Korte forelesningsnotater om ledelse. Forelesningsnotater om ledelse

Tema 1. Introduksjon til ledelse ……………………………………………………. 3

Tema 2. Ledelsens natur og historiske trender i utviklingen ……. fem

Tema 3. Organisasjon som et styringssystem ……………………………… ... 10

Tema 4. Ledelseseffektivitet ………………………………………… 18

Avsnitt 2. Funksjoner og metoder for ledelse …………………………….. 21

Tema 5. Essensen og klassifiseringen av ledelsesfunksjonene ………………. .21

Tema 6. Planlegging og prognoser i styringssystemet. ……… .22

Tema 7. Organisasjon som en ledelsesfunksjon ………………………. ……… 28

Tema 8. Motivasjon av aktivitet i ledelse ………………… .. ……… ..37

Tema 9. Koordinering og kontroll i styringssystemet …………. ……… .44

Tema 10. Ledelsesmetoder …………………………………………. ……… .48

Avsnitt 3. Utvikling av en styringsløsning ………………….………50

Tema 11. Essensen og typer ledelsesbeslutninger ………………………… ..50

Tema 12. Prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger. ……… .54

Tema 13. Metoder for å ta ledelsesbeslutninger ...……………………… ..58

Tema 14. Effektiviteten av ledelsesbeslutninger …………………………… ..61

Avsnitt 4. Styring av organisasjonsprosesser ...……………… ... 61

Tema 15. Informasjons- og kommunikasjonsstøtte for ledelse… .61

Tema 16. Ledelse: Makt og ledelse ……………………………………… ... 70

Tema 17. Konflikthåndtering i organisasjonen ……………………………… .77

Tema 18. Selvledelse og dannelse av hodebildet ………… .81

§ 5. Personalledelse …………………………………………….86

Tema 19. Ledelsespersonell og deres rolle i styringssystemet ……… ..86

Tema 20. Personalvalg. System for vurdering av personalet ……………………… 88

Tema 21. Teori X, Y, Z …………………………………………………………… .. 93

Omtrentlige emner …………………………………………...96

Overvåkingstester …………………………………………………….98

SEKSJON 1. GRUNNLEGGENDE STYRING AV ORGANISASJONEN

Tema 1. Introduksjon til ledelse

Ledelse er en spesiell form for ledelsesaktivitet Generelt fremstår ledelse som en bestemt type

samhandling som eksisterer mellom to elementer, hvorav den ene i denne interaksjonen er i posisjonen til subjektet for kontroll, og det andre er i

posisjonen til kontrollobjektet.

Emnet for kontroll (kontrollundersystem) sender impulser av innflytelse til kontrollobjektet (kontrollert delsystem), som inneholder, i en eksplisitt eller indirekte form, informasjon om hvordan kontrollobjektet skal fungere i fremtiden.

Disse impulsene vil bli kalt lederteam. Kontrollobjektet mottar ledelseskommandoer og fungerer i samsvar med innholdet i disse kommandoene.

I Oxford Russian-English Dictionary (1994), ordet

"Ledelse" oversettes til engelsk ved begreper som ledelse, administrasjon, retning, som anses som synonyme. Innholdet i begrepet "ledelse" avsløres bredt og på mange måter: ledelse som en metode for ledelse, ledelse,

retning eller kontroll; det er kunsten å lede og lede; Dette er mennesker som kontrollerer og leder arbeidet til organisasjoner, samt ledelsespersonell.

Ledelse er en uavhengig type profesjonelt utført aktivitet rettet mot å oppnå av et selskap som opererer i en markedsøkonomi, de tiltenkte målene gjennom rasjonell bruk av materiale og arbeidsressurser ved hjelp av prinsippene, funksjonene og metodene til den økonomiske styringsmekanismen 1.

Ledelsesprinsipper er de grunnleggende reglene som oppstår fra objektive økonomiske lover og regelmessigheter i sosial utvikling. De regulerer reell ledelsespraksis i enhver organisasjon. De danner kravene til organisasjonens styringssystem - funksjoner, metoder og organisasjonsstruktur for ledelsen. Prinsippene for ledelse gjenspeiler det teoretiske ledelsesidealet, som må oppnås. Implementeringen av disse prinsippene er et kriterium for effektiviteten og den vitenskapelige karakteren til ledelsen på alle nivåer.

Det anbefales å bruke ledelsesprinsipper:

1. når du bygger et kontrollsystem, mens de fungerer som begrensende betingelser for opprettelsen av et bestemt system

(struktur) ledelse.

2. når man vurderer kvaliteten på styringssystemet, dvs. resultatene av ledelsesprosessen. I denne forstand blir de til kriterier for å vurdere kvaliteten og effektiviteten til ledelsenes arbeid.

Ledelsesfunksjoner- hvilke typer aktiviteter som kreves for å utføre ledelse. De avslører innholdet i ledelsesaktiviteter.

Kontrollmetode -et sett med teknikker og metoder for å påvirke det kontrollerte objektet for å nå de oppsatte målene. Innholdsmessig er metodene administrative, økonomiske og sosiale

psykologisk.

1 Gerchikova I.N. Ledelsesbok. - 2. utgave, Rev. og legg til. utveksling, UNITI, 1995. - s. ni

Det endelige målet med ledelsen er å sikre lønnsomhet,

eller lønnsomhet, i virksomhetens virksomhet gjennom den rasjonelle organisasjonen av produksjonsprosessen. Den viktigste ledelsener organisering av produksjon av varer og tjenester, tar hensyn til forbrukernes behov på grunnlag av tilgjengelig materiell og menneskelige ressurser og sikrer lønnsomheten til bedriften og dens stabile posisjon i markedet2.

I denne forbindelse inkluderer ledelsesoppgavene:

sikre automatisering av produksjonen og overgangen til bruk av høyt kvalifiserte arbeidere;

stimulere arbeidet til selskapets ansatte ved å skape for dem bedre forhold arbeidskraft og høyere lønn;

konstant overvåking av effektiviteten i selskapet,

koordinering av arbeidet til alle divisjoner i selskapet;

konstant søk og utvikling av nye markeder.

Ledelseskunsten- en persons evne til å ta ikke-trivielle avgjørelser under forhold med mangel på informasjon og tid. PÅ

det er basert på metodikk og prinsipper for ledelsesvitenskap, som, i

er i sin tur en disiplin for perioden med integrering av vitenskap og er basert på prestasjonene til teorien om automatisk regulering, informasjonsteori,

kybernetikk, økonomi og reagerer på endringer i de grunnleggende konseptene i det politiske livet i samfunnet. Samtidig har ledelseskunsten absorbert verdensprestasjonene innen psykologi, logikk, retorikk, etikk,

filosofi, lov, samt metoder for å påvirke grådighet og samfunn av forskjellige religiøse trossamfunn.

Emne 2. Ledelsens natur og historiske trender i utviklingen

I evolusjonsprosessen har flere ledelsesskoler utviklet seg,

som utviklet ledelseskonseptene:

2 Gerchikova I.N. Ledelsesbok. - 2. utgave, Rev. og legg til. utveksling, UNITI, 1995. - s. 19

1. School of Scientific Management (1885 - 1920). Representantene for denne skolen mente at ved bruk av observasjon, måling, logikk og analyse,

mange manuelle operasjoner kan forbedres for å gjøre dem mer effektive. Den første fasen av den vitenskapelige ledelsesmetoden var analysen av innholdet i arbeidet og definisjonen av hovedkomponentene.

Dette ga ledelsen muligheten til å sette produksjonsstandarder,

som var gjennomførbare, og betaler ekstra til de som overskred det fastsatte minimumet. Nøkkelelementet i denne tilnærmingen var

at folk som produserte mer ble belønnet mer.

Vitenskapelig ledelse har også tatt til orde for å skille tenknings- og planleggingsstyringsfunksjonene fra den faktiske ytelsen til arbeidet. Taylor og hans samtid erkjente faktisk at ledelsesarbeid er en spesifikk spesialitet, og at organisasjonen som helhet ville ha nytte hvis hver gruppe arbeidere fokuserte på

hva hun gjør mest vellykket. Denne tilnærmingen var i sterk kontrast til det gamle systemetder arbeiderne selv planla arbeidet sitt.

Begrepet vitenskapelig ledelse har blitt et stort vendepunkt,

takket være at ledelsen har blitt allment anerkjent som et uavhengig område for vitenskapelig forskning. Første gang ledere

utøvere og forskere har sett at metodene og tilnærmingene som brukes i vitenskap og teknologi kan brukes effektivt i praksis for å nå målene i organisasjonen.

Klassisk eller administrativ skole for ledelse (1920-

1950-tallet). Representanter for denne skolen hadde direkte erfaring med arbeid som toppledere i stor virksomhet... Deres største bekymring var effektivitet i mer vid forstand ord - i forhold til hele organisasjonens arbeid. Klassikerne prøvde å se på organisasjoner fra et bredt perspektiv og prøvde å definere generelle egenskaper og mønstre av organisasjoner. Målet med klassikeren

skolen ble opprettet universelle prinsipperledelse ... Samtidig gikk hun ut fra ideen om at det å følge disse prinsippene utvilsomt

vil lede organisasjonen til suksess.

Disse prinsippene dekket to hovedaspekter. En av dem var utviklingen av et rasjonelt organisasjonsstyringssystem.

organisasjonsstruktur og ledelse av ansatte. A. Fayol utviklet prinsippene for ledelse i organisasjonen: 1) Arbeidsdeling; 2) Myndighet og ansvar; 3) Disiplin; 4) Enmannsledelse; 5) Retningsenhet; 6) Underordning av personlige interesser til generalen; 7) Godtgjørelse til personer; 8)

Sentralisering; 9) Scalar chain; 10) Bestill; 11) Rettferdighet; 12)

Stabilitet på personalets arbeidsplass; 13) Initiativ; fjorten)

Bedriftsånd.

School of Human Relations (1930-1950). Human relations-bevegelsen ble født som svar på en manglende forståelse av den menneskelige faktoren som et grunnleggende element i organisatorisk effektivitet. Fordi det oppsto som en reaksjon på manglene ved den klassiske tilnærmingen, blir skolen for menneskelige relasjoner noen ganger kalt den nyklassiske skolen.

Kreftene som dukket opp i løpet av samspillet mellom mennesker kunne og ofte overgikk lederens innsats. Noen ganger reagerte arbeidere mye sterkere på gruppepress enn på ledelsens ønsker og materielle insentiver. Motivene til folks handlinger, antar A. Maslow, er hovedsakelig ikke økonomiske krefter, slik tilhengerne og tilhengerne av skolen for vitenskapelig ledelse mente,

men forskjellige behov som bare delvis og indirekte kan tilfredsstilles ved hjelp av penger.

Basert på disse funnene mente forskerne ved den psykologiske skolen at hvis ledelsen viser mer bekymring for sine ansatte, så burde også nivået på tilfredshet hos ansatte øke.

som vil føre til økt produktivitet. De anbefalte bruk av håndteringsteknikker for menneskelige relasjoner, inkludert mer effektive handlinger fra nærmeste overordnede, konsultasjoner

School of Behavioral Sciences (1950-nåtid).

Forskerne på denne skolen studerte ulike aspekter av sosial interaksjon, motivasjon, maktens og autoritetens natur, organisasjonsstruktur, kommunikasjon i organisasjoner, ledelse, endringer i arbeidsinnholdet og kvaliteten på arbeidslivet. Atferdsmessig tilnærming (behaviorisme -

"Behavior") forsøkte i større grad å hjelpe den ansatte med å realisere sine egne evner basert på anvendelsen av begrepene atferdsvitenskap i bygging og ledelse av organisasjoner.

Hovedmålet med denne skolen var å forbedre effektiviteten i organisasjonen ved å øke effektiviteten i menneskelige ressurser. hovedide var at riktig anvendelse av atferdsvitenskap alltid vil øke effektiviteten, som individuell arbeidstakerog organisasjonen som helhet.

Ledelsesvitenskap eller kvantitativ tilnærming (1950 - til

tilstede)kommer ned på søknad kvantitative metoder eller til operasjonsforskning. I russisk litteratur er begrepet "økonomiske og matematiske metoder" nær ham i betydning. Skoledannelse

assosiert med utvikling av matematikk, statistikk, ingeniørvitenskap og andre relaterte kunnskapsområder.

School of Management Science ble dannet tidlig på 50-tallet. og fungerer vellykket på nåværende tidspunkt. School of Management Science skiller mellom to hovedområder:

1. Betraktning av produksjon som et "sosialt system" med

ved hjelp av en systematisk, prosess og situasjonsmessig tilnærming.

2. Forskning på kontrollproblemer på grunnlag av systemanalyse og bruk av den cybernetiske tilnærmingen, inkludert bruk av matematiske metoder og datamaskiner.

School of Human Relations (neoklassisk) (1930-1950)

og School of Behavioral Sciences (Behavioral Approach) (1950-nå)

LEDELSESANVENDELSER... Nå kjent

fire kritiske tilnærminger som har gitt et betydelig bidrag til utviklingen

teori og praksis for ledelse.

TILNÆRMING FRA POSISJONEN AV INNDELING AV FORSKJELLIGE SKOLER I

LEDELSE omfatter faktisk fire forskjellige tilnærminger. Her blir styring sett fra fire forskjellige perspektiver. Dette er skolene for vitenskapelig ledelse, administrativ ledelse, menneskelige relasjoner og atferdsvitenskap, og ledelsesvitenskap, eller kvantitative metoder (se ovenfor).

PROSESSTILNÆRMINGanser ledelse som en prosess,

bestående av en kontinuerlig serie av sammenhengende ledelsesfunksjoner som planlegging, organisering, motivering, koordinering og kontroll.

SYSTEMETS TILNÆRMINGanser organisasjonen som et flerdimensjonalt fenomen, som knytter mål til en organisk helhet,

ressurser og prosesser som forekommer i organisasjonen og utenfor den. En systematisk tilnærming brukes som en måte å effektivisere ledelsesproblemer på,

på grunn av hvilken de er strukturert, bestemmes løsningens mål, valg velges, relasjonene og avhengighetene til elementene i problemene, samt faktorene og forholdene som påvirker løsningen deres, blir etablert. Så, systemtilnærming til analysen av problemstillingen lar deg identifisere faktorene og årsakene som førte til at problemet som helhet dukket opp og dets komponenter.

SITUASJONSNÆRMELSEfokuserer på situasjonell hensiktsmessighet av forskjellige styringsmetoder. FRA

synspunkt på situasjonen " bedre måte»Ledelse eksisterer ikke.

Tema 3. Organisering som styringssystem

En organisasjon er en institusjonalisert gruppe individer

(fysisk og lovlig), samhandler ved hjelp av materielle, økonomiske, juridiske og andre forhold for å oppnå de oppsatte målene. Dette er hovedfunksjonen (oppgaven), å utføre

Ledelse.
Ledelse (oversatt fra latin) - å administrere.

Ledelse er effektiv styring av økonomien (inkludert mellommenneskelige forhold, produksjonsledelse, virksomhet) med sikte på å tjene penger ved rasjonell bruk av ressurser.

1. Ledelse som vitenskap og praksis for ledelse (representerer det teoretiske grunnlaget for ledelsespraksis, det vil si gir de beste anbefalingene).

1. Teorien om vitenskapelig ledelse (er anerkjennelse av ledelse som vitenskap, dvs. som et uavhengig område for vitenskapelig forskning i dannelsen av metoder for å nå målene til organisasjoner).

2. Teorien om administrativ ledelse (bærer begrepet å organisere en struktur nært knyttet til ledelsen av ansatte), dvs. hensyn til ledelse som en universell prosess som består av flere sammenhengende funksjoner.

"Å administrere er å forutse, organisere, avhende, kontrollere."

3. Ledelsesteori fra psykologi og menneskelige relasjoner

(det vil si at dette er resultatene av en studie av menneskelig atferd i arbeidsprosessen (det er her Maslows teori "On human needs" har sin opprinnelse)).

4. Ledelsesteori fra årsakenes perspektiv (dvs. fra vitenskapen om menneskelig atferd):

Ledelsestilnærming som en prosess;

Systemtilnærming;

Situasjonell tilnærming;

2. Ledelse, som en ledelsesorganisasjon for et selskap (en teknologi (eller et sett med sammenhengende funksjoner) for å oppnå et mål (fortjeneste)).

Sette mål;

Konvertering av ressurser gjennom funksjoner;

Evaluering av resultatene;

3. Ledelse som en strukturledelsesorganisasjon.

4. Ledelse som en prosess for å ta ledelsesbeslutninger (dvs. analysere markedssituasjoner og andre elementer i det ytre og indre miljøet, og ta beslutninger om "hva du skal gjøre" og "hvordan").

Typer ledelse:

1. Produksjonsledelse.

2. Personaladministrasjon.

3. Innovasjonsledelse om transformasjon.

4. Informasjonsledelse.

5. Økonomistyring.

6. Handelsledelse.

7. Markedsføringsledelse.

8. Internasjonal ledelse.

Ledelsesoppgaver:

1. Bestemmelse av organisasjonens mål.

2. Oppnåelse av organisasjonens mål.

3. Øk inntekten til organisasjonen.

4. Markedsbestemmelse.

Organisering av produksjon av varer og tjenester.

Karakteristiske trekk ved ledelsen:

1. Det økonomiske aspektet (ligger i det faktum at ledelsen utføres gjennom koordinering av materielle og arbeidsmessige ressurser for å nå målet

- ankommet).

2. Sosio-psykologisk aspekt (ligger i det faktum at aktiviteten utføres av en gruppe mennesker for å styre innsatsen til hele personalet i selskapet for å nå de oppsatte målene - systemet med makt, kultur, verdier, skikker).

3. Juridisk aspekt (ligger i det faktum at aktiviteten er basert på statlig politikk og bestemmes av lovgiveren).

4. Organisatorisk og teknisk aspekt (består i behovet for å bestemme en rasjonell sekvens for implementering av målene for de gitte strategiene).

Ledelsesfaser:

1. Strategisk ledelse.

1. Analyse av organisasjonens miljø (dette inkluderer makroen miljø, nærmeste miljø, indre miljø).

2. Definisjon av organisasjonens oppdrag.

3. Definere mål.

4. Prognoser.

5. Strategiutvikling, strategisk planlegging.

6. Kontroll.

2. Driftsledelse.

1. Opprettelse av struktur.

2. Anskaffelse av ressurser.

3. Planlegging.

4. Styring og motivasjon.

5. Kontroll.

3. Kontroll.

Utenlandske ledelsesmodeller:

| Japansk modell | Amerikansk modell |
| 1. En innsats på teknologisk innovasjon. | 1. Låne innovasjoner. |
| 2. Basert på sosial regnskap | 2. Fokuserer bare på teknisk |
| kulturelt, historisk og nasjonalt | resultat (ledelsespraksis). |
| funksjoner (kontrollteori). | |
| 3. Japansk leder tar en beslutning | Amerikansk løsningsfører |
| samlet. godtar alene. |
| 4. Lederen verdsetter erfaring. | 4. Lederen setter pris på resultatet. |
| 5. Livstidsansettelse av ledere. | 5. Kortsiktig ansettelse av ledere (av |
| | resultater). |

Russisk ledelse er basert på moderne internasjonal erfaring og nasjonale kjennetegn (åndelighet, tilbøyelighet til verdier, ekstroversjon (åpenhet), en tendens til å absorbere eller avvise utenlandske enheter, samtidig som de opprettholder deres identitet).

Ledelsesprinsipper og lover.

1. Loven om ledelsesspesialisering betyr at denne typen aktiviteter kan utføres av spesialutdannede personer.
2. Loven om ledelsesintegrasjon - dvs. foreningen av alle strukturer, prosesser, avdelinger og alle ledelsesnivåer (eller foreningen av alle faktorer i virksomhetens aktiviteter: mål, markedskrav, oppgaver, strukturer osv.).
3. Loven om å spare tid - koker ned til eventuelle besparelser, og dermed en økning i effektiviteten til ledelsen, oppnåelse av det oppsatte målet

(f.eks. "lederens respons og respons på skiftende markedsbehov").

Prinsipper (av Henri Fayel):

1. Arbeidsdeling (den alternative fordelingen av prosessen er mer effektiv).
2. Makter og ansvar (der rettigheter utstedes, oppstår ansvar).
3. Disiplin (lydighet og respekt for gjensidige regler).
4. Belønning.
5. Sentralisering (dvs. sentralisert styringsprosess). Andel problem.
6. Ledelseshierarki.
7. Enmannsledelse.
8. Retningsenhet (enkeltplan, enkeltmål osv.).
9. Kollegialitet.

Prinsipper ( moderne styresett):

1. Strukturelle og funksjonelle ledelsesprinsipper.
2. Prinsipper for produksjonsstyring.
3. Prinsippene for personalledelse.

Veiledende prinsipper:

1. Prinsippet om optimal kombinasjon av sentralisering og desentralisering.
2. Prinsippet om enmannsledelse (dvs. den ansatte har bare en sjef).
3. Kollegialitet (dvs. at alle avgjørelser tas av teamet, men godkjent av sjefen).
4. Demokratisering (dvs. alle regjeringsnivåer kan delta i ledelsesprosessen).

Lederaktivitet.

Arbeidsdeling av ledere er spesialisering av ledere for å utføre bestemte typer aktiviteter, avgrensing av makter, rettigheter og ansvarsområder, på grunnlag av hvilke problemer blir løst.

Arbeidsdelingen er:

1. Vertikal inndeling er inndeling etter ledelsesnivå.

В З - topplenken;

Ср З - midtre lenke;

Н З - den laveste lenken;

Grasrotnivået er lederne som er underordnet arbeidere, hovedsakelig utfører arbeidskraft.

Gjennomsnittsnivået er 50-60% av alt ledelsespersonell, dvs. Dette er ledere som er ansvarlige for løpet av produksjonsprosessen i avdelingene.

Det høyeste nivået er bare 3-7% av det totale antallet ledere, dvs. administrasjon som utøver generell strategisk ledelse av organisasjonen og dens funksjonelle og produksjonskomplekser.

2. Horisontal arbeidsdeling - det gir en bestemt mengde arbeid av lederfunksjoner (spesialisering).

3. Funksjonell arbeidsdeling - basert på dannelsen av en gruppe arbeidere som utfører de samme lederfunksjonene (planlegging, organisering, motivasjon, kontroll).

4. Strukturell inndeling - oppstår fra organisasjonsstrukturen, aktivitetsfeltet, spesifikasjonene til organisasjonen.

5. Teknologisk eller yrkesmessig kvalifikasjon - tar hensyn til kompleksiteten og typene arbeid som utføres.

Lederroller:

| Tittel | Innhold (funksjoner) | Eksempler |
| Mellommenneskelige roller: |
| 1. Sjefsleder. | Utfører rutine | Seremonier, samlinger osv. |
| | forpliktelser for juridiske eller | |
| | sosial karakter. | |
| 2. Leder. | Ansvarlig for motivasjon og | Alle ledelseshandlinger |
| | aktivering av underordnede på | med deltagelse av underordnede. |
| | oppnåelse av mål | |
| | organisasjon, koordinerer dem | |
| | innsats er ansvarlig for rekruttering og | |
| | opplæring av arbeidere. | |
| 3. Koblingskobling. | Tilbyr arbeid | Korrespondanse, deltakelse i |
| | selvutviklende nettverk | seminarer og møter, dvs. |
| eksterne kontakter og alle kommunikasjonselementer. |
| informasjonskilder. | |
| Informasjonsroller: |
| 1. Mottaker av informasjon. | Samler inn aktuell informasjon | E-postbehandling, arbeid med |
| | spesialiserte | kontrakter osv. |
| | karakter på utsiden og | |
| | indre miljø | | |
| | organisasjon. | |
| 2. Distributør | Overfører informasjon | Behandler e-post, samtaler, |
| informasjon. | underordnede faktisk eller | anmeldelser. |
| | tolker (endringer), | |
| | klargjøre politikk og | |
| | hovedmålene til organisasjonen. | |
| 3. Informasjonskilden. Sender informasjon for | Deltakelse i møter, |
| | eksterne kontakter for formålet med | forestillinger, kommunikasjon gjennom |
| | organisere policyplaner | post. |
| | handling. | |
Roller knyttet til beslutningstaking:
| 1. Gründer. | Bestemmer retningen for vekst | Deltakelse i møter på |
| | organisasjon (inne og ute | utvikle lovende |
| | organisasjon); utvikler | planer, strategier. |
| | og lanserer prosjekter på | |
| | forbedring | |
| | organisasjon; kontroller | |
| | prosjektutvikling. | |
| 2. Fjerne brudd. | Gi | Deltakelse i møter |
| | korrigerende tiltak, | diskusjon av strategiske |
| | når organisasjonen | spørsmål. |
| | er foran | |
| uventede brudd. | |
| 3. Ressursfordeler. | Ansvarlig for distribusjon | Planlegging, |
| | alle slags ressurser | forespørsler, programmering |
| | organisasjon. arbeid av underordnede. |

Krav til lederen:

Spesifisiteten til profesjonalitet er mentalt arbeid av analytisk karakter, det er å skape materiell velstand gjennom andre arbeidere.

Arbeidsemnet er informasjon;
Arbeidsmidler - kontorutstyr og datamaskiner;
Resultatet av arbeidskraft er en håndterbar beslutning.

1. Spesiell kunnskap og evner (evnen til å rettferdiggjøre og ta avgjørelser i alle situasjoner, inkludert situasjoner med usikkerhet og kritikk).

2. Bevissthet (om utvikling av en filial, bedrifter, teknologi, teknologi, konkurranse, etterspørsel, etc.).

3. Arbeidserfaring (bekjentskap med erfaring).

4. Evne til å administrere ressurser, forutsi og planlegge virksomheten til bedriften; besittelse av "effektivitetsmetoder".

5. Evne til å bruke informasjon i moderne informasjonsteknologi (kunnskap om PC).

6. Evne til å jobbe med mennesker og administrere dem og deg selv.

7. En følelse av plikt og dedikasjon; ærlighet og tillit til partnere.

8. Evne til tydelig å uttrykke sine tanker og overtale.

9. Respektfull holdning til mennesker, uavhengig av autoritet.
10. Evne til raskt å gjenopprette fysisk og mental styrke og kritisk vurdere deres aktiviteter.

Kjennetegn ved organisasjoner:

En organisasjon er en gruppe mennesker med et felles mål og en felles plan.

Typer organisasjoner:

1. Formelle organisasjoner er grupper som er spesielt opprettet gjennom en organisasjonsprosess.

2. Ikke-formelle organisasjoner er en spontant opprettet gruppe mennesker som samhandler for å oppnå bestemte mål.

3. Komplekse organisasjoner - skiller seg fra de to foregående typene ved at de har et sett med sammenhengende mål.

Vanlige trekk (egenskaper) til organisasjoner:

1. Ressurser: arbeidskraft, økonomisk, informativ, teknologisk.

2. Avhengighet av det ytre miljøet: økonomiske forhold, forbrukere, konkurrenter, myndighetshandlinger.

3. Vertikal - horisontal arbeidsdeling.

4. Behovet for ledelse.

Det indre miljøet til en organisasjon er et sett med optimaliseringsfaktorer i en organisasjon.

2. Strukturen er det logiske forholdet mellom ledelsesfunksjonene og funksjonen til områdene, bygget i en slik form som lar deg mest effektivt oppnå målene for organisasjonen.

OG). Lineær. B). Funksjonell.

P P P P P P P P P

PÅ). Lineært funksjonell.

P P P P P P

OG). Ulemper:

Sannsynlighet for gjengroing \u003d\u003e vanskeligheter med å overføre informasjon.

Overbelastning av lederen \u003d\u003e lave krav til ledelse.

Dydene er enkelhet.

B). Ulempe:

Brudd på enmannsledelse.

Fordeler - ledelsesprosessen er delt etter funksjon.

PÅ). Matrise - ser ut som en matrise.

3. Oppgaver - et foreskrevet arbeid, en serie arbeid eller en del av arbeidet som må fullføres innen en forutbestemt tidsramme.

I organisering av saker:

Arbeid med mennesker;

Arbeide med gjenstander;

Arbeide med informasjon;

4. Teknologi er et middel til å transformere råvarer (mennesker, informasjon eller fysiske materialer) til eksepsjonelle produkter og tjenester.

Enkelt, lite parti;

Masse eller storskala;

Kontinuerlig produksjon;

5. Mennesker - denne faktoren avhenger av:

Individuell atferd;

Gruppeatferd;

Arten av lederens oppførsel;

Struktur

Mål Mål Teknologi

Eksternt miljø.

Miljøet er klassifisert:

1. Miljø med direkte påvirkning (nærmeste miljø).

2. Miljø med indirekte påvirkning (makroen miljø).

Forbrukerkonkurranse

Organisasjon

Lovgivningsleverandører

Fagforeninger

"Direkte innvirkning"

Vitenskapelige og tekniske politiske fremdriftsfaktorer

Organisasjon

Økonomistatus Internasjonale begivenheter

Sosiokulturelt

"Indirekte innvirkning"

Miljøegenskaper:

1. Usikkerhet om det ytre miljøet (ligger i det faktum at graden av informasjonssikkerhet er forskjellig for hver spesifikke faktor).

2. Sammenkoblingen av alle faktorer (for eksempel lovgivning påvirker leverandører, det vil si når en faktor endres, andre endres dessuten i varierende grad).

3. Kompleksiteten i det ytre miljøet (ligger i det faktum at antallet og mangfoldet av faktorer som påvirker organisasjonen betydelig er stort).

Generelle egenskaper ved kontrollfunksjoner:

Ledelse er prosessen med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere nødvendig for å formulere og oppnå målene til en organisasjon.

Planlegging - innebærer å bestemme hva organisasjonens mål skal være og hva organisasjonens medlemmer skal gjøre for å oppnå disse målene.

Å organisere er å skape en slags struktur.

Motivasjon er prosessen med å oppmuntre seg selv og andre til å handle.

Kontroll - sammenligning av oppnådd med planlagt.

1. Planlegging og prognoser.

2. Organisasjon.

3. Koordinering.

4. Regulering.

5. Motivasjon.

6. Kontroll.

7. Regnskap og analyse.

Funksjonenes egenart ligger i deres gjensidige penetrasjon.

Planlegging og prognoser.

Planlegging er utvikling av aktiviteter og tidsfrister for å nå mål.
Prognoser og planlegging bestemmer utviklingsperspektivet og fremtidig tilstand for systemet.
Planlegging og prognoser er en aktiv, kontinuerlig styringsprosess:
1. Styrker tempoet i produksjonsutviklingen.
2. Fremmer oppfatningen av positive ressurser, materielle kilder.
3. Reduserer risikoen for å ta feil avgjørelser.
4. Skaper enhet i organisasjonen.
Planleggingen inkluderer:

2. Oppgaver.

3. Måter og midler.

4. Ressurser som kreves for å fullføre oppgaven.

Merknader:

1. Målene for oppgaven bør knyttes til materielle, fysiske og arbeidsressurser.

2. Planlegging etablerer sammenhengen mellom planlagt arbeid og det endelige målet.

(kontrollen).

Planleggingsmetoder:

1. Fra den oppnådde ledelsen.

2. Optimal.

3. Tilpasset.

1. Fra den oppnådde ledelsen - den enkleste måten, krever ikke innsats, verdier.

2. Optimal planlegging - er å utvikle høyest mulige sluttresultater med minimumskostnader, er assosiert med en kvalitativ transformasjon i hele systemet.

3. Tilpasset planlegging er en plan som tar hensyn til alle forholdene i det ytre og indre miljøet (tilpasser seg).

Planleggingskrav:

Bør være omfattende - dvs. tar hensyn til resultatene av analysen av økonomiske aktiviteter, sosiale behov, arbeidskraft, materielle, økonomiske ressurser, regelverk osv.

Prognoser:

Prognoser forventer utviklingen for den kommende perioden for en bestemt organisasjon.

Prognosetyper:

1. Kortsiktig (fra 3 måneder til 1 år).

2. Middels sikt (fra 1 til 3 år) - brukes til produksjonsplanlegging, etc.

3. Langsiktig (3 år eller mer).

Prognoser \u003d\u003e Simulering \u003d\u003e Programmering v v v

sannsynligheten bestemmes for beskrivelsen av den fremtidige begrunnelsen for implementering av mottak av ressurser, tilstanden til interne beslutninger om identifisert start av positive og eksterne omgivelser. prognoser og modeller. og negative situasjoner i det ytre og indre miljøet.

Planleggingsverktøy:

1. Konsept er ideen om å underbygge en metode og betingelsene for gjennomføring.

2. Prognoser er vitenskapelig framsyn.

3. Program - et komplett sett med oppgaver, aktiviteter, aktiviteter, samlet av et felles mål og har konkrete resultater.

Planleggingstyper:

1. Avhengig av innholdet.

1. Planlegging av forskningsarbeid.

2. Planlegging av produksjon og salg.

3. Anskaffelsesplanlegging.

4. Økonomisk planlegging.

2. Avhengig av organisasjonsstruktur. Divisjonsplaner.

3. Avhengig av fokus og karakter av organisasjonens oppgaver.

1. Strategisk planlegging (langsiktig planlegging) er langsiktig planlegging om organisasjonens overlevelse, spesielt ved å skape konkurransefortrinn (en femårsplan og en plan for spesifikke aktiviteter - fortjeneste osv.)

2. Midtidsplanlegging er en presserende plan (3-4 år, planlegging og kilder til prognoser).

3. Praktisk planlegging (pågående) - innen ett år - dette er en detaljert utvikling av trinn og ønsket resultat for organisasjonen og dens divisjoner (finansiert plan for året, forretningsplan for sesongen).

Strategisk planleggingsprosess:

Analyse av det ytre og indre miljøet

Mission (policy)

Organisasjonsmål

Vurdering av det ytre og indre miljøet i organisasjonen for å identifisere styrker og svakheter

Stadiet for å administrere sterke og svake organisasjoner

Analyse av strategiske alternativer

Velge en strategi Taktikkregler

Implementering av strategier vurdering av strategier vurdering av lønnsomhet

Budsjett osv. strukturvurdering

Ledelse etter mål

Planleggingsteknologi:

1. Bestemmelse av de viktigste oppgavene som er nødvendige for å nå målene (eksempel: å redusere kostnadene for bedriften med 8% - a. Forbedring av produksjonsprosesser; b. Omskolering av arbeidskraftressurser.

2. Etablere forhold mellom kjerneaktiviteter
(Merk: Utarbeide en tidsplan).

3. Avklaring av autoritet for hver type aktivitet.

4. Estimering av brukt tid for hver operasjon.

5. Bestemmelse av ressurser (budsjettering).

6. Kontrollere tidspunktet og korrigering av handlingsplaner.

Ledelsesfunksjoner: “Organisasjon”.

Organisasjon er en struktureringsprosess, dvs. opprettelse av en struktur, opprettelse av arbeidsordninger.
Organisasjon er en type aktivitet rettet mot å godkjenne ledelsesordninger og strukturer stillingsbeskrivelser og andre forskriftsdokumenter.

1. Å danne et kontrollerende og kontrollert delsystem.

2. Etablere konkurransedyktige parametere for divisjonenes arbeid (for eksempel driftsmåte, forholdet mellom divisjoner).

Resultatet av organisasjonen er ledelsesstrukturen (organisasjonen).
Ledelsesstrukturen er underordning av ledelsesbånd
(underavdelinger) mellom det administrerende og det kontrollerte delsystemet.

Strukturen til en organisasjon som et firma er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og dets funksjonelle inndelinger.
Strukturer består av nivåer og lenker og er delt inn i:

1. Ett nivå.

2. Flernivå.

Underordning til ett kontrollobjekt bestemmes av kontrollnormen.

Det laveste nivået av ledelse - 10-12 objekter;
Gjennomsnittlig ledelsesnivå - 7-9 objekter;
Det høyeste nivået av ledelse - 5-6 objekter.

Produksjonsstrukturen forstås som antall, sammensetning av avdelinger, ledelsesnivåer i et sammenkoblet enhetlig system.

Prinsippene for å danne organisasjonsstrukturer:

1. Strukturen skal gjenspeile selskapets mål og mål (dvs. være underordnet produksjonen og endre med den).

2. Strukturen skal gjenspeile funksjonene til arbeidsdelingen og myndighetsområdet

(framgangsmåte, regler, stillingsbeskrivelser).

3. Strukturen skal gjenspeile egenskapene til det ytre miljøet.

4. Strukturen skal gjenspeile samsvaret mellom funksjoner og makter.

Typer av selskapets ledelsesstrukturer:

1. Lineær struktur for selskapets ledelse.

1. Styres strengt på en hierarkisk stige, dvs. den er bare basert på gjensidig underordning.

2. Lederen er utstyrt med alle krefter. Vekten av ledelsesfunksjonen utføres - den klarer seg utelukkende (dvs. prinsippet om enmannsledelse overholdes i størst grad). Underordne direkte ledelsen.

3. Inndelingen utføres på grunnlag av produksjonen under hensyntagen til konsentrasjonsgraden av produksjonen, tekniske reservasjoner av produktserien, etc.

4. Brukes av små og mellomstore bedrifter som utfører enkel produksjon i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

Fordeler:

1. Enhet og klarhet i ordrer.

2. Konsistens av utøvende handlinger.

3. Et klart system av forhold mellom ledelse og underordnede.

4. Rask respons som svar på direkte instruksjoner.

5. Høyt ansvar for hodet for det endelige resultatet.
Ulemper:

1. Det er stor sannsynlighet for problemer med informasjon (overbelastning eller forsinkelse).

2. Høye krav til lederen (kunnskap, erfaring og alle ledelsesfunksjoner).

3. Mangel på lenker for planlegging og forberedelse av ledelsesbeslutninger.

2. Linjestabstruktur.

Funksjon: med linjeledere som ikke har rett til å ta beslutninger, fungerer hovedkvartersenheten, noe som hjelper til med utførelsen av visse funksjoner. Hovedkvarterets struktur inkluderer spesialister; kan implementeres i form av kontrollerende tjenester, analyse av sosiologer, rettsvitenskap.

Fordeler:

1. Dypere og mer meningsfull forberedelse av ledelsesbeslutninger.

2. Befri linjeledere for overdreven arbeidsmengde.

3. Mulighet for å tiltrekke spesialister og eksperter (til hovedkvarteret).

Ulemper:

1. Uklart ansvar for å gjennomføre beslutninger.

2. Overdreven tendens til sentralisering (diktat).

3. Opprettholde høye krav til lederen.

3. Funksjonell struktur.

Funksjoner: hvert styrende organ er spesialisert for å utføre visse funksjoner på alle nivåer. Overholdelse av instruksjonene til hvert funksjonsorgan er obligatorisk. Av generelle spørsmål tas avgjørelsen samlet. Funksjonell effektiv spesialisering.

Strukturen er effektiv for stadig repetitive rutineoppgaver som ikke krever rask beslutningstaking.

Den brukes til å administrere organisasjoner med masseproduksjon eller storskala produksjon.

Fordeler:

1. Høy kollegialitet av spesialister \u003d\u003e ledelsesbeslutninger av høy kvalitet for spesifikke funksjoner.

Ulemper:

1. Beslutninger tas lenge.

2. Vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom funksjoner, tjenester.

3. Mangel på gjensidig forståelse og enhet av handlinger.

4. Sannsynligheten for et skifte i ansvaret for myndighet i tilfelle en ordre fra ledelsen er høy.

5. Det er stor sannsynlighet for duplisering, inkonsekvens av instruksjoner og beslutninger, fordi hver leder stiller spørsmålet sitt i utgangspunktet.

4. Lineær funksjonell struktur.

Funksjon: linjekoblinger kommando, funksjon, råd.
FR (funksjonell leder) utøver innflytelse på produksjonsavdelinger formelt.

Funksjonelle tjenester gir teknisk trening, utarbeide alternativer for løsninger, og den lineære P (manager) velger en løsning og implementerer den.

Fordeler:

2. Effektiv arbeidsdeling.

3. Overholdelse av prinsippet om enmannsledelse.

Ulemper:

1. Hver lenke er interessert i å oppnå sitt smale mål, ikke firmaets overordnede mål.

2. Mangel på lokale relasjoner på horisontalt nivå og en overutviklet struktur av vertikale relasjoner.

Brukes i de fleste organisasjoner.

5. Matrisestruktur.

(vises når det er et stort antall mål).
Funksjoner: Prinsippet om dobbel underordning av utøvere (den ene siden - nærmeste veileder og leder funksjonell tjeneste; den andre
- lederen samhandler med flere grupper av underordnede).

Den brukes når det er behov for å mestre nye komplekse produkter på kort tid (kunnskapsintensive næringer).

Fordeler:

1. Effektiv daglig ledelse.

2. Mulighet for å redusere kostnader og øke kvaliteten.

3. Deltakelse fra ledere på alle nivåer og spesialister skaper kreativ aktivitet.

4. Fleksibilitet, effektivitet i ressursbruken.

5. Styrket lederansvaret for programmet som helhet.

6. Svartiden på kundens behov og ønsker er minimal.

Ulemper:

1. Vanskeligheter med å sette prioriteringer for oppgaver \u003d\u003e organisasjonens stabilitet forstyrres.

2. Vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for enhetens arbeid.

3. Brudd på etablerte regler og standarder for divisjoners funksjon er mulig.

4. Vanskeligheter med teamarbeid.

5. Sannsynligheten for forekomst konfliktsituasjoner mellom funksjonsledere og prosjektleder.

Krav til bygningsstyringsstrukturer:

1. Effektivitet (dvs. at kontrollhandlingen må nå kontrollobjektet før endringen skjer (det vil være "sent")).

2. Pålitelighet.

3. Optimalitet.

4. Lønnsomhet.
Men strukturen må først og fremst svare til målene som er satt av prinsippene og metodene for selskapets ledelse.

Å danne en struktur betyr å tildele spesifikke funksjoner til avdelingene.

Strukturformasjonsteknologi:

1. Å gjennomføre inndelingen av organisasjonen horisontalt i brede grupper

(blokker) etter aktivitetsområder, ved implementering av strategier.

Det tas beslutninger om hvilke aktiviteter som skal utføres lineært og hvilke av funksjonelle strukturer.

2. Etablere maktbalansen i forskjellige stillinger (dvs. opprette en kommandokjede; om nødvendig, gjør deretter ytterligere inndeling).

3. Bestem jobbansvaret til hver enhet (definer oppgaver, funksjoner) og overlate implementeringen til bestemte personer.

Presidenten

Produksjonsavdeling Kommersiell avdeling Regnskapsavdeling HR-avdeling

Lager 1 Lager 2 juridisk avdeling

Ledelsesfunksjoner: “Motivasjon”.

Motivasjon er prosessen med å stimulere seg selv til å nå et mål.

1. Anton Mayo - teori

2. Abraham Maslow.

Høyere behov
Behov (nederst til topp):

5. Selvuttrykk

4. Suksess, karriere.

3. Sosiale behov.

2. Behovet for sikkerhet.

1. Fysiologiske behov.

Antall behov Lavere behov

1 og 2 - primære behov.
3, 4 og 5 - sekundære behov.

Behovene er individuelle + hver person har sin egen livsverdier
(som bestemmer hans behov), noe som fører til en disharmoni.

3. David McLelland.

Behov: makt, suksess, involvering (ingen prioritet).

4. Fyodor Herzberg.

Behov:

1. Hygieniske faktorer (arbeidsforhold)

2. Motivasjon i seg selv (motiv er en persons behov som han må tilfredsstille + det viktigste er suksess, forfremmelse, anerkjennelse, godkjenning i arbeid).

Teoriene 2,3 og 4 er like i retning og vurderer "en prosess", men fra forskjellige vinkler.

Teorier der motivasjon blir sett på som en prosess med suksessive tilstander.

1. Forventningsteori - basert på det faktum at hver enkelt person vurderer muligheten for den forventede hendelsen. Den vurderte prosessen: arbeidskraftkostnader; resultater; belønning; tilfredshet med dem.

2. Teorien om rettferdighet - basert på forholdet mellom godtgjørelse og innsats og forholdet mellom denne godtgjørelsen og godtgjørelsen til andre mennesker som gjør lignende arbeid.

3. Porter Lawrells modell - utvidet innsats\u003e oppfatning\u003e oppnådde resultater\u003e belønning\u003e grad av glede. "Produktivt arbeid fører til tilfredshet."

Motivasjonsoppgaver:

1. Anerkjennelse av arbeidet til en ansatt som har oppnådd betydelige resultater.

2. Demonstrasjon av firmaets holdning til høy ytelse.

3. Popularisering av arbeidsresultatene til ansatte som har fått anerkjennelse.

4. Anvendelse av ulike former for anerkjennelse av fortjeneste.

5. Å heve moral gjennom passende form for anerkjennelse.

6. Sikre prosessen med å øke arbeidsaktiviteten.

Former og metoder for motivasjon:

1. Materiell kompensasjon (kompensasjon) for arbeidskraft.

2. Pengebelønning (premie).

3. Offentlig anerkjennelse.

1. Kampanje.

2. Et eget kontor.

3. Verdifulle gaver.

4. Ferieturer m.m.

4. Offentlig anerkjennelse av gruppens aktiviteter.

1. Kollektive turer.

2. Presentasjon av suvenirer til alle medlemmene i teamet.

3. Lunsj med lederen.

5. Personlig tilståelse av lederen.

1. takknemlighet.

2. Brev.

3. Personlige gratulasjoner.

Stimulering.

Insentiver er ekstra motivasjon for en ansatt i en bestemt tidsperiode eller type arbeid.

1. Fordeler og privilegier (billettpris, bil, bensin).

2. Økonomisk bistand, assistanse, lån, kjøpsassistanse.

3. Betaling for personlige behov (betaling for undervisning, utbetaling av stipend, konsultasjoner av leger og advokater, fremme av helseforbedring og rekreasjon, betaling av utdanning for barn).

4. Personlig sikkerhet (fordeler, økt personlig sikkerhet, helseforsikring, ulykkesforsikring).

5. Pensjonsordninger.

6. Fordeler designet for å forbedre arbeidstakerens levestandard, delta i privilegier.

Moral - psykologiske insentiver:

1. Tillit (frihet til å planlegge arbeid, fleksibel timeplan, uavhengig valg av løsning, fri tilgang til informasjon).

2. Innflytelse (deltakelse i å vurdere bidrag og suksesser til ansatte, deltakelse i insentiver, deltakelse i råd, frihet til å gjennomføre initiativet, inkludering i grupper for oppsummering).

Kontrollprosess.

Kontroll er prosessen med å etablere avvik fra de tiltenkte verdiene og handlingene til mennesker i økonomisk aktivitet.

Planlegger:

1. Endring av faktorer i ytre og indre miljø;

2. Mennesker, deres feil.

Kontrollspesifikasjoner:

På den ene siden er det en uavhengig funksjon, på den andre er den et element i enhver generell ledelsesfunksjon.

(Planlegging, regulering, organisering).

Kontroll avslører problemer, feil og korrigerer dem, bestemmer effektivitet, sikrer enhetens mål, forhindrer feil.
Kontrollobjektet er en bedrift eller organisasjon, alle prosesser og individuelle elementer i systemet.

Kontrolltyper:

1. Foreløpig.

2. Strøm.

3. Final.

1. Foreløpig kontroll er en kontroll som utføres før selve arbeidsstart.

Formål: forebygging av brudd på billig, uvanlige handlinger og avgjørelser. Eksempel: Estimering av kostnader, intervjuing av ansatte, utvikling av produktkvalitetsstandarder.

På dette stadiet er behovet for andel i planlegging og finansiering etablert.

2. Nåværende kontroll er en prosess som utføres direkte i løpet av arbeidet. De faktiske resultatene oppnådd i arbeidsprosessen blir målt og sammenlignet med de planlagte.

Formål: å identifisere og kutte rettidig gjennom brudd og avvik.

Basert på tilbakemeldinger.

3. Endelig kontroll (eller oppfølging) er kontroll etter at arbeidet er gjort. De faktiske oppnådde resultatene blir sammenlignet med de planlagte.

Formål: Å etablere effektivitet, fullstendighet, økonomi, hensiktsmessighet. Skjul mangler og mangler.

Kontrollteknologi:

1. Velge et kontrollkonsept.

2. Sette målene for parametrene som skal kontrolleres (tid, kontrollresultat).

3. Måling av parametere og sammenligning med de spesifiserte.

4. Bestemmelse av avvik og grad av problematikk.

1. Det er ingen avvik\u003e prosessen går bra, ingen justeringer er nødvendige.

2. Avvik innenfor normale grenser\u003e registrere og analysere avvik, synkronisere diagnosen avvik\u003e overstiger ikke;

\u003e overstiger\u003e planjusteringer;

Kontrollproblemer:

Folk kan være fokusert på å oppfylle kontrollstandarder i stedet for å nå mål.

Effektive kontrollegenskaper.

Kontroll avhenger av:

1. Folks oppførsel.

2. Mengden og kvaliteten på informasjonen.
Spesifikasjoner:

1. Fokuser på resultater.

2. Relevans for saken.

3. Rettighet.

4. Fleksibilitet.

5. Enkel kontroll.

6. Lønnsomhet.

Kontrollplanlegging:
| Dato | Kjøpt. | Arbeid | Start | Fullfør | Til | kontroll |
| | | | | | instruert | |
| | A | B | | | | | |
| | | inntekter | | | | | + (-) |

Analyse av lederfunksjoner.

1. Forbedre effektiviteten i ledelsen (summen av funksjoner, koordinering, arbeidsintensitet).

2. Rasjonalitet i ledelsen (klar definisjon av de ansattes plikter og rettigheter).

3. Korrigering av sammensetningen av styringsapparatet.

1. Overvåke fremdriften i implementeringen.

2. Vurdering av enhetens samsvar med ledelsesfunksjonene.

3. Identifisering av reserver.

4. Fordeling av funksjoner.

5. Utvikling av tiltak for bruk av reserver.

Innledende data:

1. Spørreskjemaundersøkelse.

2. Foto av arbeidsdagen.

3. Analyse av dokumentflyt.

4. Studie av regulerings- og instruksjonsmateriell.

5. Fremdriftsrapport.

6. Referat fra møter og møter.
Analyseretning:

1. Analyse av omfanget av lederfunksjoner.

2. Analyse av trinn.

3. Analyse av informasjonssikkerhet.

Studerte:

1. Overholdelse av målene for det styrte objektet av ledelsesnivåene.

3. Distribusjon av lederfunksjoner.

4. Fordeling av rettigheter og ansvar mellom ansatte i ledelsesapparatet.

5. Kommunikasjon av lederfunksjoner.

Analyseresultater:

1. Økonomisk og organisatorisk modell for ledelse.

2. Funksjonsskjema.

3. Arbeidsplan.

Basert på resultatene av analysen gjennomføres aktiviteter:

1. Avdeling for hjelpe- og rutineberegningsarbeid.

2. Rasjonalisering av kommunikasjon mellom ansatte og utøvere.

3. Tildeling av koordinerende tverrfunksjonelle verk.

Koble styringsprosesser:

1. Å ta ledelsesbeslutninger er prosessen med å velge et rimelig alternativ.

2. Beslutningsstyring er en fast forvaltningshandling, uttrykt i skriftlig eller muntlig form og implementert for å løse en problemstilling.

Typer av ledelsesbeslutninger:

1. I henhold til skalaen til objektet.

1. Global - dekker alle kontroller.

2. Lokalt - for en avdeling.

2. Etter målene.

1. Strategisk - globale problemer gitt skjevhet.

2. Praktisk - ofte gitt.

3. Operasjonell - prioritet.

3. Avhengig av problemområdet.

1. Kompleks.

2. Privat (tematisk, f.eks. Teknisk, økonomisk, sosial).

4. I henhold til forholdene der beslutningene tas.

1. Under visse forhold.

2. Under risikoforhold.

3. Under usikre forhold.

5. Avhengig av personlighet.

1. Balansert beslutning - tatt nøye og kritisk.

2. Impulsiv - dette er løsninger der det er mange ideer, men det er ingen praktisk implementering.

3. Inert - som et resultat, nøye søk, analytiske handlinger oppveier antall ideer.

4. Risikofylte beslutninger - når du tar en beslutning, trenger ikke forfatterne en grundig begrunnelse. De er trygge på seg selv, ikke redd for fare.

5. Forsiktige avgjørelser - preget av vurdering av alle alternativene.

6. Rasjonell beslutning.

Rasjonell avgjørelsesalgoritme:

Problem diagnostisert tilbakemelding

Formulering av begrensninger og kriterier Implementeringsfase

Identifisere alternativer

Vurdering av alternativer

Endelig valg

Problemet er et planlagt arrangement som ikke fant sted.

Problemet kan være:

1. Dagens.

2. Potensial.

1. Diagnostisering av problemet fant sted:

1. Bevissthet og identifisering av symptomene på vanskeligheter.

2. Identifisering av årsakene til manifestasjon gjennom innsamling av informasjon.

2. Begrensning er en aksept som gjør det umulig å gjennomføre beslutninger.

Kriteriene er standardene for den fremtidige løsningen.

Begrensninger:

2. Utilstrekkelig antall ansatte.

3. Unnlatelse av å kjøpe ressurser til privilegerte priser.

4. Behovet for teknologier som ennå ikke er utviklet.

5. Lover og etiske hensyn.

3. Bestemmelse av alternativer (en liste utarbeides og alternativer velges fra denne listen; det bør være få og mange av dem).

4. Vurdering av alternativer (analyse av alternativer fra listen).

5. Implementering (den virkelige verdien av løsningen er åpenbar først etter implementeringen). Anerkjennelse er alltid knyttet til analyse av midler.

Tilbakemelding - samsvar med resultatene med planen.

Beslutningsteknologi:

1. Hvorfor gjøre det? (form, idé, formål).

2. Hva skal jeg gjøre? (antall og kvalitet på objekter).

3. Til hvilken pris? (ressurser).

4. Hvordan gjøre det? (av hvilken teknologi).

5. Hvem skal gjøre det? (hvem er ansvarlig).

6. Når skal du gjøre det? (timing).

7. For hvem skal jeg gjøre? (kunde).

8. Hvor skal jeg gjøre det? (et sted).

9. Hva vil det gi? (effekten).

Beslutningsprosessdiagrammer og operasjoner:

1. Identifisering av et ledelsesproblem.

2. Foreløpig målsetting.

3. Samle inn nødvendig informasjon.

4. Analyse av informasjon.

5. Bestemmelse av de opprinnelige egenskapene, problemene, med tanke på de etablerte begrensningene.

6. Avklaring av mål og ledelseskriterier, deres endelige formulering.

7. Utdanning og konstruksjon av en formalisert modell av en problemstilling.

8. Utvikling av alternative løsninger på problemet.

9. Valg av løsningsmetode.
10. Økonomisk begrunnelse den valgte løsningen.
11. Samordning av avgjørelsen med styrende organer og utførere.
12. Fullføring og godkjenning av avgjørelsen.
13. Organisering av gjennomføringen av avgjørelsen.
14. Kontroll og gjennomføring av avgjørelsen.
15. Stimulere og forbedre kvaliteten, spare ressurser, møte tidsfrister.
16. Å etablere tilbakemelding med beslutningstaker. Juster mål og mål om nødvendig.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et sett med beslutningsparametere som oppfyller spesifikke behov.

Kvalitetsparametere:

1. Egenskapene i seg selv.

1. Enkelhet.

2. Kortfattethet.

3. Klarhet.

4. Logisk rekkefølge.

2. Rettighet av beslutningstaking.

3. Graden av risiko for investering.

4. Virkelighet i kvalitet, pris, timing osv.

Kvalitetssikringsforhold:

1. Vitenskapelig tilnærming.

2. Involvering av økonomiske lover.

3. Gi kvalitetsinformasjon.

4. Bruk av metoder for prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse.

5. Å strukturere og bygge et ”mål av tre”.

6. Multivarians av løsningen.

7. Juridisk gyldighet.

8. Tilgjengelighet av en mekanisme for gjennomføring av avgjørelsen.

9. Tilstedeværelsen av et system av motivasjon og ansvar.

Ledelsesbeslutningsmetoder:

1. Mål (beslutning) tremetoden.

2. Tabellmetode.

God. marked 205m

Leie (15m cu) \u003d 200m cu unbl. -100m

God. marked 260m

Liten (50m cu) \u003d 250m cu unbl.

God. marked 320m

Konstant gjennomsnitt (100 m.u.) \u003d 300 m.u. unbl.

50m produksjon

Å gjøre ingenting - -

"Måltrekksmetode"

| Type alternativ | Tilstand | Kostnader |
| | Gunstig marked | Ugunstig | |
| | | marked | |
| Ingenting | - | - | |
| Medium plante | 320 | - 50 | 100 |
| Småbedrifter | 260 | - 70 | 50 |
| Leie | 205 | - 100 | 15 |

"Tabellmetode"

Informasjonsprosess.

Implementering av kommunikasjon:

1. Formell - informasjonsforbindelser i organisasjonen.

2. Uformell - rykter.

Når det gjelder distribusjon:

1. Horisontal - mellom to eller flere ledere.

2. Vertikal - mellom underordnede og ledere.

1. Stigende.

2. Nedover.
Informasjon, leksjoner.

Kanal for avsendermelding
Mottaker

Personen som genererer kodingen. Verbal eller valg Tale, skriving, omkoding av ide ikke-verbale symboler elektr. post, gir rettigheter. eller ikke et middel for kommunikasjonsrettigheter. forstå.

Dampgenerator dekoder NOISE-svar

vi kutter meldingsmeldingen kanalen velger svaret på adressekoordinatene direkte. avsender

Faktorer som påvirker kvaliteten på informasjonsprosessen:

1. Personlig oppfatning - hver person har sin egen virkelighet, sine egne konsepter

(bra / dårlig, få / mange).

2. Fysiologiske barrierer - fremmed språk; mangel på ord; ord med flere betydninger; leksikalsk originalitet.

3. Ikke-verbale barrierer - noen symboler, unntatt ord (ansiktsuttrykk, stillinger, kroppsbevegelser).

4. Mangel på tilbakemelding - personen reagerer ikke på noen måte på mottatt informasjon (inaktiv lytting).

5. Meldingsforvrengning - utilsiktet forvrengning i tilfelle mellommenneskelige kontakter, som et resultat av filtrering på grunn av bevisst forvrengning av informasjon.

6. Overbelastning av informasjon.

7. Utilfredsstillende struktur i organisasjonen.

8. Dårlig kommunikasjon.
Måter å forbedre informasjonskommunikasjon (forbedre kommunikasjonsprosesser).

Stil og metoder for ledelse.
Ledelsesstil - måter å påvirke på.

Klassisk teori (Mac Gregor):

Autokratisk (amoritær) - en tøff type ledelse, sentralisert med makter, det er ingen frihet for underordnede, press på underordnede brukes gjennom ordrer.
En demokratisk lederstil er en like måte å kommunisere med underordnede, dialog er en forutsetning for kreativitet, en velfortjent vurdering av evner. Det regnes som effektivt, men bare i et ideelt samfunn.
Liberal ledelsesstruktur - minimum deltakelse fra lederen, fullstendig frihet til å ta beslutning, selvkontroll.

Ledelsesnett.

Oppmerksomhet på personen

Oppmerksomhet på produksjon
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 - frykt for fattigdom (leder som ikke lenger jobber).
1.9 - hvilehus (gir ikke resultat).
9.1 - autoritær type ledelse.
9.9 - Standarden, arbeid i et enkelt team, er sjelden.
5.5 - den gylne middelvei (den mest optimale).

I livet brukes i praksis en tilpasset eller spesialisert stil.

Kontrollmetoder:

1. Økonomiske metoder (bonuser, bøter, økonomisk regnskap, prispolitikk, finanspolitikk).

2. Sosio-psykologiske metoder (uavhengig valg av beslutninger, fleksibel tidsplan, sertifisering).

3. Organisatoriske metoder (ordrer, ordrer - forfremmelse, degradering, overføring av ansatte).

4. Juridiske metoder (ordrer og instruksjoner, basert på “Arbeidskodeksen

RF ”og andre juridiske normer).

Delegering av myndighet:

Å delegere betyr å overføre ansvaret for enhver handling.

Problemer med å bruke delegerte fullmakter:

1. Psykologisk frykt for ansvar.

2. Trengsel.

3. Underordnede mangler selvtillit.

5. Frykt for kritikk og feil.

6. Det er ingen informasjon og ressurser som kreves for å fullføre oppgaven.

Manager problemer:

1. Misforståelse, personlig overvurdering.

2. Mangel på ledelsesevne.

3. Mangel på tillit til underordnede.

4. Frykt for risiko.

5. Mangel på selektiv kontroll for å advare ledelsen om faren.
-----------------------

Læring

Trenger du hjelp med å utforske et tema?

Våre eksperter vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som er interessante for deg.
Send en forespørsel med angivelse av emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få råd.

opplæringen for studenter ved institusjoner

videregående fagutdanning

Omsk - 2009

Anmelder:

I.V. Subbotina, lærer av høyere kvalifiseringskategori FGOU SPO "Omsk Motor Transport College"

Popova OV, kandidat for pedagogisk vitenskap, visedirektør for MR BOU NPO PU-49;

Vinogradchenko N.N. Et kort forelesningskurs om ledelse. Lærebok for studenter ved institusjoner for videregående fagutdanning. - Omsk: FGOU SPO "OmKPT", 2009. - 109 s.

Et kort forelesningskurs om ledelse er beregnet på studenter ved videregående yrkesutdanningsinstitusjoner som studerer i forskjellige spesialiteter, med unntak av økonomi og ledelse. Håndboken presenterer et forelesningskurs om disiplinen "Management", som er beskrevet i samsvar med fagens eksempler og arbeidsprogrammer og avslører innholdet i 12 hovedtemaer for ledelse. Hensikten med denne håndboken er å gi studentene muligheten til å bli kjent med det grunnleggende om ledelse - den moderne vitenskapen om å organisere og styre produksjonen.

Introduksjon

{!LANG-fa9a57eaef94fbddaf2ef428ad543fa4!} {!LANG-602a284df4e5e228cf2bf87e22dce4ee!}{!LANG-076a5ef29ca32825b694820b6d22d390!} {!LANG-af5b44a440ad46efc3a1ea8fd83b1dd1!}{!LANG-95886108541a252eb6aa9c2940f017bf!}

{!LANG-61ed6b8d9851b4b746d39cb8d6c90275!}

{!LANG-ee27d323bef6e8081b346be184d7a8e2!}

{!LANG-e14e16709cbf985cf3e7b5d52b082899!} {!LANG-9247081bd260d3132ee2277344037086!}{!LANG-c8d1e74e8cd10f0ce6dacea3645dbc3e!} {!LANG-67553b12a7704e8d2bc8fc9ba3117520!}{!LANG-ea01c9b38ae418acb39b5951e92867e9!}

{!LANG-3b575175edff7eba18ab33b27b061f9d!}

{!LANG-a9ad2a3155e5ba2bc3a00d4b07987801!}

{!LANG-411af476e65c27e3d0bcc87b784cd209!}

{!LANG-4b76e4d13a2c7f7ed299a97f80f6d8de!}

{!LANG-7ac641d13ca624e776dc22d7ed065917!}

{!LANG-5c75f8b5ca999e5d070ab13ca14255bb!}

{!LANG-2908b6ff257ffd24b4e1a6ed91db3de0!}

{!LANG-0e0387e0818d3c53777db8c38b2813fe!}

{!LANG-49d4b7c3b53a0c04acbc85efa3f6924b!}

{!LANG-444c349a843152cc497eac1540980147!}

{!LANG-cab3afdb8d12b2af4744fa55673069e1!}

{!LANG-1d908e14ec42c55abc365948ef24dc0d!}

{!LANG-97d88de28cb1caaa13fcfe4ef2359e8b!}

{!LANG-e702a4ca12997103056593d4bbbe753a!}

{!LANG-092817a56afc8cd35669f5cacdd521dd!}

{!LANG-aa5a2e2e1963bd8a385f3321e5cf53a1!}

{!LANG-4c3dfa7afd94dc60e0c602fdcf346d6e!}

{!LANG-c3f2167f1a5649a143e4fc25b2b99885!}

{!LANG-573e10faa1ad10275cd8326b5d462a52!}

{!LANG-ef2211a4f2f77703d427b209cba918d4!}

{!LANG-73e2336a946ae5107921b7b8d087155b!}

{!LANG-0da626beb2a1573debc70b2da6c82c4e!}

{!LANG-09251c0060458b9e75b3e05c8975e10a!}{!LANG-f6d22d63b1d5151e3385f3328b3371e6!}

{!LANG-6ff2e160f3ba0ac72a1d2ca221febdd7!}

{!LANG-3e013d8a8fc6b8dc669a91bd502f2761!}{!LANG-24e0cb0de683b725b0db293ccfc3a0c9!}

{!LANG-62255d71d48604b78b49d491b3a0ef1b!}

{!LANG-e4b7d89528082172b574c93eb754f18f!}

2. {!LANG-6e9b9f572d4a029dd5b79df50c7e25ec!}{!LANG-424a4999132403fc82645dc796a9be97!}

{!LANG-1d20d7671ec62a74c1c1ad8ecc86e447!}

{!LANG-e68cf89742db027e96ed1c8cffbde774!}

3. {!LANG-36a9f74bb3393ed3a2030ad554f09ff7!} {!LANG-54a5d657f16fd268d6a359315bc8e2f5!}{!LANG-53b3c35d095f2b02e91257a1d8e05147!}

{!LANG-862c45e457f64d672f1cffe5e1033b36!} {!LANG-16a7dfdb7a8cfbd4395c7e05d6ae5e42!}{!LANG-908a6a44d9b98a8fff48b519e637ef17!}

{!LANG-6707a19fdcd419bd75904878e68013b5!}

{!LANG-7e041d5b7b45eea2cc2c3d081a06bb1f!}

{!LANG-9c3230fde3f09bd1c302d4ddc08e9df0!}

{!LANG-1bcf6117d07abbfeb8d6ee509421ea93!}

1. {!LANG-640f55e5b4403f62bcbe2a5eb6cfc4ed!}
2. {!LANG-dfc99f4ec73c59bd77b0897fffee0c7a!}
3. {!LANG-a4a28cbe469cef6cde0e604d67bcd9dd!}
4. {!LANG-4e4981262bf7bea006af4c06e7db6385!}

{!LANG-e9211c7faea52fd284a4a7bd88193c4c!}

{!LANG-d45118a4e2f14c54151d5465122ae256!}:

1. {!LANG-2a90bd0258a6b1005c8eed304af51411!}

{!LANG-eebec2a700b084ffcf8fd11f8669f7d6!}

{!LANG-ad14c52f08fd9bca2b9b4d05f387027b!}

{!LANG-8000495536d5eeb00a7437c1c92e4a54!}

{!LANG-89962cf58af8645878d158728496f498!}

{!LANG-61ec30b27e77dc26e117719dba1c3d8d!}

{!LANG-56f28c808757b562c469e5602fe121be!}

1. {!LANG-ebfdafe0eef7a0dff70fec28df25e9a8!}

{!LANG-275dc241f2c71bb3287ba9941ad8f92b!}

{!LANG-a2c4b60eb266beb71e82825fe001574c!}

{!LANG-405b369db28a1d97deb5a8669276f28d!}

{!LANG-6b6fc50a574069bf9116316f8a17688c!}

{!LANG-09251c0060458b9e75b3e05c8975e10a!} {!LANG-8c7978d34f84b5e7a31742d9f9ebda5f!}

{!LANG-3a3f26bc8d6174fe5b2a14049402e982!}

{!LANG-f4ea6a562916c30264f09d26f3ab48e8!}

{!LANG-839c44a0afbbd61edc9ec721fd5c7779!}

{!LANG-81019ad1ad25b5acb877bccac221fdce!}:

{!LANG-eca39426cde4d1f2d30662dc6d35efd3!}

{!LANG-8e30ffd0ac0979a2d10bcb8e0fb7406b!}

{!LANG-5b30950cf90959a9b6bd49718a896bf6!}

{!LANG-cb5867aad10a0e5aecf642b5563ba685!}

{!LANG-d8b20950ad93157d47fd0f36c2699ba5!}

{!LANG-d6c5ecd1676e18e597985f3477347267!}

{!LANG-3bf0f8bbf3f13b16f67d4e7bfd08e936!}

{!LANG-f1242fec1b5f62a4013b745b59a2b4af!}

{!LANG-be8f2ff3c92d64a1051e1e4040769053!}

{!LANG-8d855f0f3e744d0bf51eedc4453159eb!}

{!LANG-ef9d624d5498c4120c5b6889779a30c6!}

{!LANG-692d5b29b6f933b46fdfbf521dbc169b!}

{!LANG-d7975012e5eb7290ace350808e5e9b06!}{!LANG-b85c05bba478def3181438aa6e0d507e!}

{!LANG-58d6993b5b565acab4bacdf29817282e!}

{!LANG-a905fcf7e7c7cf5facfc05285bba2c12!}

{!LANG-5c71f0a4d3fdb8c0bb03fd6378fd56bb!}

{!LANG-a8a1c9f9ce1dd1a2cd5158b3c521efb6!}

{!LANG-58144481f7a7350a0246480ee66f5965!}

{!LANG-bd46557a1e6152a66590b8e06be3ac2c!}

{!LANG-976de3a5b8a642dcbc0fc45fa83b2d5d!}

{!LANG-b2929ccabcad0ccaa5d9cbe6ad4d631b!}

{!LANG-6d92f352d8b8d2a12b3fb69d11d57505!}

{!LANG-6d92f352d8b8d2a12b3fb69d11d57505!}{!LANG-268d8b5a6c8c9358e5c1a7b7a4106c7f!}

{!LANG-4e087a7223334919dc5fc065e6cd1230!}{!LANG-eb739b6de580081e2cdd6761e3bb14d1!}

{!LANG-2b93207f0bb2f7bd458eaee22c38f55e!}

1. {!LANG-41b64b064685c8158f4c46423d6c7a6d!}
2. {!LANG-5402ad3f08efd04f549aa377d64818e1!}
3. {!LANG-32e20551addbdc3b21b2eda935816353!}

{!LANG-bc43636bad8df037d6d7a9d2188dd4ba!}{!LANG-26e8c12168ede15bf3e127f27ee22573!}

{!LANG-8df67af0c04325b0dfdba6becd46f85a!}

{!LANG-6a2be1cd2870b69daff2ca40a18c59b6!}

{!LANG-bf05c057cae406343282172eb0732459!}

{!LANG-283d3fb254770b70d470f44c6be59be6!} {!LANG-4de7b050e89ddba5341d0b03541a275a!} {!LANG-196358d217f658d84d8d0e4f20806925!}

{!LANG-b0fce4750b65c4fcedc6e8406dfdcb2b!}{!LANG-029b39b206caf5100bb27b9f3bc47a65!} {!LANG-7b4e80f9feb0b059edc8569e83864e4a!}{!LANG-7eb8ec7b09898b078cd9c71f7b89ca6e!}

{!LANG-ce1f4b1ae98d1a77e3b6c8be5502b28a!}{!LANG-6b60ee377f0a1d9d7301733aa1c8d512!} {!LANG-aaa600aa84a6de6ad11c27dfda8d17c0!}{!LANG-b0c403fa77433d47c64c8bcfe561e2a6!}

{!LANG-85179979d0ed7f3c555cfb1a7172e8a6!}{!LANG-f13a6f7273af22076ff3d4caba52cd09!}