Moderne trender innen strategisk analyse. De viktigste retningene og tilnærmingene til strategisk analyse

Økonomiske og matematiske metoder og modeller

UDC 65.012.123

HENNE. Abushova, S.B. Suloeva

METODER OG MODELLER FOR MODERN STRATEGISK ANALYSE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODER OG MODELLER FOR MODERN STRATEGISK ANALYSE

Hoveddefinisjonene vurderes og metoder og modeller foreslås som kan brukes i systemet med moderne strategisk analyse.

ANALYSE AV MILJØET; MACROSEDA; MIKROMILJØ; INTERNT MILJØ; STRATEGISKE BESLUTNINGER; PORTER MODELL.

I denne artikkelen vurderes de grunnleggende definisjonene og metoder og modeller foreslås som kan brukes i systemet med moderne strategisk analyse.

ANALYSE AV MILJØET; MAKRO MILJØ; MIKROMILJØ; INTERNT MILJØ; STRATEGISK BESLUTNING; MODELL AV PORTER.

Under moderne markedsforhold, et dynamisk skiftende miljø, tøff konkurranse og uforutsigbarhet av økonomiske handlinger fra fagpersoner markedsforhold, blir løsningen av bare aktuelle problemer ineffektiv for bedriften. Mer og mer presserende er spørsmålene knyttet til den strategiske utviklingen av bedriften og vedtakelsen av strategiske ledelsesbeslutninger. For riktig valg og adopsjon av strategiske ledelsesbeslutninger, utvikling av en effektiv forretningsstrategi og utjevning av den negative effekten av miljøfaktorer, er det nødvendig å ha tilstrekkelig "riktig informasjon til rett tid." I denne forbindelse blir det nå viktig å gjennomføre strategisk analyse.

Ved hvilke metoder og modeller foretrekkes det å gjennomføre en strategisk analyse for å evaluere faktorene i det ytre og indre miljøet som påvirker virksomheten til virksomheten, identifisere de viktigste suksessfaktorene og bli effektive

ledelsesmessige beslutninger om valg av strategi - å løse disse problemene, og vi vil spørre oss selv i denne artikkelen.

Gjennomgang av moderne metoder. Strategisk miljøanalyse er den innledende strategiske styringsprosessen som gir grunnlag for å definere oppdraget, målene til firmaet og strategien. Analysen av miljøet involverer studiet av dets tre komponenter: makroen miljøet, mikromiljøet og det indre miljøet i organisasjonen. Analyse av makro- og mikromiljøet er rettet mot å identifisere mulighetene og truslene til det ytre miljøet. Analysen resulterer i identifisering av de viktigste suksessfaktorene.

Viktige suksessfaktorer (KFU) er kontrollvariabler som er felles for alle virksomheter i bransjen, hvis implementering gjør det mulig å forbedre en virksomhets konkurranseposisjon i bransjen. De viktigste suksessfaktorene kan omfatte produktets forbrukeregenskaper, erfaring og kunnskap, konkurransemuligheter, markedssuksess, samt spesifikke områder av bedriften som tillater det

motstå konkurrenter og oppnå suksess. I prosessen med strategisk analyse identifiseres først KFUene til en gitt bransje, hvoretter tiltak utvikles for å mestre de viktigste av dem for å lykkes med dette aktivitetsområdet.

Analysen av det indre miljøet avslører disse mulighetene, potensialet som firmaet kan stole på i konkurransekampen i prosessen med å nå sine mål, samt svakhetene i organisasjonen. Som et resultat bør selskapets kjernevirksomhet eller kjernekompetanse identifiseres.

Kompetanse - eiendommene som alle eller de fleste bedriftene i bransjen besitter, som er nødvendige for å delta eller overleve i den. Kompetanse inkluderer ferdigheter, teknologi, kunnskap osv.

Kjernekompetanse - nøkkelegenskaper som er spesifikke for en bestemt bedrift, unike eller i det minste sjeldne, vanskelig å replikere, og som er hovedårsaken til konkurransefortrinn. I motsetning til fysiske eiendeler ødelegges ikke kjernekompetanse, når den brukes eller deles, men utvikles.

Takket være kjernekompetansen, er selskapet i stand til å produsere produkter som kundene verdsetter mer enn konkurrentenes produkter. Dette oppnås gjennom den beste kunnskapen, besittelse av informasjon, tilgjengeligheten av ferdigheter som overgår konkurrentene, bruk av den nyeste teknologien, tilstedeværelsen av passende forhold mellom strukturelle enheter, nettverk opprettet av selskapet og det oppnådde omdømmet.

Strategisk analyse kommer til uttrykk i prosedyren for å finne og velge strategiske alternativer. I henhold til de gjeldende synspunktene er strategisk analyse rettet mot å finne i hver prosess de mest stabile mønstrene og trendene som kan spille en rolle i fremtiden, og prognoser på grunnlag av indikatorer for produksjon og økonomisk aktivitet. De viktigste oppgavene med strategisk analyse er rettferdiggjørelsen av landet

strategiske planer, vurdering av deres forventede implementering, samt å gi informasjon for å ta strategiske ledelsesbeslutninger.

Som et resultat av analysen av virksomhetens aktiviteter er det nødvendig å finne ut i hvilken posisjon det er, samt hvor oppnåelige de strategiske målene vil være. Siden vi snakker om strategiske mål, er hovedoppmerksomheten konsentrert om de ytre forholdene for aktivitet, nemlig først og fremst en analyse av det ytre miljøets attraktivitet, konkurrenters og forbrukeres oppførsel.

Ekstern gjennomgang bør utføres på organisasjonsnivået som helhet. Å utføre slik diagnostikk på høyeste bedriftsnivå unngår ikke bare duplisering av arbeid, men bidrar også til at strategiske beslutninger på alle nivåer i organisasjonen tas på grunnlag av den samme visjonen for omverdenen.

Intern strategisk analyse bør utføres på det nivået hvor kontroll over selskapets ressurser utøves, og hvor beslutninger om effektiv bruk faktisk tas.

Hovedformålet med å diagnostisere den nåværende situasjonen er å identifisere begrensninger og muligheter som må tas i betraktning når du planlegger fremtiden. For dette formålet har en analyse av tidligere situasjon liten verdi. Informasjon er nødvendig om det nåværende øyeblikket og om de sannsynlige endringene i perioden som er angitt av planhorisonten. Det er også viktig at vurderingen av situasjonen gjennomføres i sammenheng med et konkurranseforhold.

Det eksterne miljøet er et sett med eksterne aktører og faktorer som aktivt påvirker posisjonen, utsiktene og effektiviteten til organisasjonen. En virksomhets eksterne miljø er vanligvis delt inn i makro- og mikromiljøer.

Makroen miljø inkluderer sosio-demografiske, teknologiske, økonomiske og politiske faktorer. Naturen til disse faktorene er slik at selskaper ikke er i stand til å påvirke dem. Samtidig er det ikke nødvendig å analysere alle fasetter av makroen.

Dessuten kan dette ikke gjøres i sin helhet. Derfor, i det virkelige liv, er interesseområdet for organisasjoner innsnevret til et "betydelig eksternt makromiljø." Det meningsfulle makroen miljøet definerer grensene for det generelle miljøet når det gjelder analytiske mål. De er basert på nøkkelaspekter som påvirker en bestemt organisasjon betydelig. Derfor vil vi med makromiljøet mene nøyaktig dens betydelige del.

Mikromiljøet er miljøet som omgir selskapet direkte, det vil si de områdene organisasjonen kommuniserer med eller som den selv påvirker. Mikromiljøet inneholder konkurrentene, leverandørene, selskapets kunder og ressursene som er nødvendige for vellykket drift av organisasjoner.

Det interne miljøet til en bedrift er et sett med egenskaper ved en organisasjon og interne emner som påvirker firmaets posisjon og utsikter.

For å analysere og forutsi utviklingen av makromiljøet, anbefaler vi å bruke PEST (STEP) - en analyse hvis formål er å spore (overvåke) endringer i makromiljøet på fire nøkkelområder: P - Politisk (politisk og juridisk), E - Økonomisk (økonomisk), S - Sosiokulturell (sosial -kulturelt), T - Teknologikrefter (teknologisk) og identifisering av trender, hendelser som ikke er under foretakets kontroll, men som påvirker resultatene av strategiske beslutninger.

Det må utvises forsiktighet når man analyserer makronmiljøet, siden makromiljøet i sin natur er et veldig komplekst fenomen. Hastigheten som forandringer skjer i den øker stadig, og endringene er turbulente og ofte uforutsigbare. Derfor, når vi analyserer makroen, anbefaler vi:

Vurder begrensningene og upresisjonen til analysen;

Gjennomfør analyse regelmessig;

Konstant oppdatering av informasjonskilder og forbedring av analyseteknikken;

Bruk informasjon sammen med andre data.

For å analysere mikromiljøet brukes oftest Porters femfaktormodell eller ressursmodell

Det bør tas i betraktning at ressursmodellen er mer kompleks enn Porter-modellen, men den lar deg få et mer fullstendig bilde av analysen, å forstå arten av konkurranse i bransjen og markedene, å vurdere trusselen fra konkurrenter som opererer i andre bransjer, å vurdere dine potensielle muligheter for nye næringer og markeder.

Ulempene med Porter-modellen inkluderer følgende:

Intern og ekstern analyse blir ikke vurdert i samspill;

Bedrifter antas å være konkurransedyktige og ikke samarbeidsvillige;

Mer oppmerksomhet rettes mot markedene for varer og tjenester enn markedene firmaet anskaffer ressurser fra;

Det er ikke anerkjent at selskaper som et resultat av deres aktiviteter, ved å styrke sin kompetanse og skape nye, kan endre sitt eget konkurransemiljø;

Det tar ikke hensyn til det faktum at firmaer som opererer utenfor bransjen og markedet til den aktuelle organisasjonen, kan utgjøre en betydelig konkurransetrussel hvis de har lignende kjernekompetanser og særegne trekk;

Det tar ikke hensyn til at styrking av eksisterende og opprettelse av nye kompetanser kan tillate selskapet å bli konkurransedyktig utenfor sine eksisterende markeder;

Implikasjonen er at de fem faktorene påvirker alle konkurrenter i bransjen likt. I virkeligheten er faktorens styrke forskjellig for forskjellige firmaer. Modellen antar at hvis for eksempel leverandørenes evner er store, vil denne situasjonen være tilfelle for alle selskaper i bransjen. Faktisk kan leverandørfunksjonene variere for selskaper i bransjen. Store bedrifter vil bli utsatt for mindre risiko fra leverandører enn små. Bedrifter med kjente merkevarer vil mindre sannsynlig bli påvirket av kjøpere og erstatninger enn selskaper med mindre kjente merkevarer;

Varer og ressursmarkeder er utilstrekkelig beskrevet. Leverandørens kjøpekraft og styrke er relatert til markedene der selskapene selger

sine varer og få ressurser. Forholdene for begge typer markeder er imidlertid noe mer komplekse enn Portiers modell tilsier.

Vi anbefaler å utføre intern analyse ved hjelp av M. Porter verdikjede. Verdikjeden er et enkelt system med grunnleggende og tilleggsaktiviteter i organisasjonen, som søker å øke forbrukerverdien av varene og samtidig redusere sine egne kostnader på grunn av bedre organisering av alle prosesser og interne aktiviteter i bedriften. I tillegg fokuserer verdikjeden også på prosessene som foregår utenfor firmaet, det vil si at hvert firma blir sett på i sammenheng med den samlede kjeden av aktiviteter som skaper verdi (verdi).

1. Analyse av produksjon og økonomiske aktiviteter.

2. Analyse av virksomhetens kompleks

3. Økonomisk analyse av foretaket.

I tillegg, når man analyserer det interne miljøet til en bedrift, kan følgende metoder brukes:

Situasjonsanalyse;

Desk research (arbeid med regnskapsdokumenter, statistisk og annen intern informasjon);

Observasjoner og undersøkelser av ansatte i bedriften ved hjelp av spesielle metoder (diagnostisk intervju);

Teamarbeidsmetoder ("brainstorming", konferanser osv.);

Ekspertvurderinger;

Matematiske metoder (trendanalyse, faktoranalyse, beregning av gjennomsnittsindikatorer, beregning av spesielle koeffisienter).

En av de viktigste metodene som brukes til å studere miljøet og anbefales for strategisk analyse er SWOT-analyse. Informasjonsverdien av SWOT-analyseresultatene avhenger først og fremst av analytikernes evne til å gi riktige vurderinger av de evaluerte kriteriene og kreativiteten til planleggingsteamet.

For å vurdere konkurranseposisjoner anbefaler vi å lage kart over strategiske grupper. En strategisk konkurrentgruppe er et sett med konkurrerende selskaper i en bestemt bransje som har felles trekk. Slike funksjoner kan være lignende konkurransestrategier, lignende markedsposisjoner, lignende produkter, distribusjonskanaler, tjenester og andre markedsføringselementer.

For å oppsummere resultatene av arbeidet med analysen av strategiske faktorer i makro- og mikromiljøet, anbefales det å bruke et spesielt skjema "Sammendrag av analysen av eksterne strategiske faktorer" (Eksterne strategiske faktorer analysesammendrag - EFAS). Dette skjemaet tillater ikke så mye å avsløre trusler og muligheter, men å evaluere dem ut fra deres betydning for organisering av regnskap for hver av de identifiserte truslene og mulighetene i strategien for oppførselen.

Som et resultat av å løse problemet identifiseres de områdene i virksomheten og dens eksterne miljø som er kritisk viktige for gjennomføringen av organisasjonens mål og mål. Videre, på grunnlag av mottatt informasjon, identifiseres de viktigste suksessfaktorene og kjernekompetansene til virksomheten, siden strategivalget skjer i fremtiden.

Alt det ovennevnte lar deg få en ganske klar ide om styrken og svakheten til bedriften, mulighetene og truslene fra det ytre miljøet. Men i tillegg til dette, for å få et fullstendig bilde av analysen av virksomhetens aktiviteter, så vel som for den videre utviklingen av en strategi, er det nødvendig å bestemme ikke bare de identifiserte "symptomene", men også deres kilder og spesifikke årsaker. For dette anbefaler vi å bruke "Ishikawa" -diagrammet i kombinasjon med "hvorfor-analyse" og "hvordan-analyse".

For effektiv bruk av dette verktøyet foreslår vi å opprette en arbeidsgruppe, som vil omfatte både ledere som er involvert i utviklingen av strategien og spesialister innen strategisk ledelse som regnskapsfører gjensidig utveksling av informasjon under idédugnad. Å jobbe med et diagram som ligner på et fiskeskjelett, koker ned til følgende: problemet som skal løses er skrevet til høyre og i endene av grenene -

spesifikke implikasjoner organisasjonen står overfor. Til venstre skilles hovedgruppene av årsaker, og enda lenger - selve årsakene som forårsaker problemene som studeres (figur 1). For å identifisere årsakene som fører til at effekten ser ut, bruker vi teknikken "hvorfor - analyse". Essensen ligger i det faktum at det på hvert trinn er nødvendig å stille spørsmålet "hvorfor?" til hver faktor inntil årsakenes sammenheng er avklart. På samme måte som "hvorfor-analyse" utføres "hvordan-analyse" for å få et rimelig svar på spørsmålet om å oppnå den planlagte tilstanden, noe som kan bli en spesifikk anbefaling for handling. Så, blant alle problemene, blir de viktigste pekt ut, hvis løsning kan ligge til grunn for strategien som utvikles.

Når du bruker det foreslåtte verktøyet, er det umulig å formulere hvilken informasjon som er nødvendig, fordi det i hvert enkelt tilfelle vil være forskjellige problemer, årsakene til dem og følgelig forskjellige anbefalinger. Imidlertid, etter vår mening, vil informasjonen som innhentes under den strategiske analysen av miljøet til bedriften være tilstrekkelig til å bruke komplekset av disse verktøyene.

Videre foreslår vi å endre den klassiske Porter-modellen til modellen for syv konkurransekrefter (fig. 2), modifisert for å beskrive de maksimale parametrene som virker på firmaet i det lange løp for å gjenspeile forholdet mellom tilbud og etterspørsel.

Elementene i kretsen er:

1. Kamp med direkte konkurrenter (eller den sentrale konkurransen), hvis art bestemmes av intensitet, spesifikke former for konkurranse og graden av gjensidig avhengighet av rivaler.

2. Kravparametere. Etterspørsel er preget av kjøpere med et sett med fordeler og behov. Et firma oppnår et konkurransefortrinn i etterspørsel hvis det kan tjene den største andelen av det absolutte markedspotensialet.

3. Produksjonsfaktorer - arbeidsressurser (kvantitet, kvalifikasjoner og arbeidskostnad), fysiske ressurser (mengde, kvalitet, tilgjengelighet og kostnad for land, skogressurser osv.), Klimatiske ressurser, geografisk beliggenhet, monetære ressurser, kunnskapsressurs (sum av vitenskapelig, teknisk og markedsinformasjon), infrastruktur (type, kvalitet på eksisterende infrastruktur og gebyrer for bruk av den).

4. Teknologier og produksjonsmidler. Teknologisk endring er den mest dynamiske av de syv konkurransekreftene, siden en mer avansert teknologi til slutt erstatter teknologien som dominerer for øyeblikket, og dette er grunnlaget for å hevde eksistensen av et produkt livssyklus og konkurransefortrinn på grunn av fremveksten, veksten, gradvis metning av den avledede etterspørselen og sin nedgang på grunn av endringer i teknologi.

Resultat Corollary

Figur: 1. Ishikawa-diagram

Trusselen om mangel på forbrukere

Trussel om negativ innflytelse

Påvirkningsgrupper

Teknologi og produksjonsmidler

Trusselen om ny teknologi

Konkurrenter i den økonomiske sonen

Rivalisering mellom direkte konkurrenter

Trusselen om utseendet til erstatningsvarer;

trussel om mangel på utfyllende varer

Relatert og støttende ZX

Figur: 2. Modell av de syv konkurransekreftene

5. Potensielle konkurrenter og deres strategier. Dette er en trussel som et firma må søke å redusere og mot som det må forsvare seg mot ved å skape barrierer for inngang.

6. Grupper av innflytelse (IO) - ta kontakt med publikum som kan legge press på organisasjonen både i retning av å utvide aktivitetene og endringene, og til og med få den til å forlate den.

7. Familierte og støttende forretningsområder (SZ) er områder der bedrifter kan samhandle med hverandre i prosessen med å danne en verdikjede, samt områder som omhandler komplementære produkter.

8. Tilfeldige hendelser er prosesser som selskapets ledelse ikke kan forutsi og håndtere. Dette er naturlige endringer, omstendigheter med "force majeure",

rollen til den menneskelige faktoren, uforutsigbare endringer i tilbud og etterspørsel, etc.

En slik ordning er etter vår mening den mest akseptable, siden den tar hensyn til alle faktorene som virker både på kort og lang sikt, og ikke strider mot de allment aksepterte konkurransebestemmelsene. På kort sikt koker det ned til konkurranse i tilbudssfæren mellom direkte konkurrenter, siden rollen som støttende og relaterte næringer er redusert til trusselen om innflytelse fra erstatningsvarer og merkevarer; rollen til produksjonsfaktorer er redusert til trusselen om å miste leverandører eller øke prisene på ressursene som leveres; organisasjonens innvirkning på etterspørsel reduseres bare til prispolitikk, teknologi og produksjonsmidler, regjeringen og GW forblir konstant; kjempe mot potensielle konkurrenter

tami reduseres bare til etablering av inngangshindringer for SZH. Dermed er konkurransemodellen redusert til Porter sin enkle bransjekonkurranse. Hvis vi vurderer konkurranse mellom land, går vi inn på det makroøkonomiske nivået, der myndighetens rolle bare påvirker, ikke avgjørende, siden konkurranse mellom land først og fremst avhenger av deres økonomiske utvikling. Rollen til teknologi og produksjonsmidler kan tilskrives tilfeldige faktorer, siden de ikke er skapt av landet, men av aktørene som handler innenfor det. Aggregerte makroøkonomiske variabler betraktes som kjennetegn på gjenværende determinanter (etterspørsel, produksjonsfaktorer, relaterte og støttende næringer, konkurrenter og deres strategier). Med tanke på ordningen med de syv konkurransekreftene for en bedrift, forstår forskeren hovedvanskeligheten med å konstruere teorier om konkurranse, spesielt på lang sikt - det tette forholdet og gjensidig avhengighet av alle komponenter. Skjemaet med syv krefter er et system som har komponenter i flere sammenhenger, delvis deterministiske og delvis stokastiske.

Å velge en strategi er en ganske vanskelig beslutning, som det videre arbeidet til hele virksomheten i stor grad avhenger av. Derfor, som et resultat av strategisk analyse, må vi motta informasjon som er visuell, objektiv, rettidig og som gjør at vi ikke bare kan velge et strategisk alternativ, men også å kunne korrigere det i fremtiden. Vi foreslår at du ikke bare bruker eksisterende verktøy, modeller og metoder separat, men også deres kombinasjon. Så vi anbefaler at du bruker et sett med verktøy, som vi vil kalle "matrisesettet".

Algoritmen for bruk av "matrisesettet" er vist i fig. 3.

Basert på informasjonen som er innhentet i løpet av den strategiske analysen av virksomheten, tegner vi den tradisjonelle BCG-matrisen. Dette krever data om markedsvekstrater (GRTav), samt den relative markedsandelen (ODR) i hver strategiske økonomiske sone.

vation (SZH). For enkelhets skyld viser vi hver SZH i form av en sirkel, hvis diameter vil være proporsjonal, for eksempel til inntektene. Du får et spredningsdiagram som lar deg få et ganske komplett bilde av firmaets posisjon.

På det andre trinnet bygger vi en modifisert BCG-matrise, som på den ene siden tillater å bevare de viktigste fordelene med den tradisjonelle modellen, inkludert enkel visuell oppfatning og kjent terminologi, og på den andre siden å bruke kvantitativ informasjon i sin konstruksjon, som absolutt alltid er tilgjengelig, nøyaktig, pålitelig og minimal. etter kostnad, det vil si intern informasjon om foretaket.

Som et kjennetegn for hver produktgruppe (horisontal akse for den modifiserte matrisen) foreslås parameteren K - "andelen av SZH i det totale salget til foretaket" i basisperioden (den mest typiske perioden er 1 år).

Som den andre egenskapen til produktgruppen (vertikal akse for matrisen), foreslås parameteren T - "andelen av SZH i endringshastigheten i selskapets salgsvolum" i løpet av basisperioden langs en lineær eller annen trend.

Neste trinn er å identifisere trender i relativ markedsandel. Dette er nødvendig for å vurdere, for den vurderte SZH, i hvilken retning de "beveger seg" langs BCG-matrisen for et mer nøyaktig valg av strategi. Vi foreslår å dele dette trinnet i to deler og bygge to matriser som fokuserer på ulike faktorer. Dermed er vekst / vekstmatrisen markeds- og etterspørselsorientert, mens verdikartet tar mer hensyn til analysen av kunder og konkurrenter. I tillegg lar Matrise for vekst / vekst deg identifisere trenden med endring i ODR på det nåværende tidspunkt, og verdikartet - i fremtiden.

Vekst / vekst-matrisen sammenligner veksttrendene som observeres i markedet som helhet, med dynamikken i selskapets vekst, veksten i produksjonen av et bestemt selskapsprodukt eller en viss SZH.

INFORMASJONSDATABASE FOR STRATEGISK ANALYSE

I. Tradisjonell matrise GUS

II. Modifisert matrise BCO

SNF, -\u003e 7)

[k, ™) (kG]

III.I. Matria “Vekst / vekst-

1dr - DRsh / No.) hvis

III, II. Verdikort

VI Kompleks matrise BCv

Mål, mål

Velge et strategisk alternativ

SZH y * 3 * snuter ODR

V. Refleksjon av cesium, oppgaver

Tekenini-varsel

SZH SNF ODR

IV. Værvarsel ttdenii ......

Figur: 3. Algoritme for bruk av matrisesettet

For å konstruere matrisen er det behov for informasjon om veksthastighetene i markedet, om veksthastighetene for inntektene (parameter K beregnes, som når man konstruerer en modifisert BCG-matrise), størrelsen på SZH-området (som også ble beregnet når man konstruerte BCG-matriser). Som et resultat oppnås et bilde som analyserer hvilke man kan trekke følgende konklusjoner:

Hvis virksomheten har vokst raskere enn markedet de siste årene, vil den være en sirkel nederst til høyre for den diagonale linjen;

Hvis virksomheten vokser i samme hastighet som markedet, vil sentrum av sirkelen være på diagonalen;

Hvis virksomheten vokste saktere enn markedet som helhet, vil sirklene være plassert til venstre over diagonalen.

der 1dr g er indeksen over endringer i markedsandeler,

tar hensyn til markedsinnflytelse; GRTg er markedsvekstraten ved z-th SZH.

Hvis indeksverdien er større enn 1, øker SZH markedsandelen, hvis indikatoren er mindre enn 1, mister SZH markedsandelen, hvis indeksen er 1, beholder SZH markedsandelen.

For å forutsi trenden med endringer i ODR i fremtiden har vi som allerede nevnt utviklet en metode som skal bidra til å avgjøre om det er verdt å øke markedsandelen ved hjelp av en aggressiv strategi, eller om det er verdt å stoppe ved den oppnådde markedsandelen for et gitt produkt og kun utvide ved å produsere modifiserte produkter. Med andre ord, er vår markedsandel "velfortjent" eller er vår andel mye mindre?

Først er det laget et verdikart for å bestemme den "rettferdige" markedsandelen basert på data om konkurransefortrinnet til hver z-th SZH til en pris (^ CP), data om konkurransefortrinnet til hver z-th SZH

etter kvalitet). Det siste kan være

funnet basert på verdiene til kundetilfredshetsindeksen (1y k). Imidlertid, i motsetning til en lignende indikator som ble brukt på scenen for strategisk analyse, bør indeksen tolkes, for det første, for hver z-th SZH, og ikke for virksomheten som helhet, og for det andre, vekt på valg av vurderingsfaktorer bør legges på kvalitet ...

Det er kriteriene for pris og kvalitet som ble valgt for å bygge matrisen, siden de er de viktigste når du kjøper et produkt. Derfor, for å bestemme en rettferdig markedsandel, må vi se på kjøpernes mening slik at vurderingen er objektiv og gjenspeiler alt som påvirker kjøpet av dette produktet.

Verdikartet er bygget for hver SZH separat. Alle større konkurrenter må vurderes. Indikatorer på pris (Ots) og kvalitet (OK) for alle konkurrerende virksomheter vurderes på en ti-punkts skala. Ytterligere SZH av alle firmaer er tegnet på rutenettet i grafen (fig. 4). Den diagonale linjen i figuren er korrespondanselinjen mellom pris og kvalitet.

Nisjen vi velger vil være begrenset av forbrukerens inntekt, på grafen tilsvarer dette estimatet for prisen på produktet. Kjøperen vi vurderer vil ikke kjøpe en definitivt billig, dårligere eller overpriset vare. Derfor anses ikke alle produkter som faller utenfor nisje som konkurrenter, siden forbrukeren vår ikke vil kjøpe dem uansett. På bildet er dette element B og 0.

I tillegg kan nisjen begrenses av teknologilinjen, siden kvalitetsgrunnlaget bestemmes av produksjonsteknologien, og det er praktisk talt det samme for lignende produkter fra våre selskaper. Bedrifter med veldig høy teknologi selger produkter til høye priser, noe som ikke tilsvarer inntekten til våre forbrukere.

Men i denne modellen er det en forutsetning at produkter med veldig høy kvalitet kan være billige, og derfor er det ingen begrensninger på kvalitet, og alle konkurrenter strever for maksimal kundetilfredshet og minstepriser. De har en tendens til å komme inn i et ideelt område i øvre venstre hjørne.

Kvalitet (ok)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Figur: 4. Verdikart

Alle produkter som faller på en linje som går parallelt med diagonalen, er like konkurransedyktige.

For å bestemme den "rettferdige" markedsandelen, la oss nummerere abscissa-aksen i omvendt rekkefølge fra 10 til 1:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRspr IK \u003d DHg

DR £ DR Virkelig

der Ots er det modifiserte estimatet for prisen på produktet

SZH av den første virksomheten;

Ots; - vurdering av prisen på produktet til SZH, det første foretaket.

Posisjonen til hvert punkt (P,) bestemmes som summen langs abscissa- og ordinataksene:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

hvor P er posisjonen til SZH, den første virksomheten; Ok, - vurdering av kvaliteten på SZH-produktet, den første virksomheten.

La oss definere den “rettferdige” markedsandelen for hver SZH i henhold til formelen

hvor DR ^ pr er den "rettferdige" markedsandelen til SZH, den første virksomheten.

der 1dRg er indeksen for endringen i markedsandel, med tanke på innflytelsen fra kunder og konkurrenter; DR ™ p - "rettferdig" markedsandel £ th

SZH av virksomheten; DRreal - ekte andel

markedet for den Z-th SZH virksomheten.

Hvis indeksverdien er større enn 1, vil selskapet lykkes ved å øke markedsandelen. Og omvendt, hvis indikatoren er mindre enn 1, vil markedsandelen til denne SZH uten tendens til målrettede handlinger reduseres.

Det neste trinnet er å prognose trendene for hendelser. Med andre ord, på grunnlag av de identifiserte trendene og analysen av situasjonen, er det nødvendig å vurdere hvordan den eksisterende situasjonen til SZH vil endres uten målrettet innsats fra foretaket. Prognosen for endringer i markedsvekstraten (OKTau) er allerede oppnådd i løpet av den strategiske analysen

Analytisk modell for strategisk analyse

Strategisk analysetrinn Informasjonsskjemaer Verktøy brukt

Innsamling, regnskap og analyse av informasjon om makroen Miljøer, tabeller 8ТЕР-analyse

Innsamling, regnskap og analyse av informasjon om mikromiljøet Grafer, tabeller Ressursmodell, modell av fem konkurransekrefter, en forbedret modell av syv konkurransekrefter, "matrisesett"

Innsamling, regnskap og analyse av informasjon om det indre miljøet Grafer, tabeller Verdikjede, situasjonsanalyse, pultforskning m.m.

Generalisering og integrert presentasjon av analyseinformasjon Bedriftsmiljøprofil, modifisert profil, kart over strategiske grupper, EBAZ-form, matrise av muligheter og trusler SWOT-analyse, benchmarking, utarbeidelse av et kart over strategiske grupper

Identifisere årsakene til hendelsene identifisert i forrige trinn Ishikawa-diagram Tegning av Ishikawa-diagrammet

virksomheten til virksomheten. Tendensen til endringer i andelen av SZH-markedet i dag (1DRg) og i fremtiden (ICRg) ble også bestemt. Videre basert på prognosen

vi viser grafisk "offset" av SZH på SRF-matrisen.

Informasjon om mål, kvantitativt uttrykt i oppgaver, vanligvis oppnådd på scenen for målsettingen, gjenspeiles i SSR-matrisen for en visuell fremstilling av "hva vi ønsker å oppnå" for hver SZH.

Ved å kombinere alt det ovennevnte i en omfattende SSR-matrise, gir vi innhentede data til ledere for foreløpig valg av strategiske alternativer for hver SZH.

Ved å bruke det foreslåtte settet med metoder for strategisk analyse, kan du velge foreløpige alternativer for strategier.

Avslutningsvis, sammenfattende alt det ovennevnte, tilbyr vi i tabellform en analytisk modell for strategisk analyse, inkludert et sett med mulige former for informasjonspresentasjon og et sett med verktøy som regulerer på hvilke stadier av strategisk analyse hvilke eksisterende eller forbedrede modeller som anbefales å bruke.

Så vi har vurdert og foreslått bruk i det strategiske analysesystemet ulike metoder og modeller, både eksisterende og forbedret og utviklet av oss, som oppfyller kravene til moderne forhold for virksomhetsaktivitet, med sikte på å løse spesifikke strategiske styringsproblemer, og sikre muligheten for å tilpasse en bedrift til endringer i eksterne forhold. og det indre miljøet.

LISTE OVER REFERANSER

1. Aaker D. Strategisk markedsstyring: trans. fra engelsk. / red. S.G. Bozhuk. 7. utg. SPb.: Peter, 2007.496 s.

2. Bogdanova T.A. Firmaets økonomiske strategi: lærebok. godtgjørelse. SPb.: Forlag til SPbSPU, 2006.130 s.

3. Bowman K. Strategi i praksis. SPb.: Peter, 2003.251 s.

4. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: lærebok. 2. utg. M.: Economist, 2004.296 s.

5. MBA-kurs i strategisk ledelse: pr. fra engelsk. / red. L. Faeia, R. Randall. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 s.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategisk ledelse: lærebok: trans. fra engelsk. Moskva: Prospect, 2003.336 s.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Strategisk ledelse. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirsk avtale, 2006.288 s.

8. Strategi. Hvordan lage og bruke en effektiv strategi / R. Koh. 2. utg. SPb.: Peter, 2003.320 s.

9. Thompson A., Strickland A. Strategisk ledelse: begreper og situasjoner for analyse: trans. fra engelsk. 12. utg. Moskva: Ed. hus "Williams", 2007.928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategisk analyse: lærebok. godtgjørelse. M.: Eksmo, 2006.288 s.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s vinkel. Pod rød. S.G. Bozhuk. 7. izd. SPb.: Piter, 2007.496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Økonomiske nyheter strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003.251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. izd. M.: Ekonomist ", 2004.296 s. (Rus)

5. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s vinkel. Pod rød. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (Rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s vinkel. M.: Prospekt, 2003.336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006.288 s. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2 izd. SPb.: Piter, 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s vinkel. 12. izd. M.: Izd. dom "Vil" iams ", 2007.928 c. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006.288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Førsteamanuensis ved Institutt for økonomi og ledelse i maskinteknikk, St. Petersburg State Polytechnic University, Kandidat for økonomisk vitenskap, førsteamanuensis.

195251, st. Polytechnic, 29, St. Petersburg, Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Professor ved Institutt for økonomi og ledelse i maskinteknikk, St. Petersburg State Polytechnic University, Doctor of Economics, Professor.

195251, st. Polytechnic, 29, St. Petersburg, Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

© Saint Petersburg State Polytechnic University, 2014

Del 1

Mastergrad

retning "Management",

system Management program

retning "Økonomi"

program "Økonomisk planlegging og kontroll"

Foreleser - Kandidat for økonomiske fag, førsteamanuensis Tamara Andreevna Shcherba

Kaliningrad

Emne # _1__ “__ Begrepet strategisk analyse. Den analytiske enhetens rolle i det strategiske styringssystemet "

Plan:

1. Stedet for strategisk analyse i det strategiske styringssystemet

2. Det moderne konseptet med strategisk analyse

3. Strategisk analyse som grunnlag for dannelsen av selskapets strategi

4. Informasjonskilder for strategisk analyse

Utdanningsinformasjon om temaet

Den strategiske styringsprosessen begynner med strategisk analyse. Strategisk analyse tjener som grunnlag for å vurdere den strategiske posisjonen og dannelsen av strategiske alternativer. Essensen av strategisk analyse er å identifisere trender, naturen og dynamikken i det ytre miljøet, vurdere selskapets tilstand, vurdere selskapets tilstand, identifisere styrker og svakheter, og vurdere graden av risikopåvirkning.

Strukturen til den grunnleggende strategiske styringsmodellen inkluderer elementer i tre seksjoner: strategisk analyseh, strategisk planlegging, strategiimplementering og strategisk kontroll

Formål med strategisk ledelse:

• å sikre at hele selskapet er fokusert på et sentralt aspekt av strategien: "Hva prøver vi å gjøre og hva oppnår vi?" , og dermed bestemme utviklingsvektoren.
• behovet for ledere å reagere tydeligere på nye endringer, nye muligheter og truende trender.
• en mulighet for ledere til å evaluere alternative alternativer for kapitalinvestering og personalutvidelse, dvs. smart overføre ressurser til strategisk sunne og høytytende prosjekter.

· Evnen til å kombinere beslutningene til ledere på alle nivåer knyttet til strategien.

• skape et miljø som bidrar til utvikling og motstridende trender som bare kan føre til en passiv respons på endrede situasjoner.

Studien av ulike synspunkter på selskapets strategi tillot oss å trekke frem det mest foretrukne gitt av M. Porter:

“Essensen av strategi er evnen til å velge hva som skal forlates. Hvis det ikke var noe alternativ, ville det ikke være behov for en strategi. En god idé vil raskt bli kopiert av konkurrentene. Igjen vil fortjeneste avhenge av selskapets driftseffektivitet. Valg av strategi kommer ned på valg av vekstpunkter og konkurransefortrinn».

Hensikten med strategisk analyse er å objektivt vurdere strategiske alternativer og velge "vekstpunkter" basert på en analyse av det ytre og indre miljøet.

Formål med strategisk analyse - danne en pålitelig mening om:

¾ hva er selskapet som en økonomisk enhet, hvordan det fungerer og styres, hva er resultatene av dets aktiviteter og hvordan de dannes, hva er styrker og svakheter for øyeblikket;

¾ hvilke eksterne faktorer som påvirker utviklingen av selskapet som et system, hva

mekanismen for deres innflytelse, hvordan disse faktorene manifesteres og måles, hva er trendene i deres endring i fremtiden.

Konseptuelt presenteres den strategiske gjennomgangsprosessen i figur 1.

Figur 1 - Strategisk analyseprosess

Utgangspunktet er formuleringen av strategiske tiltak. Strategiske tiltak - dette er intensjonene til eierne og toppledelsen om nøkkelideen og forretningsmodellen, visjonen og oppdraget, strategiske mål og mål. Når det gjelder strategiske alternativer, uttrykker eiere og ledere sine intensjoner, ønsker og krav til selskapets fremtidige tilstand. Strategiske tiltak er preget av:

¾ ambisiøse ideer;

Omfanget av selskapets aktiviteter og struktur;

¾ forhåndsbestemme innflytelse på resultatene av aktiviteter.

Eksempler på strategiske tiltak inkluderer:

¾ endre nøkkelideen til virksomheten;

¾ forbedring av forretningsmodellen;

¾ fusjoner eller oppkjøp, salg av en del av en virksomhet;

¾ tiltrekning av strategiske partnere, etc.

De viktigste trinnene i strategisk analyse:

1. Analyse av det indre miljøet Er en prosess for å vurdere selskapets aktiviteter i en viss periode på funksjonelle områder, hvis formål er å danne en pålitelig mening om hva selskapet er, hvordan det fungerer og styres, hvilke muligheter og problemer det har for øyeblikket.
2. Analyse av det ytre miljøet Er prosessen med å bestemme tilstanden og nøkkelfaktorene, identifisere trender i deres endring og vurdere graden av innflytelse på selskapets aktiviteter, hvis formål er å identifisere muligheter og trusler utenfra basert på en vurdering av konkurransemiljøet og makromiljøet.
3. Analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler– SWOT-analyse,resultatene som gjør det mulig å danne et felt av strategiske alternativer og evaluere hvert av dem ut fra et synspunkt for å styrke selskapets konkurranseevne.
4. Risikoanalyse,som er nødvendig for å forstå graden av eksponering av selskapet for påvirkning av usikre eksterne faktorer. Essensen av dette stadiet i analysen består i å identifisere risiko, bestemme faktorene som forårsaker dem og identifisere de sannsynlige konsekvensene av deres forekomst.

Resultatene av strategisk analyse gjør det mulig å danne et pålitelig og fullstendig bilde av hva som skjer i og utenfor selskapet, om dets konkurransefordeler og ulemper, om mulighetene og truslene ved utvikling, graden av risikofylte strategiske alternativer. Hvert alternativ får til slutt en egenskap i følgende aspekter:

¾ Utviklingsområder: portefølje av strategiske forretningsenheter, produktlinje, målgrupper;

¾ essensen av utviklingen: forretningsmodell, konsentrasjon eller diversifisering av virksomheten, konkurransefortrinn, utviklingsprioriteter;

¾ styrker og svakheter i selskapet, muligheter og trusler om utvikling;

¾ kilder til utvikling: vekst av egenkapital og gjeldskapital, fusjoner og oppkjøp, strategiske allianser, restrukturering;

¾ vurdering av risiko og graden av innflytelse på utviklingen av selskapet;

¾ samsvar med det strategiske alternativet med de strategiske initiativene og forventningene til eiere og ledere.

Basert på resultatene av analysen kan det tas beslutninger om valg av strategiske alternativer, som er grunnlaget for målsettingen.

Tabell 1 presenterer en matrise for å kombinere strategiske analyseteknikker med trinnene i å utvikle selskapets strategi.

Tabell 1 - Bruk av strategiske analyseteknikker i strategiutviklingsprosessen

Effektiv implementering av en strategisk analyse av selskapets eksterne og interne miljø er umulig uten velfungerende informasjonsstøttesystemer... Generelt er informasjonskilder delt inn i eksterne og interne. Til eksterne kilder inkluderer lov- og forskriftsdokumenter, statistikk, tidsskrifter, økonomisk litteratur, vurdering av uavhengige eksperter, informasjon om markedene osv. TIL interne kilder inkluderer data om regnskap og ledelsesregnskap og rapportering, bestanddokumenter, teknisk dokumentasjon, revisjonsrapporter, etc.

En sammenlignende vurdering av informasjonskilder for strategisk analyse er vist i tabell 2.

Tabell 2 - Informasjonskilder for strategisk analyse

Spesielt viktig blant kilder til ekstern informasjon er resultatene av forskning og prognoser fra uavhengige eksperter som spesialiserer seg i en bestemt bransje.

Spørsmål for selvkontroll

1. Bestemme stedet for strategisk analyse i det overordnede strategiske styringssystemet.
2. Hva er strategiske tiltak?
3. Hvilke stadier av strategisk analyse kan skilles ut?
4. Hva er de viktigste metodene for strategisk analyse. Hvordan er de knyttet til stadiene i strategiutviklingen?
5. Hvilke informasjonskilder kjenner du til å gjennomføre strategisk analyse? Beskriv dem.

Ny økonomi

Økonomiske og teknologiske endringer på 1990- og 2000-tallet var kolossale. De har bedt noen økonomer om å kalle disse endringene for den "tredje industrielle revolusjon." Selvfølgelig er den "tredje industrielle revolusjonen" en villfarelse. Revolusjonen kan tilskrives 1980-tallet, dessuten kan den ikke kalles "industriell". Snarere er det en "postindustriell" revolusjon. Det markerte overgangen til en informasjonsøkonomi, til en kunnskapsøkonomi, til en ny økonomi.

Digital teknologi og nye kommunikasjonsmidler, Internett, trådløs telefoni og til slutt ny trådløs telefoni, som ikke krever mobilnett, har blitt en viktig drivkraft for den "nye økonomien". Imidlertid har triumfen til den nye økonomien allerede blitt erstattet av kollaps mer enn en gang. Den nye økonomien er, i likhet med tidligere økonomiske systemer, utsatt for kriser forårsaket av periodiske inntrykk av pessimistiske følelser og et fall i forretningsaktivitet.

I den nye økonomien er verdikilden først og fremst informasjon, for eksempel programvare, og ikke materielle verdier. P. Romer påpeker at hovedfunksjonen til en ny verdi - en film, bok, dataprogram eller forretningssystem - er at den opprinnelige kostnaden for opprettelsen er veldig høy, men påfølgende kopier koster mange ganger mindre.

Sparing fra reproduksjon, kombinert med komplementære forhold mellom forskjellige typer kunnskap, fører til enestående produktivitetsgevinster. Digitale teknologier reduserer kostnadene for å reprodusere verdi til nesten null og muliggjør øyeblikkelig global distribusjon.

I arbeidet med å transformere administrative prosesser og måter å ta beslutninger i bedrifter, kommer kardinal endringer, ettersom bedriftene må gå til elektroniske kommunikasjonsprosesser med høy hastighet, til å ta beslutninger i sanntid.

Konkurranse og økt miljøvariabilitet

Ny informasjonsteknologi, i stedet for å bli en kilde til ekstraordinær rikdom, som mange forventet, økte konkurransen og reduserte lønnsomheten i alle bransjer. E-handel har senket inngangshindringene og utvidet geografisk dekning av markeder, og økt prisgjennomsiktighet. Digital teknologi kombinert med nettverkseffekter har skapt vinnermarkeder der priskonkurransen har intensivert.

Intensivert konkurranse er langt fra den eneste kilden til økt volatilitet i forretningsmiljøet. Akselerasjonen av teknologiske endringer har blitt en viktig årsak til uforutsigbarhet. Klatre Nokia og avslå Motorola i mobiltelefonindustrien gir levende bevis på hensynsløsheten til kreftene for kreativ ødeleggelse, som J. Schumpeter skrev om. Økonomisk usikkerhet og volatilitet manifesterer seg i prisvolatilitet over flere markeder.

Innflytelse av sosiale grupper

Hendelser på 2000-tallet bidro til å validere disse ideene og miskrediterte doktrinen om verdimaksimering som dominerte 1990-tallet. Det er bemerkelsesverdig at noen av de mest roste på 1990-tallet. firmaer som er eksempler på å maksimere aksjonærverdien, har vist seg å være de viktigste ofrene for det nye tiåret.

Som et resultat ble det stilt stadig flere krav om å øke bedriftens samfunnsansvar. Den hardeste kritikken ble rettet mot topplønnslønnssystemet, som ble ansett som uanstendig sjenerøst. Det har vært en økende forventning i samfunnet om at bedrifter skulle utvide sine forpliktelser for å imøtekomme interessene til ansatte, lokalsamfunn, det naturlige miljøet og den økonomiske utviklingen i den tredje verden. S. Hart og K. Prahalad hevder at slike tiltak kan åpne for innovasjon, vekst og til slutt øke aksjonærverdien og ikke bli en ekstra kostnadskilde.

Forventninger om bedriftens sosiale rolle har implikasjoner for forholdet mellom ansatte og firmaene de jobber for. Tidligere ble sysselsetting først og fremst sett på som en kilde til økonomisk sikkerhet og materielle belønninger. Men folk leter i økende grad etter, i tillegg til økonomisk gevinst, mening, identitet og vennlig støtte. Dette ”paradigmeskiftet” har viktige implikasjoner, ikke bare for menneskelig ressursforvaltning, men også for strategi, rollen som styresett og virksomhetsidentitet.

Strategisk analyse innebærer studiet av organisasjonens posisjoner, for hvilke endringer i organisasjonens eksterne miljø studeres og fordelene (ulempene) med organisasjonens ressurser som den kan ha under disse endringene blir vurdert. Hovedformålet med strategisk analyse er å vurdere de viktigste innvirkningene på den nåværende og fremtidige posisjonen til organisasjonen.

Det er tre komponenter i strategisk analyse:

1) Formål, mål og forventninger. Formålet og hovedmålene danner bakgrunnen som de foreslåtte strategiene er formulert i, samt kriteriene de blir vurdert etter. Målet etablerer organisasjonens raison d'être og arten av dens aktiviteter. Hovedmålene bestemmer hva organisasjonen har til hensikt å oppnå på mellomlang og lang sikt for å nå målet.

2) Analyse av den ytre situasjonen. Den andre komponenten i strategisk analyse er studiet av egenskapene til det eksterne miljøet som organisasjonen opererer i. Det ytre miljøet kan skape muligheter eller trusler for organisasjonen: organisasjonen eksisterer på bakgrunn av et komplekst eksternt miljø, som inkluderer mange elementer: politisk, teknologisk, sosial og økonomisk. Det ytre miljøet gjennomgår betydelige endringer, noe som stiller et kritisk strategisk spørsmål for organisasjonen.

3) Analyse av interne ressurser. Den tredje komponenten i strategisk analyse er en analyse av de interne ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen av organisasjonens viktigste styrker og svakheter. Hensikten med analysen er å utvikle et helhetsbilde av de interne konsekvensene og begrensningene for strategiske valg. Intern analyse fokuserer på to områder: identifisering av styrker og svakheter ved organisasjoner og identifisering av forventninger og muligheter til å påvirke den strategiske planleggingsprosessen til bedriften. Et av resultatene av strategisk analyse er formuleringen av de generelle målene for organisasjonen, som bestemmer omfanget av aktivitetene. Basert på målene blir oppgaver fremmet.

Modell "Semi - S"

De syv C-ene er et rammeverk for å analysere organisatoriske resultater. De representerer syv elementer som er nøkkelen til suksessen til en organisasjon - strategi, struktur, systemer, stil, fingerferdighet, mennesker og delte verdier. Denne teorien har bidratt til å endre måten ledere tenker på å forbedre organisasjoner. Hun sier at det ikke er nok bare å utvikle en ny strategi og følge den. Og det handler ikke om å lage nye systemer som genererer forbedringer. For å være effektiv må organisasjonen din ha en høy grad av justering (intern konsistens) mellom alle syv C-ene. Hver S må være i samsvar med og forsterke den andre S.

Alle C-er er avhengige av hverandre, så endring av en av dem påvirker alle de andre. Det er umulig å gjøre fremgang på ett område uten fremgang på alle andre områder. Derfor, for å forbedre organisasjonen, må man være oppmerksom på alle de syv elementene samtidig.

Strategi- veien for videre utvikling valgt av organisasjonen; en plan designet for å oppnå bærekraftig konkurransefortrinn.

Struktur - rammen som aktivitetene til organisasjonens medlemmer koordineres innenfor. De fire grunnleggende strukturformene er: funksjonell, gren, matrise og nettverk.

Systemer - formelle og uformelle prosedyrer, inkludert styring av den daglige driften av erstatningssystemet, informasjonsadministrasjon og kapitalallokering

Stil- ledelsestilnærming fra toppledelse til virksomhet og generell produksjonstilnærming til organisasjonen; også måten ansatte i organisasjonen presenterer seg på: til leverandører og kunder.

Ferdighet - hva selskapet gjør best, organisasjonens særegne evner og evner.

Ansatte - organisasjonens menneskelige ressurser; refererer til utvikling, opplæring, sosialisering, integrering, motivasjon av personell og ledelse av promotering.

Delte verdier - ble opprinnelig kalt underordnede mål - det ledende konseptet og prinsippet for organisasjonens verdier og ambisjoner. Ofte uskrevne grunnleggende ideer som går utover de oppgitte målene i selskapet som virksomheten er bygget rundt, faktorer som påvirker gruppens arbeid mot et felles mål.

Essensen av SWOT-analyse

SWOT - Denne forkortelsen består av de første bokstavene i engelske ord. SWOT-analyse betyr å identifisere styrker og svakheter ved en organisasjon, eksterne trusler og muligheter som kan hindre eller hjelpe organisasjonen i dens aktiviteter. SWOT-analyseteknikken handler om å sammenligne selskapets interne styrker og svakheter med dets eksterne muligheter og trusler, og er et veldig nyttig og brukervennlig verktøy for raskt å gjennomgå selskapets strategiske posisjon. Det er basert på forutsetningen om at strategien må sikre en streng samsvar mellom firmaets interne evner og situasjonen utenfor det.

Når du gjennomfører en SWOT-analyse, vurderes følgende:

1 - styrker er noe selskapet gjør spesielt bra, og som anses som et viktig kjennetegn i konkurransen;

2 - svakheter - hva selskapet mangler eller hva det gjør dårlig i sammenligning med andre, det vil si interne forhold som setter det i en ulempe.

3 - muligheter - gunstige faktorer og endringer i det eksterne miljøet som kan gi et bestemt selskap konkurransefortrinn eller åpne viktige måter å vokse og utvikle for det.

4 - trusler - faktorer i det ytre miljøet til et bestemt selskap som utgjør en trussel mot dets velvære og velstand, for eksempel: fremveksten av billigere teknologi, innføring av nye og billigere produkter av konkurrenter i markedet.

Porteføljeanalyse: Boston Advisory Group Matrix

Den strategiske analysen av selskapet kalles porteføljeanalyse. En bedriftsportefølje, eller bedriftsportefølje, er en samling av relativt uavhengige forretningsenheter (SEB) som tilhører en eier. Porteføljeanalyse er et verktøy ved hjelp av hvilket ledelsen i en bedrift identifiserer og evaluerer sine økonomiske aktiviteter med sikte på å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene av den og redusere investering i ineffektive prosjekter.

Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedene og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det antas at selskapets portefølje må balanseres, dvs. riktig kombinasjon av produkter som trenger kapital for videre utvikling må sikres med økonomiske enheter som har et visst kapitaloverskudd. Formålet med porteføljeanalyse er å harmonisere forretningsstrategier og fordele økonomi mellom forretningsenhetene i selskapet.

Den normale analyseprosessen inkluderer fire trinn og utføres som følger:

1. stadie. Alle virksomhetene i virksomheten er delt inn i SEB.

Trinn 2. Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene til de respektive markedene bestemmes.

Trinn 3. Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet og forretningsenhet, med lignende strategier kombinert i homogene grupper.

Trinn 4. Ledelsen vurderer strategiene til alle divisjonene når det gjelder deres tilpasning til bedriftsstrategien, veide fortjenesten og ressursene som kreves av hver divisjon ved hjelp av porteføljeanalysematriser.

Boston Matrix er basert på en produktlivssyklusmodell, i henhold til hvilken et produkt går gjennom fire trinn i utviklingen:

1) Å komme inn på markedet (produkt - "spørsmålstegn");

2) Høyde (produkt - "stjerne");

3) Modenhet (produkt - "melket ku");

4) Resesjon (produkt - "hund"). For å vurdere konkurransekraften til visse typer virksomheter, benyttes to kriterier: veksthastigheten i bransjemarkedet og den relative markedsandelen.

Zvezda er markedsledere. De genererer betydelig fortjeneste på grunn av sin konkurranseevne, men trenger også finansiering for å opprettholde en høy markedsandel. “Spørsmålstegn” - produktene i denne gruppen kan være veldig lovende ettersom markedet utvides, men krever betydelige midler for å opprettholde veksten. Når det gjelder denne produktgruppen, er det nødvendig å bestemme: å øke markedsandelen for disse varene eller å slutte å finansiere dem. Kontantkyr er varer som kan generere mer fortjeneste enn det som er nødvendig for å støtte veksten.

De er den viktigste kilden til midler for å investere i et nytt produkt. Hunder er produkter som har en kostnadsulempe og ikke har noe rom for vekst. Oppbevaring av slike varer er forbundet med betydelige økonomiske kostnader med liten sjanse for forbedring. De trenger ikke investeringer. Hvis de er lønnsomme, anbefales det å beholde dem i selskapet. Salg er mulig. Ideelt sett bør en balansert portefølje av et foretak inneholde 2-3 produkter - "kyr", 1-2 - "stjerner", flere "spørsmålstegn", som en reserve for fremtiden, et lite antall "hundeprodukter".

Porteføljeanalyse basert på McKinsey-matrisen

Matrisen er preget av et koordinatsystem, hvor den ene aksen er attraktiviteten til næringen der SEB opererer, og den andre aksen er SEBs konkurranseposisjon i bransjen. Bransjeattraktivitet: lønnsomhet, næringsvekst, størrelse, teknologisk stabilitet. Konkurransestilling i bransjen: produksjonskostnader, produktivitet, markedsandel. Den horisontale linjen representerer konkurranseposisjonen, og den vertikale linjen representerer attraktiviteten til industrien. Hver av aksene er delt inn i 3 like deler som karakteriserer graden av attraktivitet i industrien (høy, middels, lav) og tilstanden til konkurransestillingen (god, gjennomsnittlig, dårlig). Inne i matrisen tildeles ni firkanter, et treff som indikerer hvor firmaets strategi skal tildeles dem i fremtiden.

I forhold til de SEB (produktene) som falt inn under "suksess", må firmaet bruke en utviklingsstrategi. Disse virksomhetene har en god konkurranseposisjon i attraktive bransjer, så fremtiden tilhører helt klart dem. SEB (produkter) som vises i “spørsmålstegn” -feltet kan ha en god fremtid, men for dette bør firmaet gjøre store anstrengelser for å forbedre sin konkurranseposisjon. SEB, fanget i "lønnsom virksomhet" er en kilde til penger. De er veldig viktige for å holde firmaet i orden. Men de kan dø fordi attraktiviteten for firmaet i bransjen de er lokalisert i er lav. Å komme inn på torget "mellomstor virksomhet" gir ikke en mulighet til utvetydig å bedømme SEBs fremtidige skjebne. I forhold til det kan en beslutning bare tas basert på analysen av tilstanden til hele virksomhetsporteføljen (produkter).

Når det gjelder SEB, fanget i "nederlag" -plassen, kan vi konkludere med at den er i en veldig uønsket posisjon, krever en ganske rask og effektiv inngripen for å forhindre mulige alvorlige negative konsekvenser for firmaet. Det er hensiktsmessig med denne strategien å investere i SEB for å opprettholde sin posisjon og følge utviklingen i markedet. "Forretningsskjermen" gjenspeiler resultatene av forskning på alle strategiske enheter i virksomheten og på bakgrunn av dette skjemaets markedsstrategi som helhet.

Konklusjoner for strategien basert på McKinsey-matrisen:

1 - ressurser bør trekkes fra taperne og gis til vinnerne, posisjonen til vinnerne styrkes.

2 - organisasjonen prøver å gjøre “spørsmålstegn” til vinnere.

3 - ressurser er investert i vinnere og spørsmålstegn. Basert på disse funnene velger organisasjonen en utviklingsstrategi.

Strategisk SWOT-analysematrise

SWOT-analyse

Når du gjennomfører en SWOT-analyse, brukes forskjellige metoder:

Formulering av strategiske mål og strategiske alternativer

SMART - Prinsippmål må oppfylle flere forutsetninger