Utvikling av et bonussystem i organisasjonen. Grunnleggende elementer i premium-systemer

Bonussystemet i vårt selskap innebærer både kollektiv og individuell godtgjørelse. Jeg vil gjerne dvele ved strukturen til bonuser (tabell 1). I dag bruker vi:

• bonusbonuser;
• bonuser for å oppnå nøkkelindikatorer;
• individuelle bonuser.

Tab. 1. Strukturen til bonussystemet

• graden av oppfyllelse av mål: selskaper, divisjoner, enkeltpersoner;
• graden av innflytelse av posisjonen på oppnåelsen av selskapets strategiske mål (på samme tid, jo lavere arbeidstakers status er, desto mer godtgjørelse avhenger av hans personlige innsats, jo høyere status, jo mer avhenger godtgjørelsen av suksessen til teamet som helhet).

Tab. 2. Matrise for fordeling av bonusbelønning

• Enterprise KPI (salgsvolum, lønnsomhet, netto fortjeneste);
• KPIer for individuelle forretningsprosesser ( strategisk ledelse, kontinuerlig forbedring, etc.);
• Divisjonelle KPI (innvirkning på resultatene for forretningsprosesser, divisjonsytelse, kundetilfredshet) og
• KPIer for ansatte (bidrag til avdelingsresultater, kompetanse, produktivitet, kvalitet).

Figur: 1. Teknologi for dannelse av indikatorer for bonuser

• oppfyllelse av planen for utgivelse av produkter av egen produksjon - in natura;
• kvalitetsvurdering - i poeng (inkludert divisjoner som arbeider med industrielt samarbeid);
• vekst av arbeidskraftens produktivitet.

• overholdelse av frister for å fylle ledige stillinger;
• sikring av nyansatt personell;
• oppfyllelse av den planlagte indikatoren for personalomsetning;
• implementering av programmet for antall ansatte
• oppfyllelse av tidsplanen for utvikling av regelverk;
• gjennomføring av handlingsplanen for implementering av informasjonsstøttesystemet;
• vekst i trafikk til bedriftens nettsted (sammenlignet med nivået i tilsvarende periode i fjor);
• forbrukervurdering av kvaliteten på tilbudte tjenester.

Figur: 2. Personaladministrasjonstjeneste

Bonussystem for ansatte i bedriften- dette er rekkefølgen regulert av interne handlinger i organisasjonen, som løser - hvordan, i hvilket beløp og til hvem bonusene blir utbetalt. Etter å ha lest artikkelen, vil leseren lære hvilke bonussystemer som kan brukes i selskaper og hvilke elementer som er inkludert i dem.

Utvikling av et bonussystem for personell i en organisasjon

I kraft av art. 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode, har arbeidsgiveren rett til å oppmuntre de ansatte som trofast utfører sine oppgaver. En av måtene å belønne er en bonus. Bonusbetalinger, som i sin natur er stimulerende, i kraft av art. 135 av den russiske føderasjonens arbeidskode er inkludert i lønnssystemet. I tillegg sier denne normen direkte at bonussystemene for ansatte er etablert av interne handlinger i organisasjonen, spesielt lokale handlinger, tariffavtaler, avtaler. Det er ikke forbudt å fastsette prosedyren for tildeling av en bestemt ansatt i arbeidsavtalen, i medhold av bestemmelsene i art. 57 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

For at arbeidet skal organiseres så effektivt som mulig, introduseres bonussystemer. I praksis består bonussystemet oftest av to elementer - lønn og bonuser. I de fleste tilfeller er de etablert av en lokal handling (artikkel 8 i den russiske føderasjonens arbeidskode), som kalles "bestemmelsen om bonuser". Stillingen godkjennes etter ordre fra organisasjonssjefen. Noen ganger akseptert tariffavtaler, på den måten som er foreskrevet i kapittel 6 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Grunnleggende elementer og systemer for bonuser for ansatte, indikatorer og betingelser for bonuser

Elementer i bonussystemet er visse kriterier og indikatorer som bestemmer - hvordan, til hvem, i hvilket beløp insentiver betales innen en bestemt organisasjon.

Elementene i ansattes bonussystem er:

1. Kriterier for beregning av bonuser. Dette er beregningene som ansatte må oppfylle for å bli belønnet.
2. Liste over ansatte som er underlagt bonuser.
3. Rekkefølgen der bonusene beregnes.
4. Fremgangsmåten og vilkårene for beregning og betaling av bonuser.
5. Fremgangsmåten for fratakelse av bonuser.
6. Fremgangsmåte og begrunnelse for å redusere premiebeløpet.

Siden de obligatoriske kravene for hvilke elementer som skal inngå i bonussystemet i foretaket ikke er nedfelt i lovgivning, bestemmer hvert selskap sin liste individuelt.

Kriterier for betaling av bonuser til ansatte, indikatorer for bonuser til ansatte

Bonuser kan utbetales uten noen kriterier, men når du organiserer et bonussystem, søker arbeidsgiveren å tydelig indikere i hvilke tilfeller ansatte blir oppmuntret.

Kriterier er visse indikatorer, i tilfelle den ansatte mottar bonuser.

Disse kan omfatte:

1. Oppfyllelse / overoppfyllelse av planen for produksjon av produkter, levering av tjenester.
2. Overholdelse av ansatte stillingsbeskrivelser og ansettelseskontrakter i sin helhet.
3. Sparer organisasjonens ressurser av ansatte i gjennomføringen av aktiviteter.
4. Avslutning av et visst antall kontrakter for en bestemt periode - måned, kvartal, år.
5. Fraværet av disiplinære sanksjoner fra arbeidstakeren i en viss tidsperiode.
6. Overholdelse av reglene og reglene for arbeidsbeskyttelse.
7. Full implementering av bestemmelsene i organisasjonens lokale handlinger.
8. Ingen feil i produserte produkter.
9. Mangel på begrunnede klager fra organisasjonens klienter.

Kriterier for bonuser til hodet, indikatorer for bonuser til ledere av spesialister og ansatte

Bonussystemet kan ikke bare omfatte prosedyren for tildeling av vanlige ansatte, men også prosedyren for å oppmuntre ledere, avdelingsledere osv.

Som indikatorer for bonuser til ansatte kan ovennevnte (brukes på vanlige ansatte), så vel som andre som er relatert til lederstyringen til sjefenes arbeid, brukes.

Disse indikatorene for bonuser til ledere inkluderer:

1. Effektiviteten til hele organisasjonen (for hodet), eller av strukturell enhet (for lederne av strukturelle enheter).
2. Mengden arbeid utført av ansatte under veiledning av en bestemt leder.
3. Fravær eller minimum antall defekte produkter på nettstedene som er betrodd ledere.
4. Overholdelse av kravene i stillingsbeskrivelser og ansettelseskontrakter fra underordnede.
5. Konklusjonen fra lederen eller hans underordnede om kontrakter som er gunstige for organisasjonen.
6. Utføre viktige oppgaver, for eksempel å organisere opplæring av personalet.

Lønn pluss bonus - lønnssystem

Som allerede nevnt bruker organisasjoner oftest et godtgjørelsessystem som inkluderer en lønns- og insentivdel. Lønnen er angitt i arbeidskontrakten med hver ansatt, og kriteriene for beregning av bonusdelen og beløpet til insentiver er i arbeidsavtalen, Regulering om bonuser og tariffavtalen.

Absolutt alle kriterier for å oppmuntre ansatte og størrelsen på bonusene kan løses.

Spesielt kan følgende vilkår være fastsatt i interne handlinger:

1. Bonuser utbetales i lønn eller andre beløp bestemt av selskapets interne dokumenter - månedlig, kvartalsvis, årlig, uten noen kriterier.
2. Bonuser utbetales med et hvilket som helst beløp bestemt av selskapets interne dokumenter, på visse vilkår av den ansatte.
3. En ansatt kan motta insentiver i tillegg til lønnen i fravær av disiplinære og andre straffer.

Dette systemet (lønn + bonuser) er mest etterspurt på grunn av dets enkelhet. Lønnen er basert på to søyler - lønnen som alltid utbetales, og bonusen som kan betales permanent, eller på den måten som bestemmes av selskapets interne handlinger.

Poengbonus-system for ansatte

I selskapets interne handlinger kan det opprettes et poengbonus-system og kriterier for å evaluere ansatte for å motta insentiver fra dem. Poeng kan tildeles for oppfyllelse av hvert kriterium som er oppgitt i Bonusreglementet, eller i en annen handling. Ved ansamling av et visst antall poeng av ansatte kan de belønnes.

Det er fullt mulig å konsolidere systemet med negative poeng (-1, -2, etc.) for manglende oppfyllelse av visse insentivkriterier. For klarhetens skyld brukes poengsumtabeller som lar deg bygge systemet mer effektivt.

La oss gi et eksempel på en del av en lokal handling, som løser poengbonussystemet:

Iris LLC har et poengbonus-system. En ansatt i organisasjonen får utbetalt en bonus basert på resultatene av arbeidet i en måned i lønn hvis han fikk minst 30 poeng i løpet av rapporteringsperioden. Poeng tildeles for å møte følgende indikatorer:

I det gitte eksemplet er det således tydelig illustrert at en ansatt som har oppfylt visse kriterier og fått det foreskrevne antall poeng, vil motta en bonus. For eksempel oppfylte en ansatt planen, var ikke sen på jobb og tillot ikke ekteskap. I dette tilfellet mottar han 30 poeng og blir oppmuntret i slutten av måneden.

Er oppføringene av bonuser gitt av lønnssystemet oppført i arbeidsboken

Ofte er bonuser ikke inkludert i arbeidsboken. Fraværet av arbeidsgivers plikt til å legge inn vanlige insentiver eller insentiver som er fastsatt i vederlagssystemet i arbeidsboken, er direkte angitt i avsnitt 25 i reglene godkjent av dekretet fra Den russiske føderasjonens regjering av 04.16.2003 nr. 225.

Klausul 24 i de samme reglene sier imidlertid at insentiver som følger av lov eller interne handlinger fra selskapet, mottatt for arbeidskraft, er underlagt oppføring i arbeidsbøker.

Dermed legger arbeidsgiveren inn informasjon om bonuser i tilfelle at:

1. Bonusen er ikke forutsatt av godtgjørelsessystemet (det vil si at det ikke er oppgitt i ansettelseskontrakten, bonusregelverket eller en annen lov vedtatt av organisasjonen).
2. Bonusen utbetales til en ansatt i forbindelse med hans arbeidsfordeler, dvs. ikke til jubileum, høytid osv.

Dermed kan organisasjoner bruke forskjellige bonussystemer. Utbetaling av bonuser til ansatte er en rettighet, ikke en forpliktelse for arbeidsgiveren. I denne forbindelse avhenger valget av dette eller det bonussystemet av organisasjonens ledelsens ønsker.

Les mer nyttig informasjon i overskriften: ““.

Alexander Lityagin , Kilde: Bok "Technology of personal management in Russia. Experience of professionals."

I. Trenger selskapet et Integrert Incentive System (IIS).

I.1. Hvorfor trenger folk å bli motivert?

Menneskelig ressurs er en spesiell ressurs: til tross for de forskjellige faglige og personlige egenskapene, vil en person ikke gi avkastning før han ser personlig subjektiv motivasjon. I motsetning til utstyr, kapital, mennesker, kan du ikke bare kjøpe. Mennesket styres ikke av direkte innflytelse. Påvirkninger på dette objektet skal formidles og være i samsvar med en persons indre ønsker og behov. For at et ønske om å jobbe for å danne seg i en persons sinn, må selskapet ha et riktig designet motivasjonssystem, inkludert materiell motivasjon.

I.2. Monetære komponenter i bedriftens motivasjon.

For å skape riktig system økonomisk motivasjon, anbefales det:

I.2.1 Opprette et integrert personalledelsessystem (vedlegg 1)

I.2.2 Etablere et grunnlønnssystem (vedlegg 2)

I.2.3 Etablere et styringssystem etter målsettinger (vedlegg 3)

I.2.4 Opprette bonussystem (vedlegg 4)

I.3. Finnes det et ideelt grunnlønnssystem?

Problemet med å skape et effektivt grunnlønnssystem er allerede løst av Hay Group-ansatte. Hay-teknologi lar deg danne basisbetalinger i samsvar med investeringsprinsipper og strategiske mål, det er basert på kompensasjonsfaktorer (jeg kaller dem investering) som tilsvarer nøkkelkompetanse. Gjennom skårer det settes et forhold mellom kompetansen til personell som selskapet krever for å oppnå sine forretningsmål, og lønnssystemet, som er dannet på en slik måte at det motiverer personell til å utvikle disse kompetansene. Samtidig skal lønnen forstås som betalingen for den ansattes potensial til å utføre riktig produksjonsatferd, med økningen i den ansattes potensial, lønnen hans stiger også.

I.4. Finnes det et perfekt bonussystem?

Situasjonen er annerledes med bonussystemet. Per i dag ser jeg ikke en eksisterende strategisk løsning på dette problemet. Imidlertid klarte vi etter min mening å finne den rette løsningen i prosessen med å gi råd til våre kunder og utvikle interne premiumteknologier. Inntil nå har jeg ikke kommet over en lignende løsning. Hvis noen av leserne har mer informasjon om denne saken, vil jeg være takknemlig hvis du informerer meg.

II. På jakt etter IIS - Defekte bonussystemer

II.1 Ulemper med eksisterende bonussystemer

En lærebok om bonuser for ethvert multinasjonalt selskap inneholder en beskrivelse av mange forskjellige bonuser for deres formål: bonuser for ytelse, for innovasjon, for fremragende service, provisjoner, etc. En slik variasjon antyder at essensen av dette verktøyet ikke er fullstendig forstått. Bedrifter genererer reaktivt forskjellige insentivbetalinger rettet mot å løse spesifikke problemer. For eksempel, når salgsnivået synker, får de ansatte en prosentandel av salget, når kvaliteten på arbeidet er lavt, kvalitetsarbeidet blir belønnet osv. Å løse lokale problemer i den nåværende tiden, når slike betalinger ikke videre, bidrar dessuten ikke til løsningen av strategiske oppgaver. Ethvert av de eksisterende bonussystemene reduseres på grunn av dets reaktivitet, mens bonussystemet, som et viktig styringsverktøy, bør være proaktivt, dvs. forutsi og løse problemer som mangel på disiplin, fallende salg, manglende vilje til å lære osv.

II.2. Vanlige feil når du lager premium-systemer

II.2.1. Reaktivitet, dvs. fokusere på å løse et spesifikt problem som har oppstått, i stedet for å forutsi og forebygge problemer generelt og i fremtiden.

II.2.2 Ettfaktorsystem, dvs. stimulering av ledelsesobjekter er fokusert på utvikling av bare en indikator (salgsvolum, kvalitet, fortjeneste osv.).

II.2.3. Utelatelse av det viktigste konseptet: "korrekt produksjonsadferd". Riktig produksjonsatferd er påviselige atferdsmessige manifestasjoner av kontrollobjektet (ansatt, deling av selskapet, selskapet som helhet), slik at man kan nå målene til selskapet eller dets eiere. Riktigheten av den ansattes oppførsel blir vurdert gjennom oppnåelse av målene som er satt for ham, som igjen følger av enhetens og selskapets mål. Bedriften må ta ansvar for å nøyaktig beskrive den korrekte oppførselen til kontrollobjektet, ellers mister det evnen til å kontrollere og styre oppførselen til sine ansatte.

II.2.4. Målretting mot uprofesjonell skjevhet. Uprofesjonell skjevhet er resonnement som ikke går utover sunn fornuft, som ikke er kilden til utvikling og grunnlaget for ny utvikling og store prestasjoner. Slike betraktninger inkluderer utsagnene: "Det er ingen lykkelige mennesker", "Hver ting og en person har gode og dårlige sider", "Det er ikke noe ideelt bonussystem."

I ledelsesteori, analogt med eksistensen av idealgass i naturvitenskapene, er det et ideelt lønnssystem som tilpasser seg og endres i samsvar med arbeidsforholdene og utviklingen til et bestemt selskap. Den eksisterer i formen matematisk modell, som lar deg intelligent og målrettet utføre alle grunnleggende innbetalinger til personalet. Den samme matematiske modellen kan opprettes for å danne et ideelt bonussystem.

II.3. Når skal det ikke betales en premie?

Ofte har ledelsen i selskapet motvilje mot å utstede de lovede bonusene, og som regel er denne motviljen sann. La meg forklare. For eksempel, i et selskap med et stort antall regionale filialer, er beregningen av premien sammenhengende med lønnsomheten til filialen. I en filial i en liten by i Ural var fortjenesten veldig høy. Imidlertid, når man vurderer hver enkelt ansatt, ser ledelsen et lavt faglig nivå, lav arbeidskraftproduktivitet, lave arbeidsintensitetsindikatorer, mens fortjeneste bare skyldes fraværet av konkurrenter i denne regionen og ikke er avhengig av de ansattes arbeid. Samtidig, i St. Petersburg, hvor det er tøff konkurranse på markedet, er høy fortjeneste per ansatt a priori umulig, til tross for høy profesjonalitet og høy kvalitet på arbeidet til de ansatte i denne grenen.

Som et resultat, hvis vi formelt nærmer oss spørsmålet om bonuser, skal ansatte i Ural-avdelingen motta høye bonuser, og ansatte i St. Petersburg-avdelingen bør fratas bonuser for ulønnsomt arbeid i hele avdelingen.

Ledelsen tok ikke en tankeløs tilnærming til betaling av bonuser og nektet med rette å betale bonuser. Dermed forsterket det ikke feil produksjonsatferd hos de ansatte i Ural-avdelingen (ikke-intensivt arbeid, uprofesjonell oppførsel hos kunder, mangel på kundefokus osv.) Og demotiverte ikke de gode ansatte i St. Videre sparte det penger på etterfølgende omskolering og endringer i atferden til ansatte i Ural-avdelingen, som kunne vært forsterket med feil bonus.

II.4. Eksisterende tilnærminger for å bygge et selskaps bonussystem

II.4.1. Nå anser mange ledere det som unødvendig å evaluere investeringer i bonussystemet, det virker tilstrekkelig å ha en profesjonell HR i selskapet, hvis kompetanse gjør at du kan stole på hans ekspertvurdering av effektiviteten til ulike bonusordninger. Slik dannes brødrenes tilnærming til utviklingen av bonussystemet. I en slik situasjon deler ledelsen det mottatte overskuddet "broderlig" mellom de ansatte: hvis vi tjener en million, vil vi fordele 10% av overskuddet til de ansatte, hvis vi ikke tjener det, betaler vi ikke noe. Det må sies at mange russiske selskaper før krisen opererte i henhold til denne ordningen.

II.4.2. Delsatstilnærmingen er også en veldig enkel, men feil tilnærming til å bygge et bonussystem. Han er kjent for mange for eksempel på provisjonsbetalinger, når det inngås avtale om at en ansatt skal gjøre salg for et bestemt beløp, hvoretter han får betalt en viss andel av dette beløpet. Dette systemet er ryggraden i en del av store virksomheter, dessuten regnes det som et urokkelig grunnlag i sektorer som forsikring og eiendomsvirksomhet. Ikke desto mindre er det ikke tilfeldig at bestefaren til den nåværende lederen (også lederen) for et av de største forsikringsselskapene i USA for 100 år siden innførte et poengsystem som korrigerer den største ulempen ved styrekurstilnærmingen - en faktor (som nå vellykket brukes av barnebarn). Poeng tillater å ta ikke bare hensyn til salgsvolumet til en gitt ansatt, men også andre atferdsmessige manifestasjoner som er nødvendige for selskapet: (klientorientering, profesjonalitet, teamarbeid), samt ta hensyn til og undertrykke hans negative oppførsel overfor selskapet (manglende lojalitet til selskapet, fokus på øyeblikkelig fortjeneste, ikke langsiktig samarbeid med klienten).

II.4.3. Det er veldig enkelt å karakterisere den herlige tilnærmingen: "Hvis jeg vil - vil jeg gi, hvis jeg ikke vil, vil jeg ikke gi noe." En veldig god tilnærming fra synspunkt av intuitiv subjektivitet, men mange ansatte ser på dens skjevhet som bevis på at tilnærmingen er feil. Men faktisk skal det ideelle bonussystemet være subjektivt og objektivt samtidig.

II.4.4. Den matematiske tilnærmingen er utbredt i dag i russiske selskaper. Basert på et stort antall variabler dannes en kompleks funksjon som er utilgjengelig for vanlige ansatte i selskapet. Bonusklausulen i slike selskaper er en lang formel og et forsøk på å forklare betydningen av alle variablene. To betydelige ulemper med et slikt system gjør det umulig for det å fungere:

Ikke-åpenhet i systemet for ansatte,

"Objektivisme" av premium-systemet. For mengden penger går salg, kontakter, samtaler, presentasjoner, spesifikke ansatte og ansvaret til lederne deres tapt.

II.4.5. I selskaper som historisk har utviklet en autoritær, frivillaristisk forvaltningsstil (rettshåndhevelsesbyråer, offentlige etater), har også den subjektive tilnærmingen blitt bevart, der lederen bestemmer hvem han skal betale bonus til og hvem ikke. I virkeligheten er denne tilnærmingen (i et selskap med en svært profesjonell leder i spissen) så nær som mulig den riktige: det er lederen som ser hvem som fortjener en pris, og som ikke gjør det, siden det er han som vurderer fordelene med en bestemt jobb for selskapet som helhet.

II.4.6. Den byråkratiske tilnærmingen er lett å gjenkjenne fra et stort antall servicenoter fra bunnen av med en forespørsel om å utstede bonuser til denne eller den ansatte.

II.5. Hvorfor eksisterer ikke det perfekte bonussystemet?

Den eksisterer - du trenger bare å forstå den og knytte den til bedriften din gjennom målene for virksomheten din.

III. IIS er det perfekte belønningssystemet.

III.1. Riktig tilnærming til bonuser

Spørsmålet om en omfattende løsning på problemet med bonuser, er etter min mening ganske enkelt. Bonussystemet bør være proaktivt og bygges på grunnlag av en matematisk modell som beskriver den korrekte oppførselen til en ansatt i selskapet når det gjelder å nå målene for divisjonen og selskapet. Lønn blir utbetalt til en ansatt for sitt potensial - den potensielle evnen til å løse problemene selskapet står overfor for øyeblikket. Potensial blir beskrevet gjennom nøkkelkompetanse og Hay-metoden, ved hjelp av poeng, blir til en lønnsverdi.

Bonuser utbetales til en ansatt for å oppnå visse resultater gjennom riktig produksjonsatferd. For eksempel er det potensialet å ha en salgssjef med tilstrekkelig utdannelse og erfaring til å lykkes med å forhandle. Korrekt bruk av denne kunnskapen er resultatet. Basert på antagelsen om at salget kun vil finne sted som et resultat av riktig gjennomførte forhandlinger, kan det konkluderes med at denne oppførselen kan beskrives

Selskapet må beskrive riktig oppførsel, og det er hun som er ansvarlig for at ansattes overholdelse av denne teknologien gir penger. Når et selskap betaler penger for perfekt salg, fraskriver det seg ansvaret for å beskrive riktig produksjonsatferd og som et resultat ikke kontroll over produksjonsprosessen.

Basert på resultatene av å vurdere riktigheten av atferd, er det nødvendig å belønne den som oppfører seg riktig, og ikke å belønne den ansatte som viser feil oppførsel.

For å beskrive den riktige oppførselen til en ansatt i selskapet, må MBO-ledelsesmetoden (Management of Objectives, eller Management by Objectives) implementeres i den versjonen som, etter å ha vurdert gjennomføringen av de planlagte planene, vil gi en numerisk koeffisient for korrektheten av ansattes atferd. Dette forholdet tjener som grunnlag for å bygge et riktig integrert bonussystem.

Jeg kaller et slikt system "ideelt", men for ikke å forårsake en negativ reaksjon, vil vi kalle det "integrert" (IIS).

III.2. Hvordan forutsi "riktig" oppførsel i alle forskjellige arbeidssituasjoner?

På dette stadiet kan resonnement oppstå på nivå med sunn fornuft om at riktig oppførsel ikke eksisterer, eller at det ikke er mulig å forutsi og beskrive riktig oppførsel i noen situasjoner for noen posisjon.

Imidlertid eksisterer det, du trenger bare å formulere det. Det er enkelt.

Selskapet beskriver hva det ønsker å oppnå i markedet (strategiske mål, planer, stadier, oppgaver). Dermed blir den korrekte oppførselen til selskapet beskrevet: åpne 50 filialer, tjen en million dollar, innfør et effektivt bonussystem. Selskapet er ansvarlig for sin korrekte oppførsel gjennom dets eksistens. Hvis oppførselen hennes er feil når det gjelder markedssituasjonen, vil hun dø. Derfor endrer hun forståelsen av riktigheten av oppførselen, noen ganger veldig dynamisk i samsvar med endringer i ytre forhold.

Oppgaven til toppledere, basert på oppgavene til selskapet, er å beskrive riktig oppførsel av retninger og divisjoner. I sin tur beskriver avdelingslederne riktig ansatt hos ansatte, og vurderer hvilken vi får koeffisienten til den riktige oppførselen til en ansatt som skyldes selskapets riktige oppførsel.

Dermed fordeler selskapet ansvaret for å nøyaktig beskrive korrekt oppførsel til kontrollobjekter, og fordeler ansvaret for sin overlevelse i markedet blant sine ansatte.

III.3. Teknologi for å beskrive riktig produksjonsatferd

Teknologien for å beskrive riktig atferd krever en egen artikkel, kort sagt, vi kan si følgende:

Riktig oppførsel beskrives ved å sette mål innenfor MBO +.

Målsetting for hvert kontrollobjekt utføres av det overlegne kontrollpersonen.

Aktivitetene til hvert ledelsesobjekt er beskrevet av 3-5 hovedoppgaver. (Dette lar oss løse problemet med enfaktors karakter av bonussystemer). Som regel kan alle oppgaver løst av hver ansatt kombineres i 3-5 oppgaver. I tilfeller der en ansatt blir vurdert og belønnet for en hovedoppgave (salg, antall produserte produkter), kan vi bare vurdere og kontrollere 30-40% av aktivitetene. Beskrivelse av aktivitet gjennom 3-5 hovedfaktorer gjør det mulig å bringe nøyaktigheten av beskrivelsen av atferd til 80-90%. Følgelig er hver ansatt i sin tur lettere å fordele sin innsats og tid mellom oppgavene, når prioriteringene er nøyaktig definert ved hjelp av de innstilte vektene, blir kriteriene for å evaluere utførelsen av oppgavene bestemt ved hjelp av den velkjente SMART-teknologien. Lederen som setter målene vurderer graden av oppnåelse i henhold til fastsatte kriterier. Den resulterende vurderingen er integrert med vurderingen av enhetens aktiviteter, som igjen korrelerer med vurderingen av selskapets ytelse. Disse dataene gir informasjon om oppførselen til ledelsen på hvert nivå, og ledelsens oppgave er å distribuere et bestemt beløp som er tildelt for bonusbetalinger basert på denne informasjonen på en slik måte at man investerer i å opprettholde riktig oppførsel i fremtiden, uten å støtte feil. Effektiviteten av distribusjonen av materielle insentiver blir vurdert gjennom forbedring av ansattes atferd i den påfølgende perioden.

III.4. Bonusenes psykologi

Det psykologiske grunnlaget for tildelingen er akademikeren Pavlov. Metoder for å utvikle kondisjonerte reflekser dannet grunnlaget for behaviorisme - vitenskapen om menneskelige atferdsmessige manifestasjoner basert på avhengighet av stimuli og reaksjoner. Bruken av denne vitenskapen i dannelsen av et bonussystem, der insentivet er bonuser, og reaksjonen er riktig produksjonsatferd, avslørte en streng avhengighet mellom dem.

Imidlertid er det noen mellomvariabler som går utover atferdskonseptet. Vi snakker om noen interne menneskelige variabler som vi trenger å vite for å kunne kontrollere oppførselen riktig, for å modellere den. Arbeidstilfredshet og arbeidsprestasjoner er viktige faktorer i denne sammenhengen.

Forholdet mellom tilfredshet og ytelse.

Tilfredshet og ytelse henger ikke sammen, dvs. en persons tilstand av tilfredshet øker ikke prestasjonene. De oppstår parallelt i menneskets sinn og påvirker ikke produksjonsatferd. Men faktum stimulering (forsterkning) av riktig produksjonsatferd øker sannsynligheten for mer korrekt oppførsel i fremtiden. Destimulering reduserer følgelig denne sannsynligheten.

Tilfredshet er en persons reaksjon på en situasjon. Dette er en hygienisk faktor som, i tilfelle lave indikatorer, reduserer kvaliteten på arbeidet, mens det ved veldig høye indikatorer ikke forbedrer det. Samtidig er det et visst mellomliggende utvalg av vurderinger av graden av tilfredshet, hvor en person leter etter måter å øke den på, som med et riktig konstruert ledelsessystem fører til en forbedring av ansattes atferd fra selskapets synspunkt.

IV. Metodiske aspekter.

Ideelt sett, hvis en person har fullført alle oppgavene som er tildelt ham, bør han motta den maksimale bonusen, men bare hvis selskapet bestemte seg for å belønne ham. Bonusressurser må konsentreres om spesifikt personell, for eksempel selgere. Kurerer trenger for eksempel ikke å bli belønnet, siden det antas at resultatet av arbeidet deres oppnås automatisk som et resultat av å utføre standardoppgaver uten betydelig innsats fra deres side. De gir enten et standardresultat, eller ikke.

Dermed er det første som må bestemmes når du danner bonussystemet kategorier av bonuser, grupper av personell som skal tildeles og som ikke kreves tildelt.

IV.2. Utvalg av bonuser.

IV.2.1. Bonusgaffel.

Jo nærmere gruppen av ansatte er næringsresultatet, desto større bør bonusutvalget være. For ledere kan bonusbonusen for eksempel settes fra 50 til 150% av oppfyllelsen av planen i henhold til MBO, for selgere kan gaffelen være fra 80 til 120%, for sekretærer, fra 90 til 110%. Hvis ansatte overskrider den øvre grensen for gaffelen, er dette bevis på feil oppgitte oppgaver, eller det høye oppnådde resultatet skyldes forhold utenfor arbeidstakerens kontroll (endringer i lovgivningen, investeringsklima). Det gir ingen mening å belønne en ansatt hverken for den første eller for den andre.

IV.2.2 Avhengigheten av de ansattes korrekte oppførsel av bonuser.

Det er en grense for hvordan en person blir stimulert (Se diagrammet over atferd versus bonus.)

Opprinnelig, med en økning i bonusutbetalinger, øker også korrektheten i atferd (I) proporsjonalt med dem, men i et bestemt øyeblikk begynner endringshastigheten i kurven å falle (II). Det er for eksempel ingen mulighet til å tiltrekke seg nye kunder, og samarbeidet fortsetter med faste kunder... For å øke salget, må en selger ikke bare prestere bra, han må hele tiden lære, utvikle og forbedre seg, samtidig som han utvikler og forbedrer produkt- og arbeidsferdighetene sine. I en slik situasjon er investeringer i utviklingen ikke like effektive som investeringer i utvikling av arbeidsteknologi, datastyring, utvikling av mer avanserte produkter og reklame.

Graf over avhengighet av riktig oppførsel av premier.

Videre tenker en person på kort tid i en ny betalingskategori ved hjelp av betydelige bonusutbetalinger (III) mer om ikke hvordan man skal tjene penger, men hvordan man bruker penger i nær fremtid. Bonuser i tilfelle en veldig stor overoppfylling av planen (som vanligvis ikke er den ansattes fortjeneste) forstyrrer arbeidet hans ytterligere, og etter å ha mottatt bonuser eller provisjoner på $ 1000 med en vanlig inntekt på $ 400, vil den ansatte begynne å lete etter en ny jobb med stor inntekt. Vi kan si at på segment I avhenger resultatet av den ansatte, på segment II avhenger resultatet ikke bare av den ansatte, og av segment III er resultatet ikke avhengig av den ansatte.

IV.2.3. Bonusterskler

Det er nødvendig å gjennomføre en viss analyse i hvilket område det er nødvendig å belønne ansatte i hvert enkelt selskap. I Vesten (spesielt i Sverige) er det generelt akseptert at en bonus på 5% av lønnen er en god bonus, 20-30% av lønnen utbetales i tilfelle alvorlige prestasjoner. I Russland er bonusen på 20% av lønnen minimumsutbetalingen som oppfattes av arbeidstakeren uten lovbrudd. Dette skyldes den store dynamikken i endringer i kompensasjon og lave lønninger.

Det er en absolutt og differensiell terskel for bonuser.

Den absolutte terskelen er mengden betalinger som begynner å ha en stimulerende effekt; den bestemmer minimumsbeløpet for premier i selskapet.

Differensialterskler er et trinn der størrelsen på premiene endres når koeffisienten for atferd er korrekt. Åpenbart er 1% trinnet ikke signifikant nok til å stimulere den ansatte til å forbedre oppførselen.

IV.3. Ansvarsmatrise

Ideelt sett bør en ansatt fullføre alle oppgavene som er satt av selskapet og motta en pris for dette, men i virkeligheten er ledelsen sjelden så profesjonell at de nøyaktig angir oppgaver for en bestemt person, eller utviklingstakt for selskapet er så høyt at oppgavene ikke har tid til å bli justert. Derfor trenger vi en "gjenforsikringsmekanisme" som forsikrer selskapet mot en situasjon når ansatte utfører alt, inkludert feil angitte eller utdaterte oppgaver, og automatisk mottar bonuser, men selskapet tjente ikke penger for denne premien.

En slik "gjenforsikringsmekanisme" er den integrerte koeffisienten. Den integrerte koeffisienten til den riktige oppførselen til en ansatt inkluderer både den individuelle koeffisienten, og koeffisienten for korrektheten til enhetens oppførsel, og koeffisienten for korrektheten av selskapets oppførsel. Denne koeffisienten oppnås som et resultat av produktet av tre navngitte koeffisienter.

På den annen side gjør denne teknologien det mulig å beskrive ikke-fastlagte, men nødvendige oppgaver: hvis utførelsen av ikke-faste oppgaver virkelig er nødvendig for avdelingsarbeidet, vil dette påvirke koeffisienten til avdelingens arbeid, og følgelig størrelsen på den ansattes bonus. Ansvarsmatrisen gjenspeiler ansvarsnivået (grad av innflytelse) til den ansatte på hver stilling for enhetens aktiviteter og selskapet som helhet. Samtidig inneholder matrisen antagelsen om at oppførselen til avdelingslederen bare kan kalles riktig når hele avdelingen viser riktig oppførsel. Basert på denne antagelsen er koeffisientene til lederen og avdelingen like. I sin tur tilsvarer oppførselen til lederen av selskapet hele oppførselen til hele selskapet.

Dette kan se ut som ansvarsfordelingen til ansatte ved personalavdelingen for deres arbeid, avdelingsarbeidet og arbeidet til selskapet: Fig. 2 (Ansvarsmatrise).

Figur 2. Ansvarsmatrise (forvirring).

* -% til lønn.

Bonusmatrisen korrelerer utvalget av bonuser for hver kategori av ansatte med den kumulative koeffisienten de mottar (Figur 3: Bonusmatrise).

Fig 3. Matrisen av bonuser.

V. IIS-praksis.

V.1. Hvordan budsjettere bonuser?

Budsjetteringen av dette bonussystemet kan utføres automatisk. Når planen er oppfylt 100% (det planlagte overskuddet oppnås), betaler selskapet et gjennomsnitt på 30% av lønnsfondet (hvis bonusutbetalingen for hver ansatt ved 100% oppfyllelse av planen i gjennomsnitt er lik 30% av lønnen).

I følge MBO-konseptet er suksess imidlertid oppnåelsen av de oppsatte målene. I dette tilfellet er unnlatelse av å oppnå mål en indikator for lav ytelse, men for oppfyllelse av mål er også en negativ indikator, noe som indikerer feil satt mål eller manglende fortjeneste for ansatte i denne suksessen.

V.2. Bonuser for avdelingsledere

Lederne for sentrale avdelinger er ansatte som suksessen til hele selskapet i stor grad avhenger av. For dem bør det fastsettes et maksimalt utvalg av bonuser. For supportledere kan rekkevidden være smalere, men de bør være mer sannsynlig å motta bonuser enn andre ansatte.

V.3. Bonuser for ansatte i sentrale divisjoner

Insentiver for kjernefirmaer bør være bedre enn støttepersonale, så bonusutvalget for dem bør være smalere enn for nøkkelmedarbeidere, og bredere enn omfanget av støttepersonell.

V.4. Bonusutbetalinger til ansatte i støtteavdelingene

Bonuser til ansatte ved disse avdelingene er ikke nødvendige, men hvis selskapet bestemmer seg for å belønne dem, bør bonusutvalget for denne kategorien ansatte være minimalt. Det er en rekke vanskeligheter knyttet til tildeling av bonuser til ansatte i hjelpeavdelinger, noe som gjør kostnadene for bonusene deres urimelig høye: å beskrive riktig oppførsel i denne kategorien er en ganske arbeidskrevende oppgave, fordi deres aktivitet kommer ikke til uttrykk i noen kvantitative termer. Imidlertid blir bonuser for å støtte ansatte (henholdsvis, som beskriver deres korrekte oppførsel) over tid en nødvendighet, siden deres feil kan ha høye kostnader for selskapet og på et visst nivå i utviklingen av selskapet begynner å begrense den videre veksten.

Beskrivelsen av korrekt oppførsel til støttepersonell (for eksempel en sekretær eller en advokat) bør baseres på konseptet med en intern klient.

V.5. IIS konflikter

IIS lar deg unngå de fleste konfliktene knyttet til bonuser, siden det nøyaktig og transparent postulerer for hver ansatt for hva og hvor mye selskapet er klar til å bonusere hver ansatt, og den ansatte kan i sin tur på forhånd forutsi om bonusen vil bli mottatt eller ikke.

IIS reduserer antall konflikter i organisasjonen ved å tydeliggjøre og detaljere kravene til hver enkelt ansatt.

Den eneste muligheten for konflikt ligger i misforståelsen av systemet. For å unngå dette opprettes lærebøker, reguleringsdokumenter og opplæring for linje- og toppledere.

Vi. IIS - Implementation Tips.

VI.1. Hva som trengs for å implementere IIS.

Implementering av MBO +. (Vedlegg 3)

Å ha et sterkt team av toppledere.

Ønske om å implementere det.

VI.2. Hvordan går implementeringen av IIS.

Oppretting av en arbeidsplan, knyttet til produksjonsprosessen til selskapet og dets personalestruktur.

Gjennomføre fokusgrupper og tre økter på tre timer hver med komiteen for selskapets toppledere.

Godkjenning av forskriftsdokumenter. (Incentive Policy)

Godkjenning av ytelser til ansatte (Incentive Policy Handbook)

Seminar om implementering av teknologi for bedriftsledere.

Utstedelse av en ordre om innføring av et nytt bonussystem.

VI.3. Premie som investeringer uten kostnader eller insentiver for lukten av penger

Den riktige strukturen til bonusen og kommunikasjonen av teknologien til en bestemt ansatt lar deg stimulere lukten av penger.

Bonussystemet kan være strukturert slik at bonuser betales kvartalsvis eller en gang i året. Samtidig bør resultatene oppsummeres månedlig eller kvartalsvis, noe som er en stimulerende faktor for de ansatte, fordi han innser at han må ha tid til å endre eller fikse før han beregner bonuser, forbedrer sin produksjonsatferd, noe som tjener penger for selskapet, inkludert prisen som han senere vil motta.

Frekvensen av bonuser er ikke et grunnleggende spørsmål som bør avgjøres av selskapet, det skal bygge det riktige systemet for å informere ansatte om muligheten for å motta bonuser, for eksempel i form av tildeling av poeng, som senere vil bli bonuser. Det bør tas i betraktning at et slikt system bare kan fungere hvis ansatte stoler på selskapets ledelse.

Så seg selv riktig beskrivelse atferdene til ansatte som er nødvendige for selskapet og et effektivt system for å informere dem om sitt arbeid, begynner å gi selskapet penger før det må betale noen av dem til ansatte.

VI.4. Hvordan IIS gjenspeiler bedrifts- og bransjespesifikasjoner

I prosessen med å implementere denne teknologien i hvert enkelt selskap ved hjelp av et system med vekter og prioriteringer, spesifisere vurderingskriterier, beskrive den korrekte oppførselen til ansatte, bestemme omfanget og omfanget av bonuser, blir alle aspekter av selskapets arbeid tatt i betraktning: industri, struktur, nivå på lederutvikling, etc.

VI.5. Hva skal jeg gjøre med tidligere / eksisterende bonussystemer.

Det foreslåtte bonussystemet er mer universelt i forhold til alle eksisterende og realiserer målene for å lage hvert av dem, derfor må alle andre systemer elimineres.

VI.6. Bonuser og lovgivning.

Jeg vurderer ikke disse spørsmålene. Virksomhet i ethvert land må ha riktig meningsfull teknologi som gjør at selskapet kan nå sine mål, og betydningen av virksomheten kan ikke erstattes av lover. Praksis viser at enhver teknologi kan tilpasses lovgivningen i ethvert land.

VI.7. Bonuser i en krisesituasjon: begjær etter oppfinnelser er listig.

Etter misligholdet i august 1998 dannet det seg restanser i mange russiske selskaper, og det var også behov for å stimulere ansatte. Bonusen blir vanligvis sett på som et overskudd som kan fravikes på en vanskelig tid. Bonusen er imidlertid et veldig viktig verktøy som gjør at selskapet kan overleve og utvikle seg i en slik situasjon. I en vanskelig situasjon, når det kreves aktivt arbeid av alle ansatte, skal bonusene ikke bare kuttes, men tvert imot øke, siden betydelige restanser, som regel, fører til at de ansatte nekter å oppfylle sine plikter og en kraftig reduksjon i arbeidskvaliteten, som til slutt undergraver den økonomiske situasjonen i selskapet ...

I en av disse situasjonene ble følgende løsning utviklet: det ble besluttet å fryse lønnsrestanser og utstede hver ansatt i form av en regning, som selskapet kunne innløse med en betydelig rabatt umiddelbart eller senere, men betalt i sin helhet. Det ble besluttet å tildele bonusen ved tidlig innløsning av regninger, dvs. For det første ble innløsningen av regningen utført for ansatte med høy ytelsesindikatorer. I en slik situasjon investerte ikke selskapet noe i å stimulere ansatte, men investerte i å lage en bonusmodell.

Ved dette vil jeg nok en gang understreke at det viktigste i bonussystemet ikke er hvor mye penger som betales til ansatte, men betalingsstrukturen og systemet for å informere ansatte.

Vedlegg 1.

HRC 2000 - Integrert personalstyringssystem

Vedlegg 2.

Kompensasjon: lønn.

(Grunnlønn - BS)

1. Mål: Å tilby et objektivt og harmonisk system (som gjenspeiler verdien av stillingen for selskapet) for lønn til ansatte innen grunnlønn.

2. Forutsetning: Nei.

3. Forutsetning: Tilgjengelighet til den implementerte KCL-modulen (Key Competencies List).

4. Kort beskrivelse: BS-modulen er en teknologi for intern og ekstern harmonisering av selskapets lønn. Teknologien er basert på den klassiske Hay-metoden, tilpasset for bruk i russiske forhold.

5. Implementering av modulen vil tillate:

5.1. Gjennomføre intern harmonisering av lønn i selskapet;

5.2. Bygg en egen lønnsskala (karakterer, kategorier);

5.3. Angi størrelsen på lønnsgaflene for hver stilling;

5.4. Få lønn i selskapet i tråd med det eksterne markedet, avhengig av selskapets strategiske posisjonering i arbeidsmarkedet;

5.5. Fastsett objektivt beløpet for enhver ny stilling i selskapet.

7.1. Et komplett sett med regulatoriske og metodiske dokumenter i papir og i elektronisk format: Regulering med vedlegg (kompensasjonspolicy. Grunnlønn), skjemaer, rapporteringsskjemaer, grafer, tabeller osv.

7.2. Retningslinjer for kompensasjon.

Vedlegg 3.

Ledelse etter mål.

(Ledelse etter mål - MBO +)

1. Formål: Opprettelse av et objektivt og nøyaktig system for strategisk, taktisk og operativ styring etter mål (oppgaver, prioriteringer og ytelseskriterier) for selskapet, avdelinger og ansatte.

2. Forutsetning: Nei.

3. Ønsket tilstand: Ingen.

4. Kort beskrivelse: Modul MBO + er en styrket versjon av den klassiske metoden for målstyring (Management By Objectives). "MVO +" er et verktøy for strategisk, taktisk og operativ ledelse av et selskap, avdeling og ansatte.

5. Implementering av modulen vil tillate:

5.1. Bruk selskapets ressurser til det fulle og mest fleksible;

5.2. Umiddelbart vurdere effektiviteten i selskapet, divisjoner og individuelle ansatte når det gjelder å oppnå forretningsmål for perioden;

5.4. Ha et objektivt grunnlag for et universelt bonussystem;

5.5. Å lære ledere på forskjellige nivåer å sette seg mål riktig for sine underordnede og systematisk overvåke deres prestasjoner.

6. I løpet av prosjektet utfører selskapet:

6.1. Opptil 2 fokusgrupper med bedriftsledere;

6.2. Opptil 5 tre-timers økter i komiteen (deltakelse av opptil 5 ledende toppledere i selskapet);

6.3. 1 dagers treningsseminar for linjeledere;

7. Basert på resultatene av prosjektet, er følgende gitt:

7.1. Et komplett sett med forskriftsdokumenter i papir og elektronisk form: forskrifter med vedlegg (MBO Policy), skjemaer, rapporteringsskjemaer, grafer, tabeller, etc.);

7.2. Dataprogram (valgfritt);

7.3. Manual for linjeledere og ansatte (MBO Policy Handbook);

7.4. Ytterligere konsultasjoner i implementeringsprosessen i mengder opptil 6 timer;

7.5. Off-line konsultasjoner (telefon, e-post) - opptil 3 måneder etter prosjektets slutt.

8. Gjennomføringstiden for prosjektet for implementering av "MBO +" er 30 kalenderdager.

Vedlegg 4.

Integrert premiumsystem.

(Integrert Incentive System - IIS)

1. Formål: Forsterkning og motivasjon for de ansattes korrekte oppførsel når det gjelder å nå selskapets forretningsmål.

2. Forutsetning: Tilstedeværelsen av en implementert MBO + -modul (Management By Objectives)

3. Ønskelig tilstand: Tilstedeværelsen av den implementerte BS-modulen (Kompensasjonspolitikk: lønn - grunnlønn)

4. Kort beskrivelse: IIS-modulen er en universell, så nær som mulig et ideelt premiumsystem. Dette systemet er basert på resultatene av å oppnå de oppsatte målene fra avdelinger og ansatte (modul "MBO +").

5. Implementering av modulen vil tillate:

5.1. Forsterk bare riktig produksjonsadferd med bonuser;

5.2. Unngå endeløs oppregning av bonuskriterier for ulike avdelinger;

5.3. Tenk på resultatene av arbeidet til den ansatte, avdelingen og selskapet som helhet ved tildeling;

5.4. Gjør selskapets premiumsystem helt forståelig for ansatte og ledelse;

5.5. Gjør bonussystemet dynamisk, slik at lederen umiddelbart kan gjøre justeringer når forretningsmål endres uten å endre bonusmekanismen.

6. I løpet av prosjektet utfører selskapet:

6.1. Opptil 2 fokusgrupper med bedriftsledere;

6.2. Opptil 5 tre-timers økter i komiteen (deltakelse av opptil 5 toppledere i selskapet);

6.3. 1 dagers treningsseminar for linjeledere.

7. Basert på resultatene av prosjektet, er følgende gitt:

7.1. Et komplett sett med regulatoriske og metodiske dokumenter i papir og elektronisk form: Incentive Policy, skjemaer, rapporteringsskjemaer, grafer, tabeller osv.

7.2. Håndbok for linjeledere og ansatte (Incentive Policy Handbook);

7.3. Dataprogram (valgfritt);

7.4. Ytterligere konsultasjoner i implementeringsprosessen i mengder opptil 6 timer;

7.5. Off-line konsultasjoner (telefon, e-post) - opptil 3 måneder etter prosjektets slutt.

8. Prosjektgjennomføringsperioden er 30/60 kalenderdager.

• Motivasjon, insentiver og godtgjørelse

Nøkkelord:

1 -1

I dag skal vi snakke om det viktigste som bloggen ble startet for - hvordan utvikle et personalbonus-system rettet mot resultater. Mye forskning i forskjellige land viser at innføringen av et effektivt bonussystem øker arbeidsproduktiviteten med et gjennomsnitt på 10-30%. Derfor kan ikke viktigheten av monetær motivasjon undervurderes. Dette emnet regnes som ganske komplisert. Volumer av pedagogisk litteratur er skrevet på den. Kan tittelspørsmålet i denne artikkelen besvares i blogginnleggets format? Det ser ut som du kan. Det er fire hovedspørsmål som må besvares når du utvikler et bonussystem:
La oss se på alt i orden.

Medlemmer av bonussystemet

1. Bare toppledere.
2. Toppledere + alle ansatte i hovedprosessen (salg + produksjon / levering av tjenester til kunder)
3. Høyere og sekundær ledelse.
4. Alle eller nesten alle selskapets ansatte.

Det første alternativet finnes ofte i vestlige selskaper og deres representasjonskontorer. Dette er den mest tomme og meningsløse tilnærmingen. toppledere er de siste ansatte som virkelig trenger kontantinsentiver. Motivasjonen til høyre toppleder ligger i et helt annet plan: interesse, ansvarsfølelse, status, utviklingsutsikter osv. Hvis en toppleder ikke jobber uten monetær motivasjon, bør han kjøres "i nakken" og ikke motiveres. Jeg er helt sikker på at rollen som økonomiske insentiver for toppledere i moderne verden ekstremt og urimelig overdrevet. Selvfølgelig oppfordrer jeg ikke til å la toppene være helt uten motivasjon, men helt klart skal man ikke begrense antall deltakere i bonussystemet bare til toppledere. Derfor vurderer vi ikke det første alternativet seriøst.

For selskaper som ikke har noe bonussystem i det hele tatt, er det lurt å starte med alternativ 2. Kjerneprosesspersonalet har den mest åpenbare innvirkningen på økonomiske resultater arbeidet til selskapet. Selgere genererer inntekter og marginer, mens produksjons- og servicepersonell har en avgjørende innflytelse på kostnader og kvalitet. Og som regel kan og bør de være motivert til å forbedre sine referanser.

Alternativ nr. 3 er også egnet for mellomstore og store selskaper. mellomledere (avdelingsledere og divisjoner) har også en betydelig innvirkning på selskapets ytelse.

Når det gjelder det sistnevnte alternativet, ble det inntil nylig antatt at inkludering av de fleste av selskapets ansatte i bonussystemet kun er mulig i små organisasjoner på grunn av mange forskjellige begrensninger. Men takket være moderne teknologi for automatisering av betaling med KPI, gir organisasjoner på opptil tusen mennesker i dag enkelt bonussystemet til hver ansatt. Det er mer store selskaper, bringe et fullverdig bonussystem når det gjelder ytelsesvurdering til flertallet av sine ansatte. Og selvfølgelig får slike organisasjoner en mer betydelig økning i arbeidsproduktiviteten.

Det er viktig at introduksjonen av bonussystemet i organisasjonen skal gjennomføres gradvis. Du kan starte med det andre alternativet (toppledelse + hovedforretningsprosess), deretter legge mellomledelse fra støttefunksjonene til bonussystemet, og deretter inkludere alle ansatte i bonussystemet. Bedre å bevege seg gradvis. Vi har sett mer enn en gang hvordan forsøk på å umiddelbart implementere et bonussystem for alle ansatte samtidig i selskaper med 600 eller flere mennesker mislyktes - prosjektet var for stort.

Bonusindikatorer (KPI)

• Økonomiske resultater anses å være de viktigste resultatene av en virksomhet, men de fleste i en organisasjon gir ikke et eksplisitt og målbart bidrag til den økonomiske ytelsen og kan derfor ikke motiveres av økonomiske mål.
• Ytelsesindikatorer bør være innenfor ansattens ansvarsområde, men selskapet verdsetter total ytelse, som en bestemt ansatt vanligvis ikke er ansvarlig for.
• KPI-er bør være objektive og målbare, men kvalitative og subjektive indikatorer reflekterer ofte den ansattes virkelige bidrag mye bedre, og enhver objektiv KPI kan etter hvert læres å jukse.

Og hvis du møter et sted en konsulent som begynner å fortelle deg at Balanced Scorecard (BSC eller BSC) er den beste og eneste riktige metoden for å utvikle KPI-er, bør du høflig takke ham, si farvel og aldri kontakte ham. SSP er en veldig interessant og kraftig teknikk, men som alle andre har den sine egne betydelige begrensninger. Som regel kan den brukes med suksess for bonussystemer for ansatte i hovedforretningsprosessen. Selv for toppledere i støttefunksjoner fungerer det vanligvis ikke.

Separat bør det sies noen få ord om bruken av vanlige bedriftsindikatorer, for eksempel størrelsen eller nivået på fortjenesten for alle ansatte. Men dette er kanskje et tema som er verdig til en egen stor publikasjon. Derfor vil jeg skrive om det en gang neste gang.

Premiestørrelse

Når man bestemmer størrelsen på den planlagte premien, bør man ta hensyn til to motsatt rettet begrensninger. På den ene siden skal bonusbeløpet være slik at lønnsendringer er følsomme for den ansatte. I følge ulike studier er minimumsgrensen for motivasjonsfølsomhet omtrent 15-20% (i det minste fra lønnen). På den annen side er det også begrensninger for den maksimale størrelsen på den planlagte bonusen, siden ansatte ønsker å sikre seg en minimumslønnsgaranti. Også for lave lønninger fører alltid til problemer med arbeidsdisiplin og presser ansatte til å prøve å hele tiden lure systemet for vurderingsindikatorer. Etter min mening er det øverste målet for den planlagte bonusen 50% av total inntekt eller 100% av lønnen. Disse verdiene samsvarer godt med malmundersøkelser. Hvis den faste delen av lønnen er mindre enn 50% av total inntekt, vil lønnssystemet faktisk bli redusert til ineffektive akkord- eller provisjonsordninger. Dermed ligger den omtrentlige korridoren for å etablere det effektive beløpet for bonusutbetalinger i området fra 15% til 100% av lønnen.

Den spesifikke størrelsen på den planlagte bonusen for en bestemt stilling vil først og fremst avhenge av hvilken type vurderingsindikatorer som brukes. Hvis individuelle objektive indikatorer (hovedsakelig økonomiske) råder i den ansattes vurdering, bør bonusbeløpet være noe høyere. Når du bruker subjektive indikatorer og bedriftsytelsesindikatorer som er svakt avhengig av den ansatte, vil bonusbeløpet være lavere. Det gir ingen mening å etablere store bonuser hvis resultatene av arbeidstakerens arbeid ikke gir seg mer eller mindre nøyaktig objektiv måling.

Tabellen nedenfor viser medianverdiene for planlagte premier for forskjellige kategorier personell for 2014 basert på resultatene av Hay Group-studien. I dag er dette det største utvalget i Russland (omtrent 500 selskaper med både russisk og utenlandsk kapital).

Tabell 1. Gjennomsnittlige bonuser i prosent av lønn, 2014

Hvis vi ekskluderer Moskva-selskaper fra utvalget, vil de planlagte premiene vokse med 10-20%. Dette betyr ikke at lønnene er høyere i regionene - det betyr at det som regel brukes strengere insentivordninger utenfor Moskva, noe som innebærer betydelig lavere lønn. I det store og hele er lønns- / bonusforholdene gitt av Hay Group, etter min mening, ganske effektive og korrekte. Du kan trygt fokusere på dem når du utvikler ditt eget bonussystem. Disse forholdstallene skal imidlertid på ingen måte kopieres blindt - man må ta hensyn til detaljene i spesifikke stillinger og selskapets virksomhet som helhet.

For å være rettferdig skal det sies at jeg også har møtt tilfeller da lønnsstrukturen til selgerne var 30 (lønn) x 70 (variabel del), dvs. andelen av den variable delen var ca 230% av lønnen. Jeg kan ikke si at denne tilnærmingen faktisk er effektiv. Vanligvis brukes i slike tilfeller en enkel provisjonsordning eller en primitiv fakta / planformel. Som et resultat er 60-80% av den variable delen allerede garantert til selgeren på grunn av den allerede akkumulerte kundebase... I tillegg begynner arbeidstakere å misbruke rabatter, fraktplaner etc. for å maksimere bonusutbetalingen. Hvis du i stedet bruker veldesignede beregninger for salgspersonell og den riktige formelen for å beregne graden av KPI-prestasjon, blir bruk av slike aggressive lønnsordninger rett og slett unødvendig og ofte umulig.

Bonusfrekvens

I utenlandske selskaper som opererer i hjemmemarkedet brukes årlige bonuser oftere. Som regel er bare topp- og mellomledelse inkludert i bonusplanen i slike tilfeller. Som unntak kan utenlandske selskaper bruke månedlige eller kvartalsvise bonuser for salgspersonell. Praksisen med å bruke lange perioder med bonuser har også sine fordeler. Den lar deg beregne mer stabil, uten tilfeldige svingninger i verdiene til indikatorene. I tillegg mange økonomiske indikatorer kan ganske enkelt ikke beregnes på månedlig basis. Så russiske standarder regnskap antar med rette at overskuddet bare beregnes på kvartalsbasis, men ikke på månedlig basis.

Frekvensen av bonuser vil avhenge av en rekke parametere:
Ofte, for utøvere, så vel som linje- og mellomledelse, er de optimale hyppige bonusene en måned eller et kvartal, og for toppledere - et kvart eller et år.

Generelt er dette alle de viktigste inngangene som veileder oss i utvikling og implementering av effektive personalmotivasjonssystemer. Selvfølgelig, når du tar på deg et slikt prosjekt med egne hender, viser det seg at djevelen, som alltid, er i detaljene. Hvis du vil lære mer om dette emnet, kan du registrere deg for vårt gratis videokurs, hvor vi har samlet alt du trenger å vite for å utvikle et personalbonus-system. Også i mai 2016 vil min nye lærebok om motivasjon og godtgjørelse bli publisert. Nå forbereder et av de ledende og mest erfarne innenlandske forlagene INFRA-M det for publisering. Det er på grunn av disse to prosjektene at vi fikk en så lang pause fra bloggen vår. Forhåpentligvis kan vi skrive oftere nå.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

Russlands føderasjons utdannings- og vitenskapsdepartement

Føderalt statsbudsjett

utdanningsinstitusjon

høyere fagutdanning

"STATSLIG UNIVERSITET FOR LEDELSE"

Institutt for menneskelig ressursledelse, sosial og forretningskommunikasjon

Institutt for arbeidsøkonomi og ledelse av sosiale og arbeidsrelasjoner

Retning for opplæring: "Ledelse" 080200

Heltidsform for utdanning

KURSPROSJEKT

etter disiplin

"GODTGJØRELSE TIL PERSONAL"

om emnet: "Utvikling av et bonussystem på Avto-VAZ"

Kunstner: Malyshkina Victoria

3. års student, 1 gruppe UTO

Moskva 2015

Introduksjon

1. Teoretisk del

2. Analytisk del

2.2 Analyse av arbeidskraftressurser i produksjonen

2.2.1 Analyse av graden av personaletilfredshet med den andre siden av arbeidet (livet) i organisasjonen

2.3 Analyse og vurdering av innholdet og effektiviteten i det eksisterende personalinsentivsystemet

2.4 Konklusjoner fra analysen

3. Design del

3.1 Utvikling av bonussystem

3.1.1 Grunnleggende bestemmelser om innføring av bonuser hos AvtoVAZ

3.1.2 Beregning av koeffisientene til avhengigheten av den ansatte bonusen på kvaliteten på arbeidsprestasjonen og mengden utført arbeid

3.1.3 Beregning av kvalitetsfaktoren for utført arbeid

3.1.4 Beregning av gjennomføringshastigheten til planen i produksjon

3.2 Konsekvenser av introduksjonen av bonussystemet hos AvtoVAZ

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

ledelse personell bonuser arbeidskraft

Med overgangen til markedsøkonomi grunnleggende endringer skjer i bedriftsstyringssystemet. Konsekvensen av slike endringer er nye tilnærminger til organisering og kvalitet i bedriftsledelsen, samt til ledelsespersonell.

Inntil nylig var dette konseptet praktisk talt fraværende i ledelsespraksis, selv om hver organisasjon hadde et delsystem for personaladministrasjon (personalavdeling), ansvar som inkluderte ansettelse og oppsigelse av ansatte, opplæring og omskolering av personell osv. Men HR-avdelinger hadde en tendens til å ha lave organisatorisk statusvar profesjonelt svake.

Den nåværende fasen av økonomiske reformer i Russland er preget av det faktum at bedrifter opererer i et miljø med økende krav fra ulike sosiale grupper. I denne forbindelse er det spesielt viktig å opprette et effektivt insentivsystem for ansatte.

Hensikten med dette arbeidet er arbeidsinsentivsystemet ved OJSC "AvtoVAZ".

Oppgaver kursdesign er:

konsolidering av teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i studiet av personalets arbeidsmotivasjon, utforming av insentivsystemer for personell i organisasjonen, forbedring av arbeidstakernes arbeidsaktivitet og organisasjonen som helhet;

innpode studenten ferdighetene til selvstendig arbeid når han utfører forskningsarbeid innen motivasjon og stimulering av personalarbeid;

undervisning studentene metoder for analytisk og praktisk jobb i utvikling og forbedring av lønn;

forberedelse av studenter for selvstendig arbeid med avgangsprosjektet.

1. Teoretisk del

1.1 Vilkår for personalledelse

I de siste tiårene har produksjon og personaladministrasjon blitt en slags profesjonell aktivitet, og ledelsespersonell er en av de mest massive delene av arbeidsstyrken. Dette skyldes det faktum at bedre bruk av menneskelige ressurser har blitt avgjørende for bedriftens vellykkede aktiviteter i den harde konkurransen, når man forbedrer ledelseseffektiviteten mens den akselererer bruken av prestasjonene innen vitenskapelig og teknologisk fremgang. De viktigste faktorene for konkurranseevne var tilbudet av kvalifisert arbeidsstyrke, graden av motivasjon, organisasjonsstrukturer og arbeidsformer som bestemmer aktiv bruk av personell.

Intensivering av ledelse og forbedring av kvaliteten på personellarbeid er bare mulig som et resultat av anvendelse av fundamentalt nye tilnærminger i arbeid med personell, og spesielt med ansatte som driver ledelsesarbeid. Nye tilnærminger til å jobbe med mennesker ligger i dens komplekse natur, bredere bruk av planleggingselementer og bruken av individuelle arbeidsformer. En integrert forutsetning for en vellykket drift av selskapet er en økning i midler bevilget til arbeid med personell.

For øyeblikket begynner en sosial orientering i personalarbeidet, en vektendring i personalpolitikken for å ta hensyn til den ansattes interesser, og en økning i arbeidsmotivasjonen som en betingelse for høyere effektivitet, å få en økende betydning. Nye økonomiske forhold forutsetter bruk av ikke bare nye teoretiske premisser, men også en ny teknologi for selve arbeidet med personell. Først og fremst er det en avvik fra spontanitet i å løse problemer, fra deres “selvløsning”. Dannelsen, utviklingen og bruken av arbeidstakerpotensialet til den ansatte og virksomhetens kollektiv bør i økende grad bygges på planlagt basis. I denne forbindelse øker rollen som personalplanlegging og dens informasjonsstøtte.

Personaladministrasjon er representert som styring av tre elementer, nemlig:

personalledelse,

styring av arbeidsforhold,

styring av sosiale prosesser.

Personaladministrasjon inkluderer planlegging av behovet for dem, valg og oppretting av en reserve, valg og evaluering av kandidater til jobber for reserven, fastsettelse av lønn og fordeler, profesjonell tilpasning, videreutdanning, utvikling av yrkeserfaring, intern flytting av ansatte osv.

Arbeidsforholdsledelse påvirker slike spørsmål som oppretting av organisatoriske prosjekter av enheter og arbeidsplasser; utvikling av standarder og forskrifter for aktivitet, etablering av nødvendige arbeidsforhold; oppretting av arbeidsplaner; stillingsbeskrivelser osv.

Oppgavene til sosial ledelse er: planlegging og gjennomføring av tiltak for å skape gunstige forhold for arbeid og hvile, sikre likestilling av arbeidsmuligheter; etablering av sosialt partnerskap, etc.

Bedriftens suksess er sikret av de ansatte som er ansatt på den, og det er derfor det moderne konseptet med bedriftsledelse innebærer separasjon av et stort antall funksjonelle områder av ledelsesaktiviteter som er forbundet med ledelsen av personellkomponenten i produksjonen - personellet i bedriften.

For at ansatte skal kunne gi et betydelig bidrag til virksomheten og utviklingen av bedriften, er det nødvendig å investere i personell.

Det største antallet av investeringene deres faller på perioden for hans arbeid i selskapet. Det er to hovedmåter å investere i personell: videregående opplæring (opplæring) og ikke-materielle insentiver. Det skal forstås at begge metodene involverer en rekke ansattes insentivtiltak.

1.2 Begrepet arbeidsinsentiver

Med utviklingen av gründeraktivitet har bedriftene fått frihet til å løse spørsmål om organisering av produksjon og lønn til arbeidere. Hensikten med å gi bred kompetanse til bedrifter når det gjelder å løse disse spørsmålene, var å skape forutsetninger for å øke arbeidsproduktiviteten, forbedre produktkvaliteten og forbedre lønnsmekanismen som kunne interessere arbeidstakere i resultatene av sitt arbeid. Faktisk skjedde det at det gamle systemet med insentiver for arbeidere sluttet å eksistere som ett systemog den forventede lønnsreformen skjedde ikke, noe som i mange henseender førte til tap av lønn stimulerende funksjon. Derfor er løsningen på problemet med økende produksjon av innenlandske produkter, forbedring av kvaliteten, umulig isolert fra løsningen på spørsmål om insentiver og vurdering av arbeidernes arbeidskraft.

Begrepet insentiver er knyttet til konseptet med et produksjonsteam. Produksjonsteamet og hvert av medlemmene er gjenstander for insentiver. Når du leder et produksjonsteam, bør fokus være på organisasjonen arbeidsprosess og å stimulere ansatte. Organiseringen av ledelsen for produksjonsteamet bør innledes med en klar formulering av oppgavene den står overfor, hvorav de viktigste er produksjon av produkter, arbeider, tjenester og implementering på grunnlag av fortjenesten til de ansattes sosiale og økonomiske interesser og interessene til foretakets eiendom, organisering av insentiver for ansatte basert på resultatene av utført arbeid.

Insentiver er rettet mot å øke volumet, utvide sortimentet, forbedre det tekniske nivået og kvaliteten på produktene, med tanke på resultatene av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Effektivt arbeid av høy kvalitet innebærer i sin tur en reduksjon i kostprisen og en økning i lønnsomheten i produksjonen, noe som gjør det mulig å oppmuntre ansatte i tillegg.

Når vi snakker om insentiver for ansatte, mener vi alle ansatte i bedriften, ikke bare produksjonsarbeidere. I denne forbindelse er det nødvendig å skille begrepene "arbeidseffektivitet" og "arbeidsproduktivitet" til arbeidere. Arbeidsproduktiviteten til arbeidstakere bestemmes ikke bare av arbeidstakeren selv, men avhenger også av andre grunner: innføring av nytt utstyr og teknologi, bruk av nye typer råvarer og materialer, innføring av mer avanserte former for organisering av produksjon og arbeidskraft. Effektiviteten av arbeidernes arbeid avhenger helt av seg selv, av deres personlige egenskaper og evner, alt annet likt.

I dag er det viktig å gjenopprette rollen som materielle insentiver i bedriften.

Dermed er stimuleringen av ansatte ved bedriften nært knyttet til den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft, som inkluderer arbeidskraftsrasjonering, som er en klar definisjon av omfanget av den ansattes arbeidsansvar og de kvalitative og kvantitative resultatene av arbeidskraft som kreves av ham.

Når vi snakker om insentiver for ansatte, må man også ta hensyn til et slikt konsept som arbeidsmotivasjon. Motivasjon er definert av to begreper: behov og belønning. Behov er primære og sekundære. De primære inkluderer de fysiologiske behovene til en person: mat, vann, klær, hus, hvile etc. Sekundære behov er av psykologisk karakter: behov for hengivenhet, respekt, suksess.

Følgende metoder for motivasjon fra arbeidsaktivitet kan skilles ut.

Når man stimulerer arbeidet til å gi arbeidstakeren vederlag for arbeidet, som han bruker for å tilfredsstille sine behov, er det nødvendig å ta hensyn til at forskjellige mennesker nærmer seg dette problemet på forskjellige måter og definerer forskjellige verdier for seg selv. Så for en person med høy materiell formue kan ekstra tid for hvile være mer betydelig enn den ekstrainntekten han ville mottatt for overtidsarbeid... For mange mennesker, for eksempel, vil kunnskapsarbeidere, respekt fra kolleger og interessant arbeid være viktigere enn de ekstra pengene de kan få fra å gjøre en handel eller bli en kommersiell agent.

Basert på dette kan godtgjørelsen for arbeid være av to typer: intern og ekstern.

Intern belønning er gleden en person får fra jobben, fra respekt fra kolleger, fra involvering i et team.

Ekstern belønning er materielle fordeler, karriereutvikling og en økning i sosial status.

Derfor, når man stimulerer ansatte, ikke bare materielt, må lederen identifisere de ansattes behov slik at behovene til et lavere nivå blir tilfredsstilt før behovene til et høyere nivå.

Dessverre, i moderne russiske forhold, går arbeidsinnsatsene som danner den ansattes følelse av indre belønning stort sett tapt. Studier viser at de aller fleste ansatte anser den materielle faktoren som den viktigste, og bare et fåtall av dem (hovedsakelig ledere) snakker om behovet for å nyte arbeid og en følelse av deres betydning.

Utvilsomt bør et av målene med å stimulere innleide arbeidstakere være å returnere interesse for arbeid, utdanning av involvering i en felles sak i teamet.

Når du løser spørsmål om insentiver for ansatte, er det nødvendig å gå ut fra prioriteringene for å motivere ansatte til å jobbe. På forskjellige nivåer av sosioøkonomisk utvikling av samfunnet, er arbeidstypemotivasjonen til arbeidere også forskjellige. Med en viss materiell velvære i samfunnet, et velstandsnivå som ikke bare tillater å tilfredsstille primære behov, har ansatte en økt motivasjon for å sikre at arbeid gir dem tilfredshet og er viktig for dem og samfunnet. I sammenheng med en ustabil økonomisk situasjon, går det første tilfredsstillelsen av primære behov, ønsket om å tjene til levebrød.

I Russland er for eksempel rundt 60% av arbeidstakerne av den oppfatning at det viktigste insentivet til å jobbe er å få nødvendige midler til eksistens. Og bare ca 20% gir førsteplassen til arbeidsglede, fra den sosiale betydningen, uavhengig av betalingsbeløpet. Følgelig, når det opprettes et insentivsystem i en bedrift, bør opprettelsen baseres på de rådende typer arbeidsmotivasjoner fremfor andre typer arbeid. I dagens russisk situasjon det er en vesentlig faktor som et middel til livsopphold.

I tillegg er det viktig å vite hvordan arbeidsmotivasjon fordeles på individuelle grupper av arbeidere. Det er på dette grunnlaget det er nødvendig å etablere forskjellige lønnssystemer og stimulering av effektiviteten og kvaliteten generelt for grupper av arbeidere.

Dermed legger bedriftsledere større vekt på viktigheten av utført arbeid, å oppnå tilfredshet fra jobb (ca. 40%) og en mindre del (ca. 35%) til materialfaktoren. Resten av arbeidsgruppene prioriterer motivasjon for å oppnå levebrød. Det er verdt å merke seg at med en reduksjon i ansattes status, blir deres krav til arbeid som kilde til tilfredshet og bevissthet om viktigheten av deres aktiviteter redusert til nesten null.

For eksempel, blant lederne for strukturelle divisjoner av virksomheter, gir rundt 45% førsteplassen til materielle fordeler og ca. 30% til arbeidsglede, blant fagarbeidere i byen, henholdsvis 70 og 10% i landlige områder - henholdsvis 65 og 15%, blant ufaglærte arbeidere i byen 60 og 5%, i landlige områder - 65 og 5%.

Forskjeller av denne typen i typer arbeidskraftmotiver kan enkelt forklares: ledere av bedrifter, mellomledere er som regel velstående, de har ikke lønnsforsinkelser, de tenker ikke på hvordan de skal mate seg selv og familiene. Dette forklarer deres behov for arbeidsglede. Mens ansatte og arbeidstakere har problemer på et annet nivå - de anser lønn og fungerer derfor bare som en kilde til levebrød.

Alle disse dataene indikerer at når man stimulerer arbeidstakere, er det nødvendig med en individuell tilnærming både for arbeidstakere med ulik sosial status og jobbstatus, og for individuelle arbeidstakere innen forskjellige grupper.

Dermed er det umulig å ordentlig stimulere ansatte uten å ta hensyn til deres arbeidsmotivasjoner. Det er på dette prinsippet at insentivsystemet skal bygges, som skal være fleksibelt, lett foranderlig i forhold til forskjellige kategorier personell, og ikke bein, som ikke tillater riktig betaling av arbeidskraft i samsvar med effektiviteten og kvaliteten og tar hensyn til alle ikke-materielle insentiver til å jobbe.

I moderne praksis bruker mange bedrifter flere insentivmetoder. Ytterligere insentivmetoder inkluderer:

verdifulle gaver;

moralsk oppmuntring;

fri, ekstra ferier;

tiltrukket personellmidler av interesse;

dele deltakelse av personell i fortjeneste;

salg av selskapets aksjer.

1.3 Rollen og betydningen av arbeidsinsentivprosessen

I dag anser ledende vestlige firmaer personalinsentiver som et element i felles system jobbe med personell som er uløselig knyttet til henne og med alle andre elementer i systemet. Denne tilnærmingen forutsetter at den menneskelige faktoren er en av de avgjørende faktorene for suksessen til en organisasjon på et konkurransedyktig marked. Derfor inkluderer arbeidsprogrammet med personell, i tillegg til å bestemme formene og metodene for insentiver for ansatte, planlegging av personalstrukturen, opplæring av høy kvalitet på personell, dannelse av indikatorer for vurdering av både jobber og arbeidsresultater, opplæring i spesialitet og ledelse for ledende ansatte og andre arbeidsområder med personell. .6

Den nåværende situasjonen, når lønningene ikke oppfyller noen av sine funksjoner, vitner om en dyp krise i lønnssfæren i Russland. Dette bekreftes av forsinkelser i lønn, den skisserte ubalansen i lønn for ulike kategorier arbeidere.

Når man lager et insentivsystem, bør man gå ut fra prinsippene som er utviklet i ledelsesteori og anvendt i en markedsøkonomi:

kompleksitet;

konsistens;

regulering;

spesialisering;

stabilitet;

målrettet kreativitet.

Kompleksitet antyder at det er nødvendig med en helhetlig tilnærming som tar hensyn til alle mulige faktorer: organisatoriske, juridiske, tekniske, materielle, sosiale, moralske og sosiologiske.

Organisatoriske faktorer er etablering av en viss arbeidsrekkefølge, avgrensing av makter, formulering av mål og mål. Som allerede nevnt legger riktig organisering av produksjonsprosessen grunnlaget for ytterligere effektivt arbeid av høy kvalitet.

Juridiske faktorer samhandler tett med organisatoriske faktorer, som tjener formålet med å sikre overholdelse av de ansattes rettigheter og plikter i arbeidsprosessen, med tanke på funksjonene som er tildelt ham. Dette er nødvendig for riktig organisering av produksjonen og ytterligere rettferdige insentiver.

Tekniske faktorer innebærer levering av personell med moderne produksjonsmidler og kontorutstyr. I tillegg til organisatoriske forhold, er disse aspektene grunnleggende i virksomheten.

Materielle faktorer bestemmer spesifikke former for materielle insentiver: lønn, bonuser, bonuser etc. og deres størrelse.

Sosiale faktorer innebærer en økning i de ansattes interesse ved å gi dem ulike sosiale fordeler, sosialhjelp og medarbeidernes deltakelse i teamledelse.

Moralske faktorer representerer et sett med aktiviteter, hvis formål er å sikre et positivt moralsk og etisk klima i teamet, riktig valg og plassering av personell, ulike former for moralsk oppmuntring.

Fysiologiske faktorer inkluderer et sett med tiltak rettet mot å opprettholde helsen og forbedre ansattes ytelse. Disse aktivitetene utføres i samsvar med sanitære og hygieniske, ergonomiske og estetiske krav, som inneholder standarder for å utstyre arbeidsplasser og etablere rasjonelle arbeids- og hvileordninger. Fysiologiske faktorer spiller ikke mindre viktig rolle i å forbedre effektiviteten og kvaliteten på utført arbeid enn andre.

Alle disse faktorene skal ikke brukes hver for seg, men i kombinasjon for å sikre gode resultater. Det er da en betydelig økning i effektivitet og arbeidskvalitet vil bli en realitet.

Prinsippet om kompleksitet som allerede er i sitt navn, bestemmer gjennomføringen av disse aktivitetene ikke i forhold til en eller flere ansatte, men i forhold til hele virksomheten. Denne tilnærmingen vil ha betydelig større innvirkning på bedriftsnivået.

Hvis prinsippet om kompleksitet forutsetter opprettelsen av et insentivsystem, med tanke på alle dets faktorer, forutsetter konsistensprinsippet identifisering og eliminering av motsetninger mellom faktorene, deres kobling. Dette gjør det mulig å lage et insentivsystem som er balansert internt på grunn av den gjensidige koordineringen av elementene, og som er i stand til å jobbe effektivt til beste for organisasjonen.

Et eksempel på konsistens kan være et system med materielle og moralske insentiver for ansatte, basert på resultatene av kvalitetskontroll og vurdering av den ansattes bidrag, det vil si at det er en logisk sammenheng mellom kvaliteten og effektiviteten på arbeidet og påfølgende godtgjørelse.

Regulering innebærer etablering av en bestemt ordre i form av instruksjoner, regler, standarder og kontroll over implementeringen av dem. I denne forbindelse er det viktig å skille mellom de ansattes aktivitetsområder som krever streng overholdelse av instruksjoner fra de områdene der den ansatte skal være fri i sine handlinger og kan ta initiativ. Når du oppretter et insentivsystem, bør reguleringsobjektene være den ansattes spesifikke ansvar, de spesifikke resultatene av hans aktiviteter, arbeidskraftskostnadene, det vil si at hver ansatt skal ha en fullstendig forståelse av hva som er hans ansvar og hvilke resultater som forventes av ham. I tillegg er det behov for regulering i spørsmålet om å evaluere det endelige arbeidet, det vil si at kriteriene som det endelige arbeidet til den ansatte skal vurderes etter, må være klart etablert. En slik regulering bør imidlertid ikke utelukke kreativitet, som igjen også bør tas i betraktning i den påfølgende lønnen til den ansatte.

Reguleringen av innholdet i arbeidet som utføres av de ansatte i bedriften, skal løse følgende oppgaver:

fastsettelse av arbeid og operasjoner som skal tildeles ansatte;

å gi de ansatte den informasjonen de trenger for å utføre sine tildelte oppgaver;

fordeling av arbeid og drift mellom divisjoner i foretaket i henhold til rasjonalitetsprinsippet;

etablering av spesifikt jobbansvar for hver ansatt i samsvar med hans kvalifikasjoner og utdanningsnivå.

Reguleringen av innholdet av arbeidskraft tjener til å øke effektiviteten i utført arbeid.

Fra synspunktet til å stimulere det utførte arbeidet, spiller regulering av resultatene av det utførte arbeidet en veldig viktig rolle. Det inkluderer:

fastsettelse av en rekke indikatorer som karakteriserer virksomheten til divisjonene i bedriften og hver ansatt hver for seg, som vil ta hensyn til divisjonenes og individuelle ansattes bidrag til det samlede resultatet av virksomheten;

fastsettelse av en kvantitativ vurdering for hver av indikatorene;

opprettelse av et felles system for å vurdere den ansattes bidrag til å oppnå samlede resultatresultater, med tanke på effektiviteten og kvaliteten på det utførte arbeidet.

Dermed kan vi si at reguleringen i spørsmål om insentiver spiller en veldig viktig rolle, og effektiviserer incentivsystemet i bedriften.

Spesialisering er tildeling av divisjoner av virksomheten og individuelle ansatte visse funksjoner og arbeider i samsvar med prinsippet om rasjonalisering. Spesialisering er et insentiv til å øke arbeidsproduktiviteten, øke effektiviteten og forbedre kvaliteten på arbeidet.

Stabilitet forutsetter tilstedeværelsen av et etablert team, fraværet av personalomsetning, tilstedeværelsen av visse oppgaver og funksjoner som teamet står overfor, og rekkefølgen på implementeringen. Eventuelle endringer som skjer i virksomheten må skje uten å forstyrre den normale utførelsen av funksjonene til en eller annen divisjon av foretaket eller arbeidstakeren. Først da vil det ikke være noen reduksjon i effektiviteten og kvaliteten på det utførte arbeidet.

Insentivsystemet i bedriften skal oppmuntre ansatte til å være kreative. Dette kan omfatte opprettelse av nye, mer avanserte produkter, produksjonsteknologier og design av anvendt utstyr eller materialtyper, og søket etter nye, mer effektive løsninger innen produksjon og styring.

Basert på resultatene av den kreative aktiviteten til bedriften som helhet, den strukturelle enheten og hver enkelt ansatt, blir det gitt mål på materielle og moralske insentiver. En ansatt som vet at forslaget fra ham vil gi ham ytterligere materielle og moralske fordeler, det er et ønske om å tenke kreativt. Det er spesielt nødvendig å ta stimulansen til den kreative prosessen på alvor i forsknings- og utviklingsteam.

Når du organiserer et insentivsystem i en bedrift, er det nødvendig å ta hensyn til andelene i lønn mellom enkel og kompleks arbeidskraft, mellom ansatte med forskjellige kvalifikasjoner.

Når du lager et insentivsystem i en bedrift, er det nødvendig å følge prinsippet om systemfleksibilitet. Fleksible insentivsystemer tillater gründeren på den ene siden å gi arbeidstakeren visse garantier for å motta lønn i samsvar med sin erfaring og faglige kunnskap, og på den annen side å gjøre den ansattes godtgjørelse avhengig av hans personlige prestasjoner i arbeidet og av resultatene av virksomheten som helhet. ...

I dag har fleksible insentivsystemer blitt utbredt i fremmede land med utviklede økonomier. Videre manifesteres fleksibiliteten i godtgjørelse ikke bare i form av ekstra individuelle tilleggsutbetalinger til lønn. Utvalget av fleksible betalinger er stort nok. Dette er individuelle bonuser for ansiennitet, erfaring, utdanningsnivå osv., Og kollektive bonussystemer designet primært for arbeidstakere, og profittdelingssystemer designet for spesialister og ledere, og fleksible systemer for sosiale fordeler. Bare bruk av alle former for insentiver designet for å gjelde alle ansatte i organisasjonen kan gi ønsket effekt.

Erfaring viser at den russiske foretak For tiden er de viktigste problemene i incentivmekanismen for ansatte:

utilstrekkelig fleksibilitet i mekanismen for dannelse av godtgjørelse, dens manglende evne til å svare på endringer i effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til en enkelt ansatt;

fraværet av noen vurdering i det hele tatt eller gründerens partiske vurdering av individet arbeidsindikatorer innleide arbeidere;

mangel på rettferdig godtgjørelse til ledere, spesialister og ansatte; tilstedeværelsen av urimelige forhold i betaling av arbeidskraft;

personalets negative holdning til størrelsen på godtgjørelsen og til det eksisterende betalingssystemet.

Alle disse problemene som bedrifter står overfor når de arbeider med lønnsspørsmål, kan overvinnes ved hjelp av russisk og utenlandsk erfaring.

Så mangelen på fleksibilitet i lønn løses ved innføring av moderne former for godtgjørelse, avhengig av resultatene av arbeidsaktivitet. Disse skjemaene er fleksible betalingssystemer, der det sammen med en konstant del av inntjeningen er en variabel del i form av profittdeling, kollektive bonuser osv.

Resultatet av insentivsystemets virkning på bedriften bør være en økning i virksomhetens effektivitet, som i sin tur kan oppnås ved å øke effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til hver ansatt i bedriften. Samtidig må en entreprenør rettes av behovet for å tiltrekke seg og opprettholde høye nivåer dyktige arbeidere, øke arbeidsproduktiviteten og forbedre kvaliteten på produktene, øke avkastningen på investeringer i personell, øke de ansattes interesse ikke bare for personlig suksess, men også for suksessen til hele virksomheten som helhet, og til slutt, forbedre de ansattes sosiale status.

Derfor brukes både materielle og ikke-materielle former for personalinsentiver, som inkluderer lønn, ulike systemer for deltakelse i fortjeneste, kollektive bonussystemer, individualisering av lønn, moralske insentiver, insentiver for arbeidere som driver med kreativt arbeid gjennom bruk av en gratis arbeidsplan, sosiale fordeler for ansatte.

Når vi snakker om insentivsystemet for ansatte, er det nødvendig å markere de viktigste kravene til det. Disse inkluderer:

klarhet og konkretitet av insentivsystemet som helhet, bestemmelser om lønn og tilleggsutbetalinger;

en klar uttalelse av den ansattes jobbansvar;

etablering av et objektivt vurderingssystem for ansatte og ekskludering av subjektivitet i vurdering;

avhengigheten av lønnsbeløpet av arbeidets kompleksitet og ansvar;

muligheten for ubegrenset vekst av lønn med vekst individuelle resultater ansatt;

regnskap mot godtgjørelse av betydningen av visse verk for bedriften;

lik lønn for ansatte med samme kompleksitet og ansvar for arbeidet som utføres i forskjellige divisjoner av virksomheten (refererer til grunnlønnen uten å ta hensyn til tilleggsbetalinger basert på resultatene).

Når du oppretter et insentivsystem, er det derfor nødvendig å ta hensyn til hele spekteret av spørsmål, inkludert statlig regulering av lønnsbeløpet.

1.4 Grunnleggende metoder for arbeidsinsentiver

I sammenheng med overgangen til markedsøkonomi gjennomgår styringssystemet for arbeidskraftsinsentiv en betydelig transformasjon. Faktisk er dette systemet designet for å skape en ny motivasjonsmekanisme for arbeidskraftaktivitet for personell i handelsbedrifter av alle former for eierskap og organisatoriske og juridiske former for aktivitet.

Hovedmålet med arbeidsledelsesinsentivstyring er å sikre vekst i personellinntekt og differensiering av utbetalingene i samsvar med arbeidsinnsatsen til de enkelte ansatte til de samlede resultatene fra handelsforetaket.

Ledelse av arbeidsinsentiver dekker en rekke trinnvis utførte arbeidsfaser:

1. Valget av former og lønnssystemer er den første fasen av organiseringen av insentiver for personell.

2. Å bygge et lønnstariffsystem i en bedrift er et viktig trinn i å organisere arbeidsinsentiver ved de virksomhetene der arbeidstakere av ulike kvalifikasjoner er ansatt, og der det er betydelige forskjeller i kompleksiteten i utført arbeid. Utenlandsk erfaring viser at lønnstariffsystemet er utviklet og brukt av alle store handelsselskaper. Prinsippene for konstruksjonen varierer imidlertid betydelig. Grunnlaget for den europeiske praksisen med å konstruere et lønnssystem for handelsbedrifter er prinsippet om differensiering av lønn (satser) avhengig av kvalifiseringsnivået til arbeidstakere; Amerikansk - på kompleksiteten til det utførte arbeidet; Japansk - fra arbeidserfaring i dette selskapet.

De såkalte "fleksible tariffsystemene", som er basert på minimumslønnsnivået som er satt til bedrifter for arbeidstakere med de laveste kvalifikasjonene (det kan overstige minimumslønnen som er etablert av staten ved foretaket), og systemet koeffisienter for å øke størrelsen på lønn betalt til tariffer, ettersom den ansattes kvalifikasjoner forbedres (et slikt system med kvalifiseringskoeffisienter kan lånes fra det statlige takstsystemet eller utvikles av et handelsselskap uavhengig

3. Konstruksjonen av et system med ytterligere insentiver for visse aspekter av arbeidstakernes arbeidsaktivitet er utformet for å øke personalets motivasjon. Dette systemet bruker forskjellige former - bonuser for aktuelle resultater av økonomiske aktiviteter; tillegg og kvoter; ulike engangsincitamenter for arbeidsresultater; bonusutbetalinger basert på resultatene for året og andre (sosiale utbetalinger til ansatte i deres forskjellige former er ikke inkludert i dette systemet, siden de ikke er forbundet med arbeidsinsentiver).

Hvert bonussystem inneholder som obligatoriske elementer: bonusindikatorer; vilkår for bonuser; størrelse og skala på bonuser; krets av ansatte som skal tildeles.

Bonusindikatorer, for implementering av hvilke insentivbetalinger som gjøres, er grunnlaget for å bygge et bonussystem. De handler i form av spesifikke resultater av en handelsvirksomhets økonomiske aktivitet, og karakteriserer arbeidet til en individuell utøver, en gruppe utøvere eller personell som helhet. Valget av bonusindikatorer krever overholdelse av visse betingelser som effektiviteten til bonussystemet til slutt avhenger av. For det første bør bonusindikatorene være spesifikke, tydelig formulerte, unntatt forskjellige tolkninger og fullt forståelige for ansatte. For det andre skal ytelsen til hver indikator være lett å spore. For det tredje bør bonussystemet ikke inneholde mer enn to bonusindikatorer. Det er i hvert tilfelle nødvendig å velge de viktigste produksjonsindikatorene som best karakteriserer arbeidet som utføres.

Bonusens størrelse og skala bestemmer bonusens størrelse. For det første etableres den første bonusbasen. Den representerer den kvantitative egenskapen (eller graden av oppfyllelse) av bonusindikatoren, fra og med hvilken bonusen betales. Egentlig etablerer bonusskalaen en spesifikk form for sammenheng mellom graden av oppfyllelse av bonusindikatoren og bonusbeløpet.

Kretsen av ansatte som skal tildeles er forhåndsbestemt av den valgte bonusindikatoren; bare de ansatte som er direkte relatert til det, tildeles for implementeringen.

Avgifter og godtgjørelser er en av de ekstra formene for personalinsentiv, rett ved siden av takstsystemet, dvs. betraktes som en midlertidig eller systematisk økning i lønnsdelen av inntektene.

Lønnstilskudd er kontantbetalinger som kompenserer for merkostnader eller vanskelige arbeidsforhold for individuelle ansatte. Deres hovedtyper er tilleggsbetalinger for å kombinere yrker og øke volumet på utført arbeid; for å oppfylle pliktene til midlertidig fraværende arbeidere sammen med hovedarbeidet; for ledelse av en brigade eller annen strukturell enhet med hele omfanget av hovedarbeidet; for arbeid om natten, i helger eller høytider osv.

Under forhold der eiere eller administrasjon av et handelsforetak får rett til uavhengig å bestemme størrelsen på lønnslønnen (priser), kan et antall kvoter inngå direkte i lønnsdelen av en ansattes inntjening når de fastslår størrelsen (dvs. uten spesiell tildeling).

Engangsincitamenter brukes hvis det er nødvendig å umiddelbart merke seg arbeidstakernes prestasjoner; for utførelse av forhåndsbestemte engangsoppgaver som går utover ansattes plikter; i forbindelse med merkedager for ansatte, deres pensjon og i noen andre lignende tilfeller.

4. Individualisering av vilkårene for materielle insentiver for de mest kvalifiserte arbeidstakerne er en av de moderne retningene for å organisere deres insentiver, mye brukt i utenlandsk praksis.

Denne individualiseringen sikres gjennom innføring av kontraktslønn hos handelsbedrifter. Slike individuelle kontrakter inngås med ledere, spesialister og de mest kvalifiserte arbeidstakerne (selgere, kasserere) i et handelsforetak. Som en spesiell form arbeidskontrakt en individuell kontrakt er preget av maksimal hensyn til kontraktspartenes interesser på grunnlag av en detaljert definisjon av systemet for deres gjensidige forpliktelser.

5. Planleggingen av midler for å stimulere arbeidskraft gjennomføres i sammenheng med to hovedkilder for dannelsen av disse midlene - kostnadene ved sirkulasjon og fortjenesten til bedriften, som fortsatt står til rådighet.

Som en del av distribusjonskostnadene, er det planlagt midler til lønn til arbeidskraft til det som er etablert til foretakets lønn, renter og brikke; for betaling av kvoter og tillegg til tollsatsene og lønnene i beløpene som er fastsatt i gjeldende lovgivning; å betale årlig og ekstra feriersamt studiepermisjon; for betaling av premier for dagens resultat av økonomisk aktivitet.

Som en del av overskuddet er det planlagt midler til betaling av kvoter og tillegg, ikke gitt ved lov eller overstiger størrelsen fastsatt av gjeldende lov; engangsbelønning for arbeidsresultater; bonuser basert på resultatene for året (sosiale utbetalinger til ansatte på bekostning av overskudd inkluderer ikke midler til å stimulere arbeidskraft).

I ferd med å planlegge midler for å stimulere arbeidskraft, bør tilstrekkelig av disse midlene sikres i sammenheng med individuelle former for insentiver, samt en økning i gjennomsnittslønn og gjennomsnittlig inntekt for personell i et handelsforetak i forhold til det forhåndsplanlagte.

1.5 Studie av insentivsystemet for russiske og utenlandske foretak

I personalinsentivsystemet er det ledende stedet lønnet.

Når du organiserer lønn i en bedrift, er det nødvendig å bli ledet av en rekke prinsipper:

lønn skal beregnes i samsvar med resultatene av utført arbeid, effektivitet og kvalitet;

arbeidstakeren må ha en vesentlig interesse i resultatene av det utførte arbeidet;

lønn bør ikke være begrenset;

indeksering av lønn er nødvendig i samsvar med inflasjonen;

vekstraten for arbeidsproduktivitet må overgå veksten i lønn;

lønnsfastsettelsessystemet skal være enkelt og intuitivt for ansatte.

Betalingssystemet for arbeidstakere er et kompleks som inkluderer et takstsystem, lønn, ulike former for lønn, ulike tilleggsbetalinger og kvoter.

Den viktigste stimulerende faktoren er etableringen av en direkte kobling mellom lønn og de endelige resultatene av produksjonen. På denne måten øker arbeidstakernes interesse for de endelige resultatene av arbeidet, siden det betales for resultatene som oppnås i produksjonen, uttrykt i mengden og kvaliteten på de produserte produktene. Samtidig bør lønnen til ansatte ikke begrenses til maksimale grenser, noe som blir et sterkt insentiv til å øke de ansattes interesse for effektivt arbeid.

Styrking av sammenhengen mellom lønn for arbeidstakere og sluttresultater bør være hovedmål for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidet. Det er viktig at den faktiske lønnen til hver ansatt er direkte avhengig av hans personlige arbeidsbidrag til det endelige resultatet av foretaket og ikke er begrenset til noen grense.

Godtgjørelse for alle kategorier arbeidere, både arbeidere og spesialister, ledere, skal være ganske enkel og tydelig. Inntjeningen til ansatte består i praksis av følgende spesifikke typer godtgjørelser: tariff, offisiell lønn, ulike bonuser og godtgjørelser, godtgjørelser og tillegg. Hver ansatt skal være godt klar over hva og i hvilket beløp han får betalt. Bare i dette tilfellet vil han forstå hvorfor inntektene hans har økt eller redusert, og hva han trenger å gjøre for å øke lønnen.

Lønnsnivået bestemmes av levekostnadene, økonomisk tilstand bedrifter, lønnsnivået til konkurrentene og prosedyren for statlig regulering.

Systemer for godtgjørelse til ansatte er basert på flere grunner: nivået på faglige kvalifikasjoner, tjenestetiden, mengden utført arbeid, kompleksiteten i funksjonene og omfanget av ansvaret, arbeidstiden, driftstiden, etc.

Imidlertid må ethvert belønningssystem skape tillit og en følelse av sikkerhet blant arbeidstakere. Det er viktig at arbeidstakere fokuserer på å fullføre oppgavene sine, uten å bli distrahert av hvordan de skal mate og kle familiene sine, og gi tak over hodet. Disse oppgavene bør løses med en garantert del av lønnen. Samtidig er ytterligere stimulerings- og motivasjonsmidler designet for å aktivt påvirke effektiviteten i arbeidsprestasjonen.

I moderne russiske forhold, når det gamle systemet for lønn for arbeidstakere har kollapset, og de fleste bedrifter ikke har et nytt system tilpasset markedsforholdene, opplevelsen av å stimulere arbeidstakere, opplevelsen av å betale arbeidstakere i de russiske foretakene som var i stand til å skape et effektivt system for betaling og ytelsesvurdering arbeidere og bruke den med suksess på nåværende tidspunkt.

I dag er det tre systemer for arbeidstakerorganisasjon og lønn for arbeidere: japanske, euroamerikanske og kinesere.

I samsvar med det japanske systemet er stillingen til den ansatte og hans lønn knyttet til alderen. Dette systemet er historisk utviklet i Japan og er assosiert med tradisjonene i dette landet. I Japan er det et livslangt sysselsettingssystem, der firmaet faktisk rekrutterer fremtidige høyskole- og universitetsutdannede, som styrer prosessen med utdannelsen. Det japanske systemet for livslang sysselsetting er preget av en betydelig ulempe - mangelen på en stimulerende rolle for godtgjørelse for både unge ansatte, som til og med ikke har en høy grad av profesjonalitet, og ikke kan forbedre sin status i organisasjonen, og for eldre ansatte som ikke er interessert i å forbedre arbeidseffektiviteten.

Det euro-amerikanske systemet er preget av sammenheng mellom stilling og lønn med tjenestetiden i et gitt firma. Forskjellen fra den japanske modellen er at ansatte som er upassende for jobben, vanligvis blir sparket i stedet for degradert. Selv om dette systemet generelt har de samme ulempene som det japanske: mangelen på tydelig uttrykt motivasjon blant arbeiderne for å jobbe mer effektivt. Det viktigste er å tilsvare din stilling, og med en økning i tjenestetiden vil det være en økning i stillingen og en lønnsøkning.

Den kinesiske modellen benytter et system med ansattes differensiering basert på eksamensresultater. Basert på resultatene av sertifisering tildeles ansatte kvalifiserende rekker... Likevel er tildelingen av disse kategoriene ganske subjektiv og utføres på grunnlag av en vurdering av de tidligere arbeidsresultatene, noe som skaper et gap fra de reelle resultatene av den ansattes aktivitet for inneværende periode. I tillegg er det som regel ikke kvaliteten på arbeidet til en bestemt ansatt som vurderes, men kompleksiteten i arbeidet hans, som heller ikke stimulerer kvalitetsarbeid. I tillegg er det et visst gap mellom karakterene, noe som fører til at en ansatt som ikke er trygg på sin evne til å øke karakteren mister motivasjonen til å jobbe mer effektivt.

2. Analytisk del

2.1 en kort beskrivelse av gjenstand for forskning

JSC AvtoVAZ er den største Russland en personbilprodusent. I følge de offisielle dataene fra forlaget "Za Rulem" og ratingbyrået "Expert RA" er andelen av selskapets produkter på det primære markedet for veitransport 40% .11

Åpent aksjeselskap "AVTOVAZ", etablert ved beslutning Statskomiteen Av Den russiske føderasjon om statlig eiendomsforvaltning datert 5. januar 1993 i samsvar med dekretet fra presidenten for Den russiske føderasjon "om organisatoriske tiltak for transformasjonen statlige virksomheter, frivillige sammenslutninger av statlige selskaper i aksjeselskaper ”.

Selskapet rangerer først blant innenlandske bilprodusenter. Vinteren 2008 ble det kjøpt en aksjeblokk i AvtoVAZ av Renault, som tillot selskapet å få ytterligere investeringer. Selskapet ble opprettet uten begrensning av varigheten.

Formålet med selskapet er å tjene penger.

Selskapets autoriserte kapital er 16 062 482 000 rubler. 12

Nettoresultatet til selskapet i 2006 var 3524 millioner rubler.

Antall ansatte ved bedriften er 119.00013 personer, hvorav:

23.000 mennesker - ledere

28 000 mennesker - ingeniører og teknikere

68 000 mennesker er arbeidere.

Det er 5 arbeidere per leder.

Gjennomsnittsalderen for de ansatte er 39,9 år.

Gjennomsnittlig lønn i bedriften er 10 000 rubler.

100% av lederne har høyere utdanning (for det meste høyere økonomisk og høyere teknisk), 6% - har fått eller får en ny høyere utdanning. Det er en stor andel ledere som har gjennomført forskjellige tilleggskurs og opplæringer, inkludert i opplæringssenteret til selskapet selv.

Blant ingeniør- og tekniske arbeidere har flertallet (62%) høyere utdanning (teknisk orientering er fremherskende), 30% - videregående. Resten studerer, forbedrer deres kvalifikasjoner

Blant arbeidere - 4% har høyere utdanning, 20% - videregående. Nylig har mange nye yrker dukket opp - 30 flere har blitt lagt til de tradisjonelle VAZ 117-yrkene - for eksempel en operatør av laserinstallasjoner, en operatør av automatiske metallskjæremaskiner.16

AVTOVAZ gir materiell støtte til studenter - det betaler 50% av utdanningskostnadene ved mottak av videregående opplæring. Utdanning i høyskoler og skoler betales 100% av anlegget.

Analyse organisasjonsstruktur OJSC "AvtoVAZ"

Et forenklet diagram over organisasjonsstrukturen til bedriften presenteres i diagrammet i

Det skal bemerkes at strukturen sannsynligvis vil gjennomgå radikale endringer i nær fremtid. Muligheten for dette avhenger av resultatene av et eksperiment utført på et av datterselskapene til AvtoVAZ for å forlate samlebåndet.

Personalstyringssystemet inkluderer en personaladministrasjonsavdeling, hvis leder er nestleder. gen. Direktør for JSC AvtoVAZ for personell.

Avdelingen inkluderer flere avdelinger og et senter for personalopplæring og utdanning.

Det bør bemerkes at organisasjonsstrukturen til selskapet generelt og personalstyringssystemene spesielt oppfyller organisasjonens mål og mål.

Hovedmålet med personalledelsessystemet er å gi organisasjonen personell, effektiv bruk, profesjonell og sosial utvikling.

Målet med HR-avdelingen er å beholde kvalifiserte arbeidstakere i et ustabilt produksjonsmiljø og å ansette nye ansatte. Blant avdelingens funksjoner kan det skilles mellom: bemanning av organisasjonen (rekruttering, utplassering, oppsigelse), analyse av personalomsetning og arbeidsdisiplin, regnskap for personalbevegelser og analyse av organisasjonens arbeidspotensial, utvikling av planer for markedsføring av personell, utarbeidelse av personalordrer osv.

Formålet med avdelingen for personellvurdering og godtgjørelse er en objektiv vurdering av prestasjonen til hver ansatt å opprettholde effektiv motivasjon hans arbeid. Avdelingens funksjoner inkluderer: utvikling av bemanningstabeller og endringer i den basert på godkjent organisasjonsstruktur, koordinering av bemanningstabeller for strukturelle divisjoner, systematisk regnskap for antall strukturelle divisjoner, utvikling og implementering av moderne systemer for materielle insentiver, forbedring av personalets vurderingssystem, dannelse (forbedring) konstante og variable lønnsdeler, utvikling av langsiktige bonusplaner og kompensasjonssystemer m.m.

Formålet med personalutviklings- og opplæringssenteret er en objektiv vurdering av kunnskapsnivået til hver enkelt ansatt, utviklingen av et individuelt opplæringsprogram og direkte opplæring. Valget av et treningsprogram avhenger av:

utdanningsnivå;

stilling holdt;

alder;

karrieremuligheter osv.

I gjennomsnitt gjennomgår hver ansatt et opplæringskurs på senteret en gang hvert 5-6 års arbeid.

Dynamikken til de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for den økonomiske aktiviteten til butikk nr. 46-6 for produksjon av kontroll, testing og revisjon av kjøretøy fra SKP for JSC AVTOVAZ for 2010-2012 er presentert i tabell 2.1.

Tabell 2.1 - De viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for verkstedets aktivitet 46-6 Produksjon av kontroll, testing og revisjon av kjøretøy SKP JSC "AVTOVAZ"

Dataene presentert i tabell. 2.1, karakterisere de samlede resultatene og effektiviteten av produksjon og økonomiske aktiviteter i verksted nr. 46-6 Produksjon av kontroll, testing og revisjon av kjøretøy SKP JSC "AVTOVAZ" de siste tre årene og tjener som grunnlag for en omfattende økonomisk analyse.

Vekstrater til basisåret (2010) karakteriserer en kontinuerlig utviklingslinje, de viser hvor mye produksjonen i en gitt periode har økt sammenlignet med perioden som er tatt som basis. Vekstrater reflekterer ikke bare utviklingsretningen, men måler også intensiteten i produksjonsutviklingen.

I løpet av den analyserte perioden (2010-2012) er det en tendens til vekst av indikatorer på solgte produkter. Så produksjonen av solgte produkter økte fra 54998 tusen rubler. opp til 90235 tusen rubler. i løpende priser (nesten 1,7 ganger) eller med 64%. Dette positive fenomenet er assosiert med bruk av nanoteknologi i verkstedet nr. 46-6 for produksjon av kontroll, testing og revisjon av kjøretøyer fra SKP JSC AVTOVAZ i analysen av produktkvaliteten.

Lignende dokumenter

Begrepet arbeidskraft og dets komponenter. Funksjoner og typer arbeidsmarked. Former for bonuser og insentiver basert på ytelse, prinsipper for ytelsesmotivasjon. Utvikling og begrunnelse av designanbefalinger for å øke arbeidsproduktiviteten.

semesteroppgave lagt til 07.07.2013


Essens, typer og funksjoner av lønn. Bonussystem som komponent betalingssystemer. Evaluering av bonussystemet for ansatte på eksemplet med en bestemt bedrift. Hovedretningslinjene for å forbedre bonussystemet i organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 14.12.2017


Utvikling av et system for å stimulere effektivt og kvalitetsarbeid fra ledere og spesialister på olje- og gassproduksjonsavdelinger i NGDU "Bavlyneft". Klassifisering av bonusformer for ansatte. Forslag til justering av bonuslønnssystemet.

avhandling, lagt til 03.04.2015


Bonuser som en del av insentivsystemet for bedrifter. Valg av typer materielle insentiver i organisasjonen, avhengig av kapasiteten til lønnsfondet. Analyse av kostnadene ved å implementere bonuser ved ATRZ-anlegget, forbedre dette systemet.

semesteroppgave lagt til 03.03.2016


Typer arbeidsinsentiver. Analyse av aktiviteten til foretaket LLC "Junior", de viktigste egenskapene, tekniske og økonomiske indikatorer, systemet for godtgjørelse. Forbedre organiseringen av lønningene i bedriften. Utvikling av et bonussystem.

avhandling, lagt til 06/11/2014


Funksjoner ved å styre en organisasjon basert på å øke personellets rolle. Motivasjonspotensialet ved arbeidsinsentivmetoder. Analyse økonomiske forhold på eksemplet med "Blik" LLC. Bedre lønn ved å modernisere bonussystemet.

avhandling, lagt til 21.10.2010


De grunnleggende begrepene personaladministrasjon i moderne virksomheter. Kort beskrivelse av OOO PO Energokoplekt, analyse av eksisterende personalstyringssystem i bedriften. Forslag om forbedring av systemet for insentiver for arbeidstakere.

semesteroppgave, lagt til 06.06.2016


Teoretisk grunnlag for personalinsentiver. Konsept, essens, typer, former for arbeidsinsentivsystem. Regelverk for insentiver. Utvikling av anbefalinger for å forbedre arbeidsinsentivsystemet. Livs sikkerhet.

abstrakt, lagt til 23.10.2008


Metoder for å stimulere arbeidet til forskjellige kategorier personell i bedriften. Kort beskrivelse av Norilsknickelremont LLC. Analyse av arbeidskraft og lønn i bedriften. Systemer med bonuser og insentiver for arbeidstakere, ansatte, ledelsespersonell.

avhandling, lagt til 26.05.2012


Variable lønnssystemer. Gruppesystemer (insentiver). Bonussystemer. Overgang fra det tradisjonelle vederlagssystemet til systemet med total kompensasjon.