HENNE. Parfenova

Et bredt utvalg av systemer og metoder som tar sikte på å forbedre effektiviteten i bedriftsledelsen, kan føre til vanskeligheter med å velge dem selv for erfarne og trente ledere. Jeg vil sitere en av lederne for virksomheten til forsvarskomplekset i St. Petersburg: “Vi har et sertifikat for samsvar med ISO 9001. QMS er ikke effektivt. -systemer på dette foretaket er enkle å forutsi - som de sier, kommentarer er unødvendige.

Spørsmålet om hva slags system som skal brukes i bedriften for å løse problemer eller for å forbedre ytelsen, er selvfølgelig lederen. Imidlertid, i litteraturen, på mange seminarer og konferanser, forfattere av artikler og konsulenter - tilhengere av forskjellige systemer - ofte i harde tvister innbyrdes, henger etter fordelene med "deres" systemer og nådeløst kritiserer alle de andre. Naturen til disse tvister er ikke alltid lett å forstå. Mangel på dyp forståelse danner ideer som: "ISO 9001 fungerer ikke", "Prosesser må beskrives i BPWin-programmet, alt annet er galt", "Japanske metoder passer ikke for oss", - og til og med slik som: "Vi gjorde alt dette i Sovjetunionen og ingenting godt kom ut av det. " Akk, disse ideene lykkes "med å ta over massene".

Bedrifter av det militærindustrielle komplekset (MIC) er i enda vanskeligere forhold: for produksjon av forsvarsprodukter er det nødvendig å sikre samsvar med GOST RV 15.002-2003-standarden, som inneholder et stort antall tilleggskrav (i forhold til ISO 9001). Vi vil prøve å finne ut hvordan vanlige systemer som kvalitetsstyringssystemer (QMS), Lean Production er relatert til hverandre, og hvordan disse systemene oppfyller kravene i GOST RV 15.002.

1. Prinsipper for QMS og Lean Manufacturing

De grunnleggende prinsippene i tilnærmingen, som senere ble kjent som Lean Manufacturing (Lean Manufacturing), ble formulert i USA på 1990-tallet og var resultatet av en analyse av suksessen til det japanske selskapet Toyota. Taiichi Ohno, som begynte å jobbe i Toyota i 1943, regnes som grunnleggeren av BP-ideene. I dag inkluderer BP-konseptet, primært rettet mot å eliminere tap, minimere kostnader og forbedre kvaliteten ("null tap, null lager, null mangler"), 14 hovedprinsipper. Analyse av prinsippene som ligger til grunn for BP lar oss finne en høy grad av likhet med prinsippene for kvalitetsstyring (tabell 1). I tabellen kursivert de prinsippene som på ingen måte er relatert til prinsippene for kvalitetsstyring og som i denne forstand er nye og uvanlige.

Tabell 1. Sammenligning av 14 prinsipper for lean produksjon og 8 prinsipper for kvalitetsstyring

Som du kan se, inkluderer 14 prinsipper for BP fullt ut prinsippene for kvalitetsstyring, noe som indikerer en konsistent konseptuell base av disse to tilnærmingene. Fraværet av motsetninger gjør det mulig for virksomheten å anvende begge tilnærminger (sekvensielt eller parallelt), uten å skape ytterligere vanskeligheter eller to forskjellige systemer på ett foretak.

2. Rekkefølgen for implementering av QMS og BP

Hvis selskapet tar en beslutning om å implementere et ledelsessystem, vil handlingene for å implementere denne beslutningen nødvendigvis omfatte: valg og utnevnelse av en ansvarlig person som vil bli en leder for endring; personalopplæring (å skaffe den nødvendige kunnskapen), både gjennom uavhengige studier og ved hjelp av erfarne spesialister; analyse av dagens bedriftsledelsessystem for å vurdere dets nåværende tilstand og identifisere eksisterende og potensielle problemer. Den generelle algoritmen for implementering av systemer, som inneholder et stort antall analogier, er gitt i tabell. 2.

Tabell 2. Systemimplementeringsalgoritme

3. Implementering av kravene i GOST RV 15.002 hos bedriftene i forsvarsindustrien

For tiden er bedriftene i det russiske militærindustrielle komplekset aktivt involvert i opprettelsen av QMS og deres påfølgende sertifisering for samsvar med kravene i GOST RV 15.002-2003 "System for utvikling og lansering av produkter. Militært utstyr. Kvalitetsstyringssystemer. Generelle krav".

Det skal bemerkes at GOST RV 15.002, i motsetning til ISO 9001, ikke inneholder generelle, stort sett kortfattede krav, men klart strukturerte spesifikke krav for å sikre funksjonene som er nødvendige for gjennomføringen av statsforsvarsordren. Mer enn fem års erfaring med å anvende kravene til GOST RV 15.002 i virksomheten til forsvarsindustriforetak gjorde det mulig å identifisere en rekke mønstre: mange spesifikke krav i standarden er ikke oppfylt eller blir ikke oppfylt i sin helhet. Eksperter fra sertifiseringsorganene "Military Register" og "Oboroncertifika" bemerker at det største antallet inkonsekvenser som er funnet under sertifiserings- og inspeksjonsrevisjoner, er forbundet med funksjonen til teknologiske prosesser og tilstanden til utstyret. Ofte er kravene i følgende klausuler i denne standarden brutt:

s. 7.5.1.4 - teknologisk utstyr ikke regelmessig sjekketfor teknologisk nøyaktighet i samsvar med tidsplanen som er avtalt med PP;

s. 7.5.1.5 - det er ingen operativ dokumentasjon for teknologisk utstyr. Teknologisk utstyr gir ikkenøyaktigheten av å opprettholde modusene for teknologisk drift innenfor toleranser;

klausul 7.5.1.6 - plasseringsbetingelser teknologisk utstyr i industrilokaler ikke alltid gisamsvar etablerte krav til sikkerhet, økologi, industriell renslighet;

s. 7.5.1.9 - i organisasjonen ikke definert og ikke dokumentertprosedyren og metodene for å kontrollere og sikre kvaliteten på teknologiske prosesser.

Klausulene i standarden knyttet til optimalisering av ressursforbruk, reduksjon av risiko og tap oppfylles heller ikke, nemlig:

s. 4.1.1 "Organisasjonens QMS må sikre ... reduksjon av ikke-produktive kostnader (tap) av ressurserunder kontraktene som blir utført ";

s. 5.3.2 "Organisasjonens kvalitetspolitikk skal sørge for: oppfylle kundekrav og risikoreduksjonfor en kunde når han oppfyller en forsvarsordre; forpliktelser effektiv bruk av tildelte økonomiske og andre ressurser ... "

Over hele verden anses BP-metoder som et av de optimale verktøyene for å redusere overhead (eliminere tap). Innenfor rammene av disse metodene er det vanlig å skille mellom åtte hovedtyper av tap:

overproduksjon;

tap av tid (venter);

overdreven transport (bevegelse);

overdreven (feil) behandling (unødvendige teknologiske operasjoner);

overflødig lagerbeholdning;

unødvendig bevegelse av mennesker (unødvendig bevegelse av personell i arbeidsprosessen);

mangler (mangelfull produksjon);

urealisert kreativt potensial (tap av tid og kreative initiativer på grunn av uoppmerksomhet for ansatte).

De listede typene tap kan oppdages både i industribedrifter under produksjon og design av produkter, og i serviceorganisasjoner når de betjener forbrukere (aksepterer og legger inn bestillinger), når de utfører logistikkoperasjoner, etc. BP-verktøy for å eliminere avfall, forhindre feil og optimalisere lager er nå mye brukt over hele verden. I Russland har mange organisasjoner i ulike bransjer også begitt seg ut på veien for å implementere BP-prinsipper. Ledere i deres praktiske anvendelse er bedriftene i bilindustrien og ikke-jernholdig metallurgi. Blant dem, for eksempel OJSC Ulyanovsk Automobile Plant, OJSC Zavolzhsky Motor Plant, OJSC GAZ, LLC Ural-Steel, Kamensk-Uralsky Metallurgical Plant, Mtsensk Foundry, etc.

I dag, på grunn av den økonomiske krisen, blir BP-metodene enda mer relevante, siden de tillater forbedring av kvalitet og optimalisering av produksjonen uten betydelige kostnader. Dessverre har BP-verktøy ennå ikke fått merkbar distribusjon på forsvarsindustriens bedrifter. Kanskje er det mangel på erfaring med bruk av disse verktøyene som er en av begrensningene i full implementering av kravene til GOST RV 15.002, forbundet med å redusere ikke-produktive kostnader, optimalisere ressurser og bestemme kvalitetskostnadene.

Dermed skaper tillegg av QMS med BP-prinsipper for å eliminere tap, øke produksjonsrytmen, optimalisere logistikk (både lager og produksjon), standardisering, et pålitelig grunnlag for full implementering av kravene til GOST RV 15.002-2003-standarden. Samtidig tillater introduksjonen av BP deg å unngå overbelastning av systemet med unødvendig dokumentasjon: ved hjelp av enkle og visuelle visualiseringsverktøy kan ledelsen av en forsvarsindustri sørge for åpenhet og gjennomsiktighet i styringssystemet og derved involvering av personell i aktiviteter innen kvalitetsfeltet.

Litteratur:

1.GOST RV 15.002-2003. SRPP VT. Kvalitetsstyringssystemer Generelle krav.

2. GOST R ISO 9001-2001. Kvalitetsstyringssystemer. Krav.

3. GOST R ISO 9000-2005. Kvalitetsstyringssystemer. Grunnleggende og ordforråd.

4. Wumek J., Jones D. Lean produksjon. Hvordan bli kvitt tap og gjøre selskapet ditt velstående. - M.: Alpina Business Books, 2008.

5. Liker J. Tao Toyota. 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap. - M.: Alpina Business Books, 2005.

6. Imai Masaaki. Gemba kaizen. Måten å redusere kostnadene og forbedre kvaliteten. - M.: Alpina Business Books, 2006.

7. Rother M., Shuk J. Lær å se forretningsprosesser. Praksisen med å bygge verdiskapingskart. - M.: Alpina Business Books, 2005.

8. Prosesser: tilnærminger og vanskeligheter. Mager produksjon // Alt om kvalitet. Innenriks utvikling. 2009. Utgave. 56.

9. Teknisk regulering og sertifisering av QMS i forsvarskomplekset. Balanserte karakterer. Statistiske metoder i ledelse // Alt om kvalitet. Innenriks utvikling. 2009. Utgave. 58

Jeffrey Liker

Suksessen til Toyota har tiltrukket seg konstant interesse fra ledere og forretningsmenn over hele verden i mange tiår. Påliteligheten til Toyota-biler har blitt en målestokk for den globale bilindustrien, så alle som er interessert i å forbedre kvaliteten på varer og tjenester, på en eller annen måte, blir kjent med opplevelsen til dette selskapet.

Bokens forfatter, professor Jeffrey Liker, forteller leserne om opprinnelsen til Toyotas suksess ved å analysere selskapets Tao - dens unike forretningsfilosofi, som er basert på de 14 hovedprinsippene for ledelse som han oppdaget. Det grunnleggende grunnlaget for Toyota Way ligger i dens unike tilnærming til personell, som består av pleie, opplæring og utvikling. Det er personellet - kvalifisert, hardtarbeidende, ansvarlig - som er nøkkelen til suksessen til ethvert selskap.

Boken er rettet mot ledere og gründere, samt studenter og lærere ved økonomiske universiteter.

Jeffrey Liker

Toyotas Tao: 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap

Vitenskapelige redaktører A. Baranov, E. Bashkardin, S. Turko

Redaktør N. Baranovskaya

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrekturleser E. Chudinova

Datamaskinoppsett K. Svishchev, Y. Yusupova

Cover artist S. Prokofiev

© McGraw-Hill, 2004.

© Utgave på russisk, oversettelse, design. LLC "Alpina Publisher", 2012

© Elektronisk utgave. LLC "Alpina Publisher", 2012

Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av en elektronisk kopi av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett og bedriftsnettverk, for privat og offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.

Dedikert til Deb, Emma, \u200b\u200bJesse og vår fantastiske reise for livet

Fra Science Editors

Hvorfor trenger vi denne Tao?

Du trenger ikke endre.

Overlevelse er ikke en plikt.

Edward Deming

Du har oppdaget en unik og veldig verdifull bok. Med riktig bruk av kunnskapen du får fra den, vil du bringe bedriften din betydelig nærmere pålitelig og langsiktig suksess. Dette er en slags forretningsledelsebibel.

Det skjedde akkurat slik i Russland: "vi vil gå våre egne veier," vi vil bruke mye tid på å lete etter ham og "legge sporet." Og så i alt - fra å bygge gjerder til å eksperimentere med en sosial struktur. Og tiden er den eneste ressursen som ikke kan etterfylles. Hvorfor ikke ta den tidskrevne veien som fører fra ødeleggelse til velstand?

For første gang på 20 etter-reformår i Russland, publiseres en massiv utgave der forfatteren konseptuelt, substansielt og kortfattet avslører arten av den langsiktige suksessen til Toyota Motor Corporation - et symbol på verdens industriell ledelse. Vi har allerede hatt muligheten til å gjøre oss kjent med suksesshistoriene og nybegynnere ledelseskonsepter fra mange selskaper gjennom bøker. Og som regel vestlig, litt sjeldnere - innenlands. Imidlertid i i fjor når det gjelder forretningsdrift, er vi ikke alltid bevisst ennå, men oftere og oftere begynte å vende oss til opplevelsen fra Østen. Det er grunner til dette, og den første av dem er praksis (sannhetskriteriet!).

Og praksisen er at Toyota i dag ikke bare er det største selskapet, selskapet nummer tre i verdens bilproduksjonsmarked (ifølge analytikere vil selskapet komme til andreplass i 2005). Det er viktigere for oss å innse følgende fakta som har vært tradisjonelle for Toyota i mange år:

Selskapets fortjeneste, samt selskapets markedsverdi, overstiger de tilsvarende kumulative tallene for alle nærmeste konkurrenter (GM + Ford + Chrysler);

Profittvekst overstiger gjennomsnittlig salgsvekst to ganger (det er en systematisk økning i lønnsomhet);

Toyotas salgsvekst overstiger dynamikken til hovedkonkurrentene.

Samtidig overholdelse av disse tre tradisjonene i mange år virker som en fantasi for innenlandske virksomheter. Imponerende resultater! Er det verdt å studere deres natur for å bruke dem til å bygge din egen suksess? Sikkert. Men så oppstår myter ...

Myte 1: Russland er ikke Japan

Vi har et helt annet land, en annen skala, forskjellige mennesker, en annen regjering ...

Toyota produserer nå over 45% av produksjonen på sine 46 fabrikker utenfor Japan - i nesten alle deler av verden, inkludert Afrika. Videre har andelen av utenlandsk produksjon i selskapet fordoblet seg de siste 10 årene, noe som viser rask vekst. På alle fabrikker i utlandet brukes hovedsakelig lokalt personell, med involvering av japanske ledere i de første trinnene i viktige lederstillinger. Uten unntak er det et utviklet system for kontinuerlig opplæring av TPS (Toyota Production System, produksjonssystemet til Toyota, den opprinnelige kilden til konseptet Lean Production, som dukket opp senere i USA), som ingen ansatte kan unnslippe. Så Kenya, Venezuela, Pakistan og USA er heller ikke Japan, men Toyota klarer å opprettholde sin kultur overalt. Hvorfor er dette umulig i Russland? Som du kan se, "er ødeleggelsen ikke i inngangen, men i hodene," og først og fremst i lederne. Og denne boken er ment å bidra til å overvinne slik "ødeleggelse".

Russland trenger nå et gjennombrudd i økonomien. Vi må bokstavelig talt lage en “russer økonomisk mirakel"Å gjenopprette statusen til en virkelig stormakt. Å kunne konkurrere og trygt vinne i det globale markedet. Å bli ikke bare et sterkt, men også et velstående land. Studiet av vestlig erfaring alene er ikke nok for dette.

Vi forbinder fremdeles begrepet "økonomisk mirakel" primært med land som Japan, Kina, Sør-Korea ... Og her er det interessant neste aspekt, en slags deja vu. Når vi studerer praksis med vellykkede østlige selskaper og opplevelsen av "sørøstlige tigre" generelt, er vi overrasket over å finne mange kjente, om enn betydelig reviderte, men ofte ufortjent glemte tilnærminger til ledelse som aktivt ble brukt tilbake i Sovjetunionen. Først og fremst gjelder dette løsninger på sosialt nivå som bidrar til involvering av alle ansatte i kontinuerlig forbedring. Eller, som de sier nå, å oppnå maksimal avkastning på viktige immaterielle eiendeler.

La oss huske slike begreper som kollektivismens ånd, respekt for arbeidskraftens mann, bevegelsen for effektivitet og kvalitet, innovasjon, IKKE, brigadekontraktering, Shchekino-metoden ... Lignende elementer fra vår fortid, i sin beste forstand, viser seg å være vellykket og mye brukt i markedet økonomi, og hovedsakelig i øst. Videre vil det være lettere for oss å forstå og akseptere metodene vellykket ledelse med "østlige røtter". Mange av disse verktøyene vender faktisk aktivt tilbake til livet i en ny kvalitet, etter tilstrekkelig modifisering - allerede uten tillegg, skaft, formalisme og andre "ismer" som ligger i det gamle systemet.

Myte 2: dette er ikke mulig i produksjonen min.

Vi produserer ikke biler. Vi har ikke serieproduksjon. I metallurgi (energi, oljeproduksjon, tung engineering, bankvirksomhet ...) fungerer det ikke.

De grunnleggende prinsippene og metodene til TPS er hentet fra bransjespesifikk. Etter å ha lest boka vil du forstå hvorfor. Og det er ikke bare diskret batchproduksjon Ford som har bygget sitt TPS-baserte produksjonssystem.

Alcoa, det største stål selskapet i verden for produksjon av aluminium, er en prosess type produksjon. På slutten av 1990-tallet utviklet selskapet Alcoa Business System (ABS) basert på - hva tror du!? - TPS. Som et resultat av introduksjonen av ABS, har selskapet spart minst 1 milliard dollar årlig i fem år. Og det er mange slike eksempler innen metallurgi, inkludert allerede i Russland, inkludert vår praksis.

La oss ta en ny "pol" - individuell (skreddersydd) produksjon. Og her er det mange eksempler: selskaper som Boeing, General Electric, Caterpillar har brukt aktivt og i lang tid Lean. TPS-teknikker markedsføres og formidles mye i USA gjennom spesialiserte bransjeforeninger for Lean-utvikling i spesifikke bransjer, inkludert skipsbygging, luftfart, bygg og mange andre. Eksemplene som er gitt i boka om bruk av TPS-prinsipper i ingeniørfag (Prius, Lexus-prosjekter) er et annet argument mot denne myten.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Produksjonssystem Toyota (TPS) og Lean Manufacturing

Toyota Manufacturing System representerer en unik tilnærming til produksjon. Det var hun som skapte Lean-bevegelsen, som (sammen med Six Sigma) har blitt en av de dominerende trendene det siste tiåret. Mens Lean-bevegelsen har blitt ganske populær, håper jeg denne boken vil overbevise deg om at de fleste forsøk på mager produksjon har vært ganske overfladiske. De fleste selskaper har lagt for mye vekt på verktøy som 5S og just-in-time, og ikke sett på Lean som et eneste system, som ånden som gjennomsyrer organisasjonens kultur. I de fleste selskaper som prøver å implementere Lean, var ikke toppledelsen involvert i den daglige driften og kontinuerlige forbedringene som er integrert i produksjonssystemet. Toyota nærmer seg det annerledes.

Hva er Lean Enterprise? Det kan sies at dette er sluttresultatet av å anvende Toyota Production System i alle ledd i virksomheten. I en vakkert skrevet bok “ Lene seg»James Wumek og Daniel Jones definerer Lean som en fem-trinns prosess:

Bestemmelse av verdi for forbrukeren;

Å bygge en jevn strøm av denne verdiskapingen;

Sikre kontinuitet i denne strømmen;

Tilby "trekk" fra kunden;

Jakten på fortreffelighet.

For at produksjonen skal bli "mager", må produsenten vedta et tankesett som vil tillate organisering av strømmen av engangsprodukter, det vil si organisering av arbeid slik at produktet går gjennom stadiene der verdien tilføres, uten forstyrrelser, avbrudd og stopp. Dette krever et pull-system som først og fremst tar hensyn til forbrukerens ønsker og forutsetter at bare det som vil bli brukt umiddelbart blir matet til neste trinn i prosessen. I tillegg krever Lean en kultur der alle strever for kontinuerlig forbedring.

Taiichi? Men grunnleggeren av TPS sa det på en mye kortere måte:

Alt vi gjør er å holde oversikt over tiden mellom en forbruker som bestiller og får betalt for utført arbeid. Vi forkorter denne tidsrammen ved å eliminere avfall som ikke gir merverdi (Ohno, 1988).

Vi lærer mer detaljert i kapittel 2 at Toyotas produksjonssystem ble utviklet etter andre verdenskrig, da Toyota var i et helt annet miljø enn Ford og GM. Mens Ford og GM kastet all sin energi i masseproduksjon, sparsommelig og målrettet å produsere så mange deler som mulig og samtidig holde kostnadene nede, var Toyotas marked i etterkrigstidens Japan veldig lite. For å oppfylle forbrukernes krav måtte Toyota bruke de samme monteringslinjene for å bygge et bredt utvalg av biler. Fleksibilitet var avgjørende for effektiviteten. Dette hjalp Toyota med å gjøre et viktig funn: Ved å forkorte utviklingstider og gjøre produksjonslinjer fleksible, kan du oppnå beste kvalitet, være mer lydhøre overfor kundenes behov, forbedre driftseffektiviteten og utnytte utstyr og plass mer effektivt. Mens Fords tradisjonelle masseproduksjon har tiltrukket seg de lave kostnadene ved en enhet, vil forbrukeren heller ha mye mer valg enn masseproduksjonsentusiaster kunne tilby uten å være med tap. I løpet av 1940- og 1950-tallet fokuserte Toyota på å eliminere sløsing med tid og materialer i alle ledd i produksjonsprosessen, fra råvarer til ferdige produkter... Dette er det de fleste bedrifter trenger i dag: dynamiske, fleksible prosesser som gir forbrukeren det de trenger, når de trenger det, og gir høyeste kvalitet til en overkommelig pris.

Fokuset på flyt fortsetter å være kjernen i Toyotas suksess i det 21. århundre. Bedrifter som Dell er også kjent for sine stramme ledetider, høy lageromsetning og rask avkastning, slik at de kan vokse raskt. Men selv Dell har nettopp begynt å forvandle seg til den moderne "lean enterprise" som Toyota har bygget gjennom flere tiår med trening og hardt arbeid.

Dessverre bruker de fleste selskaper fremdeles masseproduksjonsteknologiene som fungerte bra for Henry Ford på 1920-tallet, da produsentens fleksibilitet og forbrukerpreferanser ikke hadde noe å si. Frederick Taylor, som tiltrådte vitenskapelig ledelse på begynnelsen av 1900-tallet, var den første som gjorde oppmerksom på effektiviteten av individuelle masseproduksjonsprosesser. I likhet med skaperne av Toyota Production System, forsøkte Taylor å eliminere avfall i produksjonsprosesser. Han så på arbeiderne for å eliminere alle irrasjonelle bevegelser. Ideologene til masseproduksjon var godt klar over andre ikke-verdiskapende faktorer, som nedetid på utstyr. Tross alt, hvis du må slå av maskinen og reparere den, produserer den ikke deler som koster penger. Men la oss se på de tilsynelatende ulogiske prinsippene for ikke-verdiskapende faktorer - prinsippene som TPS-filosofien bygger på.

Det er ofte best å stoppe maskinen og slutte å produsere deler. Dette for å unngå overproduksjon, som er hovedavfallet i TPS.

Det er ofte bedre å bygge opp en margin ferdige produkterslik at produksjonsplanen er mer balansert, i stedet for å produsere produkter i tråd med dagens svingninger i forbrukernes etterspørsel. Produksjonsplanjusteringen (heijunka) er grunnlaget for strømningsutjevnings- og trekkesystemet, slik at du kan minimere beholdningen av delene som leveres. (Justering forutsetter at endring i volum og produktmiks fra dag til dag er minimert.)

Noen ganger er det nødvendig og forsvarlig å øke bruken av selektivt arbeidsstyrke og erstatter overheadkostnader, og dermed avlaster belastningen på verdiskapende arbeidere. For at de skal kunne jobbe uten tap, må de gi kvalitetsstøtte - akkurat som en kirurg under en kritisk operasjon.

Det er ikke alltid nødvendig for arbeidstakere å lage deler så raskt som mulig. Hastigheten til produksjon av deler bestemmes av forbrukerens krav. Hvis du prøver å oppnå maksimal produktivitet for arbeidstakere uten tilstrekkelig grunn, vil dette bare være en annen form for overproduksjon og faktisk føre til en samlet økning i antall ansatte.

Bruk av informasjonsteknologi og automatisering bør tilnærmes selektivt, og foretrekker dem i noen tilfeller manuelt arbeidselv om automatisering ser ut til å lønne seg ved å redusere antall arbeidere. Mennesker er den mest fleksible ressursen du har. Inntil manuell betjening er tenkt ut til minste detalj, vil du ikke forstå hvor du egentlig ikke kan gjøre uten automatisering.

Med andre ord ser det ofte ut til at Toyotas tilnærming til å løse spesielle problemer øker kostnadene i stedet for å eliminere dem. Da Taiichi gikk gjennom butikkene og lærte av sin egen erfaring, kom han til den paradoksale konklusjonen at eliminering av ikke-verdiskapende aktiviteter ikke har noe å gjøre med å gå tom for utstyr og kjøre utstyr til det ytterste. For å kvitte seg med avfall, bør fokus være på hvordan råvaren blir omgjort til en omsettelig vare. Men jeg gikk fra butikk til butikk for å avgjøre hvilke handlinger i behandlingen av råvarer som skaper merverdi. Alt annet var avfall som måtte elimineres. Han lærte å kartlegge verdistrømmen, der råvarer konverteres til et sluttprodukt som kunden er villig til å betale for. Denne tilnærmingen var grunnleggende forskjellig fra filosofien om masseproduksjon, som identifiserte, tellet og eliminert bortkastet tid og krefter i eksisterende produksjonsprosesser.

Hvis du går gjennom workshopene og ser på prosessene i organisasjonen din, vil du se hvordan materialer, fakturaer, serviceforespørsler, prototyper av deler laget av designbyråer (her kan du enkelt legge til at passer til forretningsprosessen din) blir til det forbrukeren trenger. Ved nærmere ettersyn viser det seg ofte at det dannes "avleiringer", og det tar lang tid før et bestemt produkt mates til neste trinn i prosesseringsprosessen. Du vil knapt like å stå i lange køer ved hvert trinn. men trodde at det samme skjer med deler og materialer. De gleder seg til å vente i vingene også. Hvis et stort parti med deler ligger urørlig og venter på at det skal trengs, hvis fjell av uoppfylte ordrer samler seg, hvis designerne ikke har tid til å teste prototyper, blir slik venting til tap. Som et resultat mister eksterne og interne forbrukere tålmodighet. Dette er grunnen til at TPS starter med forbrukeren og stiller spørsmålet: "Hvilken verdi skal vi skape fra et forbrukerperspektiv?" Bare én ting fører til verdiskapning i løpet av en hvilken som helst prosess - det være seg produksjon, markedsføring eller utviklingsprosess - material- eller informasjonstransformasjonen til et produkt, en tjeneste eller operasjon som gjør at du kan få produktet forbrukeren trenger.

Innledning Magert forbruk og magert tilbud Forbruk. Det høres veldig enkelt ut, og i noen utviklede land med markedsøkonomi antas det at forbruket ikke krever noen innsats. Forbrukerne får, selv med en gang, akkurat det de vil ha. Men fortsatt

Bærekraftig Lean Leadership Vi har nettopp sett på et eksempel på en stor transformasjon knyttet til å anvende Lean-prinsipper på forbrukerorienterte selskaper. Det tilsvarer kaikaku-prosessen (revolusjonerende stadium) i

Imaginary Lean Air Travel Hvordan kan du best løse problemet med en forbruker som ønsker å komme seg trygt til Charybdis med et minimum av tid og problemer, og gjøre det kostnadseffektivt og fordelaktig for transportøren? Vi alltid

Hva er Lean Manufacturing? Lean Manufacturing, eller Toyotism, er en tilnærming som tar sikte på å skape avfallsfri, kostnadseffektiv, kompakt og effektiv produksjon. Toyotaism ble kalt fordi den først ble brukt på Toyota-fabrikker og ble