Betingelser og metoder for å danne bedriftskultur. Kapittel II

I dag kan du ofte høre et så nytt begrep som bedriftskultur og i russisk virksomhet fremdeles sjelden utbredt. Men mange forstår det helt galt, og tror at kulturen i selskapet er behovet for å komme på jobb til en viss time, ha på seg visse klær og feire høytiden sammen.

Faktisk forutsetter det et sett med grunnleggende prinsipper i selskapet med et sett med sosiale normer og verdier som de fleste ansatte deler. Bedriftskulturen er et komplekst sett med ulike atferdssystemer, både med personell og ledere. På en måte spiller den rollen som en pinne og en gulrot, og motiverer de ansatte til å overholde de aksepterte reglene, og gir samtidig tillit til fremtiden og muligheten for å rykke opp karrierestigen.

Av transportører bedriftskultur absolutt alle er i selskapet - fra en enkel rengjøringsdame til en generaldirektør.

Enhver voksen utvikler sin egen oppførselsmodell og oppfatning av verden rundt seg, noe som er nesten umulig å endre. Når du jobber i et team med andre ansatte, fører denne forskjellige oppfatningen av verden uunngåelig til tvister og konflikter som dramatisk reduserer effektiviteten i selskapet.

Derfor er det ikke noe veletablert teamarbeid i de selskapene der det ikke er dannet bedriftskultur.

Kontoret til selskapet, uten overdrivelse, bør bli for ansatte det andre, og for mange, det første huset der dets egne regler opererer og det er visse mål. Følgelig bør forholdet mellom teammedlemmene være slik at de forstår hverandre uten ord, og sannsynligheten for at konflikter blir minimert.

Bedriftskultur er en hel modell for atferd og forhold, som ikke er begrenset til et enkelt charter eller regelsett. Det kan ikke være universelt og må ta hensyn til detaljene i selskapets aktiviteter, sammensetningen av teamet til de ansatte, forholdet til kundene og en rekke andre viktige punkter.

I ethvert lag foregår uunngåelig dannelsen av relasjoner og regler, det er ledere og de som, som de sier, "du kan ri". Hvis denne prosessen overlates til tilfeldighetene, kan resultatet være negativt mht effektivt arbeid selskaper. Derfor er det nødvendig å først forme bedriftskulturen i den retningen som er gunstig for lederen. Det er lettere å forutse problemer på forhånd enn å håndtere det senere.

Så, la oss oppsummere og definere hva bedriftskulturen består av:

• Symboler, ideologi, verdier, mål, motto, selskapets ritualer;
• sosiale normer for atferd i selskapet;
• kommunikasjonssystemer i selskapet;
• stillingen til hver person i selskapet.
• godkjent ledelsessystem;
• stiler av konfliktløsning;

Grunnleggende prinsipper for bedriftskulturdannelse:

Frihet. En følelse av frihet er helt nødvendig for hver person, ellers vil en person, presset inn i en uakseptabel ramme, komme til en intern konflikt. Det bør være en mild begrensning av personlig frihet av selskapets generelle verdier og mål. Jo større følelse av frihet i selskapet, jo mer trofast vil medarbeideren følge teamets prinsipper.

Rettferdighet.En bedriftskultur handler om å samle et fellesskap av mennesker. Alle aktiviteter og regler bør understreke likhetene til ansatte, uansett stilling.

Generelle menneskelige åndelige verdier... Ikke føre til interne konflikter mellom ansatte i valget mellom universelle menneskelige åndelige verdier og din bedriftskultur.

Ineffektive tiltak for dannelse av bedriftskultur:

1. Administrativ innføring av regler og forskrifter... Innføring av et bøtesystem, ansattes kontroll og andre skremmende tiltak. Som et resultat er en virksomhet bygget på frykt, og lederskulten vil ta hovedplassen. Alle forsøk på å danne en bedriftskultur mislykkes.
2. Utnevning av de ansvarlige for opprettelsen av QC... Ofte dannes hele avdelinger, hvis ansatte begynner å tydelig definere begrepet "bedriftskultur" med utviklingen av prinsippene. De utviklede prinsippene for bedriftskulturen er angitt i offisielle dokumenter. Men gjennomføringen av slike tiltak står overfor alvorlige hindringer. Med utilstrekkelig forståelse av dette emnet er tiltakene til de ansatte begrenset til opprettelsen av en uorganisk pseudokultur som ikke fullt ut vil bli oppfattet av teamet.
3. Involvering av eksterne spesialister.Etter å ha forstått manglene i bedriftskulturen, men uten å forstå hvordan de skal kompensere for dem, begynner direktøren å tiltrekke seg eksterne konsulenter. Men selv en god ideolog kan ikke sette opp en ideell bedriftskultur.

Noen teknikker for å implementere bedriftskultur i en organisasjon.

1. Plassering av bedriftskulturverdier, regler og slagord i forskjellige meldinger, brosjyrer, stativer, mediesider.
2. Regelmessige taler fra selskapets ledelse, der han nøye undersøker organisasjonens verdier, regler og mål.
3. Spesielle tradisjoner i selskapet - for eksempel organisering av feiringer til ære for organisasjonens bursdag, føderale og profesjonelle høytider.
4. Metoder for å inspirere ansatte til å jobbe - gjennom ytelse berømte mennesker, trenere, beste ansatte, som dekker mål og prestasjoner til teamet.
5. Trener ansatte i profesjonelle ferdigheter, lederskap, personlig effektivitet og innstilling for suksess.
6. Et godt utviklet og gjennomsiktig system for personalmotivasjon og dannelse av selvmotivasjon.
7. Tilpasning av nykommere, kjennskap til bedriftskultur og atferdsetikk i et team.
8. Teambuilding aktiviteter.
9. Gjennomføring av sportsarrangementer, utflukter, turer, felles fritid utenfor organisasjonens vegger.
10. Videoer dedikert til ansattes hobbyer, arrangementer og feiringer.

For at bedriftskulturen skal fungere for selskapet, er det nødvendig å følge hovedprinsippene for dannelsen. Denne tilstanden er ekstremt viktig for raskt voksende russiske selskaper... Med en følelse av konsekvent, fri og rettferdig implementering av prinsippene for bedriftskulturen, når gjerninger tilsvarer ord, kan du stole på suksessen til slike endringer.

Kompetent dannelse av bedriftskultur lover selskapets suksess, og dumt og kaotisk arbeid i denne retningen er fulle av å kaste bort tid og krefter. Dessverre forstår ikke alle gründere og eiere av et selskap hvordan de skal implementere det riktig i sin virksomhet. Vi vil fortelle deg akkurat nå hvordan du får dette verktøyet til å oppfylle sitt hovedmål - å samle teamet, øke effektiviteten til de ansatte og påvirke det positive image av merkevaren.

Er en forening av grunnleggende prinsipper og regler som vil arbeide for å forene teamet, øke effektiviteten i alles arbeid og utvikle et merke og image.

Utviklingen av bedriftskulturen til en organisasjon har utvilsomt en positiv effekt på velstanden til enhver moderne organisasjon.

Følgende faktorer påvirker etableringen av selskapets bedriftskultur:

• Lederens image i organisasjonen er innflytelsen fra eierens personlighet.
• Virksomhet eller produksjon.
• Intern atmosfære i teamet.
• Interne og eksterne miljøkrav.
• Stadiet for utvikling av organisasjonen.

For at forbedringen av selskapet skal utføres utenfra, og danner et konkurransedyktig og sterkt merke, må eieren ta vare på det interne imaget og lojaliteten til ansatte til selskapet.

Stadier av skapelse og utvikling:

• Analyse av oppdraget, prinsippene og normene for å styre organisasjonen som eksisterer for øyeblikket.
• Basert på analysen, bør selskapskoden til selskapet skrives.
• Standardisering av former, metoder, normer og verktøy for bedriftsarbeid i en gitt organisasjon, utvikling av prosjekter.
• Den trinnvise implementeringen av bedriftsverdier, oppdrag i personellets liv, bruken av slike teknikker som å holde felles arrangementer, gratulere folk med bursdagen og lage prosjekter for.
• Aktiv gjennomføring av avtalte prosjekter.
• Motta tilbakemelding fra ansatte i bedriften.
• Korrigering av prosjekter og reimplementering, hvoretter analyse og en avtalt hendelsesplan for seks måneder eller et år.

Når det gjelder analysen av den eksisterende bedriftskulturen, bør den utføres på følgende områder:

• Prioriterte verdier for organisasjonen.
• Symboler, merkevarebygging.
• Bedriftstradisjoner.
• Regler for oppførsel i arbeidstiden.
• De viktigste medarbeiderne i organisasjonen er "helter".
• Å bygge et merke og jobbe med velstanden.

Metodene for dannelse av bedriftskultur begynner med utviklingen av Corporate Code. Dette dokumentet inneholder alt viktige punkter, som vil bli basen (skjelettet) for utvikling av bedriftskulturen i selskapet.

Corporate Code løser nøkkelpunktene som bedriftskulturen til selskapet bygger i fremtiden:

• Misjon og verdier.
• Utviklingsstrategi.
• Spesifikke utviklingsretninger.
• Regler og prinsipper for kommunikasjon i forretningsprosesser og bedriftens tidsfordriv.
• Image branding, symbolikk.
• Tradisjoner i teamet.

Målet og det positive resultatet av møysommelig arbeid for å skape en bedriftskultur er selvfølgelig lojalitet og oppriktig forpliktelse fra ansatte til selskapets merkevare, tro på dets utvikling og motivasjon til å jobbe mot dette målet.

Å utvikle en bedriftskulturordning for en bedrift er ikke en garanti for suksess. Det er veldig viktig å opprettholde og konstant "ernæring" internt miljø nødvendige ingredienser. De grunnleggende verdiene og arbeidsstilen bør spores selv på utvelgelsen av selskapets ansatte.

For å oppnå dette målet brukes følgende metoder:

• Merkevarebygging i selskapet (merkepapir, klær for ansatte, gaver til ansatte).
• Bedriftens interne medier.
• Standarder (uniform, gratulasjoner, gratis måltider).
• Personalopplæring (opplæring, seminarer).
• Ikke-materiell motivasjon (konkurranser, konkurranser, oppmuntring til initiativ, sertifikater, æresrull).
• Lojalitetsprogram for bedriftens ansatte (rabatter, bonuser, sosiale programmer, privilegier for de beste ansatte).
• Familieprogrammer.
• Teambuilding (sport, kulturelle arrangementer, felles veldedighet, bedriftsarrangementer, som utvilsomt påvirker styrking av laget).

Når du danner en bedriftskultur på industriell virksomhet eller i et kommersielt kommersielt selskap, rollen som lederens personlighet, hans deltakelse i programmer er veldig viktig. I tillegg bør maksimal oppmerksomhet rettes mot psykologisk klima i et team og ikke ignorere problemene med interaksjon og kommunikasjon blant ansatte.

I denne artikkelen vil du lese

• Hva er bedriftskultur
• Bedriftskultur dannelse regler
• Hvordan formidle selskapets verdier til underordnede
• Hvorfor bedriftsånden dør

Mange forretningsmenn sto overfor en situasjon da de anskaffet lønnsom virksomhet, de investerte mye i selskapet og planla å motta stabil inntekt, men nesten alle ansatte tok beslutningen om å slutte og forlot selskapet. Det ser ut til at de får en motivasjonspakke og en god lønn, men avgjørelsen deres endres ikke. Til tross for sitt paradoks er slike situasjoner ganske reelle - noe som vil bli bekreftet av opplevelsen av Euroset. Selskapet kjøpte et nettverk av kommunikasjonssalonger "Sovjetunionen" - og alt virket perfekt. Tross alt, før nettverket fungerte greit, burde det ikke ha vært noen problemer. I praksis var imidlertid alt helt annet - ansatte ble fortalt om muligheten for å jobbe i en av lederne for det europeiske markedet, de ble lovet stabile lønninger, karrierevekst og relevante motivasjonsprogrammer. Men vi møtte fortsatt alvorlig mistillit fra personalet. Som et resultat av 250 arbeidere, gikk det rundt 230 på 2 uker.

For å unngå alvorlig mangel på ansatte måtte ledelsen i Euroset raskt overføre mer enn 200 personer til Voronezh for å jobbe i grenen av nettverket. Det tok omtrent 3 måneder å stabilisere situasjonen. Årsaken til denne situasjonen er i de skarpe endringene i bedriftskulturen /

Når det er nødvendig å formalisere bedriftskulturen i selskapet

Hvis dannelsen av bedriftskulturen opprinnelig ble bygget på et uformelt prinsipp (fra kategorien "gjør som jeg gjør"), vil den over tid, med utvidelsen av selskapet, tære på. Nye ansatte dukker opp, slik at lederen ikke lenger kan påvirke alle ved personlig eksempel. I stedet for regissørens personlige eksempel, dukker det opp forskjellige uskrevne regler, historier, bedriftstradisjoner og anekdoter. I løpet av denne perioden er det nødvendig å formalisere bedriftskulturen.

Hvilke tiltak bør man forlate når man danner en bedriftskultur

1. Administrativ kontroll. Med innføringen av et bøtesystem, kontroll over den ansatte og andre skremmende tiltak. Som et resultat er virksomheten bygget på visse betingede reflekser, hovedstedet er gitt til maktkulten. Med alt det minimale byråkratiet forutsetter denne tilnærmingen mange faktorer av følelsesmessighet og subjektivitet i beslutningsprosesser. Vanligvis er det et problem med utilstrekkelig opplæring av mellomledere, med høy personalomsetning og vilkårlig ansettelse av ledere. I arbeidet med slike selskaper høres ofte uttalelser om uformelle verdier og kollektivisme. Verdiene i selskapet er faktisk preget av subjektivitet, tolket hver gang på den mest praktiske måten. Alle forsøk på å danne en bedriftskultur mislykkes. Interessant, svekkelse av senteret fører til destruktive konsekvenser for selskapet - normalt arbeid systemer. Jakten på et nytt maktsenter gir ikke resultater. Stagnasjon eller ødeleggelse av selskapet pågår, eller alvorlige konsekvenser når man kommer seg fra en krise.
2. Utnevning av ansatte som er ansvarlige for opprettelse og integrering av bedriftskulturen. Ofte dannes hele avdelinger, hvis ansatte begynner å definere begrepet "bedriftskultur" med utviklingen av prinsippene. De utviklede prinsippene for bedriftskulturen er angitt i offisielle dokumenter. Men gjennomføringen av slike tiltak står overfor alvorlige hindringer. Med utilstrekkelig forståelse av dette emnet er tiltakene til de ansatte begrenset til å skape en pseudokultur som ikke fullt ut vil bli oppfattet av teamet. Etter en stund er det bare å redusere eller restrukturere denne virksomheten, og ideen om å skape en bedriftskultur blir forlatt lenge.
3. Involvering av eksterne spesialister som skal løse de interne problemene i selskapet. Realiseringen av manglene i bedriftskulturen, men uten å forstå hvordan de skal kompensere for dem, begynner konsernsjefen å tiltrekke seg eksterne konsulenter. Men selv en god ideolog kan ikke sette opp en ideell bedriftskultur. Tross alt vil den bygge sine prinsipper på sine egne ideer, som kan avvike radikalt fra konsernsjefens mening. Å korrigere feil i dannelsen av et oppdrag eller ideologi viser seg å være en ganske langvarig og vanskelig prosess med et ikke alltid forutsigbart resultat.

Dette er konsernsjefen som snakker

Alexander Reznik,Generaldirektør for Trial Market LLC, Moskva

Endringer i dannelsen av bedriftskulturen er en ganske delikat oppgave som det er behov for en HR-spesialist. Du kan ikke bare utnevne noen som er ansvarlige for å forme bedriftskulturen, det er bare at sjefen og tankelederen ikke kan bruke det samme konseptet. Den ledende rollen bør plasseres på skuldrene av en toppleder som kan "belaste" sine underordnede. Denne oppgaven er ikke bare en administrator. Han skal være en integrator i forhold og en entreprenør i sin ånd. Denne rollen på tidspunktet for dannelsen av selskapet antas av eieren. I fremtiden kan dette gjøres av administrerende direktør, som deler verdiene til bedriftseieren.

Som administrerende direktør anser jeg det som nødvendig å vurdere mikroklimaet i teamet. Hvis et selskap har 100-200 ansatte, forblir de alle i sikte - det spesielle ved kommunikasjon mellom mennesker, deres konflikter, som det blir lyttet til, vil bli merkbar. For å bruke formaliserte verktøy med personell, må selskapet nå et visst nivå. Vårt firma har minst 100 ansatte. Selv om dette beløpet er individuelt, avhenger det av virksomheten. Etter min mening krever noen selskaper klar definisjon totalt allerede med 20 ansatte i staten. Hovedbetingelsen er å opprettholde en entreprenørånd i selskapet.

Oppsummert kan jeg snakke om utviklingen av selskapets bedriftskultur på hvert trinn i henhold til sine egne lover. Med et større selskap, bør det være et mer formalisert og strukturert arbeid med det.

Dannelse av bedriftskultur i organisasjonen trinn for trinn

Konsernsjefens rolle i utformingen av bedriftskulturen

Administrerende direktør og grunnleggere av selskapet bør fungere som ideolog og bærer av bedriftskultur. Etter min mening er denne metoden for å danne en bedriftskultur og bevare bedriftens ånd den mest effektive og naturlige.

Grunnleggende prinsipper for dannelse av bedriftskultur

Frihet. Hver person er preget av drømmer om frihet og søken etter sannhet. Imidlertid, med et høyere nivå av kunnskap, flere mennesker vil avhenge av dem. Når du får mer frihet, reduseres graden i livet bare. Dette paradokset ble grunnlaget for det første prinsippet om å skape en bedriftskultur. Jo større følelsen av frihet i selskapet, jo mer sant vil det være for teamets prinsipper.

Rettferdighet. En bedriftskultur handler om å samle et fellesskap av mennesker. Deres personlige frihet er begrenset av selskapets felles verdier og mål. Imidlertid bør denne begrensningen ikke krysse grensen, når den overvinnes, er det en følelse av mangel på frihet. En slik knapt merkbar grense betraktes som urettferdighet.

Bedriftskulturen er ikke bare basert på rettferdighet og frihet, men også på andre universelle menneskelige åndelige verdier som en person trenger i samfunnet.

Polare prinsipper for bedriftskulturdannelse

I arbeidet med Douglas McGregor er to hovedprinsipper notert som styringsteori er basert på:

1. Per definisjon er alle mennesker tyver, lat og ikke-utøvende. Derfor trenger de absolutt kontroll. I dette tilfellet utføres dannelsen av bedriftskultur i henhold til prinsippene til en gulrot og en pinne.
2. Mennesket er en intelligent skapning. Å legemliggjøre beste kvaliteter en person må få de rette forholdene som er gunstige for dette.

Disse to prinsippene setter de ekstreme polene, og sannheten er alltid skjult i midten.

Hvordan typen selskap påvirker bedriftskulturen

Når du skal utforme bedriftsverdier, er det viktig å ta hensyn til typen virksomhet. Spesielt i tjenestemarkedet er holdninger til mennesker av grunnleggende betydning. Oppriktig kjærlighet til kunder er også viktig. Bare i dette tilfellet kan klienten virkelig bli forelsket i selskapet for regelmessig å søke om sine tjenester. Bedrifter i tjenestemarkedet skal ha en atmosfære av kreativitet, gjensidig respekt og initiativ. For å opprettholde denne tilstanden er det behov for postulater der verdiene til selskapet vil bli løst. Når du ansetter nye ansatte, må du sørge for at de deler like verdier.

For ansatte industrielle organisasjoner det viktigste er stabilitet. Årsaken til denne prioriteringen er at produksjonspersonell primært er prosessorientert. Og stabilitet blir den viktigste faktoren for suksess.

Bedrifter i et meget konkurransedyktig markedssegment vil ha nytte av konsolidering på bakgrunn av en ekstern trussel. Spesielt er det mulig å forene ansatte mot en konkurrent, og bli et virkelig godt koordinert team i navnet til et felles mål.

Hvordan få bedriftskulturen til å fungere for selskapet

For at en bedriftskultur skal fungere, må hovedprinsippene endres. Denne tilstanden er ekstremt viktig for store organisasjoner. Transformasjoner vises som et resultat av konstant kontakt mellom ledere og ansatte på grunn av uformelle kommunikasjonsforhold. Med en følelse av konsekvent og rettferdig implementering av prinsippene for bedriftskulturen, når gjerninger tilsvarer ord, kan du stole på suksessen til slike endringer. Det er virkelig omhyggelig arbeid fremover, men resultatet rettferdiggjør slike tiltak fullt ut.

Utøver forteller

Nina Litvinova,Direktør for HR-avdelingen i Arpikom-selskapet, Moskva

Trening kan være et effektivt middel til å bygge en bedriftskultur. Hovedkravet er at en ansatt som har mottatt denne kunnskapen kan bruke den i praksis. Som jeg allerede har nevnt, er bedriftskulturen i vårt selskap basert på profesjonalitet. For å implementere dette prinsippet, for omtrent et år siden, begynte vi å implementere programmet General Manager Training. Programmet blir implementert av daglig leder, målet er å trene ansatte til å være stolte av sitt yrke. Som et verktøy for dette bruker vi informasjonsark, bedriftsavis, bedriftsarrangementer osv.

Dette er konsernsjefen som snakker

Alexander Reznik,Generaldirektør for Trial Market LLC, Moskva

Den mest effektive (men ikke alltid den enkleste) måten å lage nye regler i et selskap er å invitere nye ansatte. Siden alle nyansatte vanligvis følger med etablerte krav... I min egen praksis så jeg mange lignende eksempler - en ansatt forlater selskapet som ikke var fornøyd med visse prosedyrer, og i stedet for ham får en jobb ny ansattsom er klar til å følge disse standardene. Årsaken er at han ikke blir tvunget til å konfrontere den nye bedriftskulturen, men umiddelbart blir en av byggesteinene i organisasjonen. Opprinnelig er det nødvendig å ansette ansatte som passer inn i bestemmelsene i dagens bedriftskultur.

Når du sprer bedriftskultur til fjerntliggende divisjoner, vil det være nødvendig å ta hensyn til tre faktorer:

1. Offentlige kjerneverdier og ideologi.
2. Viktige avdelingens ansatte må besøke hovedkontoret regelmessig for å absorbere energien. Tross alt er de betrodd rollen som agenter for innføring av en felles bedriftskultur i filialens arbeid.
3. Bedriftsprinsipper bør formaliseres (beskrevet i dokumentasjonen). Ellers vil overføring av normer for bedriftskultur til grenene bli forvrengt. I tillegg er denne formaliserte dokumentasjonen nødvendig for å gjøre nye ansatte kjent med atferdsregler og særegenheter i selskapets bedriftskultur.

Bedriftskulturens rolle i selskapet

1. Du bør regelmessig informere de ansatte om bedriftens verdier, regler osv. Taler er bra for dette. sentrale ansatte, stands eller bedriftsmedier.
2. Hvis prosessen med erosjon av bedriftskulturen i selskapet begynner, eller det er flere sterke grupper med forskjellige regler, må du bestemme hvilken gruppe som vil være mer komfortabel å jobbe med.
3. Det kreves kontroll av den uformelle bedriftskulturen - vurder uformelle ledere som skal være dine assistenter for å fremme initiativer i organisasjonen.
4. Du trenger ikke å ty til administrativ innflytelse for å styre bedriftskulturen. Når alt kommer til alt, bør enhver ordre eller ordre ledsages av forklarende kommunikasjon med sine ansatte.
5. Det er ikke nødvendig å utpeke personer som er ansvarlige for bedriftskulturen - toppsjefen bør være ansvarlig for denne saken ved å ringe.
6. Ingenting kan styrke teamet bedre enn felles bedriftsarrangementer. Derfor må du ikke glemme å organisere felles sportskonkurranser, høytider, sketsjer, forskjellige turer osv.
7. Du må være en rettferdig leder. Det bør være forutsigbare, objektive sanksjonsavgjørelser mot ansatte.
8. Bedriftsopplæring bør brukes til å kommunisere verdiene og målene til organisasjonen til sine ansatte.

• Bedriftskultur

Nøkkelord:

1 -1

Anvendelsen av metoder for dannelse av bedriftskultur i praksis skiller seg betydelig fra de teoretiske beregningene til spesialister på dette feltet, siden spesifisiteten til hvert selskap etterlater et eller annet preg på praktisk bruk teori.

Historien lærer at i de sunneste og mest vellykkede selskapene defineres og organiseres strategi og ledelse med tanke på bredere enn bare aksjonærverdien.

Hovedproblemet forskere bemerker er at bedriftskulturen ikke kan endres ved ordrer ovenfra. Målrettet kulturendring (hvis det er mulig i det hele tatt) skjer ikke bare fordi ledelsen gir en slik instruksjon. I dette tilfellet vil verken en erklæring om kjerneverdier, eller en endringsagenda eller en kombinasjon av tiltak hjelpe.

Vanligvis er det behov for et skarpt sjokk, for eksempel en økonomisk krise eller en skandale, for at folk i organisasjonen skal bli interessert i bedriftskulturen og målrettet utvikle sine positive egenskaper. Under noen omstendigheter er det vanskelig og smertefullt å prøve å få til dyp kulturell endring.

Er det i prinsippet mulig å snakke om et "prosjekt for dannelse og vedlikehold av bedriftskultur"? Eksperter indikerer at det er mulig, men med visse forbehold.

Det ytre nivået av bedriftskulturen er helt håndterbart: symbolene, mytologien, ritualene, ritualene, seremoniene som ligger i organisasjonen. Det er mulig å danne og forbedre det grunnleggende nivået, som er ganske arbeidskrevende og komplekst: de erklærte verdiene og normene for atferd uttrykt i oppdraget, visjonen, koden, interne regler, forskrifter, forskrifter osv. Men det er også et internt nivå - en uformell del av bedriftskulturen, manifestert i uskrevne regler for forholdet til ansatte både med hverandre og med omverdenen. Det er nettopp på grunn av avviket mellom det interne og det ytre at kultur kan spille en uorganiserende rolle og være uproduktiv. I disse tilfellene hjelper den praktiske "inkluderingen" av den ansatte i aktiviteter som tar sikte på å realisere den deklarerte verdien slik at den blir hans personlige verdi.

Hvis vi anerkjenner håndterbarheten til bedriftskulturen, hvem fungerer da som ledelse, bortsett fra eierne og toppledere? Ofte "deres navn er legion": dette er divisjoner i selskapet som er ansvarlig for strategisk utvikling, PR, forretningsstyring og Økonomisk aktivitet, sikkerhet, personalledelse, til slutt (og kanskje i utgangspunktet, men alternativer er mulig avhengig av organisasjon).

I alle fall har HR-avdelingen i denne sammenheng sin egen unike oppgave, som er å skille tydelig mellom de ansatte som virkelig deler organisasjonens kulturelle verdier og følger dem i sin oppførsel, og de som kun utad erklærer solidaritet med verdiene og prinsippene. For å oppnå identifikasjon av ansatte med selskapet, må det utføres et helt kompleks av sekvensielle tiltak, startende med nøye utvalg av kandidater til jobben. Følgende kategorier personell er valgt: akseptere spillereglene, klare til å vedta spillereglene, og hvem som er bærer av de manglende verdiene i selskapet og er i stand til å overføre dem til andre ansatte (dette gjelder først og fremst ledere i nøkkelstillinger). Ansatte som begynner i arbeid utsettes for ulike interne organisatoriske påvirkninger, som har som mål å få nykommere til å tenke på det eksisterende systemet med bedriftsverdier og om de kan akseptere dem. Det siste trinnet i prosessen med ansattes aksept av verdier og prinsipper er intern anerkjennelse og markedsføring av de som kan tjene som forbilder for kolleger. Ved å promotere slike ansatte eller promotere dem til personellreserve, oppfordrer selskapet andre ansatte til å følge etter. Og til slutt er det ingen vei unna behovet for å permittere arbeidstakere som ignorerer bedriftsverdier og prinsipper.

Så, bedriftskultur gir folk en følelse av tilhørighet, engasjement; fremmer kommunikasjon, initiativ; skaper et effektivt, høyt produktivt arbeidskollektiv. Og den konstante jakten på en varig fordel over konkurrentene fører lederne direkte til behovet for å håndtere kulturelle spørsmål.

Den russiske praksis med å konsultere arbeid med bedrifter organisert i det post-sovjetiske rommet gjør det mulig å skille ut følgende viktige områder der bruk av metoder for å danne en bedriftskultur hadde den mest fruktbare effekten på bedriftens resultater:

2. Å overvinne mistanker om topptjenestemenn og skape en atmosfære av gjensidig tillit;

3. Omfattende organisasjonsdiagnostikk å identifisere svake punkter i organisering av aktiviteter (ledelsen trenger en objektiv, uavhengig omfattende vurdering av kvaliteten på organisasjonsarbeidet);

4. Å overvinne interne konflikter mellom profesjonelle og hierarkiske grupper i organisasjonen, spesielt når man introduserer ny teknologi og arbeidsmetoder, eller omorganiserer eksisterende (friksjon mellom IT- og produksjonsarbeidere, mellom ledelse og vanlige ansatte osv.);

5. Diagnostisering av ulike holdninger til næringslivet og måten å gjøre det på av representanter for forskjellige nasjonale kulturer (for eksempel russere, hviterussere og litauere);

6. Diagnostisering av forskjeller i å gjøre forretninger mellom store organisasjoner og små organisasjoner (henholdsvis mer enn 2000 personer og 30 personer) i deres samspill med hverandre og bygge partnerskap;

7. Identifisering av interne konkurrenter og divisjoner i organisasjonen (noen grunnleggeres forsøk på å få mer makt og deltakelse i virksomheten til skade for andre, å splitte det meste av organisasjonen over seg selv osv.);

8. Omstrukturering av organisasjonen til en selvutviklende og selvlærende organisasjon (markedet er delt, det er hard konkurranse, det er vanskelig å tiltrekke seg ytterligere eksterne ressurser);

Bevissthet om faktorene som hindrer vekst og utvikling av ledere i organisasjonen på alle nivåer - hvordan enkeltpersonerog ledergrupper. I prosessen med å jobbe med bedriftskultur blir forstyrrende faktorer nøytralisert og faktorer som bidrar til vekst og utvikling blir aktualisert; Å overvinne kriser i forholdet mellom ledere og kriser av personlig utvikling (for eksempel eiernes ønske om å endre fordelingen av andelen av alles deltakelse i virksomheten, behovet for personlig selvbestemmelse). Når vi avslutter det andre kapitlet i studien, kan vi trekke følgende konklusjoner. Bedriftskultur er ikke bare bedriftens image, men også effektivt verktøy strategisk forretningsutvikling. Dannelsen er alltid assosiert med innovasjoner rettet mot å nå forretningsmål og dermed øke konkurransekraften. For tiden er det mange aspekter av bedriftskulturen knyttet til en rekke synspunkter på dette problemet. Med veksten i produksjonen, produksjonen russiske organisasjoner til internasjonalt nivå, fremveksten av unge fagpersoner med høyt utdanningsnivå, utvidelse av medium og stor virksomhet spørsmålet om dannelse og utvikling av bedriftskultur blir mer og mer presserende ettersom det er direkte relatert til disse prosessene.

Bedriftskultur er et sett med grunnleggende verdier og standarder, tro, etiske standarder, tro og forventninger, som uprøvd aksepteres av flertallet av ansatte, gir folk retningslinjer for deres aktiviteter og bestemmer måten å forene og koordinere handlinger fra ledelse, strukturelle enheter og individuelle ansatte.

Nøkkelfaktorer som påvirker dannelsen av selskapets bedriftskultur:

• lederens personlighet,
• forretningsområde, teknologiske funksjoner,
• miljøstandarder og krav,
• fase av selskapets utvikling.

Hovedstadiene i arbeidet med dannelse og utvikling av bedriftskultur:

• Analyse av den eksisterende kulturen.
• Utvikling av Corporate Code.
• Bestemmelse av former og arbeidsmetoder.
• Gjennomføring av prosjekter.
• Analyse av endringer.

Analysen av den eksisterende bedriftskulturen utføres på følgende hovedområder:

• Grunnverdier.
• Tradisjon og symbolikk.
• Standarder for oppførsel.
• "Heroes" av organisasjonen.
• Merkeoppfatning.

Eksisterende metoder for å danne og utvikle bedriftskultur

I løpet av denne fasen analyseres alle strukturer i selskapet. Nøkkelen "positive" verdier og arbeidsformer som eksisterer nå og vil være nødvendig i fremtiden blir fremhevet. De mest slående "negative" verdiene blir avslørt. De motsatte "positive" verdiene blir bestemt, som skal brukes i fremtiden.

I Bedriftskode Nøkkelpunkter blir registrert, som bedriftskulturen til selskapet bygger i fremtiden:

• Oppdrag.
• Strategisk perspektiv.
• Prioriterte utviklingsområder.
• Generelle prinsipper for bedriftsadferd.
• Tradisjon og symbolikk.

Hovedresultatet av vellykket arbeid med dannelse og utvikling av bedriftskulturen i selskapet er de ansattes engasjement. Forpliktelse er en persons identifikasjon med organisasjonen, uttrykt i ønsket om å jobbe i den og bidra til suksess.

Viktige ingredienser i forpliktelse:

IntegreringEr tildeling av organisasjonsmål av ansatte, forening av ansatte rundt organisasjonens mål.

Involvering Er ønsket fra den ansatte å gjøre personlig innsats, for å bidra til å nå målene i organisasjonen.

Lojalitet Er et følelsesmessig tilknytning til organisasjonen, et ønske om å forbli medlem av den.

Ulike metoder brukes til å danne ansattes forpliktelse til selskapets mål og verdier:

Komponenter av forpliktelse:

Integrering:

1. Merkevarebygging
2. Bedriftsmedier
3. Bedriftsstandarder

Forlovelse:

1. Opplæring og personell
2. Bedriftskonferanser, seminarer
3. Konkurranser, oppmuntring av tiltak

Lojalitet:

1. Sosiale programmer, fordeler og privilegier
2. Bedriftsferie, gratulerer
3. Familieprogrammer
4. Sport, kultur, veldedighet, økologi

Bedriftskultur kan karakteriseres som et uttrykk for grunnleggende verdier og normer i organisasjonsstruktur, system eierstyring og selskapsledelse, personalpolitikkutført i rammen av en bestemt gründeraktivitet.

Bedriftskulturen er bygget som et kraftig strategisk verktøy som gjør at alle forretningsenheter og ansatte kan orientere seg mot å nå felles mål. Dannelsen og utviklingen av bedriftskulturen som et forsøk på verdiorientert ledelse, som har sine fordeler sammenlignet med vanlig ledelse, skaper effekten av "sosial lettelse".

Moderne arbeidstakere strever ikke bare for å blomstre økonomisk, men også for å føle seg psykologisk komfortable i en organisasjon hvis bedriftsverdier tilsvarer deres personlige verdiretninger. Å identifisere seg med bedriftsverdier hjelper ansatte å bli enige med de uunngåelige ofrene de gjør for å bli teammedlemmer.

Når det gjelder dannelse av bedriftskultur, så hvis oppdraget og strategien er utviklet av selskapets ledelse, kan ikke verdisystemet bare "senkes ovenfra", akkurat som det er umulig å tvinge til å følge det etter ordre. I begynnelsen av selskapets eksistens sammenfaller verdisystemet som regel med grunnleggernes og eiernes verdiretninger. Så snart sistnevnte i operativ ledelse blir erstattet av innleide ledere, blir en slik rett linje avbrutt. Og bare ved bevisst å definere og bekrefte verdier kan denne ubalansen unngås.

Det er ganske håndterlig eksternt nivå av bedriftskultur: symbolikk, mytologi, ritualer, ritualer, seremonier som ligger i organisasjonen. Det er mulig å danne og forbedre det grunnleggende nivået, som er ganske arbeidskrevende og komplekst: de erklærte verdiene og normene for atferd uttrykt i oppdraget, visjonen, koden, interne forskrifter, forskrifter, bestemmelser osv. Men det er også indre nivå- en uformell del av bedriftskulturen, manifestert i de uskrevne reglene for forholdet til ansatte både med hverandre og med omverdenen. Det er nettopp på grunn av avviket mellom det interne og det ytre at kultur kan spille en uorganiserende rolle og være uproduktiv. I disse tilfellene hjelper den praktiske "inkluderingen" av den ansatte i aktiviteter som tar sikte på å realisere den deklarerte verdien slik at den blir hans personlige verdi.

Så, bedriftskultur gir folk en følelse av tilhørighet, engasjement; fremmer kommunikasjon, initiativ; skaper et effektivt, høyt produktivt arbeidskollektiv. Og den konstante jakten på en varig fordel i forhold til konkurransen fører oss direkte til behovet for å håndtere kulturelle spørsmål. Mange forretningsfolk vil ikke like dette. De vil ikke finne det mulig å snakke med kollegaer om tillit, verdier, formål, ærlighet. Da må de innse det faktum at før eller siden vil de bli forbigått av konkurrenter som har en annen oppfatning.

Bedriftskultur kan være et middel til sofistikert og smal gruppemanipulering av menneskers bevissthet og atferd, men vi ønsker at det skal være en kraftig forening, konstruktiv og inspirerende start i selskapets aktiviteter, det viktigste middel for å harmonisere de ansattes interesser.

Vedlikeholdsmetoder organisasjonskultur:

1. Dokumenter vedtatt av selskapet: misjon, mål, regler og prinsipper for organisering.
2. Atferdsmessige normer, stil og kommunikasjonsmåte mellom ledelse og underordnede.
3. Eksterne attributter, inkludert et belønningssystem, statussymboler, kriterier som ligger til grunn for personalavgjørelser (tildelinger og privilegier).
4. Historier, legender, myter og ritualer knyttet til opprinnelsen til organisasjonen, dens grunnleggere eller fremtredende medlemmer.
5. Hva (hvilke oppgaver, funksjoner, indikatorer osv.) Er gjenstand for konstant oppmerksomhet fra ledelsen.
6. Toppadferd i krisesituasjoner.
7. Organisasjonens HR-policy, som inkluderer hele syklusen av arbeid med personell: ansette, fremme og si opp ansatte er en av de viktigste måtene å opprettholde kulturen i organisasjonen

Selvfølgelig er dette ikke en fullstendig liste over faktorer som former organisasjonskulturen, men det gir en generell ide om ledelsens rolle i opprettelsen, samt det faktum at kulturen i en organisasjon er de målrettede ledelseshandlingene til toppledelsen.

Handlingen til toppledere har en avgjørende innflytelse på organisasjonskulturen. Deres oppførsel, slagordene og normene som er kunngjort av dem, og viktigst av alt, de organisatoriske ressursene som er rettet mot implementering og godkjenning i hodet til organisasjonens medlemmer, blir de viktigste retningslinjene for de ansattes atferd, som ofte tjener som en viktigere faktor i organisering av atferd enn formaliserte regler og krav.