Omtrykk og annen full eller delvis reproduksjon og reproduksjon av nettstedsmateriale / artikler (samt kopiering av dem på andre Internett-ressurser) er ikke tillatt.

Indikatorer på insentivordninger og deres bruk i konfigurasjonen "1C: Lønns- og personaladministrasjon for Kasakhstan"

Publiseringsdato: 14.01.2011

Beregningen av personelllønn inntar en av de sentrale stedene i organisasjonens regnskapssystem. Oppgjør med ansatte under moderne forhold er ganske komplisert, siden lønnssystemene i hvert foretak er etablert uavhengig og ofte er en refleksjon av aktiviteter spesifikk organisasjon... Sett med verktøy som er inkludert i konfigurasjonen "" lar deg ta hensyn til særegenheter ved godtgjørelse i forskjellige former og å automatisere gjensidig oppgjør med ansatte nesten fullstendig.

I konfigurasjonen er periodiseringer og fradrag beskrevet av oppgjørstyper. Programmet inneholder forhåndsdefinerte beregningstyper, som gjenspeiler de vanligste gebyrene og fradragene som brukes i praksis. Mens du arbeider med programmet, kan brukeren legge til nye typer beregninger og endre innstillingene til de eksisterende. Når du oppretter en ny type opptjening eller fradrag, er det viktige beregningsmetoden, som er beregningsformlene, det vil si matematiske operasjoner på beregningsindikatorene, ved hjelp av hvilket resultatet vil bli beregnet.

Det er to typer beregningsindikatorer: system og vilkårlig. Systemindikatorer er strengt definert i beregningsformler, for eksempel tollsats, gjennomsnittsinntekt, stykkrente osv.

I praksis oppstår det ofte situasjoner at beregningsmetodene som er definert i konfigurasjonen med forhåndsdefinerte indikatorer ikke er nok til å beskrive alle beregningsmekanismer lønn... I slike tilfeller gir programmet beregningsmetoder med vilkårlige indikatorer, i beregningsformlene presenteres de som P1, P2, P3, P4 og P5.

Vilkårlige indikatorer kan opprettes og konfigureres av brukere direkte i 1C: Enterprise-modus, de er tilgjengelige både for administrasjonsregnskap og for regulert regnskap. For å beskrive indikatorene er referanseboken "Indikatorer for motivasjonsordninger" ment (meny "Personalledelse" - "Personell" - "Motivasjon av arbeidere" - "Indikatorer for motivasjonsordninger").

Indikatorverdier beregnes automatisk eller legges inn av brukeren. Automatisk beregning av indikatorer er gitt for følgende typer: tidsindikatorer (tidsnorm, arbeidstimer), beregningsgrunnlag, brikkesats, arbeidserfaring. Verdiene til andre indikatorer må angis for brukeren.

Når du definerer en ny nøkkeltalltype, må du sette opp følgende egenskaper: nøkkeltalltype, oppføringsrekkefølge og nøkkeltalltype.

Indikatortype definerer essensen av indikatoren, følgende typer alternativer skiller seg ut:

• Monetære - verdien av denne indikatoren har en monetær form, i fremtiden vil det være nødvendig å indikere størrelsen og valutaen til denne indikatoren
• Numerisk - verdien på indikatoren vil bli bestemt av tallet
• Prosentdel - verdien av indikatoren må angis i prosent, når beregningen av denne indikatoren reduseres til et tall, for eksempel hvis du spesifiserer størrelsen på indikatoren 70%, vil tallet beregnet som 70/100 brukes i beregningen, det vil si 0,7
• Numerisk karakterskala- indikatoren vil være en vurderingsskala, vurderingsresultatet representerer et tall
• Karakterskala prosent- indikatoren vil også være en karakterskala, men vurderingsresultatet vil bli presentert i prosent, som vil bli ytterligere redusert til et tall
• Tariffkategori- denne indikatoren bestemmer at størrelsen på indikatoren vil bli bestemt i henhold til registeret med informasjon "Størrelse på tollsatser" basert på posisjon og tariffkategori ansatt

Påmeldingsordre definerer metoden for å legge inn verdiene til indikatorer:

• Endrer seg ikke - verdien av indikatoren vil bli satt ved opptak eller ansettelse av personell, i fremtiden vil det ikke være mulig å endre størrelsen på indikatoren på annen måte eller dokumenter
• Endringer under beregning- verdien på indikatoren er lik den forrige er også angitt personaldokumenter, samtidig er det mulig å endre størrelsen på indikatoren direkte under beregningen, eller ved å spesifisere en ny verdi i informasjonsregisteret “Verdien av indikatorer for motivasjonsordninger
• Introdusert ved beregning - verdien av indikatoren må angis hver gang før beregningen direkte i beregningsdokumentet eller i registeret med informasjon "Verdien av indikatorer for insentivordninger"
• Synlig, men ikke redigert under beregningen- verdien av indikatoren, som i forrige versjon, må settes i informasjonsregisteret "Verdien av indikatorer for motivasjonsordninger", men brukeren vil ikke kunne endre størrelsen når den beregner

Indikatortype karakteriserer omfanget av handlingen:

• Generell - verdien av indikatoren vil bli etablert som en helhet for organisasjonen
• For enheten - verdien av indikatoren vil bli indikert for en bestemt avdeling
• Individuell - verdien av indikatoren er satt individuelt for hver ansatt

For å lagre historien om verdiene til indikatorer, er registeret med informasjon "Verdien av indikatorer for motivasjonsordninger" ment (meny "Personalledelse" - "Personell" "Motivasjon av arbeidere" - "Verdien av indikatorer for motivasjonsordninger"). I henhold til dataene i dette registeret vil størrelsen på indikatorene automatisk fylles ut under den månedlige beregningen av lønn, i den regulerte regnskapsføringen utarbeidet av dokumentet "Lønn til ansatte i organisasjoner".

Når du fyller ut data direkte i registeret, er det i tillegg til manuell inntasting en mulighet for halvautomatisk fylling i henhold til de planlagte opptjeningene til ansatte, samt muligheten til å laste størrelsen på indikatorer fra eksterne filer.

Indikatorer kan ha konstante verdier, samt endre seg ved vilkårlige intervaller, multipler på en måned. For å gjøre det enkelt å legge inn verdiene til individuelle indikatorer, endret månedlig, er det mulig å fylle ut dimensjonene med data om arbeidstiden i dokumentet "Tidsskjema" (meny "Organisasjonens lønn" - "Lønn" - "Tidsskema").

Muligheten til å endre størrelsen på periodiske indikatorer for dokumentet "Tidsliste" er valgfritt. For å aktivere det i dokumentinnstillingene, må du sette flagget "Bruk indikatorer for beregning". Dokumentet gir mulighet for manuell dataregistrering, samt automatisk utfylling av typer indikatorer i samsvar med planlagt opptjening av ansatte. Ved gjennomføring av dokumentet vil de angitte størrelsene på indikatorer bli registrert i informasjonsregisteret "Verdier av indikatorer for motivasjonsordninger".

Verktøy for fleksibel justering av indikatorer for beregning i 1C: Lønn og personaladministrasjon for Kasakhstan-konfigurasjon gir brukerne muligheten til å uavhengig administrere programinnstillingene og bringe beregningen av gebyrer og fradrag så nær som mulig kravene som brukes i virksomheter.

Vi ønsker deg suksess i arbeidet ditt!

Problemer med personalets motivasjon i en krisesituasjon

Inntil nylig var personalets motivasjonsproblemer i fokus for bedriftsledere og HR-spesialister. Nå viser til og med en kortvarig analyse av informasjonsgjennomgang om personalledelse, samt forslag fra de fleste konsulentselskaper ny trend - personalreduksjon. Temaet om kutt av ansatte blir aktivt diskutert i media som den viktigste måten å stabilisere et selskap i en krise, og gjennom disse diskusjonene kan dannelsen av nye myter spores.

Myte 1: personellmarkedet slutter å være "overopphetet", nå eller veldig snart vil billigere kvalifisert personell vises på markedet, da vil det være mulig å erstatte en del av personellet med sterkere.

Myte 2: Det er ikke tid for innovasjon, det er nødvendig å lukke utviklingsprosjekter og redusere antall ansatte som er ansatt for å gjennomføre disse prosjektene.

Myte 3: folk er redde for å miste jobben, og dette i seg selv motiverer dem til å oppnå de planlagte resultatene.

I dette tilfellet, er det verdt selskapene å bruke innsats på å endre insentivsystemet?

Vi tror at slike holdninger sannsynligvis vil svekke selskapet i stedet for å styrke det.

Først av alt, sterke spesialister blir ikke sparket engang av selskaper som allerede har funnet seg på "kanten" av krisen. Krise er et midlertidig og endelig fenomen, men svekkes menneskelige ressurser et selskap betyr å frata det sjansen for et "breakout" når markedsforholdene blir gunstigere. Først og fremst søker ledere å redusere personellet hvis bidrag til selskapets ytelse ikke er åpenbart. Selvfølgelig, fra de markedssegmentene som ble betydelig påvirket av krisen (finanssektoren, bygg- og utviklingsfirmaer, forsikringsselskaper), har kvalifiserte spesialister gått inn i personellmarkedet, klare til å redusere sin personlige inntekt betydelig. Men erfarne HR-direktører har ikke travelt med å bryte opp eksisterende team, erstatte dem, og frykter at etter at krisen er over vil disse ansatte begynne å lete etter sitt vanlige godtgjørelsesnivå. I tillegg begynte det på en eller annen måte å bli glemt under krisen at den nåværende demografiske situasjonen, nemlig reduksjonen i antall arbeidsfør befolkning i vårt land, forble på samme nivå. Derfor kan man ikke stole på en alvorlig og langsiktig reduksjon i "personalmangel". Det er åpenbart at i dag er en av de presserende oppgavene til selskaper, til tross for alle vanskelighetene, maksimal oppbevaring av effektive ansatte.

for det andre, kan vi betinget trekke frem to hovedstrategier for selskapenes oppførsel i en krise, som direkte avhenger av deres økonomiske stabilitet. Hvis selskapet ikke har ressursene som det er mulig å "vente på krisen" uten betydelige tap, er den eneste overlevelsesstrategien for dem en total kostnadsreduksjon. Men samtidig prøver en rekke ledere å ikke lukke utviklingsprosjekter, men å "fryse" dem, og dermed bevare muligheten for deres selskap å komme tilbake til dem i fremtiden. For selskaper med økonomisk pute er krisen tiden for å handle, tiden for å innovere for å forbedre effektiviteten og redusere kostnadene, men ved å effektivisere, ikke eliminere, områder. Krisen i denne sammenhengen er et søk etter paradoksale løsninger, opprettelse av nye retninger og en økning i effektiviteten til eksisterende.

Og igjen oppstår oppgaven å motivere folk til å søke etter løsninger for å forbedre virksomhetens ytelse.

For det tredje, en reell trussel mot selskapets stabilitet er et desorientert og demotivert team. Flyten av negativ informasjon som sendes av forskjellige medier, prognoser og løfter fra analytikere, bidrar til en følelse av utrygghet blant selskapets ansatte, og til slutt kan det påvirke produktiviteten deres. Frykt for usikkerhet, frykt for å miste jobb kan ødelegge til og med et sammensveiset team. Derfor, i komplekset av antikrisetiltak, er arbeid med personalmotivasjon tildelt et av de ledende stedene.

Hvilke tiltak bør man ta av lederen for å forhindre demotivering av personalet?

I komplekset av anti-krisetiltak er arbeidet med å motivere personell konsentrert rundt to hovedoppgaver: stabilisering av personell (det moralske klimaet i teamet) og endring av systemet for materiell motivasjon.

Uavhengig av valgt atferdsstrategi, er den første og nødvendige tiltak som er rettet mot å stabilisere personell, å informere ansatte åpent om den nåværende situasjonen i selskapet og planlagte tiltak mot kriser. I en krise trenger folk mer sikkerhet og tillit til at ledelsen har en handlingsplan mer enn noen gang. Selv om du må gi uttrykk for "upopulære tiltak", er det mye bedre enn det ukjente. Det er viktig å forklare hvorfor disse tiltakene ble tatt, og hva er selskapets fremtidsutsikter. Det er optimalt når denne informasjonen kommer fra den første personen i bedriften. Hvordan denne informasjonen presenteres kan variere avhengig av størrelsen på selskapet. Hvis selskapet er lite, vil det være tilrådelig å henvende seg personlig til de ansatte i løpet av generalforsamling... I store selskaper brukes skriftlige meldinger. Det er viktig å forklare de ansatte den nåværende situasjonen, å indikere hvilke antikrisetiltak som er planlagt å bli tatt, samt å liste opp forventningene til ledelsen fra ansatte i forbindelse med dagens situasjon.

Inntil ustabilitetssituasjonen forsvinner, bør kommunikasjonen mellom hodet og de ansatte være regelmessig: ukentlig eller månedlig. Dette kan være rapporteringsmøter, brev fra ledelsen, rapporter om resultatene av selskapets aktiviteter for perioden (basert på ansattes rapporter). Dette er ikke vanskelig å gjøre, forutsatt at selskapet har et rapporteringssystem. Informer jevnlig teamet om at anti-krisetiltak og felles arbeid gi resultater, motivere folk til å overvinne vanskeligheter.

I tillegg til ikke-økonomisk støtte, er et viktig antikriseverktøy for mange selskaper å endre systemet med materielle insentiver. Og her oppstår det ofte en rekke vanskeligheter. På den ene siden mister indikatorer som var viktige i en stabil periode sin relevans i krisen, og dette medfører behovet for å justere hele lønnssystemet. På den annen side må et effektivt betalingssystem oppfylle følgende krav:

• oppmuntre ansatte til å oppfylle målene som er satt av selskapets ledelse;
• vær "grønn":
• ansatte må forstå hva som utgjør deres inntekt, hva selskapet forventer av dem, hvilke handlinger de kan ta for å øke lønnen deres;
• å være "gjennomsiktig" for utøvere, for dette inkluderer motivasjonssystemet ofte muligheten for at en ansatt uavhengig beregner nåværende inntekt og forutsier lønnsbeløpet ved slutten av måneden;
• en balansert ordning med ansattes motivasjon bør være gunstig for både selskapet og den ansatte selv.

Utvikling av et motivasjonssystem som tar hensyn til alle nødvendige krav vanskelig og ressurskrevende oppgave. De største vanskelighetene oppstår når det er nødvendig å raskt endre lønnssystemet, bestående av flere indikatorer.

Som regel består lønnssystemene av to deler: en fast del (lønn) og en variabel del (bonuser). På grunn av sistnevnte er personalinsentivsystemet "innstilt" for å oppnå betydelige resultater for selskapet.

I noen tilfeller kan et selskap tildele et bonusfond til en divisjon, som lederen omfordeler blant ansatte uavhengig gjennom KTU-systemet (arbeidsstyrken).

Den mest "fine" innstillingen av materialmotivasjon utføres ved å utvikle et system med viktige ytelsesindikatorer (KPI) for eksempel:

• volum av salg
• mengde fordringer
• gjennomsnittlig levetid for gjeld i dager
• antall forfalte skyldnere

KPI-er kan baseres både på den faktiske ytelsen til indikatorer, og på forholdet mellom faktiske indikatorer og planlagte. Indikatoropptjening kan beregnes ved hjelp av en skala for verdier, for eksempel for "salgsvolum":

Komplekse motivasjonsordninger inkluderer flere målindikatorer for hvilke tillatte verdier og vekt bestemmes, avhengig av selskapets mål.

Når selskapets mål endres, er det nødvendig å konfigurere bonusindikatorene på nytt, for eksempel hvis selskaper i en krisesituasjon bygger om systemet for å jobbe med kunder og slutter å selge på kreditt, kan indikatorer som mengde kundefordringer eller antall skyldnere slutte å være betydelig. Eller tvert imot, hvis selskapet står overfor målet om å stramme kontrollen over inkasso av gjeld, kan indikatorene for arbeid med skyldnere bli viktigere. Også nye indikatorer kan vises, for eksempel ressursbesparelser, opprettelse av nye produkter eller tjenester.

Det er åpenbart at det å endre det komplekse systemet med materielle insentiver krever å tiltrekke seg en av de mest knappe ressursene i en krisesituasjon - tid. Hvis lønn i selskapet er automatisert, bruk av muligheter informasjon System lar deg redusere tiden for å endre motivasjonsordninger betydelig, og introdusere nye indikatorer.

Et eksempel på optimalisering av godtgjørelsessystemet for ansatte i et handelsselskap ved bruk av programvareproduktet "1C: Lønns- og personalstyring 8"

La oss, på eksemplet til en bestemt bedrift, vurdere muligheten for å utvikle et system for materiell motivasjon for selgere, som er tilstrekkelig for de endrede forholdene ved hjelp av konfigurasjonsverktøyene "Lønn og personelladministrasjon".

Anvendelse av planlagte indikatorer for motivasjonssystemet før krisestart

I perioden med stabil økonomisk utvikling satte handelsselskapet "X" målmål for salgssjefer, på grunnlag av hvilket et motivasjonssystem ble bygget. Bruken av planlagte resultatindikatorer innebar behovet for en detaljert og langsiktig studie av motivasjonsordningen. For å oppnå en balanse mellom indikatorer ble vektdelen av hver av dem bestemt, avhengig av dens betydning, ble det gjort en vurdering av deres forhold: det ble sjekket fraværet av duplisering av målene de ble rettet mot. Som et resultat ble det utviklet et motivasjonssystem som oppfordrer selgere til å overfylle salgsplanen.

En av opptjeningene av lønnssystemet var en bonus, hvis verdi varierte avhengig av forholdet mellom faktisk produksjon og planlagt.

Bruk av motivasjonsordninger innebærer en ganske møysommelig beregning av ansattes inntjening. Anvendelse av programmet "1C: Lønns- og personaladministrasjon 8" lar deg automatisere beregningen av lønn og gjør det mulig å generere analytiske rapporter om resultatindikatorer. I følge dataene i rapporten "Analyse av indikatorer", kan lederen vurdere oppfyllelsen av den planlagte indikatoren for hver ansatt hver for seg og for hele divisjonen som helhet (figur 1).

Figur 1

I følge analysen for 9 måneder av 2008 kan det sees at prosentandelen for oppfyllelse av planen for ansatte var veldig forskjellig og varierte fra 48 til 150 prosent. For avdelingen som helhet var det imidlertid ingen signifikante avvik fra de planlagte verdiene. De varierte fra 94,87 til 102,73 prosent.

Det er mulig å bestemme trenden med endringer i salgsverdien ved hjelp av dataene i grafen generert i henhold til rapporten "Analyse av indikatorer" (fig. 2).

Fig. 2

Basert på tidsplanen kom selskapets ledelse til den konklusjonen at generelt for divisjonen de første fem månedene av året var den gjennomsnittlige salgsinntektene i tråd med målet. Siden juni har det vært en nedgang i salgsaktiviteten knyttet til starten på sommerferien. Imidlertid viste salgsmengden seg i september noe høyere enn sommernivået, som var atypisk i begynnelsen av høsten og ble en forkynner for den kommende økonomiske krisen.

Å legge inn de faktiske indikatorene for motivasjonssystemet for å stimulere selgernes arbeid i en krise

I sammenheng med den økonomiske krisen er det umulig å forutsi mengden planlagte inntekter over en lang periode. Behovet for rettidig respons på endringer i markedet krevde månedlige justeringer av de beslutningene som ble tatt. I denne forbindelse ble det besluttet å lage en salgsmotivasjonsordning basert på faktiske indikatorer. Den første motiverende opptjeningen ble valgt som en prosentandel av inntektene:

Opptjeningen "Prosent av inntekt", opprettet ved hjelp av verktøyet for vilkårlige beregningsformler, er vist i figur 3.

Fig. 3

I tillegg var det viktig for organisasjonen å beholde faste kunder, og om mulig skaffe nye. Derfor var en betydelig måling av effektiviteten og kvalifikasjonene til spesialister antall transaksjoner som ble utført av dem per måned, samt antall primære transaksjoner som ble avsluttet.

Det ble besluttet å beregne godtgjørelsen "Bonus for å tiltrekke nye kunder" avhengig av verdiskalaen etter antall primære transaksjoner. For å danne formelen for beregning av bonusen, er det nødvendig å angi en skala for evaluering av primære transaksjoner (figur 4), samt indikatoren "Antall primære transaksjoner" (figur 5).

Fig. 4

Siden oppgaven med å tiltrekke seg nye kunder blir vanskeligere enn under normale forhold, er størrelsen på bonusen for den ansatte ganske høy (fra $ 300 til $ 900).

Fig. 5

Ved å gå inn i funksjonen "Estimate by (,)" får vi opptjeningsformelen (fig. 6)

Fig.6

Beregningen av "Bonus for antall transaksjoner" gjøres på samme måte. Siden "antall tilbud" -indikatoren tar hensyn til antall transaksjoner med tidligere tiltrukkede kunder, er den mindre signifikant enn "tiltrekke nye kunder" -indikatoren, og følgelig varierer beløpet i mindre verdier - fra 150 til 450 USD. (Fig. 7).

Fig. 7

Opptjeningen av en bonus for antall avtaler vil se slik ut (fig. 8)

Fig.8

For å beregne inntjeningen til ansatte kan verdien av ytelsesindikatorer spesifiseres i informasjonsregisteret "Verdi av indikatorer for insentivordninger" manuelt, eller ved å laste ned fra en fil. Du kan også legge inn verdier direkte i tabelldelen av dokumentet "Lønn til ansatte" før du beregner det. Skjema 1 viser mulige alternativer angi KPI-verdier for beregning av godtgjørelse.

Samtidig skal det bemerkes at på grunn av automatisering av handelsprosesser basert på 1C: Trade Management 8-programmet, reduseres kompleksiteten ved å beregne motivasjonsordninger betydelig. Bruken av programmet lar deg automatisk generere verdiene til ytelsesindikatorer under ledelsenes arbeid, og på slutten av måneden gjør det det mulig å laste opp data på indikatorer på en jevnlig måte til konfigurasjonen "Lønn og personelladministrasjon".

Listen over indikatorer på grunnlag av hvilke KPI-verdiene kan analyseres, er vist i figur 9.

Fig.9

Velge den optimale motivasjonsplanen ved hjelp av konfigurasjonsverktøyene "Lønn og HR-styring"

I dag må beslutningen om å endre motivasjonssystemet tas i en situasjon med begrensede tidsressurser. Derfor blir muligheten for å forutsi de økonomiske konsekvensene av endringen raskt.

Tilfeller av ineffektivt arbeid med motivasjonssystemet. Typiske situasjoner der insentivsystemer ikke gir den ønskede effekten, kan grupperes i fire hovedblokker:

• betaling av "premiepremier",
• garanterte premier,
• etablere uoppnåelige bonuser og
• bonuser for andres arbeid.

La oss se nærmere på hver av disse gruppene og en trinnvis plan for redesign av motivasjonssystemet fra 3 hovedfaser med ekspertkommentarer til hver av dem.

Betaling av "premieprisen"

Bruk av "premium premier" finnes i mange bransjer russisk økonomi. Karakteristisk trekk av disse prisene er deres uventede natur. Det antas at bruken av denne typen godtgjørelser ikke bare er ment å øke lojaliteten til de ansatte, men også å motivere dem til å jobbe aktivt i neste periode.

Imidlertid er det vanligvis ingen økning i arbeidseffektivitet. For at bonusen skal gi resultater, må hver ansatt tydelig forstå hvorfor han mottok prisen og utførelsen av hvilke oppgaver som vil tillate ham å stole på den i fremtiden. Ellers oppfattes bonusen av personalet som et element i lotteriet og medfører ikke den økningen i motivasjon som ledelsen forventer.

Alexey Ereskovsky er partner i AXES Management (Moskva).

En av oppgavene til motivasjonssystemet er å håndtere ansattes forventninger. En vanlig feil er at ansatte ikke forstår hvordan motivasjonssystemet fungerer og hva som må gjøres for å få en pris. I praksis er det tilfeller da premien ble beregnet ved hjelp av logaritmer og integrale beregninger. Det er åpenbart vanskelig for en salgssjef eller innkjøpssjef å forstå hvordan et slikt bonussystem vil fungere. Den foreslåtte formelen kan være rettferdig og korrekt, men ikke motiverende.

Garanterte premier

Situasjonen når ansatte vurderer ytelsesbonuser som en del av lønnen, er mest typisk for industribedrifter som arvet insentivsystemet fra sovjettiden. Undersøkelser utført blant ansatte i oljeproduserende virksomheter viste at når de ble spurt om hvor mye de mottok, oppga flertallet lønnsmengden med tanke på den variable delen, og ikke lønnen. Dette betyr at det eksisterende insentivsystemet ikke orienterer ansatte mot å oppnå resultater. De oppfatter ikke bonuser som en bonus for godt jobbasamt en integrert del av din månedlige inntekt.

Samtidig har bedriftsledere ikke hastverk med å kombinere den variable delen med lønnen, fordi de ikke vil miste straffeinstrumentet for mulige lovbrudd. I følge loven har arbeidsgiveren ingen rett til å "kutte" lønnen til den ansatte, men det kan godt frata ham bonusen. Slike straffer er ofte ikke systemiske og har derfor ikke noe med insentiver å gjøre.

Timur Gadeev - Stedfortreder daglig leder CJSC "Euromanagement" (Moskva).

Det antas noen ganger at siden ledelsespersonell organisasjonen utfører nøkkelfunksjoner, bør det opprettes spesielle forhold for den.

I et av selskapene ble for eksempel ansatte i ledelsen overført til lønn, og økte dem med størrelsen på de gjennomsnittlige månedlige bonusene basert på ytelse, og selve bonusene ble kansellert. Seks måneder senere la selskapets ledere merke til at ledelsespersonalet hadde sluttet å jobbe effektivt og returnerte de opprinnelige forholdene.

Uoppnåelige bonuser

Å lage et insentivsystem med overdrevne krav kan demotivere personalet. Hvis ledelsen prøver å pålegge ansatte forpliktelser som de ikke er forberedt på å bli holdt ansvarlige for, ønsket resultat vil fortsatt ikke oppnås. I vår praksis var det en situasjon da presidenten for en av de store industrielle eierne i FMCG-feltet årlig satte mål på mellomlang sikt for lederne for territoriale divisjoner og toppledere, hvis oppnåelse direkte var avhengig av størrelsen på deres årlige bonuser. Liste over mål var ganske standard - økning i omsetning, markedsandel, økning i lønnsomhet og reduksjon i kostnader. Imidlertid var de planlagte kvantitative indikatorene så vanskelige å oppnå og langt fra virkeligheten at toppledere ikke engang prøvde å tjene den lovede bonusen. De foretrakk å konsentrere seg om nåværende aktiviteter og uavhengig formulere sine mål og mål, noe som førte til desentralisering og tap av kontroll over selskapet. En mulig løsning på dette problemet er å lage en såkalt incentivgaffel, når en ansatt mottar forskjellige bonuser for oppnåelige og vanskelige å oppnå mål.

Ruslan Ilyasov - HR-direktør i Alfa-Bank (Moskva).

Problemet med uoppnåelige mål kan løses hvis planlegging gjennomføres "fra bunnen opp".

Samtidig er felles bruk av progressive og regressive bonusskalaer nødvendig. For eksempel, for hver 2% som overstiger den etablerte planen, vokser den ansattes bonuser på en progressiv skala, og når overoppfyllingen av planen når 10%, blir bonusen mindre og mindre for hver 2% overoppfylling, det vil si en regressiv skala.

Dermed erklærer vi at det ikke er behov for å undervurdere planene og deretter formelt overfylle dem. I dette tilfellet styres selvfølgelig planleggingen ovenfra. Dette systemet gir gode resultater.

Alexey Ereskovsky. Hvis et selskap setter uoppnåelige planer for ansatte, kan det indikere følgende:

Kompetanse i ledelsen;

Ledelsen prøver å redusere selskapets arbeidskostnader. Hvis målene ikke oppnås, trenger du ikke betale bonuser og derfor pådra deg ekstra kostnader;

Et forsøk på å korrigere ansattes overvurderte selvtillit.

Imidlertid, hvis målene ikke blir oppfylt, vil ikke personalet prestere bedre. Jo mindre vellykkede ansatte i selskapet er, jo flere mer penger du må betale for å beholde dem. Dette er det uuttalte paradokset i organisasjonspsykologi. Det skal også legges til at 90% av tilfellene av manglende oppfyllelse av planen, forbinder ansatte ikke med deres ineffektivitet, men med feil oppførsel fra ledere eller med en uimotståelig ekstern styrke, som samme leder ikke tok hensyn til. Derfor må man være veldig forsiktig med å vurdere om målene er oppnåelige.

Natalia Volodina - Stedfortreder daglig leder for personellet til Moscow Nut Company.

Unnlatelse av å oppnå de oppsatte målene kan være resultatet av ikke bare feilberegninger som er gjort i utviklingen av motivasjonssystemet, men også feil i valg av ansatte. For eksempel ser et selskap etter selgere med en lønn på $ 700 og en gjennomsnittlig månedlig bonus på $ 300, det vil si ansatte som har en månedlig bruttoinntekt på $ 1000.

Under intervjuet får kandidatene beskjed om at de vil motta $ 700, i tillegg til en bonus, hvis beløp ikke blir oppgitt. Feilen ligger i at den fremtidige medarbeideren kan være en person med lønnsforventninger på nøyaktig $ 700. Først kan det hende at han ikke er motivert for å motta den eksisterende bonusen, som først og fremst vil påvirke hans prestasjoner. Det bør også bemerkes at ansatte i noen organisasjoner kanskje ikke prøver å oppnå høy ytelse hvis det er en "stjerne" -ansatt.

Et eksempel på dette er systemet for å motivere salgssjefer, når prisen mottas av den som selger mest. Det er alltid en slags ubetinget leder som regelmessig selger flere produkter enn andre. Når man ser et slikt eksempel, begynner andre å tenke at de ikke kan selge mer av det, og prøver ikke å jobbe bedre. Jeg mener at det er mer hensiktsmessig å betale bonuser basert på andre kriterier, for eksempel basert på prosentandelen av overoppfylling av den enkelte salgsplan.

Pris for andres arbeid

Resultatene til ansatte i noen avdelinger er tradisjonelt knyttet til konsoliderte forretningsberegninger. Samtidig blir det ofte ikke tatt hensyn til virkningen på disse indikatorene av aktivitetene til andre avdelinger. I et av de kjente selskapene sto ledelsen overfor oppgaven med å øke salget. For å løse det ble ansatte ved den aktuelle avdelingen oppmuntret med bonuser, hvor mengden direkte var avhengig av salgsvolumet.

På samme tid ble incentivene for ansatte ved andre avdelinger, hvis aktiviteter direkte påvirket veksten i salget, ikke gitt. Så, kampanjer fra markedsførere ga økonomiske resultater, som salgssjefer faktisk ble tildelt for. Som et resultat ble begge grupper av ansatte demotivert: de ansatte i salgsavdelingen på grunn av at pengene det var lett å få tak i, og spesialistene i markedsavdelingen på grunn av manglende passende godtgjørelse.

Årsaker til feil

De fleste av situasjonene beskrevet ovenfor skyldes feil som ble gjort på designfasen. La oss trekke frem hovedårsakene til at bedriften skaper "problematiske" insentivsystemer.

Insentivberegninger er ikke knyttet til forretningsmål.

Mens forskjellige divisjoner kan ha forskjellige insentivordninger, er det viktig at de alle er i tråd med selskapets mål. Det ble besluttet å knytte insentivsystemet til lønnsomhetsindikatoren for individuelle divisjoner i et av foretakene som leverte integrerte tjenester. Dette førte til en forstyrrelse i produserbarheten av prosessen med å tilby tjenester i selskapet, ettersom divisjonene forsøkte å selge sine tjenester aktivt på det utenlandske markedet til skade for forretningsbehovet. Faktisk burde man ha brukt et belønningssystem der prisen primært er fokusert på oppfyllelse av etablerte planer.

Timur Gadeev. Det er mange eksempler på feil målsetting som godtgjørelsen til ansatte er knyttet til. På en industriell virksomhet i samsvar med lønnsreguleringen mottok sjåfører i tilfelle bilstans på grunn av reparasjoner lønn til mekanikerreparatørene, som var tre ganger lavere enn hastigheten til sjåføren. Dette ble gjort for å stimulere sjåførene til problemfritt arbeid. Dermed var målet å få mest mulig ut av bruken av kjøretøy, ikke å bruke dem så effektivt som mulig. Siden ledelsen ikke etablerte riktig kontroll av situasjonen, forsøkte sjåførene for enhver pris å unngå nedetid på biler på grunn av reparasjoner, inkludert planlagte, og utstyret viste seg veldig snart å være utenfor reparasjon. Med riktig bruk av maskinene ville det være mulig å forlenge levetiden deres betydelig og spare på kapitalinvesteringer.

Det er ingen kvantitativ vurdering av prestasjonsindikatorene til de ansatte. Det er en oppfatning at effektiviteten til mange aktiviteter ikke er målbar. Som et resultat brukes en subjektiv vurdering av prestasjonen til de ansatte, som ofte virker demotiverende. I mangel av kvantitative aktivitetsindikatorer (inntekt, produksjonsvolum, antall kunder), bør poengsum brukes. Du kan alltid markere prestasjonsindikatorene til en ansatt, gruppere dem i kategorier og evaluere dem i poeng, etter å ha beskrevet på forhånd hva et bestemt punkt er tildelt.

Natalia Volodina. En betydelig feil kan være å bruke ekspertvurderinger aktiviteter av ansatte eller avdelinger basert på poeng, uten å beskrive rekkefølgen på oppgaven. Denne situasjonen oppstod under konkurransen om den beste brigaden blant produksjonsenheter. Flere evalueringskriterier ble identifisert (produktivitet, sanitet og hygiene, kvalitet osv.), Som ble evaluert i poeng. Mangelen på beskrivelse av poengsummen førte til skuffelse for de ansatte i de ubeseirede lagene, og begivenheten, i stedet for å stimulere dem til å jobbe effektivt, reduserte lojaliteten til personellet til konkurransen i påfølgende perioder. Den nåværende situasjonen krevde avklaring av evalueringskriteriene og prinsippene.

Dermed oppleves kvaliteten på kundeservice av mange ledere som en umålelig og subjektiv indikator. For å evaluere det kan du imidlertid bruke øvelsen handelsselskaperder en rekke kvalitetsmålemetoder brukes. For eksempel besøker en ansatt som ikke er kjent for butikkpersonalet (”ukjent kunde”) den og fyller ut en sjekkliste. Spørreskjemaet inneholder indikatorer som karakteriserer oppførselen til personalet (for eksempel spørsmålet "Kom de opp til deg med et tilbud om å hjelpe deg med å velge et produkt?") Og kvaliteten på eksponeringen (støv, tomme rom i hyllene). Hver indikator blir vurdert av en ”ukjent kjøper” i poeng i henhold til en skala utviklet av selskapets eksperter. Videre maksimalt mulig mengde poeng er som regel ikke det samme, siden det avhenger av hvor viktig indikatoren er. Basert på innhentede data, beregnes en total poengsum som gjenspeiler kvaliteten på butikkpersonalet.

Alexey Ereskovsky. En av feilene i utformingen av insentivsystemer er at ledere får store uformelle krefter for å påvirke størrelsen på ansattes lønn. Med andre ord utdeles bonus til ansatte av lederen basert på subjektive vurderinger av produktivitet, kvalifikasjoner, kompetanse osv. Som et resultat er lønnen til en ansatt 80% avhengig av de subjektive vurderingene av ledelsen, noe som fører til ineffektiv motivasjon og et fullstendig tap av lojalitet. I praksis er motivasjonssystemet innstilt på selskapets ledelsessystem og ledelsessystemet. Hvis lederen har svake lederegenskaper og hans avgjørelser ikke anses av ansatte som rimelige og riktige, bør godtgjørelsen til personellet være mer fokusert på objektive, utvetydig målbare indikatorer.

Å bygge et motivasjonssystem basert på formler og nøyaktig beregnede indikatorer er imidlertid også fylt med farer. Så i et av handelsselskapene var formelen for godtgjørelse til innkjøpssjefene tett knyttet til lageromsetningen og kostnadene, noe som var helt tilfredsstillende for lederne. De forsto tydelig hva de skulle motta prisen for og hvordan de skulle jobbe med leverandører. Men da behovet oppsto for å samarbeide med nye motparter som var av strategisk interesse for selskapet, klarte ikke ledelsen å justere motivasjonssystemet i tide. Åpenbart er det vanskelig å oppnå fra en ny leverandør gunstige forhold og lave priser... Dette påvirket godtgjørelsen til innkjøpssjefene, og de saboterte ganske enkelt arbeidet med strategisk viktige leverandører... Å lage et motivasjonssystem som er helt autonomt og ikke krever ledelsesmessig involvering og beslutningstaking, er en av de alvorligste feilene som er gjort i prosessen med å utvikle motivasjonsmetoder.

Ruslan Ilyasov. Det er veldig viktig å raskt spore målendringen og justere motivasjonssystemet. For eksempel mottar salgssjefer i en rekke selskaper en prosentandel av produktsalget. Hvis et selskap planlegger å gå inn i et nytt marked, endres ikke hele systemet, men bare mengden bonuser. For eksempel, hvis en leder mottar 1% av kostnaden for en pakke med produkter som selges i Moskva, vil han motta 3% for samme beløp som selges i et lovende marked for selskapet.

Planlegging, gjennomføring og kontroll av ytelsesindikatorer utføres av divisjonene uavhengig.

På et av oljeproduksjonsbedriftene involverte insentivsystemet månedlige bonuser til ansatte for fullføring produksjonsplaner... Samtidig ble funksjonene til å utarbeide planer, gjennomføring og utarbeidelse av rapporteringsdokumenter tildelt en enhet. I følge rapportene ble selvfølgelig planene 100% oppfylt hver måned, og alle ansatte fikk utbetalt en bonus. Ved å analysere personalets prestasjoner prøvde evaluatorene å sammenligne innholdet i planene med rapportene om gjennomføringen. Det viste seg at det ikke var noen planer i det hele tatt. Åpenbart, når du lager et insentivsystem, bør funksjonene til kontroll, planlegging og gjennomføring fordeles mellom forskjellige strukturelle inndelinger.

Natalia Volodina. Vårt firma avholder en månedlig konkurranse for de beste salgsrepresentant (salgssjef). Opprinnelig ble prosentandelen av oppfyllelsen av salgsplanen valgt som en indikator for å vurdere arbeidseffektivitet. Som et resultat viste det seg at lederen er i stand til å påvirke planens oppfyllelsesgrad ved å avtale med kundene om betalingstidspunktet. Deretter har vi komplisert systemet for å bestemme vinneren av konkurransen, og introdusert flere tilleggskriterier i det, for eksempel antall nye kunder og kvantitativ distribusjon.

Den ansatte kan ikke påvirke utførelsen av de tildelte oppgavene. Denne situasjonen er ganske vanlig i handel, når overskudd ofte brukes som en nøkkelindikator for å stimulere butikkpersonell. Imidlertid avhenger denne indikatoren i stor grad av ulike ukontrollerbare faktorer, som for eksempel butikkens beliggenhet. Så i godt plasserte butikker mottar personalet a priori mye mer enn i tettbefolket, men strategisk viktig for virksomheten utsalgssteder... Denne ubalansen kan føre til mange forskjellige motivasjonsproblemer. Derfor, når man definerer indikatorene som personalinsentivsystemet skal knyttes til, er det nødvendig å svare på spørsmålet: "Kan en ansatt påvirke indikatoren som størrelsen på bonusen avhenger av?"

Timur Gadeev.Et eksempel på å bygge et motivasjonssystem basert på ukontrollerbare indikatorer kan være et stort regionalt energiselskap. Virksomhetens struktur inkluderer tre typer grener:

generering - produksjon av elektrisitet og varme;

nettverk - overføring av elektrisitet;

salg - energisalg.

Bonusutbetalingene til ansatte i alle filialer inkluderte en bonus “for oppfyllelse av planen for strømproduksjon”. Faktisk var det bare ansatte ved produserende enheter som virkelig kunne påvirke implementeringen av denne indikatoren. Personalet i andre filialer klarte ikke å håndtere denne indikatoren, men hvert kvartal fikk sin andel av bonusen. Ved optimalisering av bonussystemet ble denne indikatoren ekskludert fra systemet for evaluering av aktivitetene til slike divisjoner.

Stimulering av prosjektaktiviteter basert på prinsippene for gjeldende

Denne feilen kan tydeligst vises på eksemplet med et konsulentselskap, hvis aktiviteter er av prosjektkarakter. Hvis prosjektledere i selskapet blir belønnet ikke i henhold til resultatene av prosjektet, men for eksempel kvartalsvis, er de ikke interessert i resultatet av prosjektet, tidspunktet for gjennomføring og mottakelse av penger fra selskapet. Derfor er det veldig viktig at prosjektaktiviteter ansatte ble tildelt strengt på grunnlag av resultater, og nåværende aktivitet, designet for å opprettholde kontinuiteten i produksjonsprosessen, ble stimulert syklisk med intervaller fra måned til år, avhengig av hvilken type ansattes aktivitet.

Måter å fikse feil på

Forsøk på å raskt korrigere feil i utformingen av insentivsystemet som er rettet mot å løse de identifiserte problemene, kompliserer som regel bare situasjonen. En kvalitativ endring i situasjonen krever en fullstendig eller delvis redesign av insentivsystemet og dets gjeninnføring.

Samtidig bør ledere være forberedt på at redesign av insentivsystemet er en ganske lang, komplisert og kostbar prosess som krever streng overholdelse av den anvendte metoden og obligatorisk testing i en av avdelingene.

Derfor bør det startes først etter at ledere er overbevist om at de forstår årsakene til problemet riktig, og at skaden som er forårsaket av virksomheten er i samsvar med den kommende tiden, økonomiske og arbeidskraftskostnader. Det er også viktig å velge "avdelinger" og personalgrupper som "pilot" -implementering av systemet som suksessen til virksomheten i størst grad avhenger av.

Alexey Ereskovsky. Når du utvikler et motivasjonssystem, er det nødvendig å følge følgende grunnleggende prinsipper:

Betal for resultater eller for suksess;

Bruk ensartede transparente regler som regulerer forskjellen i inntekt for forskjellige grupper og kategorier av ansatte;

Administrer ansattes forventninger. Hvis det opprettet motivasjonssystemet ikke oppfyller forventningene til de ansatte, vil det ikke fungere;

Konkurrer i arbeidsmarkedet: kompensasjonspakken bør utformes under hensyntagen til forslagene til viktige konkurrenter.

Tross alt grunnleggende avgjørelser, kan du starte en "pilot" redesign.

Det trinnvise diagrammet for denne prosessen involverer tre trinn.

Trinn 1. Beskrivelse av systemet "som det er"

Hovedoppgaven til den første fasen er å beskrive makter, ansvarsområder og funksjonelle ansvar ansatte for å forberede grunnlaget for utformingen av de nødvendige endringene. På dette stadiet er det nødvendig: - å analysere det eksisterende insentivsystemet (analyse av dokumenter og forskrifter, beskrivelse av faktisk brukte oppgjørsmekanismer, korrelasjon av innhentede data og systematisering av informasjon om eksisterende avvik); - beskrive enhetens funksjoner og dens ytelsesindikatorer; - beskrive de eksisterende rollene til hver ansatt i implementeringen av enhetens funksjoner (ansvarsområder, utført arbeid, resultater, ytelseskriterier).

Trinn 2. Designe målmodellen ("som den skal")

Innen rammen av den andre fasen utvikles de grunnleggende prinsippene for å motivere ansatte i enheten. For dette trenger du:

Bestem tre eller fire langsiktige forretningsmål som selskapet planlegger å oppnå gjennom vesentlige insentiver for personell (fortjenestevekst, produktivitetsgevinster, produktkvalitet osv.);

Utvikle en målatferdsmodell for hver ansatt. Målmodellen skal beskrive den ansattes rolle i avdelingen og funksjonene han utfører, graden av hans ansvar, de planlagte resultatene og ytelsesindikatorene;

Definer insentivmål;

Lag passende insentivverktøy;

Bestem listen over endringer i enhetens organisasjonsaktiviteter. Ofte viser det seg at det er nødvendig å revidere prosedyren for samhandling mellom ansatte og omfordele ansvar.

Trinn 3. Modellering og oppsett av et nytt motivasjonssystem

Hovedoppgaven til tredje og siste trinn er å identifisere og eliminere alle unøyaktigheter som er gjort i utviklingsprosessen nytt system stimulering.

For å gjøre dette, følg disse trinnene:

1. Beregn lønningene på nyttansatte den siste perioden (måned, år) ved å bruke prinsippene, mekanismene og elementene i det nye insentivsystemet. Dette vil tillate spesifisering av insentivmekanismer før spesifikke formler beregning av premien.

2. Beregn lønnen til de ansatte for den fremtidige perioden ved hjelp av planlagte resultatindikatorer. Beregningene som gjøres, lar oss vurdere nivået på tilstrekkelighet til systemet og, om nødvendig, korrigere det.

Alexey Ereskovsky. Hvis insentivsystemet testes ut fra historiske data om selskapets ytelse, kan dette forårsake alvorlige personellproblemer, inkludert en betydelig økning i omsetningen. For eksempel, hvis et selskap i stedet for en fast lønn for salgssjefer innfører bonuser knyttet til inntekter, kan dette føre til en betydelig økning i salget (to til tre ganger). Følgelig øker lønningene i samme takt. Samtidig tillater ikke modellering av arbeidet til det nye motivasjonssystemet basert på historiske data å ta hensyn til disse trendene. Derfor, i fremtiden, vanligvis om et år, reduserer selskapets ledelse mengden bonuser - dette er den såkalte rasjoneringseffekten. Selvfølgelig er ansattes naturlige reaksjon på forverrede lønnsvilkår å lete etter en ny jobb.

3. Forankre nye insentivmekanismer i huset normativt dokumentsom oppfyller kravene i arbeids- og skatteregler.

4. Bestem en plan for overgangen til et nytt insentivsystem. Under pilotimplementeringen av et nytt system i en av divisjonene brukes noen ganger en ubemannet overgang, det vil si en engangsoverføring av alle ansatte i en divisjon til et nytt insentivsystem. Selv innen en enkelt enhet vil en slik implementering imidlertid sannsynligvis føre til svært uønskede sosiale konsekvenser. Derfor er en gradvis overgang å foretrekke. Med en slik overgang, innen to til tre måneder, gjennomføres tilpasningen av det nye systemet: utbetalinger til ansatte skjer i samsvar med det gamle systemet insentiver, men parallelt blir det beregnet i samsvar med prinsippene og mekanismene i det nye systemet.

Alexey Ereskovsky. Effektiviteten til det opprettet motivasjonssystemet bør vurderes i henhold til tre parametere: personelllojalitet, produktivitet i aktivitetene og selskapets attraktivitet på arbeidsmarkedet. Personalets lojalitet blir vurdert innen en måned etter innføringen av nye insentivordninger basert på omsetningshastigheten. For eksempel, etter at et nytt insentivsystem ble kunngjort i en stor butikkjede, der personalomsetningen var mer enn 50%, falt denne indikatoren til null i løpet av få uker.

Det tar mer tid å vurdere produktiviteten, som avhenger av målene for motivasjonssystemet. Hvis ansatte trenger å fokusere på veksten i selskapets verdi, vil det ta flere år å se resultater, og hvis det skal øke salget, så et kvart eller seks måneder. Attraktivitet i arbeidsmarkedet vurderes ut fra indikatorer som antall kandidater til ledig plass eller prosentandelen av ansatte som takket ja til tilbudet fra selskapet.

Timur Gadeev. Det er ikke vanskelig å vurdere effektiviteten av dagens motivasjonssystem hvis selskapet har tilbakemeldinger fra ledelsen. Det er veldig viktig å gi personalet muligheten til å komme med kritikk av motivasjonsmetodene. Det anbefales med jevne mellomrom å foreta anonyme undersøkelser for å bestemme nivået på ansattes tilfredshet med betalingsbetingelsene.

5. Implementere en plan for overgangen til et nytt insentivsystem (pilotimplementering). På dette stadiet blir ytelsen til nye insentivmekanismer sjekket og deres operasjonelle justering foretatt. Kompetent informere ansatte om fremdriften i pilotimplementeringen kan redusere motstanden mot endringer betydelig under implementering i stor skala.

Hvis avdelingen eller personalgruppen som er valgt for pilotimplementeringen, er den eneste i selskapet (for eksempel markedsavdelingen eller regnskapsavdelingen), kan redesignprosjektet betraktes som fullført, og etter en stund er det bare nødvendig å evaluere effektiviteten til det nye insentivsystemet.

Imidlertid blir pilotimplementering i de fleste tilfeller etterfulgt av replikering av det nye systemet til andre lignende enheter og grupper. En slik fullskala implementering er spesielt relevant for geografisk distribuerte og vertikalt integrerte selskaper.

Ruslan Ilyasov. Det er fem grunnleggende prinsipper, hvis overholdelse vil tillate deg å lage et effektivt system for motivasjon:

1. En klar forståelse av målene som skal oppnås;

2. Opprettelse av et system som er forståelig både for utviklere og for de som det skal motivere til effektivt arbeid. I Alfa-Bank ble det opprettet en arbeidsgruppe som besto av rundt hundre mennesker for å gjøre motivasjonssystemet effektivt og virkelig forståelig for alle. Det ble gjennomført medarbeiderundersøkelser, avdelingsledere fikk utkast til motivasjonsordninger osv.

3. Den motiverende faktoren må være betydelig, det vil si at bonusen må være betydelig for den ansatte;

4. Godtgjørelse utbetales umiddelbart etter at målene er oppnådd;

5. Vennlige og komfortable relasjoner i teamet for ansatte. Basert på en studie av en rekke amerikanske selskaper Det ble funnet at ansatte i et selskap der det er følelsesmessig komfortable arbeidsforhold, ikke flytter til andre selskaper der miljøet er mindre vennlig hvis lønnsforskjellen ikke overstiger 30%. Dette understreker viktigheten av immaterielle insentiver, som kan spare selskapet for betydelige midler.

Natalia Volodina.Når du lager et motivasjonssystem, blir vi ledet av følgende prinsipper:

Målsetting. Vi må tydelig forstå hvorfor vi motiverer mennesker, hele motivasjonssystemet vil avhenge av dette;

Analyse av praksisen med å motivere lignende virksomheter i bransjen (benchmarking);

Obligatorisk involvering av nøkkelmedarbeidere og avdelingsledere i utviklingen av et motivasjonssystem;

Begrenset prøveperiode. Hvis motivasjonssystemet ikke fungerer, må du kunne forlate det. Vi kunngjør ikke ansatte at et pilotprosjekt er i gang. Perioden som nye motivasjonsverktøy introduseres for, er ganske enkelt indikert. Hvis det opprettede systemet med insentiver for ansatte har vist seg godt, kan du alltid utvide gyldigheten.

Avslutningsvis vil jeg bemerke at redesign og justering av motivasjonssystemet er en prosess, om ikke kontinuerlig, i det minste syklisk. Bedrifter utvikler seg kontinuerlig, deres markedsmiljø endres, nye oppgaver blir satt for virksomheten som helhet og individuelle divisjoner. Over tid mister eksisterende incentivmekanismer uunngåelig sin relevans og effektivitet. Derfor er det veldig viktig å jevnlig overvåke ytelsen til insentivsystemet og dets samsvar med målene og målene for virksomheten. Da vil redesignprosessen planlegges, ikke nødstilfelle.

En av måtene å øke produktiviteten til arbeidstakere er å optimalisere godtgjørelsen, hvis formål vanligvis er å øke arbeidstakernes interesse for resultatene av arbeidet til en rimelig lønnskostnad. Hovedverktøyet i dette tilfellet er utvikling av motivasjonsordninger for ulike grupper av arbeidere.

For disse formålene er det en universell mekanisme for registrering av insentivordninger. Når du utvikler dem, kan du bruke et vilkårlig antall nøkkelindikatorer for en enkelt ansatt, en inndeling av en bedrift eller en bedrift som helhet, og et bredt spekter av algoritmer for å beregne den faktiske lønnen til en ansatt. Motivasjonsordninger utviklet av eller tredjepartskonsulenter brukes videre som maler når de beskriver betalingssystemet til en bestemt ansatt, det vil si når de ansetter eller endrer betalingsbetingelser, kan de tilsvarende dokumentene fylles ut automatisk.

Videre jobber spesialistene til bosettingstjenestene med motivasjonsplanene og gir lønn. Noen indikatorer på motivasjonsordningen kan legges inn direkte i lønnsberegningen, andre beregnes automatisk i henhold til dataene som er tilgjengelige i informasjonsgrunnlaget om arbeidstimer, det faktiske arbeidstakeren.

Dermed kan bruken av funksjonene som er inkludert i "1C: Lønn og personelladministrasjon 8.0" for å styre effektiviteten til personellet i bedriften som helhet, øke effektiviteten til ikke bare selve, men også andre relaterte tjenester.

For å håndtere motivasjonen til ledere og vanlige ansatte i bedriften, er avhengigheten av inntektens nivå på arbeidsresultater etablert.

Motlar deg velge en gjennomsiktig og effektiv ordning med økonomiske insentiver for enhver stilling.

Den anvendte løsningen tillater:

Form betalingsordninger med et ubegrenset antall insentiver og straffer.

Innfør en lineær og ikke-lineær avhengighet av størrelsen på insentivet / straffen på resultatene av arbeidet.

Skriv inn kjente navn for arbeidsresultater.

Funksjonen for motivasjonsledelse inkluderer:

Katalog over indikatorer for motivasjonsordninger;

Et universelt sett med beregningsmetoder (beregningsformler);

En plan for beregningstyper, slik at du kan lage forskjellige kombinasjoner av beregningsmetoder og indikatorer for motivasjonsordninger;

Et grensesnitt for trinnvis utvikling / modifisering av motivasjonsordninger.

Alle verktøy kan kalles fra menyen "Personalledelse" – "Personale" – "Ansattes motivasjon" ("Fullt" grensesnitt).

Et viktig element i moter settet med indikatorer som brukes.

Katalogen "Indikatorer for motivasjonsordninger" inneholder indikatorer for ansattes motivasjonsordninger. Periodisering og fradrag beregnes ut fra verdiene til indikatorene. Denne håndboken beskriver beregningene.

Indikatoren kan ha følgende tegn:

1. Indikatortypen bestemmer essensen av indikatoren. Typene kan være som følger:

Monetær indikator - dette betyr at verdien på indikatoren er penger, og i fremtiden må du be om valutaen som indikatorens verdi er angitt i.

Numerisk mål - Dette betyr at verdien av tiltaket er et tall.

Prosentandel - dette betyr at indikatoren er satt i prosent, og for beregninger må du konvertere verdien til et tall. For eksempel, hvis verdien er satt til 50 for prosentandelen, er det nødvendig å bruke tallet 50/100 i beregningene, dvs. 0,5.

2. Evalueringsskala. Indikatoren kan også være en vurderingsskala. Rangeringsskalaen er en tre-kolonnetabell. De to første kolonnene angir rekkevidden ("Fra ..." "Til ..."), og den tredje kolonnen angir resultatet (Størrelse). Skalaen blir vurdert som følger. Anta at tallet X overføres til karakterskalaen. Rangeringstabellen inneholder en linje der tallet X er mellom verdiene i kolonnene "C" og "By". Nummeret fra "Størrelse" -kolonnen returneres fra den funnet strengen

La oss for eksempel definere en tabell for beregning av salgsbonus. Bonusen blir beregnet som en prosentandel av lønnen, avhengig av antall salg. I de to første kolonnene setter vi områdene for antall salg, og i den tredje kolonnen, bonusbeløpet i prosent av lønnen.

Hvis den ansatte har solgt 12, har han ifølge tabellen rett til 100% av lønnen. Hvis du gjorde 6 salg, så bare 50%. Og så videre.

Rangeringsskalaen er av to typer. Numerisk skala og prosentskala. Hvis skalaen er en prosentandel, betyr det at det i beregningene er nødvendig å konvertere verdiene fra "Resultat" -kolonnen til et tall. Som vårt forrige eksempel, her er et prosentpoengkort.

3. Rekkefølgen. Dette attributtet angir i hvilken rekkefølge brukeren angir indikatoren. Følgende alternativer er mulige:

Den introduseres kun for personellendringer - dette betyr at verdien på indikatoren vil bli satt ved ansettelse og kan bare endres når personaloverføringer ansatt. For eksempel kan det være verdien av den månedlige lønnssatsen (lønn), timesats, produksjonsrate osv.

Det kan endres under beregningen - dette betyr at verdien på indikatoren kan endres under lønn (i lønnsdokumentet), men som standard vil verdien som allerede er angitt ved ansettelse eller personalavtale bli brukt.

Den legges bare inn ved beregning - dette betyr at verdien på indikatoren ikke er spesifisert og må angis hver gang du beregner. Det kan være hvilken som helst ytelsesindikator (KPI), for eksempel antall salg, inntekter fra salg, gjennomsnittlig sjekk, antall ordrer, anerkjennelse merke etc.

For forhåndsdefinerte indikatorer på motivasjonsordninger, for eksempel "Tidsrate i dager", "Tid i dager", "Piecework-produksjon", er ikke oppføringsrekkefølgen spesifisert. Slike forhåndsdefinerte indikatorer beregnes automatisk av programmet på tidspunktet for beregning av "Lønnsdokumentet".

Et annet viktig element er metoden for beregning av insentiver og retensjoner.

Motivasjonsordningen er grunnlaget for å beregne lederlønnen og legge inn dataene som kreves for beregningen. Reglene for beregning av lederlønn i samsvar med godkjent motivasjonsordning for en bestemt stilling kan presenteres i en visuell form.

På den ene siden er motivasjonsordningen et verktøy for å maksimere effektiv bruk hver ansatt i bedriftens interesse. På den annen side er en motivasjonsordning et middel for å oppnå et høyt nivå av tillit til forholdet mellom arbeidstaker og virksomhet. Den ansatte forstår tydelig hva som kreves av ham, og hva slags belønning som venter ham i tilfelle visse resultater oppnås.

Det foreslås et verktøy for å utvikle og endre ansattes motivasjonsordninger, som inkluderer bruk av en vilkårlig liste over ytelsesindikatorer produksjonsaktiviteter, som enkeltarbeidere, og divisjoner eller virksomheten som helhet. Verktøyet for trinnvis innspill av insentivordninger gir en praktisk, visuell innspill av insentivordningen, samt muligheten til å få trykt form motivasjonsordninger før dokumentopprettelse.

Verktøyet gir fire trinn for å utvikle insentivordninger.

1. Velge en stilling og avdeling som det skal utvikles en motivasjonsordning for. Etter å ha valgt stilling og avdeling, informasjon fra personalplan på antall jobber og gjennomsnittlige kostnader per jobb.

2. Oppføring av avgifter og fradrag som skal brukes i insentivordningen.

3. Fyll ut konstante og betingede konstante verdier av indikatorer. Bare de verdiene som må angis, blir tilbudt. Disse kan være lønns-, rente- eller valutaverdier.

4. Opprettelse av dokumentet "Endring av motivasjonsskjemaene". I dette trinnet kan du få en trykt form av insentivordningen.

Dokument "Endring av motivasjonsordninger for ansatte" ment: å beskrive de ansattes motivasjonsordninger som brukes i bedriften og å legge inn individuelle indikatorer for beregningen.

1C: Enterprise, versjon 8.0. Lønn, personalledelse Boyko Elvira Viktorovna

9.1. Verktøy for trinnvis innspill av motivasjonsordninger

Det foreslås et verktøy for utvikling og endring av ansattes motivasjonsordninger, som involverer bruk av en vilkårlig liste over indikatorer for resultatene av produksjonsaktiviteter, både for individuelle ansatte og for avdelinger eller virksomheten som helhet. Verktøyet for trinnvis innspill av insentivordninger gir en praktisk, visuell innspill av insentivordningen, samt muligheten til å få en trykt form av insentivordningen før du oppretter dokumentene.

Verktøyet gir fire trinn for å utvikle insentivordninger.

1. Velge en stilling og avdeling som det skal utvikles en motivasjonsordning for. Etter å ha valgt stilling og avdeling nederst på skjemaet, vil informasjon fra personalplanen vises på antall jobber og gjennomsnittlige kostnader per jobb.

2. Oppføring av avgifter og fradrag som skal brukes i insentivordningen.

3. Fyll ut konstante og betingede konstante verdier av indikatorer. Bare de verdiene som må angis, blir tilbudt. Disse kan være lønns-, rente- eller valutaverdier.

4. Opprettelse av dokumentet "Endring av motivasjonsskjemaene". I dette trinnet kan du få en trykt form av insentivordningen.