Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://allbest.ru

abstrakt

etter disiplin: Grunnleggende om projektoraktivitet

Om emnet: Typer og typer prosjekter

Fullført:

Student Zharkov Vasily

Introduksjon

Kapittel 1. Prosjektets livssyklus

1.1 Årsaker og stadier av fremveksten av et prosjektledelsessystem

1.2 Prosjekttyper

1.3 Investeringsmuligheter i russiske regioner

Kapittel 2. Prosjektstrukturering

2.1 Generelt

2.2 Verktøy

2.3 Struktureringsprosessen

2.4 Analyse av prosjektledelsessystemet i forretningssenteret "Parus"

Kapittel 3. Miljø og prosjektdeltakere

3.1 Prosjektmiljø

3.2 Prosjektdeltakere

Kapittel 4. Bestemme prosjektets levedyktighet

4.1 Prosjekt ytelsesindikatorer

4.1.1 Netto nåværende inntekt

4.1.3 Intern avkastning

4.2 Tilbakebetalingstid

4.3 Bestemmelse av effektiviteten ved igangkjøring av en ny teknologisk linje

4.3.1 Bestemmelse av utstyrets netto restverdi

4.3.2 Effekt av investerings-, drifts- og finansieringsaktiviteter

4.3.3 Nøkkelindikatorer for prosjektet: NPV, IRR, tilbakebetalingsperiode

Konklusjon

Introduksjon

I løpet av de siste tiårene har en ny vitenskapelig disiplin blitt dannet - prosjektledelse - en del av teorien om styring av sosioøkonomiske systemer som studerer metoder, former, metoder for den mest effektive og rasjonelle styringen av endringer.

Gjennom århundrene har menneskeheten måttet gjennomføre mange prosjekter. Den økende kompleksiteten til prosjekter, på den ene siden, og den akkumulerte ledererfaringen, på den andre, gjorde det nødvendig og mulig å lage en ideologi og metode for prosjektledelse. Den raske utviklingen av kybernetikk, kontrollteori og operasjonsforskning i midten av det 20. århundre tillot oppretting av en rekke formelle modeller og la dermed det systematiske vitenskapelige grunnlaget for prosjektledelse.

Det er flere hovedområder for studiet av denne disiplinen. For det første er dette modeller og metoder for nettverksplanlegging, som gjør det mulig å bestemme den rasjonelle eller optimale sekvensen for arbeidsutførelse under gitte teknologiske, budsjettmessige og andre begrensninger. Modeller av denne typen har fått bred aksept, dannet grunnlaget for mange PC-applikasjoner, og er mye brukt til å administrere virkelige prosjekter.

For det andre er dette teorien og praksis for ledelse - et systematisert sett med bestemmelser om den mest effektive ledelsen av en organisasjon, som er generaliserte, empiriske og intuitive.

Kapittel 1. Prosjektets livssyklus

Det er ingen eneste generelt aksepterte definisjon av ordet "prosjekt" i litteraturen. Derfor vil vi prøve å vurdere eksisterende definisjoner:

Alt som er tenkt eller planlagt er en stor oppgave (Webster's Explanatory Dictionary);

Noen foretak med opprinnelig fastsatte mål, hvis oppnåelse bestemmer gjennomføringen av prosjektet (Body of knowledge on project management);

En egen bedrift med spesifikke mål, ofte inkludert krav til tid, kostnad og kvalitet på oppnådde resultater (English Association of Project Managers);

Et sett av sammenhengende aktiviteter designet for å oppnå, innen en gitt tidsperiode og innenfor et spesifisert budsjett, sette oppgaver med klart definerte mål ("Operasjonell ledelse" fra Verdensbanken).

Som du kan se fra definisjonene ovenfor, har bedrifter eller intensjoner med prosjektattributter felles attributter for alle prosjekter:

Endringer som hovedinnhold i prosjektet;

Tidsbegrensninger;

Holdning til budsjettet;

Begrensede ressurser;

Unikt;

Nyhet;

Kompleksitet;

Juridisk og organisatorisk støtte.

Basert på de foregående definisjonene kan vi utlede en ny som tilfredsstiller alle egenskapene og ikke motsier noen av de ovennevnte definisjonene: "Et prosjekt er en tidsbegrenset målrettet endring av et eget system med etablerte krav til kvaliteten på resultatene, et mulig rammeverk for å bruke midler og ressurser og en spesifikk organisasjon."

1.1 Årsaker og stadier av fremveksten av et prosjektledelsessystem

Prosjektledelsesmetoder er basert på nettverksplanleggingsteknikker utviklet på slutten av 1950-tallet i USA. I 1956 gikk M. Walker fra DuPont sammen med D. Kelly fra Capital Planning Group i Remington Rand, og utforsket måter å utnytte firmaets Univac-datamaskin bedre på. De prøvde å bruke datamaskiner til å lage planer og tidsplaner for store arbeidskomplekser for å modernisere fabrikkene til DuPont-selskapet.

Som et resultat ble det laget en rasjonell og enkel metode for å beskrive et prosjekt ved hjelp av en datamaskin. Den ble opprinnelig kalt Walker-Kelly-metoden, og ble senere kalt Critical Path Method - MCP (eller CPM - Critical Path Method).

Parallelt og uavhengig utviklet den amerikanske marinen PERT-metoden (Program Evaluation and Review Technique) for å analysere og evaluere programmer. Metoden ble utviklet av Lockheed Corporation og Boose, Allen & Hamilton, et konsulentselskap, for Polaris raketsystemutviklingsprosjekt som involverer rundt 3 800 store entreprenører og 60 000 operasjoner.

Bruken av PERT-metoden tillot programledelsen å vite nøyaktig hva som må gjøres til hvert øyeblikk, og hvem som skal gjøre det, samt sannsynligheten for at de individuelle operasjonene blir fullført i tide. Ledelsen av programmet var så vellykket at prosjektet ble fullført to år før planen. Takket være denne vellykkede starten ble denne styringsmetoden snart brukt til prosjektplanlegging i hele det amerikanske militæret. Teknikken har vist seg godt i å koordinere arbeidet som utføres av forskjellige entreprenører i rammen av store prosjekter for å utvikle nye typer våpen.

Store industribedrifter begynte å bruke denne styringsmetoden nesten samtidig med militæret for å utvikle nye typer produkter og modernisere produksjonen. Den prosjektbaserte planleggingsmetoden brukes mye i konstruksjonen. For eksempel for prosjektledelse av et vannkraftverk ved Churchill River i Newfoundland (Labrador-halvøya). Prosjektkostnaden var $ 950 millioner. Vannkraftverket ble bygget fra 1967 til 1976. Dette prosjektet omfattet mer enn 100 byggekontrakter, hvorav noen nådde 76 millioner dollar. I 1974 var fremdriften på prosjektet 18 måneder før planen og innenfor det planlagte kostnadsoverslaget. Kunden for prosjektet var Churchill Falls Labrador Corp., som hyret Acress Canadian Betchel til å designe og administrere prosjektet.

Faktisk ble en betydelig gevinst i tid dannet av bruk av presise matematiske metoder for å håndtere komplekse arbeidskomplekser, noe som ble mulig takket være utviklingen av datateknologi. De første datamaskinene var imidlertid dyre og bare tilgjengelige for store organisasjoner.

Historisk sett var de første prosjektene derfor statlige programmer som var grandiose når det gjelder omfanget av arbeid, antall utøvere og kapitalinvesteringer.

Opprinnelig utviklet store selskaper programvare for å støtte sine egne prosjekter, men snart dukket de første prosjektledelsessystemene opp på programvaremarkedet. Systemene som var opprinnelsen til planleggingen, ble utviklet for kraftige store datamaskiner og mini-datanettverk.

Hovedindikatorene for systemer i denne klassen var deres høye styrke og samtidig evnen til å beskrive prosjekter i tilstrekkelig detalj ved hjelp av komplekse metoder for nettverksplanlegging.

Disse systemene var rettet mot høyt profesjonelle ledere som styrer utviklingen av store prosjekter, som er godt kjent med nettverksplanleggingsalgoritmer og spesifikk terminologi. Vanligvis ble prosjektutvikling og prosjektledelseskonsultasjoner utført av dedikerte konsulentselskaper.

Fasen av den raskeste utviklingen av prosjektledelsessystemer begynte med adventen av personlige datamaskiner, da datamaskinen ble et arbeidsverktøy for et bredt spekter av ledere. En betydelig utvidelse av antallet brukere av styringssystemer ga behov for å lage systemer for å administrere prosjekter av en ny type, en av de viktigste indikatorene for slike systemer var brukervennlighet.

Nye generasjons ledelsessystemer er utviklet som et prosjektledelsesverktøy som er forståelig for enhver leder, ikke krever spesiell opplæring og gir en enkel og rask oppstart. Time Line tilhører denne klassen av systemer. Utviklere av nye versjoner av systemer i denne klassen, som forsøkte å bevare systemens ytre enkelhet, utvidet alltid funksjonaliteten og kraften, og samtidig holdt de lave priser, noe som gjorde system tilgjengelig for firmaer på nesten alle nivåer.

For tiden har USA allerede utviklet en dyp tradisjon for å bruke prosjektledelsessystemer på mange områder av livet. Videre er hovedandelen blant de planlagte prosjektene små prosjekter.

For eksempel har forskning fra InfoWorld vist at femti prosent av amerikanske brukere krever systemer for å støtte planer på 500 til 1000 jobber, og bare 28 prosent av brukerne utvikler tidsplaner med mer enn 1000 jobber.

Når det gjelder ressurser, må 38 prosent av brukerne administrere 50 til 100 typer ressurser i et prosjekt, og bare 28 prosent av brukerne trenger å kontrollere mer enn 100 typer ressurser.

Som et resultat av forskningen ble de gjennomsnittlige størrelsene på prosjektplaner også bestemt: for små prosjekter - 81 jobber og 14 typer ressurser, for mellomstore prosjekter - 417 jobber og 47 typer ressurser, for store prosjekter - 1198 jobber og 165 typer ressurser.

Disse tallene kan tjene som utgangspunkt for en leder som tenker på nytten av å bytte til en prosjektbasert form for å styre aktivitetene i sin egen organisasjon. Som du kan se, kan anvendelsen av prosjektledelsessystemet i praksis være effektiv for veldig små prosjekter.

Naturligvis, med utvidelsen av bruken av brukere av prosjektledelsessystemer, er det en utvidelse av metoder og teknikker for deres bruk. Vestlige datamagasiner publiserer jevnlig artikler om systemer for prosjektledelse, inkludert råd til brukere av slike systemer og analyse av bruk av nettverksplanleggingsteknikker for å løse problemer innen ulike forvaltningsområder.

1.2 Prosjekttyper

Prosjektypene i henhold til hovedaktivitetsområdene der prosjektet gjennomføres, kan deles inn i:

1. teknisk (prosjekt for bygging av et forretningssenter);

2. organisatorisk (prosjekt med restrukturering av det høyere utdanningssystemet);

3. økonomisk (prosjekt for finansiell stabilisering av Russland);

4. sosialt;

5. blandet (prosjekt for å eliminere atomvåpenlager).

Organisasjonsprosjekt. Det er preget av at målene er bestemt på forhånd, men det er veldig vanskelig å bestemme kvantitative og kvalitative resultater, fordi de er relatert til organisatorisk forbedring av systemet; begrepet og varigheten er satt på forhånd; ressurser blir gjort tilgjengelig når det er mulig; prosjektkostnader registreres og overvåkes for kostnadseffektivitet, men må justeres etter hvert som prosjektet skrider frem.

Økonomisk prosjekt. Det har sine egne egenskaper: Målet er å forbedre systemets økonomiske ytelse; hovedmålene er skissert på forhånd, men krever justering etter hvert som prosjektet skrider frem; det samme gjelder prosjekt timing; ressurser blir gitt etter behov i den grad det er mulig; kostnadene er forhåndsbestemt, overvåkes for kostnadseffektivitet og finpusses etter hvert som prosjektet skrider frem.

Sosialt prosjekt. De skiller seg ut ved at målene bare er skissert og må justeres ettersom mellomliggende resultater oppnås, kvantitativ og kvalitativ vurdering er vanskelig; vilkårene og varigheten av prosjektet avhenger av sannsynlighetsfaktorer eller er bare planlagt og deretter gjenstand for avklaring; prosjektkostnadene er vanligvis avhengig av budsjettbevilgninger; ressurser tildeles etter behov og innenfor rammen av det mulige. Sosiale prosjekter har størst usikkerhet.

Ethvert prosjekt, fra fremveksten av en idé til den er fullført, gjennomgår en viss serie av påfølgende stadier av utviklingen, hele settet med utviklingsstadier danner livssyklusen til prosjektet. Livssyklusen til et prosjekt er vanligvis delt inn i faser, faser - i trinn, trinn - i trinn.

Stadiene i prosjektets livssyklus kan variere avhengig av aktivitetsfelt og det vedtatte arbeidsorganisasjonssystemet. Imidlertid kan hvert prosjekt deles inn i en innledende (pre-investering) fase, et prosjektgjennomføringsfase og et prosjektavslutningsstadium. Dette kan virke åpenbart, men konseptet med prosjektets livssyklus er en av de viktigste for en leder, siden det er den nåværende fasen som bestemmer oppgavene og aktivitetstypene til lederen, metodene og verktøyene som brukes.

Prosjektledere bryter livssyklusen til et prosjekt i faser på forskjellige måter. For eksempel, i programvareutviklingsprosjekter, skilles ofte trinn som bevissthet om behovet for et informasjonssystem, formulering av krav, systemdesign, koding, testing og operativ støtte. Imidlertid er det mest tradisjonelle å dele prosjektet i fire store faser: prosjektformulering, planlegging, implementering og gjennomføring.

Prosjektformulering innebærer i hovedsak en prosjektvalgfunksjon. Prosjekter initieres på grunn av fremveksten av behov som må oppfylles. Under forhold med mangel på ressurser er det imidlertid umulig å tilfredsstille alle behov uten unntak.

Du må ta et valg. Noen prosjekter er valgt, andre blir avvist. Beslutninger tas på grunnlag av tilgjengeligheten av ressurser, og først og fremst økonomiske evner, den relative viktigheten av å møte noen behov og ignorere andre, den sammenlignende effektiviteten til prosjekter.

Avgjørelsene om valg av prosjekter for implementering er desto viktigere, jo større prosjektet skal være, siden store prosjekter bestemmer retningen for aktiviteter for fremtiden (noen ganger i årevis) og knytter tilgjengelige økonomiske ressurser og arbeidsressurser.

Den definerende indikatoren her er mulighetskostnaden for investeringen. Med andre ord, ved å velge Prosjekt A i stedet for Prosjekt B, gir organisasjonen opp fordelene som Prosjekt B kan gi.

For en komparativ analyse av prosjekter på dette stadiet brukes metodene for prosjektanalyse, inkludert finansielle, økonomiske, kommersielle, organisatoriske, miljømessige, risikoanalyser og andre typer prosjektanalyser. Systemer for planlegging og prosjektledelse på dette stadiet brukes vanligvis på en begrenset måte, derfor vil vi ikke dvele ved disse metodene mer detaljert i denne boka.

Planlegger. Planlegging i en eller annen form utføres gjennom hele prosjektperioden. Helt i begynnelsen av prosjektets livssyklus utvikles vanligvis en uformell foreløpig plan - en grov ide om hva som må gjøres hvis prosjektet gjennomføres. Beslutningen om å velge et prosjekt er i stor grad basert på estimatene i den foreløpige planen.

Formell og detaljert prosjektplanlegging begynner etter at beslutningen om gjennomføring er tatt. Nøkkelpunkter (milepæler) i prosjektet bestemmes, oppgaver (arbeid) og deres gjensidige avhengighet formuleres. Det er på dette stadiet det brukes prosjektledelsessystemer som gir prosjektlederen et sett med verktøy for å utvikle en formell plan: verktøy for å bygge en hierarkisk arbeidsstruktur, nettverksdiagrammer og Gantt-diagrammer, tildelingsverktøy og ressurslasthistogrammer.

Som regel forblir prosjektplanen uendret, og etter hvert som prosjektet skrider frem, gjennomgår den kontinuerlige justeringer for å gjenspeile dagens situasjon.

Trening. Etter godkjenning av den formelle planen, faller oppgaven med å implementere den på lederen. Etter hvert som prosjektet utvikler seg, kreves det at ledere hele tiden overvåker fremdriften i arbeidet.

Kontroll består i å samle faktiske data om arbeidets fremdrift og sammenligne dem med planlagte. Dessverre, i prosjektledelse, kan du være helt sikker på at avvik mellom planlagte og faktiske indikatorer alltid forekommer. Derfor er lederens oppgave å analysere den mulige innvirkningen av avvik i arbeidsvolumet på fremdriften av prosjektet som helhet og i utviklingen av passende ledelsesbeslutninger. For eksempel, hvis tidsplanen ligger bak et akseptabelt nivå avvik, kan det tas en beslutning om å øke gjennomføringen av visse kritiske oppgaver ved å tildele dem flere ressurser.

Fullføring. Før eller siden slutter prosjektene. Prosjektet avsluttes når målene som er satt for det oppnås. Noen ganger er slutten på et prosjekt plutselig og for tidlig, for eksempel når det tas en beslutning om å avslutte et prosjekt før det er ferdig etter planen. Uansett, men når prosjektet avsluttes, må lederen gjennomføre en rekke aktiviteter som fullfører prosjektet. Den nøyaktige arten av disse ansvarsområdene avhenger av selve prosjektet. Hvis utstyr har blitt brukt i prosjektet, bør det lagerbeholdes og eventuelt overføres til ny bruk.

Når det gjelder kontraktprosjekter, må det avgjøres om resultatene oppfyller vilkårene i kontrakten eller kontrakten. Det kan være nødvendig å lage endelige rapporter og organisere foreløpige prosjektrapporter som et arkiv.

Tenk for eksempel på prosjektet med rekonstruksjon av TV-senteret i Ostankino, som inkluderer rekonstruksjon av TV-teknisk senter for Moskva TV-kringkasting, opprettelse av et mediasenter og utvikling av et regionalt TV-nettverk. Den totale kostnaden for prosjektets investeringsprogram er $ 173,7 millioner, det er ingen egenkapital. Investeringstypen er direkte, tilbakebetalingstiden for prosjektet er 45 måneder. Dette prosjektet er av blandet type.

1.3 Investeringsmuligheter i russiske regioner

I følge ratingbyrået "Expert RA" er de udiskutable lederne for investeringsattraktivitet Moskva og Novgorod-regionen. Til tross for en liten økning i risikoindeksen, utgjorde investeringspotensialet i Moskva, som er utenfor konkurranse, 17% av den totale russeren. En høy sikkerhetsmargin tillot oss å forbli en leder når det gjelder både potensial og risiko.

Den nest mest attraktive regionen i Russland er Novgorod-regionen. Dessuten har denne regionen hatt ledelsen blant regioner med lite potensial i fem år på rad. Og regionene med lite potensial og ekstrem risiko er Tsjetsjenia og Chukotka autonome Okrug.

Aktiviteter i prosjektsyklusen

Kapittel 2. Prosjektstrukturering

2.1 Generelle bestemmelser

Prosjektstrukturering er et tre av produktorienterte komponenter (utstyr, arbeider, tjenester, informasjon), og det er også organisering av koblinger og relasjoner mellom elementer.

Vanligvis kombinerer en prosjektfordelingsstruktur inndeling i:

Prosjekt produktkomponenter;

Livssyklus stadier;

Organisasjonsstrukturelementer.

Den trelignende strukturen lar deg distribuere det totale arbeidsvolumet på prosjektet i håndterbare uavhengige blokker, som overføres til ledelsen av spesialister.

Settet med forhold mellom aktiviteter blir ofte referert til som den logiske strukturen til et prosjekt fordi det bestemmer rekkefølgen av arbeidet.

Strukturering hjelper til med å løse følgende oppgaver:

Inndeling av et objekt i håndterbare blokker;

Fordeling av ansvar;

Vurdering av de nødvendige kostnadene for midler, tid, materielle ressurser;

Opprettelse av en enkelt base for planlegging, budsjettering og kostnadskontroll;

Koble prosjektarbeid med regnskapssystemet;

Å gå fra generelle mål til spesifikke oppgaver.

2.2 Verktøy

Følgende verktøy brukes til strukturering:

Nettverksdiagram (nettverk, nettverksgraf, PERT-diagram) - grafisk visning av prosjektets arbeid og deres forhold. I planlegging og prosjektledelse refererer begrepet nettverk til et bredt spekter av verk og prosjekt milepæler med avhengigheter etablert mellom dem.

Nettverksdiagrammer viser nettverksmodellen grafisk som et sett med noder som tilsvarer aktiviteter, forbundet med linjer som representerer forholdet mellom aktivitetene.

Denne grafen, kalt et toppnettverk eller prioritetsdiagram, er den vanligste nettverksrepresentasjonen i dag. ledelsesledelse prosjektrådgivning

Det er en annen type nettverksdiagram, kalt et node-hendelsesnettverk, som er mindre vanlig brukt i praksis. Med denne tilnærmingen blir arbeidet representert som en linje mellom to hendelser (noder i grafen), som igjen representerer begynnelsen og slutten av dette arbeidet. PERT-diagrammer er eksempler på denne typen diagram.

Selv om de generelle forskjellene mellom disse to tilnærmingene til nettverksrepresentasjon er mindre, kan det være vanskelig å representere mer komplekse forbindelser mellom jobber med et topphendelsesnettverk, og det er derfor denne typen er mindre vanlig. Et nettverksdiagram er ikke et flytskjema i den forstand at det brukes til å modellere forretningsprosesser.

Den grunnleggende forskjellen fra blokkdiagrammet er at nettverksdiagrammet bare modellerer logiske avhengigheter mellom elementære aktiviteter. Den viser ikke innganger, prosesser eller utganger, og tillater ikke gjentatte sløyfer eller sløyfer.

Arbeidsfordelingsstruktur- en hierarkisk struktur for sekvensiell spaltning av prosjektoppgaver i deloppgaver. En arbeidsstruktureringsstruktur (WPF) er det første arbeidsorganisasjonsverktøyet som deler den totale arbeidsmengden til et prosjekt i henhold til organisasjonens arbeidsstruktur.

På det laveste detaljnivået er aktiviteter uthevet som tilsvarer de detaljerte elementene i aktiviteten som vises i nettverksmodellen. CPP gir et hierarkisk format som hjelper utvikleren i:

Strukturering av arbeid i hovedkomponenter og underkomponenter

Sikre fokus for aktiviteter på å nå hele settet med mål

Utvikling av et ansvarssystem for gjennomføring av prosjektarbeid

Utvikling av et rapporteringssystem og generalisering av informasjon om prosjektet.

Organisasjonsblokkdiagram (CCO) har et format som ligner CPP-formatet. Hvert element på lavere nivå i CPP må tilsvare ett eller flere elementer fra MTR. Dermed er MTR et middel for å bestemme hvem som er ansvarlig for å utføre arbeid i komplekse organisasjoner og gir grunnlag for å utvikle strukturen i rapporteringssystemet.

Måltreet er grafer, diagrammer som viser hvordan prosjektets generelle mål brytes ned av delmål på neste nivå (et tre er en sammenhengende graf som uttrykker underordning og innbyrdes forhold til elementer. I dette tilfellet er slike elementer mål og delmål).

Presentasjonen av mål begynner på toppnivå, deretter blir de sekvensielt delt opp. I dette tilfellet er hovedregelen for å splitte mål fullstendighet: hvert mål på toppnivået skal presenteres i form av delmål på neste nivå uttømmende.

Beslutningstre - en graf, et diagram som gjenspeiler strukturen til optimaliseringsproblemet for en flertrinnsprosess. Grenene på treet representerer forskjellige hendelser som kan finne sted, og nodene (toppunktene) representerer punktene der et valg oppstår.

Videre er nodene forskjellige - i noen foretas valget av prosjektlederen selv fra et bestemt sett med alternativer, i andre avhenger ikke valget av ham.

I slike tilfeller kan prosjektlederen vurdere sannsynligheten for en bestemt beslutning.

Nettverksmodell er basert på arbeidspakker, tilsvarer kjøringen den teknologiske ordningen.

Ansvarsmatrise - kobler arbeidspakker med utøvere, kan ta hensyn til arbeidsbetingelsene i kalenderen.

2.3 Struktureringsprosess

Prosessen med å strukturere et prosjekt kan deles inn i følgende komponenter:

1. Definisjon av prosjektet, det vil si natur, mål, innhold og sluttprodukter;

2. Detaljeringsnivået, inkludert:

Detaljnivå av planene;

Elementnivå i prosjektets sammenbruddstruktur;

3. Prosessstruktur - diagram over prosjektets livssyklus;

4. Organisasjonsstruktur som dekker alle områder og miljø i prosjektet;

5. Produktets struktur, inkludert diagram over komponenter, maskiner, utstyr, programvare og informasjonsstøtte;

6. Regnskapsplan;

7. Oppdelingsstruktur for prosjektet;

8. Detaljering av den konsoliderte hovedplanen;

9. Matrise for ansvarsfordeling.

10. Nettverksplan og ressursbrukplan;

11. Systemet med arbeidsordrer;

12. Kontroll- og rapporteringssystem.

2.4 Analyse av prosjektledelsessystemet i forretningssenteret "Parus"

I dette tilfellet bør et prosjekt forstås som et sett med tekniske og arkitektoniske løsninger, økonomiske og økonomiske planer og beregninger, samt arbeid med rekonstruksjon og bygging av forretningssenteret Parus, hvis resultat vil være inntekter fra driften av forretningssenteret.

Ledelsen av dette prosjektet innebærer planlegging og utvikling av all nødvendig dokumentasjon, organisering av gjenoppbyggingsprosessen til den eksisterende bygningen, ledelse og koordinering av menneskelige og materielle ressurser gjennom hele prosjektets levetid ved hjelp av moderne styringsmetoder og teknikker for å oppnå de oppsatte målene.

Etter beskrivelsen å dømme ble det ikke brukt noe prosjektledelsessystem under byggingen av forretningssenteret Parus. Dette gjenspeiles i det faktum at prosjektet ikke har et klart budsjett; tjenestene til design- og konstruksjonsorganisasjonen ble ikke brukt til å fullføre totalentreprisen; underavdeling av den generelle ledelsen "Center" som omhandler forretningssenteret "Parus" koordinerer ikke prosessen med utvikling og implementering av prosjektet. I dette tilfellet oppstår det en rekke vanskeligheter:

De tilgjengelige økonomiske ressursene og kostnadene som kreves for gjennomføringen av prosjektet er ikke bestemt;

Det er ingen inndeling av prosjektet i faser av livssyklusen, noe som gjør det vanskelig å beregne tidspunktet for prosjektet;

Målene for prosjektet er ikke fullstendig formulert, uten hvilke det er vanskelig å velge middel for å oppnå de tiltenkte resultatene;

Arbeidet med prosjektet er ikke tydelig fordelt på deltakerne og er ikke delt inn i komponentdeler, noe som kompliserer prosjektering, ledelse og kvalitetskontroll;

Analysen av markedet og mulige risikoer ble ikke utført, etterfulgt av valget av et alternativt prosjektalternativ;

Analysen av levedyktigheten til prosjektet er ikke utført, noe som ikke garanterer en vellykket gjennomføring.

Å bytte til et av prosjektledelsessystemene vil bidra til å unngå alle disse ulempene.

Prosjektet med å lage et forretningssenter "Parus" tilhører klassen monoprojekter; dette prosjektet er også en investering, ettersom det ser for seg gjenoppbyggingen av bygningen; klassifisering etter varighet er vanskelig på grunn av ovennevnte årsaker.

For dette prosjektet kan følgende livssyklusfaseoppdeling foreslås:

Fase for investering:

· Analyse av det juridiske rammeverket.

· Studie av prognoser for utvikling av økonomi og byøkonomi i området.

· Markedsanalyse innen prosjektgjennomføring.

Dannelsen av et investeringskonsept, prosjektets varighet, alle trinn, analyse av investeringsklimaet, prognoser for mulige kostnader og oppnådde resultater bestemmes. Selve investeringsplanen dekker følgende problemer:

· - investeringsobjekt - forretningssenter "Parus";

· - formålet med investeringen er å generere inntekter fra driften av forretningssenteret;

· - tilbakebetalingsperiode;

· - lønnsomhet i prosjektet;

· - formål, hovedtrekk ved prosjektet;

· - potensielle finansieringskilder.

Utarbeidelse av en intensjonserklæring, som i tillegg til kostnadsoverslaget inneholder informasjon om prosjektets innvirkning på miljøet, tidspunktet for prosjektet og investeringsplanen.

Foreløpig godkjenning av investeringskonseptet av alle prosjektdeltakere.

Utvikling av mulighetsstudier av investeringer, med tanke på kravene fra offentlige etater og interesserte organisasjoner i et beløp som er tilstrekkelig til at investoren kan ta en beslutning om videre gjennomførbarhet og utvikling av prosjektdokumentasjon. Resultatet er en vurdering av prosjektets levedyktighet.

Miljøbegrunnelse av prosjektet.

Detaljert analyse av alle komponentene i prosjektet.

Utvikling av en foreløpig investeringsbeslutning basert på resultatene av mulighetsstudier før prosjektet.

Utvikling av en foreløpig prosjektplan, som inkluderer:

Arbeidsplan for design og kartlegging;

En foreløpig plan for gjennomføring av hele prosjektet for å vurdere varighet, struktur og sammensetning av nødvendige prosjektledere;

Foreløpig finansieringsplan for prosjektet;

Et foreløpig estimat av prosjektkostnadene.

Oppgave for utvikling av en mulighetsstudie.

Utvikling av designdokumentasjon og klargjøring for bygging:

· - utvikling av en prosjekt- og kartleggingsplan for prosjektet;

· - utvikling av en mulighetsstudie for prosjektet med å lage et forretningssenter "Parus";

· - koordinering, undersøkelse og godkjenning av mulighetsstudien;

· - utstedelse av en designoppgave;

· - utvikling, koordinering og godkjenning av prosjektet (arbeidsdokumentasjon);

· - å ta den endelige beslutningen om investering;

· - tillatelse til bygging av ytterligere områder;

· - oppgave for utvikling av et prosjekt for produksjon av verk;

· - utvikling av en prosjektplan for etablering av et forretningssenter.

Investeringsfase: Bud og kontrakt.

Forberedende arbeid:

· - inngåelse av kontrakter for design og undersøkelsesarbeid;

· - inngåelse av kontrakter for bygging og gjenoppbygging av anlegget;

· - inngåelse av kontrakt med entreprenør;

· - inngåelse av kontrakter med konsulenter;

· - utvikling av en arbeidsplan for prosjektet;

· - forberedende arbeid for bygging.

Bygg- og installasjonsarbeid:

· - gjennomføring av konstruksjon, installasjon og ombygging av prosjektet;

· - overvåking og kontroll av arbeidets gjennomføring;

· - justering av prosjektplan og driftsplan for bygging og gjenoppbygging;

· - betaling for arbeid utført på prosjektet.

Avsluttende fase:

· - igangsetting av prosjekter;

· - igangkjøring av forretningssenteret;

· - demobilisering av ressurser;

· - analyse av resultatene.

Driftsfase:

Utvikling av prosjektet - holde anbud og inngå leieavtaler.

Gjennomføring av prosjektet.

kapittel 3. Miljø og prosjektdeltakere

3.1 Prosjektmiljø

Prosjektet oppstår, eksisterer og utvikler seg i et bestemt miljø, som kalles det eksterne miljøet.

Eksternt miljø

Sammensetningen av prosjektet forblir ikke uendret i løpet av implementeringen og utviklingen; nye elementer eller objekter kan vises i det og kan fjernes fra sammensetningen. Et prosjekt, som ethvert system, kan deles inn i elementer. Samtidig må forbindelsene mellom dem bestemmes og opprettholdes.

Det vises en overgangssone mellom prosjektet og det ytre miljøet, gjennom hvilket kommunikasjon og bevegelse av elementer som er involvert i arbeidet med implementeringen gjennomføres.

Det ytre miljøet er dannet av faktorer:

Politisk;

Økonomisk;

Sosial;

Vitenskapelig og teknisk.

Prosjektet er nært knyttet til vitenskapelig og teknisk støtte, nemlig prestasjoner innen prosjektområdet og innføring av kunnskap.

Prosjektet samler kunnskap og erfaring i implementeringen av visse ideer, mens det dannes en prosjektgjennomføringssone der beslutninger om prosjektledelse tas, og bidrar til implementeringen av prosjektpersonalet, som er en del av arbeidsstyrken generelt. Prosjektet styres av det lovgivningsmessige og juridiske rammeverket, som utgjør det juridiske området for prosjektet, på grunnlag av kontrakter og andre juridiske dokumenter.

Prosjektfinansiering skaper en finansiell sone og fokuserer på investeringsmarkedet. Prosjektet kombinerer kunnskap og erfaring i utviklingen av selve prosjektet og danner en prosjektutviklingssone der all prosjektdokumentasjon er utviklet. Prosjektutviklingssonen samhandler tett og danner den materielle økonomien, som danner anskaffelses- og forsyningssonen.

Prosjektet kombinerer erfaring og konstruksjonsmetoder for å danne en konstruksjonssone, dvs. direkte bygninger og strukturer. Byggesonen forutsetter tilstedeværelsen av en byggeplass, og den danner en arealbrukssone.

Prosjektet kombinerer ingeniørkunnskap og erfaring, og danner en teknisk sone som tar for seg den teknologiske prosessen, og den teknologiske prosessen er fokusert på en bestemt produksjon, og dermed dannes en produksjonssone. Prosjektfasen for investeringen er nært knyttet til forretningsområdet og det ytre miljøet. I sluttfasen, når produktene allerede er mottatt, er prosjektet knyttet til salgsområdet og spesifikt med salgsmarkedet.

3.2 Prosjektdeltakere

Prosjektdeltakere - det er hovedelementet i strukturen, som sikrer implementeringen av designintensjonen. Prosjektdeltakere:

1. Hoveddeltakeren er Kunden, dvs. fremtidig eier og bruker av prosjektresultatene. Det kan være en individuell eller juridisk enhet, samt organisasjoner som har kombinert sine interesser og hovedsteder;

2. En investor er en part som investerer penger i et prosjekt;

3. Designer - utvikler av designestimater;

4. Leverandør - materiell og teknisk støtte til prosjektet;

5. Entreprenør - en juridisk enhet som er ansvarlig for utførelse av arbeid i samsvar med kontrakter;

6. Konsulent;

7. Prosjektledelse er vanligvis prosjektleder, dvs. en juridisk enhet som kunden delegerer myndighet til å styre arbeidet med prosjektet (planlegging, kontroll og koordinering av prosjektdeltakernes arbeid);

8. Prosjektgruppen er en organisasjonsstruktur ledet av prosjektlederen og opprettet for prosjektperioden for effektivt å nå sine mål;

9. Lisensgiver er en juridisk enhet eller person, innehaver av lisenser og kunnskap som brukes i prosjektet;

10. Banken er en investor (en av hovedinvestorene).

Prosjektdeltakerne er:

Kunde. Hovedkunden i dette prosjektet, det vil si den fremtidige eieren vbrukeren av prosjektresultatene er Moskvas regjering representert av Generaldirektoratet "Center" for foreningen "Moskapstroy". I tillegg til denne organisasjonen er kundene også en felles russisk-østerriksk satsing "Stroyservice" og AOZT "Mospromstroy", som har kombinert sin innsats, interesser og kapital for å gjennomføre prosjektet.

Investor (i dette tilfellet er han kunden). Investoren til prosjektet, basert på beskrivelsen av prosjektdeltakerne, er den felles russisk-østerrikske virksomheten "Stroyservice", en gruppe spesialister som er engasjert i prosessene med finansiering, kontroll over design og konstruksjon. Banken spiller en viktig rolle i ethvert prosjekt - en av hovedinvestorene som gir finansiering til prosjektet. Tilsynelatende er banken til Parus-prosjektet Mosstroybank, en av de viktigste grunnleggerne av Mospromstroy og den offisielle banken til Moskvas regjering. Banken er ansvarlig for kontinuerlig tilførsel av midler til prosjektet.

Designer. Utvikleren av designdokumentasjonen er Mosproekt-1 JSC, verksted nr. 3.

Entreprenør. Entreprenøren, det vil si den juridiske enheten som er ansvarlig for utførelsen av arbeidet, i dette prosjektet er firmaet "Orbita". Firmaet har alle egenskapene som er nødvendige for denne deltakerkategorien: en bankkonto, en uavhengig balanse og kan i henhold til forordningen være en totalentreprenør for bygging av industrielle og sivile anlegg.

Utvikler. Funksjonene til utvikleren i Parus forretningssenter utføres av de ansatte i den økonomiske planleggingen og tekniske tjenester til Mospromstroy JSC. Hoveddelen av AOZT "Mospromstroy" består av konstruksjons- og monteringsforeninger og organisasjoner som utfører funksjonene til materiell og teknisk støtte for konstruksjon, så vel som selve arbeidet. Dermed er denne virksomheten til en viss grad en leverandør.

Konsulent. En mulig konsulent (et selskap engasjert på kontraktsvilkår for konsulenttjenester til andre prosjektdeltakere i alle spørsmål om implementeringen) på Parus-prosjektet kan være en slik organisasjon som Moskomarkhitektura i utviklingen av arkitektoniske og planleggingsløsninger for bygningen. Også konsulenttjenester kan leveres av Mosgosexpertiza i en ekspertanalyse av aspekter av prosjektet.

Prosjektleder . Prosjektlederen tar en spesiell plass i gjennomføringen av prosjektet. Dette er en juridisk enhet som kunden eller andre prosjektdeltakere delegerer myndighet til å styre arbeidet med prosjektet, det vil si autoriteten til å regulere, kontrollere og koordinere arbeidet til prosjektdeltakerne. Bedømt av beskrivelsen av deltakerne i prosjektet for bygging av forretningssenteret "Parus", tilhører de ovennevnte maktene JV "Stroyservice". Dets krefter inkluderer finansiering, design og konstruksjonstilsyn. Prosjektgruppen inkluderer alle eksisterende deltakere med sine iboende krefter.

Lisensgiver. Lisensgiveren, det vil si innehaveren av lisensene og kunnskapen som brukes i prosjektet, kan i denne situasjonen være designorganisasjonen Mosproekt-1 JSC, samt Moskomarkhitektura.

Prosjektmiljøet inkluderer:

Regjeringen i Moskva.

Gosarkhstroynadzor;

Mosgosexpertiza;

Moskomarkhitektura;

Kapittel 4. Bestemmelse av levedyktighetog prosjekt

4.1 Prosjekt ytelsesindikatorer

Produksjon, entreprenørskap, nyskaping og andre typer aktiviteter med sikte på å tjene penger eller andre sluttresultater trenger investeringer.

Imidlertid er investeringene begrensede, og behovene for dem er svært høye, derfor står entreprenører, forretningsmenn, økonomer, finansfolk overfor oppgavene lønnsom distribusjon og mer effektiv bruk av investeringer.

Disse oppgavene løses både på lokalt nivå for enkeltbedrifter, banker, butikker og på nivå med store investeringsprogrammer. Beslutningstakere og vurdering av konsekvensene i alle faser av implementeringen bør være kjent med de grunnleggende konseptene og metodene for praktiske investeringsberegninger.

For å vurdere levedyktigheten til et prosjekt, sammenlignes prosjektalternativene når det gjelder lønnsomhet, kostnad og implementeringstid. Som et resultat vil det være en stabil etterspørsel etter produkter gjennom hele livssyklusen, tilstrekkelig til å sette en pris som dekker kostnadene for drift og vedlikehold av prosjektanlegg, betale ned gjeld og tilfredsstille avkastningen.

Som en sammenligning tas resultatene av situasjoner uten prosjekt og med et prosjekt.

Prosjektets levedyktighet vurderes ved å analysere den kommersielle effektiviteten til prosjektalternativene, samt budsjett- og kostnadseffektiviteten til alternativene.

Indikatoren for kommersiell effektivitet tar hensyn til de økonomiske implikasjonene av et prosjekt for dets direkte deltakere.

Budsjetteffektivitetsindikatoren viser konsekvensene av prosjektgjennomføringen for de føderale, regionale og lokale budsjettene.

Indikatoren for økonomisk effektivitet tar hensyn til kostnadene og inntektene knyttet til gjennomføringen av prosjektet, som går utover de direkte økonomiske interessene til deltakerne i investeringsprosjektet og muliggjør endringer i kostnadene.

Kommersiell (økonomisk) effektivitet - forholdet mellom økonomiske kostnader og resultater som gir avkastningskravet.

Når du gjennomfører et prosjekt, er det tre typer aktiviteter:

Investering;

Operasjonssal;

Finansiell.

Forskjellen mellom inn- og utstrømning i drifts- og investeringsaktiviteter kalles ekte pengestrøm.

Virkelig pengestrøm fra investeringsaktiviteter:

2. bygninger og strukturer

3. maskiner, utstyr og overføringsenheter

4. immaterielle eiendeler

5. totalt - investeringer i anleggsmidler (1 + 2 + 3 + 4)

6. økning i arbeidskapital

7. total investering (6 + 5)

Virkelige pengestrømmer fra driften inkluderer:

1. salg

3. inntekt (1 * 2)

4. ikke-driftsinntekt

5. variable kostnader

6. faste kostnader

7. avskrivning av bygninger

8. avskrivning på utstyr

9. renter på lån (inkludert i kostprisen)

10. komme før skatt

11. skatter og avgifter

12. forventet nettoinntekt

13. avskrivning (7 + 8)

14. Nettotilstrømning fra drift (12 + 13)

Virkelige pengestrømmer fra finansielle aktiviteter inkluderer:

1. egenkapital

2. kortsiktige lån

3. langsiktige lån

4.betaling av gjeld på lån

5. utbetaling av utbytte

6. balansen mellom finansiell aktivitet

Eiendommens netto likvidasjonsverdi:

1. markedsverdi

2.kostnader

3. avskrivninger påløpt

4. bokverdi av gangen (t trinn) (2-4)

5. avviklingskostnader

6. inntekt fra kursgevinster (1-4)

7. driftsinntekt (tap) (1- (4 + 5))

9. Netto restverdi (1-8)

Hvis prosjektet sørger for reinvestering av gratis midler, blir balansen mellom akkumulerte ekte penger brukt til å bestemme strømmen av ekte penger:

Nåværende balanse for ekte penger:

b (t) \u003d B (t) -B (t-1)

Ekte pengestrøm:

Ф (t) \u003d b (t) -Ф з (t), der Ф з (t) - koster.

Positive B (t) er gratis kontanter på tidspunktet. For å beregne B (t) på et tidspunkt, er det nødvendig å legge til kvitteringene som går inn i tilstrømningen av midler P t (t) til den tidligere beregnede verdien av denne saldoen t-første trinn beregnet på nytt med tanke på resultatet av reinvesteringer og trekke alle utgiftene O t (t).

Ved beregning av reelle pengestrømmer bør man skille mellom inn- og utstrømning fra inntekt og utgifter. Alle utgifter trekkes fra inntekten og påvirker mengden nettoinntekt.

Ikke alle utgifter krever en virkelig pengeoverføring, ikke alle kontantbetalinger finansieres som utgifter. Kjøp av varelager eller annen eiendom er forbundet med utstrømning av ekte penger, men er ikke en kostnad.

Et nødvendig kriterium for å akseptere et investeringsprosjekt er den positive saldoen av akkumulerte ekte penger til enhver tid der deltakeren pådrar seg utgifter eller mottar inntekt.

For å sammenligne prosjekter brukes følgende ytelseskriterier:

4.1.1 Netto nåverdi

Det er summen av nåværende effekter for hele beregningsperioden redusert til det første trinnet eller overskuddet av integralresultatene over integralkostnadene.

NPV (NPV) \u003d (P t-Z t) * (1 / (1 + E) t), hvor

Рt - resultatene oppnådd i beregningstrinnet t;

З t - kostnader i samme trinn;

T - beregningshorisont (lik antall beregningstrinn der objektet blir likvidert).

Hvis investeringsprosjektets NPV er positivt, er prosjektet effektivt (med en gitt diskonteringsrente), og spørsmålet om godkjennelse kan vurderes.

Jo mer NPV, jo mer effektivt er prosjektet. Hvis investeringsprosjektet implementeres med en negativ NPV, vil investoren pådra seg tap, det vil si at prosjektet er ineffektivt.

I praksis brukes ofte en modifisert formel for å bestemme NPV. For dette er kapitalinvesteringer ekskludert fra sammensetningen З t og betegnet med: К t - investeringer i beregningstrinnet t; K - summen av neddiskonterte kapitalinvesteringer, og gjennom And t - kostnader i beregningstrinnet t, forutsatt at de ikke inkluderer kapitalinvesteringer.

NPV \u003d (P t-I t) * (1 / (1 + E) t) -K

Denne formelen uttrykker forskjellen mellom summen av disse effektene og mengden kapitalinvesteringer redusert til samme tidspunkt.

4.1.2 Lønnsomhetsindeks

Lønnsomhetsindeksen (ID) er forholdet mellom summen av reduserte effekter og mengden kapitalinvesteringer:

ID \u003d 1 / K * (P t -I t) * (1 / (1 + E) t), hvor

K er mengden diskonterte kapitalinvesteringer eller den diskonterte verdien av investeringene (DSI). Derfor:

ID \u003d NPV / DSI

Lønnsomhetsindeksen er nært knyttet til NPV. Den er bygget av de samme elementene, og verdien er relatert til NPV-verdien: Hvis NPV er positiv, så er ID\u003e 1 og omvendt. Lønnsomhetsindeksen viser effektivitetsnivået med en begrensning - med akseptert diskonteringsrente. Intern avkastning er fri fra denne begrensningen.

4.1. 3 Intern avkastning

Intern avkastning (IRR) er diskonteringsrenten (E BH) der størrelsen på de reduserte effektene er lik den reduserte investeringen. Med andre ord er E VN (VND) en løsning på ligningen:

(Р t-И t) / (1+ Е ВН) t \u003d K t / (1+ Е ВН) t

Hvis beregningen av NPV for et investeringsprosjekt gir svar på spørsmålet om det er effektivt eller ikke med en bestemt spesifisert rabatt (E), blir IRR av prosjektet bestemt i beregningsprosessen og deretter sammenlignet med avkastningen på investert kapital som kreves av investoren.

I tilfelle når IRR er lik eller større enn den avkastningen på kapitalen som kreves av investoren, er investeringer i dette prosjektet berettiget, og spørsmålet om godkjennelse kan vurderes.

Hvis sammenligningen av alternative (gjensidig utelukkende) investeringsprosjekter (prosjektalternativer) for NPV og IRR fører til motsatte resultater, bør NPV foretrekkes.

4.2 Tilbakebetalingsperiode

Tilbakebetalingsperioden er det minste tidsintervallet (fra prosjektets start), utover som intervalleffekten blir og forblir ikke-negativ i fremtiden. Med andre ord, dette er perioden som de første investeringene og andre kostnader knyttet til investeringsprosjektet dekkes av de totale resultatene av implementeringen.

Resultatene og kostnadene knyttet til gjennomføringen av prosjektet kan beregnes med eller uten diskontering. Følgelig oppnås to forskjellige tilbakebetalingsperioder. Det anbefales å bestemme tilbakebetalingsperioden ved hjelp av diskontering.

Den største ulempen med tilbakebetalingsperioden, som et mål for effektivitet, er at den ikke tar hensyn til hele perioden for investeringens funksjon og derfor ikke påvirkes av all avkastning som ligger utenfor den. Denne ulempen er særlig tydelig i tilfelle når avkastningen på investeringen er ulik. Det ble uttalt meninger om at tilbakebetalingsperioden ikke skulle tjene som et utvalgskriterium, men bare skulle brukes som en begrensning i å ta en beslutning. Hvis tilbakebetalingstiden for prosjekter er lenger enn den aksepterte grensen, er den ekskludert fra listen over mulige investeringsprosjekter.

Den kommersielle effektivitetsindikatoren tar hensyn til konsekvensene av prosjektgjennomføringen for dens direkte deltakere.

Indikatoren for budsjetteffektivitet gjenspeiler de økonomiske implikasjonene for føderale, regionale og lokale budsjetter. Hovedindikatoren er overskuddet på inntektene over utgiftene til det tilsvarende budsjettet i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Kostnadene inkluderer:

Midler bevilget til direkte budsjettfinansiering;

Lån fra sentrale, regionale og autoriserte banker til individuelle deltakere i gjennomføringen av prosjektet, fordelt som lånte midler, med forbehold om kompensasjon fra budsjettet;

Direkte budsjettmessige tildelinger for påslag til markedspriser for drivstoff og energi;

Utbetaling av fordeler for personer som ble igjen uten arbeid i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet;

Betalinger på statspapirer;

Statlige, regionale garantier for investeringsrisiko for utenlandske og innenlandske deltakere;

Midler bevilget fra budsjettet for å eliminere konsekvensene av krisesituasjoner mulig under gjennomføringen av prosjektet og kompensasjon for annen mulig skade under gjennomføringen av prosjektet.

Inntekt inkluderer:

Mva og andre skattekvitteringer, leiebetalinger for et gitt år til budsjettet fra russiske og utenlandske foretak og firmaer - prosjektdeltakere;

En økning og reduksjon i skatteinntekter fra tredjepartsbedrifter på grunn av innvirkningen av prosjektgjennomføringen på deres økonomiske stilling;

Toll og avgifter mottatt av budsjettet på ressurser (produkter) produsert under prosjektet;

Aksjepremie ved utstedelse av verdipapirer for gjennomføring av prosjektet;

Utbytte på aksjer og andre verdipapirer;

Lønnsskatt;

Betaling for bruk av land, vann og andre naturressurser, betaling for undergrunn og

Lisenser;

Tilbakebetaling av myke lån til prosjektet;

Prosjektrelaterte bøter og sanksjoner;

Inntekt til pensjonskasse, arbeidsfond, medisinsk fond og sosialforsikringsfond.

Lignende dokumenter

Personalets motivasjon. Forholdet mellom funksjonene til personalledelse i konsulentfirmaer og detaljene i virksomheten til firmaene. Mulige metoder for personaladministrasjon av konsulentfirmaer og eksisterende praksis for personaladministrasjon av firmaer i Russland.

test, lagt til 11/07/2006


Vurdering av statens investeringspolitikk. Hensyn til metoder og tilnærminger for å vurdere statens investeringsattraktivitet. Utvikling av en retning for å øke investerings attraktivitet og vurdering av effektiviteten til de foreslåtte tiltakene.

semesteroppgave, lagt til 26.08.2017


Metodiske grunnlag for å evaluere effektiviteten av investeringsprosjekter. Konseptet og stadier for begrunnelse av investeringsprosjekter. De viktigste retningene og begrunnelsen for investeringsprosjekter i CJSC "Novomoskovsky Zavod av betongvarer", vurdering av deres attraktivitet for investeringene.

semesteroppgave, lagt til 26.03.2010


Teoretiske grunnlag for attraktivitet for investeringer. Vurdering av den sosioøkonomiske situasjonen i Dnipropetrovsk-regionen for investeringsattraktiviteten i denne regionen, anbefalinger for å øke nivået og tiltrekke investorer.

abstrakt, lagt til 15.02.2013


Systemet med strategisk planlegging i organisasjonen, dens rolle og betydning. Analyse av planleggingssystemet i grenen av CJSC "CINEMA PARK". Å designe den strategiske utviklingen av organisasjonen, prosjektkostnader og bestemme attraktiviteten for investeringen.

avhandling, lagt til 01/06/2015


Konsept, essens og metoder for prosjektledelse. Utvikling av teoretiske og metodiske tilnærminger til planlegging av prosjektledelse for å sikre effektiv funksjon og vekst av konkurranseevne i produktmarkeder.

semesteroppgave lagt til 03/22/2011


Prosjektets livssyklus. Dens strukturering, prinsipper, miljø og deltakere. Bestemmelse av prosjektets levedyktighet. Forskjellen mellom inn- og utstrømning i drifts- og investeringsaktiviteter. Hovedtyper av prosjekter etter hovedaktivitetsområder.

test, lagt til 25.04.2010


Grunnleggende om vitalitet og organisasjonens livssyklus. Analyse av dets indre og eksterne miljø. Generelle egenskaper og diagnostikk av levedyktigheten til Coca-Cola LLC. Vurdering av mekanismen for strategisk ledelse av bedriften. Utvikler hennes utviklingsstrategi.

semesteroppgave lagt til 26.6.2013


Teoretiske grunnlag for vurdering, konsept, vurderingsmetoder, måter å øke investeringsattraksjonen til en bedrift. Korte organisatoriske og økonomiske egenskaper ved Lenins kollektive gård. Vurdering og måter å investere attraktivt for den kollektive gården på. Lenin.

semesteroppgave, lagt til 02.05.2010


Systemmodell for prosjektledelse. Prosjektorientert ledelse. Opprettelse, funksjon og utvikling av systemer. Faglig arbeid med prosjektet. Oppgavene med lanseringen, planlegging og kontroll over gjennomføringen. Kommunikasjonsledelsesprosess.

Klassifiseringen av prosjekter kan utføres på forskjellige grunnlag. Vi vil bare vurdere de vanligste alternativene (fig. 3)

1. Klassifisering etter aktivitetsområder

Teknisk (bygging av en bygning eller struktur, innføring av en ny produksjonslinje, programvareutvikling osv.).

Organisatorisk (reformere en eksisterende eller opprette en ny bedrift, introdusere et nytt styringssystem, holde en internasjonal konferanse, etc.).

Økonomisk (privatisering av et foretak, innføring av et finansielt planleggings- og budsjetteringssystem, innføring av et nytt skattesystem osv.).

Sosial (reformering av trygdesystemet, sosial beskyttelse av vanskeligstilte befolkningssegmenter, overvinne konsekvensene av naturlige og sosiale sjokk).

Mixed (prosjekter implementert i flere aktivitetsområder samtidig - for eksempel et prosjekt for å reformere en bedrift, inkludert innføring av et økonomisk planleggings- og budsjetteringssystem, utvikling og implementering av spesiell programvare, etc.)

2. Klassifisering av prosjekter etter dimensjon

Monoprosjekter er separate prosjekter av forskjellige typer og formål med et spesifikt mål, et klart definert rammeverk for økonomi, ressurser, tid, kvalitet og involverer opprettelsen av en enkelt prosjektgruppe (investering, innovasjon og andre prosjekter).

Et flerprosjekt er et komplekst prosjekt som består av en rekke monoprosjekter og som krever bruk av flerprosjektledelse (reformering av eksisterende og oppretting av nye virksomheter, utvikling og implementering av interne flerprosjektledelsessystemer).

Megaproject - målrettede programmer for utvikling av regioner, næringer og andre enheter, som inkluderer en rekke mono- og flerprosjekter (Marshallplan, opprettelse av det felles europeiske markedet, utvikling av Sør-Korea, etc.).

3.Klassifisering etter mengden prosjektfinansiering

I henhold til finansieringsbeløpet kan prosjekter deles inn i små, mellomstore og store.

4. klassifisering etter prosjektets formål

Investering - hovedmålet er å opprette eller fornye anleggsmidler til organisasjoner som krever investering.

Innovativt - hovedmålet er utvikling og anvendelse av ny teknologi, organisasjonsinnovasjoner, kunnskap og andre innovasjoner som sikrer utvikling av organisasjoner.

Forskning.

Pedagogisk og pedagogisk.

Blandet.

Designtyper:

Organisatorisk - endre målene for organisasjonens arbeid, personalpolitikk. Inkl. Mva I seg selv: analyse av det ytre miljøet og eksterne faktorer, mekling, omorientering av ledelsens oppmerksomhet mot nye mål, mål, problemer.

Operasjonell - aktivitet - fremhever operasjoner, etablere orden, danne algoritmer.

Midlertidig - plassering av prosesser i sanntid.

Romlig - plassering av fragmenter av gjenstander eller prosesser i rommet.

Strukturell - funksjonell modellering er fokusert på å bygge systemer.

32. Metoder og typer sosialt design, deres egenskaper

1Method of business game - involverer felles aktiviteter, rettet mot å undervise i profesjonell kommunikasjon, involverer samspillet mellom deltakerne. Business game er en etterligning av å ta ledelsesbeslutninger i forskjellige situasjoner ved å spille etter gitte regler. Spillet involverer vanligvis 2 konkurrerende lag og kommer med egne prosjekter. 2 Metode for å lage scenarier. Dette er en presentasjon av et sosialt prosjekt i form av en beskrivelse av den sekvensielle utviklingen av hendelser som de ser for seg eller kan følge av det. Dette er en detaljert prosjektplan, der det vanskelige arbeidet gjøres for å synkronisere hendelser og tilgjengelige ressurser. Flere scenarier kan utvikles, med flere muligheter for utvikling av prosjektet. angrep. Det er en metode for kollektivt tankearbeid som tar sikte på å finne ikke-trivielle løsninger på problemet som diskuteres og basert på å fjerne barrierer for kritikk og selvkritikk hos deltakerne. Utvikling av denne metoden tilhører Alex Osborne. Hovedformen for denne metoden er idédugnad av problemet. Angrepstiden er begrenset. 4 metode for å bli vant til rollen. Det hjelper deg med å få en mer nøyaktig ide om hva som må gjøres i designprosessen. Dette er ikke bare et forsøk på å se inn i fremtiden, men et ønske om å forstå dypere hvordan prosjektet vil bli implementert. 5 Metoden for tilknytning. Begrepet "design" kommer fra lat. "projectus" - kastet fremover; det er prosessen med å lage en prototype, en forhåndsvisning av et antatt eller mulig objekt eller tilstand. Typer: design av nye byer; design av nye næringer.

Samlingsutgang:

Om spørsmålet om prosjektklassifisering i prosjektledelse

Konshunova Anna Yurievna

cand. økonomi. Sci., Sjef for markedsavdeling, Omsk-avdelingen i OJSC Rostelecom, RF, Omsk

E-post:

PÅ SPØRSMÅLET OM PROSJEKTENS KLAASIFIKASJON I PROSJEKTLEDNING

Anna Konshunova

kandidat for økonomisk vitenskap, leder av markedsavdelingen i Omsk-avdelingen i OJSC Rostelecom, Russland Omsk

MERKNAD

I løpet av de siste årene har prosjektledelse i vårt land blitt mye brukt innen ulike aktivitetsområder og sektorer i økonomien. Anvendelse av klassifiseringen av prosjekter som grunnlag for en strukturell visjon gjør det mulig for oss å optimalisere metoder og verktøy for å administrere spesifikke prosjekter og øke effektiviteten i implementeringen.

ABSTRAKT

Prosjektledelse er mye brukt i vårt land de siste årene på forskjellige områder av virksomheten og sektorene i økonomien. Ved å bruke prosjektenes klassifisering som grunnlag for den strukturelle visjonen, vil det være mulig å optimalisere metoder og midler for visse prosjektledelse og øke ytelseseffektiviteten.

Nøkkelord: prosjektledelse; prosjekter; typer prosjekter.

Nøkkelord: prosjektledelse; prosjekter; typer prosjekter.

Prosjektledelse i vårt land blir mer utbredt. Prosjektene som organisasjoner må håndtere i det virkelige liv er ekstremt forskjellige. De kan variere innen bruksområde, sammensetning av fagområdet, skala, varighet, grad av kompleksitet, innvirkning av resultater osv. For å velge en eller annen tilnærming til å administrere et bestemt prosjekt, må du først forstå funksjonene til denne spesielle typen prosjekt.

Prosjektklassifisering er en viktig del av prosjektledelsesprosessen i selskaper med en portefølje av prosjekter. Det lar deg standardisere terminologien og legge til rette for gjensidig forståelse mellom alle deltakerne. Ulike kilder har forskjellige tilnærminger til denne typen klassifisering.

På en rekke klassifiseringsgrunner har flertallet av forskere ingen uenigheter. Dette gjelder valg av prosjekttyper i henhold til følgende kriterier:

1. Etter skala (prosjektstørrelse): små, mellomstore megaprosjekter.

"Prosjektets skala" forstås vanligvis som størrelsen på finansieringen til prosjektet, størrelsen på prosjektet, antall deltakere og graden av innflytelse på omverdenen. Inndelingen av prosjekter i prosjekter med høye, mellomstore og lave kostnader kan bare utføres i henhold til kriteriet for mengden nødvendige økonomiske ressurser.

Å vurdere omfanget av et prosjekt er i stor grad en subjektiv prosedyre som gjenspeiler deltakernes syn på prosjektet. Dette synet bestemmes i stor grad av graden av deltakelse fra en bestemt person, og prestisje av prosjektet, og ressurspotensialet til deltakerne. Valget av kriterier for omfanget av prosjektet bestemmes også av den spesifikke situasjonen. Så avhengig av bransje, omfanget av det utførende selskapet og landet der prosjektet blir implementert, vil finansieringsnivået for prosjekter av samme type variere betydelig.

2. Etter implementeringsbetingelser (prosjektets varighet, varigheten av prosjektperioden): kortsiktig, mellomlang og lang sikt. Samtidig er forskerne uenige om den kvantitative vurderingen av tidspunktet for tildeling av prosjekter til disse utvalgte typene. Så kortsiktige prosjekter er begrenset til henholdsvis 1 år eller 3 år, og langsiktige prosjekter overstiger henholdsvis 3 år eller 5 år.

3. Etter kompleksitet(etter vanskelighetsgrad): enkel, kompleks, veldig kompleks.

Komplekse prosjekter innebærer tilstedeværelsen av tekniske, organisatoriske eller ressursproblemer, hvis løsning innebærer ikke-trivielle tilnærminger og økte kostnader for løsningen. I praksis er det muligheter for komplekse prosjekter med en dominerende innflytelse av noen av de listede typene av kompleksitet, for eksempel bruk av ikke-tradisjonelle konstruksjonsteknologier, et betydelig antall prosjektdeltakere, komplekse finansieringsordninger etc. - alt dette er essensen av manifestasjonen av prosjektkompleksitet. Et indirekte tegn på kompleksiteten i prosjektet kan også være andelen av kostnadene for studien før investering. Et komplekst prosjekt, fra deltakerens synspunkt, forutbestemmer nærmere oppmerksomhet til foreløpige studier av aksept av deltakelse i det, og som en konsekvens, høye kostnader.

4. Etter klasse / type (i henhold til sammensetningen og strukturen til prosjektet og dets fagområde; fokus på ett eller flere resultater; i henhold til kravene til begrensede ressurser for et sett med prosjekter): monoprosjekt, multiprosjekt. På mange måter avhenger klassifiseringen av et prosjekt som et monoprosjekt av synspunktet. For eksempel kan bygging av en bygård av en entreprenør betraktes som et enkelt prosjekt, men et betydelig antall private investorer er involvert i å investere i denne typen prosjekter, og for dem vil dette prosjektet bli presentert som et flerprosjekt.

5. Etter type prosjekt (av karakteren til prosjektets fagområde): investering, innovasjon, forskning, utdanning og opplæring, blandet / kombinert.

Tilnærmingen til V.N. Pund, der de fra prosjektets natur er delt inn i investeringer (som innebærer bruk av interne eller eksterne investeringer i forhold til selskapet og innebærer deres obligatoriske planlagte og rettidige avkastning og økning) og ikke-investering (som innebærer bruk av interne eller eksterne kostnader og ikke innebærer direkte avkastning ). Og inndelingen av prosjekter i pedagogiske, forsknings- og strategiske utviklingsprosjekter, innovative og kombinerte, utføres av forfatteren på et annet klassifiseringsgrunnlag.

6. Etter prosjekttype (av hovedaktivitetene som prosjektet implementeres i, etter funksjonelt fokus): teknisk, organisatorisk, økonomisk, sosial, blandet. I dette tilfellet er den dominerende komponenten i prosjektet underforstått, siden ethvert prosjekt har tekniske, organisatoriske, økonomiske og sosiale komponenter.

Spørsmålet om å inkludere markedsføringsprosjekter i denne listen er kontroversielt. De fleste forskere skiller seg ikke ut i denne klassifiseringen, noen (for eksempel) gjør det. Atter andre inkluderer markedsføringsprosjekter i en divisjon på et annet klassifiseringsgrunnlag.

Det bør bemerkes stillingen til G. Diethelm, ifølge hvilke prosjekter generelt er delt inn i tekniske og ikke-tekniske prosjekter. Samtidig har tekniske prosjekter (konstruksjon, rom, forskning og utvikling) ofte en deterministisk natur, med fokus på naturvitenskapslovene. Ikke-tekniske prosjekter (omorganisering, markedsføring, andre forretningsprosjekter) har lavere risiko, svikt manifesterer seg hovedsakelig i form av økonomiske tap.

7. Geografisk (prosjektets art; deltakernivå): internasjonal, nasjonal (nasjonal). Videre er innenlandske prosjekter enda mer detaljerte.

De generaliserte resultatene av analysen av klassifiseringene ovenfor er vist i tabell 1.

Tabell 1.

Typer prosjekter

* Hvilke prosjekter som er angitt i parentes, er ikke identifisert av alle forskere

Vi dveler ikke ved en detaljert beskrivelse av disse prosjektene, siden de er fullstendig dekket i ovennevnte kilder. Det er interessant å vurdere klassifiseringer av prosjekter som finnes blant et lite antall forskere, men som kan være nyttige i organisasjoners praktiske aktiviteter.

I henhold til kravene til kvalitet og hvordan du kan sikre det : feilfri, modulær, standard. PÅ feilfrie prosjekter høyere kvalitet er den dominerende faktoren, kostnadene er veldig høye; et eksempel kan være et kjernekraftverkprosjekt. Modulære prosjekter brukes som regel til industrianlegg bygget i vanskelig tilgjengelige, avsidesliggende områder med ubebygd industriell og sosial infrastruktur. Store konstruksjoner og teknologiske blokker for fremtidige anlegg blir ikke produsert på driftsstedet, men blir levert til det ferdige.

Etter grad av bevissthet om problemet : tradisjonell og ikke-tradisjonell. Betinget konsept " tradisjonelle prosjekter ”Gjør noe gjentakelse, selv om hvert slikt prosjekt er unikt til en viss grad, er dets hovedegenskaper de samme. I gjennomføringen av tradisjonelle prosjekter er det mulig å stole på allerede kjent teknologi og planlegge for resultater. For eksempel lager et byggefirma nye objekter hver gang, men selve prosessene med forskningsinvestering, utvikling av prosjektdokumentasjon, konstruksjon og igangkjøring av et objekt er ikke ukjente for prosjektdeltakerne. Ikke-tradisjonelle prosjekter er som regel et fundamentalt nytt fenomen for prosjektdeltakere, noe som innebærer en maksimal grad av usikkerhet. Ukonvensjonelle prosjekter dukker opp som et svar på uventede situasjoner og krever en umiddelbar og radikal respons. Ikke-tradisjonelle prosjekter inkluderer også ekstremt store prosjekter på tidspunktet for den første testen (for eksempel opprettelse av en atombombe, romprosjekter). Hvis det lykkes, blir slike prosjekter senere tradisjonelle.

Det er alternative muligheter for å dele prosjekter i henhold til graden av nyhet, innovasjon / rutine. En av dem involverer følgende typer prosjekter, avhengig av grad av nyhet (usikkerhet) av målprosjektet og prosessen med å oppnå dem: prosjekter som er nye i forhold til virksomheten til selskapet eller entreprenøren; prosjekter knyttet til virksomheten til selskapet eller utøveren; tilbakevendende prosjekter; standard prosjekter.

Ved å tilhøre bedriften : ekstern, intern. Ved implementering interne prosjekter kunder og entreprenører tilhører samme organisasjon. Interne prosjekter kan være prosjekter for kvalitetsforbedring, produktutvikling, organisasjonsendringer osv. utvendig refererer til prosjekter der entreprenøren eller kunden ikke er ansatte i denne organisasjonen. Eksterne prosjekter kan utføres på grunnlag av en formell kontrakt eller en uformell avtale.

Etter organisasjonsnivå (innen selskapet): lokal, bedrift. Lokalt prosjekter er implementert på nivå med en strukturell enhet, gren; bedriftens - på nivået til selskapet som helhet.

Etter graden av prosjektavhengighet : uavhengig, avhengig. Til uavhengig x prosjekter, er det ingen teknologiske begrensninger på rekkefølgen av implementering og starttider, bortsett fra ressursbegrensninger. Til avhengig prosjekter, er det satt en nettverksplan som gjenspeiler den tillatte sekvensen av prosjektgjennomføring.

Etter metoder og finansieringskilder : interne kilder; tilleggsmidler fra bedriftseiere; kreditter (lån); statsbudsjettfinansiering; blandede finansieringskilder.

Avforhold til strategi selskaper har to mulige klassifiseringsalternativer. I følge den første av dem er prosjekter delt inn i prosjekter som inngår i strategiplanen, som utfyller strategien og ikke passer inn i strategien. En slik klassifisering er mulig hvis selskapet har et oppdrag og en forretningsvisjon, som er dokumentert og strukturert i selskapets strategi for en bestemt periode. En annen variant av klassifiseringen knyttet til strategier inkluderer inndeling i strategiske, operasjonelle og hjelpeprosjekter.

Etter karakteren av prosjektets måloppgave : anti-krise; markedsføring; pedagogisk; reform / restrukturering; nyskapende; ekstraordinær.

Av hovedårsaken til fremveksten av prosjektet : nye muligheter; nødsituasjon; behovet for strukturelle og funksjonelle transformasjoner.

Etter prosjektmål : økning i salgsvolumet (tjenester); øke selskapets markedsandel; utvidelse (fornyelse, reduksjon) av varesortimentet (tjenester); forbedring av kvaliteten på selskapets varer (tjenester); redusere kostnadene for sirkulasjon av varer (tjenestekostnader) til selskapet; løse sosialt viktige problemer (politiske, sosiale, veldedige, miljømessige, etc.).

Etter sted i strukturen til selskapets forretningsprosesser : forretningsutviklingsprosjekter; støtte prosjekter; kontrakt (produksjons) prosjekter.

Fire hovedkategorier av prosjekter : prosjekter innen anleggsteknikk, bygg / petrokjemi, gruvedrift og steinbrudd; industriprosjekter for utvikling av nye produkter eller for produksjon av deler av utstyr; ledelsesprosjekter; forskningsprosjekter.

Fra synspunktet til detaljene i fagområdene: terminalprosjekter (med et endelig mål og en klart begrenset livssyklus); utvikle prosjekter (ikke har endelige mål på tidspunktet for oppstart); åpne prosjekter (mangel på klart definerte og uforanderlige mål, livssyklus er ikke begrenset); flerprosjekter.

Noen av klassifiseringene diskutert ovenfor er kontroversielle. Så etter vår mening er det kontroversielt å skille prosjekter i henhold til målene for deres opprinnelse, siden dette grunnlaget allerede er inneholdt i klassifiseringen etter funksjonelle områder. Begrunnelsen "av karakteren til prosjektets mål" og "av hovedårsaken til fremveksten av prosjektet" kan kombineres på grunn av deres betydelige semantiske likhet. De fire hovedkategoriene av prosjekter identifisert av D. Locke dekker ikke hele spekteret av mulige prosjekter.

Dermed undersøkte vi alternativene for klassifiseringsgrunnlag og typer prosjekter i prosjektledelse - både de vanligste og sjeldneste. Hver av klassifiseringene har sine egne fordeler og begrensninger i applikasjonen. En organisasjon kan bruke sitt eget prinsippsett for å klassifisere prosjekter. En omfattende klassifisering som tar hensyn til flere kriterier samtidig, gjør det mulig å systematisere selskapets prosjektportefølje, foreslå prinsipper for valg av prosjekter og hjelpe deltakerne lettere å forstå detaljene i prosjektene de jobber med.

Bibliografi:

1. Abdikeev N.M. Informasjonshåndtering. Lærebok. Utgiver: Infra-M. 2010, - 400 s.

2.Burkov V.N., Novikov D.A. Hvordan administrere prosjekter: Vitenskapelig og praktisk utgave. M.: SINTEG-GEO, 1997. - 188 s.

3. Volodin V.V. "Prosjektledelse". / Moskva International Institute of Econometrics, Informatics, Finance and Law. M., 2003. - 181 s.

4.Voropaev V.I. Prosjektledelse i Russland. M.: "Alans", 1995. - 225 s.

5.Geyzler P.S. Prosjektledelse: Lærebok. manual / P.S. Geisler, O.V. Zavyalova. Minsk: BSEU, 2005. - 255 s.

6. Diethelm G. Prosjektledelse. I 2. bind 1: overs. med ham. SPb: Forlag "Business-press", 2004. - 400 s.

7.Kuprava T.A. Prosjektledelse. Innføringskurs: Lærebok. godtgjørelse. Moskva: RUDN Publishing House, 2008. - 121 s.

8.Lokk D. Fundamentals of Project Management / Per. fra engelsk M.: "HIPPO", 2004. - 253 s.

9. Prosjektledelse: en lærebok for studenter som studerer i spesialiteten "Organisasjonsledelse" / I.I. Mazur [og andre]; under den generelle utg. I.I. Mazur og V.D. Shapiro 5. utgave, Rev. M.: Forlag "Omega-L", 2009. - 960 s.: Ill., Tab. - (Moderne forretningsutdanning) /

10. Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Modeller og metoder for prosjektporteføljestyring. M.: PMSOFT, 2005. - 206 s.

11.Polkovnikov A.V. Prosjektledelse / Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. M.: Eksmo, 2011. - 528 s. - (Fullstendig MBA-kurs),

12.Tovb A.S., Tsipes G.L. Prosjektledelse: standarder, metoder, erfaring. M.: ZAO "Olymp-Business", 2003. - 240 s.: Ill.

13. Pund V. N. Grunnleggende om prosjektledelse i et selskap. 2. utg., Legg til. SPb.: Peter, 2008. - 336 s: ill. - (Serien "Studieveiledning").

14. Prosjektledelse. Grunnleggende om prosjektledelse: lærebok / team av forfattere; red. prof. M.L. En gang. 3. utgave, Rev. og legg til. M.: KNORUS, 2011. - 768 s.

Prosjekter kan klassifiseres etter deres dominerende aktivitet, etter emneområde, etter koordineringens art, etter antall deltakere, etter varigheten av implementeringen, etter designobjektet.

Ved dominerende aktivitet

Under forskningsprosjektbetyr studentenes aktivitet rettet mot å løse et kreativt forskningsproblem (oppgave) med en tidligere ukjent løsning og forutsette tilstedeværelsen av de viktigste trinnene som er karakteristiske for vitenskapelig forskning.

Informasjonsprosjekterer rettet mot å samle informasjon om et objekt eller fenomen, kan fungere som en modul for forskningsprosjekter.

Anvendt (praksisorientert) prosjektpreges av resultatet av aktiviteten til deltakerne som er tydelig markert helt fra begynnelsen. Videre er resultatet nødvendigvis fokusert på studentenes sosiale interesser.

Kreativprosjekter,som regel har de ikke en detaljert struktur, den er bare skissert og videreutviklet, i samsvar med den aksepterte logikken og interessene til prosjektdeltakerne. I beste fall kan du bli enige om de ønskede, planlagte resultatene (felles avis, essay, video, sportsspill, ekspedisjon osv.).

Deltakere rollespill, spill, eventyrprosjekterta spesifikke roller basert på prosjektets art og innhold. Dette kan være litterære karakterer eller fiktive karakterer; sosiale eller forretningsforhold imiteres, kompliseres av hypotetiske spillesituasjoner. Resultatene av disse prosjektene er skissert i begynnelsen av implementeringen, men kommer til slutt først helt til slutt.

Etter emneområde

Monofaglig prosjekt- et prosjekt innenfor rammen av ett fag (faglig disiplin), passer godt inn i klasseromssystemet.

Tverrfaglig prosjekt- et prosjekt som involverer bruk av kunnskap i to eller flere fag, brukes ofte som et supplement til leksjonsaktiviteter.

Supra-subject prosjekt- et utenomfaglig prosjekt, gjennomført i skjæringspunktet mellom kunnskapsområder, går utover skolefag, brukes som et tillegg til utdanningsaktiviteter, har karakter av forskning.

Av karakteren av koordinering

Åpent prosjekt, eksplisitt koordinering - prosjektkoordinatoren kontrollerer deltakernes arbeid og utfører sine funksjoner åpent.

Prosjekt med skjultkoordinering - koordinatoren avslører ikke seg i aktivitetene til deltakergruppene når et praktisk problem løses av nettverkstilknyttede team av studenter som jobber uavhengig av lokaliseringsfaktor eller tidsfaktor.

Etter antall deltakere

Personlig (individuell)- en deltaker

Parret- to deltakere

Gruppe (kollektiv)- mer enn to deltakere

Etter varigheten av utførelsen

Kortsiktig- opptil en uke

Gjennomsnittlig varighet- fra en uke til en måned

Langsiktig- fra en til flere måneder

Etter designobjekt

Morfologisk- å designe ting

Sosial- design av organisasjoner, normer, komplekse sosio-morfologiske objekter

Eksistensielt- utforme den personlige utviklingen av det menneskelige "jeg" i ferd med å bygge sin egen skjebne

I den moderne tolkningen er ledelse en vitenskap. En vitenskapelig tilnærming innebærer en foreløpig vurdering av kategorier som emnet, metoden og klassifiseringskategoriene til fenomenet som studeres. Prosjektledelse tar stedet for et viktig vitenskapelig og praktisk område i det store området ledelsesvitenskap. Dette betyr at å trenge inn i de innerste hjørnene av kunnskap om de beste måtene å implementere utviklingsoppgaver på, kan vi ikke annet enn å vurdere hvilke typer prosjekter i all deres mangfold. Dette vil kreve en foreløpig klassifisering av dem i henhold til metodisk sunne kriterier.

Forskjellen mellom begrepene prosjekt og IP

De siste tiårene har trenden med transformasjon av virksomheten til kommersielle organisasjoner blitt tydelig manifestert. Den består i å øke andelen prosjektaktiviteter i de fire komponentene i den systemiske reproduksjonen av virksomheten. På den ene siden øker globaliseringen av markeder bare kravene til bruk av stordriftsfordeler i implementeringen av bedriftens produksjonsaktiviteter. Samtidig har masseproduksjon ikke gått noe sted, men har bare en tendens til å utvide seg. På den annen side tar prosjektdoktrinen dypere og dypere røtter til praktisk talt alle vanlige forretningsprosedyrer.

Dette er en uunngåelig prosess, fordi markedsbegivenheter akselererer, og oftere og oftere er det nødvendig å gjenoppbygge ledelses- og produksjonsprosesser selv, gjennomføre mange prosjekter. I tillegg blir den såkalte prosjektproduksjonen mer og mer utbredt, siden det moderne markedet er et marked for individuell etterspørsel fra forbrukerne. I økende grad blir et typisk husprosjekt avsluttet for en individuell bestilling, en bil har en unik konfigurasjon og utstyr, selv tannhelsetjenester begynner å bli vurdert i sammenheng med en prosjekttilnærming til hver pasient.

Generell modell for et moderne selskap

Ovenfor kan du se et diagram over selskapets aktiviteter der prosjektområdet er uthevet i blått. Investeringsprosjekter utgjør størstedelen av prosjektaktivitetene. Og i denne forbindelse oppstår spørsmålet om hvordan investeringsprosjektet skiller seg fra prosjektet som helhet? For å svare på det, la oss huske den generelle definisjonen av prosjektet.

I forbindelse med virksomhetsledelse forstås vanligvis et prosjekt som en målrettet aktivitet av midlertidig karakter, utført for å skape et unikt produkt (tjeneste). Det skilles fra andre aktiviteter ved en høy grad av unikhet, som kan variere i et ganske bredt spekter. Prosjekter har spesifikke mål som kan forbedres når de implementeres. Disse unike oppgavene løses i løpet av kollegialt, sammenkoblet, koordinert arbeid av flere utøvere, samlet i lag.

Hoveddefinisjonene i lov nr. 39-FZ av 25. februar 1999

Vi har gjentatte ganger referert til Federal Law 39-FZ i våre artikler, som definerer et investeringsprosjekt og dets komponenter: investeringer og kapitalinvesteringer. De viktigste særtrekkene til en enkelt entreprenør er fokuset på fortjeneste eller annen gunstig effekt, og at denne typen implementeres i sammenheng med kapitalinvesteringer, eller med andre ord i selskapets faste kapital. Definisjonen av prosjektet gir ikke slike forhold. Etter min mening gir ovenstående et klart svar på spørsmålet: hva er forskjellene mellom klassifisering av prosjekter og typologien til IP.

Klassifisering inndeling av prosjekter i typer

Konseptet og klassifiseringen av investeringsprosjekter ble diskutert i detalj i materialet på. Vi er mer interessert i det generelle synet på prosjekter som en grunnleggende måte, virkemiddel og form for aktivitet i virksomheten. Klassifisering av prosjekter er nødvendig primært for effektiv og effektiv implementering av ledelsen. Prosjekter som kontrollobjekter kan skille seg betydelig fra hverandre når det gjelder ressurskomponent, utførelsesteknologi og mange andre parametere, som selvfølgelig må tas i betraktning i reell praksis.

La oss stille oss et spørsmål: hva er typene av unike utviklingsoppgaver? For å få svar kan vi først og fremst følge den tradisjonelle veien til den vitenskapelige metoden, med utgangspunkt i de grunnleggende prinsippene for å dele omfanget av et konsept i klasser, typer, typer. Videre kan vi legge til tidsfaktoren, størrelsesfaktorene og kompleksiteten til dem. Du bør imidlertid umiddelbart innføre en viss begrensning i studiet av emnet. Prosjektet i en moderne tolkning tolkes veldig bredt og bokstavelig talt utvides til all menneskelig aktivitet. Jeg foreslår å begrense omfanget av betraktning, og begrense oss til forretningsområdet, siden dette er målsettingen for vår ideologi. Dermed oppstår en primær klassifisering av prosjekter, som presenteres nedenfor i tabellform.

Klassifisering av typer prosjekter etter grunnleggende kriterier

Den største delingen av designpraksis er to brede typer: eksterne prosjekter og interne. Samtidig kan eksterne oppgaver være av investeringskarakter eller tjene de kommersielle interessene til selskapets hovedaktivitet. Av stor betydning for å dele prosjekter inn i typer, er deres målretning og aktivitetsfeltet de implementeres i. Basert på disse funksjonene, skiller prosjekter seg ut:

• kommersiell eller kontraktuell;
• konstruksjon;
• prosjekter for modernisering og rekonstruksjon av operativsystemet;
• ledelsesmessig;
• pedagogisk;
• IT-prosjekter.

IP-inndeling i henhold til hovedklassifiseringskriteriene

På mange måter gjentar klassifiseringen av investeringsprosjekter ovenfor, i fremgangsmåten for å dele prosjekter i typer, den grunnleggende logikken. Men vi bør ikke glemme at begrepet IP er noe smalere. For det første kan fordelene ved implementeringen være indirekte eller skjult. For det andre kan det ikke være noen kapitalinvesteringer som sådan.

Ta for eksempel oppgavene til lederutvikling og spesifikt omorganiseringen av ledelsesstrukturen på scenen i livssyklusen "Maturity". Lønnsomheten til en slik hendelse er langt fra åpenbar, det er ingen investeringer i anleggsmidler, men dette er en veldig alvorlig hendelse. Dermed har vi rett til å konkludere med at klassifiseringen av investeringsprosjekter ikke gjelder for en rekke prosedyrer. På slutten av seksjonen vil vi gi ett eksempel på artsdifferensiering.

Et eksempel på prosjektklassifisering basert på spesielle egenskaper

Sted for prosjekter i selskapets aktiviteter

Aktiviteten til en kommersiell organisasjon er heterogen i innholdet. Hva er typer forretningsaktiviteter? Den beste måten å svare på dette spørsmålet på er å henvise til den prosessuelle doktrinen om ledelse. Tradisjonelt har hvert selskap fire typer prosesser.

1. Grunnleggende forretningsprosesser. Dette er prosessene for resultatene som selskapets kunder er villige til å betale penger for. Det er i dem at merverdien til virksomheten skapes.
2. Støtter forretningsprosesser. Takket være dem gjengis infrastrukturen for implementering av hovedprosessene, utviklings- og styringsprosessene.
3. Ledelse av forretningsprosesser. Den akkumulerte erfaringen med å løse selskapets strategiske og aktuelle oppgaver finner sin legemliggjørelse gjennom regulering i ledelsesinstruksjoner og andre dokumenter.
4. Forretningsutviklingsprosesser. Over tid mister forretningsutvikling noe av sitt unike og blir en syklisk reproduserbar rutine. Rutine av denne typen formaliseres til rutinemessige prosedyrer som kalles utviklingsprosesser. Disse inkluderer forretningsprosesser for å åpne nye territoriale divisjoner, forretningsprosesser for å modernisere produksjonen, etc.

De fire navngitte prosesstypene definerer de respektive aktivitetene. Og vi vil være mer interessert i forretningsprosesser for utvikling, siden det er gjennom dem at "skillelinjen" går mellom prosesser og prosjekter. Den første er regelmessig gjentatte prosedyrer som løser sykliske forretningsproblemer. Sistnevnte løser unike oppgaver med aktivitet som ennå ikke har vært i forretningspraksis, eller opplevelsen av implementeringen av dem er så liten at det er ulønnsomt å overføre den til en jevnlig basis.

Diagram over forretningsprosesser og aktiviteter i selskapet

Diagrammet over viser et universelt bilde av å dele alle forretningsaktiviteter i sine fire komponenter. Utviklingsaktiviteter er unike ved at de konsentrerer alle funksjoner, prosesser og utviklingsprosjekter. Grensen mellom prosesser og prosjekter blir gradvis uskarpe. Og dette er ganske naturlig. Vær oppmerksom på at utvikling i noen av de nevnte skjemaene er rettet mot tre typer aktiviteter: ledelse, grunnleggende og å gi BP. I noen tilfeller kan prosjekter fungere som kjerneprosesser. Slike prosjekter kalles kontraktprosjekter. Eksempler på disse er byggevirksomheten, IT-utvikling osv. Sammensetningen av en mulig prosjektgjennomføring presenteres i følgende forretningsmodell i en pyramideform.

Sammensetningen av prosjektaktiviteter i den generelle arkitekturen til moderne virksomhet

I denne artikkelen undersøkte vi spørsmålet om typologien til designpraksis på dagens utviklingsnivå for kommersielle organisasjoner. Klassifiseringen av prosjekttyper er viktig fra forskjellige synsvinkler. Den viktigste verdien ligger i muligheten for en selektiv tilnærming til prosjektledelse, basert på type og type. I tillegg lar klassifiseringen deg differensiere implementeringsmetoden, og derved optimalisere kompleksiteten ved å utføre unike oppgaver og kostnadene for å oppnå resultater.