Effektiviteten av arbeidskraftaktivitet anses riktig som en del av effektiviteten til sosial produksjon, siden arbeidskraft anses som en av de viktigste årsakene til implementering.

I det økonomiske konseptet er effektivitet orientert på grunnlag av etablerte mål som mål for oppnådde resultater og ressurser brukt på dette. For tiden mangler det en tilnærming til problemet med å endre effektiviteten i arbeidskraftaktivitet. Hemmeligheten ligger i det faktum at arbeidslivets arbeidskraft er nært knyttet til produksjonsprosessen og dens endelige resultater, selskapets sosiale aktiviteter og den økonomiske dannelsen av bedriften. Studiet av akademiske begreper gjør det mulig å merke seg flere metodiske tilnærminger til poengvurderingen av effektiviteten av arbeidsaktivitet:

1. Økonomisk effektivitet av arbeidskraft, som, ved å sammenligne besparelser (fordeler) og kostnader (investeringer), gjør det mulig å økonomisk bevise resultatene av arbeidsaktivitet på fullførte prosjekter (intensjoner, hendelser).

2. Sosial effektivitet av arbeidskraft danner sannsynligheten for å vurdere arbeidets sosiale natur med støtte fra kvantitative og kvalitative egenskaper.

3. Vurdering basert på de endelige resultatene gjør det mulig å numerisk bestemme resultatene og dynamikken i arbeidskraftaktiviteten til systemet som helhet og dets underavdelinger på grunnlag av utvidede økonomiske egenskaper.

4. Regulering av arbeidskraftproduktivitet danner grunnlaget for planlegging og analyse av arbeidskraftressurser i hovedaspektet - produktivitet (dannelse) og andre relaterte funksjoner.

5. Kvaliteten på arbeidslivet betraktes som et avansert integrert trekk ved arbeidskraftens aktivitet, preget av et sett med økonomiske og sosiale egenskaper.

6. En poengvurdering av arbeidseffektivitet gjør det mulig, med støtte fra en integrert indikator, å evaluere de endelige resultatene av aktivitetene i et gitt øyeblikk (tid, kvartal) av organisasjonen som helhet, samt dens store divisjoner.

7. Evaluering av arbeidsbidrag (deltakelse) regnes som det viktigste verktøyet for å måle kollektivt og personlig bidrag til de endelige resultatene under et tollfritt system, samt med en periodisk form for godtgjørelse til arbeidstakere og ansatte.

Valget av et bestemt konsept for å vurdere effektiviteten av arbeidskraftaktivitet avhenger av en rekke årsaker: endring av arbeidsmotivasjon, organisering og form for godtgjørelse, økonomisk sektor, størrelse på ledelsesskala, tidsperiode, planlegging, regnskapsprosedyre, antall strukturelle enheter, enhetlig antall ansatte, verdi av informatisering og datamatisering, betydningen av kollektiv kultur og så videre. Derfor er det bedre at valget av konseptet for å vurdere effektiviteten av arbeidskraftaktivitet gjøres av en kollegial myndighet (Committee of Directors, Management) i samsvar med arbeidskollektivet eller fagforeningssystemet.

Metode for effektivitetsberegning

La oss vurdere de viktigste egenskapene til økonomisk effektivitet.

Den økonomiske effektivitetsfaktoren beregnes som et estimat på besparelsene (fordelene) fra innføringen av et bestemt resultat til kostnadene ved opprettelsen i henhold til formelen:

der E - økonomisk effektivitet, deler;

E - besparelser eller inntekter, rubler;

3 - kostnadene ved å skape besparelser, rubler.

På samme måte betraktes effektivitet som et teoretisk forhold målt i brøker. Effektivitet kan ikke forveksles med effektivitet og produktivitet. Effektivitet er anskaffelse av et bestemt resultat innen den angitte tidsrammen, målt i naturlige enheter (enheter, rubler, kilo). Tidspunktet for tilbakebetaling av kostnader indikerer hvor mange år det tar å betale av kapitalkostnadene, og beregnes som forholdet mellom kapitalkostnadene og de resulterende besparelsene (fordelene) med formelen:

De gitte kostnadene er veldig praktiske for å beregne effektiviteten av hendelser for implementering av NOT- og NTP-planer, vurdere varianter av forretningsplanen, forbedre ledelsen ved hjelp av forskjellige varianter av databehandlingsteknologi. De gjør det mulig å sammenligne gjeldende og kapitalkostnader for forskjellige hendelser ved hjelp av formelen:

hvor er de reduserte kostnadene for i-opsjonen, rubler;

Nåværende (driftsmessige, variable) kostnader for i-opsjonen, rubler;

Investeringer for alternativ i, rubler;

Kostnadseffektivitetsforhold, andel.

Den årlige økonomiske effekten lar deg vurdere de reelle fordelene ved gjennomføringen av arrangementet i et bestemt år. Denne indikatoren beregnes som forskjellen mellom den årlige besparelsen og andelen av kapitalkostnadene som tilskrives dette året ved hjelp av formelen:

Rabatterte kostnader er veldig viktige når det er et langsiktig prosjekt med forskjellige årlige investeringsverdier, en ulik prosentandel av betaling for et banklån, så vel som når det gjelder inflasjon som overstiger 5% per år. Rabatterte kostnader på tidspunktet for prosjektets eksistens beregnes med formelen:

hvor - engangsinvesteringskostnader utført ved begynnelsen av det første året;

Kostnader etter estimerte tidsperioder (år);

n er prosjektets varighet (i år).

Et motiv er hva som forårsaker visse handlinger fra en person, hans indre og ytre drivkrefter. Motivet bestemmer hva og hvordan man skal gjøre for å imøtekomme menneskelige behov. Motiver gir seg bevissthet, og en person kan påvirke dem, intensivere eller dempe deres handling, og i noen tilfeller eliminere dem fra drivkreftene.
Behov er behovet for noe objektivt nødvendig for å opprettholde den vitale aktiviteten og utviklingen av organismen, personligheten og den sosiale gruppen. Avhengig av objektet skiller man ut materielle og åndelige behov.

KAPITTEL 1. GRUNDLAG FOR ARBEIDSMOTIVASJON ………………………… ... 3
1.1. Grunnleggende om teorien om motivasjon ………………………………………………… ... 3
1.2. Arbeidsaktivitet ……………………………………………………… .5
1.3. Materielle og åndelige behov …………………………… .... 5
1.4. Menneskelig ressursutvikling ………………………………………… 6
KAPITTEL 2. PERSONALLØN ……………………………… ..... 8
2.1. Teorien om lønn ………………………………………………………… 8
2.2. Lønnssystemer ……………………………………………………… .8
2.3. Lønnserfaring ……………………………………………………… ...... 8
2.4. Forskrift om godtgjørelse til personell …………………………………… .11
KAPITTEL 3. EFFEKTIVITET OM ARBEIDSAKTIVITET ……… .14
3.1. Grunnleggende om teorien om effektivitet ……………………………………… .... 14
3.2. Kvaliteten på arbeidskraftens aktivitet ……………………………………… .14
3.3. En poengvurdering av arbeidseffektivitet ..................... 15
3.4. Arbeidsbidragsprosent ……………………………………… ... 15

Filer: 1 fil

For tiden blir den høye kvaliteten på en persons arbeidsliv sett på i et utviklet samfunn som et av de viktigste insentivene for arbeidsproduktivitet.

Arbeidslivets kvalitet inkluderer følgende grupper av indikatorer: arbeidskollektiv, lønn, arbeidsplass, virksomhetsledelse, tjenestekarriere, sosiale garantier og sosiale fordeler.

3.3. Punktvurdering av arbeidseffektivitet

Det er rimelig å vurdere effektiviteten i personalarbeidet som en del av den generelle effektiviteten i sosial produksjon.

I den økonomiske litteraturen, effektivitet beregnes som forholdet mellom profittbesparelser fra implementeringen av et spesifikt resultat og kostnadene ved opprettelsen.

Dermed er effektivitet et relativt mål målt i brøker. Økonomi skal ikke forveksles med effektivitet og produktivitet. Effektivitet er å oppnå et spesifikt resultat innen en spesifisert tidsramme, målt i naturlige enheter (enheter, rubler, kg). Produktivitet er forholdet mellom volumet av produserte produkter og det totale antall ansatte med en måleenhet for rubler / person.

Kriterieindikatorene for bedriftens ytelse inkluderer:

Indikatorer for økonomisk effektivitet av de endelige resultatene;

Indikatorer for kvaliteten på ytelsen og kompleksiteten i arbeidet;

Indikatorer for sosial ytelse.

Beregninger ved bruk av BOERO-metoden (poengvurdering av effektiviteten til organisasjoner).

Organisasjonens effektivitet beregnes som forholdet mellom de faktisk oppnådde kriterieindikatorene og de grunnleggende verdiene til de endelige resultatene av aktiviteter, vektet ved hjelp av vektkoeffisienter og insentivfunksjoner i forhold til den normative effektivitetsverdien lik 100 poeng.

Metodikken er basert på metodene for økonomisk analyse, ekspertvurderinger, poengmetoden og klassifiseringsteori.

BOERO-metoden er basert på å bestemme de sosioøkonomiske utviklingstrendene i en organisasjon av enhver organisatorisk-juridisk form, dens effektivitet når det gjelder å oppnå produksjon, økonomiske og sosiale mål.

3.4. Arbeidsbidrag

KTV er et kvantitativt mål på arbeidstakernes individuelle arbeidskraftsbidrag (deltakelse) i de endelige resultatene av aktiviteten til en strukturell enhet i en organisasjon. Konseptene KTV og KTU er identiske, men bruken av KTV på det nåværende stadiet er mer korrekt for arbeidstakere på grunn av deres andel i de endelige produksjonsresultatene.

Postulatene som KTV-metoden er basert på:

Det er rasjonelt å bruke KTV til fordeling av bonusfondet og tilleggslønn (godtgjørelse), siden grunnlønnen (tariff, lønn) er fast i kontrakten eller ved ansettelse;

KTV brukes til å vurdere individuelle bidrag fra enkeltarbeidere og ansatte;

Mengden av godtgjørelse for det endelige resultatet bestemmes ut fra resultatene av månedsarbeidet;

I tilfelle å oppnå høye resultater og kvalitet på arbeidet, øker beløpet i forhold til KTV.

Et av trinnene i utviklingen av kunnskap om arbeidsprosesser i bedriftsledelsessystemet bør være utvikling av tilnærminger for å bestemme nivået og utvikling av kriterier for å vurdere effektiviteten av tiltak som tar sikte på å øke personellets effektivitet og produktivitet. Ansattes motivasjon bidrar til forbedret ytelse. Implementering i praksis av resultatene av studien av for arbeidstakere vil gjøre det mulig å utnytte arbeidspotensialet til bedrifter bedre.

Effekt av motivasjon på jobb

Motivasjon er en kombinasjon av krefter som får en person til å gjøre en jobb. Disse kreftene kan være interne og eksterne. Interne krefter som tvinger en person til å oppnå et mål kalles motiver, og eksterne krefter kalles stimuli.

Nivået på arbeidsmotivasjon er en verdi som kjennetegner motivasjonen til de ansatte, deres ønske om å jobbe for å oppnå både personlige mål og selskapets mål. Godkjenning av tilnærmingen til å vurdere nivået på arbeidsmotivasjon for personellene til foretakene gjør det mulig å empirisk bestemme verdiområdet til indikatoren for motivasjon, avhengig av selskapets spesifikasjoner og omfang.

Hva er et kriterium?

På det forberedende stadiet av studien er det nødvendig å utvikle kriterier som effektiviteten av mekanismen for å forbedre en bestemt prosess i virksomheten vil bli vurdert. Effektivitetskriteriet skal forstås som et mål på effektivitetsvurdering, der bestemte måter å oppnå den angitte oppgaven er valgt.

For subjektet blir kriteriet en rettesnor som det evaluerte fenomenet skal strekke seg mot i sin utvikling. Kriteriet er knyttet til den etablerte oppgaven og vilkårene for gjennomføring, den må etablere og bestemme nivået på oppgavene.

Utvikling av kriterier for å vurdere virksomhetens effektivitet

Etter sin art er et kriterium kvalitativt og kvantitativt definert. Når du utvikler et kriterium, bør en rekke regler vurderes. Først må navnet på kriteriet samsvare med essensen. For det andre bør kriteriet være klart og forståelig, og det skal også tjene et bestemt formål og bidra til å støtte spesifikke strategier eller tiltak.

I tillegg bør det fastslås om definisjonen av dette aspektet av effektivitet er mulig. I så fall ved hvilke metoder. Det anbefales å fastslå om kriteriet kan uttrykkes i matematiske termer og formelen kan skrives ned; er målesystemet klart; er det klart hvilke data som trengs for beregninger. Det er også nødvendig å fastslå hvor nøyaktig innhentede data vil være, om noe tap av detaljer er akseptabelt, bestemme hvor ofte slike beregninger skal utføres; avgjøre om denne frekvensen er tilstrekkelig til å spore virkningen av aktiviteter på forbedring av ytelsen; bestemme hvor dataene skal komme fra for å spore kriteriene; bestemme hvem som er ansvarlig for innsamling, kompilering og analyse av data; hvordan de mottatte dataene vil bli brukt.

Integrert indikator som en måte å bestemme effektiviteten av arbeidet

Det er mange kriterier for å vurdere resultatene til ansatte i en bedrift. En av dem er den grafisk-analytiske metoden. Verdien av den resulterende indikatoren bestemmer lengden på vektoren og danner en femkant av arbeidseffektivitet. Her er indikatorer og kriterier for å vurdere effektiviteten til selskapets personell ledelsens hovedfunksjoner:

• planlegger;
• å ta avgjørelser;
• motivasjon;
• kontrollen;
• organisasjon.

Hvis verdiene til alle de resulterende indikatorene er i området 1 til 2, er nivået på arbeidseffektivitet høyt, hvis alle indikatorene er i området 1-0,5 - motivasjonsnivået er karakterisert som "gjennomsnitt", effektivitetsnivået er karakterisert som "lavt", når verdien av de resulterende parametrene er i området fra 0 til 0,5.

Bruke en femkant

Femkantet kan være vanlig eller uregelmessig. Hvis formen er riktig, bruker organisasjonen like verktøy som bidrar til å øke arbeidseffektiviteten i alle ledelsesfunksjoner. Den uregelmessige formen på femkantet betyr at en vektor er mer utviklet enn andre, eller at alle vektorer er utviklet annerledes. Dette indikerer en ufullstendig bruk av arbeidskraftpotensialet i bedriften.

Arbeidspotensialnivået til arbeidstakere bestemmes ved hjelp av en integralindikator, hvis verdi kan være i området fra 0 til 2,5, fra 2,5 til 5 og fra 5 til 10. Hvis verdien av integralindikatoren er fra 0 til 2,5, indikerer dette om det lave potensialet. Et område på 2,5-5 indikerer et gjennomsnittsnivå. Et høyt nivå av arbeidskraftpotensial oppnås med en indikatorverdi på 5, men for noen bedrifter - fra 7.

Oppnå høy effekt fra aktivitetene til ansatte i bedriften

Når du tar ledelsesbeslutninger, bør det tas i betraktning at en lav indikator for arbeidstakers potensial for arbeidstakere fører til lave vekstrater for arbeidskraftens produktivitet, og en høy indikator er en av forutsetningene for å oppnå raske vekstrater både ved å øke motivasjonen og ved å delta direkte i beslutningsprosesser, planlegging, organisering og kontroll av deres aktiviteter.

Det bør bemerkes den økende rollen som arbeidsmotivasjonsverktøy i nærvær av usikkerhet om den fremtidige situasjonen, utilstrekkelig bevissthet eller formidling av feilinformasjon i arbeidskollektivet, mangel på kunnskap og erfaring innen planlegging, mangel på tillit til den økonomiske og sosiale stabiliteten til teammedlemmene. Problemet med å oppnå den nødvendige effekten fra arbeidstakere er ikke bare relevant for land med økonomi i overgang, det bekymrer progressive forskere og politikere, forretningsledere og ledere over hele verden.

Utviklingen av kriterier for å vurdere effektiviteten av aktiviteter i sammenheng med økt konkurranse blir veldig viktig. Lønnsveksten, som skjer i tråd med veksten i arbeidsproduktiviteten eller overgår den litt, skaper gunstige insentiver til å søke de mest avanserte fordelene i konkurransen.

Samtidig kan ikke den sosiale effekten av stimulansetiltak undervurderes. En reduksjon i den motiverende og stimulerende rollen som lønn og inntekt fører til motsatt effekt - et fall i arbeidsproduktivitet, ineffektiv bruk av arbeidstid, forverring av kvaliteten på arbeidspotensialet og andre negative samfunnsøkonomiske konsekvenser. Spørsmålet oppstår om å bestemme hovedkriteriene for å vurdere effektiviteten til ansatte, siden økonomiske og sosiale dimensjoner har innvirkning på arbeidskraftens potensial.

Kriterier for å vurdere effektiviteten til de ansatte

Grunnlaget for å studere effektiviteten av arbeidsmotivasjonsmetoder er et system av kriterier som karakteriserer en kompleks og systemisk innvirkning på et kontrollobjekt. Disse inkluderer bevegelse av personell, deres kvalifikasjoner, samt hvordan forbedringen i arbeidet til ansatte i bedriften vil påvirke de viktigste økonomiske indikatorene for selve selskapet.

I tillegg til alt dette er det andre kriterier, for eksempel arbeidsforhold og organisering. Her er det nødvendig å ta hensyn til hvor mange ganger den ansatte ikke møtte på jobb av en respektløs grunn, hvor mange ganger han kom for sent. Det er også nødvendig å være oppmerksom på antall ansatte som har en gratis tidsplan, og hvor mange personer i selskapet som er samlet.

Indikatorer for å vurdere effektiviteten til selskapets ansatte

Tatt i betraktning alle kriteriene for å vurdere effektivitet, er det nødvendig å utvikle et system med indikatorer. I denne forbindelse er det verdt å gruppere alle kriteriene for effektiviteten av arbeidsmetoder på grunnlag av homogenitet:

• indikatorer for personalets bevegelse;
• sosialt og psykologisk klima;
• økonomiske arbeidsindikatorer;
• arbeidsorganisasjonsindikatorer;
• utdanning kvalifiseringsnivå;
• sosioøkonomisk og nyskapende aktivitet.

For å vurdere effektiviteten av metoder som tar sikte på å forbedre ytelsen til personell, er det nødvendig å gjennomføre en studie av kvalitative og kvantitative kriterier for vurdering av arbeidseffektivitet. Kvantitative indikatorer inkluderer lønnsregningen, tap fra ekteskap, totale personalkostnader osv. til høy kvalitet - arbeidsglede, graden av frihet i beslutningsprosesser og personalets bevissthet om virksomheten til bedriften. For å få den nødvendige informasjonen om kvalitetsindikatorer, er det nødvendig å bruke resultatene av ulike sosiometriske eller sosiologiske undersøkelser, for eksempel en undersøkelse for å studere nivået på motivasjonsmekanismen i selskapet.

Indikatorer for personalets utdannings- og kvalifikasjonsnivå påvirker slike økonomiske indikatorer for bedriften som antall mestrede innovative typer produkter, kostnadene for bedriften, volumet av omsettelige produkter, kapitalproduktivitet og arbeidskraftproduktivitet.

Økonomiske indikatorer

Kostnadene ved å forbedre arbeidsproduktiviteten kan ikke bare forbedre ytelsen til de ansatte, men også bidra til å forbedre ytelsen til hele selskapet. Hovedkriteriet for å evaluere virksomhetens effektivitet er fortjeneste. Hovedoppgaven til enhver bedrift er å tjene penger, derfor er alle tiltak for å forbedre individuelle prosesser i selskapet rettet mot dette.

Økonomiske indikatorer og kriterier for å vurdere effektiviteten til personell, og som et resultat, foretak spiller den viktigste rollen. De viktigste indikatorene som kan brukes til å måle effektiviteten av tiltak for å forbedre arbeidskraftpotensialet er følgende:

• arbeidsintensitet;
• lønnsfond;
• antall ansatte;
• arbeidstidsfond;
• gjennomsnittlig lønn;
• brutto personalkostnader;
• lønnsomhet for personalkostnader;
• avkastning på personalkostnader.

Økonomiske kriterier

De økonomiske kriteriene for å vurdere effektiviteten til et foretak klassifiseres vanligvis som inntekt, fortjeneste, kostnader, brutto, solgte og omsettelige produkter, lønnsomhet, avkastning på eiendeler, samt hvordan foretaket bruker sin kapasitet. Selvfølgelig er hovedkriteriet fortjeneste. Bedriftens fortjeneste kan øke enten ved å øke inntektene, eller ved å redusere kostnadene. Men den mest effektive måten å øke fortjenesten er å redusere kostnadene og øke inntektene.

For å nå målene må ledelsen av foretaket ta hensyn til orienteringen av de grunnleggende prinsippene, som er grunnlaget for å analysere effektiviteten av metoder for å forbedre personellets produktivitet. Disse inkluderer effektivitet, effektivitet, konsistens, objektivitet, etc.

Kriterier for vurdering av effektiviteten av operativsystemadministrasjon

Hensikten med vurderingen er å innhente nødvendig informasjon om effektiviteten av ledelsesmekanismen i virksomheten. Denne mekanismen er rettet mot å møte selskapets behov og mål. Det kan bare bli effektivt hvis interessene, behovene og målene til interesserte parter er i harmoni.

Hensikten med operativsystemet er å sikre at målene og målene som selskapet setter blir implementert effektivt. Den viktigste ytelsesindikatoren for operativsystemet er hvordan målene oppnås. For å bestemme effektiviteten må du kvantifisere mål, og deretter må du sammenligne de faktisk oppnådde målene med det som ble planlagt av ledelsen.

Valg av kriterier og indikatorer for vurdering av ledelseseffektivitet utføres individuelt for hvert foretak, og listen over indikatorer under vurderingen vil variere. Et eksempel er forbedring av kollektive forhandlingsreguleringer, som kan påvirke forbedring av forhold og lønn.

Ingenting er lettere enn å være opptatt, og ingenting er vanskeligere enn å være produktiv.

A. Mackenzie

21.3.1. Metodikk for å score arbeidseffektivitet

Effektiviteten av arbeidskraftaktivitet beregnes som forholdet mellom de faktisk oppnådde kriterieindikatorene og de grunnleggende verdiene til de endelige resultatene av aktiviteten, bestemt ved hjelp av vekter og insentivmodeller med hensyn til den normative effektivitetsverdien lik 100 poeng.

Metodikken er basert på metodene for økonomisk analyse, ekspertvurderinger, poengmetoden og klassifiseringsteori. De grunnleggende bestemmelsene for å vurdere effektiviteten til organisasjonens personell er som følger:

1. Evaluering utføres ved hjelp av en spesifikk liste over økonomiske, sosiale og organisatoriske indikatorer, valgt ved hjelp av metoder for ekspertvurderinger og korrelasjonsanalyse fra "Liste over kriterieindikatorer" som karakteriserer de endelige resultatene av organisasjoner, arbeidskraft og sosiale aktiviteter for personell.

2. Modeller med økonomiske insentiver for å oppnå endelige resultater med minst ressursforbruk og høy kvalitet på produksjon, arbeidskraft og ledelse introduseres. Den implementeres ved å introdusere matematiske insentivmodeller som gjenspeiler lovene i organisasjonens økonomiske aktivitet.

3. Sammenligning av ulike økonomiske og sosiale indikatorer, tatt i betraktning deres betydning, utføres i en kompleks indikator for personalets ytelse ved hjelp av vektkoeffisienter, bestemt av metoder for ekspertvurderinger og rangkorrelasjon.

4. En omfattende ytelsesindikator beregnes som summen av poeng, redusert til en prosentvis målestokk (100 poeng). Dette sikrer sammenlignbarheten av mengden og kvaliteten på arbeidskraft i produksjon og ledelse, samt ulike divisjoner i organisasjonen.

En omfattende indikator beregnes ved å oppsummere private resultatindikatorer som gjenspeiler de endelige resultatene av produksjon, ressursbruk, sosial ytelse og personellytelse. Delvise indikatorer bestemmes av resultatene av oppfyllelsen av økonomiske og sosiale indikatorer ved å multiplisere prosentandelen av oppfyllelsen med vektkoeffisienter. Vektingsfaktoren viser den relative betydningen av en økonomisk eller sosial indikator i det samlede settet av resultatindikatorer. Den resulterende verdien i poeng gjenspeiler "bidraget" fra en bestemt privat indikator til effektiviteten av arbeidsaktiviteten til organisasjonens personell.

Utviklingen av en metode for å score arbeidseffektivitet består av følgende trinn:

fastsettelse av nomenklaturen for økonomiske og sosiale indikatorer som karakteriserer effektiviteten i personalarbeidet;

utvalg av matematiske modeller av økonomiske insentiver for private resultatindikatorer;

bestemmelse av vekter av bestemte indikatorer for arbeidseffektivitet (betydning);

underbygging av metoden for beregning av en kompleks indikator for personalets arbeidseffektivitet;

kontrollere beregninger og implementering av metodikken i praksis av organisasjoner.

Nomenklaturen for økonomiske og sosiale indikatorer er etablert på grunnlag av en studie av lovgivningsmessige og lovgivningsmessige handlinger i en markedsøkonomi, skjemaer og instruksjoner for utarbeidelse av statistisk og operativ rapportering, bestemmelser om organisering av konkurransen. I prosessen med forskning blir nomenklaturen for indikatorer raffinert og korrigert ved hjelp av metoden for ekspertvurderinger når man bestemmer vekten av bestemte indikatorer for arbeidseffektivitet. Listen over de viktigste indikatorene for personalets arbeidseffektivitet er dannet som et resultat av forskningen og er presentert i kapittel 21.

De numeriske verdiene til økonomiske og sosiale indikatorer bestemmes ut fra planleggingsdokumenter, former for statistisk og operativ rapportering og beregnes som en prosentandel av den faktiske verdien til basisresultatet:

hvor X i er prosentandelen av den i-spesifikke effektivitetsindikatoren,%;

R i f - den faktiske verdien av den økonomiske og sosiale indikatoren for det endelige resultatet for rapporteringsperioden, nat. enheter;

R ib - grunnverdien til den i-indikatoren for det endelige resultatet (plan, standard, faktum fra forrige periode) for rapporteringsperioden, nat. enheter

Den numeriske verdien (X i) oppnådd som et resultat av beregningen indikerer graden av oppnåelse av det endelige resultatet (ytelse, overoppfylling, underprestasjon) og bør ha en annen økonomisk vurdering. Det er kjent at den viktigste oppgaven med en markedsøkonomi er å oppnå det endelige resultatet med de laveste ressurskostnadene og produktene av høy kvalitet. Insentiver implementeres ved å innføre justerte verdier av indikatorer i ytelsesvurderingen i henhold til formelen:

der U i er den numeriske verdien til den korrigerte i-indikatoren for det endelige resultatet,%;

f (X i) - matematisk funksjon for å stimulere i-th-indikatoren.

Med 100% oppfyllelse av basisindikatoren, bør den justerte indikatoren også være lik 100%, og i tilfelle avvik beregnes den i henhold til en spesifikk insentivmodell, avhengig av indikatorens betydning og økonomiske verdi.

I prinsippet er et betydelig utvalg av insentivmodeller mulig: lineære, parabolske, hyperbolske, trigonometriske osv. Analyse av funksjoner når det gjelder arbeidskostnader og nøyaktighet av resultatene, bruk av ulike funksjoner i økonomisk praksis viser tilrådelighet å bruke fire grunnleggende insentivmodeller.

Den "lineære stigende" insentivmodellen (Y \u003d X) betyr følgende: hver prosentandel av oppnåelsen av det endelige resultatet oppmuntres, og hvis den ikke oppfylles, tas den faktiske verdien. Det enkleste tilfellet av insentiver "interesse for interesse" gjenspeiler hovedbestemmelsene i den økonomiske reformen i forhold til estimerte indikatorer (fortjeneste, arbeidskraftproduktivitet, volum av omsettelig produksjon). Insentivmodellen er vist i fig. 21.5.

Insentivmodell i henhold til "pyramiden": bare 100% oppnåelse av det endelige resultatet oppmuntres og underoppfyllelse eller overoppfyllelse oppfordres ikke. I dette tilfellet bestemmes opptil 100% numerisk verdi av den korrigerte indikatoren av formelen Y \u003d X, og for X\u003e 100% - av formelen Y \u003d 200-X. Stimulering i henhold til "pyramiden" er typisk for masseproduksjon og serieproduksjon. Pyramidemodellen er vist i fig. 21.7.

Den omvendte insentivmodellen ("straffer") sørger for opptjening av negativ rente i henhold til formelen Y \u003d -X, når den numeriske verdien til den angitte indikatoren fører til negative fenomener i produksjon og styring. For eksempel ekteskap, tyveri av materielle eiendeler, arbeidsskader, brudd på arbeidsdisiplin. Disse indikatorene er ikke planlagt, men de blir tatt i betraktning i form av "straffer" (fig. 21.8).

I lineære modeller av insentiver brukes "vektenes lov", som betyr at når det endelige resultatet oppnås, belastes samme mengde tilleggsrente som de fjernes når den ikke oppnås. Dette er den sterke og svake siden ved å anvende vektloven på små avvik fra planen (standard).

Dermed er den økonomiske betydningen av 1% overoppfylling av planen eller 1% overoppfylling ulik. I det første tilfellet brytes andelene av produksjon ved teknologisk omfordeling eller mellom underleverandører, og i det andre tilfellet kan overoppfylling av planen både være positiv når det eliminerer underskuddet og negativt når det fører til overproduksjon av produkter og en økning i aksjene. I begge tilfeller endres den justerte verdien imidlertid litt, henholdsvis -1%, + 1%.

Det ville være logisk å innføre strengere sanksjoner for manglende oppfyllelse av planen for de viktigste estimerte indikatorene (for eksempel kontraktlige leveranser), for eksempel i henhold til formlene Y \u003d 0.1X eller Y \u003d -X med verdier på X< 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Vekter introduseres for å rangere viktigheten av private resultatindikatorer og eliminere de multidireksjonelle interessene til samfunnet, bedrifter og arbeidskollektiver. Vekter (B i) karakteriserer den relative betydningen av indikatorer i totaliteten og påvirker direkte verdien av bestemte ytelsesindikatorer. Vekter bestemmes av metoden for ekspertvurderinger ved å rangere indikatorer og tildele dem spesifikke vekter i enhetsfraksjoner.

De bestemmes av en gruppe eksperter, bestående av økonomiforskere, sjefer for planleggingsavdelinger for bedrifter, linjeledere for topp- og mellomledelse, ved hjelp av en spørreundersøkelse. Resultatene behandles ved hjelp av rangkorrelasjonsmetoder. Samtidig er det tilrådelig å fastsette en viss andel indikatorer for de endelige resultatene av virksomhetens aktivitet i mengden på minst 0,5-0,7, og etterlate andelen 0,3-0,5 for indikatorene for sosial effektivitet. I dette tilfellet vil pariteten til resultatene av den økonomiske og sosiale utviklingen i organisasjonen bli observert.

Private ytelsesindikatorer karakteriserer bidraget til en bestemt indikator til den totale ytelsen. Beregningen av bestemte indikatorer utføres på grunnlag av de justerte verdiene for indikatorer og vektkoeffisienter i henhold til formelen:

P i \u003d Y i B i,

der P i er verdien av den i-spesielle indikatoren for personalets ytelse, poeng;

I i - vektingskoeffisienten til den i-spesifikke indikatoren, andel.

En omfattende indikator for personalets ytelse er et numerisk mål på de oppnådde endelige resultatene av produksjon og ledelse. Ved evaluering av forskjellige resultater, bør hensiktsmessigheten av metoden for beregning av integralindikatoren være berettiget. Vi mener at bruken av det aritmetiske gjennomsnittet for å vurdere effektiviteten av arbeidet ser ut til å være enklere og mer overbevisende, siden tilsetning av komponenter er underforstått når det gjelder å ta hensyn til bidraget til det endelige resultatet. Sammendraget av private resultatindikatorer er klarere og forståeligere for bedriftsøkonomer enn andre kompliserte formler, noe som fører til en betydelig reduksjon i arbeidsintensiteten til beregningene og gir mindre avvik i forhold til fenomenets absolutte essens.

Den komplekse indikatoren for personellytelse (P i poeng) er det aritmetiske gjennomsnittet av summen av private indikatorer til summen av vektingsfaktorene:

hvor n er antall spesifikke ytelsesindikatorer.

Beregningen av en kompleks indikator for effektiviteten av personellarbeid vil bli gitt i avsnitt 12.4. Vurdering av den endelige verdien av den komplekse indikatoren for personalets ytelse, avhenger av dens numeriske verdi:

hvis det er mindre enn 95 poeng, jobbet personalet utilfredsstillende;

hvis det er i området fra 95 til 100 poeng, jobbet personalet tilfredsstillende, men har reserver for produktivitet og arbeidskvalitet;

hvis det er i området fra 100 til 105 poeng og alle spesifikke indikatorer er oppfylt, er den samlede vurderingen av personellets arbeid flink;

hvis det er mer enn 105 poeng, er den samlede vurderingen av personalets arbeid utmerket.

Den praktiske verdien av denne indikatoren ligger i evnen til å vurdere dynamikken i funksjonen til personellet til bedriften i forskjellige tidsperioder; objektiv fordeling av lønnsfondet mellom divisjonene i foretaket; systematisk innvirkning på divisjonene av bedriften for å sikre at den fungerer optimalt.

Beregningen av effektiviteten i personalarbeidet lar deg med rimelighet oppsummere resultatene av konkurransen mellom ulike virksomheter og deres divisjoner. Å oppsummere resultatene av konkurransen ved hjelp av poengmetoden er basert på følgende bestemmelser.

For det første blir rangering av organisasjoner og deres inndelinger gjort i henhold til den numeriske verdien av den komplekse indikatoren for arbeidseffektivitet. Vinneren er organisasjonen (divisjonen) med den maksimale numeriske verdien til denne indikatoren. Hvis verdiene til ytelsesindikatorer for to eller flere organisasjoner er like, gis den som har høyere verdier av indikatorer i rapporteringskvartalet.

For det andre tildeles priser til de organisasjonene (avdelingene) som har en numerisk effektivitetsverdi på mer enn 100 poeng og som har oppfylt bestemte indikatorer for de endelige resultatene. Hvis denne betingelsen ikke er oppfylt, vil ikke premieplasser tildeles noen organisasjon (divisjon).

For det tredje er resultatene oppsummert for et kvartal, seks måneder, 9 måneder. og for året av grupper av relaterte organisasjoner eller divisjoner (industri, konstruksjon, transport, vitenskapelig, kommersiell, service, service), hvor den samme nomenklaturen for private indikatorer og vektkoeffisienter.

Imidlertid kan den numeriske verdien av den komplekse ytelsesindikatoren i poeng også brukes til å oppsummere mellom ulike grupper av organisasjoner.

21.3.2. Arbeidseffektivitetskriterier

I sammenheng med samspillet mellom det administrative systemet, markedsøkonomien og demokratisering av samfunnet, øker betydningen av vitenskapelig underbyggelse av sammensetningen av resultatindikatorer som gjenspeiler de endelige resultatene av den økonomiske og sosiale utviklingen av virksomheten. I en markedsøkonomi er slike økonomiske indikatorer som fortjeneste, kontraktsforpliktelser, arbeidsproduktivitet, salgsvolum, lønnsomhet viktig. Det er viktig å ta hensyn til faktorene som påvirker disse endelige indikatorene, samt utviklingen av anbefalinger for å sikre en lønnsom drift av bedriften.

Hvilke kriterie ytelsesindikatorer bør tas i betraktning i modellen? Det er kjent at den viktigste generaliseringsindikatoren for de økonomiske resultatene av økonomisk aktivitet er fortjeneste. Til tross for dens betydning og betydning kan imidlertid ikke profitt være det eneste kriterieindikatoren for virksomhetens effektivitet siden bare indirekte karakteriserer den sosiale aktiviteten til bedriften, kvaliteten og organisasjonen av personalarbeidet. Derfor er det et behov for å danne en omfattende indikator for effektivitet, som på den ene siden gjenspeiler resultatene av den økonomiske utviklingen av bedriften, og på den andre siden - indikatorer for personellets sosiale effektivitet.

Som en av komponentene i total effektivitet, er det legitimt å vurdere effektiviteten i arbeidet til ledelsespersonell. Aktiviteten til ledelsessystemet er rettet mot å oppnå de endelige resultatene av produksjonen, derfor kan effektiviteten til produksjonsstyringssystemet betraktes som et resultat av handlingen i styringssystemet, som sikrer oppnåelse av de oppsatte målene til minimal kostnad. Evaluering av styringssystemets effektivitet kan utføres i henhold til kvantitative og kvalitative kriterier.

Kvalitative indikatorer inkluderer det vitenskapelige og tekniske nivået på ledelsen, kvalifikasjonsnivået til de ansatte i det administrative apparatet, gyldigheten av beslutningene som er gjort, påliteligheten og fullstendigheten av informasjonen, nivået på ledelseskulturen, nivået på arbeidskulturen til de ansatte i ledelsesapparatet.

De kvantitative indikatorene for vurderingen er arbeidskraft (forholdet mellom antall ledere, ingeniører, ansatte og arbeidstakere; kostnadene for lederarbeid per en produksjonsrubel); økonomiske (kostnadene for forvaltning i det generelle lønnsfondet). Foreløpig, både innen innenlandsk og utenlandsk praksis, er det ingen eneste tilnærming til å bestemme sammensetningen av organisatoriske indikatorer.

Analyse av tilnærminger for å score effektiviteten til personalarbeid indikerer en rekke kriterieindikatorer. Det er åpenbart at det er behov for en integrert tilnærming til å vurdere effektivitet ut fra betydningen av de endelige resultatene av produksjon, produktivitet og kvalitet på arbeidskraft og organisering av personalarbeid som et sosialt system.

På 90-tallet av det 20. århundre, under veiledning av forfatteren av læreboka, ble det utført eksperimentelle studier på 40 store og mellomstore bedrifter for å velge en rekke indikatorer og kriterier for organisasjonens ytelse. Spesielt ble 468 ledere av bedrifter og deres strukturelle inndelinger og 52 forskere (leger og kandidater for vitenskap) intervjuet ved hjelp av metodene for ekspertvurderinger og spørreskjemaer for å bestemme rekkevidden og vektkoeffisientene til kriterieindikatorene. Poengmetoden for vurdering av arbeidseffektivitet er basert på resultatene av disse studiene. De viktigste kriterieindikatorene er vist i tabellen. 21.4. Lederen, som eier sammensetningen og metodene for å beregne kriterieindikatorer, vil aldri bli "skrudd" i øynene til sine underordnede. Derfor anbefaler vi at du kjenner denne tabellen i detalj eller utenat.

Tabell 21.4

Kriterieindikatorer for organisasjonens arbeidseffektivitet

En slik sammensetning av indikatorer gjør det mulig å vurdere hovedparametrene i organisasjonen, og de bør inkluderes i listen over kritiske ytelsesindikatorer. Sammensetningen av indikatorer bør åpenbart variere avhengig av egenskapene til utviklingen i markedsøkonomien, bør spesifiseres og suppleres i sammenheng med den dynamiske utviklingen av en bedrift eller organisasjon.

21.4. Poengvurdering av organisasjonens ytelse (BOERO)

Hvis arbeidet ditt brenner for seg selv

ikke avbryt henne.

G. Kaiser

På midten av 1980-tallet. under veiledning av forfatteren av læreboka ble det utviklet to modifikasjoner av poengmetoden *: å score effektiviteten til organisasjonen (BOERO) (alt personell i organisasjonen); kompleks vurdering av ledelsesarbeid (COUT) for organisasjonsenheter.

En vurdering av effektiviteten av en organisasjons arbeid kan bare gjøres på grunnlag av de kumulative resultatene av økonomisk og sosial utvikling, og en av de mulige måtene å måle disse resultatene kan være en poengmetode.

BOERO-metoden er basert på å bestemme de sosioøkonomiske utviklingstrendene i en organisasjon av enhver organisasjons- og juridisk form, dens effektivitet når det gjelder å oppnå produksjons-, økonomiske og sosiale mål. I en forenklet form er det beregningen av ytelsen til organisasjonens personell for en bestemt tidsperiode. BOERO-metoden er basert på kjente prinsipper - planen til laveste pris, oppnåelse av det endelige resultatet, for hver i henhold til arbeid, insentiver avhengig av bidraget, sammenlignbarheten av vurderingen.

Organisasjonens effektivitet i en bestemt periode bestemmes av den numeriske verdien av en kompleks ytelsesindikator som karakteriserer verdien av det oppnådde resultatet i forhold til de oppsatte målene for aktiviteten. Verdien av BOERO-indikatoren er basert på å oppnå de endelige resultatene av organisasjonen, effektiviteten i ressursbruken og å sikre den sosiale utviklingen av teamet. BOERO lar deg vurdere effektiviteten til bedriften og organisasjonen i et kvart år, fem år. Ved hjelp av BOERO er det mulig å oppsummere resultatene av konkurransen og fordele inntekt (nettofortjeneste) mellom de store foretakene (VAZ, GAZ, ZMZ, Uralmash). Modifikasjoner av BOERO-metoden ble gjort for industribedrifter, bygge- og installasjonsorganisasjoner, kommersielle organisasjoner, bolig- og fellesbedrifter, designorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner. Forskjellene er relatert til listen over økonomiske og sosiale indikatorer, vektkoeffisienter og prosedyren for beregning, ved bruk av statistisk og operativ rapportering.

Den automatiserte samlingen av operasjonell og statistisk rapportering med opphopning av data på datamedier gjør det mulig å utvide sammensetningen av private resultatindikatorer, inkludert hele listen over økonomiske og sosiale indikatorer diskutert ovenfor. Imidlertid, med en økning i antall ytelsesindikatorer, reduseres betydningen av vektkoeffisientene og loven om store tall trer i kraft.

Våre praktiske beregninger viser at innføring av tilleggsindikatorer med vektkoeffisienter 0,01-0,04 i nærvær av indikatorer med en spesifikk vekt på 0,05-0,10 ikke øker nøyaktigheten av beregningene, selv om det reduserer spredningen av den endelige indikatoren. Antallet private resultatindikatorer bør derfor ikke overstige 20.

Med den manuelle metoden for å beregne BOERO uten bruk av datateknologi, er det mest arbeidskrevende valget av innledende data fra den eksisterende rapporteringen. I dette tilfellet anbefales det å redusere de individuelle ytelsesindikatorene til 12. Valget av de viktigste indikatorene og bestemmelsen av vektkoeffisientene utføres ved hjelp av en ekspertmetode med involvering av kvalifiserte spesialister. I teorien er det et “sadelpunkt” der antall indikatorer og deres utviklingskostnader er optimale. Avhengig av sammensetningen av indikatorer og organisasjonstyper, ligger det optimale i området 10 til 20 indikatorer.

La oss se på eksempler på å beregne effektiviteten til en industriell bedrift og en utdanningsinstitusjon ved hjelp av BOERO-metoden basert på årets resultater. Bord 21.5 viser beregningen av effektiviteten til et mellomstort industribedrift med en kommersiell produksjon på 360 millioner rubler og antall ansatte opp til 4000 personer. De opprinnelige dataene for beregningen bestemmes fra formene for statistisk rapportering av foretaket for året (tredje og fjerde kolonne til venstre). Beregningen av prosentandelen, den justerte verdien av private og komplekse resultatindikatorer ble gjort i henhold til formlene gitt i avsnitt 21.3.1.

Tabell 21.5

Beregning av effektiviteten til et industribedrift for året

Som det fremgår av tabellen, var den endelige verdien av den integrerte indikatoren for arbeidseffektivitet 103,8 poeng, noe som indikerer det gode arbeidet til bedriften. Av de 12 ble 7 hovedkriterieindikatorer oppfylt: balanseoverskudd, volum av salgbar produksjon, arbeidsproduktivitet, kostnader per 1 rubel. produkter, produktkvalitet, kapitalproduktivitet i OPF, implementering av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Små avvik til det verre har utviklet seg for slike 5 spesifikke indikatorer som tap av arbeidstid, gjennomsnittlig årslønn, personalomsetning, nivået på arbeidsdisiplin, forholdet mellom vekst i arbeidsproduktivitet og lønn.

Ledelsen i foretaket bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene. Når vi oppsummerer resultatene av konkurransen mellom industrivirksomheter i den administrative regionen, kan denne virksomheten ikke kreve premie på grunn av manglende oppfyllelse av en rekke indikatorer, men den vil være plassert i den avanserte gruppen med en "god" vurdering. Den nøyaktige plasseringen vil avhenge av ytelsen til andre virksomheter.

Beregningen av effektiviteten av arbeidet til en utdanningsinstitusjon som utdanner spesialister med høyere og videregående yrkesfaglig utdanning og som gjennomfører videregående opplæringskurs, er vist i tabell. 21.6. Dette er en liten utdanningsinstitusjon med et antall heltidslærere og ansatte på 100 personer, hvor 1000 studenter (lyttere) studerer per år, volumet av arbeidet som utføres per år er 16,2 millioner rubler. Den endelige verdien av ytelsesindikatoren var 96 poeng, noe som indikerer en tilfredsstillende ytelse.

Tabell 21.6

Beregning av prestasjonene til en utdanningsinstitusjon for året

Av 12 resultatindikatorer ble 6 indikatorer oppfylt, nemlig inntekt fra opplæring og forskning og utvikling, produksjon per ansatt, gjennomsnittlig antall studenter, publikasjonsvolum per 1 ansatt, arbeidsmengde utført av 1 ansatt og antall studenter per 1 ansatt. 6 grunnverdier er ikke oppfylt for indikatorer som balanseoverskudd, kostnader for 1 rub. arbeid, kvalitet på opplæring og forskning, gjennomsnittlig årslønn per ansatt, personalomsetning og tap av arbeidstid per ansatt. Disse indikatorene tillot ikke utdanningsinstitusjonen å nå nivået på godt arbeid, og det vil være i den midtre eller nedre gruppen av utdanningsinstitusjoner i regionen eller distriktet. Universitetsadministrasjonen bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene når den utvikler årsplanen for neste år.

Konklusjon: BOERO-metoden gjør det mulig å vurdere effektiviteten av arbeidsaktiviteten til enhver bedrift eller organisasjon, dynamikken i sosioøkonomisk utvikling, og sammenligne med konkurrerende organisasjoner. Samtidig er teknikken ganske enkel og økonomisk når det gjelder kostnader, sammenlignet med andre vurderingsmetoder.

21.5. Omfattende vurdering av ledelsesarbeid (COUT)

Ta aldri en bit til
enn du kan svelge.

Kinesisk ordtak

Problemet med å sammenligne ingeniør- og ledelsesarbeid, mental og fysisk aktivitet, bestemme det spesifikke bidraget til hver leder, spesialist og ansatt til de endelige resultatene av virksomheten øker i en markedsøkonomi. Hvordan sammenligner du det harde arbeidet til planleggingsavdelingen for å danne en balansert plan med regnskapsavdelingen for å lage balansen til bedriften? Hvordan sammenligne arbeidet til produksjonsavdelingen, som danner et sett med dokumentasjon for forberedelse av produksjonen, med arbeidet til den tekniske avdelingen, som sikrer implementering av prestasjonene med vitenskapelig og teknologisk fremgang? Hvordan vurdere aktualitet, pålitelighet og kvalitet på beslutninger tatt av linjeledere? Mer enn 6000 dokumenter per år går gjennom direktøren for virksomheten, og opptil 2000 gjennom lederen av den strukturelle enheten.

COUT er designet for å bestemme bidraget til en bestemt divisjon av virksomheten (verksted, sted, avdeling, service, kontor, gruppe, laboratorium) til de endelige resultatene av bedriften. Det lar deg objektivt oppsummere resultatene av konkurranse mellom divisjoner, organisere bonuser for ansatte basert på resultatene av økonomiske aktiviteter, ta hensyn til deres personlige bidrag, mobilisere divisjonenes team for å oppfylle planlagte mål, og forbedre arbeids- og prestasjonsdisiplin. COUT er detaljering og utvikling av BOERO i forhold til divisjonene i bedriften.

COUT er basert på økonomiske, sosiale og organisatoriske indikatorer. Nomenklaturen for COUT-indikatorer bestemmes av metodene for teknisk og økonomisk analyse, spørreskjemaer, ekspertvurderinger, korrelasjon og regresjonsanalyse basert på sekvensielle logiske iterasjoner:

fastsettelse av de viktigste indikatorene for personellytelse ved avstemning eller avhør av ledere og foretaksspesialister, samt forskere-økonomer. Den grunnleggende sammensetningen av indikatorer er gitt i tabellen. 21.4;

konstruksjon av en matrise for distribusjon av indikatorer mellom de strukturelle inndelingene i bedriften. Radene i matrisen er økonomiske og sosiale indikatorer, og kolonnene er strukturelle enheter, inkludert ledelse;

bestemmelse av vektingskoeffisientene til COUT-indikatorene ved bruk av metodene for ekspertestimater og multippel korrelasjon-regresjonsanalyse. Vektingsfaktorene gjenspeiler viktigheten av en bestemt indikator når det gjelder "bidrag" til den komplekse COUT-indikatoren;

fastsettelse av den matematiske funksjonen til insentiver for hver spesifikke indikator for effektivitet for å sikre oppfyllelse av måltallene i den årlige organisasjonsplanen, økonomiske standarder og indikatorer for teamets sosiale utvikling.

Tabell 21.7

Matrise for fordeling av COUT-indikatorer blant organisasjonsenheter

Beregningen av COUT-indikatorer utføres i henhold til metodiske instruksjoner for poengmetoden, angitt ovenfor i tabellform. Bord 21.8 viser et eksempel på en beregning for planleggingsavdelingen til en bedrift. Beregningen viser at planavdelingen bidro til implementeringen av 6 bestemte indikatorer tildelt den, inkl. så viktig som balanseoverskudd, volum av omsettelig produksjon, arbeidsproduktivitet, ledelseskostnader, ensartet arbeidsmengde for personell og nivået på arbeidsdisiplin. Følgende indikatorer er ikke oppfylt: en overskridelse av lønnsfondet var tillatt med 5%, noe som førte til en reduksjon i balanseoverskuddet; gjennomsnittlig årslønn per ansatt er økt mot den planlagte verdien med 10%. Av tilleggsindikatorene er det reserver for påliteligheten til beslutningene som er tatt (80%) og kvaliteten på papirene (80%).

Den numeriske verdien av den komplekse indikatoren COUT, som tilsvarer 99,5 poeng, karakteriserer tilfredsstillende arbeid i planavdelingen for rapporteringsperioden. Det kan analyseres på tre måter:

på grunnlag av å sammenligne den beregnede verdien av COUT med standardverdien lik 100 poeng;

ved å sammenligne den oppnådde COUT-verdien med indikatorene for samme strukturelle enhet i andre sammenlignbare tidsperioder. La oss si effektiviteten til planleggingsavdelingen for kvartalene av året var 93, 95, 100, 102 poeng. Derfor kan vi konkludere med at arbeidseffektiviteten har blitt bedre innen utgangen av året. Hvis rekkefølgen på COUT-indikatorene er omvendt, reduserer avdelingen effektiviteten og det er nødvendig med inngrep fra bedriftsledelsen.

ved å sammenligne den beregnede verdien av effektiviteten av arbeidet med COUT-indikatorene for andre strukturelle divisjoner for samme tidsperiode. Anta at COUT-indikatorene til planavdelingen og personalavdelingen er 99,5 og 96,9 poeng. Fra denne sammenligningen kan vi konkludere med at planavdelingen presterte litt bedre for året.

Tabell 21.8

Beregning av effektiviteten til planleggingsavdelingen i bedriften

I COUT-tabellen for å vurdere effektiviteten til personalavdelingen gjøres det en beregning for året basert på et tverrgående eksempel for et stort industribedrift (Tabell 21.9).

Tabell 21.9

Beregning av effektiviteten til personalavdelingen

Tabellen viser at grunnverdiene for følgende indikatorer ikke er oppfylt:

01. Gjennomsnittlig antall ansatte. En økning på 1060 personer var tillatt, sammenlignet med 1000 personer. ifølge planen, ble resultatet delvis indikatoren redusert fra 15,0 til 14,1 poeng.

02. Gjennomsnittlig årslønn per ansatt. En økning i betaling opptil 99.000 rubler er tillatt. i stedet for 90 000 rubler. i følge planen. Derfor falt den private indikatoren fra 15 til 13,5 poeng.

03. Personalomsetning. Den vokste fra 12% til 15% i løpet av året, noe som førte til en reduksjon i den private indikatoren fra 12 til 9 poeng.

04. Tap av arbeidstid per ansatt. Vokste opp fra 12 personer-dager. til 14,4 persondager, noe som førte til en reduksjon i den private indikatoren fra 12 poeng til 9,6.

Dermed ble ikke de viktigste sosiale indikatorene for virksomheten oppfylt og førte til en reduksjon i den samlede effektiviteten til personalavdelingen med 7,8 poeng.

Samtidig ble en rekke sosiale og organisatoriske indikatorer overskredet på grunn av gjennomføring av tiltak for å forbedre arbeidet med personell.

05. Nivået på arbeidsdisiplin har blitt bedre, sammenlignet med året før, fra 40% til 32% - brudd har redusert. Den private indikatoren i stedet for 10 var 12 poeng, noe som førte til en økning i den private indikatoren med 3,4 poeng.

06. Forholdet mellom arbeidstakere og ansatte. Den økte fra 3,2 til 4,0 arbeidere per 1 ansatt, noe som førte til en økning i den private indikatoren fra 10 til 12,5 poeng.

Organisasjonsresultat (BOERO)

BOERO-metoden er basert på å bestemme de sosio-økonomiske utviklingstrendene til en bedrift av enhver organisasjons- og juridisk form, dens effektivitet når det gjelder å oppnå produksjons-, økonomiske og sosiale mål. I en forenklet form er det beregningen av ytelsen til personellet til bedriften i en bestemt periode. BOERO-metoden er basert på de velkjente prinsippene - planen til laveste pris, oppnåelse av det endelige resultatet, for hver i henhold til arbeid, insentiver avhengig av bidraget, sammenlignbarheten av vurderingen.

Virksomhetens effektivitet for en bestemt periode bestemmes av den numeriske verdien til den komplekse effektivitetsindikatoren, som karakteriserer verdien av det oppnådde resultatet i forhold til de angitte målene for aktiviteten. Verdien av BOERO-indikatoren er basert på oppnåelse av de endelige resultatene av bedriften, effektiviteten av ressursbruk og å sikre den sosiale utviklingen av teamet. De teoretiske grunnlaget for beregning av arbeidseffektivitet ved bruk av poengmetoden er diskutert i avsnitt 3.4.1.

BOERO lar deg vurdere effektiviteten til foretaket og organisasjonen, samt deres strukturelle inndelinger for et kvart år, fem år. Ved hjelp av BOERO er det mulig å oppsummere resultatene av konkurransen og fordele inntekt (netto fortjeneste) mellom de strukturelle divisjonene i virksomhetene.

Modifikasjoner av BOERO-metoden ble gjort for industribedrifter, bygge- og installasjonsorganisasjoner, kommersielle bedrifter, bolig- og fellesbedrifter, designorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner. Forskjellene er relatert til listen over økonomiske og sosiale indikatorer, vektkoeffisienter og prosedyren for beregning ved bruk av statistisk og operativ rapportering.

Den automatiserte samlingen av operasjonell og statistisk rapportering med opphopning av data på datamedier gjør det mulig å utvide sammensetningen av private resultatindikatorer, inkludert hele listen over økonomiske og sosiale indikatorer diskutert ovenfor. Imidlertid, med en økning i antall ytelsesindikatorer, reduseres betydningen av vektkoeffisientene og loven om store tall trer i kraft.

Våre praktiske beregninger viser at innføring av tilleggsindikatorer med vektkoeffisienter på 0,01 eller 0,02 i nærvær av indikatorer med en spesifikk vekt på 0,05-0,10 ikke øker nøyaktigheten av beregningene, selv om det reduserer spredningen av den endelige indikatoren. Antallet private resultatindikatorer bør derfor ikke overstige 20. Med den manuelle metoden for å beregne BOERO ved hjelp av den enkleste teknikken, er det mest arbeidskrevende å velge innledende data fra den eksisterende rapporteringen. I dette tilfellet anbefales det å redusere de private indikatorene for arbeidseffektivitet til 10. Valget av de mest betydningsfulle indikatorene og bestemmelsen av vektkoeffisientene utføres av en ekspertmetode med involvering av kvalifiserte spesialister. I teorien er det et "sadelpunkt" hvor antall indikatorer og kostnadene ved å utvikle dem er optimale. Avhengig av sammensetningen av indikatorer og typer virksomheter og organisasjoner, ligger det optimale i området fra 10 til 20 indikatorer.

La oss se på eksempler på beregning av effektiviteten til en industriell bedrift og en utdanningsinstitusjon ved hjelp av BOERO-metoden basert på resultatene av arbeidet for året. Bord 2 viser beregningen av effektiviteten til et gjennomsnittlig industribedrift med et volum av omsettelig produksjon på 360 millioner UAH. og antall ansatte er 4 tusen mennesker. De opprinnelige dataene for beregningen bestemmes fra formene for statistisk rapportering av foretaket for året (tredje og fjerde kolonne til venstre). Som det fremgår av tabellen, var den endelige verdien av den integrerte indikatoren for arbeidseffektivitet 103,8 poeng, noe som indikerer det gode arbeidet til bedriften. Av 12 ble syv hovedkriterieindikatorer oppfylt: balanseoverskudd, volum av omsettelig produksjon, arbeidsproduktivitet, kostnader per UAH 1. produkter, produktkvalitet, kapitalproduktivitet i OPF, implementering av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Små avvik til det verre utviklet for slike 5 bestemte indikatorer som tap av arbeidstid, gjennomsnittlig årslønn, personalomsetning, nivå på arbeidsdisiplin.

Ledelsen i foretaket bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene. Når vi oppsummerer resultatene av konkurransen mellom industrivirksomhetene i den administrative regionen, kan denne virksomheten ikke kreve premie på grunn av manglende oppfyllelse av en rekke indikatorer, men den vil være i den avanserte gruppen med en "god" vurdering. Den nøyaktige plasseringen vil avhenge av ytelsen til andre virksomheter.

Beregningen av effektiviteten til en utdanningsinstitusjon som trener spesialister med høyere utdanning og gjennomfører videregående opplæringskurs, er vist i tabell. 3. Dette er en liten utdanningsinstitusjon med et antall heltidslærere og ansatte på 100 personer, der 1000 studenter (lyttere) studerer per år, volumet av arbeidet som utføres per år er 5,4 millioner UAH. Den endelige verdien av ytelsesindikatoren var 96 poeng, noe som indikerer en tilfredsstillende ytelse.

Av 12 resultatindikatorer ble 6 indikatorer oppfylt, nemlig inntekt fra opplæring og forskning og utvikling, produksjon per ansatt, gjennomsnittlig antall studenter, publikasjonsvolum per 1 ansatt, arbeidsmengde utført av 1 ansatt og antall studenter per 1 ansatt. 6 grunnverdier er ikke oppfylt for indikatorer som balanseoverskudd, kostnader for 1 UAH. arbeid, kvalitet på opplæring og forskning, gjennomsnittlig årslønn per ansatt, personalomsetning og tap av arbeidstid per ansatt. Disse indikatorene tillot ikke utdanningsinstitusjonen å nå nivået på godt arbeid, og det vil være i den midtre eller nedre gruppen av utdanningsinstitusjoner i regionen eller distriktet. Administrasjonen av utdanningsinstitusjonen bør være spesielt oppmerksom på disse indikatorene når den utvikler årsplanen for neste år.

Organisering av BOERO-konkurransen

Beregningen av BOERO-indikatorer utføres av ansatte i bedriftens økonomiske planleggingstjeneste og sender dem til arbeidskommisjonen, bestående av representanter for administrasjonen, styret og fagkomiteen. Etter utgangen av rapporteringskvartalet, 17. til 20., ifølge den ferdige sammendragsberegningen, analyserer arbeidskommisjonen BOERO-indikatorene for alle divisjoner i foretaket og foreløpige plasser i gruppen. Vinneren er den enheten som har maksimalt antall poeng, alle spesielle ytelsesindikatorer er oppfylt og vilkårene for konkurransen er oppfylt. Arbeidskommisjonen har rett til å øke eller redusere den numeriske verdien av den komplekse indikatoren med opptil 3 poeng for viktige indikatorer som ikke er inkludert i listen over BOERO-indikatorer: uregelmessig arbeid, forstyrrelser i arbeidet, overskridelse av ressursforbruk, etc. Resultatene av konkurransen kommuniseres til underavdelingene og er grunnlaget for fordelingen av bonusfondet mellom underavdelingene og andre former for materielle og moralske insentiver for personellet i underavdelingene.

BOERO-metoden gjorde det mulig å etablere dynamikken i utviklingen av bedrifter og organisasjoner, og dele den inn i tre hovedgrupper: avansert, middels, forsinket og, basert på resultatene fra rapporteringsperioden, å umiddelbart påvirke den økonomiske styringen av foretak.

Dermed tillater BOERO-metoden en å kvantitativt måle resultatene av en økonomisk og sosial utvikling av en bedrift, å bestemme foretakets gruppe og sted blant andre bedrifter i regionen, eliminere subjektivitet og formalisme i å oppsummere resultatene av konkurransen, gir en reell økonomisk effekt når man påvirker etterslåtte bedrifter og organisasjoner ved hjelp av husleie, skattesystem og kredittpolitikk

Tabell 2. Beregning av effektiviteten til et industribedrift

Tabell 3. Beregning av effektiviteten til utdanningsinstitusjonen for året

Effektiviteten til planleggingsavdelingen kvartalsvis av året hadde følgende verdier: 93, 95, 101, 102 poeng. Derfor kan vi konkludere med at arbeidseffektiviteten har blitt bedre innen utgangen av året. Hvis rekkefølgen på COUT-indikatorene er omvendt, reduserer avdelingen effektiviteten og det er nødvendig med inngrep fra bedriftsledelsen.

Ved å sammenligne den beregnede verdien av arbeidseffektivitet med COUT-indikatorene til andre strukturelle enheter for samme tidsperiode. Vi vil foreslå at indikatorene for COUT for planleggings- og produksjons- og tekniske avdelinger er 99,5 og 98,4 poeng. Fra denne sammenligningen kan vi konkludere med at planavdelingen presterte litt bedre for året.

Tilstedeværelsen av COUT-indikatorer for alle strukturelle divisjoner i foretaket gjør det mulig å objektivt oppsummere resultatene av konkurransen og distribuere bonusfondet i samsvar med det individuelle bidraget til de endelige produksjonsresultatene. Bonusfondet fordeles i forhold til de numeriske verdiene til COUT-indikatorene og grunnlønnen til ansatte i ledelsesapparatet:

der Ф z er bonusfondet påløpt til den z-strukturelle enheten, UAH;

Ф - det totale beløpet til bonusfondet som er påløpt forvaltningsapparatet, UAH;

З z - grunnlønnsfond (summen av offisielle lønn) til ansatte i z-th divisjon, UAH;

П z - den beregnede verdien av COUT-indikatoren for z-th enheten, poeng;

W er antall strukturelle enheter i styringsapparatet.

Metoden for å distribuere lønnsfondet til ansatte i ledelsesapparatet basert på indikatorene til COUT muliggjør en mer objektiv bestemmelse av mengden materielle insentiver sammenlignet med den tradisjonelle metoden, når den subjektive oppfatningen fra selskapets ledelse eller styremedlemmer tas i betraktning. Metoden for å fordele bonusfondet eller den selvforsørgende inntekten som brukes i mange virksomheter bare i forhold til lønn, legitimerer faktisk "utjevning".

Den økonomiske effektiviteten til COUT-metoden forklares av to grupper av faktorer: For det første ved å øke effektiviteten i ledelsesapparatets arbeid på grunn av reduksjon av tap av arbeidstid, veksten av ledelsesdisiplin, den kreative aktiviteten til de ansatte, en klar fordeling av ansvaret for det tildelte arbeidet; for det andre, ved å øke effektiviteten til produksjonspersonalet, stimulere arbeidet deres, avhengig av de endelige resultatene av produksjonen.

En ansatt i en strukturell enhet tildeles for en prisbelønt plass i en konkurranse, oppnåelse og overskridelse av den normative verdien av arbeidsprestasjoner med 100 poeng. Og dette kan bare oppnås ved å forbedre de økonomiske og sosiale indikatorene som er tildelt den strukturelle enheten, for eksempel fortjenestevekst, volumet av omsettelige produkter, arbeidsproduktivitet, reduksjon av tap av arbeidstid osv.