Hvordan operasjonsplanlegging av automatisering gjennomføres. Generelle egenskaper ved automatiserte prosjektledelsessystemer

Produksjonsteknologier, omfanget av produksjonsprosesser, vitenskapelig og teknologisk fremgang hver dag kompliserer produksjonsstyringsprosessen, gjør det umulig for planlegging med tradisjonelle metoder. I denne forbindelse blir de siste planleggingsmetodikkene og automatiserte produksopprettet på grunnlag av det automatiserte kontrollsystemet. Etter å ha gjennomført en studie av ulike informasjonskilder om informasjonen og utviklingen av informasjonssystemer på det nåværende tidspunkt, kan vi trekke frem de viktigste som brukes av industribedrifter i OPP (tabell 3.3).

Informasjonssystemer brukt i OPS

På dataplattformene til integrerte produksjonsstyrings- og planleggingssystemer av selskaper - utviklere av

gram produkter, spesialister innen reengineering på bestemte industribedrifter, oppretter og implementerer forskjellige programvareprodukter. La oss vurdere de viktigste i mer detalj.

Så i fig. 3.4 presenterer de viktigste programvareproduktene for produksjonsstyring industriell virksomhetopprettet på grunnlag av ENR-systemet.

La oss karakterisere funksjonene til systemene vist i fig. 3.4.

Programvare Mu SAP Business Suite er en familie av løsninger som representerer ERP H-system av markedsleder - SAP-selskap. Systemet er preget av bred funksjonalitet, full integrasjon, ubegrenset skalerbarhet og enkel interaksjon innenfor nettverksinfrastrukturen for å drive forretning. SAP-løsninger er basert på SAP NetWeaver- integrasjons- og applikasjonsstøtteplattform.

Integrert applikasjonspakke Oracle E-Business Suite for tiden er kanskje den eneste løsningen for bedriftsledelse fullt implementert i internettarkitektur. Derved Oracle E-Business Suitemed alle fordelene med anerkjente ERP-klassesystemer, tillater det ikke bare å øke effektiviteten i eksisterende interne og eksterne forretningsprosesser i bedriften, men også å skape et grunnlag for å løse problemer som vil være relevante i fremtiden. Oracle E-Business Suite er et sett med forretningsapplikasjoner for ledelsesautomatisering moderne virksomhetsom dekker absolutt alle virksomhetens oppgaver innen ressursadministrasjon og å bygge relasjoner med kunder, partnere og leverandører, frem til opprettelsen av elektroniske handelsplattformer.

Parus 8-systemet har bred funksjonalitet som oppfyller behovene til virkelige teknologiske prosesser og tar hensyn til særegenheter i forskjellige bransjer. Systemet er basert på følgende prinsipper:

• bruk av virkemidler for effektiv databehandling og beskyttelse;
• sikre uavhengighet fra driftsmiljøer og brukte datamaskinplattformer, integrering med andre applikasjoner, både utbredt og de facto standard, og spesiell;
• modulbasert prinsipp for å bygge en programvarepakke.

Galaktika-systemet er preget av en unik kombinasjon av

avanserte vestlige ledelsesstandarder og støtte for russiske detaljer. Dette garanterer Galaktikas kunder en effektiv løsning på ledelses- og regnskapsproblemer i et raskt skiftende forretningsmiljø.

Omfattende løsningsfunksjonalitet Microsoft Business Solutions Axapta, som dekker absolutt alle aspekter av å drive forretning, lar deg introdusere moderne vestlige ledelsesteknologier, optimalisere viktige forretningsprosesser og generelt øke effektiviteten i bedriftsledelse, samtidig som du sikrer de optimale eierkostnadene i denne systemklassen.

Alfa System / Production Management-løsningen gir mulighet for produksjonsplanlegging på flere nivåer ved hjelp av ulike teknologier og metoder, alt fra volumbasert kalenderplanlegging på bedriftsnivå, som synkroniserer arbeidet til hver avdeling, og slutter med intern driftsplanlegging av produksjonen, som regulerer produksjonsprosessen innen hver seksjon av avdelingene ...

BAAN IV-systemet er ganske kjent i russisk marked bedriftsledelsessystemer. Den støtter en rekke produksjonsstyringsmodeller: lager-til-lager, lager-på-bestilling, design på bestilling, just-in-time produksjon og mer.

Systemet "1C: Enterprise 8.0" vil bli vurdert nærmere i neste avsnitt.

Dermed har noen russiske selskaper, for eksempel Galaktika Corporation, Parus Corporation, R-Style Software Lab ", prøver i sine informasjonsstyringssystemer (IMS) å forbedre OPP-systemene på forespørsel fra kundene. Disse ISUene er et sted mellom MRP-1 og MRP-2 når det gjelder deres fremragende kvalitet.

Deretter bør du vurdere MRP-systemer. For tiden er det vanligste systemet MRP-2 ( Produksjonsressursplanlegging) -stem. Det skal bemerkes at frem til 1970-tallet. i USA ble MRP-1 brukt (Planlegging av materialkrav), som ble transformert til MRP-2. Fordelene med disse systemene er lavere produksjonskostnader ved å redusere lageret, kortere leveringstider og bedre samsvar.

I MRP-systemet bestemmes antall produserte produkter basert på prognoser for etterspørselen etter selskapets produkter. Derfor vil effektiviteten til systemet som helhet avhenge av kvaliteten på prognosen. I moderne, avanserte versjoner av MRP-systemer løses også forskjellige prognoseproblemer. I dette tilfellet er løsningen på problemer mye brukt simulering og andre metoder for operasjonsforskning.

Implementeringen av et system basert på denne metoden er dataprogram, som lar deg optimal regulere tilførselen av komponenter til produksjonsprosessen, og kontrollere både lagrene på lageret og selve produksjonsteknologien. For dette formål bestemmes rekkefølgen av operasjoner av den teknologiske prosessen og størrelsen på batcher av produkter, og produksjonsprosessen styres direkte i butikkene. Derfor er MRPs hovedoppgave å sikre tilgjengeligheten av den nødvendige mengden nødvendige materialer og komponenter når som helst i planleggingsperioden, sammen med mulig reduksjon av permanente lagre, derfor med lossing av lageret. Kravplanleggingssystemer knytter produksjon, vedlikehold og bruk av varer til behovene i hovedproduksjonsplanen. For å bestemme behovene til slike systemer kreves en nøyaktig liste over råvarer, materialer, komponenter, etc. for sluttproduktet.

Målene med behovsplanlegging er å redusere varelageret, opprettholde en høy serviceleveringshastighet, koordinere leveringsplanlegging og produksjons- og innkjøpsaktiviteter. Disse målene oppnås samtidig, noe som er fordelen med disse systemene.

MRP-systemer er preget av høy level automatiseringskontroll, slik at du kan implementere følgende hovedfunksjoner:

• sikre gjeldende regulering og kontroll av varelager;
• sanntidskoordinering og rask justering av planer og handlinger fra ulike organisasjonstjenester (forsyning, produksjon, salg).

MRP-systemet lar deg laste produksjonsanlegg optimalt, og samtidig kjøpe nøyaktig så mye råvarer og materialer som nødvendig for å oppfylle gjeldende ordreplan og kan behandles i den tilsvarende produksjonssyklusen.

I mat(MRP-1) utføres en kalendereksplosjon av hvert produkt, sett med emner og deler dannes av produksjonsområder, som er inkludert i planene for produksjonsområder i samsvar med de kontraktsmessige ledetider. Hvis en gjennomstrømning området under volumet av produksjonsoppgaver, så økes det enten ved å ansette nye arbeidere, eller ved å øke arbeidsskiftet, eller ved å bruke overtidsarbeid etc. Som det fremgår av selve navnet på MRP-1-systemet, er grunnlaget planlegging av materialkrav for produksjon. Derfor koordineringen av produksjonsplanen med den tilgjengelige produksjonslokaler inndelinger utføres bare når det utføres volumetriske kalenderberegninger, som utføres i henhold til prinsippet om lik tetthet av arbeidet i forhold til varigheten av produksjonstrinnene i ordreutførelsessyklusen, som i visse forhold kan være en feil i systemet.

MRP-2-systemet er mer integrert i sammenligning med MRP-1, siden i tillegg til prosessene som ligger i MRP-1-systemet (delsystemer av materialstrøm fra innkjøp av råvarer og komponenter til salg av ferdige produkter: prognoser for salg og innkjøp, innkjøpshåndtering, ledelse teknisk trening produksjon, produksjonsstyring, lagerstyring, salgsledelse, kostnad), inkluderer også undersystemer for intern planlegging, simulering av produksjonsprosesser og Økonomisk aktivitet, regnskap og økonomistyring, kontraktstyring, informasjonsstyring og ledelsesaktiviteter, produktkvalitetsstyring og andre når den utvikler seg.

Planlegging ved hjelp av MRP-2-algoritmen utføres ved hjelp av et rekursivt skjema:

• 1) det er planlagt å kjøpe eller produsere de nødvendige produktene basert på uendelige ressurser;
• 2) ressurser er estimert;
• 3) i tilfelle avvik mellom ressursens tilgjengelige kapasitet og den planlagte belastningen, planlegges datoen for lansering i produksjon, med tanke på den endelige kapasiteten;
• 4) deretter (siden datoene er endret) blir kjøpet eller produksjonen omlagt, igjen på grunnlag av uendelige ressurser;
• 5) deretter gjentas trinn 2, 3 osv.

Fordelen med MRP-2-systemet er dets høyere produktivitet sammenlignet med MRP-1-systemet (bruken av arbeidstiden til arbeidere og utstyr når opptil 70% mot 50% i MRP-1). Dette skyldes også anvendelsen av de grunnleggende prinsippene i MRP-2:

• organisasjon produksjonsaktiviteter er basert på en kontinuerlig ensrettet strøm av komplementære ordrer;
• end-to-end-ensartede tidsplaner for ordreoppfyllelse brukes, de viktigste planleggingsstadiene der er forsyning, produksjon og salg;
• minimering av lagre av ferdige produkter, materialer og komponenter;
• optimalisering av etterslep av pågående arbeid;
• regnskapsføring av ressursbegrensninger (tid, materiale, arbeidskraft, økonomisk, informativ) for ordreoppfyllelse;
• ordreoppfyllelse bare når forbrukeren trenger det;
• integrering og datamatisering av ordreoppfyllelse og bedriftsledelsesprosesser.

MAP-system ( Planlegging av materiell tilgjengelighet) stammer fra USA som et alternativ til MRP-systemet og er rettet mot å planlegge den virkelige tilførselen av materielle ressurser.

Essensen av IDA er at, i motsetning til MRP, blir prosessen med å bestemme batchstørrelser og produktstrukturen til produktutdata i dette systemet betraktet som en dynamisk prosess og fortsetter under påvirkning av et estimat av kostnaden for materielle ressurser som kommer fra eksterne kilder... Dermed er inngangsdataene i dette systemet informasjon om den faktiske mottakelsen av ordrer på produkter, og parametrene som regulerer størrelsen på batcher av ferdige produkter er data om det faktiske kumulative kostnadsnivået for materielle ressurser som dannes i inneværende periode. Dette tar hensyn til tidspunktet for tilførsel av materielle ressurser, så vel som "kryss" -effekten av mange faktorer og krav som stilles i IDA-systemet slik de blir bestemt. Partiets størrelse bestemmes på en slik måte at det ikke er tillatt å overskride det maksimale investeringsnivået i materielle ressurser.

I tillegg til de vurderte integrerte PPE-systemene, er det andre flere perfekte CSP-er, for eksempel et selskaps produksjonsstyringssystem Hewlett Packard, som i sitt utviklingsnivå er mellom MRP-2 og "just in time"; system for operativ styring av produksjon for ikke-strømproduksjon "Rutesystem for operativ styring av ikke-flytproduksjon" (MS OUNP), som gjør det mulig å heve bruken av arbeidstid for arbeidstakere og utstyr til 90% og høyere, hvis dette ikke er i strid med kravet om obligatorisk reservasjon av ressurser, avhengig av styrken av effekten av mulig miljøfaktorer.

Vurder også andre ACS og OPP.

Den globale utfordringen med automatisering - øke effektiviteten i selskapet: øke intern administrasjon, fleksibilitet og motstand mot ytre påvirkninger ved å gi operasjonell informasjon om tilstanden til bedriften til toppledelsen.

Målet med automatisering - rask levering av normativ og referanseinformasjon om sammensetning og standarder for produkter av industrielle og økonomiske komplekser ved å redusere arbeidsintensiteten ved å legge inn og behandle informasjon i alle ledd av design og teknologisk forberedelse av produksjonen.

Automatiseringsbane - etablering av et integrert automatisert kontrollsystem (KAFU).

Tatt i betraktning at introduksjonen av KAFU er den mest effektive måten å øke produktiviteten og kvaliteten på hele produksjonen, generaldirektør for anlegget har ansvaret for etableringen av KAFU.

Organiserer implementering og vedlikehold av KAFUiT-direktør.

Ansvar for automatisering av forretningsprosesserbæres av avdelingslederne når det gjelder deres bekymring.

Hvordan KAFU fungerer: informasjon blir lagt inn i systemet en gang men bare! i stedet for opprinnelsen. Resten av de ansatte bruker den når de utfører funksjonelle oppgaver.

1. Grunnlaget for KAFU er systemet 1C: PDM produktdataadministrasjon(PDM-system - Product Data Management) - styring av data om produkter produsert på bedriften, dvs. kilde til regulatorisk informasjon (NSI) om:

• Hva å gjøre;
• Hva å gjøre;
• Hva å gjøre;
• Hvem skal gjøre;
• Hvilken type arbeidsressurser nødvendig.

Informasjonen samlet i PDM-systemet sikrer at alle strukturer og forretningsprosesser i virksomheten fungerer, er grunnlaget for planlegging av et skip og materiell og teknisk støtte.

Derfor må informasjonen i PDM-systemet legges inn av designere, konstruktører, teknologer og regulatorer.

Uten å løse problemet med automatisering av design og teknologisk forberedelse av produksjonenautomatisering av alle andre seksjoner meningsløs!

Samtidig reduserer bruken av PDM arbeidsintensiteten til operasjonene til teknologene og standardiseringene selv tidoblet.

Designprosessen er kompleks og består av mange stadier.

Programvareverktøy spiller for øyeblikket en viktig rolle i den, men ennå ikke den viktigste. Likevel er folk opptatt av å designe.

Derfor er det også nødvendig med et PDM-system for å organisere felles design i tredimensjonal modus, siden det tillater:

• alle å se alt;
• ikke å miste kontrollen over filsystemet, eliminere hierarkiet på filnivå og overføre det til produktsammensetningsnivået;
• utføre fordelingen av rettigheter.

2. Øker arbeidsproduktiviteten designere og konstruktører oppnås ved å introdusere datamaskinstøttet design (CAD) systemer basert på 3D-modellering. Synligheten av 3D-modeller innebærer en økning i kvaliteten på arbeidskraft hos teknologer og montører, en reduksjon i feil i utformingen av tegninger og automatisk generering av spesifikasjoner.

3. Redusere arbeidsintensitet å fylle referansedataene i PDM-systemet oppnås ved elektronisk utveksling av produktstrukturen mellom cAD-systemer og PDM.

Automatisk lasting av produktsammensetningen, dvs. opprettelse av en elektronisk produktstruktur, øker hastigheten (hundrevis av ganger) og påliteligheten (opptil 100%) av informasjonen.

4. Tilstedeværelsen av en trestruktur av produkter iPDM system tillater bruk metodikk for volumetrisk planlegging med informasjonsvisualisering.

Ved hjelp avERP ogMES (Produserende bedriftsløsninger - styringssystemer for bedriftens produksjon) systemer basert på 1C: Enterprisenår oppgaver med volumetrisk planlegging og gjennomføring økonomiske beregninger blir løst på ERP-systemnivå, og oppgavene til operasjonell optimalisering og styring på MES-nivå

5. Tidsplaner for volumetrisk planleggingmed de angitte nødvendige ressursene tillater å utføre:

Planlegging av behovet for materielle ressurser;

Planlegging av produksjonsressurser;

Planlegging av økonomiske ressurser;

Produksjonsplanlegging;

Oppdaterer planleggingsdata etter:

• Regnskapsføring av materielle og immaterielle eiendeler i foretaket;
• Regnskap for produksjon, generell produksjon og generelle forretningskostnader;

Ledelse, regnskap og skatteregnskap.

Når du velger eRP-systemer du må ledes av følgende prinsipper:

Er det noen vellykkede implementeringer av systemet i ingeniørindustrien?

Ingen av de eksisterende systemene er direkte egnet for bedriften;

Har systemet evnen til å tilpasse seg kravene til bedriften?

Finnes det ressurser på markedet for å tilpasse systemet?

Hvilke kostnader kreves for å fullføre systemet for våre krav?

System med programmer på plattformen "1C: Enterprise 8" i størst grad oppfyller alle listede krav.

Kostnadene for å implementere programmet vil være betydelige, men i alle fall mindre enn noe annet. "1C: Ledelse produksjonsbedrift» (1C: UPP) med betydelige modifikasjoner (eller bruk av ekstra blokker spesielt utviklet for dette, for eksempel "1C: BIT-Finance", "Operasjonell driftsregnskap i produksjon" osv.) er i stand til å sikre løsningen av oppgaver for skiftplanlegging, budsjettering og statskasse, økonomistyring og produksjonsplanlegging.

6. Implementering av et elektronisk dokumenthåndteringssystemskal erstatte arbeidsflyten for papir, frigjøre 15% av arbeidstiden for utvikling av dokumenter, deres koordinering, godkjenning, kommunikasjon til utøverne og kontroll av implementeringen.

7. Infrastruktur som sikrer etablering av KAFU

Tekniske virkemidler IT må bidra til å forbedre produktiviteten og oppfylle de funksjonelle kravene på arbeidsplassen.

Utstyr - datamaskiner, servere, nettverksutstyr, skrivere bør kjøpes med utviklingsperspektiv og for den mest moderne programvaren.

Databaseservere - høy ytelse, med mye minne, med speilet redundans.

For å forbedre produktiviteten programvare og maskinvaresystemer for å introdusere avansert teknologi:

• Terminal servere;
• "Tynn klient";
• WEB - klient;
• "Skyteknologier".

IT teknisk støtteskal ha verktøy for rask varsling av brukerproblemer, tildeling av utøvere, utførelseskontroll i skjemaet programvare klasse ITIL (Informasjon Teknologi Infrastruktur Bibliotek- bibliotek mest effektive metoder organisasjon og ledelse) og ekstern tilgang til arbeidsstasjoner.

8. Organisatoriske spørsmål

Gjennomføring automatiserte systemer medfører uunngåelig en endring i forretningsprosesser, regnskap og rapporteringsteknologi.

Derfor: organiserer og styrer automatisering av forretningsprosesser - avdelingsleder.

Implementeringen av denne bestemmelsen innebærer inkludering i ledernes funksjonelle ansvar på alle nivåer av kravet: "Lederen er ansvarlig for å redusere arbeidsintensiteten og øke effektiviteten i forretningsprosesser."

IT-personale, outsourcing - kun konsulenter og ledere av ny teknologi, tekniske artister.

Det er nødvendig å gi motivasjon: materiell og moralsk (tildeling av vitnemål, dekning i lokale medier) oppmuntring av deltakere i automatiseringsprosessen for å øke indikatorene,

Når du planlegger arbeidet for implementering av programvaresystemer er det nødvendig å stole på den akkumulerte erfaringen fra konsulent- og implementeringsselskaper, med en rimelig kombinasjon av bruk av interne og eksterne ressurser. Husk at " naturlig økonomi»Er en tilbakestående måte å gjøre forretninger på og sparer ikke ressurser, som det ser ut ved første øyekast. Videre blir prosessen med å implementere programmer fra et prosjekt til en svak pågående endeløs aktivitet.

Det anbefales å bruke outsourcing på strategisk planlegging av automatiseringsarbeidet og i komplekse automatiseringsområder: budsjettering, planlegging av produksjonsaktiviteter, automatisering av kostnadsberegning osv.

9. Personalpolitikk.

Gitt den intensive utviklingen av IT-bransjen og, i denne forbindelse, den store mangelen på spesialister:

Det er bare "rå" på arbeidsmarkedet, dvs. spesialister som ikke eier teknologiene til denne bedriften. For at en slik spesialist skal bli en fullverdig, er det behov for mange måneders arbeid i den gitte virksomheten, opplæring og veiledning, og dette er et reelt tap av tempo og kvalitet på IT-utvikling og reelle kostnader.

En betydelig del av IT-spesialistene på arbeidsmarkedet er ikke i stand til uavhengig design av høy kvalitet, modernisering og utvikling av seriøse delsystemer for informasjon, og noen ganger til og med deres støtte av høy kvalitet.

HR-policyen bør være basert på prinsippene:

• Utvalg av sertifiserte spesialister (opplæring og sertifisering er etablert for alle verdensmerker - Microsoft, Oracl, 1C).
• Bevaring menneskelige ressurser.
• Effektiv stimulering.
• Forbedringer faglig nivå.
• Spesialiseringer.
• Utveksling av personell.
• Danner et team av likesinnede.

Vedlikehold og utvikling av menneskelige ressurser til IT-avdelinger er en av de viktigste oppgavene personalarbeid på bedriften. Samtidig vil kostnadene ved å beholde disse spesialistene uansett være mange ganger mindre enn tapet av virksomheten fra en reduksjon i tempoet og kvaliteten på utviklingen av informasjonsteknologi når de byttes ut. Imidlertid ville det være galt å regulere disse prosessene med bare en lønn.

10. Planlegging av automatisering av bedriften

Planleggingen for opprettelsen av KAFU bør være basert på det adopterte konseptet og skal sørge for:

• Definisjon av automatiserte forretningsprosesser;
• Vilkår for prosjektgjennomføring;
• Bestemmelse av de ansvarlige for gjennomføring av prosjekter;
• Bestemmelse av nødvendige menneskelige egne og tiltrukne ressurser;
• Infrastrukturutvikling (maskinvare, nettverk, programvare og service);
• Finansiering av alle ledd i planen.

11. Økonomisk støtte

Finansiering av prosjekter for implementering av KAFU bør gjennomføres på et tilstrekkelig nivå for å fullføre oppgavene i en strengt definert tidsramme.

Økonomisk støtte bør omfatte:

Kjøp av programvarelisenser;

Modernisering av maskinvaren til komplekset;

Konsulenttjenestekostnader;

Økonomiske insentiver for deltakere i implementeringsprosessen.

Bare under denne tilstanden kan vi forvente økonomisk effekt fra implementeringen av KAFU.

11. Økonomisk effektivitet ved etablering av KAFU

Fra et økonomisk synspunkt betyr behovet å betrakte et IT-prosjekt som en investering forretningssak nødvendige kostnader og vurdering av effektiviteten til den foreslåtte investeringen. Tross alt bør utviklingen av IT-teknologier i en kommersiell organisasjon være rettet mot å forbedre virksomheten, dvs. oppnå kommersielle fordeler. Hvis det er mulig å vurdere effektiviteten av IT-investeringer i samsvar med allment aksepterte kriterier og indikatorer (ROI, NPV, IRR, BP), slutter IT-avdelingen å være bare en "tigger" for fond, men blir en initiativtaker til et effektivt investeringsprosjekt som konkurrerer på like vilkår med andre investeringsforslag. for forretningsutvikling.

Vanskeligheten ligger i det faktum at informasjonsteknologi er “mellommenn”. Informasjonsteknologi påvirker faktisk ikke direkte, men indirekte gjennom forretningsteknologier, de endelige økonomiske og økonomiske resultatene til et selskap.

Oppgaven til informasjonsteknologi er å støtte og akselerere implementeringen av forretningsprosesser.

Dette betyr at informasjonsteknologi i seg selv ikke forbedrer organisasjonens posisjon på markedet, ikke reduserer materialforbruket til sluttproduktet osv., Men arm ledelsespersonell nye våpenteknologier, og effektiviteten av bruken av dem, avhenger av hvor godt broen er etablert fra kapasitetene til IT-teknologier til forretningsevnen til en bestemt organisasjon.

Noen teknologier (CAD, PDM, EDMS) er imidlertid direkte involvert i teknologisk prosess (design og konstruksjon, utvikling og beskrivelse av teknologier, dokumentflyt) og investeringer i dem estimeres enkelt basert på reduksjon av arbeidskostnadene ved prosesser.

Sikkert mange har allerede hørt om fordelene ved å bruke automatiseringsverktøy: kostnadsreduksjon, økt effektivitet i arbeidsprosesser, økt fortjeneste osv. Det er ikke overraskende at introduksjonen av slike verktøy blir stadig mer populær blant russiske produsenter. Og ofte når du blir spurt - er de automatiserte? - svar med tillit - automatisert.

Hvor ekte er dette bildet?

Tar et typisk selskap, en typisk produsent, i vårt tilfelle, dette er FMCG-sektoren, bestemte jeg meg for å undersøke litt og finne ut hvordan funksjonene i kontrollsløyfen automatiseres.

Figur: Bedriftsledelsessyklus

For normal drift må kontrollsystemet være en lukket sløyfe som består av seks funksjoner, og følgelig alt skal automatiseres. I virkeligheten er den viktigste automatiserte funksjonen regnskap. Men organisasjonen lever ikke av hensyn.

La oss se nærmere på planleggingsfunksjonen. Planlegging er grunnlaget for hele systemet med styringsfunksjoner. Det fører til en balanse mellom alle handlinger som finner sted i selskapet. Kvaliteten på planleggingsbeslutninger avhenger betydelig av planleggernes kompetanse og faglige nivå, samt av verktøyene som brukes til å bygge denne planen.

Etter å ha gått nærmere inn i denne saken og analysert planleggingsverktøyene til våre kunder, bemerket jeg det i 99%, og muligens i 99,99%tilfeller er Excel hovedplanleggingsverktøyet.

Og faktisk planlegger de fleste selskaper i Excel, og selv om en slags plan vises i 1C, er dette bare oppføringen av planleggingsresultater. Dermed, hvis det i større grad tatt hensyn til problemet med automatisering i selskaper er løst, har nesten ingen taklet planlegging.

Hvorfor trenger vi planleggingsautomatisering i det hele tatt, hvis alt fungerer uansett?

Nesten alle bedrifter forstår det trenger å planlegge og prøver å planlegge, men ikke alltid vellykket - planer degenererer til en enkel formalitet og ekstra bortkastet arbeidstid. I mellomtiden, planlegging påvirker direkte produktiviteten og trivselen til selskapet.

Jeg har trukket frem de viktigste problemene som planleggingsautomatiseringen av FMCG-produsenter stenger:

1. Tilstrekkelig og sporbarhet av indikatorer. Planen utarbeidet i Excel gir ikke tilstrekkelig sporing av henholdsvis alle indikatorer, vi kan ikke vurdere om de er tilstrekkelige. Og gi også et begrunnet svar på spørsmålet - hvorfor planla de så mye?
2. Avhengighet av utøvere. Siden planen er utarbeidet manuelt av ansatte, basert på deres ideer om den, kanskje ved hjelp av egne algoritmer, blir selskapet ganske avhengig av dem. Bare en Excel-guru kan finne ut av dette.
3. Arbeidsintensitet i prosessen... Når de planlegger i Excel, bruker de ansatte mye tid på rutinemessig drift.
4. Dårlig planleggingsnøyaktighet av SKU, noe som fører til ubalanse i hele virksomheten. Dette er et av nøkkelproblemene, siden det på bakgrunn av planer for salg, produksjon, innkjøp blir utarbeidet planer for individuelle aktivitetsområder og individuelle planleggingsobjekter. Og nøyaktigheten til planen som er utarbeidet i Excel, lar mye å være ønsket. Som et resultat produserer og kjøper vi ikke det vi trenger.

Derfor er en nøye utarbeidet, velbegrunnet plan, og ikke tilfeldige ønsker og ideer, grunnlaget for balanse og som et resultat effektivt arbeid virksomheten som helhet. Enig, å gå når du vet hvor du skal, er mye bedre.

Hvorfor salgsplanleggingFMCG - er produsenter så svakt automatiserte?

Planleggingssystemet kombinerer flere retninger. Og i dag, innenfor rammen av denne artikkelen, vil jeg vurdere et av slike områder, nemlig, salgsplanlegging. Dette er utgangspunktet for det planleggingssystemet som gir bedriftene flest problemer. På grunnlag av salgsplaner blir det faktisk laget planer for alle andre aktivitetsområder.

Mulige årsaker til at salgsplanlegging gjøres i Excel:

1. PlanleggerFMCG-produsenter faller ikke på planleggingen som 1C tilbyr. Det er med andre ord ikke nok velutviklede verktøy implementert i typiske 1C-produkter som de fleste kunder bruker. Det er et visst sett med planleggingsverktøy, men det dekker ikke alle kundens spørsmål.
2. Salgsplanleggingsteknikker som bedrifter har utviklet iExcel trosser ofte formalisering. Resultatet av analytikernes arbeid, lederen for salgsavdelingen eller andre spesialister er ofte en subjektiv prognose, bygget på en kaotisk måte som trosser formalisering. Følgelig, når et selskap prøver å automatisere salgsplanleggingsprosessen, vil det komme til den konklusjonen at det rett og slett ikke kan formulere kravene til hvordan denne prosessen skal automatiseres.

Er det mulig å automatisere planlegging?

I løpet av det siste året har vårt team av spesialister brukt mye tid på metodologisk analyse og forskning avprosessen, samt på utvikling av en løsning for FMCG-produsenter... Og tilbake til spørsmålet: kan planlegging automatiseres? I dag svarer vi med tillit: kan.

Vi har utviklet et salgsplanleggingsverktøy, formalisert og lansert det for våre kunder. Samtidig er ikke salgsplanlegging bare en egen funksjon, vi identifiserte fem komponenter, som til sammen gir oss et komplett planleggingssystem:

1. Planlegging av handlinger.
2. Planlegging etter produktkategori og kanal.
3. Planlegger forSKU.
4. Planlegging av priser og inntekter (margin).
5. Planlegging av kunde (ansvarlig).

Implementeringen av disse fem punktene i 1C danner en komplett salgsplanleggingssystem, og tillater komme deg vekk fra Excel.

Som regel er det ganske vanskelig å automatisere noen funksjoner i et selskap isolert, siden informasjonsflyt er flettet sammen. Diagrammet nedenfor viser hvordan, ved hjelp av små endringer, kan et selskap få en plan allerede fra 1C.

Det ser faktisk slik ut: det er regnskap, som opprettholdes i 1C, det er salgsplanlegging, som utføres ved hjelp av Excel. Og dette er allerede en ganske isolert operasjon som vi kan overføre til nytt systemved å endre å sende fakta fra Excel til den nye planleggeren. Som et resultat får vi ikke en plan beregnet på grunnlag av vurderingen og ideene til en enkelt ansatt, men guide til handlingbasert på klar, forhåndsformalisert og gjennomtenkt logikk. Dette gir oss en forståelse av hvor og hvordan vi planlegger vekst. En slik plan gir et godt grunnlag for å realisere gjennomføring i den samlede styringssyklusen.

Er en slik planlegger egnet for vårt firma?

Etter å ha undersøkt mer enn 10 kunder, kom vi til den konklusjonen at selskaper som produserer forskjellige FMCG-produkter har likheter i oppgavene knyttet til salgsplanlegging. Dette skyldes at deres planleggingssystem bestemmes av driftsmodellen til butikkjeder. Og, ledet av disse konklusjonene, foretok vi en standardlevering.

Dermed har selskapet i sitt arsenal av IT-spesialister "med hender" og bruker en standard levering, og kan gi seg et effektivt planleggingsverktøy.

Flere gode nyheter!

Automatisering av salgsplanlegging er ikke lenger noe uoppnåelig, men ganske rimelig og spesifikt planleggingsverktøy... I tillegg til at planleggeren lett vil passe IT-landskapet til selskaper i FMCG-sektoren, dette kan gjøres raskt og billig.

Og endelig:

Planlegging bringer fremtiden inn i nåtiden og lar deg gjøre noe med det nå.

Alan Lackey

Dette materialet er et privat opptak av et medlem av Club.CNews-fellesskapet.
CNews-redaktører er ikke ansvarlige for innholdet.

2 år siden

Automatisering er avgjørende for hele planleggingsprosessen. Tross alt er grunnlaget for suksess og velstand en nøye utarbeidet, velbegrunnet plan, og ikke tilfeldige ønsker og ideer. Administrerende direktører, ledere og økonomer i selskaper som formulerer planer og er ansvarlige for deres nøyaktighet og aktualitet (uavhengig av om selskaper tilhører forskjellige markedsnisjer), samt regnskapstjenester (som det for øyeblikket er tilgjengelig en rekke høykvalitets hjelpeprogrammer) trenger et programvarealternativ reell hjelp til å forbedre velferden til deres virksomheter. Først og fremst trenger de hjelp til å utarbeide en detaljert plan (forretningsplan) for det kommende arbeidet med en vurdering av behovene for økonomiske, arbeidskraft og materielle ressurser som er nødvendige for å løse oppgaven for en aktuell tidsperiode - et tiår, måned, kvartal, et halvt år eller et år.

De viktigste spørsmålene i utformingen av planer er:

1) å ta hensyn til bedriftens spesifikasjoner (for eksempel i en produksjon produseres ferdige produkter, og i en annen blir produkter behandlet for frigjøring av andre produkter);

2) beregning av produktkostnadene (fabrikker, tjenester), dvs. informasjon om hvilke utgifter og i hvilket volum som vil påløpe i løpet av selskapets hovedaktiviteter.

Det er et annet aspekt ved planleggingsautomatisering - dette er evnen til å lage flere typer planer for detaljert analyse, sammenligning og deretter velge den mest optimale. Faktisk, hvis planen er tegnet i en manuell versjon, vil det være ganske vanskelig å lage en annen versjon. Hvis planen er utarbeidet i et spesielt program, er alt forenklet. Det er mulig å danne flere alternativer for en fullstendig analyse av utviklingsutsiktene til bedriften I tillegg komparativ analysefordelene med automatisering inkluderer også muligheten til å identifisere årsakene og faktorene som påvirker et bestemt resultat. I tillegg kan programmet alltid bearbeides uten å berøre de opprinnelige dataene, det vil si at det kan justeres avhengig av manglene som er identifisert under planleggingen.

For å få størst mulig nøyaktighet, samt for å redusere forberedelsestiden, er det derfor nødvendig med planlegging av programvareprodukter. Med deres hjelp øker faktisk kvaliteten på planene, og følgelig øker virksomhetens effektivitet.

Nylig bruker flere og flere bedrifter programvare for forretningsplanlegging. Og dette er logisk, for nå er det praktisk talt ingen selskaper igjen som driver regnskap manuelt, planprosessen i dag har blitt en mangesidig og kompleks prosess, og utviklingen av en bedrift avhenger noen ganger av effektiviteten.

Kvalitetsprogramvare for hotellautomatisering med konsultasjon og installasjon.

I følge vår statistikk, pga lav kvalitet operativ produksjonsplanlegging (OP) blir ikke utført i tide opptil 50% av ordrene som gir kommersielle avdelinger av bedrifter. Det vil si for produktkjøpere russiske fabrikker bestilling av dem blir til en rulett: med stor grad av sannsynlighet vil det være nødvendig å ta ut forskuddsbetalingsmidler fra sirkulasjon i lang tid og vente lenge på levering. Samtidig når ikke gjennomsnittsbelastningen på utstyr til bedrifter ikke 60%.

Driftsplanlegging er kjernen i produksjonsprosesser. Uten en "stor" plan kan en bedrift overleve i noen tid, og uten en økonomisk plan også. Og selv en dag kan ikke klare seg uten driftsplanlegging: hver arbeider som kommer til butikken om morgenen, må ha en plan for et skift. Jo høyere kvaliteten på OP er, desto mer effektivt vil hele anlegget fungere.

Hvordan bygge riktig system driftsplanlegging?

Gjenopprett verdien av produksjonsplanen. I løpet av perioden med foretaksreform på 1990--2000-tallet tiltok mange anleggseiere ledere fra finanssektoren. Som et resultat ble planleggingen nesten utelukkende økonomisk.

I nesten alle anlegg ser vi hvor godt budsjettering og økonomisk kontroll, ledere vet hvordan de skal beregne kostnad, lønnsomhet osv. Finansplanen er lov, økonomiavdelingen er makten. Den "røde linjen" i det årlige budsjettet og økonomiske KPI-er går gjennom mange styringsprosesser. Produksjonsplan og planavdeling har ofte ikke den statusen de fortjener.

Dette er årsaken til konfrontasjonen mellom kommersielle divisjoner og produksjon. Formelt har de et felles økonomisk indikator effektivitet - maksimal inntekt, minimumskostnad, maksimal fortjeneste. Men de lokale KPI-ene som bestemmer måten å nå dette målet er forskjellige. De kommersielle divisjonene samarbeider med markedskjøperen. Ofte er dette små batchordrer, små batcher med hyppig forsendelse og varierende lønnsomhet. Produksjon prøver å oppfylle bestillinger i store satser for ikke å gjenoppbygge utstyret, og små satser blir etterlatt for senere med krok eller skurk. Planleggere er ofte bare vitner til en dragkamp.

På en av fabrikkene for produksjon av motorkomponenter var både selve operasjonsplanen og utførelsen et felt for å trekke teppet mellom kommersiell avdeling og produksjon. Først ble planleggingsavdelingen fjernet fra underordnelsen til produksjonsdirektøren, der den befant seg, og var underlagt til administrerende direktør... Han fikk voldgiftsfunksjoner: å identifisere motsetninger mellom den kommersielle avdelingen og verkstedene, å lete etter det beste kompromisset for foretakets interesser mellom små og store parter. I tillegg ble KPI-ene til salgsavdelingsmedarbeiderne og skiftformennene synkronisert. Det er klart at de ikke er i stand til å bli helt identiske, men alle av dem la kriteriet for å oppfylle den operative planen som ble etablert ovenfra, beregnet på grunnlag av krav til forsendelse fra "handelsmenn". Rubelstraffen for manglende oppfyllelse av operasjonsplanen førte raskt til at partene lærte å forhandle. På den ene siden bestemte vi størrelsen på "break-even" batch for hver artikkel, for ikke å overbelaste produksjonen med små batcher, hvorfra kostnadene for å restrukturere produksjonen til ordren er større enn inntekten fra ordren. På den annen side sluttet de å la ordrene være "upraktiske" for butikkene for senere, og dermed forstyrre fristene for implementeringen, siden enhver ordre som falt i produksjonsplan, er en viktig.

Dermed ble planleggingssenteret restaurert på bedriften, og ikke en av halene - verken den kommersielle avdelingen eller verkstedet - slynget hunden. Noe som umiddelbart hadde en positiv effekt på den økonomiske ytelsen.

Driftsplanlegging skal ikke være for "stiv". Alle begrensninger på plass produksjonsprosess kan grovt deles inn i hardt og mykt. Alvorlige begrensninger - hvilket verksted kan utføre visse operasjoner, på hvilke produksjonslinjer og med hvilken produktivitet, i hvilken rekkefølge. Myke begrensninger - hvilke av flere utskiftbare maskiner som kan brukes, hvilke verktøy som kreves for at montøren skal fungere, hva er sammensetningen av personallagene for neste skift. Førstnevnte skal registreres med referanseinformasjon og gjenspeiles i planen, sistnevnte bør overlates til stedmesteren og ikke komplisere planleggingsprosessen med overflødig og raskt skiftende informasjon.

På et mellomstort maskinbyggingsfirma introduserte de en veldig detaljert spesifikasjon av regulerings- og referanseinformasjon og bygde et planleggingssystem på den. Beregningen av planen tok 3-4 timer daglig, og ved utgangen ble det laget skiftoppgaver for hvert lagernummer på utstyret. Imidlertid skjedde det konstant feil i utførelsen av disse oppgavene. Analysen viste at årsaken er at planen regulerer arbeidet i butikken for detaljert: opp til valg av utstyr og tildeling av arbeidere til oppgaven. Samtidig ble det gjort feil ved valg av utstyr - oppussing, utskifting og skade på utstyret ble ikke tatt i betraktning. Med utnevnelsen av arbeidere skjedde også forlegenhet: systemet visste ganske enkelt ikke at denne eller den ansatte tok sykemelding eller ba om permisjon fra jobben.

De ønsket å løse problemet ved å komplisere prosessen for datainnsamling ytterligere. Men så gjorde planleggerne opprør - det var de som måtte samle og reflektere i systemet alle fakta om bevegelsen av tusenvis av stillinger med utstyr og fikse plasseringene til hundrevis av ansatte. Det var mulig å unngå nye kostnader for automatisering og en økning i antall inspektører på grunn av at det ble gitt myke begrensninger for butikkens skjønn. Valg av utstyr og verktøy ble for eksempel gjort av arbeideren selv. Og oppdraget av utøvere til operasjonen ble utført av skiftformannen etter å ha mottatt skiftoppgaven med en liste over teknologiske operasjoner for skiftet. På grunn av dette nærmet implementeringen av planene 100%. Og tiden for beregning av planen ble redusert til 1 time.

Utvid din tidshorisont. I mange virksomheter blir operasjonell planlegging overdrevet operativ: den reduseres til et par dager. Dette fører til ordrereserve og ineffektiv bruk av utstyr. Når alt kommer til alt, kan leveringstiden som er avtalt av den kommersielle avdelingen, teknologiske sykluser av produktproduksjon og lengre forsyningssykluser av komponenter ikke synkroniseres på et kort tidsintervall. Operasjonsplanlegging bør ta hensyn til perspektivet og, viktigst av alt, ikke bli avbrutt av den siste dagen i kalendermåneden. Forskjellen mellom planperioden og regnskapsperioden er at, i motsetning til sistnevnte, ikke horisonten har en tendens til å kollapse til punktet 31.. Hver dag i produksjonen tilfører en ny dag - med sine egne ordrer, forsendelsesbetingelser, omstillinger og køer.

Ett metallurgisk anlegg hadde en månedlig syklus for å ta ordrer i salgsavdelingen. Bestillinger ble tatt daglig, og i midten av måneden var produksjonsprogrammet kjent. Avvik knyttet til betaling og justeringer av leveringstiden for transport fra kunder ble tillatt. Men produksjonen av hele dette bildet så bare en dag. True Groundhog Day ... Resultatet av denne planleggingen var lav utnyttelse av utstyret, som ofte ble omkonfigurert for det daglige utvalget. Overgangen til en fire-dagers operativ planeringshorisont tillot dannelse av store lanseringsbatcher for å minimere omstillinger og tilhørende nedetid og tap. De klarte å øke utnyttelsesgraden for utstyr til 84% og legge til ca 35 timer per uke, som tidligere ble brukt til omstilling. Det er bemerkelsesverdig at den kommersielle avdelingen klarte å holde produksjonen fra fristelsen til å "se" ordreboken en måned i forveien. I dette tilfellet var det en høy risiko for brudd på fristene for forsendelse på grunn av en overdreven økning i produksjonsbatcher og dannelse av overskudd av ferdige produkter i lager. Bedriften har klart å finne en "gylden middelvei" i den operative planleggingshorisonten, etter å ha etablert regelen om horisontvarigheten på 3-4 teknologiske syklusvarigheter.

Trekk planlegging gjennom frakt. Forsendelse uten avbrudd, et lager som fungerer som en klokke, lar deg "stramme" den operasjonelle planleggingen av produksjonen.

Et produksjonsanlegg for papirvarer i Moskva-regionen møtte en nedgang i produksjonsveksten. Utvidelse av territoriet er umulig, og overføring av nettstedet er ikke lønnsomt. Det viste seg at flaskehalsen er lageret til bedriften: forsendelsen av produkter går tregt. Lastebiler akkumuleres i et lite område på lageret, eller står inaktive ved trange innganger til anlegget.

Lagerautomatisering ble utført ved hjelp av WMS (Warehouse Management System), et lagerstyringssystem. Innføringen av mobil lagring og automatisering av utvalget av små satser gjorde det mulig å øke lageromsetningen med tre eller fire ganger.

Etter det sluttet produksjonen å "korrespondere": den produserte ikke de typer produkter som kjøperne ventet på, og frigjorde de som selv måtte vente på kjøperne og tok plass på lageret. De identifiserte avvikene i KPI-ene for lageret og produksjonen (forsendelseshastighet i timer og maksimering av produksjonen i paller) ble eliminert ved å erstatte dem med en felles indikator - levering til lageret for sortimentet som er planlagt for forsendelse i løpet av de neste 2-3 dagene. Dermed var det mulig å synkronisere tidspunktet for utgivelsen av produkter i produksjonen og tidspunktet for bestillinger for den kommersielle tjenesten.

Som i det første eksemplet ble betydningen og funksjonene til planleggingsavdelingen transformert, planleggerne utviklet algoritmer for å koordinere forespørslene fra den kommersielle avdelingen og produksjonen, og problemene med å vente på forsendelse og fylle lageret ble løst. Ventetiden fra bestilling av produkter i salgsavdelingen til levering til kunden er redusert fra fem dager til en.

Juster informasjonsfunksjonen til OP. En av hovedplanleggingsfunksjonene er tilbakemelding og gjennomsiktighet i produksjonsflyt. Informasjon om planlagt tidspunkt for utgivelse av produkter fra butikken er viktig først og fremst for kommersiell tjeneste og produksjonsdirektør.

På produsenten av medisinsk utstyr ble fristene for oppfyllelse av ordrer stadig avbrutt. Salgsavdelingen forble misfornøyd med det faktum at "vi gir deg bestillinger, det er utstyr, men hvorfor produseres produkter i halvparten av det nødvendige sortimentet?"

Lederne for den kommersielle tjenesten beskyldte produksjonsarbeiderne, som hevdet at kjøpmennene påtok seg for store forpliktelser som ikke kunne oppfylles innen den teknologisk gjennomførbare tidsrammen.

Situasjonen i selve produksjonen er ikke den beste. Teknologer overvurderte produksjonsstandardene - dette gjøres vanligvis for å øke lønnsregningen. For at arbeidstakeren skal tjene mer, får han en dobbelt tidsrate for en enkel operasjon.

I tillegg kan produksjonshastigheten som er angitt av teknologene og den faktiske produksjonshastigheten variere. Uten uavhengige informasjonskilder måtte produksjonsledelsen bare stole på ekspertrapporter. Og løp til butikken for å se bevegelsen av "deres" ordrer.

Planprosessen ble omorganisert for å løse problemet. I stedet for fem planleggere begynte en person i et spesialisert informasjonssystem å håndtere driftsplanlegging. Planleggingsavdelingen ble omorganisert - fire frigjorte spesialister ble overført til stillingene til avsendere som jobber med butikker. Deres nye oppgave er å bringe de planlagte oppgavene utarbeidet i informasjonssystemet til butikkene og kontrollere gjennomføringen. Det var mulig å gjøre uten merkostnader for å øke personalet, og investeringer i informasjon System betalte seg med renter. Driftsplanlegging har blitt virkelig operativ - tiden for å utarbeide en plan er redusert fra 3 dager til 2 timer! Vanligvis vet utsendere om alle avvik under produksjonen, men de rapporterer om dette i rapporter og møter en gang om dagen. Nå rapporterer de dette til et spesialisert system, og gjennom det blir produksjonsledelsen og salgsavdelingen informert. Avviksdata for forsendelser er synlige "i sanntid" og korrigeres av planleggeren før det er for sent.

For eksempel begynte informasjon om nødvendig materiale, innlasting og utgivelse av utstyr å overføres til produksjonsdirektoratet hver time. En nøddataoverføring ble lagt til i en nødsituasjon. Den kommersielle avdelingen fikk muligheten til å finne ut hvordan hver ordre blir oppfylt, og så de virkelige vilkårene for fullføring. I tilfelle force majeure-situasjoner som fører til brudd på fristene (og de skjer i enhver produksjon), er det mulig å varsle kundene i tide.

Automatiser den rutinemessige delen av OP. I mange bransjer er det allerede vanskelig å gjøre uten operativ automatisering av planleggingen. For det første gjelder dette småskalaproduksjon med stort produksjonsområde. For å løse oppgavene til operativ planlegging er det verktøy i form av spesialiserte APS-systemer (Advance Planning Scheduling). Arbeid med APS frigjør planleggeren fra rutine og feil, for eksempel fra å bruke ubeleilige "Excel" -tabeller med tusenvis av celler. En liste over ordrer og data om produksjonsteknologi (begrensninger) blir lagt inn i det automatiserte systemet. Basert på disse dataene bygges det en produksjonsplan og skiftoppgaver dannes.

Det er nødvendig å skille mellom APS (Advance Planning Scheduling) og MES (Manufacturing Execution System). Planleggingssystemer - APS. De involverer såkalt avansert planlegging med optimalisering og produksjonsplanlegging. MES - systemer som er ansvarlige for utførelse: gjennomføring av det som var planlagt, med klare verdier generert av APS. Ideelt sett bør bedriften ha integrert APS (for eksempel ORTEMER), MES og WMS.

Papirhandelfirmaet måtte tenke på å øke effektiviteten til OP, fordi en av de store detaljhandelskjedene uttrykte misnøye med leveringsprosessen. Ledere handelsnettverk satte et strengt krav: "Hyllen skal ikke være tom i et minutt." Og de truet med å ha brutt dette kravet ikke bare med bøter, men også med "fjerning fra sokkelen." Hvorfor var det noen avvik i leveringstiden?

La oss se hvordan planleggingssystemet fungerte før automatisering. Dameplanleggeren, en veteran fra bedriften, den eneste i sitt slag for flere produksjonsavdelinger, mottok vanligvis en liste over bestillinger som kom fra den kommersielle avdelingen før klokken 12. De fleste bestillinger er merket som "presserende": de må sendes i morgen.

Derfor har planleggeren fire timer til ved hjelp av Excel eksplodere produktet. Produktet må spaltes i komponentene, med tanke på alle alternativene. Deretter beregner du størrelsen på minimumssatsen og beregner belastningen på utstyr og standarder for hver arbeider.

Alt dette Askepott må planleggeren ha tid til 16 timer - før utstedelse av en skiftoppgave til butikken. I virkeligheten hadde Askepott klokken 16 bare tid til å få ordrene ut: ferdigvarer i komponentene, beregne utvalg og mengde. Hun lyktes ikke med å distribuere det til utstyret: det var ikke nok tid og forståelse for det nåværende bildet i butikkene.

Da de planlagte oppgavene nådde butikkene, løp plukkerne rundt i butikkene og lette etter fargestoffer i de riktige fargene, der formene ble installert for produksjon av nødvendige deler, er det på lageret det som ble produsert i går osv. På grunn av dette ble fristene for de fleste ordrene savnet.

Ledelsen satte oppgaven for å automatisere planleggingen. Det som var nødvendig var et system som kunne utføre rutinearbeid for planleggeren: raskt eksplodere spesifikasjonen, det vil si beregne behovet for innkommende halvfabrikata som er inkludert i det ferdige produktet, og deretter "utvide" nodene til deler av utstyr - dusinvis av sprøytestøpemaskiner og hundrevis av former.

Ved hjelp av konsulenter vi valgte APS-system ORTEMSsom har taklet alle disse oppgavene. Nå på få minutter eksploderer systemet ordrereserven en måned i forveien. Bestillinger på halvfabrikat relatert til ferdige produkter dannes på forhånd; er plassert i henhold til teknologisk kart av utstyr; de nødvendige formene og de nødvendige sprøytestøpemaskiner er valgt. Systemet analyserer kravene til optimale partier produksjon og former dem, med tanke på hva som allerede er tilgjengelig på lageret.

APS-systemet hjelper også til å utnytte utstyret optimalt. Hvis vi har en form som produserer firkantede deler i gult, bør det mest sannsynlig følges av produksjon av firkantede deler i samme farge. Dette gjelder når det er mange produkter og det bør lages innen flere dager (dvs. bruk samme form). Og hvis det ikke er slike detaljer i planen, så planlegg utgivelsen av gule deler, men forskjellige (og minimer dermed fargestoffskiftet på sprøytestøpemaskinen).

Takket være ORTEMS-systemet mottar planleggeren ferdig informasjon innen en time for å analysere konfigurasjonen, materialforsyningen, utstyrsbelastningen og foretar justeringer relatert til myke begrensninger, det vil si de som det automatiserte systemet ikke kan ta hensyn til. Dermed øker kvaliteten på driftsplanlegging og produksjonseffektivitet med en størrelsesorden.

Setter pris på planleggerne! Selv et automatisert planleggingssystem er et menneske-maskin-system. Planlegging kan ikke være helt "automatisk". Selvfølgelig fører automatisering til en reduksjon i antall "bokførere" i planavdelingen. Men reduksjonen i andelen rutinemessig arbeidskraft bør motvirkes av en økning i andelen av den kreative komponenten i arbeidet med planleggere.

I tillegg er automatiserte systemer, uansett hvor perfekte de er, ikke i stand til å ta hensyn til alle begrensningene som finnes i produksjonen. Og optimaliseringsalgoritmer kan ikke ordne absolutt alle ordrer og operasjoner i en ideell rekkefølge. Sett det siste poenget inn driftsplanfør han går til butikkene, må det være en planlegger som kritisk har tolket timeplanen som ble dannet av maskinen. Bare planleggeren kan legge siste hånd på det optimale planportrettet. Det er synergien mellom mennesker og teknologier som gjør EP-systemet til et perfekt verktøy for å opprettholde effektiviteten i en bedrift.

Om ORTEMS

APS-system ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automatisert produksjonsplanleggingssystem) er en unik serie med programvareløsninger for operativ produksjonsplanlegging og optimale produksjonsplaner.

Viktige prosjektmål:

• Forsendelse av partier i tide
• Reduksjon i balansen mellom ferdige produkter
• Produksjonsoptimalisering for omstillinger
• Optimalisering av utstyrslast

Typiske oppgaver for implementeringsprosjektet:

• Dannelse av en balansert produksjonsprogram
• Optimalisering av produksjonsprogrammet for arbeidssentre, med tanke på begrensningene i produksjonsprosessen
• Visualisering av loddplassering i produksjon
• Toveis integrasjon med eksisterende systemer
• Justering av produksjonsplanen ved produksjon av produksjonsbatcher