Til bokmerker
KontakterOm nettstedet

En av lederfunksjonene. Grunnleggende funksjoner i organisasjonsledelse

FUNKSJONER OG KONTROLLMETODER

Problemer som vurderes:

Fremheving på ledelse individuell funksjoner - en objektiv prosess generert av kompleksiteten i produksjon og styring. Fremveksten av ledelsesfunksjoner er et resultat av differensiering av målrettet påvirkning, fordeling og spesialisering av arbeidskraft innen ledelse.

PÅ generell skjema under kontrollfunksjonforstås som et sett med objektivt nødvendige, stabilt repeterende, handlinger, forent av samme innhold og målorientering .

PÅ nåtiden tid eksisterer mange kvalifikasjoner for lederfunksjon. Imidlertid er ledelse alltid et sett med sammenkoblede sykluser, i mange tilfeller repeterende, som kan skilles ut som generelle ledelsesfunksjoner. Disse inkluderer: planlegging, organisering, motivasjon (inkludert valg og plassering av personell), kontroll og koordinering. Videre er arbeidet knyttet til koordineringsfunksjonen iboende i arbeidet med andre funksjoner i en eller annen grad, som det var vevd inn i dem. Derfor er det hensiktsmessig å skildre de oppførte funksjonene grafisk som vist i fig. 6.1.

Mens du isolerer disse funksjonene, må du til en viss grad huske at:

I ferd med å utføre en av dem blir de andre nødvendigvis utført;

Uten kjøring av noen av dem forstyrres kontrollprosessen.

La oss se nærmere på disse funksjonene og verkene som utgjør dem.

Planlegger - utforme oppnåelsen av organisasjonens mål i sammenheng med eksisterende begrensninger (bestemme hva og når skal og kan gjøres). Planlegging innebærer vanligvis følgende aktiviteter:

1) prognoser - vurdering av utsiktene for utvikling av situasjonen den kontrollerte organisasjonen er i og mulighetene for å utføre sine aktiviteter i denne situasjonen;

2) definere mål betyr definisjon ønsket resultat aktiviteter i den kontrollerte organisasjonen, som en viss reaksjon på virkningen eksternt miljø (overlegen, samhandler og offentlige organisasjoner, og sosiale grupper og individuelle medlemmer av samfunnet) på grunn av de nåværende økonomiske, politiske, vitenskapelige og tekniske, sosiale og andre forhold for utvikling av samfunnet. Bestemmelse av arten og omfanget av arbeidet for fremtiden;

3) spesifisering av mål - formulering av spesifikke mål for den kontrollerte organisasjonen, med spesifikke ressurser som kreves for dette;


4) utvikling av en arbeidsplan (programmering) - dannelse av en handlingsplan for å nå mål, gjennomført som regel på grunnlag av en tidligere utviklet strategi... Vurdering av ressurs- og tidskostnader for individuelle arbeidsfaser. Bestemmelse av tidssekvensen for arbeidet for å nå målet. Beregning av kostnadsbeløpet og ressursfordeling etter trinn i disse arbeidene med tilknytning til alle andre eksisterende planer.

Organisasjon - fastsettelse av former, regler og arbeidsmetoder for å nå mål, skape et organisasjonsmiljø. Organisasjonen innebærer vanligvis implementering av følgende arbeider (handlinger):

1) strukturering - sammenbrudd (differensiering) av arbeidet for å nå målet i elementer og en tilsvarende fordeling av tilgjengelige ressurser. Avklaring av funksjonene de utfører. Teknologisk gruppering av disse ressursene i forhold til delmål og i samsvar med utførte funksjoner;

2) dannelse av prosedyrer - utvikling av hensiktsmessige og systematiserte metoder for å utføre arbeid;

3) etablering av organisasjonspolitikk - den endelige dannelsen av ledelsesstrukturen (kontroll av samsvar med den nåværende ledelsesstrukturen i organisasjonen, den planlagte aktivitetsplanen), etablering generelle regler handlinger, utarbeidelse av retningslinjer (formalisering av ledelsesstrukturen).

Motivasjon - opprettelse av betingelser for utførelse av team og individuelle ansatte for handlingene som er nødvendige for å oppnå organisasjonens mål, som vanligvis innebærer implementering av følgende arbeider (handlinger):

1) valg og plassering av personell ... Analyse av verk og definisjon av krav til sine utøvere. Identifisering og utnevnelse av personer med nødvendige kvalifikasjoner;

2) personalopplæring - trening i metoder og teknikker for arbeidet. Opprettelse av betingelser for videregående opplæring av ansatte;

3) målrettet innvirkning på personellet er organisering av jobber og arbeid for individuelle utøvere for å sikre den nødvendige effektiviteten i deres aktiviteter. Påvirkning på mennesker for å utføre de handlingene de ønsker for organisasjonen;

4) dannelsen av en gunstig intern kultur teamet er assosiert med utviklingen av mellommenneskelige relasjoner, stereotypier for de ansattes atferd og deres gunstige uformelle forhold, enhet om produksjon, økonomiske og sosiale mål.

Kontrollen - sammenligning av den faktiske tilstanden eller funksjonen med de oppsatte målene, identifisering av årsakene til avvik og muligheter for eliminering. Vanligvis involverer implementeringen av kontrollfunksjonen implementeringen av følgende arbeider (handlinger):

1) oppretting av evalueringskriterier er rettet mot å bestemme de registrerte og evaluerte parametrene (indikatorer) for organisasjonens aktiviteter og utføre arbeid for å nå mål, å etablere metoder for å vurdere og danne en skala for å måle resultatene av disse arbeidene;

2) måling av arbeidsparametere - vurdering av samsvar med de faktiske resultatene av arbeidet med det som er etablert i planleggingsoppgavene og andre forskriftsdokumenter;

3) korrigerende tiltak - identifisere årsakene til avvik og utvikle forslag for å forbedre parametrene for arbeidet for å nå mål.

Koordinasjon - etablering av harmoni mellom deltakerne i utførelsen av arbeidet, som vanligvis innebærer implementering av følgende arbeider (handlinger):

1) levering av kommunikasjon - skape et sosio-psykologisk klima og forhold for utveksling av informasjon for effektiv jobber sammen sammenkoblede organiserte enheter;

2) oppdragsfordeling - å pålegge bestemte artister ansvar for det arbeidet de har blitt betrodd;

3) fragodkjenning - forebygging av ubalanser i arbeidet med å oppnå gruppemål.

Funksjon koordinasjon tildele ikke alle forfattere (for eksempel er konseptet til stede i læreboka "Management" av V.R. Vesnin). Faktisk er funksjonen "koordinering" som en hjelpestøtte, og tilsynelatende bør dens rolle og sted reflekteres mer korrekt som vist i fig. 4.1. Videre, i den allment kjente læreboka av M. Mescon, M. Albert og F. Hedoury "Fundamentals of Management", diskuteres bare fire hovedfunksjoner for ledelse, og en av de mest populære lærebøkene av S. Robins og P. Coulter, "Management" i 6 deler, hvorav 4 deler er viet til funksjoner: planlegging, organisering, ledelse ("koordinering" i den), kontroll.

Hovedstyringsfunksjoner

Studiet av ledelsesprosessen fra funksjonene sine gjør det mulig å etablere omfanget av arbeidet for hver av funksjonene, bestemme behovet for arbeidsressurser og som et resultat danne strukturen og organisasjonen til ledelsessystemet.

Ledelsesprosessen består av fire sammenhengende funksjoner:planlegging, organisering, motivasjon og kontroll.

1. Organisasjon som en ledelsesfunksjon, sørger den for bestilling av de tekniske, økonomiske, sosio-psykologiske og juridiske aspektene av det kontrollerte systemets aktivitet på alle dets hierarkiske nivåer. Samtidig er en annen betydning av dette ordet et kollektiv, hvis innsats er rettet mot å oppnå spesifikke mål som er felles for alle medlemmer av dette kollektivet. Men enhver organisasjon må ha viktige ressurser som kapital, informasjon, materialer, utstyr og teknologi. Suksessen med funksjonen avhenger av komplekse, variable miljøfaktorer. Organisasjon - en gruppe mennesker hvis aktiviteter bevisst koordineres for å oppnå et felles mål eller mål for alle.

2. Den viktigste oppgavenplanlegger er prognoser eller, som det ofte kalles, strategisk planlegging. Prognoser skal gi en løsning på den strategiske oppgaven, oppnå et spesifikt mål ved hjelp av vitenskapelig framsyn basert på en analyse av interne og eksterne relasjoner i organisasjonen, og studiet av økonomiske trender. Prognoser er et viktig verktøy for å ta strategiske beslutninger.

Planleggingsfunksjoninnebærer å bestemme hva organisasjonens mål skal være og hva organisasjonens medlemmer skal gjøre for å oppnå disse målene. I sin kjerne svarer planleggingsfunksjonen på tre grunnleggende spørsmål:
1) Hvor er vi nå? Ledere må evaluere styrkene og svake sider organisasjoner innen viktige områder som økonomi, markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, arbeidsressurser... Alt gjøres for å avgjøre hva organisasjonen faktisk kan oppnå.
2) Hvor vil vi reise? Ved å vurdere muligheter og trusler i organisasjonens miljø, slik som konkurranse, kunder, lover, økonomiske tilstander, teknologi, anskaffelser, sosial og kulturell endring, bestemmer ledelsen hva organisasjonens mål skal være og hva som kan hindre organisasjonen i å oppnå disse målene.

3) Hvordan skal vi gjøre dette? Ledere må bestemme, bredt og spesifikt, hva medlemmene i organisasjonen må gjøre for å oppnå organisasjonens mål.

Planlegger er en av måtene ledelsen sørger for at innsatsen til alle medlemmer av organisasjonen er rettet mot å oppnå dens felles mål. På grunn av endringer i miljø eller feil i dommen, kan hendelser utfolde seg annerledes enn hvordan ledelsen forutså det når de planla. Derfor må planene revideres slik at de er i samsvar med virkeligheten.

3. Motivasjon - prosessen med å stimulere aktiviteten til en person eller et team, rettet mot å oppnå organisasjonens individuelle eller generelle mål.

Lederen bør alltid huske at selv de beste planene og den mest perfekte organisasjonsstrukturen ikke gir mening hvis noen ikke gjør selve arbeidet med organisasjonen. Hvert medlem av gruppen som har mottatt en bestemt oppgave vil reagere på den på en helt annen måte, noen ganger uforutsigbar. Handlingen til mennesker avhenger ikke bare av nødvendighet eller deres eksplisitte ønsker, men også av mange komplekse subjektive faktorer skjult i det underbevisste eller ervervet som et resultat av utdannelse. Oppgavemotivasjonsfunksjoner er for medlemmene i organisasjonen å utføre arbeidet i samsvar med det ansvaret som er delegert til dem og i samsvar med planen.

Ledere har alltid utført funksjonen med å motivere sine ansatte, enten de skjønte det selv eller ikke. Fra slutten av det 18. til det 20. århundre ble det allment antatt at folker alltid vil jobbe hardere hvis de har muligheten til å tjene mer. Motivasjon ble derfor antatt å være et enkelt spørsmål om å tilby passende pengebelønninger i retur for innsatsen. Dette var grunnlaget for tilnærmingen til motivasjon fra skolen for vitenskapelig ledelse.

Forskning innen atferdsvitenskap har vist svikt i en rent økonomisk tilnærming. Ledere lærte at motivasjon, dvs. etableringen av en intern motivasjon for handling er resultatet av et komplekst sett med behov som er i stadig endring. Vi forstår det for tiden for åmotivere sine ansatte effektivt, bør lederen bestemme hva disse behovene egentlig er og gi en måte for ansatte å møte disse behovene gjennom godt jobba... For å effektivt stimulere aktivitet er det nødvendig å kjenne en persons ønsker, hans håp, frykt. Hvis lederen ikke kjenner behovene, er hans forsøk på å gi motivasjon for menneskelige aktiviteter dømt til å mislykkes. Samtidig er det viktig å forstå at en person ikke drives av ett isolert behov, men av deres kombinasjon, og prioriteringene kan endres.

Ledelsesprosessen foregår i et stadig skiftende ytre miljø og er preget av varierende grad av usikkerhet. Har kontrollhandlingen oppnådd det oppsatte målet? Må ledelsesbeslutninger justeres? Disse spørsmålene blir besvart av kontroll, som utføres i kontrollsystemet ved hjelp av tilbakemeldinger.

4. Kontrollfunksjon - en av de viktigste påvirkningsgrepene.

Nesten alt en leder gjør er rettet mot fremtiden. Lederen planlegger å nå målet en gang, nøyaktig fast som en dag, uke eller måned, et år eller et fjernere øyeblikk i fremtiden. I løpet av denne perioden kan mye skje, inkludert mange mislykkede endringer. Arbeidere kan nekte å utføre sine oppgaver som planlagt. Det kan vedtas lover som forbyr tilnærmingen fra ledelsen. En ny kan vises på markedet sterk konkurrentsom vil gjøre det mye vanskeligere for organisasjonen å nå sine mål, eller folk kan rett og slett gjøre en feil når de utfører sine plikter.
Slike uforutsette omstendigheter kan føre til at organisasjonen avviker fra kurset som ledelsen først hadde satt. Og hvis ledelsen ikke klarer å finne og håndtere disse avvikene fra de opprinnelige planene før organisasjonen blir alvorlig skadet, vil oppnåelsen av mål, kanskje til og med overleve i seg selv, være i fare.

Kontrollen er prosessen med å sikre at organisasjonen faktisk når sine mål. Det er tre aspekter av ledelseskontroll.Setter standarder - dette er en presis definisjon av målene som må oppnås i en bestemt tidsperiode. Den er basert på planer som er utviklet under planleggingsprosessen. Det andre aspektet erdimensjon hva som faktisk er oppnådd i en gitt periode, ogsammenligning oppnådd med forventede resultater. Hvis begge disse fasene utføres riktig, vet ledelsen i organisasjonen ikke bare at det er et problem i organisasjonen, men også om kilden til problemet. Denne kunnskapen er nødvendig for en vellykket implementering av en tredjedel av fasen, nemlig fasen derhandlinger blir tatt, om nødvendig, for å korrigere større avvik fra den opprinnelige planen. En mulig handling er å revidere målene for å gjøre dem mer realistiske og passende for situasjonen. Instruktøren din, for eksempel gjennom testsystemet, som er en måte å overvåke for å måle fremdriften din i forhold til de etablerte normene, har sett at gruppen din kan absorbere mer materiale enn det opprinnelig ble bestemt. Som et resultat kan han revidere utdanningsplanerfor å la mer materiale passere gjennom.
De fire ledelsesfunksjonene - planlegging, organisering, motivasjon og kontroll - har to generelle egenskaper: alle krever beslutningstaking, og for alle er kommunikasjon, utveksling av informasjon nødvendig for å få informasjon for å ta en riktig beslutning og for å gjøre denne avgjørelsen forståelig for andre medlemmer av organisasjonen. På grunn av dette, og også på grunn av det faktum at disse to egenskapene forbinder alle fire ledelsesfunksjonene, og som sikrer deres gjensidig avhengighet, kommunikasjon og adopsjon, blir beslutninger ofte kaltkoblingsprosesser.

Bibliografi

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. En praktisk guide til ledelse: Internasjonal erfaring med suksess / pr. fra engelsk. Minsk, LLC "New Knowledge", 1998.

2 Knoring V.I. Ledelseskunsten: M.: Forlag "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Ledelse av en moderne førskole utdanningsinstitusjon: Konseptuell, programvare og metodisk støtte. Rostov-n / D, Uchitel Publishing House, 2002.

4 Panova N.V. Ledertrening: opplæringen... SPB, SPB IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Styre metodisk arbeid i en moderne førskole utdanningsinstitusjon. Moskva, Sfera kjøpesenter, 2005.

6 Mayer A.A. Styre innovative prosesser i førskolen utdanningsinstitusjon: Verktøysett... Moskva, Sfera kjøpesenter, 2008

7 Troyan A.N. Styre førskoleutdanning... M, TC "Sphere", 2006

8 Falyushina L.I. Kvalitetsstyring av utdanningsprosessen i førskolen utdanningsinstitusjon: En guide for ledere av førskoleutdanningsinstitusjoner. M., "Arkti", 2003.


Det er viktig å forstå hvordan funksjoner skiller seg fra oppgaver. En oppgave er en aktivitet rettet mot å oppnå de nødvendige resultatene på et bestemt tidspunkt. Funksjon - gjenta organisasjonens aktiviteter. Kompleks ledelsesoppgaver er en kontrollfunksjon.

Vanligvis utføres en funksjon av en avdeling, men noen funksjoner kan utføres i fellesskap av forskjellige avdelinger, eller en avdeling kan utføre flere funksjoner.

Figur 1 viser faktorene som funksjonssammensetningen avhenger av.

Figur 1 - Faktorer som påvirker sammensetningen av lederfunksjonene

Ledelsesfunksjoner er nødvendige for å gi retning, kontroll og vedlikehold av produksjonsaktiviteter i en organisasjon.

Alle funksjoner har følgende hovedegenskaper:

  • avtale;
  • repeterbarhet;
  • ensartethet av innholdet;
  • detaljene i implementeringen.

Ledelsesfunksjoner kjennetegnes av tilstedeværelsen av en objektiv natur, som bestemmes av behovet for selve ledelsesprosessen under felles forhold arbeidskraft aktivitet.

Hovedfunksjonene for å administrere en organisasjon er:

  • organisering - et sett med metoder og teknikker for å kombinere alle lenker i styringssystemet;
  • rasjonering - prosessen med å utvikle vitenskapelig grunnlag beregnede verdier som etablerer mengden og kvaliteten på vurderingen av utviklede elementer brukt i produksjons- og styringsprosessen;
  • planlegging er en funksjon som har en sentral plass i organisasjonsstrukturen og er rettet mot å regulere kontrollobjektets oppførsel;
  • koordinering - virkningen på et team av mennesker for å administrere forskjellige, men relaterte enheter;
  • motivasjon er en funksjon som stimulerer arbeidsaktivitet;
  • kontroll - analyse og regnskap for mulige feil og avvik fra planlagte planer;
  • regulering - en funksjon nært knyttet til funksjonene til kontroll og koordinering.

Ledelsesfunksjoner er grunnlaget for styringsapparatet, og bestemmer størrelsen og strukturen. Hovedoppgaven til ledelsesapparatet er å kombinere forskjellige, men relaterte funksjoner.

Det er flere alternativer for å klassifisere kontrollfunksjonen, men den enkleste og mest forståelige deler dem i to grupper:

  • generell;
  • spesiell.

Generelle kontrollfunksjoner

Generelle funksjoner ble formulert av Ani Fayol på begynnelsen av 1900-tallet. De eksisterer i ledelsen av enhver organisasjon i ethvert forretningsområde.

Blant alle de generelle funksjonene til ledelsen, betraktes titrering som den viktigste - en metode for kvantitativ og kvalitativ analyse. Ved utførelsen av denne funksjonen utfører en leder, vanligvis en seniorleder, følgende:

  • formulerer mål og mål for den fremtidige perioden;
  • gjennomfører strategisk planlegging;
  • lager driftsplaner.

Gjennomføringen av alle planer avhenger av organisasjonsfunksjonen. Det er rettet mot å opprette en organisasjon, forme strukturen, fordele oppgaver blant personalet, koordinere arbeidet.

Motivasjonsfunksjonen er ansvarlig for å stimulere personellets arbeidsaktivitet. Det er basert på å analysere og identifisere behovene til mennesker, velge en måte å tilfredsstille dem for å maksimere produktiviteten til de ansatte.

Kontrollfunksjonen er rettet mot å identifisere mulige risikoer, farer, feil og avvik og bidrar dermed til å forbedre arbeidet.

Spesielle funksjoner

Funksjonene til å administrere individuelle objekter har en spesiell plass i organisasjonen. Hvordan man kan skille mellom kontrollobjekter:

  • produksjonsaktiviteter;
  • materiell og teknisk forsyning;
  • innovasjon;
  • markedsførings- og salgsaktiviteter;
  • rekruttering av ansatte;
  • finansielle aktiviteter;
  • regnskap og analyse.

Forvaltningen av disse objektene er innholdet i de spesielle forvaltningsfunksjonene. Tabell 1 viser eksempler på innholdet i noen funksjoner.

Tabell 1 - Innhold i spesielle kontrollfunksjoner

1. Grunnleggende styringsfunksjoner.

Planlegging, organisering, motivasjon og kontroll er sammenhengende funksjoner i ledelsesprosessen (se spørsmål 1).

2. Organisasjonens mål, strategisk planlegging.

Et viktig trinn i planleggingen er valg av mål.

Organisasjonsmål - resultatene som organisasjonen søker å oppnå, og å oppnå som dens aktiviteter er rettet mot.

Tildel hovedmålfunksjonen, eller oppdraget til organisasjonen, som bestemmer hovedretningene til firmaet.

Oppdrag - det viktigste hovedmålet for organisasjonen, som den ble opprettet for.

Når du definerer organisasjonens oppdrag, er det nødvendig å vurdere:

Uttalelsen om organisasjonens oppdrag når det gjelder produksjon av varer eller tjenester, så vel som hovedmarkedene og sentrale teknologierbrukt i organisasjonen;
- firmaets posisjon i forhold til det ytre miljøet;
- organisasjonens kultur: hva slags arbeidsklima som finnes i organisasjonen; hvilken type arbeidere er tiltrukket av klimaet; hva er grunnlaget for forholdet mellom selskapets ledere og vanlige ansatte;
- hvem er kundene (forbrukerne), hvilke behov hos kunder (forbrukere) firmaet kan tilfredsstille.

Organisasjonens oppdrag er grunnlaget for å formulere målene. Målene er utgangspunktet for planlegging.

Målene skilles ut:
1. Etter omfanget av aktiviteter: global eller generell; lokal eller privat.
2. Etter relevans: aktuell (topprioritet) og irrelevant.
3. Etter rang: dur og mindre.
4. Etter tidsfaktor: strategisk og taktisk.
5. Av ledelsesfunksjoner: mål for organisering, planlegging, kontroll og koordinering.
6. Av delsystemer i organisasjonen: økonomisk, teknisk, teknologisk, sosial, industriell, kommersiell, etc.
7. Etter emner: personlig og gruppe.
8. Av bevissthet: ekte og imaginær.
9. Som oppnåelig: ekte og fantastisk.
10. I følge hierarkiet: høyere, mellomliggende, lavere.
11. Av relasjoner: samhandler, likegyldig (nøytral) og konkurrerende.
12. I henhold til objektet for interaksjon: eksternt og internt.

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som hjelper firmaets ledelse til å ta de riktige strategiske beslutningene og tilpasse organisasjonens daglige liv i samsvar med dem.

Strategisk planlegging - det er et sett med avgjørelser og handlinger som er tatt av firmaets ledelse for å oppnå organisasjonens mål.

Strategisk planlegging inkluderer fire hovedtyper ledelsesaktiviteter:
1. Tildeling av ressurser: tildeling av tilgjengelige midler, høyt kvalifisert personell, samt teknologisk og vitenskapelig erfaring tilgjengelig i organisasjonen.
2. Tilpasning til det ytre miljøet: handlinger som forbedrer selskapets forhold til det ytre miljøet, dvs. forholdet til publikum, myndigheter, ulike offentlige etater.
3. Intern koordinering av arbeidet til alle avdelinger og divisjoner. Dette trinnet inkluderer å identifisere styrker og svakheter ved firmaet for å oppnå effektiv integrering av virksomheten i organisasjonen.
4. Bevissthet om organisasjonsstrategier. Det tar hensyn til opplevelsen av tidligere strategiske beslutninger, noe som gjør det mulig å forutsi organisasjonens fremtid.

Den strategiske planleggingsplanen består av trinn:

3. Gjennomføring strategisk plan, styring av mål.

Etter å ha utviklet organisasjonens strategi, begynner implementeringsstadiet.

De viktigste trinnene i implementeringen av strategien er: taktikk, politikk, prosedyrer og regler.

En taktikk er en kortsiktig handlingsplan tilpasset en strategisk plan. I motsetning til strategi, som oftere utvikles av toppledelsen, utvikles taktikk av mellomledere; taktikk er mer kortsiktig enn strategi; resultatene av taktikken vises mye raskere enn resultatene av strategien.

Politikkutvikling er neste trinn i gjennomføringen av strategiplanen. Den inneholder generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking for å lette oppnåelsen av organisasjonens mål. Politikken er langsiktig. Politikken er utformet for å unngå avvik fra organisasjonens hovedmål når det gjelder å ta daglige ledelsesbeslutninger. Det viser akseptable måter å oppnå disse målene på.

Etter å ha utviklet organisasjonens policy, utvikler ledelsen prosedyrer basert på tidligere erfaringer med beslutningsprosesser. Fremgangsmåten brukes når situasjonen gjentas ofte. Den inneholder en beskrivelse av de spesifikke handlingene som skal utføres i en gitt situasjon.

Der fullstendig mangel på valgfrihet er hensiktsmessig, utvikler ledelsen regler. De brukes til å sikre at ansatte utfører sine oppgaver nøyaktig i en gitt situasjon. Regler, i motsetning til en prosedyre som beskriver en sekvens av repeterende situasjoner, blir brukt på en bestemt enkelt situasjon.

Et viktig trinn i planleggingen er budsjettering. Det representerer den mest effektive måten å tildele ressurser, uttrykt i numerisk form og rettet mot å oppnå spesifikke mål.

En effektiv ledelsesmetode er en metode for målstyring.

Den består av fire trinn:
1. Formulering av klare og konsise mål.
2. Utvikle de beste planene for å nå disse målene.
3. Kontroll, analyse og evaluering av arbeidsresultatene.
4. Justering av resultat i samsvar med planlagt.

Utviklingen av mål utføres i synkende rekkefølge langs hierarkiet fra toppledelse til påfølgende ledelsesnivå. Målene til den underordnede lederen skal sikre at målene til hans overordnede oppnås. På dette stadiet for utvikling av mål kreves tilbakemelding, det vil si en toveis utveksling av informasjon, som er nødvendig for koordinering og sikring av konsistens.

Planlegging avgjør hva som må gjøres for å nå dette målet. Det er flere planleggingsfaser:

Bestemmelse av oppgavene som må løses for å nå målene.
- etablere en sekvens av operasjoner, lage en tidsplan.
- avklaring av personellets autoritet for hver type aktivitet
- estimering av tidskostnader.
- å bestemme kostnadene for ressurser som kreves for å gjennomføre operasjoner gjennom budsjettering.
- korreksjon av handlingsplaner.

4. Bedriftens organisasjonsstruktur.

Valg avgjørelse organisasjonsstruktur akseptert av toppledelsen i organisasjonen. Det midterste og lavere nivået av ledelsen gir innledende informasjon, og noen ganger tilbyr de sine egne versjoner av strukturen til underordnede enheter. Den beste strukturen i en organisasjon anses å være en slik struktur som lar deg optimalt samhandle med det ytre og indre miljøet, oppfylle organisasjonens behov og mest effektivt oppnå målene. En organisasjons strategi skal alltid definere organisasjonsstrukturen, ikke omvendt.

Prosessen med å velge en organisasjonsstruktur består av tre trinn:

Inndeling av organisasjonen i forstørrede blokker horisontalt, i samsvar med de pågående aktivitetsområdene;
- etablering av maktbalansen mellom posisjoner;
- definisjon av arbeidsoppgaver og tildeling av implementeringen til bestemte personer.

Typer av organisasjonsstrukturer:
1. Funksjonell (klassisk). En slik struktur innebærer inndeling av organisasjonen i separate funksjonelle elementer, som hver har en klar spesifikk oppgave og ansvar. Denne strukturen er typisk for mellomstore bedrifter eller organisasjoner som produserer et relativt begrenset utvalg av produkter, opererer i et stabilt eksternt miljø, og der standard ledelsesbeslutninger ofte er tilstrekkelige.
2. Divisjon. Dette er inndelingen av organisasjonen i elementer og blokker etter typer varer eller tjenester, eller etter grupper av forbrukere, eller etter regioner hvor varer selges.
3. Dagligvarer. I denne strukturen delegeres ansvaret for produksjon og salg av et produkt til en leder. Denne strukturen er mest effektiv når man utvikler, mestrer produksjonen og organiserer salg av nye produkter.
4. Regionalt. Denne strukturen gir beste løsningen problemer knyttet til å ta hensyn til særegenheter ved lokal lovgivning, så vel som tradisjoner, skikker og behov hos forbrukerne. Strukturen er hovedsakelig designet for markedsføring av varer til avsidesliggende regioner i landet.
5. Kundeorientert struktur. Med denne strukturen er alle avdelinger samlet rundt bestemte grupper av forbrukere som har like eller spesifikke behov. Hensikten med en slik struktur er den fullstendige tilfredsstillelsen av disse behovene.
6. Design. Dette er en midlertidig struktur opprettet for å løse et spesifikt problem, eller for å implementere et komplekst prosjekt.
7. Matrise. Dette er en struktur som skyldes at en prosjektstruktur pålegges en funksjonell, og forutsetter prinsippet<двойного> underordning (til både funksjonell leder og prosjektleder).
8. Konglomerat. Det innebærer tilkobling av ulike divisjoner og avdelinger som fungerer funksjonelt, men fokusert på å oppnå målene for andre organisasjonsstrukturer i konglomeratet. Oftest brukes denne strukturen i store nasjonale og internasjonale selskaper.

Graden av sentralisering av organisasjonsstrukturen spiller en viktig rolle. I en sentralisert organisasjon er alle lederfunksjoner konsentrert i toppledelsen. Fordelen med denne strukturen er en høy grad av kontroll og koordinering av organisasjonens aktiviteter. I en desentralisert organisasjon overføres noen av lederfunksjonene til deres filialer, kontorer osv. Denne strukturen brukes når det ytre miljøet er preget av sterk konkurranse, dynamiske markeder og raskt skiftende teknologi.

5. Motivasjon av personalet.

For mer effektivt arbeid personell i organisasjonen må være motivert.

Motivasjon er prosessen med å motivere andre mennesker til å iverksette tiltak for å nå målene i en organisasjon.

Moderne teorier om motivasjon faller i to kategorier: substansiell og prosessuell.

Vesentlige teorier om motivasjon er basert på definisjonen av behov. Behov er en persons følelse av mangel, fravær av noe. For å motivere en ansatt til å handle, bruker ledere belønninger: ekstern (monetær, forfremmelse) og intern (følelse av suksess). Prosedyreteorier om motivasjon er basert på elementer fra psykologi i menneskelig atferd.

6. Kontroll.

Kontroll er prosessen for å sikre at et firma oppnår sine mål. Kontroll kan deles inn i: foreløpig kontroll, nåværende kontroll, sluttkontroll.

Generelt består kontroll av å sette standarder, måle oppnådde resultater, foreta justeringer hvis resultater oppnås som avviker fra de etablerte standardene.

Foreløpig kontroll utføres før organisasjonen starter. Den brukes i tre bransjer: menneskelige ressurser (rekruttering); materielle ressurser (utvalg av leverandører av råvarer); økonomiske ressurser (dannelse av firmaets budsjett).

Løpende kontroll utføres direkte i løpet av organisasjonens arbeid og daglige aktiviteter, og innebærer en regelmessig kontroll av underordnet personell, samt diskusjon av nye problemer. Samtidig kreves det tilbakemelding mellom divisjonene og toppledelsen i selskapet for å sikre vellykket aktivitet.

Endelig kontroll utføres etter at arbeidet er gjort. Den gir informasjon til lederen for selskapet for mer optimal planlegging og gjennomføring av lignende oppgaver i fremtiden.

Kontrollorientert atferd hos ansatte gir mer effektive resultater. I dette tilfellet må imidlertid mekanismer for belønning og straff være på plass. Samtidig må overdreven kontroll unngås, noe som kan irritere ansatte og ansatte. Effektiv kontroll må være av strategisk karakter, gjenspeile firmaets overordnede prioriteringer og støtte organisasjonens virksomhet. Det endelige målet med kontroll er ikke bare evnen til å identifisere problemet, men også å lykkes med å løse oppgavene som er tildelt organisasjonen. Kontrollen må være betimelig og fleksibel. Enkelhet og effektivitet i kontrollen, og dens kostnadseffektivitet er svært relevant. Tilstedeværelsen av et informasjons- og styringssystem i organisasjonen bidrar til effektiviteten av kontroll og planlegging av firmaets aktiviteter. Informasjonsstyringssystemet skal inneholde informasjon om fortid, nåtid og fremtid for organisasjonen. Denne informasjonen gjør at selskapets ledelse kan ta de beste beslutningene.

Emne 6

Kontrollfunksjoner

I dette emnet vil den interesserte leseren finne svar på følgende spørsmål:

    konseptet og betydningen av ledelsesfunksjonen;

    stedet for lederfunksjonen blant ledelseskategoriene;

    typer ledelsesfunksjoner;

    generelle (grunnleggende) ledelsesfunksjoner;

    spesifikke (spesifikke) ledelsesfunksjoner;

    spesielle kontrollfunksjoner;

    planlegging som en ledelsesfunksjon;

    organisasjon som en ledelsesfunksjon;

    ledelse som lederfunksjon;

    motivasjon som en lederfunksjon;

    kontroll som en ledelsesfunksjon;

    bærere av generelle og spesifikke ledelsesfunksjoner;

    samtrafikk av ledelsesfunksjoner;

    rollen til en bestemt lederfunksjon i opprettelsen av et ledelsesorgan;

    kontrollfunksjon som objekt økonomisk analyse kontrollsystem.

I produksjon og økonomisk praksis (og i økonomisk litteratur) finner vi ofte uttrykk: en slik spesialist utfører sine funksjoner godt, en spesialist takler ikke sine arbeidsoppgaver, personalavdelingen utfører funksjoner (utvikling av nåværende og fremtidige planer for bemanning av en bedrift, studie av forretningsegenskaper spesialister i virksomheten med det formål å rekruttere personell til å fylle ledige stillinger som ledere, utstede sertifikater om nåværende og tidligere arbeidskraftaktiviteter til ansatte osv.)

Det viser seg at visse funksjoner utført av både spesialisten og avdelingen. I tillegg utfører i det ene tilfellet en ansatt i ledelsesapparatet funksjoner, og i det andre tilfellet - offisielle oppgaver. Er dette et upresist uttrykk eller en slags motsetning? La oss prøve å finne ut hvorfor vi vil vurdere konseptapparatet til den studerte kategorien.

6.1. Konseptet og betydningen av kontrollfunksjonen

Før vi går videre til begrepet en kontrollfunksjon, la oss se på begrepet en funksjon generelt.

Funksjon (fra latin functio - utførelse, implementering) har en rekke betydninger

    aktivitet, plikt, arbeid;

    arbeid utført av et organ, en organisme (leverfunksjon, spyttkjertel);

    plikt, utvalg av aktiviteter (arbeidsoppgaver for en arbeidsøkonom);

    formålet, rollen til dette eller det strukturelle elementet (funksjon av flylandingsutstyr, girkasse for bil);

    rollen som en viss sosial institusjon utfører i forhold til helheten (funksjonen til staten, familien i samfunnet);

    avhengig variabel (i matematikk, fysikk).

Fra betraktning av begrepet funksjon, følger det at ethvert arbeid som utføres av en enkelt ansatt eller avdeling kan kalles en funksjon med god grunn. Men i kraft av de etablerte normene og reglene i utførelsen av organisasjonsdokumenter (bestemmelser om deling og stillingsbeskrivelse for ansatte), er en liste over arbeid utført av en divisjon vedtatt, kalt funksjoner, og listen over arbeid utført av en ansatt job ansvar... I sistnevnte tilfelle understrekes det at tjenestemannen er utstyrt med en rekke plikter som den ansatte er ansvarlig for, siden stillingsbeskrivelsen bestemmer den ansattes juridiske status.

Nå om kontrollfunksjonen som en spesiell studiekategori, det generelle konseptet vi allerede har gitt. Det gjenstår bare å understreke detaljene i ledelsesarbeidet, der ledelsesfunksjonene blir implementert.

Kontrollfunksjon - typen ledelsesaktivitet ved hjelp av hvilken emnet ledelse påvirker det kontrollerte objektet.

Alle funksjoner utført av ansatte i bedriften er delt inn i to grupper (figur 6.1.1.):

Figur: 6.1.1.

Ellers utføres ledelsesfunksjonene i kontrollsystemet, og produksjonsfunksjonene i det kontrollerte systemet.

Ledelsesfunksjonen svarer på spørsmålet om hvem som gjør hva eller skal gjøre hva i produksjonsstyringssystemet.

Produksjonsfunksjoner Er aktiviteten til produksjonspersonell for produksjon av produkter og tjenester.

Betydningen av kontrollfunksjonen. I teorien om produksjonsstyring er spørsmålet om ledelsesfunksjoner en av de sentrale. Det avslører essensen og innholdet i ledelsesaktiviteter på alle ledelsesnivåer.

Fremveksten av ledelsesfunksjoner er et resultat av differensiering av målrettet påvirkning, fordeling og spesialisering av arbeidskraft innen ledelse. Innholdet i ledelsen er knyttet til innholdet i produksjonen, det bestemmes av det og følger av det.

Stedet for ledelsesfunksjonen blant hovedkategoriene for ledelsesvitenskap bestemmes av følgende skjema (figur 6.1.2.):

Fig 6.1.1

Bedømt av distribusjonsordningen (se figur 6.1.1.), Tar ledelsesfunksjonen en nøkkelplass blant hovedkategoriene for ledelsesvitenskap. Dette antyder at utviklingen av strukturen, anvendelsen av metoder og metoder for ledelse, valg og plassering av personell, etc., bør utføres under hensyntagen til sammensetningen og innholdet av ledelsesfunksjonene og effektiviteten av implementeringen, det vil si at bruken av de fleste ledelseskategorier innebærer å knytte dem til ledelsesfunksjoner.

En kontrollfunksjon er en spesiell type aktivitet som uttrykker retningen for implementering av en målrettet innvirkning på et kontrollert objekt.

To retninger for implementering av kontrollfunksjonen. Dannelsen av kontrollsystemet og virkningen på det kontrollerte systemet er to retninger for implementeringen av kontrollfunksjonen.

Figur: 6.2.1.

Disse to retningene er i konstant kommunikasjon og samhandling, deres enhet karakteriserer stabiliteten og korrelasjonen i produksjonsprosessen og styringsprosessen.

Bestemmelse av kontrollobjektet.PÅ generell visningenhver spesifikk fellesproduksjon og økonomisk aktivitet kan tjene som et ledelsesobjekt. Men siden aktivitetstypene i et eget produksjonssystem er svært varierte, og antallet er stort, anbefales det å bare utpeke strukturelt isolerte produksjonslenker som et ledelsesobjekt.

Kontrollobjektet er en strukturelt separat produksjonslenke, som utfører et av trinnene eller deler av produksjonsstadiet og den økonomiske prosessen og er mottakeren av målrettet kontrollhandling.

En virksomhets produksjon og økonomiske aktiviteter kan deles inn i tre trinn og åtte trinn (objekter):

1. Den forberedende fasen inneholder tre trinn (objekt):

1) vitenskapelig og teknisk forberedelse av produksjonen;

2) økonomisk forberedelse av produksjonen;

3) sosial forberedelse av produksjonen;

2. Produksjonsstadiet inneholder tre trinn (objekter):

1) hovedproduksjon;

2) hjelpeproduksjon;

3) tjenesteproduksjon.

3. Den siste fasen inneholder to trinn (objekter):

1) salg av produkter;

2) finansielle aktiviteter.

Produksjonsstadiene og den økonomiske aktiviteten er strukturelt isolert og er ledelsesobjekter.

I sin tur kan hver av trinnene brytes ned i mindre strukturelt separate styringsobjekter i samsvar med forskjellige nivåer av styringssystemet.

For eksempel, på scenen for vitenskapelig og teknisk forberedelse av produksjonen, kan følgende styringsobjekter skilles ut:

Forsknings- og utviklingsarbeid;

Utvikling av teknologi for produktproduksjon;

Pilotproduksjon.

6.3. Klassifisering av lederfunksjoner

Alle kontrollfunksjonene er delt inn i tre grupper (fig. 6.3.1.):

Figur: 6.3.1.

Generelle (grunnleggende) ledelsesfunksjoner.Disse inkluderer:

1) planlegging;

2) organisering;

3) ledelse;

4) motivasjon;

5) kontroll.

I litteraturen om ledelse er det ingen enhetlig klassifisering av vanlige (grunnleggende) ledelsesfunksjoner. Ulike forfattere har gitt forskjellige navn til disse funksjonene, alt fra fire til syv. Så, funksjonen "ledelse" kalles koordinering og regulering, og funksjonen "motivasjon" - stimulering. I tillegg blir regnskap og analyse ofte referert til som vanlige funksjoner. Men regnskap, som vi vil se nedenfor, er en spesifikk funksjon, og analyse er en av metodene for å studere økonomiske prosesser.

Alle fem vanlige (grunnleggende) kontrollfunksjoner er ordnet i en logisk rekkefølge.

Generelle lederfunksjoner utføres av lederne for lederenhetene (avdelinger, tjenester) sammen med deres underordnede spesialister, samt lederne for produksjonsenhetene med hovedkontoret. Med andre ord utfører alle ledere og ledelsesenheter, uten unntak, generelle (grunnleggende) ledelsesfunksjoner.

Spesifikke (spesifikke) styringsfunksjoner. Innholdet i spesifikke ledelsesfunksjoner i forskjellige virksomheter gjenspeiler spesifikasjonene for produksjonen (type, kompleksitet i produksjon og produkter, spesialisering, skala osv.).

Hver spesifikke funksjon er nært knyttet til det angitte kontrollobjektet. Derfor tjener etableringen av den kvantitative sammensetningen av kontrollobjekter som grunnlag for å bestemme de spesifikke kontrollfunksjonene som tilsvarer hvert valgte kontrollobjekt.

Spesifikke funksjoner og kontrollene som er tilordnet dem, dannes langs følgende logiske kjede (6.3.2.):

Figur: 6.3.2.

Antall spesifikke ledelsesfunksjoner i bedriften vil være så mange som det vil være sfærer (typer) produksjon og økonomiske aktiviteter som fungerer som ledelsesobjekter. For å administrere et bestemt aktivitetsfelt opprettes et styrende organ (avdeling, tjeneste, byrå).

Formuleringen av en bestemt kontrollfunksjon begynner med ordet "kontroll". Spesifikke kontrollfunksjoner inkluderer:

    vitenskapelig ledelse teknisk trening produksjon;

    viktigste produksjon ledelse;

    styring av hjelpe- og tjenesteproduksjon;

    kvalitetsstyring av produkter;

    ledelse av arbeidskraft og lønn;

    personalledelse;

    styring av materiell og teknisk forsyning;

    økonomi og kredittforvaltning;

    produktsalg ledelse;

    kapitalforvaltning;

    ledelse av den sosiale utviklingen av teamet.

En bestemt funksjon er tildelt et ledelsesorgan (regnskap, personalavdeling, finansavdeling, økonomisk planleggingsavdeling, etc.), hvis kollektiv er engasjert i å utføre denne funksjonen, sammen med deltakelse i implementeringen av alle fem generelle (grunnleggende) ledelsesfunksjoner.

Hver spesifikke funksjon i bedriften er kompleks i innhold og inkluderer fem generelle ledelsesfunksjoner (planlegging, organisering, ledelse, motivasjon og kontroll) for å påvirke organisatorisk separate ledelsesobjekter.

Bærere av generelle og spesifikke ledelsesfunksjoner. Bæreren av generelle (grunnleggende) ledelsesfunksjoner er hele styringssystemet, og bæreren av spesifikke (spesifikke) styringsfunksjoner er deler (avdelinger, tjenester) av styringssystemet (figur 6.3.3.).

Figur: 6.3.3.

Funksjonene til koblingene (avdelinger, tjenester) til kontrollsystemet, tildelt med hensyn til spesifikke kontrollobjekter (aktivitetsområder), representerer innholdet i spesifikke funksjoner, og de som er tildelt med hensyn til hele kontrollsystemet - innholdet i generelle funksjoner. Dermed består ledelsen av noen av de valgte objektene av generelle og spesifikke funksjoner.

Spesielle kontrollfunksjoner. Dette er underfunksjoner (deler) av spesifikke kontrollfunksjoner. Hver spesifikke funksjon har muligheten til å bli delt inn i komponenter (figur 6.3.4.):

Figur: 6.3.4.

Av alle komponentene i en bestemt kontrollfunksjon vil vi bare være interessert i en underfunksjon (eller et eget arbeid). For eksempel kan en bestemt funksjon "Regnskaps- og rapporteringsadministrasjon" deles inn i følgende underfunksjoner:

Regnskap for arbeidsgjenstander;

Anleggsmessig regnskap;

Regnskap for arbeidskapital;

Lønnsregnskap;

Betalinger til ansatte.

Underfunksjoner til en bestemt funksjon (spesialfunksjoner) er separate arbeidsområder som kjennetegner arbeidsfordelingen i ledelsesenheten. Spesielle funksjoner utføres av spesialister og tekniske utøvere i hver underavdeling av kontrollsystemet.

6.4. Sammenheng mellom lederfunksjoner

Alle vanlige (grunnleggende) funksjoner trenger hverandre inn i hverandre. Så for eksempel er planlegging organisert, motivert, overvåket og styrt. Organisasjonen planlegges, motiveres, overvåkes osv. Hver spesifikke funksjon inkluderer alle vanlige funksjoner. Det viser seg at i alle ledelsesenheter utføres alle tre grupper av ledelsesfunksjoner (generelle, spesifikke og spesielle), som tett samhandler med hverandre i tid og rom og danner et kompleks av aktiviteter utført av ledelsesfaget når de påvirker kontrollobjektet.

Helheten av alle ledelsesfunksjoner utført av ledere, spesialister og tekniske utøvere i styringssystemet danner innholdet i styringsprosessen, som vil bli diskutert i et eget emne.

Forholdet mellom generelle og spesifikke ledelsesfunksjoner kan spores i diagrammet ovenfor (figur 6.4.1).

Fig 6.4.1.

Som det fremgår av diagrammet inkluderer hver spesifikke funksjon utført av en eller annen styringsenhet alle generelle (grunnleggende) styringsfunksjoner. Dette grunnleggende punktet bør tas i betraktning når man regulerer og analyserer ledelsesarbeid, samt bygger en organisasjonsstruktur og danner en ledelsesprosess.

Alle de ovennevnte ledelsesfunksjonene “arbeider i ett sele”, forbereder en kontrollhandling rettet mot et bestemt kontrollobjekt. Mange ledelsesdivisjoner på forskjellige ledelsesnivåer er involvert i utarbeidelsen av ledelsespåvirkningen, og utfører alle grupper av ledelsesfunksjoner.

La oss se på bildet av utarbeidelsen av kontrollhandlinger om ulike spørsmål om produksjon og økonomisk aktivitet ved hjelp av eksemplet fra monteringsbutikken til et vaskemaskinanlegg (figur 6.4.2.).

Fig 6.4.2.

Antall deltakere som er involvert i utarbeidelsen av kontrollaksjonen avhenger av handlingens art (informasjonsbærer). Hvis virkningen er arbeidsnormer, er deltakerne: arbeids- og lønnsavdelingen, forskriftslaboratoriet (byrået) og verkstedets arbeidskraftkontor. Hvis virkningen er teknologien og driftsmåtene til utstyret, blir det utarbeidet av kontoret til sjefsteknologen (CMP). For å forberede et sett med kontrollhandlinger for et slikt kontrollobjekt som en butikk, som er en del av produksjonen, er nesten alle ledelsesavdelinger involvert på forskjellige ledelsesnivåer.

6.5. Ledelse fungerer som et objekt for regulering og analyse

Ledelsesarbeid, som arbeid for produksjon av varer og tjenester, må organiseres på vitenskapelig grunnlag. Bare under denne betingelsen kan selskapets lønnsomhet og dens konkurranseevne sikres. Det viktigste prinsippet for den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft i produksjonsledelse er regulering av lederfunksjoner eller ledelsesarbeid.

Prinsippet om regulering betyr etablering og streng etterlevelse visse regler, forskrifter, instruksjoner, instruksjoner, standarder, basert ikke på vilkårlighet, av personer som har makten, men på objektive lover som ligger i den vitenskapelige arbeidsorganisasjonen.

Arbeidet til enhver ansatt i ledelsesapparatet (ansatt) består av funksjoner, arbeid og drift, og vi bør snakke om reguleringen av slikt arbeid i tre retninger (reguleringsobjekter), som er:

Resultater;

Arbeidskostnader.

Reguleringen av innholdet i arbeidskraft er utformet for å løse følgende oppgaver:

Bestem listen over funksjoner, arbeider og operasjoner som skal tildeles ansatte i samsvar med selskapets mål og mål;

Bestem innholdet, volumet, frekvensen og formen for informasjon som er nødvendig for at de ansatte skal utføre sine funksjoner, arbeid og operasjoner;

Distribuere funksjoner, arbeid og drift mellom ledelsesenheter i samsvar med prinsippene for rasjonell arbeidsdeling og konstruksjon av organisasjonsstrukturer og fikse dem i regelverket om enheter;

Etablere spesifikt jobbansvar for hver ansatt for å utføre bestemte funksjoner, arbeid og operasjoner basert på kravene til en rasjonell arbeidsdeling og bruk av ansattes kvalifikasjoner, med fastsettelse av stillingsbeskrivelser.

Regulering av arbeidsresultater løser følgende hovedoppgaver:

Lag en liste over indikatorer som karakteriserer de viktigste resultatene av aktivitetene til ansatte i virksomheten som helhet og av hver strukturelle enhet, basert på hovedkriteriet - graden av innflytelse av de vurderte spesielle resultatene på implementeringen av de endelige målene i organisasjonen;

Etablere orden kvantifisere hver indikator som karakteriserer resultatene av ansattes kollektive og individuelle arbeid;

Å skape et grunnlag for en objektiv vurdering av resultatene av de ansattes arbeid, utviklingen av deres kreative aktivitet, bestemmelsen av bidraget til hvert team og ansatt til å oppnå de samlede resultatene av bedriften.

For å løse de oppførte oppgavene, anbefales det å utvikle standardlister over indikatorer for ansattes ytelse, metoder for deres kvantitative vurdering.

Reguleringen av arbeidskraftskostnadene er rettet mot å etablere standarder for mengden og kvaliteten på arbeidskraften som er nødvendig for å utføre funksjonene, arbeidet og operasjonene som tildeles de ansatte, samt for å oppnå de nødvendige resultatene. Denne forskriften er basert på etablering og bruk av standard og er utviklet på grunnlag av tidsstandarder, servicestandarder, antall ansatte, referansebøker for kvalifisering og annet reguleringsmateriell om ledelsesarbeid.

Å bestemme kompleksiteten av kontroll i strukturell enhet det er nødvendig å ta hensyn til kostnadene for alle spesialfunksjoner (verk) og alle generelle (hoved) funksjoner og beregne ved hjelp av formelen

, (6.5.1)

hvor er kompleksiteten i ledelsesarbeidet, time; - kompleksiteten til den spesielle funksjonen til i-th-typen, h; - kompleksiteten i hovedfunksjonen j-th typer, h; jeg = 1, 2, … n - antall spesialfunksjoner; i \u003d 1, 2, ... m - antall grunnleggende funksjoner.

Basert på arbeidsintensiteten til funksjonene, arbeidet og operasjonene som er utført i avdelingen i en viss periode (måned), er det mulig å beregne det nødvendige antallet lederpersoner. Den direkte metoden for å beregne arbeidskraftskostnader for lederarbeid er forbundet med visse vanskeligheter. Derfor er indirekte metoder mest akseptable.

Analyse av lederfunksjoner. Formålet med analysen av ledelsesfunksjoner er:

Etablere forhold mellom elementene i systemet som utfører kontrollfunksjoner og deres egenskaper;

Ved å bestemme retning, intensitet og antall tilkoblinger, kostnadene ved implementeringen.

Når du gjennomfører analysen, er det nødvendig å ta hensyn til kravene til dannelse og regulering av ledelsesfunksjonen. Disse inkluderer:

Tydelig definisjon og strukturell separasjon av ledelsesobjekter og strukturell separasjon av styringsobjekter basert på utviklede kriterier;

Tildeling av spesifikke ledelsesfunksjoner, typer arbeid og operasjoner;

En klar arbeidsdeling mellom funksjonelle og lineære organer i kontrollsystemet;

Tilgjengelighet av forskrifter om strukturelle inndelinger i styringssystemet og stillingsbeskrivelser for ansatte.

6.6. Planlegging som en ledelsesfunksjon

Planlegger Er en prosess med å forberede seg på fremtidige beslutninger om hva, av hvem, hvordan, når skal gjøres.

A. Fayolle definerer planlegging som følger: ”En handlingsplan er både et forutsigbart resultat og et handlingsforløp som skal følges, og trinnene som skal følges og metodene som skal brukes. Det er et slags fremtidsbilde der de kommende hendelsene skisseres med viss sikkerhet, mens de fjerne hendelsene vises mindre og mindre tydelig. Den dekker aktivitetsområdet, hvordan det kan forutses, og hva som kan være tilgjengelig over en periode. "

Om betydningen av planlegging A. Fayol skriver: "uttrykket" å klare er å forutse "gir en ide om betydningen som blir gitt til planlegging i næringslivet. Og dette er sant, siden fremsyn er, om ikke alt i ledelsen, så i det minste den viktigste delen av det.

Vurder planleggingsstadiene (fig. 6.6.1.):

Figur: 6.6.1.

Det er viktig for lederen å kjenne til komponentene i planene, vi vil vise dem (6.6.2.):

Figur: 6.6.2.

De viktigste målene som forfølges i planleggingen av virksomheten til virksomheten er:

Salgsvolum av råvaremasse;

Profitt;

Markedsandel.

Program - dette er en del av planen som bestemmer handlingssettet for utøverne for å nå de oppsatte målene, avtalt med tanke på tid, resultater og ressurstilførsel.

Programmet kan inneholde følgende typer handlinger:

    bestilling av levering av ekstra råvarer;

    kjøp av nye maskiner for å øke produksjonen;

    ansette ekstra personell for å betjene nytt utstyr osv.

Standarder - dette er de estimerte verdiene av kostnadene for arbeidstid, penger og materielle ressurser som brukes til å planlegge organisasjonens (virksomhet) økonomiske aktiviteter.

Reglene bestemmer retningen og de generelle grensene for det administrative apparatets handlinger.

Fremgangsmåte Er en strengt etablert rekkefølge av handlinger i spesifikke, ofte repeterende situasjoner.

Metode - en måte å oppnå et mål, løsning spesifikk oppgave, et bestemt verktøysett for å utføre handlinger.

Planlegging innebærer et sett med alle taktikker og prosedyrer som ledere bruker for å planlegge, forutsi og kontrollere fremtidige hendelser. Alle typer planleggingsteknikker alt fra tradisjonelle metoder som budsjettering (plan for inntekt og utgifter), til mer sofistikerte metoder som modellering, utvikling av planer eller individuelle egoseksjoner basert på spillteori og scenarioprosjekter. Bruk av denne planleggingsteknikken reduserer usikkerheten, forbedrer prognosenøyaktigheten og hjelper ledere med å spore eller analysere faktorer som påvirker planen.

Anslag Er kontantutgiftsplanene nødvendige for å lykkes med ethvert foretak.

Følgende estimater brukes i planleggingen:

    estimat av driftskostnader;

    kostnadsoverslag for kjøp av materialer, komponenter;

    estimat av inntekt fra salg;

    estimat av kapitalinvesteringer;

    kontantplan (kvitteringer og utgifter til kontanter).

Planleggingsoppgaver.Planene som utvikles skal gi:

    kompleks løsning av sosiale og økonomiske problemer;

    akselerere implementeringen av vitenskapelige og tekniske innovasjoner;

    rasjonell bruk produksjonsmidler, materiell arbeidskraft og finansielle ressurser, styrking av økonomien og eliminering av tap i alle produksjonsledd;

    dannelsen av materielle og økonomiske ressurser som er nødvendige for en proporsjonal og balansert produksjonsutvikling.

Planleggingsprinsipper. Disse inkluderer:

fullstendig planlegging – tar hensyn til alle hendelser og situasjoner som kan være viktige for utviklingen av organisasjonen;

planleggingsnøyaktighet – bruk av moderne metoder, verktøy, taktikker og prosedyrer for å sikre nøyaktigheten av prognoser;

kontinuitet i planleggingen – det er ikke en engangshandling, men en pågående prosess;

økonomisk planlegging – planleggingskostnader bør stå i forhold til fordelene med planlegging.

Typer planlegging. Planlegging bestemmes av oppgavene som bedriften legger seg for fremtiden. Følgelig kan planlegging være langsiktig, mellomlang og kort sikt.

Langsiktig plan (3-5 år) er beskrivende og bestemmer virksomhetens overordnede strategi, siden det er vanskelig å forutsi alle mulige beregninger for en så lang periode. Som en del av langsiktig planlegging utvikles nye produkt-til-marked-strategier, som inkluderer en analyse av mulighetene for utvikling av nye næringer, etablering av filialer etc.

Middels plan er samlet i 2-3 år og inneholder ganske konkurransedyktige mål og kvantitative egenskaper. Basert på nomenklatur og strategiendringer konkurransekamp for hver produktgruppe utarbeides planer for et utvidet produktsortiment.

Kortsiktig plan (i et år, et halvt år, en måned) inkluderer produksjonsvolum, profittplanlegging etc. Kortsiktig planlegging knytter nær planene til forskjellige partnere og leverandører, og derfor kan disse planene enten koordineres, eller visse punkter i planen er felles for produsenten og dens partnere.

Det er to typer planlegging (intern):

Teknisk og økonomisk;

Drift og produksjon;

Teknisk og økonomisk planlegging delt på lovende(langsiktig) og nåværende. Skjema løpende planlegging er en årlig plan - en modell for økonomisk og sosial utvikling bedrift (eller forretningsplan), som gjenspeiler alle aspekter av virksomhetsteamets produksjon og økonomiske aktiviteter.

Drifts- og produksjonsplanlegging sørger for utvikling på grunnlag av en økonomisk og sosial plan for utvikling av produksjon av operasjonelle planer og tidsplaner (månedlig, ti dager, daglig, skift og timesvis) for individuelle butikker, og inne i butikkene - for produksjonsområder, arbeidsplasser.

6.7. Organisasjon som ledelsesfunksjon

Organisasjonsfunksjon – det er forhåndsforberedelsen av alt som er nødvendig for å oppfylle planen.

Formålet med organisasjonen som en funksjon (organisasjonsaktivitet) består av:

Ved å skape en formell organisasjonsstruktur;

I riktig valg av personell;

I ordningen av arbeidere etter arbeidsplasser, yrker og kvalifikasjoner;

Ved å etablere et produksjonsmål.

I tillegg er det nødvendig å sikre tilgjengeligheten av instrumenter, utstyr, materialer, arbeidslokaler og mange andre ting som kreves for å oppfylle planen.

Mye tid og penger blir kastet bort på grunn av manglende evne til individuelle ledere til å ordne arbeidsflyten på riktig måte. For å forhindre slike tap, når du begynner å implementere planen, må du oppgi følgende:

Tilgjengelighet for ansatte til det nødvendige antallet, sammensetningen og kvalifikasjonene;

Hver ansatt må kjenne sin rolle i produksjonsprosessen og forholdet mellom arbeidet sitt og andres oppgaver;

Hver ansatt må være opplært til å gjennomføre den delen av planen som han er ansvarlig for;

For å oppfylle planen, må de ansatte få alt de trenger (verktøy, utstyr, materialer, lokaler) til ønsket tid og på et gitt sted.

Organisasjonsprinsipper:

1. Valg av personell. Suksessen til enhver organisasjon avhenger av riktig utvalg av personell mer enn av noe annet. Nesten alle forretningsproblemer koker ned til et menneskelig problem.

2. Forpliktelser til ansatte. Ved å godta de foreslåtte ansettelsesvilkårene forplikter arbeidstakeren seg til å oppfylle sine job ansvar under veiledning av nærmeste overordnede.

3. Lederens makter. Ledere har rett til å utføre oppgavene som er tildelt dem og gi ordrer til sine underordnede. Makter og ansvar overføres fra overordnet til underordnet, og danner et underordnet forhold.

4. Delegering av myndighet - dette er rettighetene og forpliktelsene til enhver person i kompetanseområdet til den respektive lederen.

Prinsippene for delegering av myndighet. Det er fem prinsipper som forbedrer effektiviteten av delegering av myndighet:

1) prinsippet for kontrollområdet;

2) prinsippet om fast ansvar;

3) prinsippet om overholdelse av rettigheter og forpliktelser;

4) prinsippet om å overføre ansvaret for arbeidet til det laveste ledernivået;

5) prinsippet om rapportering av avvik.

Kontrollområde. Eksisterer optimalt antall ansatte direkte underordnet en leder (normen for kontrollerbarhet eller underordning). Det er en grense for hvor mye arbeid og antall underordnede som en person effektivt kan lede. Denne grensen kalles kontrollområdet. Det bestemmes av faktorer som sjefens evne, underordnede ansattes evne, arbeidstype, territoriell fordeling av ansatte, ansattes motivasjon og viktigheten av arbeid.

Prinsipp om fast ansvarsforhold... Delegering av ansvar til en underordnet fjerner ikke dette ansvaret fra personen som overførte det. Delegering er prosessen med å dele ansvaret med underordnede. Ansvaret forblir fast (eller tildelt) til de lederne som opprinnelig hadde det.

Prinsippet om overholdelse av rettigheter og forpliktelser. Omfanget av delegerte rettigheter bør tilsvare omfanget av det delegerte ansvaret. Når en delegerer myndighet, er en vanlig feil at den underordnede ikke får de rettighetene som er nødvendige for å kunne utføre de oppgavene han har fått.

Prinsippet om å overføre ansvaret for arbeidet til det laveste ledernivået. Enhver oppgave skal overføres til det laveste nivået i produksjons- og administrasjonshierarkiet, som er i stand til å fullføre den. Det er menneskelig av natur å vike unna kreativt arbeid, for slikt arbeid er alltid vanskelig.

Prinsipp for avviksrapportering. Eventuelle faktiske eller forventede avvik fra planen skal rapporteres umiddelbart. Under normale omstendigheter er det ikke behov for å rapportere at alt går etter planen.

Så, organisasjonens funksjon er å etablere permanente og midlertidige forhold mellom alle divisjoner i bedriften, for å bestemme rekkefølgen og forholdene for dens funksjon. Det er prosessen med å bringe mennesker og midler sammen for å nå målene som er satt av bedriften.

6.8. Ledelse som lederfunksjon

Vi bruker begrepet "ledelse" for å beskrive en av funksjonene til ledelse, som er knyttet til å lede mennesker i å løse et problem. Det meste av forskningen på ledelsesteori har vist at forsøket på å gi en klar definisjon av "ledelse" ikke har vært mer vellykket.

Lederskapskonsept. Det er ofte fire komponenter i å definere veiledning:

Personlige egenskaper og egenskaper hos lederen;

Ledelsesstil;

Kommunikasjon;

Ledelsesfunksjoner (generelle eller grunnleggende ledelsesfunksjoner).

Noen definisjoner i guiden tar hensyn til noen av de listede komponentene.

Håndbok Er prosessen med å bruke personlig innflytelse og kommunikasjon fra ledere.

Karakteristiske trekk ved ledere.De fleste studier fremhever følgende viktige egenskaper ved en leder.

Intellektuelle evner over gjennomsnittet, ideelt sett bør lederen være litt smartere enn sine underordnede.

Initiativ eller evnen til å forstå behovet for handling og deretter handle. Denne egenskapen ser ut til å være nært knyttet til energi og vitalitet, i mange tilfeller avtar sistnevnte gjennom årene.

Tilliteller evnen til å tro på det du gjør. Denne karaktertrekket er knyttet til en persons forståelse av sin plass i samfunnet, med et sterkt ønske om å oppnå et mål. Imidlertid bør denne tilliten ikke være aggressiv, men heller subtil.

Evnen til å se på situasjonen "fugleperspektiv" - dette er evnen til en vellykket leder til å "heve seg" over en gitt situasjon og vurdere det i en bredere sammenheng, og deretter "korslå" og gjøre mindre, men konkrete ting.

Prinsipper for ledelse.La oss nevne to grunnleggende prinsipper:

Det første prinsippet er ledelsens orientering mot det endelige målet. Lederens hovedoppgave er å lede de ansattes handlinger mot klart definerte og tydelig forståte mål for organisasjonen.

Det andre prinsippet er enhetens formål. Består av å være enig i målene til selskapet og dets ansatte. En organisasjon fungerer best når målene og individets mål faller sammen.

Rollen til lederen. Hva en god leder skal være:

    han preges av evnen til å a) inspirere sine underordnede og b) styrke deres ønske om å oppnå organisasjonens mål;

    han vet hvor han leder og er i stand til å få underordnede til å følge ham;

    det er preget av høye resultater;

    fra å være stolt høy kvalitet deres arbeid og de som tilsvarer stillingen.

Effektiviteten til lederen. Det blir evaluert av resultatene av hans underordnede. Derfor bør lederen strebe etter å:

    til effektiv bruk evner og energi til underordnede;

    bevise deres evne til å stimulere oppnåelse av høye resultater av hver ansatt;

    å danne en effektiv enhet som tiltrekker og beholder gode ansatte.

Ledelsesstil. Ble et tema for diskusjon etter K. Levin publiserte sin studie av forskjellige lederstiler i 1938. Han utforsket tre typer stiler:

    diktatorisk - lederen bestemmer selv hva som må gjøres og hvordan;

    demokratisk - avgjørelser tas etter diskusjon;

    medvirkende - gruppemedlemmer jobber uavhengig, lederen selv er medlem av gruppen.

I Levins eksperimenter var det mest produktive arbeidet diktatorisk ledelse, men tilstedeværelsen av hodet var nødvendig, ellers ville arbeidet stoppe. Medlemmene i denne gruppen viste aggressivitet overfor hverandre og ble ført bort av letingen etter "syndebukker". Demokratisk manualen var den mest populære og ga konsekvente resultater i både kvalitet og ytelse. Tillatende lederstilen viste seg å være den verste i alle henseender.

Ledelsesstil – det er en fast oppfatning fra lederen angående graden av frihet som skal gis til underordnede når de forbereder beslutninger.

R Likert (1961) utviklet Levins tilnærming ved å foreslå fire lederstiler:

Rådgivende (rådgivende) ledelse tar beslutninger, men konsulterer først med hele gruppen;

Kollegialt , som betyr felles beslutningstaking av ledelse og ansatte (figur 6.8.2.).

Fig 6.8.1.

Valg av lederstil.Tannenbaum og Schmidt (1958) foreslo i sitt arbeid How to Choose a Leadership Style en tilnærming til å forklare en leders stil som avhenger av balansen mellom ledermakt og underordnet handlefrihet (figur 6.8.2). Teorien deres er at den anvendte lederstilen reflekterer og avhenger av fire variabler.

    lederen er hans personlighet og hans foretrukne stil;

    underordnede - behovene, holdningene og ferdighetene til underordnede eller ansatte;

    oppgave - kravene og målene for arbeidet som skal utføres;

    situasjon – organisasjonen, dens verdier og fordommer.

Fig 6.8.2.

God kommunikasjon – en forutsetning for vellykket ledelse. Kommunikasjon Er en prosess med toveis utveksling av tanker og informasjon, som fører til oppnåelse av gjensidig forståelse.

For de fleste tar kommunikasjonsprosesser opptil 70% av tiden. Evne til å kommunisere (evnen til å snakke, lytte, skrive og lese) er tilsynelatende en av de viktigste menneskelige evnene.

Fordi ledere må kunne få andre til å jobbe, må de være flytende i kommunikasjonskunsten. Anslag viser at opptil 80% av tiden til ledere på alle nivåer blir brukt på ulike typer kommunikasjon.

Det er to hovedretninger for formidling av forretningsinformasjon:

1) vertikal (opp og ned hierarkinivåene);

2) horisontal (på ett nivå i hierarkiet).

Effektiviteten av kommunikasjon og tilbakemelding på disse områdene er betydelig forskjellig. Effektiviteten til horisontale strømmer når 80–90%. Dette er på grunn av det faktum at de som arbeider på et ledelsesnivå har god forståelse av arten til kollegene sine, de kjenner problemene sine og gjetter på mange måter innholdet i mottatt melding.

Vertikal kommunikasjon er mindre effektiv enn horisontal kommunikasjon. Studier har vist at bare 20-25% av informasjonen som kommer fra ledelsen av bedriften når arbeidstakerne og er riktig forstått av dem.

6.9. Motivasjon som lederfunksjon

Motiver Er aktive drivkrefter som bestemmer oppførselen til levende vesener.

Menneskelig atferd er alltid motivert. Han kan jobbe hardt, med entusiasme og entusiasme, eller han kan vike unna jobben "i protest." Oppførselen til en person kan ha andre manifestasjoner. I alle tilfeller bør man se etter et motiv for atferd.

Motivasjon – det er prosessen med å motivere seg selv og andre til å iverksette tiltak for å oppnå personlige og organisatoriske mål.

Ledere har alltid vært interessert i forholdene der en person er motivert til å jobbe med andres oppdrag. Denne interessen vokste med utvidelsen av den underordnede personlige friheter, hans transformasjon til en delvis medentreprenør. Jo friere en person ble, desto viktigere er det å innse hva som driver ham, hva som får ham til å gi mer nytte.

En persons ønske om å realisere seg selv i sin virksomhet er uomtvistelig. Der ledelse og organisering av arbeidet gir ansatte slike muligheter, vil deres arbeid være effektivt, og motivasjonen for arbeid vil være høy. Dette betyr at motivasjon av ansatte er å påvirke deres viktige interesser, å gi dem en sjanse til å realisere seg selv i arbeidsprosessen.

Moderne teorier om motivasjon. Ulike teorier om psykologisk og organisasjonsøkonomisk motivasjon kan deles inn i to grupper:

2) prosessuelle teorier om motivasjon - mer moderne, er primært basert på hvordan mennesker oppfører seg, med tanke på utdannelse og kognisjon (forventningsteorien, rettferdighetsteorien og Porter-Lawler-motivasjonsmodellen)

1) fysiologiske behov (mat, vann, klær, ly, reproduksjon);

2) behov for sikkerhet (beskyttelse mot kriminelle og eksterne fiender, beskyttelse mot fattigdom og hjelp i tilfelle sykdom);

3) sosiale behov (behovet for vennskap, kommunikasjon med mennesker, tilhørighet til et team);

4) behovet for respekt;

5) behovene til selvuttrykk.

I følge Maslows teori kan alle behov ordnes i form av en streng hierarkisk struktur (figur 6.9.1).

Figur 6.9.1.

Med dette hierarkiet ønsket Maslow å vise at behovene til de lavere nivåene krever tilfredshet og derfor påvirker menneskelig atferd før behovene på høyere nivåer begynner å påvirke motivasjonen.

Som et resultat konklusjonen: lederen må bestemme hvilke aktive behov som driver mennesker i et gitt tidsintervall og fokusere på dem når man løser problemer med å motivere ansatte.

Herzbergs tofaktorteori. I andre halvdel av 50-tallet. F. Herzberg har utviklet en behovsbasert motivasjonsmodell.

Herzberg identifiserte to grupper av faktorer (figur 6.9.2):

motivasjon -suksess, promotering, anerkjennelse og godkjenning av arbeidsresultater, høy grad av ansvar og muligheter for kreativ og forretningsvekst;

hygiene - fast policy, arbeidsforhold, inntjening, mellommenneskelige forhold, graden av direkte kontroll over arbeid.

Herzbergs teori om motivasjon har mye til felles med Maslows teori, og hans motivasjoner er sammenlignbare med behov høyere nivåer Maslow.

Fig 6.9.2.

Prosedyreteorier om motivasjon. (forventningsteori, rettferdighetsteori og Parter Lawlers modell). Hovedideen til forventningsteorien er håpet fra en person om at den type oppførsel han velger, vil føre til tilfredsstillelse av det han ønsker. Forventningsteori understreker viktigheten av tre forhold mellom arbeidskraft og utfall; resultater - godtgjørelse, belønning - tilfredshet med godtgjørelse.

Måten folk distribuerer og retter sin innsats for å nå sine mål, blir besvart av rettferdighetsteorien. Poenget er at folk subjektivt bestemmer forholdet mellom belønningen og den innsatsen som brukes, og deretter korrelerer den med belønningen til andre mennesker som utfører lignende arbeid.

Hvis sammenligningen viser ubalanse og urettferdighet, opplever personen psykologisk stress. I dette tilfellet er det nødvendig å motivere denne ansatte, avlaste spenninger og korrigere ubalansen for å gjenopprette rettferdighet.

På grunn av det faktum at det er forskjellige måter å motivere på, må lederen:

Etablere et sett med kriterier (prinsipper) som sterkt påvirker ansattes atferd;

Skape en atmosfære som bidrar til å motivere arbeidere;

Kommuniser aktivt med dine ansatte.

6.10. Kontroll som styringsfunksjon

Kontrollen Er prosessen med å måle (sammenligne) de faktiske resultatene oppnådd med de planlagte.

Kontroll gir tilbakemelding mellom forventningene som ble satt av de opprinnelige ledelsesplanene og den faktiske ytelsen til organisasjonen. Det endelige formålet med kontroll er å tjene ulike forvaltningsplaner og mål.

Opprettelsen av alle kontrollsystemer bør være basert på følgende grunnleggende krav-kriterier:

1) kontroll effektivitet -suksess, nytte av kontroll bestemmes (reduksjon av kostnader knyttet til påvisning og eliminering av mangler identifisert i kontrollprosessen, reduksjon av kontrollkostnader, personalkostnader og kontrollutstyr);

2) effekt på mennesker -spørsmålet blir avklart om den anvendte kontrollteknologien forårsaker positive insentiver eller negative, stressende reaksjoner (demotivasjon av arbeidskraft) hos arbeidere;

3) utføre kontrolloppgaver -kontroll bør identifisere tilfeldigheter eller avvik i produksjonsstyringssystemet, bidra til å eliminere avvik og utvikle effektive løsninger;

4) definere kontrollgrenser -kontrolltiltak kan ikke utføres uten begrensninger. Lengden på de testede seksjonene skal gjøre det mulig å oppdage avvik så tidlig som mulig.

Det er følgende typer kontroller.

1. Foreløpig kontroll. Det ligner et isfjell, hvorav de fleste er skjult under vann. Dette skyldes det faktum at noen aspekter ved kontroll kan maskeres blant andre kontrollfunksjoner. Foreløpig kontroll kalles fordi den utføres før selve arbeidsstart. Hovedmidlet for implementering av foreløpig kontroll er implementering (og ikke oppretting) av visse regler, prosedyrer og atferdslinjer.

I organisasjonen brukes foreløpig kontroll på tre nøkkelområder: menneskelige, materielle og økonomiske ressurser. Innen menneskelige ressurser oppnås kontroll gjennom analyse av de forretningsmessige og profesjonelle kunnskapene og ferdighetene som er nødvendige for å oppfylle de spesifikke oppgavene til organisasjonen, innen materialfeltet - kontroll over kvaliteten på råvarer for å lage et utmerket produkt. Innen finansielle ressurser er budsjettet en foreløpig kontrollmekanisme i den forstand at det gir et svar på spørsmålet om når, hvor mye og hvilke midler (kontanter og ikke-kontanter) organisasjonen vil trenge.

Under den foreløpige kontrollprosessen kan avvik fra standardene identifiseres og forventes på forskjellige tidspunkter. Den har to typer: diagnostisk og terapeutisk.

Diagnostisk kontroll inkluderer kategorier som målere, referanser, alarmer og lignende som indikerer at noe er galt i organisasjonen.

Terapeutisk kontroll tillater ikke bare å identifisere avvik fra standardene, men også å ta foreløpige tiltak.

2. Nåværende kontroll. Det utføres i løpet av arbeidet. Oftest er objektet hans ansatte, og han selv er privilegiet til deres nærmeste overordnede. Den lar deg ekskludere avvik fra de planlagte planene og instruksjonene.

For implementeringen av den nåværende kontrollen trenger kontrollapparatet tilbakemelding. Alle tilbakemeldingssystemer har mål, bruker eksterne ressurser til intern bruk, overvåker avvik fra de tiltenkte målene, og korrigerer avvik for å oppnå disse målene.

3. Endelig kontroll. Hensikten med slik overvåking er å bidra til å forhindre fremtidige feil. Som en del av den endelige kontrollen brukes tilbakemeldinger etter at arbeidet er fullført (med den nåværende - i ferd med å utføres).

Selv om endelig overvåking er for sent til å målrette problemer på det tidspunktet de oppstår, gjør de:

1) gir ledelsesinformasjon for planlegging i tilfelle lignende arbeid skal utføres i fremtiden;

2) fremmer motivasjon.

På alle ledelsesnivåer utfører ledere alle fem ledelsesfunksjonene planlegging, organisering, ledelse, motivasjon og kontroll.



1 stjerne2 stjerner3 stjerner4 stjerner5 stjerner 5,00 / 3
hjem →Klager →En av lederfunksjonene. Grunnleggende funksjoner i organisasjonsledelse →
Relaterte artikler: