Beregning av den økonomiske effekten av de foreslåtte tiltakene som en måte å bestemme effektiviteten av investeringene. Bestemmelse av den økonomiske effekten og tilbakebetalingsperioden for kapitalinvesteringer i utviklingen av produksjonen Tilbakebetalingsperioden og den økonomiske effekten av gjennomføring

Oftere enn ikke, ledere oppfatter effektiviteten av CRM-implementering på nivået av sunn fornuft. Betydningen av effekter som økt salgsproduktivitet, tilfredshet og kundetilbakeholdelse er faktisk forståelig for en ikke-ekspert. Verdivurderingsproblemer oppstår når man prøver å estimere avkastningen på investeringen (ROI), siden det ikke er noen spesifikk universell formel for en slik vurdering.

I dag forstår mange allerede at effektiviteten til et informasjonssystem bestemmes av innholdet og implementeringskvaliteten - "korrektheten" av strukturer og prosesser, etc. Med andre ord bestemmes resultatet av en CRM-implementering av kvaliteten på forretningsmodellen. Samtidig implementeres CRM-implementering ofte i praksis rent som automasjon eksisterende prosesser med eksisterende stab. Hvis den eksisterende kvaliteten på forretningsmodellen er tilfredsstilt, er denne tilnærmingen ganske bevisst. I dette tilfellet kan vi snakke om slike implementeringseffekter som en økning i personalets produktivitet, en økning i hastigheten på tjenesten, eliminering av tap og duplisering av informasjon. Den evaluerer avkastningen på kostnadene ved å kjøpe en CRM-applikasjon og implementere den i samsvar med eksisterende prosesser. Derfor kan vi si at når vi implementerer CRM as programvareprodukt, automatisering av prosesser basert på den, mottar bedrifter direkte effekter av kategorien kostnadsreduksjon og noen indirekte effekter oppnådd gjennom støtte fra den eksisterende forretningsmodellen.

I et komplekst prosjekt for å implementere en klientorientert strategi og lage et system salg, kan du få et mye større antall effekter - både kostnadsreduksjonseffekter og effekter av en annen ordre.

Ulike kilder (META Group, Gartner Group, ISM, etc.) identifiserer følgende hovedkategorier for effekter fra CRM-implementering:

Denne kvalifiseringen er ganske illustrativ og viser hovedkategoriene av effektene som er oppnådd. Imidlertid tar det ikke hensyn til slike (ved første øyekast implisitte) effekter som risikoreduksjon. For eksempel, i virksomheten er det et "vinneren tar alt" -uttrykk. I noen markeder kan tap av konkurranseposisjon være dødelig, og i dette tilfellet handler det ikke lenger bare om en enkel inntektsøkning. Derfor, for fullstendig klassifisering, vil vi også snakke om effektene av å redusere (eller øke) risikoen fra implementeringen av CRM.

Naturen og muligheten for en direkte vurdering av den oppnådde effekten er forskjellig. Fra dette synspunktet vil vi være interessert i kategoriene direkte økonomiske effekter og indirekte økonomiske effekter.

Så la oss dele de økonomiske effektene i tre betingede kategorier:

1) direkte økonomiske effekter;

2) indirekte økonomiske effekter;

3) virkningene av risikoreduksjon.

Direkte økonomiske effekter

Denne kategorien inkluderer direkte handlingseffekter som påvirker selskapets lønnsomhet. Tabellen nedenfor beskriver endringene som gjøres i prosjektet for å implementere en kundeorientert strategi og skape et salgssystem og de resulterende kortsiktige og langsiktige økonomiske effektene.

Indirekte økonomiske effekter

Disse inkluderer for eksempel økningen i verdien av aksjer ved børsen som et resultat av økt gjennomsiktighet i prosesser, økt håndterbarhet, noe som er viktig for å tiltrekke seg interesse fra tredjepartsaksjonærer. Mulige effekter av denne typen er vist i figuren nedenfor.

Redusere risiko

Tabellen nedenfor beskriver de viktigste risikoene som kan reduseres ved implementering av et CRM-system.

Samtidig kan implementeringen av CRM føre til fremveksten av nye risikoer, for eksempel en reduksjon i ansattes produktivitet i den innledende fasen av systemdriften, avvisning av systemet av et antall ansatte.

Vurdering av effekten av CRM-implementering

Hovedtilnærminger for å vurdere den økonomiske effekten av CRM-implementering

Det er åpenbart at oppnåelsen av alle ytelsesindikatorene gitt ovenfor innenfor rammen av et eget prosjekt er umulig på grunn av begrensede ressurser (tid, økonomi og andre). Derfor bør et CRM-implementeringsprosjekt omfatte et målsettingsfase. Prosjektets mål skal være logisk knyttet til foretakets strategiske mål. Spesielt ved å bruke et balansert målkort (BSC) er det mulig å spalte generelle mål i mål på de "lavere" nivåene - kunde, operativt, personell og teknologi.

For å vurdere effekten av implementeringen av CRM, analysemetoden til flere nøkkelindikatorer før og etter (samt under) endringer. Dette er dimensjonene i den sammenheng selskapet vil videre evaluere effektiviteten i forholdet til kundene. Noen av disse indikatorene kan bestemmes av de fleste selskaper allerede før prosjektstart. Flere selskapsspesifikke indikatorer er valgt, for eksempel:

• prosentandel av potensielle kunders respons på markedsføringsmeldinger (publikumsreaksjon);
• økning i nye kunder (returrente);
• kjøpskostnad;
• andel av vellykkede avtaler;
• lengden på salgssyklusen;
• gjennomsnittlig tid til å løse typiske problemer serviceavdeling etc.

Beregninger er vanligvis gruppert etter forretningsprosessgruppe eller CRM-delsystem.

Paradokset i situasjonen er at for en formalisert vurdering av effektiviteten av CRM-implementering, trenger du ikke-økonomiske data fra periodene før implementeringen av CRM-systemet, og disse dataene er ikke tilgjengelige, siden du trenger ... et CRM-system for å samle dem inn. Ja, du kan estimere den tørre rest - veksten i selskapets forskjellige perioder tid, men er det forårsaket av implementeringen av et CRM-system? For å svare på dette spørsmålet, må du være i stand til å analysere strukturen i kundebasen, effektiviteten til ledere, veksten av kundelojalitet og mye mer som kan gjøres ved hjelp av selve CRM-systemet. Derfor, for å oppnå et rimelig estimat, blir de valgte indikatorene (både i form av form og verdi) overvåket allerede når de tilsvarende prosessene omorganiseres og komponentene i informasjonssystemet blir introdusert. Du kan sammenligne pengeuttrykk effektene av omorganisering og de tilsvarende kostnadene for å vurdere tilbakebetalingsperioden for investering i CRM.

Et annet problem i effektivitetsvurdering: visse økonomiske effekter fra implementeringen av et CRM-system for hvert enkelt selskap kan påvirke på sin egen måte. Mangler ferdige verktøy gir mange grove estimater med en betydelig variasjon, for eksempel "prosentandelen av kundetilbakeholdelse økte med 5-10%, noe som ga en 20-30% økning i fortjeneste, automatiseringen av massen av manuelle operasjoner nesten doblet produktiviteten til personalet" og andre. Slike vurderinger hentet fra praksis er selvfølgelig også verdifulle.

Hvordan vurdere effekten av en mulig CRM-implementering allerede før prosjektstart? Dette kan gjøres ut fra den spesifikke forretningsmodellen som implementeres. Faktisk bør denne modellen utvikles i de tidlige stadiene av et CRM-implementeringsprosjekt, og senere fungerer den allerede som en modell som verifiserer oppnåelsen av indikatorene som er nedfelt i den. Problemstillingene med å bygge og formalisere en slik modell ligger utenfor omfanget av denne artikkelen. Her er noen eksempler.

5.2. Et eksempel på å vurdere den direkte økonomiske effekten oppnådd gjennom vekst i ansattes produktivitet.

Ta salgsavdelingen til et stort selskap. Salgskostnadene består av to komponenter:

• faste kostnader (lønn, kontorvedlikehold, administrative kostnader og andre);
• variable kostnader (premier, reiseutgifter, kommunikasjon, forbruksvarer og andre).

Anta at det er følgende nåværende kostnads- og inntektsstruktur for avdelingen (per år):

La oss anta at implementering har oppnådd en økning på 15% i produktiviteten per år. Dette betyr at selgere har 15% mer tid til å fullføre sine oppgaver - salg, som de kan bruke på å tiltrekke seg nye kunder. Anta at dette fører til en proporsjonal økning i inntekten, 15%. Samtidig vil den variable delen av utgiftene øke, mens den faste delen av utgiftene vil øke noe. Som et resultat har vi følgende avdelingsindikatorer etter å ha økt ansattes produktivitet:

Dermed den rette økonomisk effekt fra produktivitetsvekst hos ansatte: $ 15 millioner med en økning i overskudd på 30%.

Et eksempel på å vurdere den indirekte økonomiske effekten oppnådd ved å øke kundelojaliteten.

For selskaper som opererer under forhold med begrensede og høye økonomiske ressurser, er klientstrategien å øke produktiviteten i samspillet med de mest lønnsomme eksisterende kundene. Anta derfor at selskapet har satt et mål om å øke salget til tross for markedets stagnasjon. For å gjøre dette fastslår vi at det er nødvendig å øke gjennomsnittlig lønnsomhet for kunder med 10% innen ett år. For å gjøre dette må du oppnå en økning i kundebeholdningen. Segmentering, analyse av klientbasen utføres og det opprettes en forretningsmodell som vil støtte oppnåelsen av disse indikatorene på alle nivåer i selskapet: operativ, teknologisk, når det gjelder personalopplæring og andre.

La oss velge to segmenter og deres indikatorer:

Her LTV / LTP (Lifetime Value, Lifetime Profit) - “levetid” -verdi (av klienten) - inntekt / fortjeneste som klienten brakte i løpet av perioden (livssyklus) av kjøpsaktiviteten. Disse indikatorene bestemmes som følger:

LTV \u003d (Forholdets lengde / gjennomsnittlig tid mellom kjøp) ´ Gjennomsnittlig kjøpsverdi;

LTP \u003d (Forholdets lengde / gjennomsnittlig tid mellom kjøp) ´ Gjennomsnittlig kjønns lønnsomhet.

1) For store selskaper uten å øke kundeoppbevaring, totalt segment LTV \u003d 20 × ((24 måneder / 12 måneder) × $ 100K) × 1,2 \u003d $ 4800K

2) For store selskaper, med en økning i kundetilbakeholdelse, er den totale LTV for segmentet \u003d 20 × ((((24 måneder × 1.1) / 12 måneder) × 100 tusen dollar) × 1,2 \u003d 5280 tusen dollar.

Dermed er den forventede effekten av tiltak for å forbedre kundenes oppbevaringsrater innenfor rammen av et CRM-prosjekt i segmentet mellomstore selskaper: en økning i omsetningen på $ 4,8 millioner, oppnådd på to år. Dette er åpenbart ikke noe overskudd, siden prosjektet vil medføre kostnader avhengig av de spesifikke tiltakene i prosjektet, men dette tallet vil tillate oss å bestemme hvor mye vi kan bruke på tiltak for å øke kundenes opprettholdelse (inkludert implementering av et CRM-system) i dette segmentet 2 år gammel. Hvis vi beregner de økonomiske effektene over lengre perioder, kan vi se at selv en 5% økning i oppbevaring kan gi en gevinstøkning på rundt 50% på 5 år.

Betydningen av CRM-metoden og verktøyene ligger også i det faktum at vi med hjelpen raskt kan spore oppnåelsen av etablerte mål på mellomtrinn og ta informerte ledelsesbeslutninger for å justere selskapets utvikling i tide.

Som vi kan se fra LTV / LTP-indikatorene, kan veksten i inntekt og segmentoverskudd oppnås ikke bare ved å øke livssyklusen. Dette er også mulig ved å redusere gjennomsnittstiden mellom kjøp (for eksempel ved å organisere kryssalg), samt ved å øke verdien (fortjenesten) på individuelle kjøp (for eksempel ved å skape ekstra forbrukerverdi).

Du kan også sammenligne produktivitetsgevinster som ble diskutert i det første eksemplet med lønnsomhetseffektene av den eksisterende kundebasen som ble diskutert i det andre eksemplet, og se at den kumulative effekten kan bli enda mer signifikant.

Her så vi på eksempler på å evaluere de to effektene av å lage et salgssystem basert på CRM-metodikk. Som vist tidligere, kan det være mange flere slike effekter. Som du kan se er effekten av CRM-implementering mangesidig og kompleks, og det er ingen universelle formler for å beregne avkastningen. Imidlertid kan de fleste av effektene kvantifiseres omtrent på grunnlag av en tidligere utviklet forretningsmodell, som skal bygges som en del av et prosjekt for å implementere en klientorientert strategi og implementere et CRM-system.

Oppgave 1

Selskapet planlegger å investere gratis midler i beløp på 150 000 UAH. i 4 år. Bestem det mest effektive alternativet for å plassere midler på bankens innskuddskonto ut av flere alternative. I henhold til den første opsjonen er det planlagt en årlig beregning av sammensatt rente med en rente på 18%, i henhold til den andre opsjonen, en månedlig beregning av sammensatt rente til en rente på 14%, ifølge den tredje opsjonen, en årlig beregning av enkel rente til en rente på 24%.

For å ta en beslutning om å velge det mest effektive alternativet for plassering av midler, er det nødvendig å vurdere den fremtidige verdien av de investerte midlene.

Når du bruker sammensatt rente, tilføres inntektene med jevne mellomrom til den opprinnelige investeringen, det vil si at renten også beregnes fra det akkumulerte beløpet til rentebetalinger. Samtidig brukes formelen for å vurdere den fremtidige verdien av de investerte midlene:

I henhold til det første alternativet antas det at den årlige opptjeningen av sammensatt rente med en rente på 18% i mengden 150 000 UAH (PV \u003d 150 000 UAH, i \u003d 18%, n \u003d 4 år).

Hvis det forventes renter betalt flere ganger i året (daglig, månedlig, kvartalsvis, hver sjette måned), kan den fremtidige verdien av de investerte midlene bestemmes av formelen:

hvor m er antall kostnader per år, enheter.

I henhold til det andre alternativet PV \u003d 150.000 UAH, i \u003d 14%, n \u003d 4 år, m \u003d 12.

Bruk av enkel rente forutsetter en økning i kapital bare fra størrelsen på den opprinnelige investeringen i hele investeringsperioden. For å estimere den fremtidige verdien av de investerte midlene (FV) bruker vi formelen:

der FV er den fremtidige verdien av de investerte midlene, UAH.,

PV - mengde pengerinvestert i den første perioden, UAH,

i - rente, odds.,

n - investeringsperioden.

Det tredje alternativet forutsetter årlig opptjening av enkel rente med en rente på 24% i beløp på 150 000 UAH, PV \u003d 150 000 UAH, i \u003d 24%, n \u003d 4 år.

Det mest effektive alternativet for å investere fond er verdien som verdien av fremtidig verdi av fond er maksimal for. Den maksimale verdien av den fremtidige verdien av fond oppnås når man investerer fond til 24% per år med en årlig beregning av enkel rente.

Svar: UAH 294.000. med 24% per år med en årlig beregning av enkel rente.

Oppgave 2

Industrivirksomheten planlegger å kjøpe nytt utstyr om tre år. Den fremtidige kostnaden forventes å være 900 000 UAH. Det er nødvendig å bestemme hvor mye penger som kreves for å bli satt inn på bankens innskuddskonto for å motta tilstrekkelig med midler på tre år, hvis renten på innskuddskontoer er satt til 17% med månedlig rente eller 21% med sammensatt rente en gang i året.

For å bestemme hvor mye penger som må settes inn på bankens innskuddskonto for å motta det nødvendige beløpet etter den angitte perioden, er det nødvendig å estimere nåverdien av fremtidige kontantstrømmer (PV).

Virkelig verdiindikator beregnes med formelen:

der FV er fremtidens verdi av midler,

i - diskonteringsrente, koeff.,

n - beregningsperiode, år.

PVIF i, n - faktor (multiplikator) av nåverdien, hvis standardverdier er presentert i verditabellen for faktoren til nåverdien.

Vi bruker denne formelen for å beregne opsjonen med sammensatt rente en gang i året, FV \u003d 900.000 UAH, i \u003d 21%, n \u003d 3 år.

Dermed er det nødvendig å plassere UAH 508.026,5 på bankens innskuddskonto for å motta UAH 900.000 på tre år.

Hvis opptjening av renter er planlagt mer enn en gang i året, utføres beregningen i henhold til formelen:

hvor m er antall kostnader per år.

PV \u003d 900.000 UAH I \u003d 17% N \u003d 3 år M \u003d 12

Dermed er det nødvendig å plassere UAH 542 383,6 på en innskuddskonto i banken for å motta UAH 900 000 på tre år.

Den mest effektive investeringen for foretaket er investering av et mindre beløp, det vil si 508.026,5 UAH. til 21% sammensatt rente per år.

Svar: 508266,5 UAH til 21% sammensatt rente per år.

Oppgave 3

Selskapet planlegger å kjøpe industrielt utstyr, mens de opprinnelige kostnadene er estimert til 600 000 UAH. I løpet av det første året er det planlagt å investere ytterligere 230 000 UAH. (i økningen i arbeidskapital). Kontantstrømmen er planlagt med 115 000 UAH. i år. Avviklingskostnadene for utstyret om 10 år vil utgjøre 100 000 UAH. Det er nødvendig å bestemme nåverdien av kontantstrømmer årlig og den økonomiske effekten som følge av gjennomføringen av disse investeringene, hvis diskonteringsrenten på prosjektet er 10%. Formater beregningsresultatene i form av en tabell.

La oss lage et diagram investeringsprosess

der E er den økonomiske effekten,

n er den totale perioden av prosjektet,

k - år for mottak av tilsig

m - år med investering

I henhold til resultatene av beregningene er den totale mengden diskontert kontantstrøm for alle perioder 706,63 tusen UAH, mengden investeringskostnader er 809,3 tusen UAH

Prosjektet kan aksepteres hvis bedriften som en følge av implementeringen vil få en positiv økonomisk effekt. I vårt tilfelle er E \u003d -60,2 tusen UAH. Den økonomiske effekten er negativ.

Oppgave 4

Tabellen viser kontantstrømmer i fem år etter investeringsprosjektgjennomføringen. Bestem den økonomiske gjennomførbarheten dette prosjektet kapitalinvesteringerved å beregne den nåværende kostnaden for prosjektet og den økonomiske effekten av gjennomføringen. Den anslåtte diskonteringsrenten er 15%.

Den økonomiske effekten av salget av investeringer er forskjellen mellom den totale mengden diskontert netto kontantstrøm for alle perioder og verdien av investeringskostnadene. Beregnet med formelen:

der E er den økonomiske effekten, n er den totale perioden av prosjektet,

Jeg er mengden investeringskostnader.

Utvikling av en bedriftsportal er etableringen av et automatisert informasjonssystem, som er autonomt eller kombinerer alle nødvendige informasjonsressurser i et selskap. Dette inkluderer også utvikling av en programvarepakke som gir et sikkert, personlig webgrensesnitt der autoriserte ansatte i selskapet og vanlige partnere har tilgang til informasjonen og applikasjonene de trenger i samsvar med tilgangskontrollrettighetene over bedriftens nettverk (Intranett) eller over Internett ( sikkert Internett) for å sikre selskapsledelse og automatisering av forretningsprosesser.

Samtidig vil bedriftsportalen tilby døgnåpent arbeid i sanntid i alle byer og land, hvor som helst i verden der det er internettilgang, og satellittinternett og mobilt Internett fjerner praktisk talt alle akseptable grenser.

Omfanget av bedriftsportalen strekker seg fra en ganske enkel automatisert informasjonssystemer lokalisert på selskapets server eller nettstedet, til store komplekser som integrerer i et enkelt informasjonsmiljø de interne ressursene til alle geografisk avsidesliggende punkter i selskapet (deres automatiserte kontrollsystemer) eller har et enkelt automatisert kontrollsystem plassert på en sikker webserver.

I tillegg kan bedriftsportalen utvikles og implementeres gradvis og dekke oppgavene til selskapet en etter en.

Prosessen med å opprette en bedriftsportal inkluderer følgende trinn:

1. Analytisk forskning;

2. Mulighetsstudie av prosjektet;

3. Opprettelse av en bedriftsportal, foreløpige tester;

4. Prøveoperasjon, vanlig drift.

Analytisk forskning

Hensikten med scenen er en oppdatert vurdering kommersiell effektivitet den opprettet bedriftsportalen, utvikling av konseptet for bedriftsportalen, beskrivelse av forretningsprosesser, utgivelse prosjektdokumentasjon.

Samarbeid med entreprenør

Den første tingen å begynne med å lage en bedriftsportal er å hjelpe entreprenøren med å studere selve selskapet, funksjonene i virksomheten og organisering av forretningsprosesser.

Sammen med entreprenøren formuleres følgende foreløpig:

Mål for prosjektet for å lage en bedriftsportal

Hovedmålene til bedriftsportalen

Bedriftsportaloppgaver

Forstørrede forretningsprosesser

Avslutningsvis utstedes en teknisk oppgave (TOR) for et avant-prosjekt - for analytisk forskning om opprettelse av en bedriftsportal og en kontrakt for arbeidet avsluttes.

For de enkleste bedriftsportalene, på dette stadiet, kan en del av arbeidet med avant-prosjektet også utføres, og TOR for utvikling av bedriftsportalen kan umiddelbart utstedes (i dette tilfellet er en del av det fremragende arbeidet inkludert i TOR).

Beskrivelse av selskapets forretningsprosesser

Dette er et felles arbeid av entreprenøren og kunden. Beskrivelsen av forretningsprosesser kan gis av kunden, og de koordineres med entreprenøren og optimalisering av dem, med tanke på bedriftens portal. Eller de er utviklet av entreprenøren, og optimaliseringen blir koordinert med kunden, med tanke på selskapets tradisjoner, evner og behov.

Entreprenørens kontroll, koordinering og godkjenning av Avan-prosjektmaterialer

Arbeidet med TK utføres selvfølgelig av entreprenøren, men kunden må kontrollere fremdriften av arbeidet, koordinere og godkjenne mellomliggende materialer innen følgende hovedområder:

1) Opprettelse av konseptet med en bedriftsportal;

2) Bestemmelse av de nødvendige delene av bedriftsportalen (godkjenning);

3) Formulering av organisatoriske og tekniske krav til det administrative styringssystemet til bedriftsportalen (godkjenning);

4) Bestemmelse av strukturen til bedriftsportalen, med tanke på oppgavene som er angitt, de nødvendige forretningsprosessene;

5) Formulering av designkrav;

6) Avklaring av kostnadene ved å opprette, implementere og vedlikeholde en bedriftsportal;

7) Opprettelse av et konsept for utvikling av en bedriftsportal;

8) Opprettelse av konseptet med bedriftsportalstøtte.

Arbeidet med denne scenen avsluttes:

Utgivelse av en analytisk rapport

Utgivelse av designdokumentasjon

Utstedelse av tekniske spesifikasjoner for opprettelse av en bedriftsportal og inngåelse av avtale om videre arbeid.

Og først etter å ha utført arbeidet som er beskrevet ovenfor, kan du begynne å opprette en bedriftsportal. Og dette vil ikke bare være opprettelsen av en bedriftsportal, men opprettelsen av det nødvendige automatiserte forretningssystemet.

· Mulighetsstudie av prosjektet.

Hensikten med dette trinnet er den mest foreløpige vurderingen (uten entreprenørens medvirkning) av den kommersielle effektiviteten til prosjektet for opprettelse av en bedriftsportal og, med en positiv vurdering, å ta en beslutning om utviklingen.

Bedriftsportalen er et rimeligere alternativ til kjøpt ERP, MPR, CRM automatiserte systemer selskapsledelse - systemer for automatisering av selskapets forretningsprosesser.

Ved å kjøpe et kjøpt system, må du bygge opp forretningsprosessene dine for prosessene som er innebygd i dette systemet, noe som langt fra alltid er optimalt. I tillegg er kjøpte systemer på grunn av allsidigheten alltid overflødige, arbeidskrevende og vanskelige å jobbe med, og krever spesialutdannet personell.

I motsetning til dette opprettes bedriftsportalen direkte for selskapets forretningsprosesser og gir maksimal brukervennlighet. Det krever ikke en dedikert klient programvare, hvilken som helst nettleser er nok.

Kostnadene ved å opprette en bedriftsportal kan bare estimeres for spesifikke planlagte forretningsprosesser, som i begynnelsen av arbeidet uten analytisk arbeid og kundens deltakelse er nesten umulig.

Du kan estimere kostnadene for å opprette en bedriftsportal på følgende enkle måte: kostnadene bør ikke overstige kostnadene for det kjøpte ERP-systemet i den nødvendige klassen.

Samtidig kan tilpassede bedriftsportaler for automatisering av enkle forretningsprosesser koste så lite som to til tre tusen dollar.

Dermed kan kostnadene som tildeles for opprettelse og implementering av en tilpasset bedriftsportal, foreløpig estimeres som kostnaden for å implementere et kjøpt automatiseringssystem. Samtidig vil et skreddersydd system alltid være mer praktisk og billigere å betjene. De. Med denne tilnærmingen vil kostnadene ved å eie en tilpasset bedriftsportal alltid være lavere enn kostnaden for å eie et kjøpt automatiseringssystem.

Automatiseringssystemer er sjelden bygget fra bunnen av (bare for nye selskaper), det er alltid minst regnskapssystem, som har et strengt regelverk (som også er i stadig endring) og som er upraktisk å lage i form av en tilpasset bedriftsportalmodul.

§ Inntektsdel av prosjektet

Denne vurderingen kan bare utføres av kunden basert på den økonomiske effekten av å automatisere selskapets forretningsprosesser på grunn av:

Redusere tid og krav til personalets kvalifikasjoner (redusere lønnskostnader og faste kostnader, redusere personalet);

Reduksjon av feil i arbeid og relaterte tap;

Redusere tiden det tar å gå gjennom forretningsprosesser;

Reduksjon av lagerbeholdninger, oppretting av systemer "akkurat i tide - akkurat i tide".

Denne listen er langt fra komplett, hvert selskap må utvikle sine egne, analysere dem og vurdere den totale inntekten til nettstedet.

§ Vurdering av økonomisk effektivitet

Som et resultat gjenstår det å vurdere tilbakebetalingsperioden for prosjektet og forventet fortjeneste, samt vurdere hvilke tilleggskostnadsøkninger som kan tillates når du oppretter en bedriftsportal.

Bevæpnet med alle disse vurderingene, kan du bestemme deg for å starte et prosjekt for å opprette en bedriftsportal, utvikle tekniske og økonomiske krav og gå til entreprenøren.

§ Formulering av krav til bedriftsportalen

Tekniske og økonomiske krav er ikke en teknisk oppgave, men nettopp kravene som er fremsatt av kunden og på grunnlag av hvilket entreprenøren starter analytisk arbeid med å opprette en bedriftsportal og utsteder TOR.

Opprettelse av en bedriftsportal, foreløpige tester

Hensikten med denne fasen er å opprette og teste en fungerende bedriftsportal, fullført av selskapets automatiseringssystem, bare fylt med testinformasjon.

På dette stadiet jobber entreprenøren nesten autonomt på grunnlag av TOR og designdokumentasjon som ble utviklet på forrige trinn.

Entreprenøren utfører:

Oppsett av bedriftsportaldesign;

Programmering av bedriftsportaler;

Databaseopprettelse;

Oppretter en bedriftsportal, fyller den med testinformasjon;

Konfigurerer portalen og gjennomfører foreløpige tester.

Deretter blir bedriftsportalen installert på selskapets nettverk (intranett, ekstranett, internett) og presentert for kunden. Kunden får også den nødvendige dokumentasjonen (administrator- og brukerhåndbøker).

Ytterligere arbeid utføres av entreprenøren sammen med arbeidsgruppen til selskapet, hvis medlemmer om nødvendig gjennomgår foreløpig opplæring. På dette stadiet utføres tester av utformingen av bedriftsportalen under reelle forhold, på virkelige arbeidsplasser (men bare på noen arbeidsplasser), i virkelige forretningsprosesser. Bedriftsportalen blir satt opp for selskapets forretningsprosesser, og i noen tilfeller blir forretningsprosesser korrigert og optimalisert, og teknisk dokumentasjon blir rettet.

Etter det presenteres bedriftsportalen for kunden. De siste testene blir utført, godkjenningsbeviset for arbeidet (scenen) blir utarbeidet.

§ Prøveoperasjon, vanlig drift

Målet med scenen er å skape en fullt fungerende (på alle arbeidsplasser, ved alle forretningsprosesser) bedriftsportal med feilsøking av alle forretningsprosesser, og gå i vanlig drift.

Forberedende trinn og prøveoperasjon

På dette stadiet gjennomføres først og fremst opplæring av alle ansatte i selskapet tilknyttet arbeidet til bedriftsportalen. Videre utfører de ansatte i selskapet med deltakelse av dedikerte ansatte hos entreprenøren følgende arbeider:

Innledende fylling av bedriftsportaldatabasen (kataloger, referansebøker osv.)

Begynne praktisk jobb for alle forretningsprosesser i selskapet.

Samtidig er hovedoppmerksomheten rettet mot innsamling og analyse av kommentarer, operasjonell revisjon av bedriftsportalen utføres i enkle tilfeller, en liste over ytterligere alvorlige forbedringer (både bedriftsportalen og selskapets forretningsprosesser) utarbeides.

Prøveoperasjonen av bedriftsportalen utføres i 1-3 måneder, avhengig av prosjektets kompleksitet.

§ Raffinement basert på resultatene av prøveoperasjon

Prøveoperasjonen avsluttes med utarbeidelsen av loven og om nødvendig planen for eliminering av kommentarer. Merknader som oppstår som følge av manglende oppfyllelse av noen klausuler i TOR, elimineres gratis av entreprenøren.

§ Støtte til bedriftsportal

Støtten til bedriftsportalen utføres som regel av selskapets IT-spesialister. Entreprenøren er involvert i tilfeller av behov for å restrukturere selskapets forretningsprosesser og riktig korreksjon av bedriftsportalprogramvaren.

Noen ganger er det nødvendig med en bedriftsportal for å justere programmatisk når du endrer selskapets forretningsprosesser (som i kjøpt ERP-systemer). Dette fratar imidlertid umiddelbart bedriftsportalen fordelene med et tilpasset produkt: detaljert reproduksjon av de nødvendige forretningsprosessene, enkelt vedlikehold. Produksjonskostnadene og vedlikeholdskostnadene øker betydelig.

§ Vurdering av organisasjonens beredskap til å implementere bedriftsportalen

Opprettelsen av ethvert bedriftssystem er ikke installasjon av datamaskiner og programmer, det er først og fremst en omstrukturering av organisasjonsstrukturen til selskapet og dets forretningsprosesser. Fullstendig restrukturering med introduksjonen av et globalt, eller delvis, system med introduksjonen av separate delsystemer og bedriftsportaler. Dette er først og fremst en omstrukturering av både arbeidsmåten og tankegangen, en revurdering av verdiene.

Selv opprettelsen av den enkleste bedriftsinformasjonsportalen er en nyutvikling av et bestemt område av selskapets arbeid. Hvis det tidligere var mulig å bare kontakte en bestemt ansatt for viss informasjon, kan det med introduksjonen av en bedriftsinformasjonsportal være veldig enkelt og raskt å finne i portalkatalogen eller ved å sende en forespørsel til databasen. Arbeidet med å lagre og søke etter papirinformasjon og utstede den til forbrukeren erstattes av arbeidet med å legge inn informasjon i databasen til bedriftsinformasjonsportalen. Arbeid med en helt annen plan, forskjellige kvalifikasjoner og helt usynlig for forbrukerne av informasjon. Derfor er det motstand mot innføring av selv slike relativt enkle systemer.

Mer alvorlige problemer oppstår ved implementering av mer komplekse bedriftsportaler, for eksempel felles arbeid... I dette tilfellet reguleres arbeidsprosessen til de ansatte av forretningsprosessene som er innlemmet i systemet. I tillegg er alle handlinger fra ansatte dokumentert, hvem som gjorde hva og når. Et klart og gjennomsiktig system der du ikke kan gjemme deg bak noen, sett deg på sidelinjen. Det er heller ikke behov for sendere, kontrollere osv. Arbeidsmåten er så langt fra den vanlige sosialistiske måten.

De alvorligste problemene oppstår med introduksjonen av bedriftssystemer knyttet til automatisering av selskapets viktigste forretningsprosesser, med automatisering økonomistyring... Det er ingen hemmelighet at det nå er en situasjon i Russland der mange tjenestemenn, ledere osv. søker å skape sin egen virksomhet i selskapet, basert på bevilgning av eiendeler, overføring av lønnsomme kontrakter til selskapene etc. Videre kan dette gjøres av lederne for selskapet, og til og med den første personen i selskapet (hvis han er ansatt). Bedriftsinformasjonssystemer, hvis de er riktig utformet, setter praktisk talt slutt på et slikt initiativ, og implementeringen av dem kan derfor ikke annet enn å ha alvorlig motstand.

Dessuten har opposisjonen to uttrykk, direkte og latent.

Direkte motvirkning går til ledelsen, kompromitterer systemet, legger frem en masse "grunner" til at etableringen av systemet ikke er lønnsomt, og arbeidet med det er ineffektivt.

Latent motaksjon - gi feil innledende forutsetninger når du oppretter et system, stiller teamet mot systemet, blokkerer handlinger for å lage et system, forsinkelser i dataregistrering og innføring av feil data i det nåværende systemet.

intranettportal internkommunikasjon

Avkastningen på investeringen (ROI) til et bedriftsnettsted er vanligvis i stor grad assosiert med profesjonaliteten til webutviklere. Dette materialet undersøker en av grunnlagene for en nettutviklers profesjonalitet - evnen til å økonomisk rettferdiggjøre en kundes investering i et nettsted.