Forbedre driftseffektiviteten: hvordan du velger en konsulent og hvordan du samarbeider med ham Igor Pasternak, RU-COM-gruppen: Kvalitet tjener penger Charykov Artem Sergeevich - Leder, utvikling av produksjonssystemer, konsulentselskap Aks

I mange år har jeg holdt forskjellige seminarer og opplæringer. Til tross for den tilsynelatende ytre forskjellen, er de alle en del av et stort prosjekt, og er forenet av en felles oppgave - frigjøre det menneskelige potensialet som ligger i naturen.

Innenfor rammen av denne oppgaven er arbeidsmetoder, forskjellige i form, forbundet med prinsippet om komplement. Hva betyr dette? Dette betyr at det er umulig å åpne alle dører med en nøkkel, da det ikke er noen universell måte å løse ALT på. I det ene tilfellet fungerer den ene metoden bedre, i den andre, den andre. Derfor brukes en rekke verktøy for å løse den grunnleggende ideen om åndelig utvikling.

Hendelsene som har fått form gjennom årene kan deles inn i tre grupper:

• Holotropic Breathwork trening.
• Energitreningsverksteder for å gjøre personlige begrensninger til personlig styrke.
• Systemiske konstellasjoner ifølge Hellinger.

Generelt utfyller arbeid på disse tre områdene arbeidet med å offentliggjøre hele.

DETTE TILLATER:

• bringe klarhet og bevisst forandring til livet;
• å forme ditt eget liv;
• å være en aktiv deltaker i sosiale prosesser og samtidig følge ditt dypeste formål, som med praksis blir mer og mer bevisst;
• livsstien blir mer og mer nøyaktig.

Denne jobben innebærer omfattende, selvhjulpen, personlig praksis.Denne posisjonen er grunnleggende!

I en vanskelig livssituasjon er det som regel ingen konsulent i nærheten, og du må stole på deg selv. Derfor er det vanskelig å overvurdere evnen til å komme seg ut av kompleksiteten, ikke bare uten tap, men med å få styrke og nyttig erfaring. Deltakelsen fra en konsulent eller trener er minimert: nemlig på tidspunktet for seminaret eller opplæringen. Der tilegner en person seg visse ferdigheter (The Art of Living-programmet), frigjør skjulte ressurser (holotropisk trening), bringer orden i systemet (grupper etter konstellasjon).

Dette blir fulgt av et veldig viktig trinn - distribusjonen av den erfarne erfaringen og kunnskapen direkte i livssammenheng. Realiser det avslørte potensialet i praksis og vend det fra bare store muligheter (i fravær av handling vil de forbli store muligheter) inn i virkeligheten av å være - dette er en verdig oppgave i skala fra livet.

Med hele forskjellen i tilnærminger og former, kombinerer disse seminarene, opplæringen og arbeidsgruppene følgende prinsipper:

• Verden er et fantastisk mysterium med utrolige muligheter. Og mennesket, som en del av denne verden, har også alle dets egenskaper og muligheter;
• For å organisk passe inn i denne verden er det viktig å ha den nødvendige kunnskapen og ferdighetene;
• Hvert fenomen i livet er unikt og krever en unik, iboende eneste handling;
• Et kraftfelt omgir oss. Det er viktig å være i stand til å føle dette feltet, og å innse verdens innflytelse på oss og oss på verden, å inngå riktig samhandling med det;
• Du kan ikke bli kvitt noe. Alt vi har har betydning, som krever forståelse og riktig respons.

• Spesialitet VAK RF08.00.05
• Antall sider 104

Kapittel 1. Konseptuelle grunnlag for innovativ virksomhet i bedriften.

1.1 Begrepene "innovasjon" og "gjennombrudd".

1.2 Metodikk for å vurdere den potensielle effekten av en innovativ gjennombruddsløsning

Kapittel 2. Ledelse og organisering av innovativ utvikling av virksomheten. Omfattende redesign av forretningsprosesser.

2.1 Utviklingsstrategier som utgangspunkt for pågående organisasjonsinnovasjon.

2.2 Analyse av mulighetene for intensivering av produksjonen i bedriften.

2.3 Søk og mobilisering av produksjonsreserver for å redusere kostnadene. Omfattende redesign av forretningsprosesser.

2.4 Personlige egenskaper, rolle og samspill mellom deltakere i innovative aktiviteter.

Kapittel 3. Erfaring med redesign av virksomheter innen kullgruvedrift og andre næringer

3.1 Erfaring med redesign av virksomhet av INTES.

3.2 Omfattende redesign av produksjonen ved kullindustriforetak.

Anbefalt liste over avhandlinger

• Forbedring av den organisatoriske og økonomiske mekanismen for utvikling av kullgruvebedrifter 2007, kandidat for økonomiske fag Svinarev, Alexander Alexandrovich

• Sosioøkonomisk tilpasning av en kullgruvebedrift til en innovativ modell for teknologisk utvikling 2008, doktor i økonomi Galkina, Natalia Vladimirovna

• Økonomiske utsikter for integrert bruk av lavtrinns kullmetamorfisme 2006, kandidat for økonomisk vitenskap Artemieva, Natalia Pavlovna

• Utvikling av retningslinjer for å forbedre den økonomiske styringen av kullgruvedrift i forbindelse med omstruktureringen 2000, kandidat for økonomisk vitenskap Petrov, Vladimir Filippovich

• Systemadministrasjon av transformasjon av forretningsprosesser i en industriell virksomhet: konsept, implementeringsmekanismer 2007, doktor i økonomi Kutelev, Pavel Vladimirovich

Avhandling introduksjon (del av abstrakt) om temaet "Organisasjons- og ledelsesanvisninger for innovativ utvikling av kullgruvebedrifter"

Lignende avhandlinger i spesialiteten "Økonomi og styring av nasjonaløkonomien: teori om styring av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, næringer, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi ", 08.00.05 kode VAK

• Strukturreform av kullgruvebedrifter som en faktor for å øke effektiviteten: Metoder og verktøy 2006, kandidat for økonomisk vitenskap Nozdrachev, Sergey Anatolyevich

• Utvikling av retningslinjer for dannelse av et effektivt internt produksjonsstyringssystem i kullgruveorganisasjoner 2005, Kandidat for økonomisk vitenskap Krivko, Petr Aleksandrovich

• Samfunnsøkonomisk strategi for overgangen til den russiske kullindustrien til en innovativ type teknologisk utvikling 2006, doktor i økonomi Tolchenkin, Yuri Alexandrovich

• Økonomisk vurdering av den potensielle utviklingen av kullgruvebedrifter 2000, doktor i økonomi Trushina, Galina Semyonovna

• Metoder for å underbygge innovative utviklingsretninger for kullselskaper: eksemplet med Eastern Donbass 2012, Kandidat for økonomisk vitenskap Popova, Ellada Mikhailovna

Oppgavens konklusjon om temaet "Økonomi og styring av nasjonaløkonomien: teorien om styring av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, næringer, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi ", Pasternak, Igor Veniaminovich

Liste over avhandling forskningslitteratur kandidat for økonomiske fag Pasternak, Igor Veniaminovich, 2006

Vær oppmerksom på at ovennevnte vitenskapelige tekster er lagt ut for gjennomgang og oppnådd ved å anerkjenne originale avhandlingstekster (OCR). I denne forbindelse kan de inneholde feil assosiert med ufullkommenhet i gjenkjenningsalgoritmer. Det er ingen slike feil i PDF-filene til avhandlinger og abstrakter som vi leverer.

Pasternak Igor Veniaminovich - Kandidat for økonomisk vitenskap, administrerende direktør, "Utvikling av produksjonssystemer" retning av konsulentselskapet "AxionBKG" Charykov Artem Sergeevich - leder, retning "Utvikling av produksjonssystemer" til konsulentselskapet "AxionBKG"

Strategi er enkel. Taktikk er veldig komplisert, det vil si beslutninger som er nødvendige for å styre en virksomhet som tas for en dag eller en måned Arthur Rock

Er det mulig å spare titalls millioner dollar med liten eller ingen investering i produksjon? Hvordan kan vi forbedre effektiviteten ved å endre måten vi jobber på? Er det verdt å overbevise teamet om behovet for kommende endringer? Når lederen begynner å stille disse spørsmålene, er det på tide å hente inn en operasjonskonsulent.

I dag trenger ikke forretningskretser i Russland lenger å bli overbevist, for eksempel for fem år siden, om at en betydelig effektivitetsøkning kan oppnås ved å endre måten arbeidet utføres på, dvs. restrukturering av forretningsprosesser. Med andre ord forbinder de fleste forretningsmenn med rette langsiktig bedriftssuksess med taktisk (operativ) forbedring. Dette fremgår også av internasjonal erfaring: “<...>88% av lederne anser feilfri implementering av ideen som den viktigste faktoren i suksessen til deres selskaper, og bare 12% forbinder suksessen til deres selskaper med selve ideen. "

Men å transformere et selskaps virksomhet krever endringer i vaner gjennom årene, mer enn mange andre pågående reformer. Og det er nettopp dette som forårsaker nøling, ubesluttsomhet og ofte åpen motstand fra personellet mot de presserende endringene. Det er derfor mange toppledere som er klar over behovet for slike transformasjoner, faktisk er redde for dem.

Hvilke områder / forretningsprosesser og i hvilken rekkefølge krever endringer, hvilken innvirkning har en endring i noen komponenter i styringssystemet på andre, oppfyller den eksisterende bedriftskulturen i bedriften de tiltenkte endringene? Disse og andre spørsmål må besvares for å oppnå suksess i virksomheten.

Det er ikke lett å komme med de riktige svarene på disse spørsmålene. Utenlandsk praksis, erfaring i det russiske markedet antyder at det er mest rasjonelt å tiltrekke seg konsulentselskaper, i de ansatte det er spesialister med solid erfaring i å implementere vellykkede prosjekter innen operativ ledelse. Produksjonserfaring er en verdifull tilleggskvalitet for slike konsulenter. Den personlige deltakelsen til en konsulent i gjennomføringen av de foreslåtte reformene, særlig radikale, bør verdsettes dobbelt.

Valget av endringsområder og spesialistene som trengs for dette avhenger selvfølgelig av den spesifikke taktiske oppgaven. Imidlertid krever nesten ethvert arbeid med driftsforbedring at konsulenten kjenner til et bredt spekter av moderne verktøy for forbedring av styringssystemer: forretningsprosessreengineering (BPR), lean produksjon (Lean Manufacturing), total kvalitetsstyring (TQM), total utstyrsvedlikehold (TPM), 6 Sigma , teorien om begrensninger osv. Spesielt trenger konsulenten å bruke økonomiske og matematiske modeller som gjør det mulig å øke hastigheten på analysen av de innsamlede dataene og utføre optimaliseringsberegninger, for å kunne bruke godt tilpasning av internasjonale styringsverktøy til russiske forhold.

Det er ekstremt viktig å forstå at bruken av et enkelt forbedringsverktøy ikke er nok - bare en kombinasjon av verktøy som utfyller og forsterker hverandre, kan gi en optimal synergistisk effekt. Denne tilnærmingen gjør det mulig å løse de tildelte oppgavene raskere, dypere og mer meningsfullt samtidig som den høye kvaliteten på andre sammenlignbare egenskaper ved prosjektet opprettholdes. For å bekrefte riktigheten av denne konklusjonen vil vi gi to eksempler på varierende grad av kompleksitet (fig. 1, 2).

Figur: 1. Forholdet mellom hovedverktøyene i eksemplet med å reformere arbeidsorganiseringen.

Figur: 2. Forholdet mellom hovedverktøyene i eksemplet med reform av strømningshåndtering.

Som du kan se, er til og med et enkelt prosjekt for å organisere en arbeidsplass irrasjonelt å gjennomføre uten sammenkobling med bruk av andre verktøy. For eksempel gir bruk av Lean-verktøy i kombinasjon med omlegging av forretningsprosesser en helt annen, høyere, økonomisk effekt (fig. 3).

Fig. 3. Reduserte byttetider.

Operasjonsforbedringsarbeid i en bedrift er ikke en engangshandling, men en kontinuerlig reise. For å gjøre dette, er det nødvendig å gi en objektiv vurdering av ”hvor selskapet er lokalisert”, identifisere forbedringsområder og utvikle en implementeringsplan.

Det var ikke tilfeldig at vi stoppet med å vurdere de nødvendige faglige kvalitetene til en operativ konsulent. Bare de som har de ferdighetene som er nevnt ovenfor, er i stand til å identifisere potensialet for å øke selskapets driftseffektivitet og utføre følgende komplekse arbeid for dette:

utvalg av problemområder;

implementering av riktige forretningsmålinger;

analyse for muligheten for forbedring (identifisering av skjulte reserver);

redesign av fragmenter av vanlige prosesser;

vurdere potensialet for effektivitetsgevinst

formidling av funn (ekstrapolering);

en oppsummerende vurdering av transformasjonspotensialet for å forbedre effektiviteten;

gjøre endringer i selskapets ledelsessystem;

utvikling av en handlingsplan for å optimalisere selskapets ledelsessystem.

Som et resultat bør selskapet motta en utviklet operativ strategi basert på å oppnå raske resultater, maksimere avkastningen på prosjekter og redusere den totale implementeringstiden. Det er en fare for at en uerfaren konsulent ikke vil identifisere alle problemene og følgelig ikke vil inkludere dem i forbedringsplanen.

Vi er godt klar over at det er få eller ingen erfarne spesialister på det russiske markedet som kjenner hele spekteret av verktøy. Det er kjente selskaper som har mestret "6 Sigma" eller en rekke verktøy fra Lean Manufacturing som er populære i dag. Dessuten er disse som regel bare "sparsomme" magre komponenter, det vil si de mest "ufarlige" sett fra endringsledelse. Derfor er opplevelsen av Lean-implementering, som en tredjedel av industribedriftene har, i de fleste tilfeller begrenset til bruk av 1-2 verktøy, noe som begrenser kostnadsbesparelsene de får.

Men det er kjent at Lean-metoden også inkluderer radikale, avgjørende tiltak - "kaik-ku" (en tolkning som ligner på virksomhetsregenerering), som ble brukt i utlandet hovedsakelig i de forrige utviklingsstadiene. I Russland har radikalisme imidlertid et rent administrativt fyll. For eksempel reduseres et visst antall ansatte i avdelinger uten å endre måten arbeidet gjøres på.

For en vellykket gjennomføring av et prosjekt for å forbedre effektiviteten, maksimal utnyttelse av konsulentens erfaring og evnene til kundeselskapets spesialister, er det veldig viktig å bygge ”konsulent-klient” -forholdet riktig i alle ledd av designarbeidet.

Tilnærmingen som er foreslått nedenfor har vist seg på den beste måten i praksis og er som følger. En generell arbeidsgruppe er dannet av klientens konsulenter og eksperter. Kundens representanter er delt inn i de som er helt frigjort fra det nåværende arbeidet, det vil si 100% ansatt i gjennomføringen av prosjektarbeidet, og delvis løslatt, ansatt i prosjektet opptil 30% av arbeidstiden. Arbeidsgruppen ledes av prosjektdirektøren fra klienten med deltagelse av prosjektlederen fra konsulenten (fig. 4). For å løse husholdnings- og økonomiske problemer introduseres prosjektadministratoren.

Fig. 4. Prosjektledelsesstruktur.

En viktig sak er utvelgelsen av medlemmene i arbeidsgruppen. Hva er kriteriene som ble brukt i dannelsen? Den aller viktigste av disse er misnøye med den nåværende situasjonen. Det er den kraftigste forandringsdriveren, og driver følgende faktorer:

aktiv deltakelse i forrige fase av prosjektet i dette området;

aktiv støtte for endringer;

orientering mot karrierevekst;

innovativ tenkning;

resultatorientering;

sette oppgaver og overvåke ytelse;

evne til å overbevise;

samarbeidsevner;

deltakelse i lignende prosjekter.

Arbeidsgruppen rapporterer om mellomresultater og endelige resultater til styringskomiteen (vanligvis er dette ansikts-til-ansikt-rapporter i form av presentasjoner). Presentasjonene leveres av klientens arbeidsgruppemedlemmer, og konsulentene fungerer som tilretteleggere under diskusjonen.

Selvrapporterte resultater gjør det mulig for klientrepresentanter å fordype seg dypere i endringsspørsmålene og føle seg ansvarlige for suksessen til prosjektet.

Suksessen til ethvert arbeid avhenger i stor grad av dets korrekte konstruksjon, dvs. implementeringslogikk. Logisk sett er arbeid (fig. 5) rettet mot å forbedre driftseffektiviteten bygget i tre trinn.

Identifisering av potensial og retninger for økt effektivitet.

Ny design av selskapets ledelsessystem.

Gjennomføring av endringer.

Fig. 5. Logikken til prosjektet for å forbedre effektiviteten i produksjonssystemene.

Som du kan se fra figuren, er det i første omgang, i tillegg til arbeidet med redesign av forretningsprosesser, nødvendig å starte, nesten samtidig, flere typer arbeid. Videre skal konsulenten være i stand til å gjøre jobben på hvert trinn selv, samtidig som den gir den nødvendige organisatoriske hjelpen til klientens representanter. La oss vurdere hver type arbeid separat.

1. Dårlige målinger av potensial er en kilde til myter. Implementering av korrekte forretningsmålinger er nødvendig for å identifisere de sanne årsakene til avvik og utvikle de riktige ledelsesbeslutningene. Regnskap og analyse av driftsaktiviteter gjennomføres for å overvåke viktige indikatorer, inkludert utstyrets ytelse, løpende driftstap (avslag, endringer, kort nedetid, hastighetstap, sammenbrudd osv.). Det gjennomføres en vurdering av tilgjengelig referanse og statistisk informasjon som etterfylles på grunnlag av nye innførte regnskapsformer for driftsaktiviteter.

2. Det er nødvendig å raskt utvikle kompetansen til medlemmene i arbeidsgruppen (fig. 6) fra klientselskapet. Opplæringen vil utstyre medlemmene av arbeidsgruppen med de foreslåtte verktøyene for å forbedre styringssystemene, og dette vil gi dem muligheten til ikke bare å delta aktivt i prosjektarbeidet, men også for å forberede fremtidige endringsledere. Opplæringsprogrammer bør brukes, så mye som mulig knyttet til virksomhetens spesifikasjoner.

Fig.6. Utvikling av kompetansen til medlemmene i klientens arbeidsgruppe.

3. Vi har allerede sagt at ansatte i en bedrift blir tvunget til å tilpasse seg endringer, hvis gjennomføring er veldig smertefull (fig. 7). Under disse forholdene får endringsledelse spesiell relevans. Nøkkelelementene her er forberedelse og prestasjon

4 raske resultater (fig. 8).

Fig. 7. Drivkreftene til endringsprosessen.

Fig. 8. Betydningen av den forberedende fasen og å oppnå raske resultater.

I en endringsledelsesmetodikk er fem av de åtte trinnene forberedende.

4. Den viktigste skjulte reserven i selskapet er optimal utnyttelse av potensialet til ansatte. I denne forbindelse gir organisering av prosessen med kontinuerlig forbedring helt i begynnelsen av prosjektet enorme fordeler. På kortest mulig tid er det nødvendig å implementere tiltak for å utvikle et innovativt miljø, lansere styringsteknikker for å stimulere en kreativ tilnærming i selskapet. Siden folk aldri motarbeider sine egne ideer, tilhører de automatisk teamet av reformatorer. For at de skal bli slike, er det nødvendig å utføre følgende tiltak for å støtte og utvikle det innovative miljøet:

Implementere funksjonen til å spore ideer som kommer utenfra (fra kontakter, media, andre kilder).

Utvikle et program for å dele erfaringer med et selskap som er et verdig forbilde: en av dine ansatte vil tilbringe litt tid med dem, og den ansatte vil tilbringe litt tid med deg.

Oppfordre ansatte til å delta i ulike fagforeninger for å utveksle erfaringer og ideer.

Betal for abonnement på magasiner og andre medier. Lag et bibliotek for bedriftens ansatte.

Be ledende mennesker snakke med dine ansatte.

Leder seminarer og andre opplæringsprogrammer.

Gjør det enkelt for kundene å kommunisere sine ideer og ønsker til deg.

Bli en kilde til innovative ideer.

Organiser eksperimentelt arbeid. Feil er verdifullt med erfaring.

Ansett kreative mennesker og oppmuntre deres bestrebelser.

Organiser kreativitetsutviklingstrening. Gi de ansatte materiale om den kreative prosessen.

Skriv et "Innovasjonsmanifest" om holdninger til nye ideer.

Oppmuntre kreative mennesker både økonomisk og ikke-materielt. Oppmuntre ikke bare til innovasjon, men også ideer. Send inn artikler i en avis eller et nyhetsbrev, instituttpriser.

Gi tilstrekkelige insentiver for kreative arbeidere som ikke vil eller ikke kan bli ledere.

Gi de ansatte muligheten til å gjøre interessante og utfordrende ting om og om igjen ("bonusspillet").

La oss oppsummere resonnementet vårt.

Når du leter etter spesifikke konsulenter, er det nødvendig å ta hensyn til følgende komponenter i deres kompetanse:

praksis med å implementere vellykkede prosjekter i operativ ledelse;

kunnskap om endringsledelse og erfaring med å transformere selskaper;

erfaring innen produksjon;

kunnskap om komplekset av moderne forbedringsverktøy. Tilgjengelighet av eksempler på redesign av forretningsprosesser;

tilgjengeligheten av opplæringsprogrammer og evnen til å gjennomføre opplæring med referanse til kundens virksomhet;

praksis med å distribuere riktige forretningsdimensjoner;

praksis med å organisere prosessen med kontinuerlig forbedring.

Av alt det ovennevnte er det klart at operativ rådgivning ikke tilgir amatørisme. Det er veldig viktig å kunne velge en kompetent pilot som vil hjelpe deg med å lede virksomhetsskipet ditt til et bestemt mål.

Vurdering "Industrieliten i Russland - 100 beste produksjonsledere, 2011" - et nytt ikke-kommersielt portalprosjekt "Produksjonsstyring" , holdes for første gang og har ingen analoger i Russland.

Nylig har betydelige positive endringer i Russlands produksjonssektor blitt tydelige - nye moderne produksjonsanlegg åpnes, store prosjekter pågår for å utvikle produksjonssystemer for bedrifter, moderne teknologier og produksjonsstyringsverktøy introduseres, og systematisk arbeid pågår for å øke arbeidsproduktiviteten.

Mange av disse prosjektene blir som sagt "hørt" - GAZ Group , NPO Saturn , KAMAZ , RUSAL , Kraftmaskiner , Severstal , NLMK , Tatneft , Rosatom , TNK-BP , Energomash , SIBUR , Transmashholding , NEFAZ , ELAZ , TVEL , Novomet-Perm , MMK , Irkutskenergo , E4 , UMPO , Tørke , OMK og mange andre like anerkjente selskaper metodisk, systematisk, trinn for trinn, gjør produksjonen deres til stadig sterkere aktører i det konkurransedyktige markedet.

Og hvis navnene på vellykkede bedrifter er kjent for et bredt publikum, så er spesifikke fagpersoner initiativtakere og ledere av prosjekter, strategisk viktige endringer for deres selskaper, uten hvilke disse prosjektene kan være helt forskjellige - akk, ikke alltid så langt.

Hovedmålet med vurderingen er å fastslå, med hjelp fra autoritative eksperter, de mest vellykkede produksjonsledere som har gjort de mest betydningsfulle resultatene i utviklingen av deres virksomheter, sin industri og landets økonomi det siste året.

"De beste velger de beste" er hovedprinsippet i denne vurderingen. Mer enn 500 anerkjente ledere fra kjente selskaper opptrådte som eksperter og uttrykte sin mening - hvem de akkurat anser som de beste produksjonslederne i Russland.

Hver av ekspertene har en portal "Produksjonsstyring" foreslått å navngi opptil 10 mest verdige kandidater, som det vil være tilrådelig å legge til på den foreløpige listen, og tildele dem sin ekspertvurdering fra 1 til 10. Deretter ble vurderingene som ble mottatt fra alle eksperter oppsummert for hver kandidat - dette ble den endelige vurderingen av kandidaten.

100 kandidater med høyest karakter utgjør den endelige listen over de 100 beste produksjonsledere i Russland.

TOP-10 inkluderer ledere med maksimalt antall stemmer. De øvrige 90 beste lederne er oppført i alfabetisk rekkefølge.

Under en undersøkelse av eksperter, representanter for portalen "Produksjonsstyring" prøvde å finne ut ikke bare hvem nøyaktig, men også hvorfor de anser de beste produksjonslederne i Russland.

Bare toppledelsen til selskaper kom inn i TOP-10, og det er ganske mange av dem i TOP-100, noe som ikke er overraskende - disse lederne danner sterke team, de er generatorer for endringer, det er deres engasjement og profesjonalitet som gjør det mulig for bedrifter å oppnå langsiktige konkurransefortrinn. Mange av dem overvåker personlig prosjekter for implementering av moderne produksjonsledelsesteknologier.

Topper TOP-10 Deripaska Oleg Vladimirovich, Basic Element, administrerende direktør i UC RUSAL og En + Group... Det er verdt å merke seg at TOP-100 også inkluderer mange ledere fra selskapene hans: bedrifter GAZ Group og RUSAL ... Og mange av de som nå tilstrekkelig representerer andre selskaper, gikk tidligere gjennom skolen for lean produksjon og jobbet i bedrifter "Grunnleggende element" .

Sergey Chemezov, generaldirektør for State Corporation "Russian Technologies", styreleder for Union of Mechanical Engineers of Russia også i TOP-10. En rekke virksomheter inkludert i State Corporation "Russian Technologies" er presentert i vurderingen.

KAMAZ bredt representert i vurderingen - Kogogin Sergey Anatolyevich, generaldirektør for OJSC KAMAZ , er inkludert i TOP-10, og i TOP-100 - Klochkov Yuri Petrovich, første viseadministrerende direktør - administrerende direktør for OJSC KAMAZ , Medvedev Igor Petrovich, styreleder for komiteen for utvikling av produksjonssystemet til OJSC KAMAZ , Malikov Raif Salikhovich, generaldirektør for JSC "Neftekamsk Automobile Plant" .

Obozov Sergey Alexandrovich, prosjektleder "Utvikling av produksjonssystemet" Rosatom "(RPS), generaldirektør for Rosenergoatom Concern OJSC - inkludert i TOP-10. State Corporation "Rosatom" , i rangeringen representerer også Kurnikov Alexander Viktorovich, administrerende direktør for RPS Development Directorate for TVEL JSC , Vladimir Valentinovich Kolesnikov, leder for ekspertgruppen for implementering av Rosatom-produksjonssystemet, rådgiver for generaldirektør for Rosenergoatom Concern OJSC, Sergeev Evgeniy Dmitrievich, direktør for produksjonskompleksstyring, JSC Atomenergomash .

TOPP-10 - og Alexey Mordashov, Severstal OJSC, generaldirektør for Severstal-Group CJSC... Nøyaktig Severstal tilbake på slutten av 1990-tallet var hun en av de første som begynte å implementere Total Production Optimization-programmet, deretter til Production Consulting-programmet, og nå gjennomfører hun kontinuerlig forbedringsprosjekt. På OJSC Power Machines med hjelp Severstal prosjekter for å forbedre produksjonseffektiviteten er også i gang. TOP-100 - også inkludert Grubman Alexander Dmitrievich, leder for Severstal Russian Steel Division , generaldirektør for Cherepovets Metallurgical Plant, Lutsenko Andrey Nikolaevich, teknisk direktør - sjefingeniør.

Pogosyan Mikhail Aslanovich, generaldirektør for det åpne aksjeselskapet "Aviation Holding Company" Sukhoi " - TOPP 10. I TOP-100 - andre ledere av selskapet: Pekarsh Alexander Ivanovich, generaldirektør for JSC "KnAAPO" , Kalinovsky Andrey Vladimirovich, generaldirektør for JSC “NAPO im. Chkalov " , Sizikova Valentina Aleksandrovna, direktør for direktoratet for utvikling av produksjonssystemet til JSC "Company" Sukhoi ", Veprev Alexander Alekseevich, generaldirektør for Irkutsk Aviation Plant - en gren av JSC Scientific and Production Corporation Irkut, visepresident for JSC NPK Irkut.

TOPP 10 - Bolotin Mikhail Grigorievich, president, generaldirektør i Corporate Governance Company "Tractor Plants Concern" og Rashnikov Viktor Filippovich, styreleder i OJSC MMK .

Vladimir Yakunin, president for russiske jernbaner - også i TOP-10. JSC "Russian Railways" ikke bare aktivt implementerer lean produksjonsteknologi, men påvirker også leverandører - produsenter av produkter for "RUSSISKE JERNBANER" ... Stort sett på grunn av lederposisjonen "RUSSISKE JERNBANER" mange leverandørselskaper engasjerer seg i å redusere kostnadene og forbedre kvaliteten på produktene sine.

Det bør bemerkes spesielt at han gikk inn i TOP-10 Zaripov Ravil Khammatovich, minister for industri og handel i republikken Tatarstan, tidligere generaldirektør for Elabuga Automobile Plant (OJSC "ElAZ")... Hans erfaring med å implementere mager produksjon i OJSC "ElAZ" senere ble det projisert til hele Tatarstan, og programmet for utvikling av mager produksjon i Republikken Tatarstan er veldig vellykket - bare se på hvor mange ledere fra bedrifter i Republikken Tatarstan som er til stede i denne vurderingen.

Publikasjonen ble utarbeidet av personalet CompMechLab® basert på materialer