Til bokmerker
KontakterOm nettstedet

Lean produksjonsresultater for anvendelse på russiske bedrifter. Essensen og metodene for mager produksjon

Å mestre prinsippene og teknikkene for mager produksjon, kontinuerlig forbedring av produksjons- og styringsprosesser bidrar til en økning i arbeidsproduktivitet og en økning i effektiviteten til bedrifter generelt. Å kontrollere som en "navigator for å oppnå de oppsatte målene" og "økonomiske samvittigheten" til selskapet er tildelt en av de ledende rollene i denne saken.

Oppgavene med å øke driftseffektiviteten, redusere kostnadene, øke fortjenesten, øke arbeidsproduktiviteten, eliminere flaskehalser, må håndteres av hvert selskap. Bruk av verktøy og metoder for mager produksjon basert på kontroll lar deg oppnå suksess hovedsakelig med organisatoriske metoder uten vesentlige investeringer.

I samsvar med konseptet mager produksjon kan alle virksomhetene i en virksomhet klassifiseres i operasjoner og prosesser som tilfører og ikke tilfører verdi til produkter. Derfor klassifiseres alt som ikke tilfører verdi for forbrukeren som avfall fra et magert perspektiv og må elimineres.

Lean produksjonsmetoder brukes også av innenlandske virksomheter. Noen organiserer slik produksjon selv eller ved hjelp av tiltrukne konsulenter eller utenlandske spesialister, mens andre finner ut at noen av aktivitetene ikke er nye og introdusert utenfra, men ble implementert i konseptet med den vitenskapelige arbeidsorganisasjonen i Russland før reformen.

Forbedringsprosess produksjonssystem utvikler seg over tid fra tilfeldige tiltak til konseptet med kontinuerlig forbedring av organisasjonen (diagram 1).

Nesten enhver produksjonsprosess må være basert på kvalitetsstandarder. Koblingen mellom dem og Lean er definert som komplementær og synergistisk.

Styring vurderer alle avvik fra standardene. Men først er det nødvendig å standardisere prosessen, å pålegge den en kontrollerende studie av avvik og årsakene som forårsaket dem. Lean metoder vil være løsningen for å eliminere avvik.

Faktisk er lean produksjon et system av sammenhengende og gjensidig avhengige delsystemer for å styre virksomheten til en virksomhet, med sikte på å møte behovene til både interne og eksterne forbrukere på grunnlag av kontroll og kunnskapsadministrasjon. Samtidig antas det at alle ansatte i virksomheten vil være involvert i arbeidet med å forstå og fjerne flaskehalser.

I sin tur innebærer kunnskapsadministrasjon bruk av beste praksis både for de ansatte i bedriften selv, og for bedriftene til allierte selskaper og andre tredjepartsorganisasjoner. Imidlertid er det praktisk talt ingen veiledning eller et system for personalopplæring på de fleste bedrifter. Og dette er på bakgrunn av demografisk svikt, når hver ansatt ser konkurrenten sin i hverandre. Det er ikke tid til å overføre kunnskap og utveksle erfaring. Dette krever sterk ansattes motivasjon, som er en av komponentene i å forbedre produksjonsprosesser.

Mål, gjenstander, verktøy

Hovedmålet med lean produksjon anses å være å lage et produksjonssystem basert på integrering av alle styringssystemer på prinsippet om lean produksjon. For dette er det nødvendig å oppnå de strategiske og operasjonelle målene for bedriften ved å oppfylle ulike prosjekter forbedringer.

Men i de fleste bedrifter utvikles både strategiske og operasjonelle mål, som de sier, for "i går", og resultatet er nødvendig i dag. Dette avviket tillater ikke å knytte operasjonelle mål til strategiske.

Så lenge det ikke er noen standardisering av prosesser, kan det ikke være kontrollerende. Det er også nødvendig å formulere metodiske prinsipper for kontinuerlig forbedring basert på kontroll og overføring av erfaring på dem, det vil si å utvikle standarder for å håndtere forbedringer.

Lean mål inkluderer også å bygge et team av arbeidsarrangører og insentivmetoder for å identifisere flaskehalser og implementere forslag for kontinuerlig forbedring.

Objektene med mager produksjon er forretningsprosesser av ikke-produksjonsmessig art, det vil si ledelsesprosesser som gjennomsyrer hele organisasjonen. For eksempel er det klart at forsyningssystemet i dag må koordineres med produksjonen. Men spørsmålet må løses, som er det primære - produksjon eller handel.

Antall objekter med magert produksjon inkluderer selvfølgelig produksjonsprosesser, som bør være nært knyttet til utøverne og ha pålitelige informasjonskoblinger. For mange innenlandske virksomheter er dette en av de vanskeligste problemene, siden pålitelig og betimelig informasjonsstøtte Få av alle prosessene der bedriftene er på riktig nivå. Denne oppgaven løses med suksess av det kontrollerende systemet som et informasjonsstøttesystem for beslutningstaking.

Lean-verktøy er praktisk talt de samme som i Controlling.

Konsept

Konseptet med lean produksjon innebærer utvikling av et oppdrag, dannelse av mål og mål.

Hver bedrift har sin egen. Så, som et oppdrag hos en av dem, ble dannelsen av analytisk tenkning kunngjort i effektiv bruk ressurser. Samtidig var målet å skape en konkurransedyktig virksomhet gjennom rasjonell produksjonsprosess... Derav følgende oppgaver:

Dannelse av prinsipper for å identifisere flaskehalser;

Planlegging og styring av pilotprosjekter innenfor hele produksjonssystemet til bedriften;

Utvikling av en forretningsstandard for organisering og funksjon av lean produksjon;

Dannelse av vurdering av indikatorer for effektiviteten av pilotprosjekter og metoder for å stimulere deltakerne;

Organisering av replikering beste praksis divisjoner av foretaket for generell bruk i selskapet.

Du kan huske de tidligere byråene for rasjonalisering og oppfinnelser, og samle inn forslag fra ansatte for å forbedre prosesser. Men for å gjennomføre disse tiltakene, må du først ha en metodikk for forbedringer og deres vurdering, slik at du ikke trenger å finne ut hvorfor det ene forslaget er gjennomført og det andre ikke.

referanse

Lean Controlling Tools:

beskrivelse av strømmen av verdiskaping;
visualisering;
akkurat i tide;
standardisering av teknologi;
trekke (kanban);
generell pleie av utstyr;
kontroll diagrammer;
Økonomistyring;
Pareto-diagrammer;
metoder for analyse og ledelsesbeslutninger;
ansvarssentre;
optimalisering av forretningsprosesser;
metoder for å sikre kontinuitet i produksjonsprosesser, etc.

Gjennomføring

Å identifisere uproduktive tap bør starte på arbeidsplassen. De fleste jobber i dag er problematiske. Hvis det i Russland før reformen var et system for å utstyre og betjene en typisk arbeidsplass, kan du i dag på arbeidsplasser finne alt du vil. Arbeiderne arrangerer stashbokser bare i tilfelle. Bare frigjøring fra unødvendig og utvikling av en kostnadsstandard lover en betydelig reduksjon.

Vi må hele tiden opprettholde positiv dynamikk faglig nivå utøvere og forbedringer gjort. Separasjon av krefter og ansvar fra kostnadssentre, den utbredte overgangen til relasjoner på prinsippet om "kunde-leverandør", dannelse av kart over kontinuerlig verdistrøm for forbrukerne er blant hovedprinsippene for implementering av lean produksjon. Det blir introdusert i praksis av virksomheten gradvis i henhold til individ produksjonssteder og trinn eller trinn (diagram 2).

Det utarbeides foreløpig en gjennomføringsplan som igjen også består av flere trinn. Så på det foreløpige stadiet er det nødvendig å utvikle et konsept for et lean produksjonssystem og trene ansatte i lean produksjonsmetoder.

Staging-scenen innebærer å analysere flaskehalser og identifisere områder som krever forbedring.

Prosjektfase - dannelsen av pilotprosjekter, deres mål og kriterier for å oppnå suksess.

Avslutningsvis blir gjennomføringen av prosjekter og replikering av beste praksis i andre avdelinger vurdert.

På hvert trinn av implementeringen av lean produksjon og implementeringen av implementeringsplanen, ulike verktøy og kontrollerende metoder. Men det anbefales også å bruke et magert produksjonssystem i produksjonskontroll. Det er resultatet av kontrollen av produksjonsområdet.

Implementeringen og forbedringen av produksjonssystemet fra russiske foretak kommer ikke fra blind etterligning utenlandske selskaper, og for å oppnå de nødvendige spesifikke økonomiske og økonomiske resultatene ved hjelp av ikke-investeringsmetoder.

For øyeblikket, i landene i verden, har utviklingen av verktøy, teknikker, tilnærminger, konsepter, filosofier ført til et betydelig utvalg av typer produksjonssystemer. De mest lovende systemene demonstreres av japanske, vestlige og amerikanske organisasjoner. Den sentrale plassen blant dem er okkupert av produksjonssystemet, som relativt nylig ble populært over hele verden - konseptet Lean Production, som på russisk betyr "Lean production". I innenlandsk og utenlandsk litteratur finnes også navnene Lean (Lin) og TPS (forkortelsen til Toyotas produksjonssystem - Toyota Production System).

Magert produksjon forstås som et sett med tilnærminger, metoder og verktøy som tar sikte på å redusere alle kostnader og tap og øke arbeidsproduktiviteten.

I nesten alle bransjer i avanserte land er begrepet Lean Manufacturing anerkjent som en strategi for å få markedsledelse og industriell utvikling. TPS har blitt introdusert i russiske bedrifter bare de siste årene. Men de selskapene som begynte å implementere det magre produksjonssystemet, har allerede oppnådd reelle håndgripelige resultater i sine aktiviteter.

Historien om etableringen av Toyota-produksjonssystemet begynte på 50-tallet av XX-tallet i Japan. I 30 år har Tayochi Ono og hans medarbeider Shigeo Shingu laget, utviklet og forbedret metoder for å øke effektiviteten ved Toyota-anlegget, studert og systematisert eksisterende ferdigheter og kunnskaper innen produksjonsledelse. På bakgrunn av utviklingen til slutt Tayochi Ono Industrial tPS-system... Basert på prinsippene for målstyring har systemet oppnådd fremragende resultater for å redusere kostnadene ved bilproduksjon. Senere begynte dette systemet å bli studert og implementert i Amerika, deretter i Vest-Europa og i i fjor i Russland.

Grunnlaget for Lean Manufacturing-konseptet er en systemisk reduksjon av kostnader og ulike typer tap i hele virksomheten, samt en reduksjon i prisnivået uten å ofre fortjeneste. Dette oppnås ved å forbedre forbrukeregenskapene og kvaliteten på produktene som produseres på kortere tid. Alt dette øker konkurransekraften til ikke bare solgte varer, men også virksomheten som helhet.

Det er mange metoder innen Lean Manufacturing-konseptet. De mest kjente er følgende:

1) 5S-system - teknologi for å skape en effektiv arbeidsplass;

2) kaizen - kontinuerlig forbedring;

3) Just-in-Time system - "just in time";

4) SMED-system - rask overgang av utstyr;

5) kanban, etc.

La oss se nærmere på hver av metodene til det magre produksjonssystemet.

Implementeringen av et magert produksjonssystem bør starte med 5S-metoden. Denne metoden innebærer å organisere arbeidsplassen (plass), ta hensyn til etableringen av optimale forhold, opprettholde renslighet, ryddighet, orden, spare energi og tid. Bare under slike forhold er det mulig å produsere feilfrie produkter som oppfyller alle forbrukernes krav. Implementering av 5S-metoden innebærer fem trinn:

Trinn 1. Seiri - sortering og fjerning av unødvendige. På dette stadiet er alle elementene på skrivebordet delt inn i nødvendig og unødvendig. Så fjerner de unødvendige ting, som fører arbeidsplass til sikkerhet og bedre kultur.

Trinn 2. Seiton - opprettholde orden, egenorganisering, definere stedet for hvert objekt. Elementene skal plasseres på skrivebordet slik at de er lett tilgjengelige.

Trinn 3. Seiso - systematisk rengjøring av arbeidsplassen, opprettholdelse av renslighet, grundig rengjøring av utstyr.

Trinn 4. Seiketsu - standardiser prosessen, det vil si å fikse de tre foregående trinnene skriftlig. Oppretting av dokumenter for vedlikehold av utstyr, sikkerhetsforskrifter og andre.

Trinn 5. Shitsuke - Forbedring av disiplin og orden. Vedlikeholdet av arbeidsplassen må være i tråd med standardene som er satt av selskapet og bør forbedres kontinuerlig.

Den andre metoden - kaizen (oversatt fra japansk "kai" - endring og "zen" - bra) - en gradvis konstant forbedring av alle forretningsprosesserutføres kontinuerlig fra dag til dag av alle ansatte i bedriften. Dermed gjøres ikke endringer av enkeltpersoner på et bestemt tidspunkt, men av alle på daglig basis. Slike endringer kan oppnås ved for eksempel å organisere en arbeidsplass som reduserer

tid til å finne verktøy og materialer, eller ved å forbedre driften av utstyret, vedlikehold, redusere antall havarier osv. Listen over forbedringer er uendelig, det viktigste er at forbedringer skjer hver dag av hver arbeider, og derved gjør produksjonen bedre, de ansattes arbeid effektiv og sikker.

Essensen av Just-in-Time-systemet (fra engelsk "just in time") er som følger: prosessen med å flytte produkter i produksjon og levering fra leverandører av materialer, ressurser, råvarer skjer nøyaktig i tide. Batchene kommer til behandling nøyaktig i det øyeblikket når den forrige batchen er fullført, og det er derfor ingen nedetid for arbeidstakere, ingen ventetid på behandlingen av deler.

SMED-systemet er en overgang av utstyr for kortest mulig tid, slik at det ikke påvirker arbeidshastigheten i det hele tatt.

Ved å bruke de listede metodene for magert produksjonssystem på innenlandske virksomheter, må man huske på at dette systemet er basert på deres samtidige organiske kombinasjon innenfor rammen av hovedbegrepet, filosofi. Derfor, når du implementerer Toyota Production System, bør du ikke blindt kopiere opplevelsen til en annen organisasjon, og ta ut individuelle verktøy fra systemet. Her trenger vi først og fremst selve ideen, filosofi.

Det er ingen ensartede regler og tilnærminger for implementering av lean produksjon i bedrifter; alt avhenger av detaljene til selskapet selv. Imidlertid prøver noen spesialister innen ledelse å utvikle særegne algoritmer, brukssekvenser

Lean Production. For eksempel president og grunnlegger av Lean Enterprise Institute

James Wumek, opprettet følgende implementeringsalgoritme:

1) finne en leder for endring. Vanligvis er han en aktiv leder-leder, som hovedinitiativet kommer fra;

2) motta nødvendig kunnskap om det magre produksjonssystemet;

3) å finne eller skape en krise;

4) bygge et kart over verdiskapingsstrømmer, for deretter å finne tap og eliminere dem;

5) gjennomføring av arbeidet i de viktigste omrissene;

6) streve etter umiddelbare resultater;

7) gjennomføre kontinuerlige forbedringer i Kaizen-systemet.

Som du kan se, er algoritmen en ganske forenklet liste over handlinger og anbefalinger, som nok en gang beviser spesifisiteten ved implementeringen av det magre produksjonssystemet i bedriften. Ledere må intuitivt modernisere produksjonssystemene sine og oversette dem til et magert produksjonssystem. Det bør imidlertid bemerkes at hvis dette kan gjøres, vil selskapet oppleve betydelige endringer i sine aktiviteter.

For eksempel begynte KamAZ-bilfabrikken å følge prinsippene i det magre produksjonssystemet ganske nylig, siden 2005. Selskapet har spesialutdannede ledere som har forsvart over 50 prosjekter for å forbedre den teknologiske produksjonssyklusen, som nå lærer dette til sine underordnede. Etter TPS-metodene blir det gjort forskjellige endringer og oppgraderinger av stålet. For eksempel ble ni unødvendige maskiner (med svært lav produktivitet og hyppige sammenbrudd) identifisert og fjernet i formstøpesenteret til OJSC KamAZinstrumentspetsmash, og reduserte dermed antallet uplanlagte nedetid for alt utstyr tre ganger. I tillegg arbeides det med å optimalisere bruken av land, som er i selskapets balanse (ca. 1900 hektar).

Ubrukt plass er planlagt leid eller solgt, og gir dermed fortjeneste i stedet for vedlikeholdskostnader.

Blant alle eksisterende produksjonssystemer er det mest vellykkede og lovende det japanske Toyota Production System (TPS), eller det magre produksjonssystemet, opprettet på 50-tallet i forrige århundre og modernisert over tretti år av Taiyochi Ohno. I seg selv inneholder den mange verktøy og metoder for å forbedre produksjonsprosessen og hele virksomheten som helhet. Disse inkluderer primært metoder som 5S-systemet, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Bare deres felles bruk basert på hovedideen til systemet vil gjøre det mulig for bedriften å oppnå ønsket resultat... Det er ingen enkel tilnærming for implementeringen, men noen spesialister prøver å utvikle algoritmer, som ofte bare er generaliserte, og derfor må selskaper implementere systemet intuitivt, "ved berøring", ved prøving og feiling.

Etter å ha vurdert funksjonene ved implementeringen av det magre produksjonssystemet i russiske virksomheter, ble det funnet at det er nødvendig å innføre, endre eller forbedre deres produksjonssystemer for å øke bedriftens konkurransedyktighet. Dette er imidlertid en møysommelig prosess som er utfordrende for de fleste organisasjoner. I tillegg er det i dag en rekke eksterne og interne faktorer som forhindrer opprettelsen av effektivt system... For eksempel mangel på informasjon, mangel på kvalifiserte spesialister, en vanskelig økonomisk situasjon i landet. Til tross for dette er utviklingen av konseptet Manufacturing Systems, spesielt det magre produksjonssystemet, de siste årene blitt stadig mer populært. TPS blir vellykket implementert hos KamAZ, GAZ, Rusal og andre. De bruker i sine aktiviteter et sett med metoder for lean produksjonssystem, som kaizen, 5S-systemet, just-in-time kanban, rask overgang av utstyr og annet. Og viktigst av alt, deres produksjonssystemer er basert på en enkelt, individuelt utviklet filosofi, som er hovedpoenget i implementeringen av et magert produksjonssystem. Bruken av et effektivt produksjonssystem vil redusere kostnadene betydelig, øke arbeidsproduktiviteten, forbedre produksjonsprosessen og oppnå høy økonomiske indikatorer, øke bedriftens konkurransekraft og oppnå mange andre kvalitative og kvantitative endringer.

mager kostprisberegning

Mager produksjon, grunnleggende konsepter

Lene seg(LeanProduction) - et system for organisering og styring av produktutvikling, drift, relasjoner med leverandører og kunder, der produkter produseres i samsvar med forbrukernes behov og med færre mangler sammenlignet med produkter laget med masseproduksjonsteknologi. Dette reduserer kostnadene for arbeidskraft, plass, kapital og tid.

Lean Enterprise(Lean Enterprise) er et forretningssystem for å organisere og administrere produktutvikling, drift, forhold til leverandører og kunder, ved å bruke prinsippene, praksis og verktøy for lean produksjon for å skape klart definerte kundeverdier (varer og tjenester med høyere kvalitet og færre mangler , med mindre arbeidskraft, i mindre produksjonsområder, med mindre kapital og på kortere tid sammenlignet med et tradisjonelt masseproduksjonssystem).

Mager virksomheter som er involvert i produksjonen av en bestemt familie av produkter, opererer på en avtale der de verdsetter produkter fra sluttbrukerens perspektiv, fjerner uproduktive aktiviteter fra verdistrømmen og engasjerer seg i aktiviteter som skaper verdi i en kontinuerlig strøm når de "trekker" produkter av klienten. De samarbeidende foretakene utfører de listede prosedyrene kontinuerlig gjennom hele livssyklusen til denne produktfamilien.

Den presenterte definisjonen av et magert produksjonssystem uttrykker veldig kortfattet essensen av dette konseptet. La oss prøve å avsløre noen av bestemmelsene i denne definisjonen.

Et viktig prinsipp i leanproduksjonskonseptet er kontinuerlig forbedring og deltakelse av hele teamet i denne prosessen.

"Opprettelse av klart definert kundeverdi"forutsetter en forståelse av hva som er verdi for forbrukeren. Og her kan du ikke bare stole på din egen kunnskap. Det bør utføres arbeid for å identifisere alle komponenter av kundeverdi, noen ganger direkte med den endelige forbrukeren av produktet / tjenesten. Dette er en garanti for at kundenes krav vil bli oppfylt mest mulig og til lavest mulig pris (unødvendig arbeid er ekskludert).

Hvis et firma driver med mager produksjon, betyr det at det setter interessene til kunden, kjøperen, klienten, partneren og sine egne ansatte i forkant, og alle drar nytte av dette. Derfor er implementering av lean produksjon det beste visittkortet for å introdusere et selskap for partnere og kunder.

"Med mindre arbeidskraft, på mindre plass, med mindre kapital og på kortere tid"- i konseptet mager produksjon betyr dette et unntak alle typer tap(overproduksjon, overarbeid, ventetap, transporttap, personellbevegelser, tap på grunn av mangler / omarbeid, etc.).

2. Begrepet lean produksjon er basert på fem prinsipper som definerer retningslinjer for ledere i overgangen til lean produksjon:

Bestemmelse av verdihver produktfamilie fra et kundeperspektiv.

Definere alle verdistrømstadierfor hver familie av produkter og eliminering, der det er mulig, ikke-verdiskapende operasjoner.

Bygg verdiskapende operasjoner i streng sekvens, som sikrer jevn bevegelse av produktet i strømmen,rettet til klienten.

På slutten av strømningsformasjonen - skape muligheten for å "trekke"kunder verdsetter fra forrige trinn.

Etter fullføring av verdibestemmelse, identifisering av verdistrømmer, eliminering av trinn som forårsaker tap, og dannelse av et trekksystem- gjenta hele prosessen på nytt så mange ganger som det tar å oppnå en tilstand av perfeksjon, der absolutt verdi skapes, og det ikke er noe tap.

Det er nødvendig å forklare hva som er push-produksjon og pull-produksjon.

Push-out produksjon - prosessering av produkter i store satser med maksimal hastighet basert på forventet etterspørsel, etterfulgt av flytting av produkter til neste produksjonsfase eller lager, uavhengig av det faktiske tempoet i neste prosess eller kundens (forbrukerens) behov.Det er nesten umulig å implementere magre produksjonsverktøy i et slikt system.

Trekker produksjon- en produksjonsstyringsmetode der påfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner.

Det er tre typer trekkproduksjon:

Supermarked Pull System (refusjon / etterfyllingssystem) - Skriv inn et Pull System.

Det sekvensielle trekksystemet er et trekksystem av type B.

Mixed pulling system - type c pulling system.

Supermarked Pulling System- den mest populære. Hos henne er det på hvert produksjonsstadium et lager - et supermarked som lagrer en viss mengde produkter produsert på dette stadiet. På hvert trinn produseres så mange produkter som ble trukket ut av supermarkedet. Som regel når produktet trekkes ut av supermarkedet ved den påfølgende prosessen - forbrukeren, sistnevnte sender informasjon om tilbaketrekningen frem til forrige prosess ved hjelp av et spesialkort (kanban) eller på annen måte.

Hver prosess er ansvarlig for å fylle på lageret i supermarkedet, så den operasjonelle ledelsen og søket etter objekter med kontinuerlig forbedring (kaizen) er ikke vanskelig. Samtidig kompliseres applikasjonen av tilstedeværelsen av et stort antall typer produserte produkter.

Sekvensielt trekkesystemdet anbefales å bruke med et stort utvalg av produkter produsert av en prosess, dvs. når det er vanskelig eller nesten umulig å opprettholde et lager av hver type produkt i supermarkedet. Produktene lages i hovedsak på bestilling, samtidig som total beholdning i systemet minimeres. Et konsistent system krever å opprettholde en kort og forutsigbar ledetid, det er nødvendig å ha god forståelse av strukturen til innkommende bestillinger fra klienten. Driften av et slikt system krever veldig sterk ledelse.

Blandet trekksystem- forutsetter en kombinasjon av de to listede systemene. Det anbefales å bruke den når 80/20-regelen er i kraft, dvs. når en liten andel av produkttypene (ca. 20%) utgjør den største delen av den daglige produksjonen av produkter (ca. 80%).

Alle typer produkter er delt inn i volumgrupper: høyt volum, middels volum, lite volum og sjeldne ordrer. For gruppen "sjeldne ordrer" anbefales det å bruke et sekvensielt trekksystem. For andre grupper, supermarkedets trekksystem. Med et blandet trekksystem kan det være vanskeligere å håndtere forbedring og identifisere avvik.

3. Lean verktøy.

Lean produksjonskonsepter rettet mot å maksimere ressursbesparelser i produksjonsprosessen, først og fremst midlertidig. Det grunnleggende prinsippet i dette konseptet er å identifisere og eliminere prosesser som ikke fører merverdieller redusere det (for eksempel prosesser som fører til overflødig lagerbeholdning, venteprosesser, overflødige transportprosesser, overbehandlingsprosesser, prosesser som skaper mangler osv.).

Det anbefales å bruke verktøysettet for lean produksjonskonsept for å identifisere og ekskludere avfallsressurser når du optimaliserer de interne prosessene til Russian Railways.

Under verdistrømmenforstå alle handlingene - både verdiskapende og ikke-verdiskapende - som gjør at produktet kan gå gjennom alle trinn i prosessen:

1) fra utviklingen av konseptet til utgivelsen av det første produktet,

2) fra ordreaksept til levering. Disse handlingene inkluderer behandling av informasjon mottatt fra klienten, samt operasjoner for å transformere produktet når det beveger seg mot klienten.

Da mager produksjon ble mye introdusert i ledelsespraksis, viste det seg at den hadde et sterkt behov for prosessbeskrivelse av virksomheten.

Virksomhet kan karakteriseres som en samling av sammenhengende og samhandlende prosesser. Så, hvis vi nøye beskriver hver prosess og studerer innbyrdes forhold mellom prosessene, vil vi forstå hvordan enhver virksomhet fungerer, og vi vil kunne bruke denne beskrivelsen til en rekke formål.

Til praktisk anvendelse Lean produksjonssystemer må kunne beskrive forretningsprosesser systematisk, det vil si de viktigste forretningsprosessene som gir oss penger til å betale for våre produkter eller tjenester.

Hvordan lærer du å se prosesser? Først og fremst ser vi maskiner, apparater, transportsystemer, mennesker som gjør jobben sin.

Prosessdet er en sekvens av handlinger rettet mot å skaffe et bestemt produkt og / eller en tjeneste. Dessuten fordeles disse handlingene i tid og rom. Disse handlingene blir sjelden sett på en gang fra ett punkt. "Hva så?" - du sier. Prosesser er i gang, alt fungerer. Hvorfor dokumentere dem, beskrive dem, er det ikke nok å holde alt i hodet, slik det er nå?

Først og fremst, beskrivelsen av prosessen fremskynder utvekslingen av informasjon og reduserer risikoen for for tidlige og feilaktige beslutninger og handlinger.

Prosesser kan beskrives med ord, men ord forstås på forskjellige måter. I denne forbindelse er det mest visuelle og generelt tilgjengelige visualiseringen av forretningsprosesser ved hjelp av et visuelt bilde av prosessen.

Først og fremst trenger vi en beskrivelse av prosessen i den form den eksisterer nå for å få et utgangspunkt for ytterligere forbedring. Med en aktuell beskrivelse av prosessen kan vi bygge en "ideell" prosess og skissere en plan for å flytte til den. Og først etter det, begynner kontinuerlig forbedring av prosessen i henhold til konseptet lean produksjon.

Lean produksjonsverktøy er:

Eliminering av skjulte tap.

Rask overgang (SMED).

Just-in-time (JIT) system.

Tag (kanban).

Forebygge feil.

Verdistrømskartlegging.

Annen.

Eliminer skjulte tap

I ethvert system, i enhver prosess - fra produksjon og montering til gjestfrihet, helsetjenester, transport og sosiale tjenester - er det skjulte tap. Å identifisere og eliminere dette avfallet sparer betydelige midler (millioner dollar) hvert år for organisasjoner som regelmessig vurderer ytelsen mot Lean-standarder. I et magert produksjonssystem defineres avfall som enhver handling som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi for kunden. Det er to typer tap.

Tap av den første typen skaper ikke verdi, men de kan ikke forlates med eksisterende teknologi og anleggsmidler.

Den andre typen avfall skaper ikke verdi, men det kan raskt elimineres.

De skjulte tapene som finnes i masseproduksjon, faller i syv kategorier:

Overproduksjon

Forventning

Bevegelse

Transport

Overdreven behandling

Feilrettinger

Disse tapene øker produksjonskostnadene uten å tilføre kundeverdi som kunden virkelig trenger. De øker også avkastningen og gir mindre motivasjon for arbeidstakere. For alle som ønsker å effektivisere produksjonsprosesser, er disse syv skjulte tapene deres verste fiender.

Det er nødvendig å identifisere og deretter eliminere disse tapene.

Overproduksjonstap

Overproduksjonsavfall oppstår når vi produserer mer enn nødvendig. Ulemper ved planlegging, store etterslep, lange overgangstider, utilstrekkelig kontakt med kunden (forbruker) (dette forhindrer forståelsen av deres stadig skiftende krav) fører til en økning i varigheten av produksjonssyklusene. Vi er bekymret for at kundene våre kan trenge mer og som et resultat av kostnadene ved å produsere varer og tjenester som ikke brukes eller selges.

For å eliminere tap av overproduksjon, er det nødvendig å finne prosesser somhvor det produseres mer enn kunden "trekker", og derfor krever overskuddsprodukter ytterligere tiltak for lagring.

Å frigjøre flere gjenstander raskere eller tidligere enn nødvendig for neste produksjonsfase regnes som den farligste formen for avfall i Lean-produksjonen, ettersom overproduksjon skaper og skjuler andre tap, som lager, mangler og unødvendig bevegelse.

Innføringen av pull-produksjon, som også er en av de tre viktigste komponentene i produksjonssystemet, er rettet mot å forhindre overproduksjon. Akkurat i tide.

Sløsing med ventetid

Denne typen tap oppstår på grunn av nedetid for operatører under bruk av maskiner på grunn av utstyrsfeil, på grunn av sen mottakelse av nødvendige deler, etc. Tap kan elimineres ved å tilpasse og synkronisere individuelle prosesser.

Transporttap

Denne typen avfall er forbundet med bevegelse av deler og produkter unødvendig, for eksempel fra produksjon til lageret i neste produksjonsfase, i stedet for å plassere neste trinn i nærheten av det forrige.

Det er nødvendig å bygge og analysere flyten av transport av materialer, deler osv. Avfall reduseres ved å minimere den fysiske avstanden til materialtransport og kjøretøybevegelser ved å tildele soner og gjennomføre ombygging.

Tap på grunn av overbehandling

Disse tapene er knyttet til unødvendig eller unødvendig behandling, som regel i produksjonen av produkter og tjenester med høyere forbrukerkvaliteter enn det forbrukeren krever. Tillegget av kvaliteter, funksjonaliteter som ikke har kundeverdi, forbedrer ikke produktet og prosessen som produserer det. Mangel på informasjon om hvordan forbrukeren bruker et bestemt produkt, bidrar ofte til tillegg av unødvendige funksjoner og funksjoner til produktet, som ifølge produsenten er nødvendig for forbrukeren (dette er imidlertid ikke kjent med sikkerhet). Avfall kan reduseres ved å identifisere hvilke funksjoner og funksjoner forbrukeren virkelig trenger og hva forbrukeren er villig til å betale for.

Aksjer

Tap på grunn av lagring av mer lager enn det som er nødvendig for den nøyaktig planlagte driften av trekksystemet. Overskuddsaksjer tilsvarer frysing av kapital, noe som reduserer avkastningen på investering i arbeidskraft og råvarer.

Overdreven produksjonskapasitet, overflødige lagre av råvarer, pågående arbeid eller ferdige produkter med en omsetning mindre enn 10 ganger i året. Bruk just-in-time og tag (kanban).

Tap på bevegelse

Tap forårsaket av operatørbevegelser utenfor produktivt arbeid eller unødvendig, for eksempel å søke etter deler, verktøy, dokumenter osv. Mens de fleste produksjonsprosesser ble designet fra grunnen av for å minimere unødvendig bevegelse, er det vanligvis en av de største kildene til avfall som oppstår usynlig og fører til forstyrrelser.

Tap kan reduseres ved å analysere verdistrømskart og / eller fysiske flytkart for hver prosess.

Tap på grunn av reparasjoner

Denne typen tap oppstår når det ikke er noe pålitelig kontrollsystem og innebygd feilbeskyttelse.

Hver gang, når vi har gjort en feil når vi jobber med et produkt og overfører det til neste operasjon av prosessen eller til kunden, setter vi opp med omarbeid som en integrert del av prosessen. Vi taper penger to ganger hver gang vi moderniserer og reparerer.

Tap kan reduseres ved å forbedre visuell kontroll... Utvikling av mer komplette standardprosedyrer, implementering av innebygde feilbeskyttelse og idiotsikringssystemer (f.eks. Fotoceller, avstengning i tilfelle feil installasjon av en del osv.).

Arbeidsplassorganisasjonssystem 5S.

Organisering av en arbeidsplass ved bruk av 5S-systemet innebærer implementering av følgende aktiviteter:

Sorter: kvitt deg med alt unødvendig

Observer rekkefølge: definer et sted for hver ting.

Hold arbeidsområdet rent.

Standardiser prosedyrer for å opprettholde orden og renslighet.

Forbedre bestillingen din. Stimulere vedlikeholdet.

System 5 Ser en arbeidsplassorganisasjonsmetode som forbedrer effektiviteten og kontrollen av driftsområdet betydelig ved å forbedre bedriftskultur, og sparer tid.

Noen magre advokater introduserer et sjette konsept - utvikle og følge industrielle sikkerhetsprosedyrer

3. Rask overgang (SMED).

I dag er kunder interessert i rask og høy kvalitet gjennomføring av bestillingen hans. Derfor gjør raskere omstillinger på mindre og mer fleksibelt utstyr det lettere å svare på kundeforespørsler og redusere kostnadene ved å holde store aksjer i påvente av ordrer.

Bo , større partier krever mer , større reserver. Bo , flere aksjer fryser mer , høyere mengder penger og får kundene til å vente lenger. Dermed reduserer store partier avkastningen (ROI).

Prosessen med overgang av produksjonsutstyr for overgangen fra produksjon av en type produkt til en annen i maksimum en kort tid... Sentrale ideer rask overgang reduseres til følgende (figur 5.1.):

fremheve interne omstillingsoperasjoner som bare kan utføres ved å stoppe utstyret (for eksempel å installere en ny form),

fremheve eksterne omstillingsoperasjoner som kan utføres under drift av utstyret (for eksempel levering av en ny form til maskinen)

påfølgende konvertering av interne omstillingsoperasjoner til eksterne.

Mens de fleste av de tidligere interne operasjonene er omgjort til eksterne operasjoner, kan de nå utføres før og etter selve overgangen. Det neste trinnet er å redusere tiden for gjenværende interne operasjoner. Utvikleren av hurtigbytterverktøyet er Shigeo Shingo (1950-1960) for presseskiftet. Han mente at omstillingstiden skulle måles i minutter med ett tall, dvs. være mindre enn 10 min.

4. System "just in time" (JIT).

Et produksjonssystem der bare de produktene produseres og leveres som trengs nøyaktig til rett tid og i riktig mengde. Just in Time bruker tre nøkkelelementer: trekkproduksjon, takttid og kontinuerlig flyt. Mens just-in-time er enkelt, tar det mye disiplin å implementere.

Takt tidtilsvarer tilgjengelig produksjonstid delt på kundebehov.

Formålet med takt-tidsindikatoren er å matche produksjonshastigheten nøyaktig med forbrukshastigheten. Den definerer "pulsen" til det magre produksjonssystemet.

Prosesshastighet måles vanligvis etter takttid. (for eksempel jobber et selskap 480 minutter per dag, forbrukernes etterspørsel er 240 stykker av dette produktet per dag. Takttiden er 2 minutter.)

Takt time ble først brukt som et styringsverktøy i Tyskland på 1930-tallet i flykonstruksjon.

Kontinuerlig flyt- produksjon og bevegelse av ett produkt (eller et lite homogent parti produkter) gjennom flere prosesseringstrinn med størst mulig kontinuitet. Videre, på hvert forrige trinn, gjøres bare hva neste trinn krever.

Figur 5.1.

Skjematisk diagram over en rask overgang

Kontinuerlig flyt kalles også strøm av enkeltvarer og "laget et produkt - overført produktet."I en kontinuerlig prosess minimeres pågående arbeid mellom trinnene i prosessene og / eller ved utgangspunktet.

5. Tag (kanban).

Tag (kanban) er et informasjonsmiddel, ved hjelp av hvilket tillatelse eller indikasjon er gitt for produksjon eller tilbaketrekking (overføring) av produkter i pull-systemet. Det er seks regler for effektiv tagbruk:

Prosesser - forbrukere bestiller produkter i sin helhet, angitt på merkelappen.

Leverandørprosesser produserer produkter til nøyaktig mengde og sekvens som er angitt på merkelappen.

Uten taggen produseres eller flyttes ikke produkter.

Alle deler og materialer er alltid merket.

Defekte deler og deler i unøyaktige mengder overføres aldri til neste produksjonsfase.

For å redusere beholdningen og oppdage nye problemer, må du konsekvent redusere antall tagger.

Bruk av Kanban-verktøysettet er tilrådelig når du organiserer produksjon, styrer lagre og organiserer materiell og tekniske forsyninger ved reparasjons- og industrielle avdelinger i Russian Railways.

6. Forebygging av feil.

Denne metoden eliminerer muligheten for å gjøre en feil. Arbeidere, ingeniører og ledere utvikler selv prosedyrer og enheter for å forhindre feil der de kan oppstå. Å forhindre feil på plass og under forekomsten er den mest økonomiske og billigste måten å unngå problemer.

En kontroll som avslører feil, men som ikke gir tilbakemelding, kalles antatt.

Informativ kontroll- en kontroll som gir data og informasjon om hvor og når feil oppstår. Det kan være nyttig for å forhindre fremtidige feil.

En kontroll som oppdager, eliminerer og / eller forhindrer feil før de oppstår der de kunne ha skjedd eller har skjedd, kalles kontroll ved kilden... Bare kontroll ved kilden forhindrer feil i å gå videre til neste trinn i prosessen, og gir data for feilforebygging eller korrigering. Kildekontroll kalles også prosesskontroll.

7. Kartlegge verdistrømmen.

Et helhetlig syn på produktets produksjonsprosess gir et helhetsbilde av verdistrømmen, totaliteten av alle komponentene.

Et verdistrømskart er et enkelt diagram som viser hvert trinn i materialstrømmen og informasjonen som kreves for å fullføre en kundeordre.

De fleste prosesser starter med en forespørsel om å utføre en handling eller levere et produkt og ender bare med levering til kunden.

Verdistrømskartlegging dekker alle prosesser - fra forsendelse av et produkt til ankomst av råvarer eller anmodning om handling.

Verdistrømskartlegging vil bidra til å identifisere skjulte tap i prosessen, og ofte utgjøre en stor del av kostnadene for et produkt eller en tjeneste.

På vei fra applikasjonen til levering av produktet / tjenesten passerer materialstrømmen gjennom mange arbeidere og utstyr (maskiner). Flyten av informasjon beveger seg også fra den første forespørselen om et produkt / en tjeneste til kundens aksept.

Verdistrømskartlegging innebærer å beskrive både material- og informasjonsflyt.

for det førsteet kart over den faktiske, nåværende tilstanden til verdiskapingsprosessen er tegnet.

Deretterved hjelp av dette kartet dannes en visjon om prosessen, med tanke på forbedring - kart over den fremtidige tilstanden for verdiskapingsprosessen.

8. Kontinuerlig forbedring (kaizen)

Lean Manufacturing tar sikte på å eliminere avfall i alle produksjonsområder, inkludert kundeforhold, produktdesign, forsyningskjede og produksjonsstyring. Hensikten med slik produksjon er å oppnå minimumskostnader arbeidskraft, minimum tid til å skape nye Produkter, garantert levering av produkter til kunden, høy kvalitet til en minimal kostnad.

Konseptet med lean produksjon innebærer utvikling av et oppdrag, dannelse av mål og mål. Hver bedrift har sin egen. Derav følgende oppgaver:

Dannelse av prinsipper for å identifisere flaskehalser;

Planlegging og styring av pilotprosjekter innenfor hele produksjonssystemet til bedriften;

Utvikling av en forretningsstandard for organisering og funksjon av lean produksjon;

Dannelse av vurdering av indikatorer for effektiviteten av pilotprosjekter og metoder for å stimulere deltakerne;

Organisering av replikering av beste praksis for divisjoner av virksomheten for generell bruk i selskapet (maksimal kvalitet til minimumskostnad).

Dette oppnås ved å bruke følgende prinsipper:

1. Trekkproduksjon (produktene blir "trukket" av kunden, og ikke pålagt av produsenten, etterfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner).

2. Utmerket kvalitet (levering fra første presentasjon, system med "null mangler", oppdagelse og løsning av problemer i begynnelsen av deres forekomst)

3. Minimalisering av muda ved å eliminere alle aktiviteter som ikke gir merverdi for kunden, maksimal bruk alle ressurser (kapital, mennesker, land).

4. Kontinuerlig forbedring (redusere kostnader, forbedre produktkvaliteten og informasjonen som brukes, øke produktiviteten).

5. Fleksibilitet.

6. Etablere et langsiktig forhold til kunden ved å dele risiko, kostnader og informasjon.

Pull-produksjon er en produksjonsstyringsmetode der etterfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner.

Det er tre typer trekkproduksjon:

Supermarked Pull System (refusjon / etterfyllingssystem) - Type A Pull System;

Sekvensielt trekkesystem - Type B trekkesystem;

Mixed Pull System - Type C Pull System.

Supermarkedets trekksystem er det mest populære. Med henne er det på hvert produksjonsstadium et lager - et supermarked som lagrer en viss mengde produkter produsert på dette stadiet. På hvert trinn produseres så mange produkter som ble trukket ut av supermarkedet. Som regel når produktet trekkes ut av supermarkedet ved den påfølgende prosessen - forbrukeren, sender sistnevnte informasjon om tilbaketrekningen frem til forrige prosess ved hjelp av et spesialkort (kanban) eller på annen måte.

Hver prosess er ansvarlig for å fylle på lageret i supermarkedet, så den operasjonelle ledelsen og søket etter gjenstander med kontinuerlig forbedring (kaizen) er ikke vanskelig. Samtidig kompliseres applikasjonen av tilstedeværelsen av et stort antall typer produserte produkter.

Det sekvensielle trekksystemet anbefales å bruke med et stort utvalg av produkter produsert av en prosess, dvs. når det er vanskelig eller nesten umulig å opprettholde et lager av hver type produkt i supermarkedet. Produktene lages i hovedsak på bestilling, samtidig som total beholdning i systemet minimeres. Et konsistent system krever å opprettholde en kort og forutsigbar ledetid, det er nødvendig å ha god forståelse av strukturen til innkommende ordrer fra klienten. Driften av et slikt system krever veldig sterk ledelse.

Et blandet trekksystem innebærer en kombinasjon av de to listede systemene. Det anbefales å bruke den når 80/20-regelen er i kraft, dvs. når en liten andel av produkttypene (ca. 20%) utgjør den største delen av det daglige produksjonsvolumet (ca. 80%).

Alle typer produkter er delt inn i volumgrupper: stort volum, middels volum, lite volum og sjeldne ordrer. For gruppen "sjeldne ordrer" anbefales det å bruke et sekvensielt trekksystem. For andre grupper, supermarkedets trekksystem. Med et blandet trekksystem vil det være vanskeligere å håndtere forbedring og å identifisere avvik.

Noen bedrifter, på grunn av feil planlegging av aktiviteter, får ikke det ønskede resultatet eller lider tap. Da er det nødvendig å revidere det eksisterende systemet og finne nye metoder slik at virksomheten ikke forblir utenfor virksomheten. Noen selskaper i denne situasjonen tar ledelsen innen lean produksjon. Hva er essensen av dette konseptet? Hvor effektiv er det for russisk entreprenørskap? Er det eksempler på positiv anvendelse av metoden? Mer om alle disse spørsmålene i vår artikkel.

Bestemme konseptet

Begrepet "Lean Manufacturing" er av utenlandsk opprinnelse. Opprinnelig uttalt som mager produksjon eller mager produksjon og bokstavelig talt oversatt som "mager produksjon". Dårlig betyr ikke å bli fratatt midler, men ikke belastet med unødvendige handlinger og kostnader.

Dette er et styringssystem som ble opprettet i 1950 ved Toyota-bilproduksjonen. Grunnleggeren var den japanske Taiichi Ono. Han utviklet og supplerte konseptet til Shigeo Shingo, som introduserte et omstillingssystem for både utstyr og alle stadier av produktproduksjon i produksjon.

Spesifisiteten av mager produksjon er basert på ønsket om å redde bedriften fra alle mulige kostnader som ikke er direkte knyttet til dannelsen av den endelige varekostnaden for forbrukeren. Kunden ønsker ikke å betale for mye for selskapets kostnad ved uaktsomhet eller på grunn av feil internadministrasjonsordning. Jo mindre manipulasjon er gjort, jo billigere er produktet.

Alle ansatte i bedriften skal delta i forbedring av produksjonsprosessen, og ikke individuelt personell. Taiichi Ohno og hans etterfølgere mente det. Enhver metode er egnet for kostnadsreduksjon. For eksempel mangel på et lagringsstadium av produkter på et lager i produksjon Hver del skal bare produseres i ønsket volum og helst på det tidspunktet scenen i forsamlingen begynner.

I bilindustrien leveres deler til transportøren i henhold til planlagt tidsplan og skal ikke lagres eller leveres senere, for ikke å redusere prosessen. Japanske verktøy for å forbedre produksjonsprosessen hos Toyota har vært vellykkede og er tilpasset forskjellige områder av virksomheten.

Hovedoppgaven til toppledelsen i bedriften er å analysere produksjonsprosessen. Og også effektivitetsgevinster ved å gjenoppbygge den gamle ordningen. Hovedfokuset er på å identifisere koblingene som bremser prosessen og skaper behov for overpris.

Hvert produkt har en verdi som er akseptabel for kunden. Hvis verdien av et produkt er for høy, kan etterspørselen etter det falle. Dette vil overløpe lageret og miste forventet fortjeneste. Bedriften vil bli tvunget til å stoppe prosessen fra overproduksjon av produkter. Arbeidsstyrken vil ikke kunne brukes til sitt tiltenkte formål; det vil være behov for reduksjon av personalet. Lean Manufacturing er et styringssystem som adresserer disse problemene.

Hvordan systemet fungerer

Hvis lederne for bedriften har bestemt seg for å bruke mager produksjon, er det i første fase nødvendig med ekspertråd i denne saken. Dette kan være en uavhengig konsulent eller bedriftsledere som er omskolert for å bruke det nye konseptet.

Den første oppgaven er en dyp analyse av det nåværende systemet og identifisering av svake lenker som ikke gir verdi til produktet, men øker den endelige kostnaden.

Utvikling av ny ordning etter analyse - eliminering av unødvendige tap, rasjonell bruk arbeidsstyrke og utstyr. Men enkel forskning uten respons, det vil si å fikse problemer, vil ikke fungere. Derfor må prinsippene for lean produksjon implementeres til slutt. Dette er flere avsnitt som inneholder hovedideen til oppdateringen:

  • Kundesentrert verdi, ikke et ønske om å avskrive alle kostnader. Det er nødvendig å skape slike forhold der det ikke er noen uventede kostnader.
  • Produksjonen skal ikke være inaktiv, det kreves en konstant strøm uten nedetid. Vanligvis oppstår de på grunn av forstyrrelser i tilførselen av råvarer og komponenter. På dette stadiet blir samarbeid med partnere revidert.
  • Passende bruk av utstyr uten overspenning, dette kan føre til uventede sammenbrudd og nedetid.
  • Salg av varer umiddelbart til klienten uten forsinkelse.
  • Reduksjon av unødvendige produktbevegelser.
  • Eliminer muligheten for feil på et tidlig tidspunkt, slik at produktet aksepteres av kunden umiddelbart.
  • Å streve for fortreffelighet så mye som mulig.
  • Ansettelse av personell bare i henhold til profilen deres, eliminering av duplikatstillinger.
  • Forbedre arbeidsforholdene, utstyre arbeidsplassen i samsvar med kravene.

Du kan tenke over metodene dine slik at implementeringen av teknologier som sørger for lean produksjon er vellykket. Disse beslutningene er basert på hvilke typer avfall som finnes i virksomheten din. Det magre produksjonskonseptet identifiserer syv hovedtyper avfall:

  1. Flytting (transport) av produkter.
  2. Lagring, overproduksjon.
  3. Forfengelighet, unødvendige bevegelser av personell under produksjonen, som bremser leveringstiden for produkter, øker antall arbeidstimer.
  4. Produksjonsstans når deler som ikke mottas i tide eller en forsinkelse i produksjonen av et tidligere produkt, stopper produksjonsprosessen til produktet.
  5. Produksjon av varer i større mengder enn gitt, uten mulighet for salg. Selskapet påløper tilleggskostnader, som det prøver å kompensere ved å gjøre en ekstra markering på varene.
  6. Utdatert teknologi eller teknologi som ikke er designet for å skreddersys.
  7. Avvisning av produktet, som krever ekstra kostnader for omarbeiding.

Etter å ha jobbet med de listede typene tap, kan du redusere påslag på produkter betydelig og få høy etterspørsel fra forbrukeren. Dette vil øke effektiviteten i produksjonssystemet.

Ved hjelp av verktøyene for mager produksjon kan du finne din egen versjon av kontrollskjemaet. Det er mange av disse verktøyene, så før du begynner å implementere en ny ordning, anbefales det å studere hver metode i detalj og tilpasse den selv. Opplegget for hvert område er individuelt.

Moderne bruk av japanske forretningsmetoder

Mager produksjon har blitt etterspurt ikke bare i utlandet, men også i Russland. Mange bedrifter, som har falt i en tilbakegangssituasjon, har revidert forskjellige systemer ledelse og valgte lean produksjon.

Eksempler på bruk av det japanske konseptet kan sees i forskjellige områder forretnings aktiviteter, medisin, utdanning, offentlige avdelinger. La oss merke oss noen av dem:

  1. Bilproduksjon: GAZ gruppe av selskaper, Solers selskap, KamAZ.
  2. Banksystemer: Sberbank of Russia.
  3. Konstruksjon. Moderne hus er bygget i henhold til prinsippet om mager produksjon, der ikke bare tap under bygging av hus av et byggefirma reduseres, men også ytterligere utnyttelse av beboere. Ny teknologi gjør det mulig å redusere varmetap og redusere strømregninger.
  4. I å yte offentlige tjenester lean produksjon blir også introdusert. For å gjøre det lettere for befolkningen, multifunksjonelle sentrefungerer på prinsippet om et enkelt vindu. En statsborger kan rette ethvert problem til en operatør og motta all informasjonen eller tjenesten. Det er ikke nødvendig å løpe rundt i forskjellige avdelinger. Innføringen av terminaler for opptak og elektronisk kø eliminerer trengsel og bortkastet tid for besøkende.

Antallet bedrifter som har prøvd ut lean produksjonsmetoder og oppnådd positive resultater, øker hvert år. Det er opprettet et kart i Russland som viser selskaper som implementerer lean-produksjonskonseptet. Det holdes fora der ledere deler sine erfaringer med hverandre og snakker om deres suksesser.

Produksjonssystemet kan fungere uten tap hvis planleggingen av ordningen er tenkt ut i minste detalj og ikke står stille, men forbedres kontinuerlig.

Oppsummer

Styringssystemet "lean manufacturing", som startet i et bilfirma, har fått fans innen ulike felt av entreprenørskap. Perspektiver effektiv produksjon avhengig av aktivitetene til ledere. Konseptet fungerer ikke hvis optimalisering bare forblir på papir.

En revisjon vil ikke løse problemene med en ulønnsom virksomhet. Bare aktive gründere som er klare til permanent arbeid for å eliminere kostnader, vil kunne introdusere nye verktøy.



1 stjerne2 stjerner3 stjerner4 stjerner5 stjerner 5,00 / 3
hjem →Bolig og fellestjenester →Lean produksjonsresultater for anvendelse på russiske bedrifter. Essensen og metodene for mager produksjon →
Relaterte artikler: