Hvordan tiltrekke folk til jobb. Gi ungdom! Hvordan tiltrekke unge ansatte til selskapet

Som du vet er formålet med å rekruttere personell å lage en pool av kandidater for alle jobber, med tanke på blant annet fremtidige organisasjons- og personellendringer, permitteringer, overføringer, pensjoner, utløp av kontraktsvilkår, endringer i retning og art av produksjonsaktiviteter.

Ved rekruttering bør personaltjenesten gå ut fra å bestemme det optimale antall personell. Det skal ikke være mangel på arbeidstakere, hvis konsekvenser kan være forstyrrelser i produksjonsprogrammer, arbeidsskader, konfliktsituasjoner i teamet og et overskudd, noe som kan føre til økning i kontantkostnader for lønnen, en reduksjon i interessen for høyt kvalifisert og høyt kvalifisert arbeid, en utstrømning av fagarbeidere. ...

Oppgaven til personaltjenesten er å overvåke at organisasjonens personell overholder produksjonsoppgavene den står overfor. Med informasjon om organisasjonens strategi, struktur, hovedlinjer for aktivitet og en akseptabel organisasjonskultur, kan personalavdelingen begynne å søke og velge de nødvendige arbeidstakerne. Skille mellom interne og eksterne kilder til bemanning i organisasjonen. Prosessen med å rekruttere kandidater påvirkes av faktorer i det ytre og indre miljøet.

Miljøfaktorer: juridiske begrensninger; arbeidsmarkedssituasjon; sammensetningen av arbeidsstyrken i markedet og organisasjonens beliggenhet. Interne miljøfaktorer: personalpolitikk - prinsipper for å arbeide med personell, strategiske personellprogrammer, for eksempel prinsippet om jobbfremmende arbeidstakere som allerede er ansatt i produksjonen, prinsippet om livslang sysselsetting ...; bildet av organisasjonen - hvor attraktivt det er som et arbeidssted (attraktive er større firmaer, firmaer som kandidaten kjenner til sine produkter).

Valget av en organisasjon av en kandidat er knyttet til hans egne mål, planer og egenskaper, samt til den nåværende situasjonen. For en HR-leder kan forståelse av hvordan en person leter etter en jobb hjelpe til med å organisere den mest effektive rekrutteringsprosessen (vedlegg 1).

I store organisasjoner utføres rekruttering av personell av HR-avdelingen, spesielt av rekrutteringssektoren (HR-avdelingen). Forespørsler om valg av spesialister kan også komme fra linjeledere (LM). Det er viktig at HR-ledere jobber tett med linjeledere i utformingen av opptaksprosedyrer og gjennomføring av selve rekrutteringen. Handlingers ledelse er illustrert i vedlegg 2.

Kilder for å tiltrekke kandidater

Interne kilder er menneskene som jobber i organisasjonen. I en rekke utenlandske land, for eksempel Japan, når ledige stillinger dukker opp i ledelsesapparatet, er det vanlig å kunngjøre en intern konkurranse for å fylle en stilling fra sine ansatte og først da, i tilfelle negative resultater, invitere spesialister fra utsiden til å delta i konkurransen. Det antas at dette forbedrer det moralske klimaet i teamet, styrker de ansattes tillit til organisasjonen.

Når du arbeider med en reserve, har alle store firmaer såkalte overføringsmatriser, som gjenspeiler den aktuelle stillingen til hver leder, hans mulige bevegelser og graden av beredskap til å ta neste stilling (klar til å ta opp umiddelbart om et år, etter to år, men dette krever faglig utvikling i visse områder osv.).

Interne rekrutteringsmetoder er varierte.

Intern konkurranse. Personaltjenesten kan sende alle avdelinger informasjon om ledige stillinger, varsle alle ansatte om det, be dem anbefale sine venner og bekjente til jobb.

Noen franske selskaper bruker en intern rekrutteringskilde i tre tilfeller: når de prøver å danne et minimum antall personell (personell blir delvis løslatt og distribuert, nekter personalet fullstendig ekstern rekruttering); ved omplassering av personell; når personell flytter, for eksempel, kompenseres avgangen til en person som var på et bestemt stadium av pyramiden av en økning i personell fra de lavere nivåene.

Kombinere yrker. I disse tilfellene er det tilrådelig å bruke kombinasjonen av stillinger fra de ansatte i selskapet selv (hvis entreprenøren er påkrevd i kort tid, for å utføre en liten mengde arbeid).

Rotasjon. For noen organisasjoner, spesielt de som er i fasen med intensiv vekst, anses det å være veldig effektivt å bruke interne kilder til bemanningsledelse, for eksempel overføring av ledere. Følgende alternativer for å flytte ledere er mulige:

· En økning (eller reduksjon) i en stilling med en utvidelse (eller reduksjon) i omfanget av offisielle plikter, en økning (reduksjon) i rettigheter og en økning (reduksjon) i aktivitetsnivået;

· Heving av kvalifikasjonsnivået, ledsaget av tildeling av mer komplekse oppgaver til hodet, som ikke medfører forfremmelse, men ledsages av lønnsøkning;

· En endring i omfanget av oppgaver og ansvar, ikke forårsaket av faglig utvikling, som ikke medfører en økning i stilling og lønnsvekst (rotasjon).

Denne typen rotasjon fører som regel til en utvidelse av horisonter, en økning i lederkvalifikasjoner, og til slutt ledsages av veksten av organisasjonens ansatte.

Eksterne rekrutteringskilder inkluderer alt det ubestemte antallet mennesker som er i stand til å jobbe i organisasjonen, men som ikke jobber i den for øyeblikket. Blant dem kan være både personer som lederne av organisasjonen og ansatte i personaltjenesten tidligere møtte om ansettelsesspørsmål (fra den såkalte ventelisten), og spesialister som slike møter fremdeles kommer med.

Sysselsettingssentre. Mange bedrifter og selskaper bruker lokale sysselsettingssentre som en kilde for å ansette mennesker. Disse tjenestene kan hjelpe deg med å finne mindre kvalifisert personale (for enkelt, rutinemessig arbeid, muligens deltid). Som regel ansettes spesialister som har mistet jobben på grunn av konkursen til sine tidligere virksomheter og ble tvunget til å gjennomgå omskoling (omskoling) for å mestre en ny spesialitet.

Rekrutteringsbyråer (rekrutteringsbyråer). Mange HR-sjefer bruker tjenestene til innleiebyråer for å spare tid og unngå bryet med å finne nytt personale. Søknad om spesialister sendes til byrået med angivelse av stilling, lønn, innhold av aktiviteter, veiledende søk og utvalgskriterier. Vanligvis vil et velpresterende byrå presentere flere kandidater for arbeidsgiveren å ta sitt eget valg. De representerte spesialistene kan gis en “garanti”, som trer i kraft i tilfelle avskjedigelse av en spesialist av egen fri vilje eller inkompetanse innen en spesifisert periode. I dette tilfellet er byrået forpliktet til å presentere andre kandidater til denne stillingen gratis.

Uavhengig søk gjennom media. Mange seriøse firmaer foretrekker å søke og velge kandidater til arbeid uavhengig. I dette tilfellet er det veldig viktig å ha en god ide om hvilke medier de henviser til.

Det er nødvendig å formulere informasjonskunngjøringen riktig for å tiltrekke seg oppmerksomheten til de mest egnede kandidatene. Det anbefales at du i kunngjøringen noterer deg noen av funksjonene til personellet du er interessert i (rekrutteringsbegrensninger), for eksempel utdanning, spesiell arbeidserfaring eller omvendt mangel på praktisk erfaring.

Noen av fordelene og ulempene med ulike kilder til bemanning i en organisasjon er illustrert i vedlegg 3.

Før du velger valg av nye ansatte, anbefales det å avgjøre om alle midlene som er et slags alternativ til ansettelse er brukt i organisasjonen. Disse inkluderer: overtidsarbeid, økt arbeidsintensitet; strukturell omorganisering eller bruk av nye produksjonsmønstre; midlertidig ansettelse; tiltrekke spesialiserte firmaer til å utføre visse typer aktiviteter.

Kostnader for rekruttering av ansatte.

Før rekruttering av personell, bør organisasjonens økonomiske planer omfatte kostnader. Så hvis en organisasjon bruker et ansettelsesbyrå for å rekruttere ansatte, vil kostnadene være minst to ukers lønn til denne ansatte, og hvis personen av interesse for organisasjonen er spesialist, vil kostnadene være omtrent lik hans månedlige lønn eller en og en halv måned lønn.

Bruken av tjenestene til slike byråer sparer på den ene siden betydelig tid for organisasjonens ansatte, siden eksterne personalkonsulenter utfører det meste av arbeidet med det foreløpige utvalget av kandidater, og bare de som har gått gjennom "screening" (vanligvis opptil fem personer) vil bli intervjuet direkte av lederen personell eller leder av organisasjonen.

På den annen side har byråansatte ikke alltid nok informasjon om organisasjonens strategi, dens kultur og egenskapene til lederne “for hvem” kandidaten er valgt, dette kan føre til ulike slags misforståelser, opp til avvisning av alle kandidater foreslått av byrået. I dette tilfellet kan selvfølgelig kostnadene ved organisasjonen være veldig betydelige.

Det antas at en av de billigste måtene å rekruttere personell på er å søke etter kandidater gjennom ansatte som jobber i organisasjonen (deres venner eller slektninger som trenger arbeid). Denne metoden er ikke veldig dyr, siden de ansatte i organisasjonen faktisk gjør en betydelig del av søke- og til og med utvelgelsesarbeidet.

Ifølge en rekke forskere kan vi snakke om forskjeller i den økonomiske effektiviteten til metodene for søk og valg av personell som brukes i dag. Som grunnlag for å sammenligne disse metodene kan vi fokusere på de totale kostnadene for organisasjonen, korrelert med antall ansatte ansatt (vedlegg 4).

Ansette kvalitetsvurdering

I tillegg til kvantitative indikatorer for effektiviteten til personaltjenesten i søk og valg av nye ansatte, kan du også bruke en kvalitativ indikator, som beregnes ved hjelp av følgende formel:

Kn \u003d (Rk + Pr + Op): H,

der Кн - kvaliteten på de rekrutterte arbeidstakerne,%;

Pr er prosentandelen av nye ansatte som er forfremmet innen ett år;

Op er prosentandelen av nyansatte som har blitt igjen etter ett år;

H - totalt antall indikatorer som er tatt med i beregningen.

Av spesiell oppmerksomhet er muligheten for å bruke en midlertidig rekruttering av personell av en organisasjon på scenen med dynamisk vekst. Denne tilnærmingen er ikke noe nytt for de organisasjonene som endrer volumet på aktivitetene sine sesongmessig - rekrutterer ansatte når volumet av aktiviteter øker. For å optimalisere denne midlertidige rekrutteringsprosessen, opprettes rekrutteringsbyråer som spesialiserer seg i valg av slike ansatte. Som regel er slikt personell under spesiell oppmerksomhet fra byrået, som er fokusert på å sikre maksimal sysselsetting av slike ansatte.

Det er også skjemaer når slike ansatte inngår i personalet i et personalselskap, som igjen leier dem ut til å bli en bestemt bedrift i sesongen med økende arbeid. Kompleksiteten ved å organisere slikt arbeid ligger i det faktum at personalselskapet må jobbe med virksomheter, mens toppene for personalkrav ikke faller sammen, men fordeles over tid.

I tillegg kan midlertidig rekruttering, i tillegg til hovedmålet om å gi organisasjonen mennesker i en viss periode, være en utmerket måte å kontrollere midlertidig innleide med sikte på mulig videreføring av samarbeidet med dem på lang sikt.

90% av selskapets vellykkede utvikling er det godt koordinerte arbeidet til et erfaren og kvalifisert team. Problemene med å tiltrekke folk med erfaring og samtidig med høye personlige egenskaper til personalet ditt bekymrer enhver leder. Det er mange kilder hvor du kan finne og velge ansatte. Men hvis du behandler oppgaven uforsiktig, vil prosentandelen i selskapet øke. Hvilke metoder for å tiltrekke ansatte er mest effektive, hva er metodene og fallgruvene når du velger ansatte, vi vil fortelle om alt dette i vår artikkel.

Funksjoner og konsept med rekruttering

Å tiltrekke seg personell til et selskap er en definisjon som inkluderer søk etter og ansettelse i et selskap med kvalifiserte og egnede ansatte etter alle kriterier. Kilder til tiltrekning er forskjellige områder (arbeidsutveksling, byråer) hvor du kan velge personell. Ny teknologi vil bidra til å tiltrekke arbeidssøkere. For eksempel har noen nettsteder bevist seg effektivt, der en arbeidsgiver med et par klikk kan velge flere ansattes profiler som passer for ham samtidig. De fungerer som verktøy for å finne arbeidssøkere i henhold til visse forhåndsdefinerte kriterier.

Kilder for å tiltrekke ansatte er delt inn i eksterne og interne. Eksterne områder inkluderer områder som er utenfor selskapet. Internt - en ekstra ressurs tiltrekkes av din bedrift. Fra utenforstående kilder er det effektivt å ansette ansatte i lave stillinger eller flere ansatte. For de høyeste vurderes interne kandidater, men hvis det ikke er noen kardinal fremskritt, kan du fokusere på eksterne.

Fra utenforstående kilder er det effektivt å ansette ansatte i lave stillinger eller flere ansatte.

Plussene ved intern rekruttering inkluderer:

• Personalet er hentet fra et allerede etablert team, slik at den ansatte ikke trenger det.
• Det er ikke behov for å bruke penger og tid på tilleggsopplæring, siden økningen er planlagt.
• Ansatte forstår at karrieremuligheter er reelle, og dette gir ytterligere motivasjon.
• Sparer lønn.

Av minusene skiller det seg ut at valg av kandidater til stillingen er smalt, og tilstrømningen av nye ideer til selskapet vil være mindre.

Fordelene ved å tiltrekke ansatte fra eksterne kilder til bedriften inkluderer:

• Tilstrømning av nye ideer til selskapet.
• Bredere utvalg av kandidater.
• Evnen til å velge en ansatt som oppfyller alle kravene.

Av minusene skiller seg ut:

• Det er stor sannsynlighet for at en person ikke vil kunne komme inn på laget eller ikke vil jobbe med ledelsen.
• Du må bruke tid på å lære.

Hvilken vei du vil ta, velg avhengig av ledig stilling og preferansene til ledelsen.

Fra teori til praksis

Det er forskjellige former for å tiltrekke seg nye ansatte til selskapet. I henhold til deres spesifikasjoner er de delt inn i aktive og passive metoder.

Aktive metoder for å tiltrekke seg personell:

1. Valg av en ansatt ved arbeidsutvekslingen, i private byråer, blant kandidater og seniorkurser ved universiteter, i konkurrerende organisasjoner, gjennom forbindelsene til deres ansatte og venner.
2. Arrangementer knyttet til å introdusere bedriften din for fremtidige ansatte, for eksempel en jobbmesse, som tradisjonelt finner sted hver vår.
3. Organisering av ulike helligdager med presentasjonen av din bedrift.

Passiv attraksjon inkluderer:

1. Legge ut informasjon om en ledig stilling i eksterne informasjonskilder (avis, TV, Internett) og passivt vente på svar.
2. Plassering i reklameinformasjonskilder, som vil beskrive muligheten for å jobbe i din bedrift og informasjon om det.
3. Plassering av informasjon i selskapet (kunngjøring på standen eller i bedriftsavisen).

Passivt personalsøk innebærer at arbeidsgiveren forventer at en klient vil svare på informasjon som er lagt ut gratis eller for penger i ulike informasjonskilder. Aktivt søk innebærer at arbeidsgiveren vil ta de nødvendige skritt for å tiltrekke seg de rette personene.

Hvordan velge en spesialist

Etter at kandidater til en jobb er funnet, er det nødvendig å velge den rette. Prosessen har følgende standardordre:

1. Valg av kandidater i henhold til innsendt dokumentasjon (søknad, spørreskjema, CV).
2. Intervju med kandidater til stillingen. Det foregår vanligvis i personalavdelingen, det er bra hvis en psykolog er til stede under samtalen.
3. Intervju direkte med ledergruppen (formann, turnusveileder, daglig leder).

Av alle disse trinnene er det viktigste prosedyren for intervju med leder eller personalarbeider. Under samtalen med søkeren må flere mål oppnås:

1. Prøv å identifisere de personlige egenskapene til hver søker.
2. Gi den innleide medarbeideren detaljert informasjon om sin fremtidige stilling og organisasjonen som helhet.
3. Finn ut hvilke forventninger og interesser søkeren har, fortell om hva selskapet forventer av ham.
4. Diskuter hvilke innovasjoner søkeren er klar til å bringe til selskapet, noe som kan øke sjansene for å få dette stedet.

Det er andre metoder som hjelper deg med å enkelt velge ansatte fra flere kandidater. En av teknikkene er testing. Det utvikles forskjellige testoppgaver som vil vise hvor effektivt personen besto testen. Det velges ut flere kandidater som passer best til dine behov. Problemer for testen kan du betale eller utstede gratis, alt avhenger av ledigheten på stedet som tilbys i teamet ditt.

I fremtiden, når du velger blant flere kandidater, plasseres en innsats på utdannelsen til en person, fra hans tidligere arbeidssteder, kunnskap, erfaring, personlige egenskaper. Testetapper velges individuelt, avhengig av kravene til fagene. Modeller av forskjellige teknikker er bredt representert på Internett på forskjellige spesialiserte nettsteder.

Hvilke feil gjør personalbetjenter

En feil i personellvalget kan koste selskapet økonomiske tap. Hvis en person drar om 1-3 måneder, kan omsetning ikke unngås. Dette betyr at du må se etter søkere igjen, og arbeidstiden din vil gå tapt.

For å unngå feil når du tiltrekker personell, må følgende prinsipper følges:

1. Når du vurderer en søker, må du bare ta hensyn til personens styrker, la de svake være i bakgrunnen.
2. Spesialistens kvalifikasjoner må tilsvare den foreslåtte stillingen, men ikke overstige den. Ellers vil søkeren få jobb i selskapet en stund og se etter en mer passende stilling andre steder.
3. Personlige og profesjonelle kvaliteter samsvarer strengt med den foreslåtte stillingen. Ellers vil den ansatte raskt skuffe deg.
4. Effektiviteten ved å ansette en ny ansatt må overstige kostnadene ved opplæring, opplæring og omskolering.
5. Stillingen må oppfylle kravene og forventningene til den nye medarbeideren. Du bør ikke ansette noen som forventer mer av deg og selskapet.
6. Sørg for at den psykologiske atmosfæren i teamet ikke endrer seg etter at du har ansatt en ny ansatt.

Etter å ha tiltrukket en ansatt, må du bare søke jobb med prøveperiode. Lønnen i prøvetiden kan være lavere enn ved søknad om en åpen kontrakt. Dette er forhandlet på forhånd og stavet ut i arbeidsavtalen. Prøvetiden bør ikke overstige tre måneder; hvis stillingen er høy - ikke mer enn seks måneder.

Ikke ha det travelt med å ansette eksterne rekrutter til administrative stillinger. Ordningen til kollektivet viste seg å være effektiv i aksjon. Ordningen er basert på bevegelse av ansatte fra en stilling til en annen horisontalt eller opp karrierestigen. Hvis den ansatte takler sine plikter og har etablert seg godt, har han rett til å gjennomgå videregående opplæring og flytte til en ledig stilling som krever stor kunnskap og erfaring.

Personalrekruttering, aktiv eller passiv, bør følge en forhåndsutarbeidet plan. Du må tydelig forstå hva du forventer av den fremtidige medarbeideren og hvilke arbeidsforhold du er klar til å gi ham. Du kan søke etter søkere til en deltidsjobb eller for lave stillinger i eksterne kilder, for ledige stillinger, velge personell fra et eksisterende og veletablert team. Bare et sunt psykologisk miljø i teamet ditt og godt koordinert arbeid vil lede selskapet til suksess.

Som du vet, bestemmer kadre i virksomhet, hvis ikke alt, så veldig, veldig mye. Pålitelige ansatte er “utdannet” i selskapet, lovende ansatte blir jaktet, og de beste spesialistene blir aktivt kjøpt ut. En kresne leder vet at mye innsats og penger brukt på å finne og overbevise en kompetent ekspert vil lønne seg tredoblet av hans påfølgende arbeid med selskapets ansatte. Og likevel, fyret som fører et selskap til suksess, er ikke alltid den ansatte ved roret ved markedsføringen. Noen ganger tiltrekkes slike personer, folk som kom utenfra.

Når et selskap trenger en sterk ekspert, henvender det seg til et konsulentbyrå eller ser etter en gratis konsulent. Denne praksisen er ganske populær både i Vesten og allerede i Russland.

Fordeler og ulemper ved rådgivning

Hva er en konsulent? I vitser er dette en person som kommer når han ikke ble ringt og sier det kunden visste uten ham. I hodet til noen ledere er dette en "guru" som har svar på alle vanskelige spørsmål. Faktisk er konsulenter mennesker med forskjellige spesialiteter som hjelper til med å løse kundeproblemer i samsvar med deres erfaring og evner.

En person med et friskt, rent utseende og anstendig arbeidserfaring kan godt gjøre en god jobb: påpeke feil, gjennomføre opplæring av personalet, foreslå en handlingsplan. Dette er hva rådgivning er for. Samtidig kan det i hvert enkelt tilfelle utvikles en spesifikk konsulentmetode, den mest hensiktsmessige sett fra den oppnådde effekten: det kan være utvikling av en strategi, eller implementering av den, eller bare rådgivning om spesifikke spørsmål. I alle fall (uansett hvilken metode konsulent spesialisten velger), er konsulentens ansvar vanligvis begrenset til et gebyr. Naturligvis blir listen over oppgaver som han må utføre på slutten av kontrakten, og ansvarsmål, og gebyrets størrelse bestemt av kunden. Og likevel, kan selv den mest "avanserte" konsulenten garantere 100% løsning på problemet? Og er det ikke naivt fra selskapets ledelse å håpe å få en ferdig løsning på problemene for det beløpet som betales til konsulenten? Som du vet, finnes det ingen ferdige effektive løsninger som kan brukes på ethvert selskap. Spesifikasjonene til bedriften, detaljene i markedet osv. alltid legge igjen et avtrykk. Og på kort tid, der konsulenter er klare til å jobbe for selskapet, er det ganske vanskelig å gjennomføre en revolusjon i selskapet.

"Aliens" rykker frem

Disse aspektene har tilsynelatende ført til at det nylig har dukket opp en annen form for samarbeid, når en konsulent blir en ekspert som er mer involvert og til og med formaliserer i selskapets ansatte og får et stolt kallenavn "Varangian" blant sine ansatte. Det vil si en "fremmed" som er bestemt til å oppfylle sitt oppdrag i løpet av kontraktsperioden i selskapet som dets ansatt. Noen ganger blir en slik Varangian oppfordret til gradvis å trene eget personell. Noen ganger - for å løse spesifikke problemer. Noen ganger - for å få en god leder i en viss periode. I disse tilfellene får "Varangian" en heltidsstilling eller tittelen "rådgiver". I teorien reduserer denne løsningen selskapets kostnader (lønnen til en heltidsrådgiver er mindre enn avgiften), samtidig som fordelene med "prosjekt" -metoden opprettholdes.

Det hender også at sjefene for selskaper bestemmer at de ikke kan finne verdige konsulenter, og faktisk ledere generelt, i hjemlandet. Og så blir de ekte (etter ledelsens mening) spesialister fra utlandet "utskrevet". Det er mange slike eksempler. De er mest typiske for store selskaper, spesielt de med hovedkontor ikke i vårt land. For eksempel er "romvesener" ved markedsføringsroret til MTS, Microsoft Russland, IKEA.

Men å invitere selv den smarteste og mest erfarne utlendingen er en ting. Men å få det til å fungere i Russland er helt annerledes. Det er også en språkbarriere, og uvitenhet om nasjonale detaljer, og en helt annen avgift ...

Er det noen reell fordel med slike ansatte? Hvorfor er deres engasjement mer lønnsomt enn å ha en heltidsansatt ved roret? Hvordan er "Varangians" og expats i sin posisjon? Vi ba ekspertene våre fortelle om dette.

Karolina Panferova
Lyte Recruitment Services Development Director, Senior Consultant o Hvorfor trenger selskapet personer som konsulenter eller rådgivere? Hvilke oppgaver kan de løse?
- Bedrifter kan trenge konsulenter av forskjellige grunner. Etter min mening er den vanligste årsaken når et selskap ønsker å tiltrekke seg en erfaren person med kunnskap og ferdigheter, men de kan ikke ansette ham i staben, siden dette vil være betydelige kostnader for selskapet. Ved å ansette en slik person ikke på heltid, kan selskapet spare penger ved å få et kvalitetsresultat innen en bestemt tidsramme.

I tillegg kan selskapet invitere en konsulent til å løse et midlertidig problem. Så hvis du tar markedsføringsområdet som er nærmere meg, trenger mange selskaper etter min mening ikke å ansette en strategisk dyr markedsfører. Tatt i betraktning at utviklingen av programmet vil ta 10%, og den påfølgende implementeringen av 90%, så for en liten bedrift, på den ene siden, er det ikke nødvendig med en slik person for en permanent tid, og på den annen side ville det være veldig nyttig i en kort periode. Eller hvis vi snakker om markedsføringsforskning, kreves det når de lanserer et produkt, en tjeneste eller en bedrift. Å ansette en konsulent til dette er en helt rimelig beslutning.

Noen ganger kan ikke selskapet løse noen problemer på grunn av interne årsaker. Det er ingen hemmelighet at det i etablerte selskaper er ganske vanskelig å tilpasse en ny sterk person eller innføre endringer, eller åpne en ny retning, fordi det "gamle" vennlige teamet gjør alt for å holde alt det samme. Det er veldig lønnsomt å ansette en konsulent under slike forhold, han kan være en utnytter av negativ energi eller et munnstykke for en "objektiv" mening. Ved hjelp av en konsulent vil endringene bli enklere.

Det vil også være behov for en konsulent når man løser krisesituasjoner eller hvis selskapet ønsker å gjøre et betydelig sprang fremover. Et internt operativt lederteam vil da være mindre profesjonelt og vellykket uten ekstern rådgivning.

Dermed er fordelene åpenbare: økonomiske besparelser, et nytt blikk utenfra og assistanse til å gjennomføre transformasjoner. Ulemper oppstår når selskapet ikke er klar for transformasjon. Forståelsen om at endringer er nødvendige ser ut til å være til stede, og konsulenten bekrefter med sine anbefalinger, men det er ikke nok energi eller investering. Så oppfatningen er at konsulentene ikke gir noe nyttig, "pengene ble brukt, men alt som de var, og forble på plass."

I Russland er ikke markedet for slike tjenester dannet. Hvis du vil tiltrekke deg et konsulentselskap, vil du gjøre det uten problemer, men hvis du ønsker å tiltrekke deg en uavhengig konsulent, vil det mest sannsynlig være enten et tilfeldig møte, eller noens anbefalinger, eller du kjenner allerede denne personen for felles aktiviteter I fortid. De menneskene som selv har valgt det harde arbeidet til en uavhengig konsulent, bør som de ikke faller ut av mengden, delta på konferanser, arrangementer, være konstant i sikte. En uavhengig konsulent kan også bli funnet blant lærerne på forskjellige MBA-skoler. Men nå er det CV av konsulenter på nettbaserte ressurser for jobbsøking, for eksempel www.hh.ru.

Dette er et enkelt spørsmål. Respekt for etikk og konfidensialitet er en integrert del av yrket til en konsulent, og hans omdømme avhenger av det. Og omdømme er akkurat det konsulenten tilbyr selskapet. Signering av standarddokumenter for å opprettholde konfidensialiteten til informasjon er som regel en tilstrekkelig betingelse for selskapets sjelefred.

Forholdene er veldig varierte. Siden markedet ikke er dannet, er det heller ikke standardbetingelser. Lønn etter timearbeid brukes praktisk talt ikke. Oftere er det en betaling for et prosjekt når vilkårene og arbeidsmengden blir forhandlet i begynnelsen. Hvis en konsulent ansettes på lang sikt - fra seks måneder eller mer, deretter med avtalt oppmøtetid, og deretter fastsettes avgiften som en del av den gjennomsnittlige markedsverdien av funksjonen som personen er invitert til. Så hvis for eksempel en strategisk markedsfører er involvert i 2 dager i uken, kan hans månedlige gebyr være 3-5 tusen dollar. Men alt dette er veldig omtrentlig, fordi jeg gjentar oftere, som du er enig.

Arbeidet til en konsulent er relatert til utvikling av forretningsanbefalinger, utvikling av strategier og revisjon. Og konsulentene er ikke involvert i gjennomføring, og ansvaret til rådgiveren kan omfatte implementerings- eller prosjektkoordineringsfunksjoner. Rådgiveren som en “spillende trener” kan få adgang til den operasjonelle ledelsen av de valgte funksjonene. La oss si at han har mer både krefter og forpliktelser.

Hva er forskjellen mellom våre konsulenter og utlendinger som er involvert i russiske selskaper? Hvordan blir språkbarrieren overvunnet i tilfelle expats?

Ja, det er nå en veldig interessant trend å tiltrekke utenlandske konsulenter til russiske selskaper. Dette skyldes det faktum at selskaper strever for å gjøre det ingen i Russland har gjort før, noe som betyr at en slik person ikke kan bli funnet her. For eksempel hyret en av de ledende russiske megaselgerne av forbrukerelektronikk nylig utenlandske konsulenter for å opprette en serviceavdeling som er ansvarlig for levering og montering. I dette markedet er det en intens konkurranse om en klient, og russiske selskaper er klare til å tiltrekke seg det beste av det beste. Språkbarrieren kan ikke overvinnes på noen måte. Men det er heller ikke noe hinder. Nivået på selskaper som inviterer expats til deres sted, er slik at mange ansatte snakker engelsk. Hvis prosjektet er stort, dannes det en gruppe som inkluderer engelsktalende og engelsktalende ledere.

Nikita Morgos
Stedfortredende markedsdirektør i Tsifrograd Management Company Hvorfor trenger selskapet slike som konsulenter eller rådgivere? Hvilke oppgaver kan de løse?
- Det vanligste svaret på dette spørsmålet er at konsulenter er involvert for å fortelle deg hvordan du skal gjøre forretninger. Omfanget av markedsføringskonsulenter er ganske bredt - strategiutvikling, markedsundersøkelse og analyse, lanseringer av nye produkter eller merkevarer, design, forretningsplanlegging, markedskommunikasjon, PR ... listen kan være veldig lang. Bedrifter kan ansette konsulenter når de møter en krise eller omvendt - de opplever et oppsving i svært konkurransedyktige eller monopolistiske markeder, når de planlegger å lansere et produkt til markedet eller løser problemer med et "hundeprodukt", når de går inn i utenlandske markeder eller planlegger å åpne en filial i en nærliggende region. I noen av disse tilfellene kan konsulenter være nyttige. De gir ledere et utenforliggende perspektiv, hjelper til med å organisere og strukturere kildedataene, og kan ganske enkelt fungere som en kvalifisert arbeidsstyrke når de får tildelt en spesifikk oppgave i et prosjekt, for eksempel markedsundersøkelser når de utvikler en forretningsplan. De kan involveres som prosjektledere når de har full ansvar for å oppnå resultatet eller blir utnevnt til administratorer av prosjektgruppen. Ofte brukes de til å replikere erfaringer fra andre bransjer eller sette noen av markedsførings- / styringssystemene på permanent basis - opplæringssystemer, markedsføringsinformasjonssystemer, CRM. De kan involveres som eksperter, for å vurdere nøyaktigheten av beregningene eller gyldigheten av avgjørelser - en slags konsultasjon. Også en konsulent til en markedsfører kan spille rollen som en autoritet i å informere avgjørelser før ledelsen.

På plussiden er konsulenten sikker på å gi et nytt perspektiv på problemløsing. Han har alltid et stort utvalg av saksløsninger - i samme marked, i relaterte bransjer, i konkurrerende selskaper; han har ofte en god teoretisk base, en stor butikk av kunnskap og en systematisk tilnærming. Han kan fungere som en driver for markedsføringsteamet, tenne ved sitt eget eksempel eller bare av entusiasme. Som regel blir ingen spesialister konsulenter. Et visst sett med forretningsmessige og personlige egenskaper - kreativitet, konsistens, mobilitet, høy effektivitet, effektiv tidsstyring - garanterer at det vil være et nyttig tillegg til selskapets markedsføringssystem. Og hvis konsulenten er veldig god, og hans råd har gitt en positiv effekt og ledelsen vil sette pris på høykvalitets markedsføringsstøtte, vil viktigheten av markedsføring, markedsførere i selskapet øke.

Cons - logisk videreføring av sine egne styrker - konsulenten er kanskje ikke så fokusert på resultatet, siden han i de fleste tilfeller bærer mindre ansvar. Ofte er han mye dyrere enn en heltidsspesialist, han mistenkes hele tiden at han er dårlig nedsenket i et problem, ikke er kjent med markedet eller produktet, og generelt kan han allerede jobbe for konkurrenter i overmorgen. Og for en konsulent kan det dessverre virkelig være en stor fristelse å gjennomføre et prosjekt mer for å melde seg i bakgrunnen enn for å tjene penger eller oppnå et annet mål som kunden har satt.

Hvordan ser bedriftene etter "Varangians", og hvordan ser "Varangians" selv arbeid for seg selv?

Det kan være flere alternativer. For meg virker det som om opplevelsen som er utbredt i forgrenede filialstrukturer - det samme gjelder mobiloperatører, virker veldig interessant. I slike selskaper er utøvelsen av horisontal bevegelse av spesialister utbredt. Dette kan være en leder som midlertidig overføres som krisespesialist til en kompleks gren eller et medlem av et oppstartsgruppe i en ny region, det kan være en ansatt som deltar eksternt i diskusjonen om visse problemer eller et medlem av et ekspertråd - i alle fall kan en slik praksis vurderes som en slags konsulentutøvelse. I alle slike tilfeller trenger ikke "Varangian" å lete spesielt etter arbeid, det er nok at de jobber med suksess med sine egne prosjekter og har bevist seg godt nok til å være involvert i å løse mer komplekse, tilleggsoppgaver.

Hva med forretningshemmeligheter og andre ting som vanligvis holdes inne i selskapet på alle mulige måter?

Etter min mening er den mest hensiktsmessige tilnærmingen å stole på konsulentens etikk. Det er mulig å begrense konsulentens tilgang bare til informasjon som slett ikke er relatert til emnet for hans konsultasjoner. Ellers risikerer kunden å minimere effekten av konsulentens arbeid. For å forsikre mot lekkasje fra utsiden, for eksempel, er teknisk personell eller tredjeparter - underleverandører - standardmetoder for økonomisk sikkerhet gjeldende - beskyttelse, forebygging, kontroll, begrensning av tilgang, konfidensialitetsavtaler, etc. Samtidig vil en konsulent med navn under ingen omstendigheter tillate seg å risikere omdømmet sitt - jeg vet ikke om mer eller mindre høyprofilerte tilfeller av misbruk av markedsføringskonsulenters tilgang til konfidensiell informasjon.

Hvilke betingelser ansettes slike ansatte under?

I de tilfellene da jeg kom over innleide spesialister - enten det var helt eksterne konsulenter eller eksperter som midlertidig ble ansatt i staben - var deres motivasjon praktisk talt ikke relatert til resultatet. Det eneste unntaket er når en spesialist i utgangspunktet jobbet som konsulent på individuelle prosjekter, ble han satt på personalet på en arbeidskontrakt. Samtidig forble kompensasjonen hans både utenfor og inne i selskapet bundet til salgsresultatet han selv spådde. Jeg håper jeg bare ikke hadde hell med opplevelsen, fordi jeg er sikker på at konsulentens bonus skal være direkte relatert til effekten av konsultasjonen. Separat er det et tidsbasert betalingssystem for konsulenters arbeid, hovedsakelig brukt når man tiltrekker eksterne konsulenter til små ekspertkonsultasjoner.

Hva er forskjellen mellom arbeidet med en gratis konsulent og en “Varangian” (rådgiver) som blir ansatt i en viss periode?

Rådgivningsinstitusjonen ser ut til å være ganske interessant - på den ene siden er noen av problemene som kan oppstå med midlertidig involvering av en ekstern konsulent løst - lav involvering, manglende motivasjon for resultatet osv. På den annen side forblir det slike fordeler med en konsulent som omfattende erfaring, kunnskapsbase, nytt utseende. Hvis du klarer å opprettholde en balanse, kan det være mest effektivt å bruke en konsulent.
Jeg måtte håndtere praksis med rådgivere i selskapet - en rekke ansatte i morselskapet utførte rollen som kuratorer, mentorer i hvert av funksjonsområdene - markedsføring, økonomi, personell, etc. Først på scenen med å lansere filialer i regionene, og deretter fortløpende. Rådgiverne sørget for at forretningsprosesser ble bygget på grunnlag av hvordan de ble implementert i morselskapet og overvåket dem gjennom hele arbeidet. Vi spilte stadig rollen som lærere, og videreformidlet erfaringer, saker som allerede er implementert i de markedene der selskapet har jobbet lenge. I løpet av utviklingen av selskapet har hovedrollen til rådgivere blitt deltakelse i strategisk planlegging og kontroll slik at selskapets virksomhet utvikler seg i samsvar med markedsføringsmål og strategi. Hva er forskjellen mellom våre konsulenter og utlendinger som er involvert i russiske selskaper? Hvordan blir språkbarrieren overvunnet i tilfelle expats?

Selvfølgelig forblir språkbarrieren et problem for en rekke selskaper. Dessverre læres ikke alle utenlandske expats som standard russisk, og teamene de jobber med snakker ikke alltid engelsk på riktig nivå.

Her vil jeg også merke den positive bivirkningen av å tiltrekke seg expats. Uansett hva de sier om kvaliteten og nivået på profesjonalitet til "utenlandske spesialister", utfører de fremdeles misjonsfunksjonen innen innenlandsk markedsføring - de gjør våre markedsførere kjent med reglene, metodene, kulturen til europeisk eller amerikansk markedsføring. For en innenlandsk markedsfører kan muligheten til å jobbe i team med en outsourcet spesialist eller bare kommunisere med utenlandske konsulenter gi større effekt enn teoretiske kurs eller handelshøyskoler.

Lina Asriyan
Konsulent for ANKOR HR-eier i finanssektoren
- Eksterne konsulenter rekrutteres vanligvis til et selskap i en “æra med endring”. De er designet for å løse prosjektoppgaver, som omorganisering / optimalisering av strukturen, forberedelse av salg til en virksomhet, utvikling og implementering av et budsjetterings- eller styringsregnskapssystem, innstilling av internasjonale standarder for finansiell rapportering, implementering av ERP-systemer, etc. Fordelene med å tiltrekke seg tredjepartskonsulenter kalles ofte et nytt blikk på å løse selskapets problemer, introdusere avansert erfaring og kunnskap for implementering av spesifikke prosjekter, og løse formulerte problemer. Ulempene med denne praksisen er åpenbare - effektiviteten til en prosjektleder / konsulent er vanskelig å vurdere umiddelbart etter prosjektets slutt, siden resultatene, men som feil, blir synlige først etter en viss periode.

Ofte prøver bedrifter å tiltrekke seg konsulenter som har bevist seg i markedet i gjennomføringen av slike prosjekter. Det er kjente eksempler på å tiltrekke seg konsulenter som har implementert prosjekter fra konkurrenter. I dette tilfellet er det visse risikoer forbundet med konfidensiell informasjon som konsulenten får tilgang til i selskapet. Mange selskaper foreskriver en klausul om informasjonssikkerhet i avtalen. Nylig har det vært en økning i saker om å søke hjelp til å finne tredjepartskonsulenter fra rekrutteringsbyråer.

Når det gjelder kontrakten og andre nyanser, siden vi snakker om prosjektarbeid, er begge parter interessert i å foreskrive alle økonomiske avtaler allerede før prosjektstart. Arbeidsgiveren må estimere kostnadene for prosjektet generelt og tjenestene til konsulenter spesielt. I dette tilfellet fungerer ikke alle standard bonusordninger som regel, så det er to alternativer: enten det forhandles om en høy fast komponent (over markedet), eller i tillegg til den faste komponenten foreskrives en bonus basert på resultatene av et bestemt prosjekt.

Engasjementet fra expats som tredjepartskonsulenter skyldes en av de nevnte fordelene med prosjektarbeidet - innføring av avansert erfaring og kunnskap. Ganske ofte oppleves expats som bærere av beste praksis. Fordelene med å tiltrekke seg expats er åpenbare når det gjelder oppstartsprosjekter som er nye for det russiske markedet. I dette tilfellet er språkbarrieren et mindre hinder. Det er også verdt å merke seg at tjenestene til expats i det russiske markedet fortsatt er rangert litt høyere enn tjenestene til lokale konsulenter.

Bornyakova Irina

Du kan kalle deg selv en "skattejeger av høyeste kategori",
hvis du ikke liker cracker. Noen kaller seg det.
Vi bryr oss ikke. Gandalf fortalte oss at en lokal
spesialisten søker raskt jobb og at møtet er planlagt her,
Onsdag klokka fem.

J.R.R. Tolkien. Hobbiten

Som du vet er formålet med å rekruttere personell å lage en pool av kandidater for alle jobber, med tanke på blant annet fremtidige organisasjons- og personellendringer, permitteringer, overføringer, pensjoner, utløp av kontraktsvilkår, endringer i retning og art av produksjonsaktiviteter.

Ved rekruttering må personaltjenesten, som vi fant ut i forrige kapittel, gå ut fra å bestemme det optimale antall personell. Det skal ikke være mangel på arbeidere, hvis konsekvenser kan være forstyrrelser i produksjonsprogrammer, arbeidsskader, konfliktsituasjoner i teamet, og et overskudd, som kan føre til økning i kontantkostnader for lønnen, en reduksjon i interessen for høykvalitets og høyt kvalifisert arbeid, en strøm av faglærte arbeidere. ...

Kort sagt er oppgaven til personaltjenesten å overvåke at organisasjonens personell overholder produksjonsoppgavene den står overfor.

Med informasjon om organisasjonens strategi, struktur, hovedlinjer for aktivitet og en akseptabel organisasjonskultur, kan personalavdelingen begynne å søke og velge de nødvendige arbeidstakerne. Skille mellom interne og eksterne kilder til bemanning i organisasjonen.

Prosessen med å rekruttere kandidater er påvirket av faktorer i det ytre og indre miljøet.

Miljøfaktorer:

• juridiske begrensninger;
• arbeidsmarkedssituasjon;
• sammensetningen av arbeidsstyrken i markedet og organisasjonens beliggenhet.

Interne miljøfaktorer:

• personalpolitikk - prinsipper for å jobbe med personell, strategiske personellprogrammer, for eksempel prinsippet om jobbforfremmelse for arbeidstakere som allerede er ansatt i produksjonen, prinsippet om livslang ansettelse ...;
• organisasjonsbilde - hvor attraktivt det er som et arbeidssted (attraktive er større firmaer, firmaer som kandidaten kjenner til sine produkter).

Kandidatbeslutning og HR-lederoppgaver

Valget av en organisasjon av en kandidat er relatert til hans egne mål, planer og egenskaper, samt til den nåværende situasjonen. For en HR-leder kan forståelse av hvordan en person ser etter en jobb hjelpe til med å organisere den mest effektive rekrutteringsprosessen:

Hvem rekrutterer?

I store organisasjoner utføres rekruttering av personell av HR-avdelingen, spesielt av rekrutteringssektoren (HR-avdelingen). Forespørsler om valg av spesialister kan komme fra linjeledere (LM). Det er viktig at HR-ledere jobber tett med linjeledere når de designer opptaksprosedyrer og implementerer selve rekrutteringen. Handlingen til ledere er illustrert i følgende tabell:

Kilder for å tiltrekke kandidater

Interne kilder er menneskene som jobber i organisasjonen. I en rekke utenlandske land, for eksempel Japan, når ledige stillinger dukker opp i ledelsesapparatet, er det vanlig å kunngjøre en intern konkurranse for å fylle en stilling fra sine ansatte og først da, i tilfelle negative resultater, invitere spesialister fra utsiden til å delta i konkurransen. Det antas at dette forbedrer moral i teamet, styrker tilliten til de ansatte i organisasjonen. Når du jobber med en reserve, har alle store firmaer såkalt matriser forskyvning, som gjenspeiler den nåværende stillingen til hver leder, hans mulige bevegelser og graden av beredskap for neste stilling (klar til å ta umiddelbart om et år, om to år, men dette krever videregående opplæring i visse områder osv.).

Interne rekrutteringsmetoder er varierte.

Intern konkurranse... Personaltjenesten kan sende informasjon til alle avdelinger om ledige stillinger, varsle alle ansatte om det, be dem om å anbefale sine venner og bekjente på jobb.

Noen franske selskaper bruker interne rekrutteringskilder på tre måter:

• når man prøver å danne et minimum antall personell (personell blir delvis løslatt og omfordelt, nekter personalet fullstendig ekstern rekruttering);
• ved omplassering av personell;
• når personell flytter, for eksempel, kompenseres avgangen til en person som var på et bestemt stadium av pyramiden av en økning i personell fra lavere nivåer.

Kombinere yrker... I disse tilfellene er det tilrådelig å bruke kombinasjonen av stillinger fra de ansatte i selskapet selv (hvis entreprenøren er påkrevd i kort tid, for å utføre en liten mengde arbeid).

Rotasjon... For noen organisasjoner, spesielt de som er i fasen med intensiv vekst, anses det å være veldig effektivt å bruke interne kilder til bemanningsledelse, for eksempel overføring av ledere. Følgende muligheter for å flytte ledere er mulige:

• en økning (eller degradering) i en stilling med en utvidelse (eller reduksjon) i omfanget av offisielle plikter, en økning (reduksjon) i rettigheter og en økning (reduksjon) i aktivitetsnivået;
• heve kvalifikasjonsnivået, ledsaget av tildeling av mer komplekse oppgaver til lederen, som ikke medfører en forfremmelse, men er ledsaget av en lønnsøkning;
• en endring i omfanget av oppgaver og ansvar, ikke forårsaket av faglig utvikling, som ikke medfører en økning i stilling og en økning i lønn (rotasjon).

Denne typen rotasjon fører som regel til en utvidelse av horisonter, en økning i lederkvalifikasjoner, og til slutt ledsages av veksten av organisasjonens ansatte.

TIL eksterne kilder utvalg av personell refererer til det ubestemte antallet personer som er i stand til å jobbe i organisasjonen, men som for tiden ikke jobber i den. Blant dem kan være både personer som lederne for organisasjonen og ansatte i personaltjenesten tidligere har møttes om spørsmålet om ansettelse (fra den såkalte venteliste), samt spesialister som slike møter fremdeles kommer med.

Sysselsettingssentre... Mange bedrifter og selskaper bruker lokale sysselsettingssentre som en kilde for å ansette folk. Disse tjenestene kan hjelpe deg med å finne mindre enn kvalifisert personale (for enkelt, rutinemessig arbeid, muligens deltid). Som regel ansettes spesialister som har mistet jobben på grunn av konkursen til sine tidligere virksomheter og ble tvunget til å gjennomgå omskolering (omskoling) for å mestre en ny spesialitet.

Rekrutteringsbyråer (rekrutteringsbyråer). Mange HR-sjefer bruker tjenestene til innleiebyråer for å spare tid og unngå bryet med å finne nytt personale. Søknad om spesialister sendes til byrået med angivelse av stilling, lønn, aktivitetens innhold, veiledende søk og utvalgskriterier. Vanligvis vil et velpresterende byrå presentere flere kandidater for arbeidsgiveren å ta sitt eget valg. Spesialistene som er representert kan gis en “garanti” som trer i kraft i tilfelle avskjedigelse av en spesialist av egen fri vilje eller inkompetanse innen en spesifisert periode. I dette tilfellet er byrået forpliktet til å presentere andre kandidater til denne stillingen gratis.

Uavhengig søk gjennom media... Mange seriøse firmaer foretrekker å søke og velge kandidater til arbeid uavhengig. I dette tilfellet er det veldig viktig å ha en god ide om hvilke medier de henviser til.

Det er nødvendig å formulere informasjonskunngjøringen riktig for å tiltrekke seg oppmerksomheten til de mest egnede kandidatene. Det anbefales at du i kunngjøringen noterer deg noen av funksjonene til personellet du er interessert i (rekrutteringsbegrensninger), for eksempel utdanning, spesiell arbeidserfaring eller omvendt mangel på praktisk erfaring.

Noen av fordelene og ulempene ved forskjellige kilder til å bemanne en organisasjon med personell er illustrert i følgende tabell:

Alternativer til ansettelse

Før du velger valg av nyansatte, anbefales det å avgjøre om alle midlene som er et slags alternativ til ansettelse er brukt i organisasjonen. Disse inkluderer:

• overtidsarbeid, økt arbeidsintensitet;
• strukturell omorganisering eller bruk av nye produksjonsmønstre;
• midlertidig ansettelse;
• tiltrekke spesialiserte firmaer til å utføre visse typer aktiviteter.

Kostnader for personellattraksjon

Før rekruttering skal organisasjonens økonomiske planer omfatte kostnader. Så hvis en organisasjon bruker et rekrutteringsbyrå for å velge ansatte, vil kostnadene være minst to ukers lønn til denne ansatte, og hvis personen av interesse for organisasjonen er spesialist, vil kostnadene være omtrent lik hans månedlige eller en og en halv måned lønn. Bruk av tjenestene til slike byråer sparer på den ene siden betydningen av tid for organisasjonens ansatte, siden eksterne personalkonsulenter utfører det meste av arbeidet med det foreløpige utvalget av kandidater, og bare de som har gått gjennom "screening" (vanligvis opptil fem personer) vil bli intervjuet direkte av personell eller leder av organisasjonen. På den annen side har byråansatte ikke alltid nok informasjon om organisasjonens strategi, dens kultur og kjennetegnene til de lederne “som” kandidaten er valgt for. Dette kan føre til ulike slags misforståelser, opp til avvisning av alle kandidater som byrået foreslår. I dette tilfellet kan selvfølgelig kostnadene ved organisasjonen være ganske betydelige.

Det antas at en av de billigste måtene å rekruttere personell på er å søke etter kandidater gjennom ansatte som jobber i organisasjonen (deres venner eller slektninger som trenger arbeid). Denne metoden er ikke veldig dyr, siden de ansatte i organisasjonen faktisk gjør en betydelig del av søke- og til og med utvelgelsesarbeidet.

I følge en rekke forskere kan vi snakke om forskjellene i den økonomiske effektiviteten til metodene for søk og valg av personell som brukes i dag. Som grunnlag for å sammenligne disse metodene kan vi fokusere på de totale kostnadene for organisasjonen, korrelert med antall ansatte ansatt:

Ansette kvalitetsvurdering

I tillegg til kvantitative indikatorer for effektiviteten til personaltjenesten i søk og valg av nye ansatte, kan du også bruke en kvalitativ indikator, som beregnes ved hjelp av følgende formel:

TIL n \u003d ( R til + P p + OM R): H,

hvor TIL n - kvalitet på rekrutterte arbeidere,%;
R k - gjennomsnittlig totalvurdering av kvaliteten på arbeidet som de rekrutterte medarbeiderne utfører;
P p er prosentandelen av nye ansatte som er forfremmet innen ett år;
OM p er prosentandelen av nyansatte som forble å jobbe etter ett år;
H - det totale antall indikatorer som er tatt med i beregningen.

Av spesiell oppmerksomhet er muligheten for å bruke en midlertidig rekruttering av personell av en organisasjon på scenen med dynamisk vekst. Denne tilnærmingen er ikke noe nytt for de organisasjonene som endrer volumet på aktivitetene sine sesongmessig - rekrutterer ansatte når volumet av aktiviteter øker. For å optimalisere denne midlertidige rekrutteringsprosessen, opprettes rekrutteringsbyråer som spesialiserer seg i valg av slike ansatte. Som regel er slikt personell under spesiell oppmerksomhet fra byrået, som er fokusert på å sikre maksimal sysselsetting av slike ansatte. Det finnes også skjemaer når slike ansatte inngår i personalet i et personellforetak, som igjen leier dem ut som en spesiell virksomhet i sesongen med økende arbeid. Kompleksiteten med å organisere slikt arbeid ligger i det faktum at personalselskapet må jobbe med bedrifter, mens toppene for personalkrav ikke faller sammen, men fordeles over tid.

I tillegg kan midlertidig rekruttering, i tillegg til hovedformålet - å gi organisasjonen mennesker i en viss periode, være en utmerket måte å kontrollere midlertidig innleide med sikte på mulig fortsatt samarbeid med dem på lang sikt.

Zarine Karapetyan, leder for HR-prosjekter CITY Consulting Group

For et selskap som ønsker å bli bransjeleder, er det primære målet å tiltrekke seg så mange kunder som mulig. I kamp for forbrukeren velger hver organisasjon sin egen strategi: noen kommer inn i markedet med ganske aggressive markedsføringskampanjer, andre er avhengige av eksepsjonell produktkvalitet, og igjen andre - på service og support av høy kvalitet. Imidlertid er grunnlaget for et selskaps konkurranseevne menneskene som tar skritt mot suksess. Det er de ansatte - deres kvalifikasjoner, kunnskap, personlige egenskaper - som garanterer gjennomføringen av enhver organisasjonsstrategi.

PERSONALE

Vi streber etter å bli ledende i vår bransje

og derfor tiltrekker vi de beste spesialistene til samarbeid.

Eier av en stor bedrift

Faktisk gjør mange ledende selskaper nettopp det - de ansetter de beste fagpersonene i bransjen. Hvordan gjøre det? Det er flere måter, og de er mest effektive i kombinasjon. Det første alternativet - hodejakt - er et populært konsept innen moderne rekrutteringsvitenskap, og essensen er å lokke ansatte fra konkurrenter. Denne metoden er ganske dyr fordi spesialisten du lokker, bør få tilbud om mer attraktive forhold: en lønn som overstiger hans eksisterende inntekt med mer enn 30%, ekstra bonusordninger, garantier og fordeler. Og headhunting-tjenester er ganske dyre.

Du bør ikke forsømme arbeidsmarkedet - ofte er høyt kvalifiserte spesialister på utkikk etter arbeid på ledige stillinger i selskaper. Imidlertid spiller HR-ledere en viktig rolle her, siden de må utføre mye arbeid for å finne, velge og evaluere kandidater. Når det mangler interne ressurser, er det mer hensiktsmessig for selskaper å involvere rekrutteringsbyråer i utførelsen av disse oppgavene.

Basert på min egen erfaring bemerker jeg at det er sjeldne tilfeller når en profesjonell spesialist kommer til selskapet selv. Etter å ha jobbet en viss tid i den opprinnelig foreslåtte stillingen, forstår han i hvilken retning han vil utvikle seg, overvåker posisjonen til selskaper i bransjen, velger de mest attraktive karrieremulighetene for seg selv og foreslår sitt kandidatur. Dette er spesialistene som er de mest effektive og lojale mot selskapet.

En annen kilde til "forsyning" av profesjonelle ansatte kan være personlige forbindelser, bekjennelser av toppledere og bedriftseiere. Som regel tar en toppleder med seg de beste spesialistene som han jobbet med tidligere, når han kom inn i en ny organisasjon. Og eierne, som utvikler en ny retning eller en ny virksomhet, foretrekker å sette folk i spissen for selskapet, hvis profesjonalitet og ansvar har blitt bekreftet av mange års vellykket fellesarbeid. Uten tvil må hvert selskap skaffe sine egne fagpersoner, investere midler og kunnskap i sin utvikling nå, for å få en mangfoldig økonomisk effekt etter en viss tid, noe som vil være resultatet av riktig ledelsesbeslutning som tillot linjemedarbeideren å bli en leder og ledende spesialist.

Separat skal det bemerkes at hvis tidligere selskaper bare var på jakt etter det "beste av det beste" bare for nøkkelposisjoner, blir denne regelen i økende grad brukt på de aller fleste stillinger. Faktum er at ethvert selskap er som et skip i et stormfullt hav av farer og muligheter. Det avhenger av det godt koordinerte og kvalifiserte arbeidet til alt personell om elementet eller laget vinner.

MOTIVASJON

Jeg jobber for dette selskapet,

fordi det ikke er som noe annet.

En ansatt i et stort selskap

La oss svare på spørsmålet: hvordan kan et selskap skille seg ut fra andre for en førsteklasses spesialist? Jeg foreslår at du gir eksempler i henhold til din erfaring. Jeg tror faktorene vi nevner vil falle sammen. Så blant disse faktorene er:

■ produkt / løsning;

■ selskapets mål;

■ ledelse og team;

■ teknologi;

■ arbeidstakerens oppgaver og evner;

■ arbeidsforhold, lønn;

■ kompensasjonspakke.

Hver av oss bruker en betydelig del av tiden vår på jobben. Ingen vil bevisst "ødelegge" sine egne liv, og i denne forbindelse leter de fleste spesialister etter akkurat "sitt" selskap der de vil være komfortable med å jobbe. Utvalgskriteriene er individuelle for hver - fra sted til organisasjonens status. Et selskap er i sin tur ikke så mobilt som et individ. Følgelig har hun mye færre utvalgskriterier, og de forblir konstante:

■ ansattes kvalifikasjoner;

■ hans personlige egenskaper;

■ lønn.

Ikke alle selskaper er ledende, men hver har sin egen nisje i markedet. Så hvordan beholder du verdifulle ansatte? Erfaringen viser at lønn ikke er den viktigste drivkraften, motivene til den ansatte er ofte mye dypere enn materielle fordeler. Alle vet at lønn i store selskaper ikke er høyest. Indikatorene er nær markedsgjennomsnittet, og noen ganger enda lavere. Imidlertid kan ledende organisasjoner tilby sine ansatte mange andre fordeler: en omfattende sosial pakke, opplæring på bekostning av selskapet, moderne ledelsesmekanismer, avanserte driftsteknologier. Små bedrifter tiltrekker seg igjen spesialister, og gir dem et bredt ansvarsområde og omfattende krefter, muligheten til å tjene mer med resultater med høy ytelse, et sammensveiset team og en "familie" -atmosfære.

BEDRIFTSKULTUR

En person er et sosialt vesen, derfor spiller miljøet han befinner seg i en viktig rolle for personlig og profesjonell vekst. Spesialister som tilhører kategorien "verdifulle ansatte" utmerker seg nettopp ved at de, ved å samle erfaring, gradvis fordype seg i essensen av sentrale spørsmål nært knyttet til et slikt fenomen som selskapets ånd. Først og fremst forstår spesialisten hvorfor organisasjonen eksisterer på markedet og hvilke interne verktøy som lar den utvikle seg. Basert på dette kan han justere sin personlige handlingsplan ved å analysere hvilket bidrag han selv, så vel som kollegene, kan gi til den vanlige saken. Derfor blir det mulig å vurdere resultatene til hver ansatt og hvor lojal selskapet er overfor sine spesialister.

Alt kan endres - mennesker, selskaper og prinsipper. Men du må ha lagt merke til at enhver organisasjon overholder ytelseskriteriene som er godkjent av eieren. Dette gjelder også særegenheter ved bedriftskulturen, som ofte gjenspeiler karakteren, smaken og verdensbildet til bedriftseieren. Du kan tegne et ganske detaljert "portrett" av eieren, for eksempel ved hvordan du blir møtt i resepsjonen, hvordan selskapet gjennomfører intervjuer, møter, overlater arbeidsstedet, løser problemer, samhandler med klienter, gratulerer deg med bursdagen din, støtter deg i en vanskelig livssituasjon, gjennomføre bedriftsarrangementer, opplæring og mye mer. God oppførsel har eksistert i århundrer, men selv de har gjennomgått endringer. Hva kan vi si om bedriftsetikk - dette skjøre stoffet krever konstant oppmerksomhet fra ledelsen i organisasjonen og deltakelse fra hver ansatt.

Avhengig av størrelsen på selskapet, kan studien av spørsmål relatert til bedriftskulturen håndteres av eieren, HR-direktøren, lederen eller direktøren for bedriftsutvikling av selskapet. Du skal ikke unne deg alle forespørsler fra ansatte. Hver organisasjon må ha sine egne verdier og velge ansatte i samsvar med dem. Verdisystemet bør bygges “ovenfra” og innprentes i personellet i trinn. Kollektiv overholdelse av felles verdier, som også gjelder toppledelse, er å skape de nødvendige forutsetninger for gjennomføring av dem nøkkelen til dannelsen av et superteam og en vellykket utvikling av selskapet.

I løpet av de siste to eller tre årene har et slikt fenomen som fjernarbeid blitt ganske vanlig når noen av de ansatte utfører oppgaver som ikke krever tilstedeværelse på arbeidsplassen. I slike situasjoner forverres samspillet mellom teammedlemmene, samholdet i teamet svekkes. I dette tilfellet må lederen være mer oppmerksom på å opprettholde bedriftsånden. Moderne telekommunikasjonsmidler kan komme til unnsetning, som vil tillate ansatte som er langt fra hverandre å kommunisere og utveksle informasjon. Her er et eksempel fra praksis i vårt selskap: som du vet, er rådgivning konstant kommunikasjon med kunder. Arbeidet til konsulenter er å reise i naturen, og det er ganske vanskelig å få alle sammen. Derfor ble "mandagsregelen" introdusert i organisasjonen vår: hver mandag om morgenen kommer vi sammen på kontoret, tildeler omtrent to til tre timer for å løse arbeidsproblemer, utveksle informasjon, diskutere planer og bare kommunisere med hverandre. I tillegg er vi i løpet av dagen i kontakt med telefoner, Internett og andre kommunikasjonsmidler.

LØNN

Men hvis din bedrift ikke bare har et ønske om å ta en ledende posisjon innen sitt felt, men også muligheten til å tilby søkeren en anstendig lønn, har du rett til å tiltrekke deg de best betalte spesialistene. Men husk at ikke alt kjøpes og selges for penger - bortsett fra økonomiske fordeler, må det være moralske fordeler. Hvis du setter deg langsiktige mål, bør alliansen til en spesialist med organisasjonen din være basert på tillit, tillit til hverandre og gjensidig nytte.

Erfaringene med å delta i internasjonale prosjekter med involvering av utenlandske spesialister har vist at for russere er de viktigste faktorene for en følelse av vellykket arbeidsaktivitet selve muligheten til å jobbe, spenningen over å nå de oppsatte målene og godkjenning fra ledelsen. Dessuten er vi slett ikke redde for overarbeid.

Som du vet har den globale finanskrisen ført til et kraftig fall i lønnsnivået i landet vårt, som påvirket nesten alle aktivitetsområder. Noen selskaper kom seg raskt nok og hevet lønn igjen, noen klarte ikke å forbedre resultatene. Samtidig nektet det overveldende flertallet av spesialister fra selskaper som tilhørte den andre gruppen ikke å samarbeide med sine arbeidsgivere: folk forstår at denne situasjonen er midlertidig og snart vil endre seg til det bedre.

Det ser ut til at hvis selskapet ikke har muligheten til å betale “markedslønn”, i tillegg til å gi ansatte attraktive bonuser og fordeler, kan det bare være tilfreds med de ansatte som ”ingen ansetter” for å jobbe. Jeg tør å tilbakevise denne oppfatningen. Slike selskaper kan tiltrekke seg profesjonelle spesialister, underlagt fire regler.

1. Søk etter de rette menneskene blant de som bor i de omkringliggende områdene. Moskva er en stor metropol. Behovet for å reise lange avstander daglig, så vel som de beryktede trafikkorkene, overtaler flere og flere mennesker til å lete etter arbeid i nærheten av hjemmet. Materiell- og tidskostnadene ved reise, samt et knust nervesystem, kan ikke alltid kompenseres for med litt høyere lønn. I tillegg gir bedrifter og nettbaserte sysselsettingsressurser en mulighet til lokalt å søke etter ledige stillinger og ansatte.

2. Gi muligheten for fleksibel arbeidstid. Dessverre forbinder mange "fleksible timer" med lediggang, men den ansattes effektivitet er viktig, noe som gjenspeiles i resultatene av arbeidet, og ikke å sitte ved datamaskinen fra 9.00 til 18.00. Dette gjelder naturligvis ikke stillinger som for eksempel en operatør av et call center. Dermed, hvis du har en tendens til å kontrollere den ansattes ytelse, og ikke prosessen, er du velkommen til å implementere en fleksibel tidsplan.

3. Be unge fagpersoner om å jobbe. La dem være søkere med lite erfaring, men i stand til raskt å fordype seg i oppgavene som er tildelt dem.

4. Be eldre mennesker om å jobbe. På grunn av motviljen fra mange selskaper til å ta imot spesialister "for 45" er slike kandidater et stort antall, de er klare til å jobbe for en lavere lønn, og unge og ambisiøse spesialister kan misunne sin erfaring og kunnskap.

MULIGHETER OG UTSIKTER

Noen spesialister hadde muligheten til å evaluere fordelene ved å ha en sosial pakke, som inkluderer medisinsk forsikring, abonnement på et treningssenter, betaling for kommunikasjonstjenester, offisiell transport, bonuser og trening. For noen er slike bonuser ennå ikke tilgjengelige. Dette reiser et viktig spørsmål: hvordan kan man fascinere den første gruppen potensielle ansatte?

Det er ingen hemmelighet at rutinearbeid og operasjoner av samme type er kjedelige og raskt fører til utmattelse, manglende vilje til å oppfylle våre forpliktelser, fordi naturen har lagt et konstant arbeid i oss for å forstå nye ting. Så det er på jobb: selv mens du er i samme stilling, kan og bør du utføre nye operasjoner. Jeg er imponert over erfaringen fra store utenlandske selskaper, særlig japanske. Folk kan jobbe i dem hele livet, men i forskjellige stillinger. Etter å ha oppnådd visse resultater, tildeles japanske spesialister andre avdelinger og til og med andre stillinger. Dermed oppfordrer ledelsen på den ene siden ansatte til ikke å slappe av, på den annen side får det mer kvalifisert personell. Alt i de samme japanske selskapene, ifølge kaizen-strategien, anser hver spesialist det som sin plikt å komme med et forslag om å optimalisere aktivitetene i en bestemt forretningsprosess, noe som er nyttig ikke bare for tankene, men også for de ansattes lommebok, siden de beste tilbudene oppmuntres.

I mange selskaper fungerer et talentbassengsystem intensivt når en spesialist kan utvikle seg innenfor rammen av organisasjonen sin. Noen bedrifter implementerer i økende grad sosialt viktige urbane og internasjonale prosjekter, der ansatte bytter til nye oppgaver, får ekstra erfaring og nye forbindelser.

Separat vil jeg dvele ved spørsmålet om individuelle spesialister skal beholdes. Avgjørelsen er alltid individuell: i noen tilfeller kan hele teamet gå etter en bestemt person, og du vil sitte igjen med ingenting. I andre situasjoner kan tilstanden dramatisk endre seg til det bedre: en konfliktfull person vil gå, og en som har autoritet og tillit, kommer i hans sted. Det er alltid nødvendig å analysere hva som skjer i selskapet, og hva er risikoen ved å forlate denne eller den andre spesialisten.

Glem aldri hvor liten verden er. Hvis det skjer slik at du må skilles med en person, gjør det vakkert: øyeblikket kommer når du kan være nyttig for hverandre. Hvis verken du eller den ansatte vil ha en ubehagelig ettersmak i sjelen, kan du glemme tidligere uenigheter og lede felles krefter til nye oppgaver. Dette er akkurat hva klienten min gjorde - han rekrutterte tidligere ansatte. Under arbeidet i en annen organisasjon fikk de ekstra erfaring og nye kontakter, og ble enda mer verdifulle for selskapet.

Avslutningsvis vil jeg merke at arbeid med personell er en kontinuerlig og syklisk prosess. De beste spesialistene vil være oppmerksomme på deg hvis selskapet er av viss interesse for dem, som igjen i stor grad avhenger av det godt koordinerte arbeidet til teamet ditt.