Hva er ledelsesregnskap. Hva er ledelsesregnskap Artikler om regnskap og ledelsesregnskap

01.11.2014 02:29

Definisjonen av ledelsesregnskap (heretter CU) finnes i hvilken som helst bok, i Wikipedia, på forskjellige nettsteder, etc. Hvis du ikke sier mange ord, så er UU forberedelse av informasjon for å ta ledelsesbeslutninger. I noen selskaper refererer begrepet "management accounting" til noe informasjon som ikke gjenspeiles i offisiell regnskap, dvs. en slik parallell og mer fullstendig regnskap. I denne artikkelen vil vi ikke fokusere på denne spesifikasjonen av virksomheten, vi vil vurdere CU generelt.

Så - for å ta ledelsesbeslutninger. Denne definisjonen er like mangesidig og enorm som regnskapet i seg selv er. Det kan inneholde absolutt hva som helst. All informasjon som på noen måte hjelper til å ta beslutninger - det er en OU. Derfor foreslår vi å dele alt dette enorme rommet i minst to deler:

1) økonomistyringsregnskap: resultatregnskap (resultat og tap - PL), kontantstrømoppstilling (kontantstrøm - CF), styringsbalanse (balanse - BS), resultatregnskap, utgifter, investeringer, etc. - alt som kommer til uttrykk i pengemessige termer. Her vil vi ikke bli distrahert av funksjonene og forskjellene mellom disse rapportene, vi vil vie denne av de følgende artiklene.

2) U ledelsesrapport for virksomheten (forretningsanalyse): produksjonsrapport, antall abonnenter, salg, kunder osv. - dette er alt som kan uttrykkes i fysiske termer, som er relatert til produksjon, salg, interaksjon med kunder - den svært ubegrensede og rent individuelle komponenten i regnskap.

Åpenbart er disse to typer regnskap betydelig forskjellige. Ikke bare av hva de inneholder, men også av formålet med bruk, konklusjoner, informasjonskilder - veldig mye. Ofte er selskaper begrenset til bare finansregnskap, noen ganger omvendt. Imidlertid kan et fullstendig bilde av en virksomhet bare dannes ved å analysere alle informasjonskomponentene.

Som en konsekvens av forskjellene i disse to typer regnskap, utnevner mange selskaper forskjellige rapporteringsansvarlige. For eksempel blir PL og CF gjort av finansfolk, og salgsrapporter gjøres av selgere. Det er logikk i dette (ja, spesialiserte divisjoner har best kunnskap om informasjon), men etter vår mening er det mer hensiktsmessig å organisere slik at den økonomiske blokken er ansvarlig for utgivelsen av alle rapporter. Selv forretningsanalytikere lar dem gjøre det ved å bruke dataene fra spesialiserte tjenester som primær informasjon. Dette vil gi ledelsen ytterligere kontroll og vil kunne oppnå større rapporteringssikkerhet. I tillegg vil finansfolk kunne analysere og trekke konklusjoner mer systematisk og uavhengig.

Et viktig aspekt ved å organisere et administrasjonsregnskapssystem er automatisering: dannelse av primærinformasjon, lagring, behandling og beregninger, tilgangsnivåer, dannelse av resultater. Med dagens mengder informasjon er det rett og slett umulig uten automatisering. Det er mange spesialiserte programvareprodukter, men på grunn av de høye kostnadene er de bare tilgjengelige for noen få selskaper. De fleste, hovedsakelig små og mellomstore bedrifter, bygger ledelsesregnskap ved hjelp av offentlig tilgjengelige og improviserte midler: 1C, Excel. Selvskrevne programmer brukes også, individuelt tilpasset virksomheten - et nyttig verktøy for å generere primær forretningsinformasjon. Men i alle fall er bruk av programvare for CU allerede neste trinn i implementeringen av systemet etter faktisk konstruksjonen av selve systemet. De. for å automatisere noe, må du vite "hva" og først bygge og beskrive dette "hva". Derfor, i vår artikkel, vil vi ikke dykke ned i en oversikt over automatiseringsverktøy, vi la merke til dens betydning - vi går videre til en trinnvis plan for organisering av ledelsesregnskap.

Det skal bemerkes at konstruksjonen av en økonomisk CU (PL, CF, etc.) er veldig forskjellig fra forretningsinformasjon når det gjelder arbeidsintensitet, involverte deltakere og forretningsprosesser, utdypingsdybde og metoder for å samle informasjon. Men innen konstruksjonsteknologi er de omtrent de samme: du må følge omtrent samme trinn. Derfor vil vi i instruksjonene våre for organisering av ledelsesregnskap snakke om CU som helhet.

Definer mål. Vi må forstå hva vi vil, hva ledelsen trenger for å ta beslutninger. Finn ut konseptuelt hvilken retning som må analyseres, hvilken type rapporter som må utarbeides. De. utvidet for å forstå retningen og sammensetningen av det fremtidige systemet.
Finn ut den konseptuelle sammensetningen av CU-systemet. Selvfølgelig vil ingen på forhånd si hva som er nødvendig for å ta en beslutning i fremtiden. Likevel:for det første er det nødvendig å dekke maksimalt antall aktuelle problemer i rapporter;for det andre å forutsi fremtidige behov; for det tredje allerede å begynne å tenke gjennom systemet slik at det kan tilpasses mulige fremtidige oppgaver og utfordringer.
Bestem detaljnivået til informasjonen. På den ene siden vil jeg se alt i forskjellige aspekter. På den annen side skal den være klar og kortfattet og gi et klart svar på de stilte spørsmålene. Det er ikke nødvendig å tillate "forsøpling" av rapporter når de viktigste viktige punktene ikke er synlige bak en rekke små tall.
Identifiser kilder til informasjon. Først må du analysere den primære informasjonen som allerede er der (dette er ikke bare regnskapsdata, men også primærproduksjon, fakturering, kundeservice osv.), Og hvordan den kan brukes. For det andre, begynn å samle og klargjøre data, noe som allerede er åpenbart at det ikke er nok, men det er de ikke.
Forankre deltakerne og de ansvarlige. Det vil si: a) som utarbeider den primære informasjonen, b) som behandler den, c) som lagrer den, d) som genererer delrapporter, e) som utarbeider sluttrapportene, f) hvem som er ansvarlig for hele prosessen og hvem som er for dens komponenter.
Etter å ha bestemt oss for konseptet, fortsetter vi med en mer detaljert studie av systemet, basert på de oppsatte målene og tilgjengelig primærinformasjon.
Utvikle et hierarki av rapporter - hva som følger av hva og hva som følger, hvor er primær-, del- og hovedrapportering. Dette er et viktig skritt i arbeidet med å forstå rapporteringssystemets integritet og forholdet mellom dem. Og også gi grunnlag for videre konstruksjon av beregningsalgoritmer. Selv om selskapet bestemte seg for å begrense seg bare til utarbeidelse av PL, betyr ikke det i det hele tatt at det ikke er noe hierarki og at det ikke er behov for det. For hver indikator i PL kan og bør du gi din egen tolkning i form av en egen rapport, som vil være hjelp for PL og den viktigste når informasjonen er nødvendig.
Tenk over og skriv ned strukturen for hver rapport, spesielt for de endelige. De. hvilke indikatorer de består av, hva beregnes. På dette trinnet er det nødvendig å sikre behovet og tilstrekkelig informasjon, for å forberede grunnen til svar på maksimalt mulige rapporter.
Et annet aspekt å huske på er presentasjon av rapporter til eksterne brukere. En ting er eierne og ledelsen av selskapet, som forberedelsene er så fullstendige og åpne for som mulig. Andre er eksterne forbrukere (banker, partnere, investorer osv.), De trenger ikke å vite alle hemmelighetene. Derfor må du umiddelbart tenke over og utarbeide et sett med rapporter for eksterne behov.
Å utvikle algoritmer for beregning av indikatorer og lage formler for beregningen. Dette er kanskje det mest tidkrevende og intellektuelt intensive trinnet. Her er det nødvendig å fylle innholdet i ryggraden i systemet, som ble gjennomtenkt og som ble opprettet i de foregående trinnene. For hver type informasjon, enten primær eller middels, spesielt den endelige, er det viktig å nøyaktig beregne alle nødvendige indikatorer - siden det er på dem som avgjørelsen vil bli tatt. Kostnaden for en feil i dette trinnet er høy, det er nødvendig å nøye sjekke og teste alle oppnådde algoritmer og formler.
Opprettelse av en regnskapsprinsipp for ledelsesregnskap. Et veldig viktig dokument! Prinsippene i systemet, metodene som brukes, de utviklede algoritmene og formler for beregning av indikatorer er beskrevet. De. svaret blir gitt på spørsmålet "hvordan vurderes det". Dette er et arbeidsdokument som må konsulteres regelmessig når metodiske spørsmål oppstår, behovet for å sikre kontinuitet i arbeidet.
Utvikle samhandlingsregler. De må gjenspeile tidspunktet, sekvensen for utarbeidelse og overføring av informasjon, sammensetningen av de overførte dataene, godkjenningsprosedyrer osv. Dette er et arbeidsdokument der “hvem” “hva” og “hvordan” skal beskrives i detalj og tydelig. Prosessen er beskrevet. Slik at hver deltaker kan åpne den, finne sin del og forstå sin rolle. Når du skriver forskrifter, bør du være spesielt oppmerksom på beskyttelsen av informasjon - å distribuere informasjonsflyter slik at de bare er tilgjengelige for de som trenger det.
Testing og justeringer. Det er viktig ikke bare å utvikle et system, men også å minimere feil i det. Noe som kan være semantisk (det vil si at noe ikke er gjennomtenkt og ikke fungerer bra i systemet) og beregnes (ikke riktig algoritme, en feil i formelen osv.). Feil kan, og til og med mest sannsynlig, vises i løpet av de første periodene av systemdriften og må rettes regelmessig. Men disse vil ikke lenger være åpenbare og ikke spesielt viktige feil. De fleste av dem må elimineres gjennom testing. Det er riktig å gjøre dette på reelle data ved å utarbeide virkelige rapporter for den valgte testperioden. Og gjør umiddelbart de nødvendige justeringene av systemet.
Gjennomføring. Det er nok å gi en ordre om å sette i gang systemet og utnevne de som er ansvarlige for dets kontroll.
Systemutvikling. Et av de viktigste utviklingstrinnene er automatisering. Det er nødvendig å velge et middel for automatisering, å velge utøvere, og nødvendigvis en teknisk oppgave for automatisering. Systemdelen vil også bli endret regelmessig. Selskapet vokser, nye produkter dukker opp, nye bransjer - dette bør inkluderes harmonisk i det eksisterende systemet og utvikle det.

Avslutningsvis vil jeg bemerke at prosessen med å lage et styringsregnskapssystem har blitt tilstrekkelig utarbeidet i praksis, og det er ikke vanskelig å finne mye litteratur om konstruksjon av regnskap. Vanskeligheter med implementering er en kompleks og tidkrevende prosess som krever konsentrasjon av oppmerksomhet, involvering av menneskelige ressurser og mye tid. Det er bra hvis selskapet har muligheten til å organisere CU alene, uten å gå på bekostning av den nåværende forretningsledelsen. Imidlertid kan dette problemet ikke ofte løses uten eksterne konsulenter.

Hovedaspekter av emnet:

Moderne ledelsesregnskap og dens plass i virksomhetsledelse
Brukere av ledelsesrapportering.
Forskjeller mellom økonomi- og ledelsesregnskap.
Ledelsesregnskapsfunksjoner.
Forretningsbeslutninger
Atferdsmessige, organisatoriske og sosiale aspekter av ledelsesregnskap.

1. Moderne ledelsesregnskap.

Av en eller annen grunn vurderer fortsatt mange russiske spesialister, på en eller annen måte knyttet til virksomhetens økonomi, ledelsesrapporteringsuttalelser utarbeidet i henhold til internasjonale standarder (IFRS - IAS / IFRS) eller i henhold til amerikanske allment aksepterte regnskapsprinsipper (US GAAP).

På den ene siden skyldes denne vedvarende misforståelsen det faktum at historisk sett var hele regnskapssystemet i Russland på en eller annen måte fokusert på statens interesser, ble regulert av staten, mens internasjonal finansiell rapportering fra offentlige etater ikke var etterspurt og faktisk var intern et spørsmål om selve organisasjonen.

På den annen side er det fortsatt ikke nok etterspørsel etter spesialister i ledelsesregnskap i Russland, som er klare til å implementere et balansert målkort, budsjettplanlegging, prosessorientert kostnadsstyring, etc.

Historisk skjedde det at i hele Russland er regnskapsprosessen knyttet til regnskap alene. Den registrerer alle primære dokumenter (kontantordrer, fakturaer, fakturaer, fullførte handlinger osv.). Her gjøres de nødvendige beregningene (lønn, avskrivning av eiendeler, skatt osv.), Økonomiske rapporter blir dannet (balanse, kontantstrømoppstilling, lønn). I tillegg til regnskap har store og noen mellomstore bedrifter økonomisk planlegging, juridiske tjenester, internkontroll og revisjonstjenester, risikostyring, etc., men fortsatt er og er det viktigste økonomiske sentrum for de fleste selskaper regnskapsført.

Du bør ikke bli overrasket over at den russiske regnskapsføreren i det overveldende flertallet av tilfellene tildeles funksjoner som iboende ligger i regnskap (lager, registrering av forretningstransaksjoner, registrering og regnskapsføring av primære dokumenter, dannelse av rapporteringsskjema for utdata), og ansvar generelt ikke inkludert i klassisk regnskap (skatteplanlegging, juridisk registrering av kontrakter, dannelse av budsjettformer).

Imidlertid er virksomhetsledelse og ledelsesregnskap ikke bare regnskapsområdet. En eller annen måte, men denne prosessen involverer (bør delta) en rekke ansatte i selskapet.

Ledelse og finansregnskap og rapportering i USA.

Regnskapsaktivitet i samme USA utviklet seg på en annen vei. Sertifiserte akkrediterte regnskapsførere er faktisk involvert i regnskap der. De har blitt utarbeidet av American Accounting Association (AAA - American Accounting Association) siden 1916. Siden 1887 har disse spesialistene hatt sin egen profesjonelle forening - American Institute of Accountants (AIA), som i 1957 skiftet navn til American Institute of Certified Public Accountants (AICPA - American Institute of Certified Public Accountants). Disse organisasjonene gir regnskapsførere muligheten til å:

finne profesjonell beskyttelse,
få råd om regnskaps- og rapporteringsspørsmål,
delta i arbeidet med strukturer som regulerer reglene for dannelse av regnskap (FASB-Financial accounting standards board - Council for financial accounting standards).

For disse spesialistene er det utviklet et sertifiseringsprogram "Certified Public Accountant" (CPA - Certified Public Accountant).

La oss ta hensyn til definisjonen av regnskapsføring (finansiell), som ble gitt i 1941 av AIA Terminology Committee: Regnskap er kunsten å registrere, klassifisere og generalisere i pengemessige termer fakta om økonomisk liv, som er helt eller delvis økonomiske, samt å tolke de oppnådde resultatene.

Når det gjelder klassisk ledelsesregnskap - dvs. produksjonsregnskap, planlegging, budsjettering, beregning av break-even-poeng, administrasjon av kostnader og arbeidskapital, så ble disse spørsmålene behandlet der av helt forskjellige spesialister, som i Russland vanligvis kalles planleggere-økonomer, og i USA - ledelsesregnskapsførere eller ledelsesregnskapsførere.

Det antas at grunnlaget for ledelsesregnskap i USA ble lagt rundt 1812, på grunn av at produksjonsprosesser som tidligere ble utført av tredjeparter begynte å bli introdusert i tekstilbedrifter. Dette førte til behovet for nye regnskapsprosedyrer knyttet til rent intern regnskap for prosessering av rå bomull til ferdige produkter.

Siden 1919 har disse spesialistene forent seg i deres National Association of Cost Accountants (NACA-National Association of Cost Accountants). I 1929 endret organisasjonen navn til National Association of Accountants (NAA - National Association of Accountants). I 1972 godkjente foreningen CMA-sertifiseringsprogrammet (The Certified Management Accountant) og opprettet en organisasjon som skulle administrere CMA-programmet - Institute of Management Accounting (IMA). I 1996 ble det bestemt at den opprinnelige IMA, som var engasjert i sertifisering, ville bli omdøpt til Institute of Certified Management Accountants (ICMA - Institute of Certified Management Accountants), og NAA ble Institute of Management Accountants (IMA - Institute of Management accountants).

Vurder innholdet i CMA-sertifiseringsprogrammet:

Del 1. Økonomi, økonomi og ledelse (del 1. Økonomi, økonomi og ledelse):

en. Mikroøkonomi (mikroøkonomi).
b. Makroøkonomi og internasjonale økonomiske relasjoner (Makroøkonomi og internasjonal økonomi).
c. Institusjonelt miljø for virksomheten.
d. Ledelse av arbeidskapital.
e. Langsiktig finansiering og kapitalstruktur.
f. Organisasjon og ledelsesteori.
g. Informasjonsinteraksjon (kommunikasjon).

Del 2 Finansiell regnskap og rapportering (Del 2. Finansiell regnskap og rapportering):

en. Finansielle rapporter (finansregnskap).
b. Rapporterer krav.
c. Analyse av kontoer og uttalelser.
d. Ekstern revisjon.

Del 3. Ledelsesrapportering, analyse og atferdsproblemer:

en. Måling av kostnader (kostnadsmåling).
b. Planlegger.
c. Kontroll og ytelsesevaluering.
d. Atferdsproblemer.

Del 4. Beslutningsanalyse og informasjonssystemer:

en. Beslutningsteori og analyse av operasjonell beslutning.
b. Analyse av investeringsbeslutninger (Investment Decision Analysis).
c. Kvantitative metoder for beslutningsanalyse.
d. Informasjonssystemer (Informasjonssystemer).
e. Internrevisjon (Internrevisjon).

Hvordan forholder seg ledelse og finansregnskap?

Som du kan se, er finansiell (regnskapsmessig) regnskap og rapportering i AGR-programmet gitt en veldig beskjeden, men ærbar plass. Dette er ikke overraskende hvis vi tar hensyn til den moderne tilnærmingen til virksomhetsstyring, der området ledelsesregnskap og rapportering inkluderer hele spekteret av finansiell og ikke-finansiell informasjon relatert til virksomhetens effektivitet. I dette tilfellet forblir andelen av finansregnskapet bare forpliktelsen til å danne, på grunnlag av dette konglomeratet med forretningsinformasjon, bare en viss delmengde av åpen informasjon om virksomheten til selskapet for levering til tredjeparter.

Det vil si at ledelsesregnskap og rapportering er grunnlaget for finansiell (regnskapsføring) regnskap og rapportering. Men ikke omvendt.

I dette tilfellet fungerer prinsippet faktisk: “Hver sild er en fisk. Men ikke hver fisk er sild! " fra dataene i informasjonssystemet for forretningsstyring kan du enkelt opprette regnskap for både generelle og spesielle formål, beregne dataene for selvangivelser eller fylle ut statistiske rapporter. Men informasjonen i finansiell, skattemessig eller statistisk rapportering er tydeligvis ikke nok for effektiv forretningsadministrasjon, siden de mangler mye informasjon som er helt nødvendig for ledere, men som ikke er av interesse for eksterne brukere (eller rett og slett lukket for dem).

For eksempel svaret på spørsmålet: "Hvor lenge var melpakningslinjen inaktiv i juni på grunn av strømbrudd, og hvor mye av disse nedetidene ville du måtte betale for overtid neste måned for ikke å forstyrre den lukrative kontrakten?" kan du finne i ledelsesregnskapet for juni, men det postume regnskapet for juni vil ikke inneholde slik informasjon. Først i fremtiden, i august, i selskapets regnskap fra slutten av juli, når slikt overarbeid vil bli utført, estimert og reflektert i regnskapsregistrene, vil det være informasjon om merkostnadene på lønn. Samtidig vil regnskapet fremdeles ikke svare på spørsmålene "hva skal jeg gjøre med å forbedre strømforsyningen?", "Hvordan forhindre årsakene til mulige sammenbrudd i lønnsomme kontrakter?" etc. Slike svar er innen ledelsesregnskap og rapportering.

Årsak nummer 1 på mulige feil og feil i implementeringen av ledelsesregnskap.

En av årsakene til mislykkede beslutninger er manglende forståelse fra selskapets spesialister om målene for ledelsesregnskap, essensen av informasjonen i ledelsesrapporter, mangel på ferdigheter (eller motivasjon) for å utarbeide ledelsesrapportering.
Hvis vi nærmer oss problemet globalt, kan løsningen på dette problemet enten være opplæring av spesialister innenfor rammen av vestlige sertifiseringsprogrammer, eller opprettelse av en nasjonal, russisk analog av Institute of Management Accountants. Prosjektet for opprettelse av et slikt institutt ble utviklet for lenge siden, men har ennå ikke blitt implementert.

Utvikle denne ideen, la oss gå til definisjonen av ledelsesregnskap, som du finner i uttalelsene om ledelsesregnskap (SMA) Økonomistyring "):

Ledelsesregnskap er prosessen med å identifisere, måle, akkumulere, analysere, forberede, tolke og gi finansiell informasjon som brukes av ledelsen i planlegging, evaluering og administrering av en organisasjon for å sikre optimal bruk av virksomhetsressurser og fullstendighet av regnskapet. Ledelsesregnskap inkluderer også utarbeidelse av årsregnskap for ikke-ledelsesgrupper for eksterne brukere av informasjon som aksjonærer, kreditorer, regulatorer og skattemyndigheter.

Hvis vi sammenligner denne definisjonen av ledelsesregnskap og den tidligere gitte knyttet til finansregnskap, kan vi gjøre en konklusjon bekreftet av praksis, vi formulerte tidligere - omfanget av ledelsesregnskap er mye bredere enn omfanget av finansregnskap.

Og viktigst av alt, denne definisjonen avslører konseptet med et moderne effektivt informasjonssystem for forretningsadministrasjon, som faktisk er gjenstand for denne boken.

Her er en annen konseptuell definisjon av SMA 1B:

Ledelseskonsulenter implementerer målene og målene for ledelsesregnskap. Begrepet ledelsesregnskap brukes i denne erklæringen i bred forstand. Det refererer til personer som er involvert i prosessen med å utføre funksjoner som kontroll, statskasse, økonomisk analyse, planlegging og budsjettering, kostnadsregnskap, internrevisjon, styringssystemer og generell regnskap. En “lederregnskapsfører” kan bety personer i mange forskjellige roller - økonomidirektør, finansdirektør, kontroller, kasserer, budsjetteringsanalytiker, kostnadsanalytiker, regnskapsfører og mange andre.

Faktisk, som nevnt tidligere, er en rekke ansatte involvert i forretningsstyringsprosessen, og hver av dem, på en eller annen måte, løser problemene med ressursforvaltning, overvåker resultatindikatorer, analyserer presentert informasjon og forutsier resultater. Til slutt avhenger firmaets samlede suksess av hver av dem.

SMA 4DD-uttalelsen "Means and Methods for Implementing an Integrated Performance Management System" inneholder følgende uttalelse i denne forbindelse:

s. 2 ... Funksjonen "kommando og kontroll" (som er vanlig i tidligere ytelsesmålesystemer) har utviklet seg til et behov for å "forutsi og forberede" organisasjonen til å møte en ny utfordring og skape neste mulighet. Endringer i bedriftsmiljøet endrer karakteren til beregningene som kreves. Ledelse med fokus på bedriftsverdi og kundeservice erstatter tradisjonelle vertikale og funksjonelle strukturer. Beslutningsfunksjonen har flyttet mye til de lavere nivåene i organisasjonen; nå tas beslutninger ikke av individuelle ledere, men av uavhengig ledede team. Virtuelle bedriftsstrukturer skaper behov for å administrere og måle ytelse gjennom hele verdikjeden. Hver av disse endringene påvirker ytelsesstyringssystemet og evnen til effektivt å betjene organisasjonen og dens medlemmer.

fortsettelse følger...

Litt historie ...

Hvis vi snakker om det historiske aspektet av ledelsesregnskap, så det ut ved begynnelsen av sivilisasjonen. Faktisk, vår fjerne forfader tenkte allerede på slikt, for eksempel spørsmålet: "Hvor mange sauer kan han endre antall steinpilespisser laget av ham?" Og de spesifikke snittene på mammut-brosmer, som oppbevares i lokalhistorie og arkeologiske museer og hvis alder når 12 000 år, er ikke noe annet enn den første "ledelsesrapporteringen" om menneskeheten.

Historien om finansregnskap og rapportering for eksterne brukere er ikke mindre interessant. Spesielt er det et av de viktigste monumentene til regnskapskunsten det athenske parthenonet (440-430 f.Kr.). Ruinene til dette tempelet har bevart informasjon for oss at 469 sølvtalenter ble brukt på konstruksjonen (ca $ 2.000.000 i dagens priser). Dette er et av de første eksemplene på regnskaper som ble gitt til eksterne brukere av slike uttalelser - innbyggerne i det gamle Athen, som var interessert i å sikre at politikkpenger ikke ble kastet bort.

Regulering har også en eldgammel historie. I den berømte kodeksen til kong Hammurabi (1792-1750 f.Kr.) var avsnitt 89-126 for eksempel viet til handel og kommersiell virksomhet. Avsnitt 215-282 - transaksjoner med løsøre, inkludert leie av eiendom og personlig leieavtale (disse to typer juridiske forhold, som vi kaller leasing og leie, utleie og ansettelse, babylonske advokater betraktet som en).

Hovedmålet med formuleringen av ledelsesregnskap er å skaffe oppdatert og pålitelig informasjon om tilstanden til ulike prosesser i bedriften, som brukes av ledere på forskjellige nivåer for å ta ledelsesbeslutninger. Ledelsesregnskapsdata brukes til å løse to hovedoppgaver:

1) utarbeidelse av rapporter (ulike typer sammendrag, rapporter om gjennomføring av planer og budsjetter) for ledere;

2) analytisk arbeid innenfor rammen av godkjente ledelsespolitikker (for eksempel analyse av kostnadene ved produksjon og salg av produkter / tjenester, sammenlignende analyse av den økonomiske effektiviteten til datterselskaper, forretningsområder osv.).

Vi vil vurdere spørsmålene om å organisere og sette ledelsesregnskap i forhold til oppgaven med å danne ledelsesrapportering, siden analytisk arbeid nesten alltid er basert på dataene i denne rapporteringen.

Først og fremst vil jeg dvele ved en veldig vanlig ulempe som ligger i systemene for budsjettstyring av eierandeler. Sammensetningen av systemet med planer og budsjetter for datterselskaper, formatene til disse dokumentene, samt metodene for dannelsen av dem, er fastsatt av bedriftens morselskap / administrerende selskap. Systemet for budsjettstyring av det mest avanserte (eller største) datterselskapet blir tatt som det grunnleggende. Med ubetydelig automatisering utføres utvekslingen av informasjon mellom morselskapet og datterselskapene på grunnlag av Excel, noe som innebærer et "stivt", uendret dokumentformat. Som et resultat viser morselskapet seg å være overbelastet med detaljert overflødig informasjon om datterselskaper, mens sammensetningen av informasjonen i det grunnleggende budsjettstyringssystemet på datterselskapene selv er utilstrekkelig for effektiv styring av dette selskapet, med tanke på detaljene i aktivitetene. På samme tid, jo mer datterselskapenes virksomhetsområder er forskjellige (for eksempel forskning og utvikling, utvikling, produksjon, tjenester, logistikk, handel og anskaffelser osv.), Desto større ulempe skaper den tilnærmingen som involverer bruk av det grunnleggende systemet.

Systemet for bedriftsbudsjettstyring og ledelsesregnskap bør opprettes med tanke på forskjellene i mål og mål forvaltningsselskapet og dets datterselskaper.

Ledelsesselskapets hovedmål og mål:

■ langsiktig planlegging for utvikling av forretningssegmenter som helhet og for hvert datterselskap;

■ sikre det nødvendige nivået på økonomiske resultatindikatorer som helhet for

beholdningen og for hvert forretningssegment og datterselskap;

■ eiendomsforvaltning og investeringsutvikling av datterselskaper;

■ føre en enhetlig policy på alle områder av datterselskapsledelse.

Hovedmålene og målene til datterselskapet:

■ oppfyllelse av hele spekteret av oppgaver satt av administrasjonsselskapet;

■ salg til forbrukere fra relevante markedssegmenter av ønsket volum og utvalg av produkter / tjenester;

■ sikre det nødvendige nivået på økonomiske resultatindikatorer.

Som navnet antyder, samles og lagres primærinformasjon innenfor rammen av ledelsesregnskap om resultatene av prosesser eller deres elementer (underprosesser, operasjoner), som blir konvertert til passende rapporteringsinformasjon for den videre bruk av ledere for å ta ledelsesbeslutninger.

På forvaltningsselskapets nivå er det ikke noe administrativt regnskapssystem som sådan - rapporteringsinformasjon mottas i de nødvendige formatene fra datterselskaper, men hvert datterselskap må imidlertid ha sitt eget styringsregnskapssystem som gir ledere på forskjellige nivåer den nødvendige informasjonen, men utviklet i henhold til enhetlige regler definert styringsfirma.

BEDRAGSSTRUKTUREN FOR BEDRIFTEN

For ledelse og analyse av den økonomiske effektiviteten til aktiviteter, foreslår forfatteren å gruppere budsjetter etter ledelsesnivåer som følger:

■ nivå 1 - konsernets budsjetter;

■ nivå 2 - fragmenter av datterselskapenes budsjetter, konsolidert etter produkt

(forretningssegmenter) eller funksjonelle områder;

■ nivå 3 - budsjetter til forvaltningsselskapet som en juridisk enhet;

■ nivå 4 - budsjetter til datterselskaper i to formater: beregning, felles for alle datterselskaper (overført til forvaltningsselskapet), og prosess, individuelt for hvert datterselskap (brukes til intern ledelse);

■ nivå 5 - budsjetter for datterselskapers interne aktiviteter;

■ nivå 6 - budsjetter for datterselskapenes divisjoner.

Sammensetningen og formater for budsjettene på femte og sjette nivå reguleres ikke av forvaltningsselskapet og bestemmes av datterselskapene.

Planleggingshorisonter:

■ lovende med en årlig fordeling - tre til fem år (budsjetter på første og andre nivå);

■ årlig med en månedlig oversikt (budsjetter på første - fjerde nivå);

■ månedlig (budsjetter på tredje - sjette nivå).

Indikatorer for potensielle og årlige budsjetter på første - fjerde nivå må integreres i systemet med nøkkelindikatorer for datterselskaper, og deretter i det balanserte systemet med indikatorer på bedriften.

Alle budsjetter må utformes i samsvar med følgende regler.

1. Ansvarsområdet til hodet bestemmer rekkevidden av oppgaver / beslutninger som skal tas, og derfor sammensetningen og formater av budsjettene som er gitt til ham (fragmenter av budsjetter på et høyere nivå). Informasjonen som sendes til lederen, bør ikke være overflødig. Beslutningshierarkiet krever utvikling av individuelle dokumenter for lederen for hvert ledelsesnivå: samlede indikatorer for de øvre nivåene, detaljerte for de lavere.

2. Det bør være en mulighet for kvantitativ måling av indikatorer for hver linje i ethvert budsjett.

3. Detaljeringen av budsjettene på de lavere nivåene bestemmes bare av oppgavene som skal løses. Budsjettformater bør sikre at det er en klar overgang fra høyt nivåbudsjetter til lavnivåbudsjetter og omvendt.

FORHOLD TIL BUDGETARTIKLERLEDELSESREGNSKAPSVARER OG REGNSKAPSOPERASJONER

Formålet med ledelsesregnskap er en regnskapsoperasjon - en hendelse på lavere nivå som forårsaker endring, bevegelse, forbruk eller reproduksjon av en bestemt ressurs eller gruppe av ressurser.

Regnskapsoperasjoner er delt inn i:

■ produksjon / økonomisk, assosiert med forbruk og reproduksjon av ressurser, inkludert de som fører til endring i lagerbeholdningen;

■ logistikk, assosiert med bevegelse av varelager, ledende til endringer i lagerbeholdningen av ressurser og kundefordringer;

■ økonomisk knyttet til kvitteringer eller betalinger av midler, noe som resulterer i til en endring i mengden midler og kundefordringer.

Det er en viss tidsforsinkelse mellom produksjon og logistikk og den medfølgende økonomiske virksomheten. Så, bokføring av varelager (beholdning) med utsatt betaling (logistikkoperasjon) betyr forekomst av leverandørgjeld (finansiell transaksjon) med påfølgende tilbakebetaling (finansiell transaksjon).

Regnskapsoperasjoner kan deles inn i uavhengige og relaterte. I det andre tilfellet forårsaker en årsaksoperasjon en eller flere effektoperasjoner. For eksempel forårsaker produksjon av produkter (produksjonsoperasjon-årsak) avskrivning av varer og materialer (logistikk-operasjon-konsekvens); ankomsten av et parti varer og materialer til lageret (logistisk driftsårsak) forårsaker en endring i kundefordringer og gjeld (økonomisk drift-konsekvens).

Et ledelsesregnskap er en indikator på budsjettet på det laveste nivået, i henhold til hvilket planlegging og regnskap for operasjoner av samme type utføres. Artikkelen kan ikke være mer detaljert enn kjennetegnene ved regnskapsoperasjonen som er bestemt avne, først og fremst relaterte inntekter, utgifter, kvitteringer eller betalinger av midler.

Listen over ledelsesregnskap bestemmes av informasjonen som lederne for avdelinger på lavere nivå krever for å ta beslutninger knyttet til forbruk, behandling og reproduksjon av ressurser innenfor budsjettene og estimatene som er etablert for dem. Ledelsesregnskapsposter brukes heller i referansene til lederne for de lavere ledelsesnivåene, eller i budsjettene til det femte og sjette nivået.

Siden poster er en del av budsjettene, bør utviklingen av en liste over poster gå foran utviklingen av budsjettformater. Listen over artikler med ledelsesregnskap bestemmes først og fremst av informasjonen som kreves av ledere av ulike funksjonsområder og nivåer.

En gruppe poster med ledelsesregnskap er en post (linje) i budsjettet for mellom- eller øvre nivå. Grupper av artikler brukes til dannelse av budsjettposter på første - fjerde nivå (se figur).

UTTALELSE OM LEDELSESREGNSKAP OG RAPPORTERING

Formuleringen av ledelsesregnskap bør ideelt sett omfatte følgende trinn: 1) fastsettelse av listen over ledelsesoppgaver for hver leder etter funksjonelle områder og nivåer i hierarkiet;

2) bestemmelse av sammensetningen av informasjonen som kreves for å løse hvert problem;

3) utvikling avr;

4) utvikling av skjemaer og forskrifter for innhenting av ledelsesrapportering for hver ledelsesoppgave;

5) fastsettelse av listen over regnskapsoperasjoner og deres gjensidige tilknytning;

6) fastsettelse av egenskaper for hver regnskapsoperasjon, som i fremtiden vil gjøre det mulig å få hele spekteret av ledelsesrapporter;

7) utvikling av algoritmer for å konvertere administrasjonsregnskapsdata til rapporteringsskjema for ledelse;

8) organisering av innsamling av primærinformasjon;

9) utvikling av prinsipper for å knytte ledelsesregnskapsdata til regnskapsdata.

LEDELSESKORT

Systemet for ledelsesregnskap er basert på bedriftens system med referansebøker, som sikrer dannelsen av poster for ledelsesregnskap i budsjettene til det første - fjerde nivået. For dannelsen av poster i ledelsesregnskapet i budsjettene til det femte og sjette nivået, suppleres som regel en rekke stillinger i bedriftskataloger med detaljerte transkripsjoner - individuelle kataloger for ledelsesregnskap for datterselskaper. Alle kataloger har en trelignende hierarkisk struktur, ved hjelp av hvilken homogen (forent av et hvilket som helst tegn) regnskapsoperasjoner er gruppert i den nødvendige ledelsesregnskapsposten.

I den første fasen av å sette opp ledelsesregnskap når man utveksler informasjon mellom forvaltningsselskapet og datterselskapene i Excel-format, anbefales det å kodifisere elementene i ordbøker for å kunne bruke disse kodene i fremtiden når du lager dokumenter.

Prinsippet om å bygge et system med referansebøker for ledelsesregnskap. Som nevnt ovenfor er formålet med ledelsesregnskap en regnskapsoperasjon - en hendelse på lavere nivå som forårsaker endring, bevegelse, forbruk eller reproduksjon av en ressurs eller en gruppe ressurser. Listen over regnskapsoperasjoner og deres egenskaper bestemmes av listen over ledelsesoppgaver. Dybden i detaljering av regnskap bør være økonomisk begrunnet: kostnadene ved utvikling og påfølgende drift av regnskapssystemet skal ikke overstige fordelene ved å bruke resultatene av sitt arbeid når de tar ledelsesbeslutninger. I følge Pareto-regelen gir 20% av mulige regnskapsposter 80% nyttig informasjon for ledelsen, så utviklerens oppgave er ikke å legge alt som er mulig i regnskapssystemet, men å beskrive hovedindikatorene som påvirker kvaliteten på beslutninger.

Hver regnskapstransaksjon er beskrevet av en liste over egenskaper som identifiserer den. Eksempler på kjennetegn ved operasjoner av forskjellige typer er presentert i tabellen. 1.

Analyse av settet med egenskaper ved regnskapstransaksjoner av forskjellige typer lar oss foreslå følgende sammensetning av bedriftskataloger for ledelsesregnskap (tabell 2-8).

Intern kodifisering av kontrakter brukes primært som et av kjennetegnene ved produksjon og finansielle transaksjoner (tabell 9).

Alle prosesser presentert i CK2 er sammensatt av et sett med regnskapsoperasjoner, som er deres detaljer. Listen over regnskapsoperasjoner er primært utviklet for dannelse av budsjetter på femte og sjette nivå og er spesifikk for hvert datterselskap. Eksempler på kataloger for produksjon, logistikk og finansielle transaksjoner er presentert nedenfor (tabell 10-12).

Eksempler på beskrivelsen av regnskapstransaksjoner ved hjelp av egenskaper fra referansebøkene SK1 - SK7 er presentert i tabellen. 13-15.

Når man tar hensyn til detaljene i virksomhetens aktiviteter, kan listen over kataloger suppleres, for eksempel med en katalog over regnskapskontoer for å sikre kommunikasjon med regnskap, en katalog over egne investeringsprosjekter, etc.

Tilstedeværelsen av et system med referansebøker, kjennetegn ved forretningsdrift, formater for nødvendig ledelsesrapportering og passende metoder gjør det mulig for oss å utvikle algoritmer for automatisk transformasjon av ledelsesregnskapsinformasjon til informasjon for å fylle ut ledelseskjemaer. rapportering, og videre gruppering etter koder for referansebøker-kodere, lar deg generere rapporteringsdata i en hvilken som helst seksjon for ledere på alle ledelsesnivåer.

Regnskapskataloger og skatteregnskap bør være en logisk videreføring av referansebøker-kodere for ledelsesregnskap, i forbindelse med hvilke innstilling av ledelsesregnskap kan kreve revisjon av analytikere for regnskap og skatteregnskap. Det skal bemerkes at i en rekke tilfeller kan full implementering av administrasjonsregnskap være vanskelig på grunn av utilstrekkelig antall analytikere i det automatiserte regnskapssystemet som brukes.

LITTERATUR

1. Dorokhova S.I. Metoden for å danne organisasjonsstrukturen for ledelse, maktfordeling og ansvar mellom forvaltningsselskapet og datterselskaper i servicesektoren // Samling av vitenskapelige artikler fra den 13. internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen "Økonomi, økologi og samfunn i Russland i det 21. århundre." - SPb.: Polytechnic University, 2011.

2. Dorokhova S.I. Utvikling av metoder for budsjettstyring for maskinbygging basert på moderne informasjonsteknologi: Dis. Cand. økonomi. vitenskap. - M., 2012.

3. Dorokhova S.I., Iozaitis V.S., Lepin V.V. Dannelse av regelverket for budsjettstyring // Ledelsesregnskap og økonomi. - 2006. - nr. 2 (6).

4.Iozaitis V.S. Metodiske spørsmål om redegjørelse for ledelsesregnskap og dannelse av ledelsesrapportering // Management regnskap og økonomi. - 2009. - Nr. 2 (18).

5.Iozaitt V.S. Budsjettstyring av finansielle og økonomiske aktiviteter på grunnlag av moderne informasjonsteknologi i luftfartsforetak: teori og praksis / V.S. Iozaitis, A.V. Degtyarev, V.A. Vdovin, S.I. Dorokhova. - M.: MAI, 2010.

Dorokhova Svetlana Ivanovna - Ph.D. D., konsulent om budsjettstyring (Moskva)

CORPORATE FINANCE MANAGEMENT magazine ■ 03 (57) 2013

Hva er ledelsesregnskap og hvordan skiller det seg fra finansregnskap? Hva er prinsippene for ledelsesregnskap? Hva er funksjonene i ulike metoder for å organisere ledelsesregnskap i en bedrift?

Hei, faste lesere av HeterBober forretningsblad og alle som først så på ressursen vår! Eksperten er med deg - Anna Medvedeva.

Alt relatert til økonomi og rapportering er alltid vanskelig og ansvarlig. I dag skal vi ta for oss temaet økonomistyring, og la oss også se hvordan det fundamentalt skiller seg fra finansregnskap.

På slutten av artikkelen har jeg utarbeidet en oversikt over selskaper som vil hjelpe deg med å etablere ledelsesregnskap på et profesjonelt nivå.

1. Hva er ledelsesregnskap

Den primære oppgaven med ledelsesregnskap - skissere dette for veiledning et reelt bilde av virksomhetens tilstandbidra til å tildele reserver og forbedre effektiviteten.

Formålet med ledelsesregnskap - å gi ledelsen til selskapet og spesialister ved avdelinger planlagte indikatorer, faktiske tall og prognoseinformasjon om virksomheten til bedriften.

Så langt disse dataene er korrekte, vil de bli effektive og rimelige ledelsesbeslutninger.

La oss gi en definisjon på konseptet.

Dette er en teknikk for å forberede og evaluere informasjon om en organisasjons arbeid. Den viser resultatene av virksomhetens økonomiske aktivitet og brukes til ledelsesformål.

Hva er prinsippene for ledelsesregnskap:

isolering - både virksomheten som helhet og dens avdelinger blir vurdert uavhengig av andre;
kontinuitet - informasjon for regnskap skal mottas regelmessig og ikke tilfeldig;
fylde - informasjonen skal være så fullstendig som mulig;
aktualitet - data må gis når det er behov;
sammenlignbarhet - identiske parametere for forskjellige tidsintervaller skal dannes i henhold til de samme prinsippene;
forståelighet - data skal utarbeides i en form som er forståelig for adressaten;
periodisitet - ekstern og intern rapportering må utarbeides innen foreskrevet tidsramme;
lønnsomhet - kostnadene ved drift av regnskapssystemet skal hentes inn ved fordelene ved bruken av det.

For at den implementerte ledelsesregnskapet skal rettferdiggjøre seg selv, er det tre forhold som er nødvendige: gode spesialister, aktiv ledelsesdeltakelse og dedikerte ressurser.

Hvordan ser det ut? I små selskaper er ledelsesregnskap det sett med regneark ... Med store mengder informasjon anbefales det å velge spesielt programvareprodukt.

Nært knyttet til ledelsesregnskap budsjett for inntekter og utgifter og kontantstrømbudsjett ().

2. Hva er metodene for ledelsesregnskap - 7 grunnleggende metoder

Siden ved lov det er ingen klare krav til vedlikehold av ledelsesregnskap, er det lov å variere og velge metoder og metoder som er passende for en bestemt institusjon.

Oppgaven med ledelsesregnskap er kostnadsestimering og kostnadskontroll. Vi har identifisert de vanligste tilnærmingene til å organisere denne prosessen.

Metode 1. Bestemmelse av break-even-punktet

Dette begrepet, også kalt kritisk punkt, angis volumet av produkter og deres salg, der organisasjonen begynner å tjene penger på salg av sine varer. Det vil si at inntektene begynner å dekke utgiftene.

Break-even-punktet er angitt i produksjonsenheter eller i økonomiske termer.

Metode 2. Budsjettering

Definisjonen taler for seg selv. Denne metoden for administrasjonsregnskap hjelper til med å fordele ressursene til bedriften så effektivt som mulig gjennom nøye planlegging og påfølgende overvåking og analyse av avvik fra planen.

Budsjettering hjelper deg med å spare penger og samhandle jevnt

Den er basert på bruk av data om bedriftens økonomi. Derfor er den viktigste funksjonen til et budsjettstyringsprogram å legge til rette for objektiv analyse og beslutningstaking.

Metode 3. Prosessberegning av kostnader

Såkalt prosessmetode relevant for serieproduksjon av lignende produkter eller når produksjonsprosessen ikke kan avbrytes av økonomiske eller sikkerhetsmessige årsaker.

I prosessberegningen kompileres forholdet mellom utgifter og produkter som er utgitt for en bestemt periode.

Metode 4. Prosjektering av kostnader

Det brukes i tilfeller når et produkt produseres på en spesiell bestilling.

I hvert prosjekt eller parti produserte produkter beregnes kostnaden:

for materialer;
betaling til ansatte;
andre utgifter.

Denne metoden kalles også tilpasset.

Metode 5. Beregning av konverteringskostnad

Vekslende metode nødvendig i masseproduksjon. Her er definisjonsprosessen sekvensiell overføring av råvarer til sluttproduktet.

Grupper av produksjonsprosesser dannes omfordeling... Hver slik omfordeling produserer enten et mellomprodukt ( nesten ferdig), eller avslutter hele prosessen og leverer det endelige produktet.

Metode 6. Standard beregning av kostnader

Denne metoden representerer regnskapsføring av avvik fra den reelle kostnaden fra den planlagte. Beregningen av standardkostnaden utføres for hver type produkt.

På slutten av perioden registreres avvik:

negativt - overdreven forbruk av råvarer;
positivt - rasjonelt forbruk av materialer.

En egen post er bokføringen av betingede avvik. De vises på grunn av avvik i utarbeidelsen av estimater, derfor kan de være både negative og positive.

Metode 7. Direkte kostnad

Dette er faktisk kostnadskontroll. hovedmål direkte kostnad - del dem i konstanter og variabler.

For å gjøre det lettere å forstå essensen av disse konseptene, la oss lage en tabell.

Faste og variable kostnader:

Den viktigste funksjonen ved direkte kostnad er evnen til å se relasjoner mellom produksjonsvolum, kostnader og fortjeneste.

3. Hvordan er innstillingen av ledelsesregnskap - 5 hovedfaser

Nå skal vi skrive i detalj, hvordan organisere ledelsesregnskap.

For klarhetens skyld har jeg samlet en trinnvis algoritme for handlinger.

Trinn 1. Bestemmelse av hovedforbrukerne av administrasjonsregnskapsdata

De viktigste kundene og mottakerne av administrativ regnskapsinformasjon er selskapets ledere og styremedlem, ledere på forskjellige nivåernår de tar store forretningsbeslutninger.

Hvis det er nødvendig å forklare essensen av problemet eller en handlingsplan for beslutningstakerne, er den beste måten forberede en presentasjon å presentere informasjon på en klar og strukturert måte.

Trinn 2. Dannelse av listen over påkrevd rapportering

Deretter er det nødvendig å danne og avtale med alle interesserte parter en liste over dokumenter - det vil si direkte rapporter som skal utarbeides. For hver rapport bestemmes det i hvilken tidsramme og med hvilken frekvens den skal sendes - en klar og detaljert beskrivelse er laget.

Trinn 3. Lag en skisse av metodikken

Sammensetningen av styringsregnskapssystemet utføres av spesialister fordype seg i alle finesser selskapets aktiviteter. Ellers er det en risiko for at ledelsesrapporteringssystemet ikke vil rettferdiggjøre implementeringsmålene og ikke gi de ønskede resultatene.

Hva må gjøres på dette stadiet:

definere rapporteringsblokker og regnskapsområder;
utvikle dokumenter for delårsrapporter og beregningsmetoder;
bestemme metoder for å gå inn i systemet og behandle informasjon;
sikre effektiv datakontroll;
fordele ansvar blant spesialister som utfører datautarbeidelse;
utarbeide en testversjon av metodikken og gjøre prøveberegninger;
vurdere muligheten for den utviklede utkastsmetoden.

Deretter godkjennes den utarbeidede modellen av selskapets ledelse.

Trinn 4. Implementering av ledelsesregnskapsmetodikk

Hvis alle de tidligere aktivitetene har vært vellykkede, startes ledelsesregnskapssystemet.

Gjennomføringen av prosjektet for ledelsesregnskap vil avdekke manglene som ble gjort i utarbeidelsen av metodikken. Kanskje dette vil vise seg å være en heterogen tilnærming fra forskjellige avdelinger til databehandling, eller inkonsekvensen av informasjon som overlapper hverandre i forskjellige rapporter, eller ufullkommen programvare, etc.

Det kan være andre overlapp i samspillet mellom enheter.

Eksempel
På bedriften "ChelyabinskStroyMotage" det var problemer med påliteligheten av informasjon om salg av varer.
Under inspeksjonen viste det seg at regnskapsavdelingen førte tidlig informasjon inn i databasen om de mottatte midlene. På grunn av dette ble avslutningen av balansen for institusjonen forsinket.
Trinn 5. Organisering av kontroll over implementeringen av styringsregnskapssystemet
En viktig del av kontrollen er å vurdere hvor mye kostnadseffektiv det valgte. Men først må du sørge for at alle utøvere er opplært, målene er klare, og det er ingen feil i metodikken.
For å fortsette temaet tilbyr vi noen praktiske råd fra en ekspert.

4. Profesjonell assistanse med å sette opp ledelsesregnskap - en oversikt over TOP-3 serviceselskapene
Nedenfor presenterer jeg en liste over selskaper som er profesjonelt engasjert i organisering av ledelsesregnskap i forskjellige organisasjoner.
Det er verdt å kontakte dem for hjelp hvis det er forståelse for behovet for å bringe bedriftsledelsesprosessen til et fundamentalt nytt nivå.
Økonomistyringstjeneste tilbyr økonomi- og ledelsesregnskap for små bedrifter... Full automatisering av funksjonene for regnskapsføring av inntekter og utgifter, økonomisk planlegging og kontroll av alle pengene vil hjelpe deg med å ta virksomheten din til et nytt utviklingsnivå.
Programmet trenger ikke installeres, du kan jobbe med tjenesten umiddelbart ved å gå til hovedsiden. Nettstedet er designet for maksimal bekvemmelighet - ved å legge inn data i systemet, vil du tydelig se resultatene og planene og fullstendig kontrollere virksomheten din.
Å jobbe med tjenesten vil spare deg betydelig penger du pleide å bruke på å rette opp manglene ved den finansielle tjenesten.
2) GBCS
Dette konsulentselskapet har utviklet en unik ledelsesregnskaps forretningsmodell for ulike institusjoner. Takket være det maksimerer du produktiviteten til ledelsesbeslutninger i bedriften din.
Administrasjonsregnskapssystemet, opprettet av høyt kvalifiserte GBCS-spesialister, vil gi deg muligheten til å få et reelt syn på eiendelene og samle inn informasjon om foretakets økonomiske situasjon.
I tillegg til prosjektet med ledelsesregnskap, vil du i tillegg få andre tjenester: utarbeide resultatregnskap, kontantstrøm og styringsbalanse. Relevansen av løsningene som GBCS tilbyr er den utvilsomme fordelen med dette konsulentselskapet.
Firmaet har det største regionale nettverket - 49 byer i Russland, Kasakhstan, Ukraina, De forente arabiske emirater og Canada. Det tilbyr moderne programmer for regnskap og ledelse og skaper muligheter for vellykket forretningsutvikling i enhver bransje og skala.
BitFinance vil hjelpe deg innen forvaltning av kontanter, finansiell rapportering og IFRS-rapportering.
18 års erfaring og profesjonell assistanse for å oppnå resultater er de sterkeste punktene i BitFinance, som har gjort det mulig å fullføre mer enn 2500 vellykkede prosjekter.
5. Hva er forskjellen mellom ledelsesregnskap og finansregnskap - 5 hovedforskjeller
I denne delen vil jeg snakke om hva som er forskjellen mellom ledelse og finansregnskap.
Forskjell 1. Ledelsesregnskap er ikke nødvendig for bedriften
Regnskap begrenset av klare juridiske krav. Den utarbeides og sendes til relevante myndigheter, og uansett om ledelsen i foretaket anser det som hensiktsmessig.
Utarbeidet etter selskapets administrasjon. Dette gjøres vanligvis når nytten av dataene som er tilgjengelige i rapporten rettferdiggjør kostnadene ved utarbeidelse, behandling og gjennomføring av selve rapporten.
Forskjell 2. Grad av informasjonsåpenhet
Regnskap er mer åpen informasjon for en rekke selskaper. For eksempel foreskriver føderal lov publisering av regnskapsinformasjon for offentlige selskaper slik at alle interesserte kan gjøre seg kjent med dem.
Derimot informasjon om ledelsesregnskap helt lukket og for tredjeparter, og til og med i selskapet, har ikke alle tilgang til det.
Forskjell 3. Finansregnskap skal være så nøyaktig som mulig
Økonomisk rapportering er seriøs virksomhet. Hele selskapets trivsel avhenger av informasjonen i økonomiske rapporter. Derfor for finansregnskap spesifikasjoner kreves nøyaktighet og uklarhet er uakseptabelt.
Noen ganger er det nødvendig for raske ledelsesbeslutninger (hvis situasjonen krever det) at data blir gitt raskt, og det er ikke tid for fullstendig innsamling, detaljering og forsoning. Derfor i ledelsesregnskap feil tillatt i antall.
Når det gjelder hastighet på beslutningstaking, selv tilnærmet data er ganske nok, siden mindre avvik fremdeles ikke endrer selve løsningen.

Forskjell 4. Hyppighet og tidspunkt for rapportering
For levering regnskap det er obligatoriske frister. Vanligvis dette månedlig, kvartalsvis eller årlig rapporteringsperioder. Avvik fra fristen truer med straffer.