russian Railways" for kvalifisert personell og effektiv utvikling av menneskelige ressurser på mellomlang sikt.

Utviklingen av menneskelige ressurser i selskapet som en vertikalt integrert bedrift innebærer en kontinuerlig kontrollert prosess med å arbeide med mennesker, der forproduksjon, produksjon og etterproduksjonsstadier alltid er til stede. Denne tilnærmingen er helt i samsvar med de moderne begrepene menneskelig ressursforvaltning fra mange ledende russiske og utenlandske selskaper.

Menneskelige ressurser til JSC "Russian Railways" sett fra dannelsen av selskapets personalpotensial og som et objekt for eierstyring og selskapsledelse inkludere:

- hele settet med ansatteå ha et ansettelsesforhold med selskapet på permanent eller midlertidig (presserende) basis ( personale);

Personer som utfører arbeid for russiske jernbaner på grunnlag av individuelle sivilrettslige kontrakter;

- arbeidsdeltakere og studenter ved utdanningsinstitusjoner videregående og videregående fagutdanning innen russiske jernbaners interesser.

Personale betraktet som en direkte deltaker produksjonsprosessbevisst påvirker den økonomiske effektiviteten til selskapet, dets viktigste ryggradsressurs.

Potensielle arbeidere (studenter, deltakere på arbeidsmarkedet) - tilhører pre-produksjonsstadiet, en reserve for å tilfredsstille de økonomisk forsvarlige behovene til russiske jernbaner for kvalifisert arbeidskraft.

Erfaring fra pensjonister, veteraner (etterproduksjonsstadiet) kreves for å utdanne et ungt skift, for å opprettholde kontinuiteten i tradisjonene. Samtidig forblir denne kategorien mennesker den nærmeste reserven i tilfelle ekstreme personalsituasjoner i produksjonen.

Profesjonelle, ansvarlige og motiverte ansatte er den mest verdifulle kapitalen i et aksjeselskap, det grunnleggende prinsippet om effektivt bedriftsarbeid.

Arbeids- og kreativitetspotensialet for nåværende, fremtidige og tidligere ansatte bestemmer - sammen med materielle, økonomiske, teknologiske, informasjonsmessige og andre ressurser - suksessen med de kumulative langsiktige aktivitetene til russiske jernbaner. Samtidig økonomisk effektivitet, produktiv og lønnsom arbeidskraft er en kilde til materiell og sosial velvære for personell. Å forstå dette forholdet er utformet for å fremme interessen for å nå de lovbestemte og strategiske målene for aksjeselskapet.

Målene for en funksjonell talentutviklingsstrategi skal fremme løse langsiktige, påfølgende bedriftsoppgaver:

og) garantert levering av profesjonelt personell på alle områder av selskapets aktiviteter;

b) øke effektiviteten ved bruk av personell, vekst på dette grunnlaget for arbeidsproduktivitet, inkludert ved å optimalisere personalets struktur og antall ansatte;

på) motivasjon for effektivt arbeid for de ansatte;

d) styrke prestisje for å jobbe ved Russian Railways;

d) å skape et pålitelig opplæringssystem for arbeidere i alle større yrker;

e) trene en reserve av ledere;

f) dannelse av et effektivt system for sosiale garantier for de ansatte i selskapet;

s) konsekvent utvikling av arbeid med ungdom som selskapets viktigste reproduksjonsressurs.

Strategisk natur for å håndtere samlede menneskelige ressurser manifesterer seg i to kvalitative dimensjoner - midlertidig (langsiktige oppgaver som skal løses og planlegging av ressurseffektivitet) og systematisk (forbindelse med løsning av andre strategiske oppgaver).

Stedet og rollen til denne strategien i det strategiske styringssystemet til russiske jernbaner bestemmes av nøkkelforhold til andre funksjonelle strategier (skjema 1).

SAMKOBLINGSSYSTEM

"Strategier for utvikling av menneskelige ressurser ved russiske jernbaner"

med andre funksjonelle strategier

1.2. Grunnleggende estimater av dagens øyeblikk

Effektiv dannelse og utvikling av russisk jernbanebedrift er umulig uten en kvalitativ forbedring av strategien innen personaladministrasjon.

Klokka 1.01. I 2006 utgjorde antallet ansatte i strukturelle underavdelinger for hovedtjenestene til jernbaner 1007,6 tusen mennesker (i 2003 - 1034,2 tusen mennesker, i 2004 - 1037,7 tusen mennesker), hvorav: 6 6 000 sjefer for strukturelle divisjoner i russiske jernbanegrener, 40,5 tusen mellomledere, 26,6 tusen ledere.

OJSC Russiskjernveier " personalepotensiellJSC Russiske jernbaner 5. ...

STRATEGI FOR UTVIKLINGEN AV MENNESKELIGE RESSURSER FOR JSC "RZD" FOR TIDEN TIL 2015 (datert 6. august 2012 N 1598 r)

Formål: n øke effektiviteten til personell gjennom deres engasjement i å løse bedriftens problemer. n Implementeringen av strategien som hovedmekanisme for implementeringen av bedriftens KP bidrar til å dekke behovet for kvalifisert personell og effektiv utvikling av menneskelige ressurser på mellomlang sikt.

målindikatorer innen personaladministrasjon i 2015: n n n en økning i forhold til 2009 PT med 30% (under det konservative utviklingsscenariet), med 40% under det optimistiske utviklingsscenariet; bemanningsnivå - ikke mindre enn 98%; personalomsetning - 810%;

Funksjonelle oppgaver i strategien: 1) tilveiebringelse av kvalifisert personell; 2) involvering av personell i effektiv implementering av bedriftsmål og forbedring av motivasjonssystemet; 3) kontinuerlig utvikling av personell basert på en kompetansebasert tilnærming og overgangen til en selvlærende organisasjon; 4) livsstøtte til personell i ikke-produksjonsmiljøet; 5) gjennomføre en effektiv ungdomspolitikk; 6) forbedring av samfunnsansvar og sosialt partnerskap; 7) utvikling av et personalstyringssystem for bedrifter i den russiske jernbanen.

1) levering av kvalifisert personell: 1) identifisering av fremtidige behov hos personell; 2) forbedre yrkesrettet veiledningsarbeid, øke prestisje av arbeid i den russiske jernbanen som holder og tiltrekker seg personell; 3) systemisk interaksjon med universitetskomplekser innen jernbanetransport; 4) utvikling av faglige standarder, krav til kandidater til stillinger, samt modeller for profesjonell kompetanse, jobbprofiler.

1) levering av kvalifisert personell: 5) modernisering og forening av teknologier for valg og rekruttering av personell; 6) forbedring av tilpasningssystemet for nyansatte; 7) optimalisering av antall ansatte i forbindelse med introduksjonen, endringer i arbeidsteknologi; 8) ytterligere effektivisering av arbeidet med personalreserven.

2. Involvering av personell i effektiv implementering av bedriftsoppgaver og forbedring av motivasjonssystemet: n n n ved tydelig å sette individuelle utviklingsmål, informere om kriteriene for å vurdere produksjon og personlige prestasjoner, insentivtiltak knyttet til arbeidsprestasjoner. Implementering og implementering av bedriftsverdier for personell (ledelse, kvalitet og sikkerhet, selskap og ansvar, kundefokus, kompetanse, kreativitet og innovasjon)

3. Kontinuerlig utvikling av personell basert på en kompetansebasert tilnærming og overgang til en selvlærende organisasjon; 1) overgang til et system med kontinuerlig individualisert læring; 2) å bringe det profesjonelle utviklingssystemet i tråd med internasjonale kvalitetsstandarder; 3) utvikling av bedriftsutdanningssystemet og økt effektivitet i samspillet med leverandører av utdanningstjenester; 4) stimulere egenutvikling av personell; 5) innføring av et system for å vurdere effektiviteten av opplæringen; 6) opprettelse av et kunnskapshåndteringssystem; 7) arbeidsforbedring treningssentre og tekniske skoler, med tanke på optimalisering av ledelsessystemet og den videre utviklingen av den russiske jernbanen

Vurdering av effektiviteten av opplæringen på grunn av: 1) innføring av systemer for å vurdere kvaliteten på opplæringsprosessen basert på teknologier for å lage vurderingsestimater opplæringskurs; 2) utvikling og implementering av vurdering av effektiviteten av opplæringen, vurdering av kunnskapsnivået til studenter ved begynnelsen av utdanningsprosessen og etter det, vurdering av endringer i kompetanse fra lederne; 3) implementering av kvalitetsstyringssystemer i opplæringsprosesser i underordnede institusjoner; 4) utvikling av en metodikk og implementering av et system for å vurdere effektiviteten av økonomiske investeringer i utvikling og opplæring av personell.

4. Livsstøtte for personell i ikke-produksjonsmiljø: 1) forbedring av omfattende og målrettet sosial støtte; 2) utvikling av sosialt betydningsfulle anlegg og forbedring av tjenesteleveringssystemet på disse anleggene; 3) utvikling av boligpolitikk; 4) utvikling av systemet for ikke-statlig pensjonsavsetning; 5) utføre kultur- og utdanningsarbeid, massesport og fysisk kultur og helseforbedringsarbeid; 6) utvikling av interaksjon med fagforeninger basert på prinsippene for sosialt partnerskap.

4. Livsstøtte for personell i ikke-produksjonsmiljø: n endringer i strukturen og innholdet i den sosiale pakken, innføringen av moderne kompensasjoner vedtatt i ledende selskaper som opptrer som konkurrenter på arbeidsmarkedet; n endringer i prinsippene for den sosiale pakkeformasjonen: innføring av muligheten for den ansatte å velge de sosiale kompensasjonene han trenger innen den fastsatte grensen for midler, utvikling av paritetsdeltakelse for Russian Railways og den ansatte i målrettet bedriftsstøtte, innføring av muligheten for regional regulering av den sosiale pakken; n innføring av et multifunksjonelt elektronisk kort (IEC) - et enkelt enhetlig verktøy designet for å lagre data fra IEC-innehaveren, inkludert listen og volumene av tilgjengelige og brukte tjenester og tjenester, inkludert sosiale; n regelmessig overvåking av ansattes sosiale holdninger, trivsel og sosial støtte tiltak basert på en enhetlig metode for en årlig sosiologisk undersøkelse.

5. Gjennomføre en effektiv ungdomspolitikk: 1) utvikling av fremtidige arbeidstakere før produksjon; 2) identifisering av talentfulle ungdommer og skaper betingelser for utvikling; 3) opplæring i ferdigheter og teknologier i moderne ledelse med vekt på innovasjon og ledelse; 4) dannelsen av nye muligheter for utvikling og karrierevekst innenfor den russiske jernbanen; 5) stimulere aktiv deltakelse av unge mennesker i utvikling og implementering av ny teknologi i russiske jernbanebedrift; 6) formidling og dyrking av verdier og verdier for kontinuerlig egenutvikling i ungdomsmiljøet; 7) forbedre mekanismene i bedriftens ungdomspolitikk ved å organisere programmer og prosjekter rettet mot ulike ungdommer målgrupper; 8) utvikling av faglige og bedriftskompetanser hos unge arbeidere.

1) utvikling, eller valg fra eksisterende metodikk for valg av unge lovende ansatte med høyt ledelsespotensial; 2) implementering av ungdomsprogrammer for bedrifter som tar sikte på å identifisere nytenkende, kreative og lederegenskaper hos unge lovende ansatte ("Corporate Club" Team 2030 "," New Link "," Young Scientist ", ungdomssamlinger osv.); 3) implementering spesielle programmer for utvikling og opplæring av lovende unge arbeidere ved Corporate University of JSC "Russian Railways" og dets filialer; 4) bruk av objektive metoder for å vurdere det innovative potensialet i ungdomsforslag til forbedringer i Russian Railways som bruker informasjonssystemet "4 i";

1) implementering av koden for samfunnsansvar, sektoravtalen til arbeidsgivere om jernbanetransportorganisasjoner; 2) gjennomføre en revisjon av det sosiale støttesystemet og danne en samfunnsrapport i samsvar med internasjonale standarder innen ikke-finansiell rapportering, basert på prinsippene i FNs Global Compact og Social Charter of Russian Business; 3) å sikre fremme av bærekraftig utvikling; 4) samhandling med interesserte parter; 5) utvikling av former for involvering av ansatte i diskusjonen om bedriftsaktiviteter; 6) miljøprestasjoner.

7. Utvikling av bedriftens personalstyringssystem: Målet er utvikling av bedriftens PM-system for å sikre oppfyllelsen av hovedmålet og funksjonelle oppgaver i strategien basert på prosesstilnærmingen.

.

1. Investeringer i utvikling av høyt profesjonelle HR-teknologispesialister bidrar til dannelsen av konkurransedyktige team og opprettholdelse av høy arbeidsmotivasjon.

2. behovet for å trene ledere i evnen til å administrere mennesker, siden personalledelse inkluderer og kobler sammen alle forretningsprosessene til Russian Railways, og personaladministrasjon utføres av alle selskapsledere som har underordnede.

3. behovet for en enhetlig personalpolitikk: n 1) etablering av et bedriftsundersystem for kontinuerlig utvikling og opplæring av ledere og spesialister innen PM basert på spesialiserte modulopplæring og selvstudieprogrammer for ny teknologi for å øke det profesjonelle potensialet til PM-tjenester; 2) optimal fordeling av funksjoner knyttet til personalledelse, sosialt arbeid, bedriftskommunikasjon innen personal, motivasjon og godtgjørelse i den russiske jernbanen mellom selskapssenteret, regionale sentre for selskapsledelse og filialer; 3) utvikling av et system for vurdering av aktiviteter og ytelse av på omfanget av de russiske jernbanene som holder i henhold til kriteriene rettet mot å implementere denne strategien; 4) utarbeidelse av en effektiv og pålitelig KR for å fylle stillinger til ledelsespersonell i den russiske jernbanen med hovedvekt på ledelse av mennesker, inkludert innen PM; 5) innføring av en prosesstilnærming til implementering av målene i denne strategien for kontinuerlig forbedring på alle PM-nivåer; 6) utvikling av UP-regelverket; 7) forbedring av EK ASUTR og andre informasjonssystemer for UP, med tanke på transformasjonen av JSC "Russian Railways" til bedriften "Russian Railways" og andre organisatoriske endringer; 8) utvikling av informasjonslager av personaldata og analysesystemer for å ta effektive ledelsesbeslutninger.

I dag står selskapet overfor et kompleks av alvorlige utfordringer. Dette er utfordringer av en annen orden: økonomisk, teknologisk, ledelsesmessig, demografisk. For å kunne motstå dem, utvikle og oppnå de oppsatte målene, trenger selskapet ressurser av en viss kvalitet og i en viss mengde. Og den viktigste av dem er menneskelige ressurser, kvaliteten på menneskelig kapital, arbeidernes potensial. Dette er fundamentet som gjør at selskapet kan komme videre.

"Vi lever og jobber alle sammen i en tid med stadig endring, og derfor må planleggingshorisonten være lang," sier Dmitry Shakhanov, visepresident for Russian Railways. - Bare riktig organisering personalledelse kan gi russiske jernbaner et betydelig konkurransefortrinn. For å skape en velvalgt og trent arbeidsstyrke er et team av likesinnede og partnere hovedoppgaven til personalblokken. "

Enhver betydelig strategisk endring i selskapet må begynne med dannelsen av en overordnet policy. Derfor må alle oppgavene som avdelingene for personaladministrasjon og sosiale spørsmål står overfor, være knyttet til “Utviklingsstrategien for den russiske jernbanen som holder for perioden frem til 2030”. For personalblokken er dette dokumentet det viktigste innen planlegging og organisering av arbeidet i retning av det. I tillegg tok den oppdaterte strategien hensyn til hovedindikatorene for arbeidet til divisjonene til personalenheten tidligere år. Basert på disse faktorene ble hovedvektorene for utviklingen av personalstyringssystemet på lang sikt formulert, dets kontrollmål ble bestemt.

Sammen med strategien for utvikling av menneskelig ressurspotensial er det utarbeidet en plan for hovedaktiviteter for individuelle funksjonsområder. "Nå er vår felles oppgave å nedbryte målene som er definert i strategien og utvikle lokale handlingsprogrammer i alle avdelinger og strukturelle divisjoner av russiske jernbaner," bemerker Dmitry Shakhanov.

Referanser og langsiktige mål

Strategien setter referanser for måltilstanden for personalstyringssystemet til Russian Railways for perioden 2016 til 2020. Verdiene til disse indikatorene ble bestemt i samsvar med den nåværende interne økonomiske situasjonen i selskapet.

"Målene viste seg å være ganske anspente," bemerker Dmitry Shakhanov. "Samtidig er det viktig å sikre at de oppnår prestasjonene både for sosial- og personalblokken og for selskapet som helhet."

Hovedfunksjonen til enhver strategi er å formulere langsiktige mål, utvikle seg strategiske planer og kontroll over implementeringen av dem. Hovedmålet med personalstyringssystemet ved Russian Railways er å gi selskapet kvalifisert og motivert personell i samsvar med nåværende og fremtidige produksjonsbehov.

Tre hovedområder for arbeid med personell

Når vi snakker om de vesentlige endringene som ble gjort i strategien, bør det bemerkes at arbeidet utfoldet seg i alle forretningsblokker for å stabilisere den økonomiske og økonomiske situasjonen ved Russian Railways krevde en radikal revisjon av den samlede personalstyringsløkken.

I dag arbeider innen personaladministrasjon og sosial utvikling JSC "Russian Railways" bør utføres i tre hovedområder:

• opprettholde sosial stabilitet i arbeidskollektiver i den spente økonomiske og økonomiske situasjonen til russiske jernbaner;
• å gi personell målnummer og kvalifikasjoner;
• optimalisering av utgifter for vedlikehold av sosiale fasiliteter og økning i arbeidsproduktivitet hos spesialister innen personaladministrasjon og sosiale spørsmål.

Arbeidet i hvert av de angitte områdene er allerede i gang. Spesielt for å sikre sosial stabilitet i arbeidsstyrken til russiske jernbaner ble en ny kollektivavtale for 2017–2019 utarbeidet og vedtatt. Hovedpoenget med det nye dokumentet var bevaringen av den samfunnsansvarlige tilnærmingen som ble brukt tidligere år.

Personalkvalifikasjoner

Gitt dynamikken i endringene som skjer i landet og verden, er ikke sosial stabilitet nok til å forbli et konkurransedyktig selskap. Uten et effektivt system for å utvikle og bygge kompetanse, blir mennesker med et visst sett med ferdigheter og evner som lykkes i dag, utenforstående i morgen. Derfor setter selskapet oppgaven med å sikre passende kvalifikasjoner for personell i front og markerer det som nøkkel. Systemet med ensartede bedriftskrav for personell fra Russian Railways (EKT) vil forbli det viktigste verktøyet der passende kvalifikasjoner for personell vil bli sikret.

EKT-systemet tillater:

• sette standarder for evaluering av mennesker ved inngangen til selskapet;
• mer effektivt planlegge opplæringen av ansatte, inkludert å sette klare oppgaver for bransjeuniversitetene;
• utføre sertifisering;
• å bygge arbeid med personellreserve.

Det er viktig å understreke at EKT-systemet er basert på gjeldende myndighetskrav. Spesielt utvikles profesjonelle kompetansemodeller i samsvar med de profesjonelle standardene som er innført i jernbanenæringen. Kompetanse er neste detaljnivå i profesjonelle standarder.

"EKT-systemet har vist sin effektivitet, og i dag er det det eneste verktøyet for oss som tillater oss å få objektive indikatorer på kvaliteten på personellet og, basert på dem, å bygge systematisk arbeid med mennesker - arbeidere, spesialister, ledere," sier Dmitry Shakhanov. - Dekningen av EKT-systemet øker hvert år, det utvikles fortsatt modeller for profesjonell kompetanse, plattformer for personellvurdering blir endret. EKT-systemet er et av de viktigste verktøyene for HR-spesialister. "

Senter for sosiale tjenester og personaltjenester

Det er viktig at de ansatte i personalenheten har nok tid til å håndtere mennesker - deres valg, vurdering, utvikling, opplæring. Oppgaven knyttet til å øke arbeidsproduktiviteten til pervil løses primært gjennom forening, standardisering, automatisering og metodisk støtte av prosesser innen personaladministrasjon, samt dannelse av sosiale og personell felles servicesentre (SCC) innen russisk jernbaneselskap ...

SCC vil konsentrere alt det typiske, rutinemessige arbeidet med HR-administrasjon, som på den ene siden vil gjøre det mulig å standardisere og forbedre kvaliteten på HR-tjenester, og på den andre siden å redusere arbeidskostnadene til HR-spesialister betydelig.

Oppdatering av strategien for utvikling av menneskelige ressurser, som forutsetter en lang planleggingsperiode, er et viktig trinn i utviklingen av selskapets personalstyringssystem. Den neste fasen, trinnet for den operasjonelle gjennomføringen av strategien, blir ikke mindre viktig. Som et resultat av dette trinnet, bør selskapet få et team av høyt kvalifiserte og høyt produktive ansatte som er i stand til å løse problemene som selskapet står overfor og svare fleksibelt på endringer i det ytre og indre miljøet.