Formålet med verdistrømskartlegging er. Value Stream Map (VSM) er et effektivt verktøy for diagnostisering og design av forretningsprosesser i Lean Manufacturing

Verdistrømskartlegging er et ganske enkelt og intuitivt grafisk diagram som viser material- og informasjonsflytene som kreves for å levere et produkt eller en tjeneste til sluttkonsumenten. Et verdistrømskart gjør det mulig å umiddelbart se flaskehalsene i strømmen og, basert på analysen, identifisere alle ikke-produktive kostnader og prosesser, og utvikle en forbedringsplan.

Verdistrømskartlegging inkluderer følgende trinn:

1. Dokumentere gjeldende tilstandskart

2. Analyse av produksjonsflyten

3. Opprette et fremtidig statskart

4. Utvikle en forbedringsplan

Kartlegging - en visualisert beskrivelse i en bestemt form av flyt (materiell, informativ) verdiskaping av en forretningsprosess. Kartlegging gjøres i form av "som det er", "som det skal være" og "som det vil være".
Ved hjelp av dette verktøyet opprettes et verdistrømskart som lar deg tydelig identifisere verdiskapningstiden og avfallet som finnes i verdistrømmen.

Et skapelsestrømskart er et verktøy som du kan kartlegge materiale og informasjonsflyter under verdiskaping med. Tid til å skape verdi anses å være den tiden det tar å fullføre arbeidet som transformerer et produkt slik at forbrukerne er villige til å betale for det. Verdistrøm - Alle aktivitetene (verdiskaping og ikke-verdiskaping) som trengs for å produsere et produkt.

Dessverre viser praksis at tap i vårt land utgjør størstedelen av prosessen, deres størrelse når 80% - dette er aktivitetsområdet for Kaizen-systemet: kontinuerlig forbedring; en måte å streve for fortreffelighet gjennom eliminering av tap; forslag til eliminering av tap.

Alle vet at forbrukerens behov stadig vokser, noe som betyr at forbedringsprosessen også er kontinuerlig, siden den er rettet mot å transformere forbrukerens behov til spesifikke produkter.

Verdistrømskartlegging inkluderer følgende trinn:

Dokumentere gjeldende tilstandskart

På dette stadiet opprettes en detaljert beskrivelse av prosessen med å lage et enkelt produkt (eller produktfamilie), som indikerer alle operasjoner og tilstander, nødvendig tid, antall ansatte, informasjonsflyter osv.

2. Analyse av produksjonsflyt

Hensikten med å bygge et kart over den nåværende tilstanden er å identifisere: handlinger som skaper forbrukerverdi, og handlinger som ikke skaper den.

Av sistnevnte kan noen være nødvendige og ikke kan elimineres (for eksempel regnskap). Slike handlinger bør optimaliseres så mye som mulig, andre kan reduseres eller optimaliseres (for eksempel transport eller lagring). For dette blir kundens krav til produktets kvalitet og egenskaper avklart. Produktegenskaper som ikke skal endres under noen omstendigheter og egenskaper som kan endres etter avtale bestemmes. Det er bare på grunnlag av slik informasjon at det er mulig å bestemme nøyaktig hvor kundeverdien skapes og hvor ikke.

Opprette et fremtidig statskart

Det fremtidige statskartet gjenspeiler den ideelle staten etter at alle de planlagte endringene er gjort. Skjulte tap identifiseres også med sikte på etterfølgende eliminering.

4. Utvikle en forbedringsplan

Bestemmelse av metoder for overgang til fremtidig tilstand, tildeling av spesifikke oppgaver, tidsfrister og ansvarlig for implementering.

Trekkelinjeproduksjon

Trekker produksjon (eng. pull production) - en produksjonsorganisasjonsordning, der produksjonsvolumet på hvert produksjonsstadium bestemmes utelukkende av behovene i de påfølgende stadiene (til slutt - kundens behov).

Idealet er "flow i ett stykke", det vil si at leverandøren (eller den interne leverandøren), som ligger oppstrøms, ikke produserer noe så lenge forbrukeren (eller den interne forbrukeren), som ligger under, han vil ikke informere ham om det. Dermed "trekker" hver etterfølgende operasjon produktet fra den forrige.

Denne måten å organisere arbeidet på er også nært knyttet til linjebalansering og strømningssynkronisering.

Kanban-system

KANBAN-systemet ble utviklet og først implementert i verden av Toyota.

KANBAN er et japansk ord som betyr "signal" eller "kort". Det er en metode som brukes til å trekke produkter og materialer på magre produksjonslinjer. Det er flere KANBAN-alternativer, avhengig av applikasjon: å starte forrige prosess, dobbeltkasse (enkeltkort), multikort, kanan til engangsbruk, etc.

KANBAN lar deg optimalisere kjeden av planlegging av produksjonsaktiviteter, fra prognose for etterspørsel, planlegging av produksjonsoppgaver og balansering / distribusjon av disse oppgavene over produksjonsanlegg med optimalisering av belastningen. Optimalisering forstås som "ikke å gjøre noe overflødig, ikke gjøre på forhånd, og kun rapportere om et voksende behov når det virkelig er nødvendig."

Kanban System er et produksjonsstyringsverktøy som håndhever just-in-time, det første prinsippet i Toyota Production System.
I utgangspunktet er Kanban en enkel form for direkte kommunikasjon som alltid er der du trenger det. I de fleste tilfeller er kanban et papir forseglet i en gjennomsiktig plastpose. Denne brosjyren viser hvilke deler som skal leveres eller hvilke deler som skal monteres.
Brosjyren inneholder informasjon som kan deles inn i tre kategorier:
- informasjon om mottak av produkter;
- informasjon om transport;
- informasjon om selve produktet.

Kanban styrer flyten av produkter og hele produksjonsprosessen til selskapet i et "pull" -system... Kanban kommuniserer informasjon langs vertikale og horisontale produksjonshierarkier både i Toyota selv og i Toyota-samarbeidssystemet med partnere. Når det brukes riktig, kan kanban-systemet synkronisere og strukturere alle trinn i arbeidet.

Som et resultat inneholder ett ark følgende informasjon: mengde produkter, tid, metode, rekkefølge eller antall forsendelser, transporttid, leveringssted, lagringssted, transportmiddel, container osv. Hvis komponentene ankommer tidligere enn ønsket tid - ikke på det nøyaktige tidspunktet, kan tap ikke unngås. Kanban lar deg få levering rett i tide fordi formålet er nettopp levering i tide. I hovedsak blir kanban den autonome nerven til produksjonslinjen.

I Toyota-produksjonssystemet unngås overproduksjon helt takket være kanban. Som et resultat er det ingen overflødig beholdning, og det er derfor ikke behov for lagringsanlegg og lagerarbeidere. I tillegg er det ikke behov for hauger med unødvendige dokumenter. Kanban gjør også oppmerksom på behovet for å unngå tap. Anvendelsen stimulerer kreativ tenkning og initiativ, og det blir umiddelbart klart hvor avfallet er.
Kanban-funksjoner:
- Gir informasjon om sted og tidspunkt for mottak og transport av produkter.
- Gir informasjon om selve produktet.
- Hindrer overproduksjon og bruk av unødvendige kjøretøy.
- Brukt som arbeidsordre.
- Forhindrer produksjon av defekte produkter ved å identifisere på hvilket stadium feil oppstår.
- Oppdager eksisterende problemer og hjelper med å kontrollere produksjonsvolumene.

En viktig funksjon av kanban er å gi informasjon som knytter de foregående og følgende prosessene på hvert nivå.... Kanban følger produkter og er et viktig kommunikasjonsmiddel innen det operative leveringssystemet.

Hvis bedriften ikke kunne mestre arbeidsmetoden der all produksjon er organisert i form "strømme", vil han ikke kunne hoppe direkte til Kanban-systemet. Andre forhold inkluderer nøyaktig "justering" av produksjonen og full samsvar med standard arbeidsmetoder. For at kanban skal lykkes, er produksjonsstabilisering og utjevning avgjørende.

I henhold til første og andre regler fungerer kanban som en mottaks-, transport- eller leveringsordre og en produksjonsordre. Den tredje regelen forbyr kjøp eller produksjon av produkter uten kanban. Den fjerde regelen krever at kanban-kortet festes til produktet. Den femte regelen dikterer vilkåret om at 100% av produktene produseres uten feil (det vil si at det inneholder et forbud mot å sende defekte produkter til påfølgende prosesser). Den sjette regelen oppfordrer oss til å redusere antall kanbaner... Halvparten av implementeringen av kanban fører til mange problemer og ingen fordeler.
Kanban følger alltid med produkter og blir derfor en produksjonsordre for hver prosess. På denne måten forhindrer kanban overproduksjon, kategorien med høyest produksjonstap.
For å trygt produsere 100% feilfrie produkter, må vi etablere et system som automatisk informerer oss om enhver prosess som produserer defekte produkter. Det vil si et system der prosessen som produserer defekte produkter umiddelbart løses. Faktisk er dette et område der Kanban-systemet ikke er like.
Et viktig trekk ved kanban er muligheten til å finjustere innen visse grenser automatisk. Det er ingen detaljert foreløpig plan på linjen, og arbeiderne vet ikke hvilken bilmodell de skal bygge før de har lest kanbanen.

Kanban-systemet kan hovedsakelig brukes i repeterende produksjonsanlegg.... Imidlertid kan det hende at den repeterende naturen til produksjonen ikke har stor innvirkning hvis det er midlertidige eller kvantitative svingninger i produksjonsprosessen. Kanban er ikke aktuelt for produksjon etter bestilling av hver vare basert på tilbakevendende, uforutsigbare bestillinger. Mer enn andre drar produksjonen fordeler av introduksjonen av kanban, som omhandler deler som krever vanlige prosesser.

For at et just-in-time produksjons pull-system skal fungere vellykket, må det være en viss mekanisme for å kontrollere bevegelsen til komponentelementene. Kanban er for tiden den mest effektive og vanligste JIT-støttemekanismen. "Kanban" ble utviklet i Japan på Toyota-fabrikker og oversatt fra japansk betyr "sign", "signal" eller "card".

Det er to typer kanban-kort: et produksjonskort og et fraktkort. Et kanban-fraktkort er inkludert i hver frakt- eller forsendelsesbeholder med deler. Den inneholder informasjon om komponentens nummer, antall container, antall artikler i containeren. For en jevn drift av produksjons-pull-systemet og betimelig kundeservice er det nødvendig å ha en viss bufferlager av materialer og produkter. Når en vare fjernes fra reserven, sendes et signal til inngangen til et bestemt element i produksjonssystemet om at volumet av reserver har redusert. Deretter produserer dette elementet i produksjonssystemet en vare for å fylle opp bufferlageret. Kanban-arbeidskortet er nøyaktig signalet som informerer produksjonssystemet om behovet for å utføre en operasjon for å produsere det nødvendige produktet. Det er tillatelse til å motta eller produsere neste serie komponenter.
Kanban-jobbkortet har en rekke forskjellige implementeringer.
Beholderalternativ. Noen ganger brukes selve beholderen som et kanban-kort. For eksempel er utseendet til en tom transportør på et produksjonssted et signal om at den må fylles. Og antall tomme transportbånd
Mulighet for gulv (bord) skilt. For å indikere lagringssteder brukes markeringer (i form av et rektangel eller sirkel) på gulvet eller på bordet. Et tomt rektangel signaliserer behovet for å levere denne komponenten, et fylt rektangel betyr at disse delene ikke er nødvendige.
Fargede baller alternativ. Når antall deler synker til grensenivået, slippes en kule i rørledningen som forbinder de to seksjonene.
Det nødvendige antall Kanban-kort som sirkulerer i produksjonsprosessen er proporsjonalt med leveringstiden, gjennomsnittlig antall deler som forbrukes av den påfølgende delen per tidsenhet og størrelsen på sikkerhetslageret. I dette tilfellet bør sikkerhetslageret være på et slikt nivå at, med tanke på svingninger i etterspørsel eller tilbud, for å sikre levering av produkter til kunder i tide.

Vi vil takke pressetjenesten til NPO Saturn for å levere dette materialet.

Filosofien til Lean Manufacturing (BP) er basert på synet på virksomheten som en verdistrøm for forbrukeren. Resultatene av aktiviteten til prosesser / operasjoner, både håndgripelige og immaterielle, overført fra en prosess / operasjon til en annen, skaper en verdistrøm. I BP prøver de å øke hastigheten på verdistrømmen, sikre kontinuitet, ensartethet og eliminere avfall. Den ideelle verdistrømmen fra et BP-perspektiv er flyten i ett stykke. Å tilpasse alle prosesser og operasjoner i form av en kontinuerlig verdistrøm er en universell måte å forbedre effektiviteten i en organisasjon.

For å organisere verdistrømmen og den påfølgende forbedringen, bør BP-verktøy brukes. Det grunnleggende verktøyet for å organisere en verdistrøm som lar deg analysere gjeldende tilstand og beskrive målstatus for verdistrømmen er et verdistrømskart (VMP).

KPSC er en "ordning som viser hvert trinn i materialet og informasjonsflyten som kreves for å oppfylle kundens bestilling" (GOST R 56020-2014).

Skille mellom KPSC i nåværende og fremtidig tilstand.

KPSC nåværende tilstand

Viktig:

Alle data for å bygge KPSC i den nåværende tilstanden må samles om gangen, så den må bygges på en dag.
KPSC er alltid tegnet for hånd med en tusj på papir. Alle teammedlemmer er direkte involvert i konstruksjonen.

KPSC bør gjenspeile:

1. Krav til kunder

2. Leverandørens evner

3. Materiale flyter

4. Informasjonsflyter

5. Aksjer: hvor mange stykker og hvor lenge.

6. Informasjon om trinnene / operasjonene i prosessen. For eksempel for bearbeidingsoperasjoner:

Tid for behandling
Partistørrelse, Gruppestørrelse
Endring over tid
% av ekteskapet
Forbedringer
Tilgjengelighet av utstyr
Endringsevne
Personale
Syklus tid

7. Separasjon av stadier / operasjoner i verdiskapende og ikke-verdiskapende.

8. Beregning av effektiviteten til verdistrømmen:

Effektivitetsforhold \u003d Tid til å skape verdi (prosessering) / Tid til produksjonssyklus.

Produksjonssyklusen for hele prosessen kan defineres som summen av produksjonssyklusen til trinn / operasjoner.

For en situasjon der lagre for hele prosessen overskrider kundens behov betydelig, vil produksjonssyklusen bli bestemt av kundens behov. I dette tilfellet:

Produksjonssyklus tid (dager) \u003d Lager (brikker) / Kundebehov (brikker / dag)

9. Grunnårsaker til tap og barrierer som forhindrer det nødvendige nivået av effektivitet i verdistrømmen.

KPSC av gjeldende tilstand. Eksempel 1 (klikk på bildet for å forstørre)

KPSC av gjeldende tilstand. Eksempel nr. 2

Mål:

Identifiser hindringer som forhindrer det nødvendige nivået av effektivitet i verdistrømmen.

Handlinger:

Definer objektet som skal analyseres (produktfamilie, produkt, prosess).
Sett sammen et team
Bestem lederen.
Hele teamet går raskt gjennom flyten, fra prosessutgangen (forsendelse til kunden)
Definere og dokumentere kundekrav.
Bestem og fang opp leverandørens evner.
Bestem omfanget og strategien for å samle inn data om prosessen (operasjoner, aksjer, informasjonsflyter og styringsfunksjoner), forbered skjemaer for datainnsamling.
Del hele prosessen (datainnsamlingsobjekter) mellom teammedlemmene.
Samle inn data ved å bevege deg langs de faktiske banene for material- og informasjonsflyt, måle tid, telle aksjer og kommunisere med direkte utførere.

10. Legg den innsamlede informasjonen på papir.

12. Analyser innsamlede data for å identifisere avfall, barrierer for målytelse og muligheter for forbedring. Bruk alle identifiserte årsaker til KPSC.

Resultater:

En visuell fremstilling av den nåværende tilstanden til verdistrømmen, og gir et entydig syn på situasjonen av prosessdeltakerne.
Den nødvendige informasjonen er samlet inn for å bestemme måltilstanden for prosessen og utvikle løsninger for å forbedre prosessen.

KPSC for den fremtidige staten

La oss se raskt på noen av de viktigste Lean-prinsippene som kan hjelpe deg i gang med å bygge et målrettet verdistrømskart.

Beklager, dette innholdet er bare tilgjengelig for medlemmer av Manufacturing Management Community.
Du kan registrere deg og få tilgang til eksklusivt analytisk, metodisk og oversatt materiale publisert på nettstedet.

Deltakelse gir også mange ekstra muligheter.

(Value Stream Mapping) er et ganske enkelt og intuitivt grafisk diagram som viser material- og informasjonsflytene som er nødvendige for å levere et produkt eller en tjeneste til sluttkonsumenten. Et verdistrømskart gjør det mulig å umiddelbart se flaskehalsene i strømmen og, basert på analysen, identifisere alle ikke-produktive kostnader og prosesser, og utvikle en forbedringsplan.

Mapping (VSM) er en visualisert beskrivelse i en bestemt form for verdiskaping av flyt (materiell, informativ) av en forretningsprosess. Kartlegging gjøres i form av "som det er", "som det skal være" og "som det vil være".

Ved hjelp av VSM-verktøyet opprettes et verdistrømskart som lar deg tydelig identifisere verdiskapningstiden og avfallet som finnes i verdistrømmen.

Et skapelsestrømskart er et verktøy som kan brukes til å kartlegge materiale og informasjonsflyter under verdiskaping. Tid til å skape verdi anses å være den tiden det tar å fullføre arbeidet som transformerer et produkt slik at forbrukerne er villige til å betale for det. Verdistrøm - Alle aktivitetene (verdiskaping og ikke-verdiskaping) som trengs for å produsere et produkt.

Alle vet at forbrukerens behov stadig vokser, noe som betyr at forbedringsprosessen også er kontinuerlig, siden den er rettet mot å transformere forbrukerens behov til spesifikke produkter.

De viktigste trinnene i kartleggingen (Value Stream Mapping)

Funksjoner av Value Stream Mapping

Et verdistrømskart må kompileres fra slutten av produksjonen til den første fasen. Samtidig kan en slik vei ikke bare fange den første produksjonsfasen, men også produktutvikling, kjøp av nødvendige materialer. På hvert produksjonssted må følgende registreres:

Tidssykluser for operasjoner som gir verdi til produktet;
Tidspunkt for operasjoner som ikke gir produktet merverdi;
Antall produkter på det pågående stadiet;
Mengden lager som er tilgjengelig for å produsere produktet;
Antall operatører som utfører operasjoner.

Det er ønskelig å evaluere indikatorene i monetære termer, som vil tillate den mest effektive økonomiske analysen av kostnadene ved å produsere et produkt. Arbeidet med kartlegging (VSM) må utføres nøyaktig i de områdene der produksjonsprosessen foregår.

Vær oppmerksom på treningsprogrammet

Verdistrømskartlegging

Verdistrømskartlegging inkluderer følgende trinn:
1. Dokumentere gjeldende tilstandskart
2. Analyse av produksjonsflyten
3. Opprette et fremtidig statskart
4. Utvikle en forbedringsplan

Ariadnes tråd

Kundeverdi er et grunnleggende prinsipp for Lean-produksjon, ifølge hvilket målet med å distribuere et Lean-produksjonssystem er å identifisere og eliminere tap som ikke tilfører verdi til produktet og / eller tjenesten fra kundens synspunkt. Følgelig, hvis du bestemmer deg for å følge Lean-produksjonen, trenger du bare å lære å se helheten i sammenhengende og interagerende selskapsprosesser gjennom øynene til din klient. Men hvordan kan dette gjøres? Hvor enkelt og tydelig kan du skildre forholdet mellom materiell og informasjonsflyt til et selskap, og hvordan analysere dem for tilstedeværelse av tap?

Hvis vi ser på selskapet fra synspunktet til den tradisjonelle tilnærmingen, og beskriver det som en hierarkisk, funksjonell struktur, vil vi se en ekte labyrint, som er absolutt umulig å evaluere ut fra synspunktet om effektiviteten i funksjonen. Derfor trenger vi en slags Ariadnes tråd, som vil tillate oss å koble alle leddene i produksjonskjeden for å skape det endelige produktet i et enkelt bilde. En slik tråd er prosesstilnærmingen til å beskrive selskapets aktiviteter. En prosess er et visst logisk forhold mellom handlinger for å skaffe et sluttprodukt og / eller tjeneste. Det er logisk at det er umulig å se alle disse handlingene samtidig, siden de er atskilt i tid og rom.

Derfor krever analyse av hele verdistrømmen og dens inngående prosesser en anvendt metodikk som lar deg nøye studere og nøyaktig beskrive hver av prosessene, mens du indikerer deres forhold. Det er mulig å beskrive prosessene og deres innbyrdes forhold i ord (som faktisk gjøres i fabrikkreguleringer som er ekstremt vanskelige for entydig forståelse), men dette vil øke sannsynligheten for en feil i analysen av strømmen, siden forskjellige mennesker forstår ord annerledes, men du kan beskrive det samme skjematisk ved hjelp av visualiseringsverktøy. Derfor trenger vi et verktøy som lar oss lage en visuell beskrivelse av prosesser, med tanke på deres forhold. I Lean-produksjon er et slikt verktøy et verdistrømskart (noen ganger betegnes det med begrepet VSM - dette er en forkortelse for det engelske Value Stream Map).

Value Stream Map (VSM)

Et verdistrømskart er et ganske enkelt og intuitivt grafisk diagram som viser grunnlinjeindikatorer og forholdet mellom materiale og informasjonsflyter for å skape et sluttprodukt og / eller tjeneste. Bruken av VSM-verktøyet er et sentralt punkt i distribusjonen av Lean Manufacturing i et selskap. For det første lar et verdistrømskart klienten se både hele dør-til-dør-verdistrømmen og individuelle prosesser. Dette lar deg identifisere problemområder knyttet til tap: for eksempel aktiviteter som ikke skaper verdi fra kundens synspunkt; overskudd av råvarer, uferdige varer og ferdige produkter; tap av personalet tid; ujevnheter og overforlengelse av verdistrømmen; feil organisert system for planlegging og organisering av produksjon, etc. Noen ganger, når man bygger flytkart, holdes det konsultasjoner med forbrukerne for å identifisere deres faktiske krav og ønsker, slik at prinsippene for å organisere produksjonen senere kan avtales i samsvar med disse kravene. Tross alt kan du ikke bare la deg lede av din egen mening om kundens behov: det er kjent at et selskap ofte produserer flere produkter enn kunden faktisk krever, mens de gir disse produktene egenskaper som ikke er verdifulle fra et potensielt forbrukerperspektiv. Som regel viser det seg at klienten er interessert i sanntidsøkende verdi, som bare er 2-5% av den totale produksjonstiden for et produkt og / eller tjeneste.

Verdistrømens fremtidige tilstand

Det skal huskes at kartet over den nåværende tilstanden til selve verdistrømmen ikke er et mål i seg selv for VSM-metoden, det er et strømningsanalyseverktøy som gir et felles språk for å ta beslutninger på alle nivåer i selskapet og for deres videre implementering. Derfor, etter å ha bygget et kart over den nåværende tilstanden, bør vi under ingen omstendigheter stoppe der. Det neste trinnet i kartleggingsarbeidet er å vurdere tilstanden i viktige områder av strømmen, identifisere de viktigste problemområdene og utvikle optimale løsninger for forbedring. Etter analysen opprettes et fremtidig tilstandskart som viser alternativene for forbedring for å oppnå et høyere nivå av strømningseffektivitet på et tidspunkt i fremtiden. Parallelt utvikles en detaljert plan for implementering av forbedringer.

Noen ganger er det fornuftig å lage et kart over den ideelle tilstanden til verdistrømmen, som setter vektoren for trinnvise forbedringer i strømmen. Dette kartet viser strømningstilstanden som kan oppnås med en end-to-end Lean-distribusjon.

Dermed kan du arbeide med flytkart øke effektiviteten til hele selskapet og unngå typiske feil i valg av Lean-verktøy og deres bruksområder, noe som vanligvis fører til opprettelse av ineffektive isolerte forbedringsområder.

Det kulminerende stadiet med verdistrømskartlegging er det integrerte arbeidet med all produksjons- og administrasjonsflyt i selskapet, samt analysen av samspillet med leverandører og kunder, som lar deg starte og videreutvikle prinsippet om kontinuerlig forbedring langs hele verdikjeden, både i og utenfor selskapet. - og dette er ekstremt viktig, siden det i forhold til det moderne markedet ikke lenger er individuelle produsenter som konkurrerer, men kjeder av leverandører og produsenter.

Notat for å lage et verdiskapingskart for kunder

1. Velge et produkt for å lage et kart (produktet må produseres på tidspunktet for kartleggingen)

2. Vi presenterer observatøren for butikkledelsen, arbeidere for å avklare målene for arbeidet og etablere kontakter

3. Klargjøring for kartlegging: skriv ut nødvendige skjemaer, papir for å lage et kart, blyanter, stoppeklokke, etc.

4. Gå nedstrøms fra forbrukeren av produktet (det kan være et ferdigvarelager eller et monteringsområde), produksjon, en anskaffelsesbutikk og til et metalllager eller et billettlager

5. Bygg et "standardisert arbeidskart" -tillegg nr. 1, som gjenspeiler den faktiske bevegelsen av delen på arbeidsplasser, et sted, et verksted, en fabrikk (spaghettidiagram)

6. Ta målinger for hver operasjon og fyll ut skjemaet "Time tracking card" Vedlegg nr. 2

7. Basert på målingene fyller du ut skjemaet "Time tracking card" Vedlegg nr. 2 (liste over operasjoner, gjennomsnittlig produksjonstid for operasjoner, utstyr brukt)

8. Fyll ut skjemaet "Time tracking card" Vedlegg nr. 2 for alle prosesser (syklusstid, behandlingstid, pausetid osv.)

9. Ordne operasjonene på et papir i henhold til prosessen.

10. Bestem antall emner og ferdige deler på arbeidsplassen, og merk på arket i form av en trekant og angi tallet

11. Ordne bevegelsene på kartet, i form av en pil og angi: avstand, tid og bevegelsesmetode (kran med bjelke, på en vogn osv.)
Beholdningstiden for varebeholdningen bestemmes: beholdningens mengde multipliseres med syklustiden for den påfølgende operasjonen.

12. Marker tidslinjen nederst på kartet og plott både verdi og ikke-merverdi.
- ikke tilfører verdi: bevegelse, forsyninger, forventninger osv.
- legge til: delbehandlingstid

13. På informasjonsflyten øverst på kartet.

14. Fyll ut tabellen på arket "Indikatorer for gjeldende tilstand".

15. Analyser det nåværende tilstandskartet for å identifisere "flaskehalsen" (områder for å eliminere tap) og merk dem med en stjerne

16. Basert på analysen, konstruer et fremtidig tilstandskart som tar hensyn til målene (redusert varebeholdning, økt utstyrsutnyttelse, redusert areal, taktid osv.) Og fyll ut "fremtidige tilstandsindikatorer".

17. Bygg et "spaghetti diagram" over den fremtidige perioden

18. Enig den foreløpige versjonen med butikkledelsen og prosjektkuratoren

19. Gjør opp aktiviteter for en trinnvis overgang fra nåværende tilstand til fremtiden, definer sjekkpunkter med en indikasjon på fristen

20. Beregn den økonomiske effekten for hver aktivitet

21. Godkjenn det ferdige prosjektet med prosjektkuratoren

EKSEMPEL
Verdistrømskart: hva er produktet av strømmen?

Vrungel: Unnskyld, Lom sa at du vet hvordan du skal forstå kort?
Fuchs: Å, det er så mye du vil. Kort er brødet mitt. Bare ikke sjøkort, men spillkort.
"Eventyrene til kaptein Vrungel"

For første gang da jeg fikk oppgaven "bygge et flytkart", tenkte jeg: det er enkelt. Jeg vet hvordan jeg skal utpeke forskjellige detaljer i produksjonsprosessen, jeg vet hvor jeg skal begynne og hvordan jeg kan fortsette ... Til slutt tegnet jeg forretningsprosesser for virksomhetsstandarder i mitt "tidligere liv", og her - forskjellige ikoner og visse forhold. Og det er alt.

De morsomme detaljene begynte da klienter spurte: "Hvor mye detaljer trenger du for å tegne et kart?" Det var her det startet ... I løpet av de siste årene har mange slike enkle og komplekse spørsmål knyttet til flytekart akkumulert ...

Men for ikke å være inkonsekvent, vil jeg starte med et annet spørsmål.

Faktisk venter den første fallgruven for øyeblikket når du prøver å finne ut hvilket produkt du skal reflektere i strømmen.

Hva er et "produkt"?La oss starte med definisjonene.

Value-Stream Mapping (VSM)

Et enkelt diagram som viser hvert trinn i materialstrømmen og informasjonen som trengs for å fullføre en kundeordre. ("Illustrated Lean Glossary" redigert av C. Marchwinski og D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, s. 51)

Ikke veldig tydelig. Men logisk viser et verdistrømskart en verdistrøm. La oss endre definisjonen av en strøm:

Verdistrøm
Alle handlinger - både verdiskapende og ikke-verdiskapende, lar produktet gå gjennom alle prosessene: fra konseptutvikling til produksjonslansering og fra ordreaksept til levering. Disse handlingene inkluderer behandling av informasjon mottatt fra klienten, samt operasjoner for å transformere produktet når det beveger seg mot klienten. ("Illustrated Lean Glossary" redigert av C. Marchwinski og D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, s. 78)

Det er allerede en lenke til produktet her. Men det er ingen definisjon av et produkt i ordlisten - det er et for enkelt konsept å sette inn i en ordbok. Det er imidlertid klart at hvis strømmen inkluderer alle aktiviteter fra konsept til lansering i produksjon og fra ordreaksept til levering, så må produktet være egnet for sluttkonsumenten - dvs. den må ha sin egen verdi for de vi selger den til.

Jeg utelater definisjonen av verdi, ellers vil vi gå for langt til side.

Så med produkter i konvensjonell produksjon begynner de første spørsmålene når man bygger et verdistrømskart. Hva regnes som et produkt av strømmen - ett produkt, en gruppe produkter, i henhold til hvilke kriterier for å gruppere produkter, og så videre ... Egentlig starter alt enda tidligere - når alt kommer til alt har hvert produkt sin egen forbruker, noe som betyr at du bare kan gruppere produkter som har de samme forbrukerne. Men dette er igjen en avgang.

Det er ikke mange næringer som bare lager en eller to eller tre lignende produkter. Jobber du i en slik produksjon, har du flaks. Men hva om det er flere tusen modeller og produksjonen deres er delvis sammenkoblet - hvis du vil lage ett "produkt A", må du lage tre "produkter B" samtidig?

Anta at vi tegner et kart over produksjonen av naturlige granitt gravsteiner. En stor blokk av granitt blir tatt, kuttet i biter, noen av dem er gravsteiner, andre er bare fortauskanter. Og fra veldig små papirvekter. En papirvekt er ikke bare et stykke granitt, men også et lite figurhåndtak av støpejern, som er laget på separat utstyr. Og sliping av papirvekter, gravsteiner og belegningsplater gjøres på samme utstyr. Hvordan tegne, i dette tilfellet, gravsteinsproduksjonen?

Dette er ikke et kart ennå, dette er bare en skisse, og mange spørsmål har allerede dukket opp.

Den ideelle løsningen er å løse opp flokken av ruter, skille produktgrupper fra hverandre og lansere individuelle produkter hver for seg - først "Produkt A", deretter, om nødvendig, "Produkt B". Og så mye som nødvendig, og ikke så mye som det viser seg.

Men noen ganger krever en slik ideell løsning en revisjon av produksjonskonseptet, eller til og med en fullstendig erstatning av maskinparken. Hva å gjøre?

La oss huske hva Value Stream Map er til. Det er to hovedmål:

1. Se hele flyten som en helhet (og la ledere snakke det samme språket om problemene i forskjellige "stadier" av strømmen).
2. Se alle tapene i strømmen.

Vi vet allerede at vi har en "floke av problemer" assosiert med smart ruting, og at denne floke må avvikles. Et detaljert kart vil være nyttig for dette, men de første trinnene kan tas uten det.

Så på hvilken måte kan du ofre det "ideelle" slik at kortet fremdeles har verdi?

Nettopp definisjonen av "produkt" eller, mer presist, "basisprodukt av strømningskartet".

Anta at vi tar noe atypisk som et "basisprodukt", eller til og med ikke et komplett produkt, men en del av det, uten å bry oss om hvordan produksjonen av resten av dette produktet fortsetter til øyeblikket av deres forbindelse.

Vil vi kunne se hele flyten som dette “atypiske produktet” eller denne delen av noe produkt beveger seg under?

Ta for eksempel "papirvekt" som basisprodukt. Og vi vil tegne ruten. Hva skjer? Operasjoner knyttet til prosessering av "belegningsplater" faller utenfor vår oppmerksomhet. Men samtidig vil vi se alle forsinkelsene knyttet til trinnene med å skille papirvekter fra den totale granittmassen. Vi vil se at halvfabrikata venter på sin tur før sliping, og før de kombineres med et figurhåndtak, knuses bunker papirvekter i biter for å matche partene. hvorpå figurene er støpt.

Vil vi kunne se hele flyten fra start til slutt? Delen knyttet til produksjon av papirvekter - ja. Resten er det ikke. Vil vi være i stand til å se tapene - ja, de som er knyttet til produksjon av papirvekter. Resten er det ikke. Er det noe bruk for dette kortet? Det er. Hvorfor er et slikt kort farlig? Ved å optimalisere en del av flyten risikerer vi å skape enda flere tap på skalaen til hele strømmen. Hvordan kan denne faren reduseres? Syv ganger for å måle endringene i denne strømmen som kan påvirke alt som forblir "utenfor grensene".

Etter å ha tatt beslutningen om alltid å male halvfabrikata av papirvekter, reduserer vi produksjonen av "gravsteiner" og "belegningsplater". Slike avgjørelser må analyseres nøye.

Likevel må det søkes en slags kompromiss. Noen ganger, for å være nærmere virkeligheten, må man avvike langt nok fra de "akademiske" definisjonene av flyt eller produkt. For eksempel, når vi beskriver produksjonen av skapmøbler, klarte vi ikke å isolere strømmen "garderobe" eller "kantstein", fordi hele det ukentlige produksjonsvolumet kuttes samtidig fra de samme sponplater, og detaljer om forskjellige møbler blandes for å redusere ubrukte sponplaterester (iht faktisk er oppgaven med å kutte laminert sponplater en kombinatorisk oppgave - hvordan man ordner delene i henhold til arkene for å bruke minst mulig sponplater, og slik at minst mulig rest av platene går til spille). Som et resultat ble flytkartet bare bygget for en av gruppene av deler. Det generelle bildet av flyten fungerte ikke, men målingene av indikatorene for den valgte gruppen av deler gjorde det mulig å dokumentere hovedproblemene med strømmen og omorganisere arbeidet mot å løse dem.

Å bestemme produktet av en strøm kan være et veldig vanskelig spørsmål, og å endre prosessen med å lage et produkt i seg selv kan føre til en revisjon av forståelsen av strømmer og følgelig til en revisjon av grupperingen av produkter, noe som betyr en endring i svaret på spørsmålet "hva er et produkt for en gitt strøm?"

Med introduksjonen av mager produksjon blir prinsippet om å "gjøre som du pleide" en fortid. Riktignok med stor motstand, men det gir vei til innføringen av en hel filosofi om moderne, fundamentalt forskjellig fra de eksisterende ideene om effektiv bedriftsledelse.

Bedrifter som er klare til å heve produksjonskulturen til et kvalitetsnivå, står overfor et valg: hvilket verktøy fra hele arsenalet av lean filosofi å implementere først? Kanskje den som er enklest?

Bak 5S-systemets enkelhet

Praksis viser at de fleste bedrifter først og fremst begynner å implementere 5S-systemet som angivelig det enkleste i magert produksjon. Men er det berettiget å velge enkle (tilsynelatende enkle) verktøy, eller er det bedre å prioritere mer komplekse, men i stand til å gi reelle fordeler? Hva bør du begynne med for ikke å ta feil av valget av et verktøy og ikke avskrekke folk fra å være engasjert i lean produksjon for alltid?

La oss prøve å se nærmere på enkelheten til 5S-systemet for å forhindre rushen til å bestemme oss for å implementere dette systemet først. Som du vet, med all enkelheten til 5S, kan ikke alle mestre det. Hvorfor?

Først av alt, bedrifter følger ofte ledelsen i andres praksis: “andre startet med 5S, hvorfor begynner vi ikke, fordi dette er grunnlaget for hele systemet for lean produksjon”. Imidlertid mislykkes implementeringen av 5S, men gode resultater oppnås for eksempel ved bruk av kartlegging: folk viser interesse for mager produksjon og blir raskere involvert i prosessen med å identifisere avfall og finne måter å forbedre seg på. Og slike tilfeller, når du måtte "presse tilbake" 5S og fokusere på kartlegging, er ikke lenger uvanlig.

Derfor må du: før du gir deg innflytelse utenfor og begynner med 5S:

Har en klar ide om hva 5S-systemet "fungerer" med, hva det er fokusert på og hva som skal være resultatet av bruken. Emnene for 5S-innsats er medarbeidernes bevissthet (du må "frigjøre eksisterende installasjoner), ar(OMP) og deres kontinuerlige forbedring med endringer i standarder;

Vurder ditt eget "rush" i ORM-prosessene og sikre deres sikkerhet: hvilke tap som er skjult her og hvor mye forbrukeren vil få hvis de først og fremst blir eliminert i ORM-prosessene;

Sett 5S implementeringsmål.

Så for eksempel i et av holdingselskapene, som inkluderer 10 virksomheter, ble muligheten for å innføre et 5S-system bestemt av tilstedeværelsen av følgende problemer:

problemer med arbeidsbeskyttelse;
høyt nivå av avslag og omarbeid;
lav arbeidskraft produktivitet;
lavt nivå av disiplin;
høy prime kostnad;
høye lagringskostnader, store lagre;
høye kostnader for forbruksvarer;
ikke-gjennomsiktig anskaffelsessystem;
rot i verktøy og dokumenter;
det tar mye tid å søke;
"Uerstattelig" av ansatte under ferie og sykdom;
uorden, smuss, uhygieniske forhold i husholdnings- og industrilokaler.

Basert på tilstedeværelsen av slike problemer ble målene for systemimplementeringen bestemt:

endre medarbeidernes bevissthet (utvikle teamarbeidsferdigheter i et team; skape en kultur av disiplin i bedriften).
forbedring av arbeidssikkerhet;
forbedring av kvalitetsindikatorer;
øke arbeidsproduktiviteten.

For det andre, 5S er ikke så enkelt som det virker i utgangspunktet. Ved første øyekast er det ikke vanskelig å ordne ting på bakken. Imidlertid er denne tankegangen grunnleggende feil, den gir automatisk et feilaktig resultat - "resultatet er orden på bakken." Mens resultatet av 5S er en endring i arbeidernes bevissthet og en transformasjon av prosessene knyttet til ORM. Videre på en slik måte at ORM-prosessene, på grunn av eliminering av tidstap når du utfører forskjellige operasjoner, etc., er i stand til å påvirke kjedens hastighet av alle produksjonsprosesser og sirkulasjon av selskapets kapital positivt.

Nok en gang er ikke fokuset på innsatsen for å implementere 5S stedet, men prosessen som er involvert i å skape verdi og kundeverdi. Og i denne prosessen interagerer folk med verktøyet, utstyret og andre mennesker. Vis dem prosessen og virkningen på den av den ansatte selv, og ikke bare en persons arbeidsområde, og folk vil ofte gjerne dele tankene sine om hvordan de ville være mer komfortable, tryggere og derfor tryggere på å føle seg alle 8 timers arbeidstid.

Eksempelinstruksjoner, maler, beste bedriftsopplevelse finner du i praktisk guide til implementering av 5S.

Hvilke andre misforståelser om enkelheten til 5S? Noen ganger får man inntrykk av at bedrifter undervurderer alvoret i systemet, fordi prinsippene til S ikke er 4, men 5. Det er ingen hemmelighet at den femte av dem ofte er den vanskeligste, som krever konsolidering av det oppnådde resultatet og konstant forbedring. Og du kan være sikker på den vellykkede implementeringen av de fire trinnene og fortsette til 5. trinn bare hvis du er overbevist om at bruken av de første 4 har blitt en vane og har gått inn i systemet. Dette øker sjansene for en vellykket 5S-lansering generelt.

For det tredje Implementering av et 5S-system er utenkelig uten bruk av to verktøy, visualisering og standardisering. Og de trengs ikke av hensyn til orden og disiplin i seg selv, men for at ansatte skal lære å se prosessene de deltar på på en ny måte, og gjøre sitt arbeid med større synkronisering. Det er spesielt viktig når bedriften tar sikte på å bruke Just-in-time-prinsippet (akkurat i tide), fordi verktøyene ikke er nødvendige for verktøyets skyld, men for implementering av visse prinsipper. Kompetent presentasjon og bruk av visualiserings- og standardiseringsverktøy i driften av 5S-systemet kan være gode katalysatorer for å bygge et pull-system. Men forutsatt at ansatte er veldig godt klar over essensen av 5S-systemet og forstår hvorfor det er nødvendig. Ellers vil det vise seg å være en hendelse, som på et av de russiske foretakene som ble opprettet av utenlandske investorer: de sa "det skal være 5S," og vi opprettet det ... liksom ... Og praksis med denne tilnærmingen gir vitser.

“En person som besøker en bedrift på en guidet tur, spør arbeidstakeren:

Fortell meg, hva synes du om suksessen med implementeringen av "5S" i bedriften din?

Som svar høres noe uartikulert.

Her blir en annen arbeider med på samtalen:

Ikke spør ham, han er ny.

Har du jobbet lenge?

Tre år, ferdig emballasjeområde.

Vel, da burde du sannsynligvis vite hva "5S" er.

Er det et dataprogram? "

Problem antall ganger - tegne et kart

La oss nå prøve å finne ut når det virkelig er tilrådelig å begynne med bruk av kartlegging, og hva som må vurderes når vi bygger et kundeverdistrøm (CPV) -kart.

Den ubestridelige sannheten i filosofien om mager produksjon - enhver handling er knyttet til en forbruker som bare er klar til å betale kostnadene som er knyttet til verdidannelsen for ham - "i dag, i morgen og alltid!" Men det er umulig å fastslå med øye hvilke kostnader i strømmen som er tap. Fra dette synspunktet gir kartlegging et fullstendig bilde av kostnadene som utgjør prosessen - både unødvendige og verdifulle - og brukes av de bedriftene som primært er fokusert på å identifisere tap, deres kilder og deres raske eliminering.

Videre, så snart tap er identifisert, er analysen deres nødvendig for å velge de mest effektive metodene for å håndtere tap. For analysen deres brukes som regel slike verktøy som: Ishikawa-diagram, "5 Why", dataflytbalanseringsdiagram (DFD - Data Flow Diagrams) osv. Og allerede for å eliminere tap brukes: 5S-system, Kaizen, TPM, SMED og så videre. I dette lyset er det kartlegging som kan anerkjennes som det primære verktøyet i implementeringen av lean produksjon.

Imidlertid har TWS-flytkartprosessen sine egne egenskaper. Å forstå dem vil tillate deg å ta en informert beslutning om bruken av dette verktøyet før du kaster all din innsats i implementeringen av 5S-systemet.

Først. Det er hensiktsmessig å bruke kartlegging på produktet. Og - det viktigste for å skape lønnsomheten til bedriften. Kartlegging for å spore ansattes bevegelse vil ikke gi deg en ide om prosessens verdi.

Sekund. Kartlegging er raskere og enklere for masseproduksjonsbedrifter. Vanskeligere for de som produserer diversifiserte produkter. I dette tilfellet anbefaler BP-eksperter i første omgang å ikke gå i detalj, men å tegne et forstørret flytkart, dvs. utføre makrokartlegging. I den innledende fasen kan kartets grenser settes i mindre områder, dvs. ikke fra øyeblikket mottakelse av råvarer, materialer, komponenter og til mottakelse av betaling for levering av produkter til forbrukeren, men "fra dør til dør" på verkstedet, nettstedet. Her - valget er for selskapet, med tanke på teamets evner.

Basert på resultatene av kartlegging av den nåværende tilstanden og for å lage et kart over fremtidig flyt, er det viktig å innhente statistikk over produksjonstiden til hvert produkt / batch av produkter. Derfor er det i flytskjemaet nødvendig å innledningsvis indikere de faktiske dataene til begynnelsen og slutten av hver prosess, operasjoner med å sette ned kontrollpunkter. La oss understreke at hvis en prosess inkluderer et antall produktstrømmer, når flere produkter produseres, så bør brøkdelen av tiden som kreves for produksjonen av hver av dem, bestemmes.

Tidsregistrering bør utføres både i produksjonsprosesser og i material- og informasjonsflyt. Når du kartlegger en strøm, er det derfor viktig å vurdere kontordrift, samt om ressursene deles mellom forskjellige produkter eller produktfamilier. Derfor kan man ikke gjøre uten å kompilere produktlinjematrikser.

Tredje. Viktige indikatorer for å vurdere effektiviteten i flyten, som er obligatorisk når du bruker kartlegging, er restene av WIP og SO som er i varehus, produksjonsanlegg og områder. Tidspunktet for bevegelse av WIP bør følges tydelig ved hver omfordeling. Rester av WIP og HZ må summeres over hele flyten.

Hva anbefaler utøverne å ta hensyn til når de utfører kartlegging? OJSC KAMAZ har lang erfaring i denne forbindelse. Nestleder i komiteen for utvikling av produksjonssystemet Vladimir Arzhentsov anser hovedregelen for å lage et kart over SOC-strømmen "for å gjøre det uavhengig, bevege seg langs de faktiske banene for material- og informasjonsflyt." Han anbefaler “å gå raskt nedover bekken først for å forstå sekvensen og føle rytmen. I dette tilfellet er det nødvendig å starte med forsendelsen og gå oppstrøms. Det er viktig å huske at kundens fraktkrav setter tempoet for andre prosesser. Mindfulness, pålitelighet, forståelse av prosesser er nøkkelen til riktig innsamling av data og beslutningstaking for forbedring basert på fakta. "

I det nåværende tilstandskartet, ifølge utøveren, bør følgende punkter gjenspeiles:

forbruker (klient) forespørsler;
stadier av produksjonsprosesser (operasjoner);
parametere for hver operasjon, volum av interoperasjonelle aksjer;
informasjon om leverandører;
informasjonsflyt: hvordan hver prosess blir informert om hva du skal gjøre videre;
steder der materialer blir kastet ut;
tid for å tilføre verdi (behandling);
lagringstid for råvarer og produkter, samt forberedelsestid for produksjon.

For å oppnå pålitelige data om tilstanden til verdistrømmen, bør det foretas fem målinger, - understreker V. Arzhentsov. - Hvis alle dataene viste seg å være de samme, blir de tatt som grunnlag for videre arbeid. Hvis dataene ikke samsvarer, må du fjerne alternativet med de største og minste indikatorene, og beregne det aritmetiske gjennomsnittet fra de resterende tre målingene.

Samtidig, KAMAZ lin-trener for å bygge et flytkart, anbefaler SOC å lage skisser med blyant og gjøre rettelser i butikken, og ikke på kontoret.

Som en påminnelse kartla KAMAZ 1200 prosesser på hovedmonteringslinjen på bare 4 måneder. Bruk av dette verktøyet førte til en 2,2 ganger økning i arbeidsproduktivitet.

Forbedringssteder ble også identifisert ved Irkutsk Aviation Plant. I følge Sergei Yamanov, Lean Production Director i IAZ, viste det seg at problemene som reduserer effektiviteten først og fremst er knyttet til suboptimale ruter for bevegelse av materialer og deler, tap av tid for hovedarbeidere til å utføre ekstraoperasjoner og unødvendige personalbevegelser.

Følgelig gjaldt etterfølgende forbedringer optimalisering av arbeidsområdet, dannelsen rundt arbeidsflyten. Anleggets monteringsbutikker jobber for tiden med å lage "arbeidsceller" der bevegelse av arbeidere minimeres og operasjoner som ikke gir verdi reduseres. Som et resultat var det i de områdene der slikt arbeid ble utført mulig å oppnå en reduksjon i produksjonssykluser; effektiviteten ved å bruke produksjonsareal har nesten doblet seg, og bevegelsen til nøkkelarbeidere har blitt redusert med opptil 30 ganger.

Så i artikkelen prøvde vi kort å avklare rekkefølgen for implementering av to av hele arsenalet av BP-verktøy og berørte bare noen av funksjonene ved å jobbe med dem. Men vi håper de "nybegynnere" innen magert produksjon vil finne denne informasjonen nyttig og gi grunnlag for å tenke på fremtidige beslutninger.

Utarbeidet av Olga Lazareva