Hva som inngår i bedriftens personell. Strukturen i personaltjenesten

Analyse av bemanningstabellen, kvalifikasjonskrav for utført arbeid, stillingsbeskrivelser, samt de viktigste kvantitative indikatorene som karakteriserer arbeidspotensialet til bedriften (i samsvar med tabell 2) lar oss trekke følgende konklusjoner.

Tabell 2. Strukturen til bedriftens personell

Det faktiske antallet ansatte er noe lavere enn det planlagte antallet, ifølge bemanningstabellen, i 2007. (96 %), men i 2008 overstiger det faktiske antallet ansatte det planlagte antallet med 5 %.

Personalstrukturen i henhold til sosiotypologiske kjennetegn er preget av omtrent like mange mannlige og kvinnelige ansatte (47 % og 53 %).

Den største andelen i personalstrukturen etter alder er besatt av ansatte i alderen 25 til 35 år (47 %) og fra 35 til 50 år (28 %).

Når det gjelder utdanningsnivå, har over halvparten av selskapets personell (62 %) høyere utdanning, mens 16 % har annen høyere utdanning eller akademisk grad.

Dermed, bemanning Leleya LLC kan beskrives som et erfarent team med et høyt utdanningsnivå og en gjennomsnittlig arbeidserfaring på tre til fem år.

Bevegelsesanalyse arbeidsstyrke.

Tabell 3. Årsaker til oppsigelse av ansatte i Leleya LLC

En analyse av bevegelsen av arbeidsstyrken ved bedriften lar oss konkludere med at i studieperioden var andelen ansatte som sluttet en liten andel av det totale gjennomsnittlige antallet ansatte (6%).

Effektiviteten til bedriften avhenger direkte av produktiviteten til de ansatte. I dette tilfellet er indikatorer på arbeidsproduktiviteten til arbeidere gjennomsnittlig årlig produksjon (arbeidsintensitet). Tabell 4 viser data om arbeidsproduktiviteten til arbeidere i studieperioden.

Tabell 4. Analyse av arbeidsproduktiviteten til ansatte

I den analyserte perioden er det således en økning i faktisk produksjon per arbeider (arbeidsinnsats) med 2,2 %. Samtidig var det en generell nedgang i den faktiske produksjonen per ansatt i bedriften med 8 %. Dette faktum forklares av det faktum at økningen i andelen arbeidere i det totale antallet personell er utilstrekkelig for å oppnå effektivitet, samt av reduksjonen i varigheten av skiftet.

Analyse av planlagte indikatorer for fondet lønn presentert i tabell 5.

Tabell 5. Analyse av lønn

I følge de gitte dataene er det en økning i de planlagte indikatorene for personallønnen med gjennomsnittlig 100%. Dette faktum forklares av behovet for å øke lønningene for arbeidernes materielle interesse for kvalitetsutførelse av produksjonsoppgaver.

Analyse av kostnadene knyttet til dannelse og bruk av menneskelige ressurser.

Appell til arbeidskraftpotensial som en immateriell ressurs som krever visse investeringer gjør at vi kan karakterisere denne ressursen mht. pengevilkår og anslå kostnadene for arbeidsstyrken ansatt av bedriften.

I samsvar med klassifiseringen etter faser av reproduksjonsprosessen, er kostnadene til organisasjonens personell knyttet til kostnadene ved å danne en dyktig arbeidsstyrke, kostnadene ved omfordelingen og kostnadene ved bruken. Hoveddataene om personalkostnader er oppsummert i tabell 6.

På stadiet av dannelsen av personellpotensial pådrar bedriften seg kostnader: planlegging av behovet for personell (lønn til personellanalytikere, kostnadene for å samle informasjon); rekruttering (kostnadene ved å plassere informasjon i media, kostnadene ved å velge kandidater); valg av personell (kostnaden for opplæring 1 ansatt).

På distribusjons- og bruksstadiet skilles slike kostnadsposter ut som: lønnsfond; kostnader for sosialforsikring; kostnadene ved yrkesopplæring; kostnadene ved intern opplæring mv.

Basert på dataene presentert i tabell 6 kan følgende konklusjoner trekkes.

Hovedandelen av personalkostnadene er lønnskostnadene, de utgjør i gjennomsnitt 73 % av lønnskostnadene.

På andreplass kommer kostnadene ved ulike utbetalinger, ytelser, bonuser og kostnader til de sosiale behovene til personalet. Til sammen utgjør de ca 13,3 % av totale kostnader arbeidskraftbedrifter.

På tredjeplass når det gjelder kostnader kommer kostnadene til opplæring og omskolering av arbeidere (2,88%).

Tabell 6. Kostnadene for bedriftens personell i 2007, (tusen rubler)

I tillegg til kostnadene ved dannelse og bruk av menneskelige ressurser ved vurdering økonomisk effektivitet personalarrangementer Følgende indikatorer brukes:

Arbeidsproduktivitet, som beregnes som forholdet mellom resultatet av produksjonsaktiviteter og lønnskostnader.

PT = Op/T, (1).

hvor Op er resultatet av produksjonsaktivitet (rubler).

T - lønnskostnader (gjennomsnittlig antall ansatte).

I følge resultatene fra 2007 er denne indikatoren i foretaket under undersøkelse lik 3354,5 rubler, denne indikatoren karakteriserer effektiviteten til en ansatts arbeid på et visst nivå av bedriftens kostnader for utvikling og bruk av arbeidskraften hans.

Spesifikk kostnadsintensitet er en indikator som karakteriserer arbeidskostnadene (i rubler) som er nødvendige for å oppnå 1 gni. Produkter.

Ur = Z/Op, (2).

hvor W - lønnskostnader i rapporteringsperioden (rubler);

Op - resultatet av produksjonsaktiviteter, (rubler).

I den undersøkte perioden var kostnadsintensitetsindikatoren 0,31 rubler, og derfor kan det bemerkes at den komparative økonomiske effektiviteten til tiltak for å bygge menneskelige ressurser når det gjelder kostnadsdekning for implementeringen.

Den omvendte indikatoren på indikatoren for spesifikk kostnadsintensitet er en indikator som karakteriserer produksjonsvolumet per 1 rubel av lønnskostnader.

Ф = Op / Z (3), hvor

Op - resultatet av produksjonsaktiviteter;

Z - lønnskostnader.

I studieperioden var denne indikatoren i gjennomsnitt 13,4 rubler. Det vil si at for 1 rubel av kostnader som er investert i utvikling og bruk av personell, er det 13,4 rubler utførte tjenester (mottatt inntekt).

I dynamikk lar denne indikatoren deg kontrollere endringen i effektiviteten til disse kostnadene: veksten i produksjon per kostnadsenhet indikerer deres hensiktsmessighet.

Den økonomiske effektiviteten av dannelsen av menneskelige ressurser er ikke bare preget av effektiviteten til produksjonsaktiviteter, men også av effektiviteten, det vil si oppnåelse av et visst resultat med minimale kostnader.

For å karakterisere effektiviteten til personalstyringssystemet, er det også nødvendig å evaluere den sosiale komponenten i arbeidet.

Det ble gjennomført en spørreundersøkelse blant de ansatte i bedriften. Undersøkelsen involverte 23 personer fra ledere, spesialister og ansatte.

Bord 7. Vurdering av forholdet mellom personell og selskapet i Leleya LLC

Tabell 7 viser at for de fleste av bedriftens ansatte tar arbeid viktig sted i livet (prioritet til personlig liv eller på linje med det). En tredjedel av de ansatte mener imidlertid at personlig tid er viktigere enn jobb. Så noterte 8 personer. Av disse er kun én mann – resten er kvinner. For hver femte ansatt i bedriften er arbeid viktigere enn egentid. Så noterte 5 personer.

Ansatte som deltok i studien ble bedt om å svare på flere spørsmål for å bestemme nivået av jobbtilfredshet.

Fig.6.

Undersøkelsesresultatene er presentert i tabell 8.

Tabell 8. Tilfredshet med arbeidet til personalet til Leleya LLC

Fig.7.

Som det følger av tabell 8, er en av lederne ikke fornøyd med sitt arbeid. Av det medisinske personalet anser om lag halvparten sitt arbeid som tilfredsstillende, og omtrent halvparten - utilstrekkelig tilfredsstillende. Ikke fornøyd med arbeidet til 1 person blant respondentene.

Når det gjelder støttearbeiderne, er de fleste av dem ikke helt fornøyd med arbeidet sitt, men 3 personer anser arbeidet som tilfredsstillende, og bare én person er ikke fornøyd med arbeidsforholdene ved Leleya LLC.

Tabell 9 viser faktorene som påvirker tilfredsheten til personalet på kosmetikksenteret med arbeidet.

Tabell 9. Faktorer som påvirker arbeidstilfredsheten til personalet ved kosmetikksenteret LLC "Leleya"

Som det fremgår av tabell 9, er blant hovedfaktorene som ikke passer de ansatte ved kosmetikksenteret LLC "Leleya" mangelen på prestisje i arbeid, lav lønn - dette ble bemerket av 5 servitører og kokker og 2 rengjøringsmidler og rengjøringsmidler. I tillegg bemerket 3 hjelpearbeidere at arbeidet ikke er interessant.» To kosmetologer svarte også.

Ris. åtte.

For tre medisinske arbeidere denne jobben samsvarer ikke med den mottatte spesialiteten, som er presentert i tabell 10.

Tabell 10. Stemmer arbeidet du gjør med dine kvalifikasjoner? (ifølge resultatene av en sosial undersøkelse av personalet til Leleya LLC)

Som analysen av dataene i Tabell 10 viser, oppfyller lederens kvalifikasjon kravene til jobben. Blant helsepersonell har tre personer høyere kvalifikasjoner enn jobben krever, det samme noteres i gruppen hjelpearbeidere. Kvalifikasjonene til flertallet (8 personer) av kosmetologer og 4 hjelpearbeidere oppfyller fullt ut kravene til jobben. Og bare tre spesialister og to arbeidere vedlikehold kvalifikasjoner under det jobben krever.

Ris. ni.

Tabell 11 viser resultatene av vurderingen av det psykologiske klimaet i virksomheten.

Tabell 11. Hvordan vurderer du psykologisk klima i laget ditt? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Som det fremgår av tabell 11, har et gunstig miljø i teamet en positiv effekt på arbeidet i teamet.

Ris. 10.

Et godt psykologisk klima kjennetegnes av høy grad av tillit blant medlemmene i teamet, krevende mot hverandre, samhold og psykologisk kompatibilitet.

Som denne tabellen viser, er det kun én person i selskapet som vurderer det psykologiske klimaet som svært godt.

Flertallet av personalet – ledere, 12 kosmetologer og 5 hjelpearbeidere – vurderer hvor normalt det psykiske klimaet er. To medisinske arbeidere og tre spesialister vurderer det psykologiske klimaet negativt, og en person - skarpt negativt. Dette tyder på at det er rom for forbedring i motivasjonssystemet.

Tabell 12 presenterer resultatene av analysen av de attraktive aspektene ved ytelse.

Tabell 12. Hvilke aspekter ved din arbeidsaktivitet er mest attraktive for deg? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Som dataene i tabell 12 viser, ble blant de viktigste attraktive aspektene ved offisiell aktivitet nevnt: muligheten for bred kommunikasjon med mennesker - denne stillingen ble understreket av 7 spesialister og 4 hjelpearbeidere. På andreplass er muligheten til å realisere seg selv på dette området - slik svarte 3 kosmetologer.

Muligheten til å jobbe kreativt ble notert av 2 spesialister. Alle andre faktorer er ubetydelige - de forble enten ubemerket, eller de ble tildelt av et svært lite antall ansatte.

Tabell 13 viser ansattes tilfredshet med inntektsbeløpet.

Tabell 13. Er du fornøyd med inntektsbeløpet du mottar? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Ved å analysere godtgjørelsessystemet presentert i tabell 13, bør det bemerkes at kosmetologer i gjennomsnitt er fornøyd med godtgjørelsessystemet - 9 personer svarte på denne måten. Ikke tilfredsstilt lønn 4 medisinske arbeidere, og 3 er helt fornøyd. Lederen er også helt fornøyd med lønnsnivået. Blant hjelpearbeidere er flertallet - 5 personer - ikke fornøyd med lønnen. To personer er fornøyde med gjennomsnittsnivået og to er fornøyde med lønnen.

Tabell 14 viser ansattes lønns avhengighet av arbeidsresultater.

Bord 14. Avhenger lønnen av de faktiske resultatene av arbeidet ditt? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Ved å analysere tabell 14 kan det bemerkes at i kosmetologisenteret til Leleya LLC avhenger lønn direkte av resultatene av arbeidet.

Dette mener flertallet av kosmetologer (12 personer) og hjelpearbeidere (4 personer).

I tillegg til lønn avhenger bonusen også av resultatene av arbeidet - slik svarte tre kosmetologer og to tekniske arbeidere.

Og bare én person bemerket at lønn ikke avhenger av resultatene av arbeidet.

Tabell 15 viser resultatene av fullstendigheten av implementeringen av de ansattes evner.

Bord 15. Innser du dine evner (kunnskap, ferdigheter) fullt ut på jobben? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Ved å analysere tabell 15 kan vi konkludere med at omtrent en tredjedel av de ansatte ved kosmetikksenteret bruker sine evner (kunnskap, ferdigheter, ferdigheter) fullt ut.

Tabell 16 viser hvilke faktorer som hindrer full realisering av de ansattes evner.

Tabell 16. Hvis du ikke fullt ut innser dine evner på jobben, hvorfor da? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Som det følger av tabell 16, blant faktorene som negativt påvirker realiseringen av evner, bemerket lederen mangelen på behovet for å fullt ut bruke intellektuelle og fysiske evner på jobb.

Både spesialister og kosmetologer anser fraværet av behovet for å realisere intellektuelle og fysiske evner som rådende.

I tillegg bemerker de manglende sammenheng mellom størrelse på lønn, kvalifikasjoner og profesjonalitet.

Tabell 17 viser ansattes tilfredshet med moralincentivsystemet.

Som tabell 17 viser, har Leleya kosmetologisenter reserver av arbeidsmotivasjon gjennom moralsk stimulering. For eksempel er bare én av de tekniske arbeiderne og én medisinsk arbeider helt fornøyd med systemet med moralske insentiver.

Tabell 17. I hvilken grad er du fornøyd med systemet med moralske insentiver (i henhold til den sosiale undersøkelsen blant ansatte ved Leleya LLC)

Lederen er generelt fornøyd med systemet med moralske insentiver, samt spesialister, kosmetologer og hjelpearbeidere med et gjennomsnitt på 50%.

Imidlertid er 6 kosmetologer og 2 hjelpearbeidere ikke fornøyde med det moralske insentivsystemet.

Tabell 18 gir en vurdering av vilkårene for karriereutvikling.

Som det følger av tabell 18 er det også reserver for styrking av motivasjonen innen karriereutvikling. Forutsetninger for videre avansement vurderes som gode kun av leder, 3 kosmetologer og en av de tekniske arbeiderne.

5 kosmetologer og spesialister og 3 hjelpearbeidere vurderer mulighetene for karriereutvikling som tilfredsstillende. Omtrent halvparten av det medisinske personalet (7 personer) og 3 tekniske arbeidere anser betingelsene for opprykk opp karrierestigen ærlig talt som dårlige. Selv om det for hjelpearbeidere og medisinsk personell, hvis gjennomsnittsalder er 26-40 år og yngre, er viktig å se utsiktene til videre opprykk, med 5 av dem som har reserver i kvalifikasjoner som er høyere enn det jobben krever. Å gi flere muligheter for karrierevekst er en annen motivator som kan påvirke arbeidsytelsen betydelig.

Tabell 19 viser de negative faktorene knyttet til arbeidet til personell.

Tabell 19. Er det noen faktorer i arbeidet ditt som: (ifølge den sosiale undersøkelsen blant ansatte ved Leleya LLC)

Som følger av tabell 19, for hjelpearbeidere i utgangspunktet - ujevn arbeidsbelastning på dagtid. En høy grad av ansvar finner sted i en leders arbeid. Av det felles for alle kategorier av arbeidere, råder monotoni osv. Kosmetologer jobber ofte på overtid.

Tabell 20 gir en vurdering av arbeidsforholdene.

Tabell 20. Hvordan vurderer du arbeidsforholdene (komfort, teknisk utstyr, fysisk og psykisk sikkerhet osv.)? (ifølge den sosiale undersøkelsen av personell ved Leleya LLC)

Som tabell 20 viser er arbeidsforholdene (komfort, teknisk utstyr, fysisk og psykisk sikkerhet) i Leleya kosmetikksenter på et tilfredsstillende nivå. Så bemerket 8 kosmetologer og 5 hjelpearbeidere.

I tillegg til spesifikke faktorer knyttet til arbeid, er de ansatte ved kosmetikksenteret også påvirket av konsekvensene av vanlige stressende fenomener som er felles for alle russere: trusselen om å miste jobben, økende levekostnader, juridisk og sosial usikkerhet, faren forbundet med med økt kriminell situasjon i landet mv.

Derav den uproduktive mentale spenningen, følelsesmessige sammenbrudd, intoleranse, ønsket om å redusere den traumatiske spenningen på noen måte.

Dette fører ofte til for tidlig tretthet, redusert oppmerksomhet, svekkelse av trivsel, aktivitet, og som følge av dette til en økning i antall feil, forringelse av kvaliteten på arbeidet og andre uønskede fenomener.

Virkningen av spesifikke faktorer som fører til fremveksten av negative mentale tilstander hos fagene som arbeider, påvirker effektiviteten og påliteligheten til aktivitetene negativt.

Kompensasjon for den negative virkningen av negative funksjonelle tilstander som oppstår i aktivitetene til personellet til Leleya LLC utføres gjennom frivillig innsats, med tilkobling av reservekapasiteter.

Samtidig skal backup-mulighetene være funksjonelle, d.v.s. knyttet til beholdningen av ferdigheter, ferdigheter, kunnskaper som brukes i nødssituasjoner.

Med tanke på aktivitetsforholdene til de ansatte ved Leleya kosmetikksenter, er det nødvendig å nærme seg spørsmålet om å motivere arbeidet deres på en passende måte.

For det første er psykologisk beredskap til å jobbe under slike forhold nødvendig.

For det andre trenger vi et system med positive motivasjoner som hovedkomponenten i bærekraft. profesjonell aktivitet i kvantitative og kvalitative aspekter, samt i det tidsmessige aspektet ved yrkesaktivitet.

2.2 Analyse av personalsammensetningen i organisasjonen

Nå er det nødvendig å vurdere analysen av personalsammensetningen til IKAR OJSC, som består av ledere, spesialister og produksjonsarbeidere.

Tabell 1 - Gjennomsnittlig årlig antall og struktur av ansatte ved IKAR OJSC

Tabell 1 viser at antall ansatte ved IKAR OJSC går litt ned hvert år. Denne nedgangen gjenspeiles både hos ledere og hos ingeniører og tekniske arbeidere. Arbeidere i hovedproduksjonen sammenlignet med 2005, i 2006 antallet økte til 1386 personer, men i 2007 var det mye færre arbeidere enn i 2005. (1147 personer). Antall hjelpearbeidere i produksjonen i 2006 gikk betydelig ned. sammenlignet med 2005 for 160 personer, men i 2007. antallet av denne kategorien gjenopprettet.

For å beregne antall arbeidere i hovedproduksjonen per 1 person av lederstaben eller ingeniør- og tekniske arbeidere, er det nødvendig å dele antall arbeidere i hovedproduksjonen for en viss periode med antall ledere (ingeniør- og teknisk ansatte) arbeidere).

Derfor siden 2005 til 2007 det er 4 arbeidere i hovedproduksjonen for 1 person i ledelsen. I 2005 1 ingeniør og teknisk arbeider sto for 3 arbeidere i hovedproduksjonen, i 2006 - 4 arbeidere og i 2007. igjen 3 arbeidere.

Høy kvalitet arbeidskraft - kun en forutsetning for høy produksjonseffektivitet. For gjennomføringen er det nødvendig at arbeidet til den ansatte er godt organisert, at han ikke har avbrudd i arbeidet av organisatoriske og tekniske årsaker, at arbeidet som er tildelt ham tilsvarer yrkesopplæring og kvalifikasjonsnivået, slik at arbeidstakeren ikke blir distrahert av utførelsen av funksjoner som er uvanlige for ham, spesielt de som ikke samsvarer med kvalifikasjonsnivået, slik at det skapes normale sanitære og hygieniske arbeidsforhold for ham, og sikrer en normal nivå av arbeidsintensitet. Det sosiopsykologiske miljøet spiller også en viktig rolle, og bidrar til samspillet mellom utøvere i arbeidsprosessen, fremveksten av insentiver for svært produktivt og effektivt arbeid. Det er også viktig at den ansatte på riktig måte oppfyller sin produksjon og offisielle oppgaver, streng overholdelse dem disiplin (arbeid, produksjon, teknologisk), arbeidsaktivitet og kreativt initiativ.

Tabell 2 - Bruk av arbeidstid

Tabell 2 tar for seg bruken av arbeidstid ved OAO IKAR. Arbeidstid i bedriften er ikke bare den viktigste produksjonsressursen, men også et kriterium for produksjonens økonomiske effektivitet. I løpet av studieperioden var antall arbeidsdager av en arbeider per år 290 dager, derfor ble arbeidstiden ved anlegget fordelt rasjonelt, selv om det totale antallet dagsverk gikk ned med 42 dagsverk. Det samme skjer med en nedgang i antall arbeidede per time. Men lengden på arbeidsdagen økte med 0,2 timer.

Tabell 3 - Analyse av årsaker til tap av arbeidstid

Denne tabellen gir en analyse av tap av arbeidstid. Hvert år er det fravær av arbeidere, nedetid i produksjonen på grunn av ulike årsaker som ingen bestillinger for kjøp av produkter, på grunn av strømbrudd osv. Tabell 3 viser at fravær av uunnskyldte årsaker i 2007 økt med 82 dager. Ansatte bryter dermed arbeidsdisiplin, interne regelverk arbeidernes dag. Nedetiden har nesten doblet seg. For å eliminere tap av arbeidstid, er det nødvendig å ta visse tiltak. For eksempel hvis en ansatt er fraværende fra jobb arbeidstid av en uunnskyldt grunn, irettesette ham eller til og med gå så langt som å sparke ham fra jobben.

JSC "IKAR" sysselsetter ledere, spesialister, ansatte og arbeidere. Ved å analysere tabell 4 fant man at i 2007, sammenlignet med 2005, gikk antallet arbeidere ned med 104 personer. Generelt, på grunn av personalomsetning, reduseres alle kategorier av ansatte i bedriften hvert år, det er færre av dem. Men alle kategorier av disse arbeiderne må være tilstede i den mengde som kan yte effektivt arbeid bedrifter, samt oppnå høy arbeidsproduktivitet.

Tabell 5 - Strukturen til personellet til JSC "IKAR" etter kjønn

Tabell 5 viser at denne virksomheten er dominert av en mannlig arbeidsstyrke. Tross alt er IKAR OJSC engasjert i tungindustri. Men sammenlignet med 2005 gikk antallet menn ved anlegget ned med 233 personer. I 2007 var det 1388 av dem. Og antallet yrkesaktive kvinner øker gradvis, sammenlignet med 2005 med 55 personer. Overskuddet av den mannlige sammensetningen av arbeidere i forhold til den kvinnelige skyldes spesifikasjonene til arbeidet.

Tabell 6 - Utdanningsnivå personale

Tabell 6 viser at bedriften sysselsetter høyt kvalifiserte arbeidstakere. Dette kan forklares med at det er flest ansatte i bedriften med høyere og videregående spesialisert utdanning. Men det er bemerket i tabell 6 at på grunn av den kontinuerlige personalomsetningen, antall utdannede mennesker, eksperter på sitt felt. I løpet av studieperioden gikk antall ansatte med høyere utdanning, sammenlignet med 2005, ned med 65 personer, og ansatte med videregående spesialisert utdanning med 59 personer. Antall ansatte med ufullstendig videregående opplæring økte imidlertid med 34 personer. Men JSC "IKAR" streber etter å sikre at kompetente spesialister jobber i bedriften, og for dette sender bedriften ansatte på bekostning av bedriften for å studere ved høyere utdanningsinstitusjoner. I 2006 sendte den 58 personer på trening. Analyse av personalindikatorer etter utdanning viser at utdanningsnivået til personell tilsvarer kvalifikasjoner innlegg.

Tabell 7 viser at bedriften er dominert av arbeidstakere i alderen 35 til 50 år. I 2005 flere arbeidere i alderen 35-50 år jobbet, i 2006 økte antallet med 11 personer, og i 2007 gikk det igjen ned med 15 personer. Ansatte i alderen 18 til 35 år går ned for hvert år, men igjen bør det tas hensyn til kontinuerlig personalskifte. Sammenlignet med 2005 arbeidere i alderen 18-35 år i 2007 redusert med 82 personer. Det er et svært betydelig antall arbeidere over 50 år. Arbeidere i denne alderen er hovedsakelig i lederstillinger, så vel som spesialiserte arbeidere. Aldringen av arbeidsstyrken kan føre til at anlegget om noen år vil føle en reell mangel på erfarne og dyktige arbeidere, dette problemet eksisterer allerede. Tross alt kan folk ikke jobbe hele livet, alderen vil gjøre seg gjeldende.

Tabell 8 - Kvalifikasjonssammensetning av arbeidere, personer

Tabell 8 viser at JSC "IKAR" er dominert av det største antallet ansatte i 4. kategori. For studieperioden 2005 - 2007. arbeidere i den andre kategorien blir mindre for hvert år. Sammenlignet med 2005 gikk de ned med 100 personer. Kompetente spesialister jobber i bedriften, dette er bevist av økningen i arbeidere i V- og VI-kategoriene i henhold til en enkelt tariffskala. Sertifisering av arbeidsplasser utføres ved anlegget, noe som betyr at rangeringen av ansatte økes.

Tabell 9 - Fordeling av personell etter tjenestetid

Tabell 9 viser at OAL «IKAR» sysselsetter ansatte med lang arbeidserfaring. I forbindelse med kontinuerlig utskifting av personell (ansatte enten sparkes eller ansettes), er det hopp i vekst og nedgang av personell. I 2005 var det 1033 ansatte med arbeidserfaring på 5 år eller mer, i 2006 gikk det ned med 33 personer, og i 2007 økte det igjen med 41 personer.

Tabell 10 tar for seg bevegelsen av personell ved IKAR OJSC. Antall ansatte ansatt av bedriften i 2006 sammenlignet med 2005 gikk kraftig ned med 206 personer, men i 2007 tok det opp veksten igjen og økte med 160 personer. I 2006, sammenlignet med 2005, falt antallet permitterte arbeidstakere betydelig med 277 personer, men i 2007 økte det igjen med 173 personer. Avgangsprosenten beregnes som forholdet mellom antall oppsagte ansatte og deres gjennomsnittlig antall ansatte. Denne tabellen viser at den høyeste koeffisienten er observert i 2005 - 0,31, og også i 2007 - 0,29.

Tabell 11 - Analyse av årsakene til personalskifte i organisasjonen, %

Mange arbeidere får sparken på grunn av brudd på arbeidsdisiplin, mange arbeidere kommer på jobb i en tilstand av drukkenskap, kommer for sent eller drar tidlig fra jobben, bryter med adgangskontrollen, bærer bort varelager. På grunn av forsinket lønnsutbetaling blir et mindre antall ansatte sagt opp. I utgangspunktet forsinker ikke anlegget lønn i det hele tatt. Men, og hvis det er en forsinkelse i lønn, så ikke mer enn 15 dager.

Tabell 12 - Yrkesopplæringsindikatorer

Basert på beregningene av indikatorer for nivået på arbeidsproduktivitet, ble det avslørt at arbeidsproduktiviteten generelt ved IKAR OJSC er optimal. Volumet av utført arbeid øker hvert år, for eksempel i 2007, sammenlignet med 2005. Volumet av utført arbeid økte med 153 172 tusen rubler. Andelen arbeidere i det totale antallet er høyere i 2005 med 3%, i påfølgende år - med 2%. Lengden på arbeidsdagen blir større for hvert år, og dette påvirker direkte mengden arbeid som utføres, og dermed lønnsomheten i produksjonen. I 2005 var det få dager arbeidet av én arbeider per år - bare 277 dager, men i andre år - 290 dager etter behov. Den gjennomsnittlige daglige produksjonen økte med 8 % (rate) sammenlignet med 2006 og 2007. Generelt er arbeidsproduktiviteten effektiv og høy, oppfyller alle standarder og krav.

Tabell 14 - Beregninger for tabell 13

Arbeidsressursene til et foretak er hovedressursen til hver bedrift, hvis kvalitet og effektivitet i bruken i stor grad bestemmer bedriftens resultater og konkurranseevne. Arbeidsressurser setter i gang produksjonens materielle elementer, skaper et produkt, verdi og merprodukt i form av profitt.

Personell eller arbeidsressurser i et foretak er et sett med ansatte i faglige og kvalifikasjonsgrupper ansatt i et foretak og inkludert i dets lønnsliste. Lønnslisten omfatter alle ansatte som er ansatt for arbeid knyttet til både hoved- og ikke-kjernevirksomheten.

Arbeidsressurser inkluderer befolkningen i arbeidsfør alder (for menn i alderen 16 til 59 år, for kvinner - fra 16 til 54 år inkludert); med unntak av krigs- og arbeidsinvalide i gruppe I og II og personer som mottar alderspensjon på fortrinnsvise vilkår, a. også personer i ikke-yrkesaktiv alder (tenåringer og befolkningen over yrkesaktiv alder) sysselsatt i økonomien. Også under arbeidsressursene til bedriften under forholdene Markedsøkonomi det er nødvendig å forstå helheten av ansatte, både for leie og eiere, som investerer sin arbeidskraft, fysiske og mentale evner, kunnskap og ferdigheter, samt økonomiske besparelser i gjennomføringen av virksomhetens økonomiske og finansielle aktiviteter. Arbeidspotensialet til bedriften bør være i samsvar med produksjonspotensialet og gi relativt høye ytelsesindikatorer. Arbeidsressurser er gjenstand for ledelse på nivå med stat, region, industri, foretak.

I tillegg til fast ansatte kan annen arbeidsfør befolkning delta i virksomheten i virksomheten, på grunnlag av en korttidsarbeidsavtale, dvs. mange foretak, i tillegg til hovedaktiviteter, utfører funksjoner som ikke samsvarer med deres hovedformål, under personell til et foretak i en markedsøkonomi, bør man forstå hele settet med ansatte, både for utleie og eiere, hvis arbeidspotensial tilsvarer produksjon og sikrer effektiv økonomisk aktivitet.

Hovedelementet i hele systemet for styring av den nasjonale økonomien er personell, som samtidig kan fungere som både et objekt og et gjenstand for ledelse. De ansatte i bedriften fungerer som et objekt fordi de er en del av produksjonsprosessen. Kadrene representerer ansatte i bedrifter, institusjoner, organisasjoner er delt inn i to store grupper: ledelseskadrer og arbeidskadre.

Forskjellen mellom arbeidsressurser og andre typer virksomhetsressurser ligger i det faktum at hver ansatt kan nekte forholdene som tilbys ham og kreve en endring i arbeidsforhold og endring av uakseptabelt, fra hans synspunkt, arbeid, omskolering i andre yrker og spesialiteter, kan endelig slutte i virksomheter av seg selv.

Personalstrukturen eller personellet til bedriften og dens endringer har visse kvantitative, kvalitative og strukturelle egenskaper, som kan måles med større eller mindre grad av pålitelighet og gjenspeiles i følgende absolutte og relative indikatorer:

• - liste og tilstedeværelse antall ansatte i foretaket og (eller) dets interne avdelinger, visse kategorier og grupper for en bestemt dato;
• - gjennomsnittlig antall ansatte i foretaket og (eller) dets interne avdelinger for en viss periode;
• - andelen ansatte i individuelle divisjoner (grupper, kategorier) i det totale antallet ansatte i bedriften;
• - veksthastigheten (økningen) i antall ansatte i bedriften i en viss periode;
• - den gjennomsnittlige kategorien av arbeidere i bedriften;
• - andelen ansatte med høyere eller videregående spesialisert utdanning av det totale antallet ansatte og (eller) ansatte i bedriften;
• - gjennomsnittlig arbeidserfaring i spesialiteten til ledere og spesialister i bedriften;
• - personalomsetning for opptak og oppsigelse av ansatte;
• - Kapital/arbeidsforhold mellom ansatte og (eller) arbeidere ved bedriften, etc.

Kombinasjonen av disse og en rekke andre indikatorer kan gi en ide om den kvantitative, kvalitative og strukturelle tilstanden til bedriftens personell og trender i deres endring med henblikk på personalledelse, inkludert planlegging, analyse og utvikling av tiltak for å forbedre effektiviteten av bruken av virksomhetens arbeidsressurser.

Den kvantitative egenskapen til arbeidsressursene til bedriften måles først og fremst ved slike indikatorer som liste, oppmøte og gjennomsnittlig antall ansatte.

• 1) Lønnsnummeret for ansatte i bedriften er antallet ansatte på lønnslisten for en bestemt dato eller dato, tatt i betraktning de ansatte som er ansatt og sluttet for den dagen.
• 2) Valgdeltakelsestallet er antall ansatte på lønnslisten som kom på jobb. Forskjellen mellom oppmøte og lønn kjennetegner antall heldagsstopp (ferier, sykdommer, tjenestereiser osv.).
• 3) For å bestemme antall ansatte for en viss periode, brukes indikatoren for gjennomsnittlig antall. Den brukes til å beregne arbeidsproduktivitet, gjennomsnittslønn, omsetningsforhold, omsetning av ansatte og serier. andre indikatorer. Gjennomsnittlig antall ansatte per måned fastsettes ved å summere antall ansatte på lønningslisten for hver kalenderdag i måneden, inkludert helligdager og helger, og dividere mottatt beløp på antall kalenderdager i måneden. Gjennomsnittlig antall ansatte for kvartalet (året) fastsettes ved å summere gjennomsnittlig antall ansatte for alle bedriftsmånedene i kvartalet (året) og dele det mottatte beløpet med 3 (12). For riktig å bestemme gjennomsnittlig antall ansatte, er det nødvendig å føre en daglig oversikt over ansatte på lønnslisten, under hensyntagen til bestillinger (instruksjoner) om opptak, overføring av ansatte til en annen jobb og oppsigelse av arbeidskontrakten.
• 4) I tillegg til antall ansatte, kan en kvantitativ karakteristikk av arbeidspotensialet til en virksomhet og dens interne inndelinger også representeres av arbeidsressursfondet (F) i dagsverk eller timeverk.

De kvalitative egenskapene til arbeidsressursene (personell) til bedriften bestemmes av graden av faglig og kvalifikasjonsegnethet til de ansatte til å oppfylle målene til bedriften og arbeidet de utfører.

De kvalitative egenskapene til bedriftens personell og kvaliteten på arbeidskraften er mye vanskeligere å vurdere. Foreløpig er det ingen felles forståelse av kvaliteten på arbeidskraft og den kvalitative komponenten av arbeidskraftpotensialet til arbeidsstyrken. Lange diskusjoner om disse spørsmålene i den økonomiske litteraturen på 1940-60-tallet og på 70-tallet skisserte bare hovedspekteret av parametere eller egenskaper som bestemmer kvaliteten på arbeidet:

• 1) økonomisk (arbeidets kompleksitet, ansattes kvalifikasjoner, bransjetilknytning, arbeidsforhold, tjenestetid);
• 2) personlig (disiplin, ferdigheter, pliktoppfyllelse, effektivitet, kreativ aktivitet);
• 3) organisatorisk og teknisk (attraksjonskraften til arbeidskraft, dets tekniske utstyr, nivået på teknologisk organisering av produksjonen, rasjonell organisering arbeid);
• 4) sosiokulturell (kollektivisme, sosial aktivitet, generell kulturell og moralsk utvikling).

Sammensetningen av MU "Financial Management of the Baksan District" inkluderer:

• - budsjettavdelingen;
• - Avdeling regnskap og rapportering;
• - kontroll- og revisjonsavdeling;
• - Avdeling for inntektsplanlegging og økonomisk analyse;
• - avdeling for organisasjon og kontroll, personalarbeid og informasjonsteknologi;
• - Avdeling for budsjettgjennomføring.

Maksimal bemanning av kommunalt ansatte og teknisk personell kommunal institusjon"Økonomisk styring av Baksansky kommunale distrikt" er godkjent ved et dekret fra sjefen for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunale distrikt.

Lederen for MU "Finansiell styring av Baksan-distriktet" holder jevnlig møter med lederne for strukturelle avdelinger, hvor han gjennomgår fremdriften i gjennomføringen av programmer og planer, tar beslutninger om operasjonelle spørsmål, samt andre aktiviteter for nåværende periode.

Basert på resultatene av behandlingen av dokumenter, gir lederen for MU "Finansiell styring av Baksan-distriktet" passende instruksjoner tjenestemenn i form av resolusjoner signert av ham. Samtykket uttrykt i resolusjonen tjener som grunnlag for utarbeidelse av relevante dokumenter (utkast, informasjon, materialer osv.). Instruksen i resolusjonen er gjenstand for utførelse av personen (eller personene) som er angitt i den og kontrollerer i samsvar med denne forskriften.

MU "Økonomistyring av Baksansky-distriktet" deltar i utarbeidelsen av rettsakter fra Council of Local Self-Government og den lokale administrasjonen av Baksansky Municipal District, og sikrer gjennomføringen av dem. MU "Økonomisk ledelse av Baksansky-distriktet" kan ikke handle i strid med den offisielle posisjonen til den lokale administrasjonen i Baksansky kommunale distrikt.

Koordinerende organer opprettet av den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt for å sikre koordinerte handlinger fra interesserte organer utøvende makt i å løse et visst spekter av oppgaver, kalles provisjoner.

Opprettelsen, omorganiseringen og avviklingen av disse kommisjonene, utnevnelsen av styreledere, godkjenningen av den personlige sammensetningen og fastsettelse av kompetanse utføres av sjefen for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt.

Omfanget av aktiviteten og myndighetene til kommisjonen og rådene bestemmes av den lokale administrasjonens rettsakter ved opprettelsen.

For rask og høykvalitets utarbeidelse av materiell og utkast til beslutninger, kan kommisjoner og råd opprette arbeidsgrupper, som inkluderer spesialister fra MU "Finansiell styring av Baksan-distriktet" på spørsmål innenfor kontorets kompetanse.

Ansatte som erstatter kommunale stillinger i den kommunale tjenesten til MU "Økonomisk ledelse av Baksansky-distriktet" og utfører teknisk støtte av apparatet til MU "Økonomisk ledelse av Baksansky-distriktet", og ikke klassifisert som kommunale stillinger i den kommunale tjenesten, utnevnes og avskjediges etter ordre fra sjefen for MU "Økonomistyring i Baksansky-distriktet".

Registrering av utnevnelse, overføring og oppsigelse av ansatte i MU "Økonomistyring av Baksan-distriktet" utføres av en spesialist i hvis kompetanse er gjennomføring av personellarbeid.

Arbeidsaktiviteten til ansatte i MU "Økonomisk styring av Baksan-distriktet" er organisert i samsvar med reglene for det interne fremdriftsplan, stillingsbeskrivelser og utføres på grunnlag av gjeldende arbeidslovgivning i Den russiske føderasjonen.

På slutten av første lesing av utkastet til distriktsbudsjettet for Baksansky kommunedistrikt og utkastet til vedtak om distriktsbudsjettet, tar rådet for lokalt selvstyre en beslutning om å godta eller forkaste utkastet til vedtak om distriktsbudsjettet i den første lesning.

I fravær av uenigheter og kommentarer til utkastet til distriktsbudsjettet til Baksansky kommunedistrikt, tar rådet for lokalt selvstyre en beslutning om vedtakelse av distriktsbudsjettet.

Beslutningen om det regionale budsjettet for neste regnskapsår vedtatt av rådet for lokalt selvstyre i Baksansky kommunedistrikt sendes til styrelederen i Baksansky kommunedistrikt for signering.

Beslutning om budsjett for neste regnskapsår skal offentliggjøres senest 10 dager etter undertegning i samsvar med prosedyren fastsatt i budsjettlovgivningen.

I tilfelle avvisning av utkastet til distriktsbudsjettet for Baksansky kommunedistrikt og utkastet til vedtak om distriktsbudsjettet i første lesing, sendes utkastet til distriktsbudsjettet for Baksansky kommunedistrikt og utkastet til vedtak om distriktsbudsjettet for godkjenning til forlikskommisjon. Sammensetningen av forlikskommisjonen i like antall inkluderer representanter for rådet for lokalt selvstyre i Baksansky kommunale distrikt og den lokale administrasjonen i Baksansky kommunale distrikt. Innen en periode som ikke overstiger 10 kalenderdager fra datoen for ikrafttredelsen av beslutningen fra sesjonen til Council of Local Self-Government i Baksansky kommunale distrikt om å avvise prosjektet, utvikler forlikskommisjonen en versjon av hovedkarakteristikkene til utkastet til regionalt budsjett for Baksansky kommunale distrikt. Beslutningen om å vedta en variant av hovedkarakteristikkene i utkastet til regionalbudsjettet for Baksansky kommunedistrikt tas ved en separat avstemning av medlemmene av forlikskommisjonen - representanter for rådet for lokalt selvstyre i Baksansky kommunedistrikt og medlemmer av forlikskommisjonen - representanter for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt. Vedtaket anses som vedtatt av partiet dersom flertallet av representantene for dette partiet tilstede på møtet i forlikskommisjonen stemte for det. Vedtaket anses som vedtatt hvis det er godkjent av både representanter for det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunedistrikt og representanter for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt. Vedtatt og revidert utkast til distriktsbudsjett legges fram på nytt forlikskommisjon til det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunale distrikt for videre vedtak etter fullføring av andre lesing.

Prosedyren for innsending, behandling og godkjenning av årsrapporten om gjennomføringen av det regionale budsjettet til Baksansky kommunedistrikt er etablert av det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunedistrikt.

Samtidig med årsrapporten om gjennomføringen av det regionale budsjettet til Baksansky kommunedistrikt, sendes følgende dokumenter og materialer:

• - et utkast til beslutning om gjennomføring av det regionale budsjettet til Baksansky kommunedistrikt;
• - informasjon om utgiftene til reservefondet;
• - informasjon om levering og tilbakebetaling av budsjettlån;
• - informasjon om de gitte kommunale garantiene;
• - informasjon om kommunale lån etter typer lån;
• - informasjon om strukturen til den kommunale gjelden;
• - informasjon om inntekt mottatt fra bruk av kommunal eiendom;
• - sertifikat for leverandørgjeld for det regionale budsjettet til Baksansky kommunedistrikt for mottakere av budsjettmidler, utøvere og leverandører for utførte tjenester og utført arbeid;
• - sertifikat for kundefordringer til mottakere av budsjettmidler;
• - annet budsjettrapportering om gjennomføringen av det regionale budsjettet til Baksansky kommunedistrikt og budsjettrapportering om gjennomføringen av det konsoliderte budsjettet til Baksansky kommunedistrikt, andre dokumenter og materialer gitt av budsjettlovgivningen Den russiske føderasjonen.

Basert på resultatene av behandlingen av årsrapporten om gjennomføringen av distriktsbudsjettet, tar rådet for lokalt selvstyre i Baksansky kommunale distrikt en beslutning om å godkjenne eller avvise rapporten om gjennomføringen av distriktsbudsjettet.

Hvis beslutningen om gjennomføring av distriktsbudsjettet avvises av det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunedistrikt, returneres den for å eliminere fakta om unøyaktig eller ufullstendig refleksjon av data og innsending på nytt innen en periode som ikke overstiger en måned .

Årsmelding om gjennomføringen av det regionale budsjettet til Baksan kommunedel sendes til det lokale selvstyrerådet i Baksan kommunedistrikt senest 1. mai inneværende år.

Ikke tidligere enn ti dager etter dagen for publisering av utkastet til regionalbudsjettet for Baksansky kommunedistrikt (rapport om gjennomføringen), men ikke senere enn fem dager før dagen for den første behandlingen av utkastet (rapporten) av rådet, offentlige høringer om det angitte utkastet (rapporten) avholdes.

Beslutningen om å planlegge offentlige høringer om utkastet til distriktsbudsjettet og rapporten om gjennomføringen av distriktsbudsjettet tas innen ti dager etter at utkastet (rapporten) er sendt til det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunale distrikt og publisert. sammen med utkastet (rapporten). Det spesifiserte utkastet (rapporten) publiseres sammen med vedlegg til det, som inneholder informasjon henvist av den russiske føderasjonens budsjettkode til sammensetningen av indikatorer som er obligatoriske for behandling av en beslutning om budsjett.

Utkastet til distriktsbudsjettet og den årlige rapporten om gjennomføringen av det vurderes på offentlige høringer, under hensyntagen til spesifikasjonene gitt av den russiske føderasjonens budsjettkode, andre føderale lover, lovene i Kabardino-Balkarian Republic, Charter of the Russian Federation. Baksansky kommunale distrikt, forskriften "Om budsjettprosessen i Baksansky kommunale distrikt", prosedyren for organisering og avholdelse av offentlige høringer i Baksansky kommunale distrikt.

Det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunale distrikt sikrer publisering av konklusjonen om resultatene av offentlige høringer uten vedlegg innen 5 dager fra datoen for de offentlige høringene.

Protokollen og konklusjonen om resultatene av offentlige høringer, alle tilleggsforslag og mottatt materiale sendes til det lokale selvstyrerådet i Baksansky kommunale distrikt for vurdering, en beslutning om fordelene og påfølgende lagring. Beretning fra organisasjonskomiteen for avholdelse av offentlige høringer sendes til samme organ.

Etter avgjørelsen fra rådet for lokalt selvstyre i Baksan kommunale distrikt om spørsmål om offentlige høringer, avslutter organisasjonskomiteen sin virksomhet.

Lederen for MU "Finansavdelingen i Baksansky-distriktet", innenfor hans myndighet, utsteder ordre, hvis utførelse er obligatorisk for alle strukturelle divisjoner av MU "Finansavdelingen i Baksansky-distriktet".

Innenfor sin kompetanse, utarbeider utkast til resolusjoner og ordre fra sjefen for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt.

Bestillinger tas for å løse det viktigste produksjonsoppgaver, samt om saker knyttet til kontorets personell.

Bestillingene angir konkrete tiltak, hvis utførelse vil sikre løsningen av de oppsatte oppgavene, fristene for utførelse, de ansvarlige personer eller strukturelle enheter som er betrodd å overvåke utførelsen.

Organiseringen og kontrollen av utførelsen av individuelle gjenstander kan overlates til ulike tjenestemenn.

Pålegg trer i kraft fra den dagen de er undertegnet, med mindre annet er spesifisert i selve rettsaktene.

Utkast til bestillinger utarbeides under ledelse av sjefen for MU "Finansiell styring av Baksansky-distriktet", utkast til resolusjoner og bestillinger - etter instruksjoner fra sjefen for den lokale administrasjonen i Baksansky kommunale distrikt. De signerte bestillingene er registrert i avdelingen for organisasjon og kontroll, personalarbeid og informasjonsteknologi i MU "Financial Management of the Baksansky District", kopier av bestillingene sendes til interesserte parter senest tre dager fra datoen for signering , og presserende - umiddelbart.

Ordreutkast, vedtak, ordrer bør ha titler som kort gjenspeiler innholdet i dokumentet.

Den uttalende delen (ingressen) av en rettsakt tjener til å rettferdiggjøre vedtakelsen av dokumentet. Den skal være kortfattet og meningsfull. Ingressen angir de faktiske omstendighetene og motivene som tjente som årsak eller årsak til utstedelse av dokumentet, og bør også inneholde henvisninger til lovene eller andre regulatoriske rettsakter som dette dokumentet er vedtatt i henhold til, med angivelse av navnet på loven eller annet forskriftsrett, dens dato og tall.

Den operative eller administrative delen skal inneholde klare, spesifikt formulerte oppgaver, med angivelse av frister og personer som er ansvarlige for gjennomføringen av denne rettsakten.

Til rettshandlinger lister, forskrifter, charter, instruksjoner, tabeller, tidsplaner, overslag, kart, diagrammer og annet materiell som er nødvendig for riktig anvendelse og utførelse av dokumentet kan vedlegges.

Vedlegg til rettsakten skrives ut av den strukturelle enheten som representerer dette prosjektet, godkjent av dets leder eller direkte utfører med en tydelig angivelse av dato, etternavn, initialer, stilling.

Navn nevnt i rettsakter offentlige etater, bør organisasjoner og andre institusjoner samsvare med deres offisielle navn.

I utkast til rettsakter er ingen andre forkortelser enn allment aksepterte tillatt.

Utkast til rettsakter og vedlegg til disse med nødvendige attester i trykt form må avtales og godkjennes av bobestyrer, ledere av interesserte tjenester, advokat, nestleder for administrasjonen med ansvar for denne delen av arbeidet.

Godkjenning av rettsakter utføres på godkjenningsskjemaet eller på siste side av den første kopien av teksten til utkastet, med angivelse av godkjennerens navn og dato. Ved uenighet om innholdet i prosjektet gjør godkjenner et notat på godkjenningsskjemaet og legger ved en begrunnet uttalelse.

Dersom det er uenighet om lovutkastet, må lederen som har utarbeidet lovutkastet ha en diskusjon med interessentene for å finne en gjensidig akseptabel løsning. Dersom en slik løsning ikke blir funnet, er kommentarer signert av lederne for de aktuelle strukturelle enhetene vedlagt utkastet til rettsakt.

Hvis det er under revisjon, er utkast til rettsakter inkludert betydelige endringer, er de gjenstand for ny godkjenning med lederne for de relevante strukturelle enhetene.

Ved trykking av rettsakter på skjema er rettelser ikke tillatt, med unntak av stavefeil, stilfeil og andre åpenbare feil.

Begrepet for å bli enige om utkast til resolusjoner og ordre fra lederen av den lokale administrasjonen avhenger av graden av viktighet og volum av dokumentet, antall godkjenningsvisum, tatt i betraktning kommentarene som er gitt, men det kan ikke være: oppløsning - mer enn 5 virkedager; bestillinger - mer enn 3 virkedager. Utvidelse av vilkårene for godkjenning av utkast til dokumenter er tillatt med tillatelse fra nestleder for den lokale administrasjonen og sakssjefen.

De signerte resolusjonene og ordrene er registrert i avdelingen for organisasjons-, kontroll- og personellarbeid i den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt.

Avdelingen for organisasjons-, kontroll- og personellarbeid til den lokale administrasjonen i Baksansky kommunedistrikt sikrer utstedelse, duplisering og sending av rettsakter til interesserte organisasjoner og eksekutører i henhold til listen gitt av eksekutøren som forberedte prosjektet senest tre dager etter signering, og haster - umiddelbart.

Sammensetningen og strukturen til bedriftens personell kan være ganske variert. Men samtidig er det et stort antall ulike funksjoner knyttet til personalsaker.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan løse akkurat problemet ditt- ta kontakt med en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og ER GRATIS!

For det første er dette knyttet nettopp til det aktivitetsfeltet et bestemt foretak opererer i.

Direkte kan sammensetningen av personalavdelingen bestå av en person eller flere. En svært viktig rolle i dette spilles av antall arbeidere som er offisielt ansatt i bedriften.

Høydepunkter

Human Resources er en av de viktigste avdelingene i en bedrift. Siden den løser et stort antall svært forskjellige oppgaver samtidig.

Samtidig bør man huske på de mange forskjellige nyansene som arbeidet til denne avdelingen er knyttet til.

De viktigste sakene som er direkte knyttet til personaltjenesten i dag inkluderer følgende:

• hva det er?
• plass til avdelingen i bedriften;
• juridiske grunner.

Hva det er

I dag sikter begrepet «personelltjeneste» til en spesiell institusjon som har spesialisert seg på personalledelse.

Samtidig er det etablert en viss liste over oppgaver som skal løses av virksomheten av den aktuelle typen.

I dag er personalavdelingen forpliktet til å gjennomføre følgende hovedoppgaver:

• regnskap og kontroll;
• planlegging og regulering;
• rapportering og analytisk;
• koordinering og informasjon;
• organisatorisk og metodisk.

Strukturen som vurderes løser samtidig en ganske omfattende liste over ulike oppgaver. Imidlertid har de sine egne spesifikasjoner.

Denne listen er først og fremst påvirket av følgende:

• størrelsen på organisasjonen;
• retning av aktiviteten til et bestemt foretak (handel, produksjon eller noe annet);
• målene til selve bedriften;
• stadier av utviklingen av institusjonen;
• totalt antall personell;
• hovedoppgavene som ledelsen setter for personalet.

I dag kan nesten ingen mer eller mindre store virksomheter klare seg uten en personalavdeling, der minst én ansatt jobber.

Men det skal samtidig huskes at lovverket ikke etablerer en plikt til å opprette en slik personalavdeling.

Hvis det av en eller annen grunn ikke er behov for det, har ledelsen rett til å ikke opprette en slik avdeling. Det er bare viktig å huske et stort antall svært forskjellige nyanser.

For eksempel, individuell entreprenør, som sysselsetter et lite antall ansatte, kan ikke opprette en personalavdeling.

For det er faktisk ikke nødvendig. For å vedlikeholde dokumentasjon knyttet til en liten mengde ansatte, trenger ikke mye tid.

Derfor vil det faktisk være en urimelig sløsing med midler å ansette ansatte. Men det er fortsatt viktig å forstå strukturen til bedriftens personell. Dette vil unngå å gjøre feil.

Avdelingens plass i bedriften

I dag er strukturen til personalavdelingen (hvis noen) ganske betydelig adskilt fra individuelle organisatoriske enheter.

Først av alt gjelder dette regnskap, etterbehandling av arbeidsbeskyttelse og mange andre. Men for hver dag blir betingelsene for å gjøre forretninger mer kompliserte. Dette påvirker også kravene knyttet til personalledelse.

Nesten hvert år er det en reform av lovgivningsnormer som er direkte relatert til prosedyren for personaljournaler.

De enhetlige formatene til dokumenter endres, og det gjøres endringer i den russiske føderasjonens arbeidskode. Følgelig bør alle disse punktene tas i betraktning av personaltjenesten.

Derfor er effektiviteten av arbeidet nært knyttet til samhandling med andre strukturer.

I dag er en effektiv personalpolitikk bare mulig hvis det er nært samspill med andre avdelinger i bedriften.

Noen ganger oppretter noen selskaper i utgangspunktet personalstrukturer hvis arbeid er fokusert på integrasjon med andre divisjoner.

Hovedtrekkene til slike strukturer i dag er følgende:

For hver dag blir personalavdelingen viktigere og viktigere. Derfor, hvis bedriften er stor nok og det er nødvendig å tilnærme rekrutteringsprosessen så ansvarlig som mulig, bør den bemannes deretter.

Juridisk grunnlag

I dag er ikke prosessen med å danne personalavdelingen på lovnivå etablert. Men samtidig må det huskes at personalsaker reguleres av mange ulike lover.

Det er viktig å gjøre seg kjent med alle på forhånd. Og ikke bare til personelloffiserene selv, men også til hodet. Dette vil gjøre det mulig å forhindre fremveksten av kontroversielle konfliktspørsmål.

Dessuten både direkte med ansatte og med arbeidstilsynet. Rettspraksis vedrørende personalsaken er ganske omfattende og tvetydig.

Derfor er det verdt å unngå å gjøre ulike feil. Dette vil kun være mulig etter å ha blitt kjent med følgende NAPer:

Dokumenter fra føderale utøvende organer fortjener spesiell oppmerksomhet.

Disse inkluderer først og fremst følgende:

Listen over ulike typer forskriftsdokumentasjon er veldig omfattende, derfor er det ganske vanskelig å forstå det.

Dette er hovedgrunnen til at det er verdt å rekruttere allerede utdannede, kvalifiserte og erfarne spesialister til avdelingen.

Også, hvis mulig, bør selskapet definitivt sende ansatte til avansert opplæringskurs.

Bedriftens personalstruktur

Personalledelsesstrukturen i en virksomhet er forbundet med stort ansvar. Siden det for det meste er kvaliteten på personellet som avgjør suksessen til gjennomføringen Økonomisk aktivitet bedrifter.

Derfor er den høye kvalifikasjonen til ansatte som er direkte ansvarlige for valg av personell ekstremt viktig.

Dagens høydepunkter inkluderer:

• personell klassifisering;
• strukturen til personaltjenesten;
• måter å forbedre på;
• sammensetningsanalyse.

Personellklassifisering

I dag avhenger antall personellavdelinger av mange faktorer. Det er betinget mulig å dele alle personer ansatt i denne avdelingen i følgende kategorier:

Inndelingen er svært betinget, siden ulike selskaper kan ha ansatte som utfører andre oppgaver eller kombinerer de som er angitt ovenfor.

Hvis antallet ansatte er mindre enn 40 personer, kan vanligvis bare én ansatt utføre alle de ovennevnte funksjonene.

Antallet personell som kreves i avdelingen varierer nøyaktig fra antall ansatte og oppgavene som er tillagt dem.

Ovennevnte klassifisering er ikke fastsatt ved lov. Arbeidsgiver har rett til selvstendig å rekruttere personell til personalavdelingen og fordele alt ansvar.

Men det er viktig å huske å følge de grunnleggende reglene Arbeidskodeks RF. Brudd på det er uakseptabelt og straffbart.

I noen tilfeller opp til fratakelse av retten til å drive en bestemt type aktivitet. Om ønskelig kan du finne en tabell etter kategori.

Strukturen i personaltjenesten

I dag kan strukturen på selve personaltjenesten være annerledes. For øyeblikket er formatet ikke regulert av lov. Men det er noen typiske organisatoriske ordninger.

De vanligste i dag er følgende:

Samtidig kan funksjonene til de ovennevnte enhetene utføres av én person eller flere samtidig.

Antall ansatte som utfører evt visse funksjoner, avhenger direkte av oppgavene satt av hodet, samt antall ansatte.

Velg en av de ovennevnte organisasjonsstrukturer noe er mulig. Alt avhenger bare av lederskapets ønsker og evner.

Måter å forbedre

I dag kan personaltjenesten forbedres på ulike måter. De vanligste alternativene i dag er følgende:

• sending til avanserte opplæringskurs;
• lederen eller selve personalavdelingen - analyser aktivitetene og trekk passende konklusjoner;
• involvering av tredjepartseksperter.

Under fremveksten og dokumentasjon arbeidsforhold mange dokumenter dannes under det generelle navnet "personelldokumentasjon". I den spesialiserte litteraturen er et sett med personaldokumenter systematisert etter ulike kriterier.

For eksempel, ifølge måltilhørigheten, to store grupper personaldokumenter:

1. Dokumenter om regnskap for ansatte til ansatte, som inkluderer bestillinger om ansettelse, overgang til annen jobb, innvilgelse av permisjon, oppsigelse, ansattes personlige kort osv. Forbund datert 5. januar 2004 nr. 1 "Om godkjenning av enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon for regnskap for arbeid og betaling av det."

2. Dokumenter knyttet til implementeringen av funksjonene til personalledelse og arbeidsorganisasjon(Internt arbeidsreglement, Forskrift om strukturenheten, Stillingsbeskrivelser, Struktur og bemanning, bemanning). I den "all-russiske klassifisereren av styringsdokumentasjon" OK 011-93, godkjent av dekretet fra den russiske føderasjonens statsstandard datert 30. desember 1993 nr. 299, kalles disse dokumentene "dokumentasjon om organisatorisk og regulatorisk regulering av aktivitetene til en organisasjon, bedrift."

Dessuten kan all personelldokumentasjon deles inn i dokumenter du må se på når du ansetter dine ansatte (artikkel 65 i den russiske føderasjonens arbeidskode) og selvfølgelig de dokumentene du oppretter og utvikler i organisasjonen din. Så du kan bruke klassifiseringen personelldokumentasjon, som er i organisasjonen, og deler den inn i to grupper:

Gruppe I - Dokumenter fremlagt ved inngåelse av arbeidsavtale. Dokumenter fra ansatte som kreves ved lov (kopier) (artikkel 65 i den russiske føderasjonens arbeidskode):

Identitetsdokumenter;
- arbeidsbok, bortsett fra ansatte som er ansatt for første gang og deltidsarbeidere;
- forsikringsbevis for statlig pensjonsforsikring;
- militære registreringsdokumenter (militær ID, registreringsbevis, etc.);

Utdanningsdokument;
- en attest på tilstedeværelse (fravær) av en straffeattest for visse typer aktiviteter.

Gruppe II - Dokumenter som arbeidsgiver oppretter i forbindelse med fremveksten av arbeidsforhold:

1. Lokale forskrifter (LNA) -personaldokumenter som er utviklet i organisasjonen. Det er ikke noe klart konsept for LNA i arbeidslovgivningen, men i artikkel 8 i den russiske føderasjonens arbeidskode nevnes det at dette er normene som avslører arbeidslovgivning, og også dette er dokumentene som forteller hvordan du søker. arbeidslovgivningen i din organisasjon for å passe dine spesifikasjoner. Og her skal det bemerkes at det viktigste er at din LNA, som du utvikler og lager, må analyseres slik at de ikke forverrer ansattes stilling i henhold til arbeidslovgivningen, fordi. i Art. 8 i den russiske føderasjonens arbeidskode, sies det at: "Normene til lokale forskrifter som forverrer arbeidernes stilling sammenlignet med etablert arbeidslovgivning og andre regulatoriske rettsakter som inneholder normer arbeidslov, tariffavtale, avtaler, samt lokale forskrifter vedtatt uten å overholde den etablerte Art. 372 i denne koden er ikke prosedyren for å ta hensyn til uttalelsen fra representasjonsorganet for ansatte underlagt. I slike tilfeller anvendes arbeidslovgivning og andre normative rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer, tariffavtale, avtaler.

Dokumentnormative kriterier er to faktorer som bør brukes i kombinasjon:

1. Gjentatt søknad - dette betyr at etter at du har satt dokumentet i kraft, mister ikke søknaden sin kraft, men fortsetter å være gyldig.

2. Ikke-personlighet - dette betyr at dokumentet ikke angår noe enkeltemne, men en krets av personer, foreninger, divisjoner mv.

1) Obligatorisk LNA.

1. Bemanningstabell (skjema T-3), godkjent etter ordre fra arbeidsgiveren (artikkel 15, 57 i Arbeidskodeksen til Den russiske føderasjonen);

2. Interne arbeidsbestemmelser (PWTR), godkjent etter ordre fra arbeidsgiveren (artikkel 189, 190, Arbeidskodeksen til den russiske føderasjonen);

3. Regler og instrukser for arbeidsvern. Et sett med alle regulatoriske rettsakter om arbeidsbeskyttelse som gjelder for arbeidsgiverens virksomhet (del X i den russiske føderasjonens arbeidskode);

4. Forskrifter om personopplysninger til ansatte eller andre dokumenter som regulerer prosedyren for bruk av personopplysninger til ansatte ved bedriften, plikten til ikke å avsløre personopplysninger (klausul 8 i artikkel 86, artikkel 87 i den russiske føderasjonens arbeidskodeks );

5. Forretningshemmelighetsbestemmelser/avtaler. Listen over informasjon som utgjør en kommersiell hemmelighet, godkjent av arbeidsgiveren;

6. Lokale forskrifter (LNA) om lønn;

7. Kollektiv avtale(obligatorisk med forbehold om mottak av skriftlig forslag om å starte tariffoppgjør).

2) LNA tar hensyn til detaljene. For eksempel gir den russiske føderasjonens arbeidskode muligheten for å innføre en skiftarbeidsplan for ansatte. Hvis du går inn skiftarbeid arbeid, vil skiftplanen bli en obligatorisk lokal normativ handling for deg, som ansatte må gjøres kjent med en måned før den trer i kraft.

3) Andre LNA. Andre lokale forskrifter er de lover som ikke er fastsatt i loven, men som er utviklet i organisasjonen for å regulere arbeidsforhold til ansatte, som inkluderer normer om ansattes disiplin, arbeidstid, sikkerhet og industriell sanitær, ansettelse og oppsigelse av ansatte, uten hvilke arbeidsgiver ikke vil kunne fungere normalt.

2. Dokumenter om personalfunksjoner. De neste dokumentene der behovet oppstår i organisasjonen er dokumenter om personalfunksjoner. Slike dokumenter inkluderer kontraktsdokumenter - en arbeidskontrakt, en tariffavtale, en avtale om ansvar mv. Administrative dokumenter - ordre, ordre fra hodet. Primære regnskapsdokumenter for registrering av personell, arbeidstid og lønn - en timeliste for bruk av arbeidstid, et personlig kort T-2. Informasjon og referansedokumenter er alle uttalelser, notater, notater som oppstår i vårt arbeid. Når det gjelder arkivdokumenter, er dette en spesiell lovblokk som skiller seg ut. Basert føderal lov 125-FZ "On Archival Affairs in the Russian Federation", myndigheten til å kontrollere organisasjoner for overholdelse av arkivlovgivningen ble overført til Federal Archival Agency.

1) Kontraktsdokumenter.

2) Administrative dokumenter.

3) Primære regnskapsdokumenter for regnskapsføring av personell, arbeidstid og lønn.

4) Informasjon og referansedokumenter.

5) Arkivdokumenter.

Et annet dokumentklassifiseringssystem inkluderer to kategorier: Obligatoriske og valgfrie dokumenter:

1. Obligatoriske personaldokumenter, tilgjengeligheten er direkte gitt av den russiske føderasjonens arbeidskode for alle arbeidsgivere (juridiske enheter og individuelle gründere).

Denne typen personelldokumenter inkluderer lokale forskrifter gitt av den russiske føderasjonens arbeidskode (artikkel 57, 86-88, 103, 123, 189, 190, 212, Den russiske føderasjonens arbeidskode) og er derfor obligatorisk for hver arbeidsgiver og dokumenter opprettet i prosessen med fremvekst og dokumentasjon av arbeidsforhold i samsvar med kravene i den russiske føderasjonens arbeidskode (artikkel 62, 66, 67, 68, 84.1, 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode). De førstnevnte er relatert til den organisatoriske og regulatoriske reguleringen av arbeidsforhold og etableringen av regimet og arbeidsforholdene for en bestemt arbeidsgiver, sistnevnte tjener til å registrere ansatte til ansatte:

1. Tariffavtale

2. Forskrift om godtgjørelse og bonus

3. Forskrift om sertifisering av ansatte

4. Nomenklatur for anliggender for personaltjenesten

5. Forskrift om personalavdelingen

6. Stillingsbeskrivelser av ansatte i personalavdelingen

7. Bemanningstabell (T-3-skjema)

8. Timeliste (skjema T-13)

9. Skiftplan

10. Veiledningsinstruksjoner personalkontorarbeid

11. Interne arbeidsbestemmelser

12. Forskrift om beskyttelse av personopplysninger til ansatte

13. Ferieplan (T-7-skjema)

14. Arbeidsbok

15. Inntekts- og utgiftsbok for regnskapsskjemaer arbeidsbøker og innlegg for dem

16. Bok av regnskap for bevegelse av arbeidsbøker og vedlegg til dem.

Dette inkluderer også enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon for regnskapsføring av arbeid og betaling av det, hvis vedlikehold, i samsvar med paragraf 2 i resolusjonen fra Goskomstat fra Den russiske føderasjonen datert 5. januar 2004 nr. 1 “Ved godkjenning av enhetlig former for primær regnskapsdokumentasjon for regnskapsføring av arbeid og betaling av det", er obligatorisk for alle organisasjoner som opererer på den russiske føderasjonens territorium, uavhengig av eierskapsform.

For tiden er følgende enhetlige skjemaer for personalregnskap gjeldende: nr. T-1 "Ordre (ordre) om ansettelse av ansatt", nr. T-1a "Ordre (bestilling) om ansettelse av ansatte", nr. T-2 " Personlig kortansatt", nr. T-2GS (MS) "Personlig kort til en statlig (kommune)ansatt", nr. T-3 "Bemanning", nr. T-4 "Recordkort for en vitenskapelig, vitenskapelig og pedagogisk arbeider ", nr. T-5 "Bestilling (instruks) om overgang av arbeidstaker til annen jobb", nr. T-5a "Ordre (instruks) om overføring av ansatte til annen jobb", nr. T-6 "Bestilling (instruks) om innvilgelse av permisjon til arbeidstaker", nr. T-6a "Bestilling (pålegg) om innvilgelse av permisjon til ansatte", nr. T-7 "Ferieplan", nr. T-8 "Bestilling (pålegg) om oppsigelse (oppsigelse) av arbeidsavtalen med en ansatt (oppsigelse)”, nr. T-8a “Bestilling (pålegg) om oppsigelse (oppsigelse) av en arbeidsavtale med ansatte (oppsigelse)”, nr. T-9 “Bestilling (instruks) ) om å sende en ansatt på forretningsreise”, nr. T-9a “Ordre (instruksjon) om utsendelse av ansatte på tjenestereise", nr. T-10 "Reisebevis", nr. T-10a "Tjenesteoppdrag for utsendelse på tjenestereise og rapport om gjennomføringen av denne", nr. T-11 "Bestilling (instruks). ) om å oppmuntre en ansatt", nr. T -11a "Rekkefølge (ordre) om forfremmelse av ansatte."

I tillegg godkjente resolusjon nr. 1 av den russiske føderasjonens Goskomstat datert 5. januar 2004 enhetlige skjemaer for registrering av arbeidstid og oppgjør med personell for lønn: nr. T-12 "Timeliste og lønnsberegning", nr. T- 13 "Timelisteregnskap for arbeidstid", nr. T-49 "Betalingsoppgave", "Betalingsoppgave", nr. T-53 "Betalingsoppgave", nr. T-53a "Betalingsregisterregister", nr. T- 54 "Personkonto", nr. T-54a "Personkonto (svt)", nr. T-60 "Seddelberegning ved innvilgelse av permisjon til arbeidstaker", nr. T-61 "Seddelberegning ved oppsigelse (oppsigelse) av en arbeidsavtale med en ansatt (oppsigelse)", nr. T -73 "Lov om aksept av arbeid utført under en tidsbestemt arbeidsavtale inngått for varigheten av et bestemt arbeid."

2. Valgfrie personaldokumenter, som arbeidsgiveren kan akseptere innenfor rammen av lokale regelverk, deres liste, bestemmer prosedyren for å opprettholde arbeidsgiveren uavhengig.

Valgfrie personaldokumenter er av rådgivende karakter, de inneholder også arbeidsrettslige normer og er nødvendige for regulering av arbeidsforhold. Slike personaldokumenter omfatter for eksempel bestemmelser om strukturelle inndelinger, stabsstilling, stillingsbeskrivelser, forskrift om sertifisering av ansatte og andre.

Dermed bestemmes den generelle sammensetningen av personaldokumenter direkte av arbeidsgiveren, under hensyntagen til kravene i gjeldende lovgivning, omfanget og spesifikasjonene til arbeidsorganisasjonen, med unntak av disse dokumentene og enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon for regnskap. for arbeidskraft og dens betaling, som er obligatorisk for hver arbeidsgiver.

I tillegg bruker utviklerne av klassifiseringen ovenfor et annet prinsipp for systematisering av personelldokumentasjon, nemlig i henhold til typiske personellprosedyrer, skilles følgende typer personelldokumenter:

1. Rekrutteringsdokumentasjon:

· Søknad på jobb;

· Ansettelseskontrakt;

· Rekkefølgen for aksept til arbeid;

Protokoll generalforsamling arbeidskollektiv om ansettelse.

2. Dokumentasjon for overgang til annen jobb:

· Søknad om overgang til annen jobb;

· Representasjon av overgang til annen jobb;

· Ordre om overgang til annen jobb.

3. Pensjonsdokumentasjon:

· Oppsigelsesbrev;

· Rekkefølge på oppsigelse;

· Referat fra generalforsamlingen i arbeidskollektivet om oppsigelse.

4. Legg igjen dokumentasjon:

· Ferieplan;

· Søknad om permisjon;

· Pålegg om permisjon.

5. Belønningsdokumentasjon:

· Presentasjon av promotering;

· Ordre om oppmuntring;

· Referat fra generalforsamlingen i arbeiderkollektivet om opprykk.

6. Dokumentasjon på registrering av disiplinære sanksjoner:

· Rapport om brudd på arbeidsdisiplin;

· Forklarende notat om brudd på arbeidsdisiplin;

・ Påleggsrekkefølge disiplinær handling;

· Referat fra arbeidskollektivets generalforsamling om ileggelse av disiplinærstraff.

Hvis vi vurderer personaldokumenter som er en del av den ansattes personmappe, kan de deles inn i:

1. Utstedt ved opptak til arbeid:

2. Funksjon

4. Selvbiografi

5. Jobbsøknad

6. Personlig kort

7. Pålegg om opptak av arbeidstaker (skjema T-1), om opptak av ansatte (skjema T-1a)

8. Protokoll om valg til stillingen og resultatet av konkurransen om den ledige stillingen

9. Arbeidskontrakt

2. Lagt til i arbeidsaktivitet:

1. Pålegg om å gi permisjon (skjema T-6), å innvilge ferie (skjema T-6a), å oppmuntre en ansatt (skjema T-11), å oppmuntre ansatte (skjema T-11a), å sende en ansatt på en forretningsreise (skjema T-9), på arbeidsreise for ansatte (skjema T-9a), ved overføring av en ansatt (skjema T-5), ved overføring av ansatte (skjema T-5a), på anvendelse av disiplinærstraff, om fjerning av disiplinærstraff, ved sammenslåing av stillinger, ved besetting av stillinger , om utsettelse av ferie, ved tilbakekalling fra ferie, ved utestengelse fra arbeid, om bemanningsreduksjon.

2. Kopier av dokumenter på grunnlag av hvilke personopplysninger har endret seg (attest om ekteskap eller dets oppløsning, fødsel av et barn, etc.).

3. Attestasjonsark.

4. Kopier av dokumenter om videregående opplæring.

5. Forklarende merknader, varsler, handlinger mv.