Til bokmerker
KontakterOm nettstedet

Personalopplæring og utvikling av PJSC Gazprom Neft. Analyse av personalvalgssystemet ved hjelp av eksemplet fra OAO Gazprom

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

godt jobba til nettstedet "\u003e

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http:// www. alt best. ru/

Utvikling av en organisasjons personalstyringsstrategi ved hjelp av eksemplet fra OAO Gazprom

Introduksjon

I sin tur er strategisk ledelse en av ledelsesfunksjonene, som er prosessen med å velge mål for en organisasjon og måter å oppnå dem på. Det kan bemerkes at strategisk ledelse blir mer og mer relevant for russiske virksomheter som inngår hard konkurranse, både seg imellom og med utenlandske selskaper.

Strategisk ledelse er kompleks og krever at mange faktorer tas i betraktning. Samtidig lar den deg identifisere rekke problemer som bedriften står overfor og et sett med forskjellige måter å løse dem på. For å bli en strategi, må dette settet formes til et system.

Verdien av utviklingsstrategien er veldig høy, siden den er en relativt ung, lovende og nødvendig retning i virksomheten, aktivt brukt i vestlige land, som grunnlag for å gjennomføre ledelsesprosesser i en organisasjon under markedsforhold. Denne retningen, som gradvis ble introdusert i Russland, har fått anerkjennelse i hele næringslivet. Dette betyr at ved å studere det vil ledere kunne jobbe bedre i markedet, korrekt vurdere situasjonen og ta de nødvendige skritt for organisasjonen.

Objektet er OJSC "Gazprom".

Emnet for studiet i dette arbeidet er hele systemet for strategisk personalledelse i JSC "Gazprom".

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere teoretisk grunnlag og praktiske grunnlag for strategisk personaladministrasjon på eksemplet med OJSC "Gazprom".

Oppgavene til dette arbeidet er følgende:

1. Identifiser teoretiske aspekter strategisk personelladministrasjon;

2. Definere konseptet og essensen av strategisk personalledelse i organisasjonen;

3. Å studere implementeringen av pved OAO Gazprom.

Arbeidet består av en introduksjon, tre kapitler, konklusjon og bibliografi.

1. Generelle prinsipper for personalledelse i organisasjonen

1.1 Konsept og essens i personalledelsesstrategien

Å lede mennesker er en av de vanskeligste og viktigste funksjonene i ledelsen. Det er ikke tilfeldig at fremragende ledere og ledelsesspesialister på listen over profesjonelt viktige kvaliteter til en leder prioriterer muligheten til å jobbe med mennesker.

Personell er en avgjørende forutsetning for iscenesettelse og effektivt arbeid ledelse i bedriften. Og for det vellykkede arbeidet er det nødvendig å innføre et effektivt styringssystem rettet mot bruk i ledelsen moderne metoder og personalets ledelsesstil.

Personaladministrasjon er en bestemt type ledelsesaktivitet, hvis formål er et kollektiv av ansatte - personell. Personaladministrasjon betyr også målrettet innvirkning på en person som bærer av evnen til å jobbe for å få flere resultater fra sine aktiviteter. Personaladministrasjon er forbundet med følgende årsaker:

* komplikasjon av ledelsesprosesser i organisasjonen;

* økende konkurranse og økende rolle for den menneskelige faktoren;

* øke kravene til personalets kvalifikasjoner og deres personlige egenskaper;

* profesjonalisering av ledelsen.

Målet med personelladministrasjon er:

* øke bedriftens konkurransekraft under markedsforhold;

* øke effektiviteten i produksjon og arbeidskraft, spesielt å oppnå maksimal fortjeneste;

* sikre høy sosial effektivitet funksjonen til teamet.

Strategien gjør det mulig å knytte flere aspekter ved personaladministrasjon for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Per en prioritert retning i dannelsen av en konkurransedyktig, høyt profesjonell, ansvarlig og sammenhengende arbeidsstyrke som bidrar til oppnåelse av langsiktige mål og implementering av den overordnede strategien for organisasjonen. Dette er et system med metoder og midler for personaladministrasjon, brukt over en periode for å implementere personalpolitikk.

Hovedtrekkene i HR-strategien er:

Som regel er dens langsiktige natur, som forklares av fokuset på utvikling og endring av psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalledelsessystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer tar som regel lang tid;

Forbindelse med strategien til organisasjonen som helhet, idet man tar hensyn til mange faktorer av ekstern og internt miljø, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidige endringer i struktur og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, stil og ledelsesmetoder.

HR-strategien er rettet mot:

* bevissthet om at hovedverdikilden er mennesker; legge inn folks intensjoner i bedriftens mål og forstå potensielle begrensninger av menneskelige ressurser;

* Oppnåelse av koordinering av bedrifts- og personalledelsesoppgaver; organisere utformingen og ledelsen av selskapet på en slik måte at de gir hver ansatt muligheten til å forbedre sitt arbeid og tiltrekke seg mangfoldige spesialister;

* bestemmelse av hvilke typer ansatte som er nødvendige for organisasjonen for å tiltrekke, trene og støtte dem; vurdering av kvaliteten på arbeidet som kreves for å oppnå organisatoriske mål, og bestemme instruksjonene for tilveiebringelsen;

* sjekke, gjennomgå nivåene av motivasjon og engasjement for hele organisasjonen og planlegge måter å forbedre dem om nødvendig.

Først og fremst er essensen av HR-strategien som følger:

nøye utvalg av personell ved ansettelse;

klassifisering av personell etter kjønn, alder, faglige ferdigheter osv.

tilpasning av personell til spesifikke arbeidsforhold;

utvikling av en fleksibel atferdsmodell i forhold til hver av de ansatte;

identifisering av sterke og svakheter personell for å tiltrekke seg en viss del av de ansatte til å utføre bestemte oppgaver;

ta beslutninger om personalreduksjoner, overføring av en ansatt fra en stilling til en annen, etc.

Svært viktige komponenter i organisasjonens personalledelsesstrategi er også:

materielle insentiver for ansatte;

tilstedeværelsen av en bedriftskultur, som bidrar til å øke sammenhenget i personellet;

skape gunstige betingelser for faglig utvikling av ansatte (gjennomføring av opplæring, seminarer, etc.).

1.2 Typer HR-strategier

En strategi er et tidsbestilt system med prioriterte områder, former, metoder, midler, regler, metoder for å bruke ressursen, det vitenskapelige, tekniske og produksjons- og markedsføringspotensialet til en bedrift for å kostnadseffektivt løse oppgavene og opprettholde et konkurransefortrinn.

Strategien inkluderer følgende elementer:

1) et system med mål (oppdrag, bedrifts- og spesifikke mål);

2) de ledende prinsippene for ressurstildeling;

3) prosedyren for å utarbeide og godkjenne planer, overvåke, evaluere arbeidet;

4) forslag for utvikling av nøkkelfaktorer i utviklingen av det ytre miljøet;

5) forståelse av aktivitetene til konkurrentene;

6) interne og eksterne begrensninger:

7) handlingsprogram.

Hovedtyper av HR-strategier

De viktigste typene personalstyringsstrategier inkluderer følgende:

1) Gründerstrategi. Denne HR-strategien er mest typisk for organisasjoner som driver med en helt ny type aktivitet. Derfor foretrekkes ansettelser til unge mennesker med høy effektivitet, teamarbeidsferdigheter og kreativ tenkning. I i dette tilfellet strategien til personalstyringssystemet er rettet mot å øke den ansattes materielle interesse og den kontinuerlige forbedringen av hans kvalifikasjoner.

Suksessen med denne strategien er i stor grad basert på potensialet til organisasjonens eller avdelingens personell, som bestemte seg for å implementere en fundamentalt ny idé, og fikk støtte fra ledelsen i organisasjonen. På grunn av det faktum at ryggraden til de som implementerer den nye består av et lite antall mennesker, øker viktigheten av hver ansatt som er engasjert i implementeringen av strategien.

Ved implementering av denne strategien aksepteres prosjekter med høy grad av økonomisk risiko og et minimum antall tiltak. For å implementere denne strategien trenger organisasjonen innovativt personell med fleksibel tenkning, et ønske om å ta ansvar for ledelsesrisiko, villig til å jobbe 14 timer om dagen og i stand til å jobbe i grupper.

De mest etterspurte instruksjonene og tiltakene i personalledelsesstrategien:

Utvikling generelle prinsipper strategi. Målene for personalstyringsstrategien bestemmes, det opprettes en plan for personalaktiviteter. Det dannes en personaltjeneste (organisasjonsstruktur, rekruttering av ansatte). HR-administrasjon er organisert;

Planlegging for bemanningsbehov. Organisasjons- og personalstruktur, bemanningstabell, stillingsbeskrivelser, arbeidsinsentivsystem. Kriterier for valg av kandidater til stillinger blir dannet;

Attraksjon, valg og vurdering av personell. De minst kostbare kildene til personellattraksjon er valgt.

2) Strategi for rask og dynamisk vekst i organisasjonen. Høy kvalifisering av ansatte og deres fullstendige dedikasjon til organisasjonen, samt høy tilpasning til ofte skiftende krav er veldig viktig her. Derfor er denne strategien for personalledelse i organisasjonen først og fremst preget av ønsket om kontinuerlig å forbedre de ansattes kompetanse.

Utfordringen er å finne en balanse mellom nødvendig endring og stabilitet. For denne strategien er kvalifikasjoner og dedikasjon fra spesialister også faktorer som avgjør suksess. Det viktigste er å tiltrekke seg høyt kompetente spesialister, som selskapet virkelig trenger.

De viktigste områdene i strategien:

· Attraksjon, valg og vurdering av personell. Aktivt arbeid er i gang for å tiltrekke seg fagpersoner. Mulighetene for å rekruttere byråer blir brukt;

· Tilpasning av personell. Alle innleide arbeidere må raskt og minimal kostnad å oppfatte bedriftskulturen. Bedriftskultur - et komplekst sett med forutsetninger, uten begrunnelse akseptert av alle medlemmer av en bestemt organisasjon og som setter et generelt rammeverk for atferd, akseptert av det meste av organisasjonen;

· Personalinsentiver og promoteringssystem. Det arbeides aktivt med utvikling og revisjon av tilbudet om bonuser avhengig av bidrag og tjenestetid. Det gjennomføres interne opplæringsprogrammer.

3) Profittstrategi. Denne strategien er preget av kontinuerlig forbedring av personalledelsen slik at selskapet kan få maksimal inntekt. Derfor foretrekkes ferdig høyt kvalifisert personell, og ledelsessystemet er rettet mot ganske streng kontroll over de ansattes aktiviteter og streng disiplin. Hovedoppgaven til organisasjonen i denne situasjonen er å produsere flere produkter og minimere kostnadene.

Styringssystemet for et slikt aktivitetsfelt består av klare prosedyrer og regler rettet mot regelmessig og streng kontroll, for å eliminere usikkerhet og usikkerhet. For å implementere denne strategien er det nødvendig å rekruttere ansatte som allerede er klare til å oppfylle sine plikter.

Hovedretningslinjene for personalstyringsstrategien for dette stadiet:

Personalutvikling og omskolering. For å identifisere reserver for bruk av personell, gjennomføres det regelmessig vurderingsprosedyrer - sertifisering av personell og arbeidsplasser. Personalopplæring fortsetter både alene og med involvering av eksterne kilder informasjon;

Personalets motivasjons- og promoteringssystem. Utviklingen av karriereplaner for bestemte ansatte er i gang, dannelsen personellreserve bedrifter. Volumet av insentivbetalinger øker;

Styring av personalkostnader. Arbeidsdistribusjonssystemer blir revidert og forbedret. Personalkostnader fordeles om, kostnadene ved å rekruttere personell minimeres og økes - for å belønne eksisterende ansatte. Målet er å oppnå størst mulig interesse for personell for arbeid og arbeidsproduktivitet med et stabilt volum personalkostnader.

4) Eliminasjonsstrategi. Hun er en av de mest nødvendige typer HR-strategier hvis selskapets inntekter reduseres kraftig. I dette tilfellet foretas en vurdering profesjonell aktivitet ansatte for å avgjøre hvem som skal fyres først, og sosiale beskyttelsestiltak (redusert arbeidstid, interne bevegelser av ansatte osv.) blir tatt for å unngå reduksjon av personalet så mye som mulig.

En avviklingsstrategi innebærer salg av eiendeler, eliminering av mulige tap.

Hovedretningslinjene og aktivitetene i personalledelsesstrategien:

Styring av personalkostnader. Kostnadene reduseres, hovedsakelig på grunn av ekstra sosiale utbetalinger. Det opprettes reguleringsdokumenter om personalaspektet ved avvikling av et foretak;

Planlegging av bedriftens behov i personell, med tanke på eksisterende personell. Antall ansatte blir optimalisert. Hver ansatt blir vurdert i forhold til sitt behov for organisasjonen. Til verdifulle ansatte det opprettes en individuell motivasjonsstrategi;

Frigjøring av ansatte i organisasjonen. Å etablere kontakter med arbeidsforetak. Rådgivende personale om karriereveiledning, opplæring og ansettelsesprogrammer. Bruke deltidsordninger;

Personalets tilpasning til nye forhold. Arbeidet pågår for å løse konflikter, spesielt de som forverres i løpet av denne perioden, psykologisk hjelp blir gitt til ansatte.

5) Strategien for omsetningen innebærer å heve kvalifikasjonene til eksisterende ansatte for å løse nye problemer og fremme dem i tjenesten uten ytterligere rekruttering av nykommere. Hovedoppgaven er å redde bedriften. Tiltak for å redusere kostnader og personell utføres for å overleve i nær fremtid og oppnå stabilitet på lang sikt. Ansatte må være fleksible i møte med endringer, fokusere på store mål og langsiktige utsikter. Diversifiserte ansatte kreves.

1.3 Forholdet mellom HR-strategi og organisasjonsstrategi

De fleste toppledere hevder at HR-strategien er del av den overordnede strategien til organisasjonen. Imidlertid er det i praksis forskjellige alternativer for deres interaksjon.

1. Den vanligste er ideen om strategien for personalledelse som et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. I en slik situasjon må ansatte i tilpasse seg handlingene til lederne i organisasjonen og følge interessene i den overordnede strategien.

2. Den generelle strategien for organisasjonen og strategien for personalledelse utvikles og utvikles som en helhet, noe som betyr involvering av spesialister fra i å løse strategiske problemer på bedriftsnivå. Dette tilrettelegges av deres høye kompetanse, og følgelig evnen til selvstendig å løse oppgaver knyttet til personell, fra synspunktet til utviklingsmulighetene til hele organisasjonen.

Basert på de velkjente utviklingsnivåene i organisasjonens strategi (bedrift, virksomhet, funksjonell, operativ), la oss presisere at HR-strategien som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

For organisasjonen som helhet, i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedriftsnivå;

For individuelle aktivitetsområder (virksomhet) til et diversifisert, diversifisert selskap - som en funksjonell strategi for hvert forretningsområde, tilsvarende målene for dette området (for eksempel hvis et stort elektrisk selskap er engasjert i produksjon av flymotorer, militærelektronikk, elektrisk utstyr, plast, lysarmaturer, blir det utviklet en personalstyringsstrategi for hvert produksjonsområde, siden de har forskjeller i personellstrukturen, krav til kvalifikasjoner og yrkesopplæring, undervisningsmetoder og andre spørsmål).

I sammenheng med strategisk ledelse skjer kvalitative endringer innen arbeid med personell. De består i det faktum at strategiske aspekter blir stadig viktigere innenfor rammen av tradisjonelle retninger for personalarbeid. Kombinert med strategiske teknologier, fungerer spesifikke arbeidsområder med personell som planlegging av personellbehov, utvalg, forretningsvurdering, opplæring og andre, som komponenter i personalstyringsstrategien, tilegner seg en ny kvalitet og en enkelt målretning, i samsvar med organisasjonens mål og strategiske mål.

Komponentene i HR-strategien er:

Arbeidsforhold og sikkerhet, personell sikkerhet;

Former og metoder for regulering av arbeidsforhold;

Metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

Etablering av normer og prinsipper for etiske forhold i et team, utvikling av en kodeks for forretningsetikk;

Sysselsettingspolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, systemet for rekruttering og bruk av personell, etablering av arbeidsmåte og hvile;

Karriereveiledning og tilpasning av personell;

Byggetiltak menneskelige ressurser og den beste bruken av det;

Forbedre metodene for prognoser og planlegging av behovet for personell basert på studiet av nye krav til arbeidere og jobber;

Utvikling av nye faglige kvalifikasjonskrav for personell basert på en systematisk analyse og utforming av arbeid utført i forskjellige stillinger og arbeidsplasser;

Nye metoder og former for valg, forretningsvurdering og sertifisering av personell;

Utvikling av et personalutviklingskonsept, inkludert nye former og metoder for opplæring, planlegging virksomhetskarriere og profesjonell og tjenesteopprykk, dannelse av en personalreserve med sikte på avansert gjennomføring av disse aktivitetene i forhold til tidspunktet for fremveksten av behovet for dem;

Forbedre styringsmekanismen arbeidsmotivasjon personale;

Utvikling av nye systemer og former for godtgjørelse, materielle og ikke-materielle insentiver for ansatte;

Utvikling av nytt og bruk av eksisterende tiltak sosial utvikling organisasjoner;

Fullkommenhet informasjonsstøtte alt personell jobber innenfor den valgte strategien;

Tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (funksjoner, styringsprosess osv.) Osv.

I hvert enkelt tilfelle dekker ikke personalledelsesstrategien alle, men bare dens individuelle komponenter, og settet med disse komponentene vil være forskjellig avhengig av målene og strategien til organisasjonen, målene og strategien for personalledelsen.

Eksempel. Oljeselskapet OAO Gazprom har utviklet en personalstrategi: å ansette kvalifiserte ansatte i lang tid og overlate dem til FoU. For dette er det ikke nok å treffe egnede tiltak bare for å tiltrekke seg personell og søke etter de nødvendige spesialistene til en gitt faglig kvalifikasjonsgruppe i det eksterne arbeidsmarkedet. Det er viktig å sette før disse spesialistene et sett med oppgaver som tilsvarer deres potensielle nivå og som krever en uavhengig tilnærming til løsningen; gi ansatte en mulighet til å opprettholde og forbedre sine kvalifikasjoner: delta på seminarer, møter, ha til rådighet faglitteratur, få ytterligere erfaring gjennom rotasjon i virksomheten. Ikke mindre viktig er insentivsystemet, som skal være så attraktivt at spesialister ikke overlater til en annen bedrift ved første anledning.

Dette eksemplet viser at det er nødvendig å kombinere ulike komponenter for å implementere personalstyringsstrategien (dette er valg og tiltrekning av personell, fordeling av oppgaver og arbeid, tiltak for utvikling og forfremmelse); lage en enhetlig kombinasjon av HR-verktøy som tilsvarer en spesifikk strategi.

Hvis et av disse verktøyene (for eksempel rekrutterings- eller godtgjørelsessystem) mislykkes, kan implementeringen av strategien som helhet være i fare.

Eksempel. Hvis organisasjonens personalledelsesstrategi er å forbedre kvalifikasjonspotensialet i teamet, det vil si graden av mestring av yrker og overholdelse av kravene til stillinger og jobber, krever implementeringen av dette samspillet mellom følgende komponenter:

Sysselsettingspolitikk i organisasjonen: ansette ansatte, ta hensyn til deres kvalifikasjonspotensial; tilby former for arbeidsforhold designet for langsiktig ansettelse;

Administrativ ledelse av personell: involvere ansatte i å identifisere og løse nye problemer; gjennomføre regelmessige utviklingssamtaler med ansatte for å oppnå tilbakemelding;

Organisering av arbeidet: regelmessig endring av oppgaver for å tilegne seg et bredere spekter av ferdigheter; fordeling blant ansatte av aktiviteter som krever kontinuerlig forbedring av deres kvalifikasjoner;

Personalopplæring og -utvikling: systematisk involvering av ansatte i opplæring og profesjonell utviklingsaktivitet på ulike stadier av karrieren;

Oppmuntring: belønning for vellykket opplæring og faglig utvikling.

Som nevnt kan personalstyringsstrategien enten være underordnet strategien til organisasjonen som helhet, eller kombinert med den, som representerer en enkelt helhet. Men i begge tilfeller styres HR-strategien av en bestemt type bedrifts- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi).

Prosessen med å utvikle og implementere strategien er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i den tette sammenkoblingen av løsningen av strategiske oppgaver både på lang sikt og på mellom- og kort sikt, det vil si deres løsning i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse. når det gjelder strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i tabellen.

Tabell 1. Komponentene i pi sammenheng med strategisk, taktisk og operativ personelladministrasjon.

1.4 Utvikling av en personalledelsesstrategi

Utviklingen av en personalledelsesstrategi utføres på grunnlag av en dyp systematisk analyse av faktorene i det ytre og indre miljøet, som et resultat av hvilket et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjonen som helhet kan presenteres i samsvar med strategien. For å forstå essensen av strategisk personalledelse, er det tilrådelig å sitere uttalelsen fra den sveitsiske forskeren M. Ortig, som skiller mellom: ansattes ledelse (direkte innvirkning på personell), personalledelse (indirekte innvirkning på ansatte), organisasjonsutvikling (kontinuerlig utvikling av systemet). Alle tre ledelsesfunksjoner kan kombineres til et enkelt kontrollkonsept.

Å ta hensyn til lederen for eksterne og interne faktorer lar deg administrere ansatte (direkte innvirkning) og administrere personell (indirekte innvirkning ved implementering viktige funksjoner ledelse). Som et resultat av disse hodets handlinger gjennomføres utviklingen av organisasjonen som en helhet, som et sosialt system, hvor det viktigste elementet er den ansatte. Utviklingen av ansatte fører til utvikling av organisasjonen, inkludert som et resultat av en uavhengig evolusjonær prosess med egenopplæring, siden ansatte har evnen og ønsket om å uavhengig forbedre prosessene for arbeid og ledelse. I dette tilfellet forstås ledelse som helheten av alle personlige aspekter ved dannelsen, ledelsen og utviklingen av et sosialt system med fokus på å nå strategiske mål.

Analysen av det ytre og indre miljøet identifiserer styrker og svakheter ved organisasjonen innen personaladministrasjon, samt mulighetene som det ytre miljøet gir og truslene som bør unngås.

Å identifisere styrker og svakheter gjenspeiler organisasjonens selvtillit og lar den sammenligne seg med sine viktigste konkurrenter i arbeidsmarkedet og muligens i salgsmarkedet.

Styrker og svakheter ved en organisasjon når det gjelder personell, så vel som trusler og muligheter, bestemmer forutsetningene for en vellykket eksistens av en organisasjon. Derfor er det viktig å identifisere hvilke styrker og svakheter de enkelte områdene innen personalledelse og personalstyringssystemet som helhet, innenfor rammen av strategisk personelladministrasjon.

Styrker i organisasjonen:

1. Utviklet personalstyringssystem.

2. Høyt nivå av lederkompetanse.

3. Høyt kvalifikasjonsnivå for spesialister.

4. Tilgjengelighet av personellets innovative potensial.

5. Tilstrekkelige økonomiske ressurser tildelt HR-tjenesten.

6. Høyt nivå på arbeidsglede blant ansatte.

7. Utviklet system for personalets motivasjon til å jobbe.

8. Tilgjengeligheten av et sosialt beskyttelsessystem.

9. Gode arbeidsforhold.

10. Fordeler med godtgjørelsesnivå sammenlignet med konkurrenter.

Svakheter i organisasjonen:

1. Mangel på strategiske holdninger innen personalet.

2. Mangel på ledertalent og kunnskapsdybde om.

3. Tilgjengelighet av ledige stillinger.

4. Utdaterte stillingsbeskrivelser og krav til ansatte.

5. Utdatert system for vurdering av ytelse til personell.

6. Mangel på et system for tjenestefremmelse.

Karakteristikk av styrker og svakheter i personalområdet vil være individuelle for hver organisasjon, avhengig av den spesifikke situasjonen den er lokalisert i.

Når man utvikler en personalledelsesstrategi, skal det oppnådde, gjeldende nivået i alle de angitte områdene tas i betraktning, og med tanke på analysen av organisasjonens eksterne og interne miljø og faktorene som påvirker deres endring, samt å ta hensyn til strategien til organisasjonen som helhet, bør nivået bestemmes, hvis oppnåelse vil tillate implementere organisasjonens strategi.

Samtidig kan oppgaven med å utvikle den nødvendige strategien for personaladministrasjon være så vanskelig på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser, nivået på profesjonalitet hos ledere og spesialister, at det vil bli nødvendig å sette prioriteringer for å velge de riktige retningene og komponentene i personalstyringsstrategien. Derfor kan kriteriene for valg av strategi være mengden ressurser som er tildelt for gjennomføring, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av et tilstrekkelig faglig og kvalifiserende personellnivå og noen andre. Generelt er valg av strategi basert på styrker og utvikling av aktiviteter som forbedrer organisasjonens evner i et konkurransemiljø gjennom fordeler innen personalet.

2. Analyse av personalledelse av JSC "Gazprom"

2.1 Generelle kjennetegn ved bedriften

Historien om å skape en så pålitelig og stabil leverandør av energiressurser dateres tilbake til 1989, da Sovjetunionens departement for gassindustri ble forvandlet til statsgassbekymringen "Gazprom". Senere, i november 1992, ble det undertegnet et dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen "Om transformasjonen av GGK" Gazprom "til det russiske aksjeselskapet" Gazprom ". 17. februar 1993 ble den tilsvarende resolusjonen fra regjeringen i Den russiske føderasjonen utstedt.

Open Joint Stock Company Gazprom er et globalt energiselskap. De viktigste aktivitetsområdene er produksjon, transport, lagring, prosessering og salg av gass, gasskondensat og olje, salg av gass som motorbrensel, samt produksjon og salg av varme og elektrisitet.

Gazprom ser sitt oppdrag pålitelig, effektivt og balansert avsetning forbrukere av naturgass, andre typer energiressurser og produkter for bearbeiding.

Gazprom har de rikeste naturgassreservene i verden. Andelen i verdens gassreserver er 18%, på russisk - 72%. Gazprom står for 14% av verden og 74% av russisk gassproduksjon. For tiden implementerer selskapet aktivt store prosjekter for å utvikle gassressurser fra Yamal-halvøya, den arktiske sokkelen, Øst-Sibir og Fjernøsten, samt en rekke prosjekter for leting og produksjon av hydrokarboner i utlandet.

Ledelsespolitikk av menneskelige ressurser OJSC Gazprom er rettet mot å skape en effektiv personalledelsesmekanisme basert på sosialt partnerskap innenfor rammen av oppgavene for å sikre hovedaktivitetene til bedriften, dets datterselskaper og organisasjoner som er en del av OJSC Gazprom-systemet.

Selskapets mål om å bli ledende blant globale energiselskaper innebærer utvikling av følgende viktige fordeler:

* omfanget og stabiliteten i selskapets aktiviteter;

* profesjonalitet hos ansatte og tradisjoner i selskapet;

* sosialt og miljømessig ansvar.

For tiden er personalets rolle i produksjonsaktiviteter Bedrifter. Ansatte blir sett på som en av de viktigste strategiske ressursene i selskapet, noe som sikrer selskapets konkurranseevne og bidrar til suksessen til selskapet for å nå sine mål.

Dette dokumentet er grunnleggende for selskapet innen personaladministrasjon og er i samsvar med gjeldende lovgivning i Russland.

Hovedmålet er å maksimere avkastningen på mennesker basert på:

* sikre stabil status som "foretrukket arbeidsgiver";

* omfattende motivasjon for hver ansatt for å nå selskapets mål;

* Opprettelse og utvikling av et objektivt og effektivt system for å vurdere det personlige bidraget til hver ansatt i selskapet.

Politikken for forvaltning av menneskelige ressurser sørger for ensartede tilnærminger for å jobbe med personell, idet det tas hensyn til regionale detaljer. Hovedprinsippene til OJSC "Gazprom" er:

* maksimal fleksibilitet for selskapet i personaladministrasjon;

* kontinuerlig forbedring av menneskelige ressursadministrasjonsmetoder basert på innføring av moderne personellteknologi og automatiserte systemer ledelse;

evnen til raskt og effektivt å tilpasse seg endringer i sosio-politiske og eksterne økonomiske faktorer;

* profesjonalitet av personalet. Dannelse av team, bestående av høyt kvalifiserte ansatte, som strever for å maksimere potensialet for å løse tekniske, økonomiske og sosiale oppgaver i selskapet;

* effektivitet i menneskelig ressursforvaltning;

* Kontinuitet i planleggingen av basert på regelmessig vurdering av tilstanden til menneskelige ressurser;

* åpenhet og menneskelig ressursforvaltning;

* kontinuitet - opprettholde positive tradisjoner i forvaltningen av selskapets menneskelige ressurser.

Selskapets strategi er basert på følgende prinsipper:

* forbedring av effektiviteten til kjerneaktivitetene;

* diversifisering og utvidelse av aktiviteter (nye markeder, transportruter, produkter), inkludert gjennom svært effektive prosjekter som sikrer opprettelse av produkter med høy merverdi;

* overholdelse av interessene til alle aksjonærer i OAO Gazprom;

forbedring av eierstyring og selskapsledelse, økt gjennomsiktighet i finansielle og økonomiske aktiviteter.

Hovedideen til dagens arbeids- og menneskelige ressursorienterte strategi for OAO Gazprom er beskrevet som følger: "Det er bare en måte for oss å oppnå flere resultater med lavere kostnader; å vokse og vinne - vi må alle individuell arbeidstaker å involvere alle i aktiviteter, å motivere, inspirere og belønne alle ... Vi legger alt på våre ansatte: Vi gir dem de midlene de trenger og gir dem maksimal handlefrihet. ”Dermed er selskapets strategi basert på at suksessen til aktiviteten avhenger av arbeid og kreativitet ansatte.

2.2 Analyse Økonomisk aktivitet

Gazprom har de rikeste naturgassreservene i verden. Andelen i verdens påviste gassreserver er omtrent 17%, på russisk - over 60%.

Totalt ble ifølge internasjonale standarder per 31. desember 2012 95% av naturgassreserver, 90% av kondensat og om lag 90% av Gazproms olje uavhengig revidert. Den nåværende verdien av Gazproms hydrokarbonreserver er estimert til USD 138,6 milliarder.

I 2012 ble indikatorene for "Program for utvikling av mineralressursbasen til gassindustrien fram til 2030" revidert. Gjennomføring av programmet i perioden 2012-2030 har som mål å sikre en økning i gassreserver med 23,5 billioner. cub. m, kondensat og olje - 3,4 milliarder tonn.

Nettoresultat av JSC "Gazprom" i henhold til internasjonale regnskapsstandarder (IFRS) for 2012 redusert sammenlignet med samme periode i fjor med 23,2% - til 367,6 milliarder rubler., sa organisasjonen. Samtidig reduserte resultatet som tilskrives Gazproms aksjonærer med 23,5% til RUB 357,8 milliarder.

Det viktigste eksterne markedet for russisk gass er Vest-Europa. Gazprom leverer omtrent en tredjedel av den totale importen til Vest-Europa. De ledende kjøperne av russisk gass er Tyskland, Italia, Tyrkia og Frankrike.

I i fjor OAO Gazprom gleder sine aksjonærer med en økning i utbytteutbyttet. For 2011, i august 2012, vil innehavere av verdipapirer i det viktigste russiske selskapet få utbetalt 8,39 rubler per aksje. Rundt to hundre milliarder rubler ble brukt på dette.

Dermed var avkastningen omtrent 5-6% per år - mer enn et anstendig tall for det russiske markedet.

I henhold til det godkjente budsjettet for 2012 vil den totale inntekt og inntekter beløpe seg til 4,933 billioner rubler, forpliktelser, utgifter og investeringer - 5.114 billioner rubler. Eksterne finansielle lån er bestemt til 90 milliarder RUB (figur 2.2.1).

Figur 2.2.1 Endring i størrelsen på betalingene i 1995-2012

Omfanget av Gazproms aktiviteter er slik at det er av strategisk betydning for utviklingen av hele landets økonomi og påvirker interessene til et stort antall mennesker. Følgelig følger en rekke av de viktigste prinsippene i aktivitetene til Gazprom-gruppen - å være oppmerksomme på samfunnets interesser, å bidra fullt ut til den sosiale og økonomiske utviklingen i russiske regioner, å skape et gunstig forretningsklima i dem, å opprettholde anstendige arbeidsforhold, sosial og åndelig velvære for mennesker. I denne forbindelse bestreber selskapet seg på å sikre en bærekraftig utvikling av virksomheten, med økt oppmerksomhet ikke bare til den økonomiske, men også til den sosiale komponenten. Gazprom overholder jevnlig prinsippene for sosialt ansvar, som inkluderer: å skape nye jobber, implementere sosiale programmer for personell, sponsing og veldedighet, miljø- og utdanningskampanjer og betale skatt. Fra år til år øker Gazprom sin deltakelse i prosjekter som tar sikte på å øke sosial støtte til befolkningen, skape nye arbeidsplasser, gi bistand til lavinntekts- og fattige mennesker, militært personell, veteraner og funksjonshemmede i Det store Patriotic War etc. Spesiell oppmerksomhet er fortsatt rettet mot å støtte funksjonshemmede barn, foreldreløse barn og barnehjem. Selskapet tildeler årlig midler til bygging av boligbygg, barnehager og poliklinikker. Selskapet overholder sine skatteforpliktelser ved å bringe det russiske budsjettet omtrent 1 milliard rubler.

Gazprom har vedtatt en generell kollektivavtale som styrer sosialt arbeidsforhold i selskapet, en rekke andre dokumenter som berører utdanning og støtte for personalarbeid, samt medisinsk støtte til ansatte og deres familier. Blant dem - "Forskrift om systemet med kontinuerlig bedrift yrkesopplæring ledere og spesialister "," Forskrifter om arbeid med unge spesialister med høyere og videregående yrkesfaglig utdanning og deres praksis i datterselskaper og organisasjoner til OJSC "Gazprom", "" Forskrifter om psykologisk støtte til personellarbeid i OJSC "Gazprom", "Forskrift om medisinsk støtte til ansatte , ikke-arbeidende pensjonister fra OJSC "Gazprom" og familiemedlemmer "osv. En av de viktigste sosiale garantiene er tilleggspensjon tidligere ansattegjennomført gjennom ikke-staten pensjonsfond "GAZFOND".

I dag sysselsetter Gazprom rundt 400 tusen mennesker. Selskapet legger stor vekt på å skape de mest behagelige forholdene for arbeidet sitt, og gir dem et sett med sosiale garantier, fordeler og kompensasjoner. I 2012 gjennomsnittlig antall ansatte Konsernets ansatte nådde 436,1 tusen mennesker. Samtidig utgjorde gjennomsnittlig antall ansatte i de største selskapene i Gazprom-gruppen for produksjon, transport, underjordisk lagring og prosessering av gass i 2012 224,8 tusen mennesker, Gazprom Neft - 44,4 tusen mennesker, Sibur Holding - 81,2 tusen mennesker ...

Samtidig er personellstrukturen til de viktigste selskapene i Gazprom Group for produksjon, transport, underjordisk lagring og prosessering av gass i 2012 som følger:

* Ledere - 9,3%;

* Spesialister - 22,2%;

* Arbeidere - 63,1%;

* Andre ansatte - 5,4%.

3. Utvikling av en personalstyringsstrategi for JSC "Gazprom"

3.1 Hovedretningslinjene for personaladministrasjon av JSC "Gazprom"

HR-strategi er et sett med grunnleggende prinsipper, regler og mål for arbeid med personell, spesifisert under hensyntagen til typer organisasjonsstrategi, organisasjons- og personalpotensial, samt typen personalpolitikk.

De viktigste sammenhengende komponentene i per følgende områder:

valg, vurdering og bruk av personell;

utdanning og utvikling;

motivasjon og belønning;

sosialpolitikk;

tilpasning og kommunikasjon.

Disse områdene kan modifiseres og tilegne seg nye verdier i løpet av selskapets forretningsutvikling, dynamikken i eksterne og interne forhold, uten å bryte med prinsippet om policyens kontinuitet.

Valg, evaluering og bruk av personell

Selskapet verdsetter sine ansatte og potensielle kandidater

følgende kvaliteter:

høy profesjonalitet og utdanningsnivå;

fokus på å oppnå arbeidsresultater;

initiativ, fokus på aktivt søk etter løsninger;

evne til å lære og bruke kunnskapen som er oppnådd i praksis;

evne til å tilpasse seg, psykologisk stabilitet;

positivt image og engasjement for selskapets verdier og tradisjoner i selskapet.

For å tiltrekke kvalifisert personell fra OAO Gazprom:

implementerer en policy for å fremme et positivt image av selskapet, informerer både potensielle kandidater og ansatte i selskapet om målene, målene, verdiene, prioriteringene og mulighetene som blir gitt til ansatte;

bruker et omfattende personalsøkingssystem;

velger kandidater på konkurransemessig basis, ved hjelp av eksterne og interne kilder for dette, og foretrekker "interne" kandidater når de fyller ledige stillinger, og utvider dermed mulighetene for karrierevekst ansatte, inkludert unge fagpersoner;

forbedrer forholdet til utdanningsinstitusjoner høyere og videregående yrkesfaglig utdanning, driver aktiviteter for å identifisere talentfulle kandidater fra utdanningsinstitusjoner;

gjennomfører profesjonell og psykologisk vurdering av personell;

fremmer rask og smertefri tilpasning av nye ansatte, spesielt unge mennesker;

jobber med spesialiserte rekrutteringsbyråer.

For å sikre en effektiv utnyttelse av personellpotensialet, utfører selskapet regelmessig:

revisjon av sammensetningen og bevegelsen av menneskelige ressurser;

sertifisering av ledere og spesialister;

utvikling av eksisterende og innføring av nye former for arbeidsorganisasjon;

Utdanning og utvikling.

1.Trening og utvikling av virksomhet og personlige kvaliteter personalet er rettet mot å opprettholde og forbedre faglig nivå ansatte i selskapet.

2. Opplæring og utvikling av personell utføres gjennom et fungerende og utviklende system for kontinuerlig bedriftsutdanning.

3. Hovedkomponentene i bedriftsutdanningssystemet er:

streng overholdelse av opplæring med selskapets generelle utviklingsstrategi;

justering i henhold til prinsippet om prioritering av de identifiserte behovene og det praktiske behovet for opplæring av ulike personellgrupper;

planlegging og koordinering av opplæringen, revisjon av kvaliteten og effektiviteten til opplæringssystemet;

bruk av moderne effektive former for utdanning, basert på den økonomiske og metodiske gjennomførbarheten av deres anvendelse;

utvikling av nye typer utdanning;

utvikling av et bedriftsnettverk av opplæringsenheter og utvidelse av lenker for personalopplæring med russiske og utenlandske opplæringsorganisasjoner;

individuell tilnærming til opplæring og utvikling av unge fagpersoner;

gjenopplivelse av mentorinstitusjonen og tiltrekningen av høyt kvalifiserte spesialister for dette arbeidet, mens status som mentor ikke bare skal være en hederlig plikt og anerkjennelse av den ansattes autoritet og fortjeneste, men også grunnlaget for materiell belønning;

aktiv politikk for å sikre kontinuitet i ledergruppen, målrettet opplæring av ledelsesreserven.

Motivasjon og belønning.

1. Systemet for godtgjørelse for arbeidsresultater er rettet mot å tiltrekke, motivere og beholde ansatte, hvis kvalifikasjoner og effektive arbeid vil sikre en vellykket gjennomføring av oppgavene som er satt av selskapet. produksjonsoppgaver med minimale kostnader og maksimal effektivitet.

2. Et effektivt belønningssystem gir:

en enhetlig tilnærming til godtgjørelse for alle ansatte i OAO Gazprom og samsvaret mellom oppnådde arbeidsresultater og rettferdig godtgjørelse;

å gi den ansatte godtgjørelse, både i materiell og ikke-vesentlig form;

opprettholde et anstendig lønnsnivå;

det optimale forholdet mellom basissatsen (tariffdel) og tilleggsbetalinger (bonus);

endring i basissatsen for vesentlig godtgjørelse avhengig av inflasjonen og selskapets økonomiske evner;

anvendelse av et ekstra insentivsystem for å øke produksjonseffektiviteten;

utvikling av et system med priser og insentiver, inkludert for opprettelse og implementering ny teknologi, fullført vitenskapelig utvikling, løsning av økonomiske, økonomiske, sosiale og arbeidskraft og andre spørsmål.

4. Sosial politikk

1. Sosialpolitikk, som er en integrert del av menneskelig ressursstyringssystem, tar sikte på å øke prestisjen ved å jobbe i selskapet og gir:

komfortable og trygge arbeidsforhold;

medisinsk tjeneste;

ulike typer forsikring;

å gi garantier for beskyttelse mot arbeidsulykker og yrkessykdommer;

støtte og utvikling av fysisk kultur og sport;

utvikling av amatørkreativitet hos arbeidere;

løse boligproblemer ved hjelp av pantelånssystemet;

støtte fra unge spesialister, som bidrar til deres tidlige tilpasning i samfunnet, og strever etter selvrealisering;

utvikling av ikke-statlig pensjonsavsetning gjennom Gazfond ikke-statlige pensjonsfond;

støtte til ansatte som har pensjonert seg, og gi dem materiell assistanse og involvering i bedriftsarrangementer.

2. Selskapet bestemmer sosialpolitikken sammen med de ansatte av deres representant - Interregional Trade Union Organization of OAO Gazprom.

3. Sosiale forhold og arbeidsrelasjoner mellom arbeidstakere og arbeidsgiver er underlagt arbeidslovgivningen, den generelle tariffavtalen til OAO Gazprom og dets datterselskaper og kollektive avtaler fra organisasjoner.

4. Selskapet forbedrer og implementerer stadig sosiale programmer basert på de valgte prioriteringene i Human Resource Management Policy, økonomisk gjennomførbarhet, behovet for å oppnå konkurransefortrinn i arbeidsmarkedet.

5. Tilpasning og kommunikasjon

1. Tilpasning og kommunikasjon tar sikte på å informere ansatte tydelig, åpent, i tide og med tilbakemelding på spørsmål knyttet til selskapets aktiviteter som påvirker deres interesser. På OJSCs "Gazprom" -virksomhet er det nødvendig å følge demokratiske ledelsesprinsipper, streng underordning, forårsaker ærefrykt og frykt for ledelsen. Forholdet mellom ledelse og underordnede bør få en liberal karakter, som vil tillate dem å kontakte lederen direkte.

2. Selskapet innser viktigheten og legger særlig vekt på utvikling av bedriftskommunikasjon og effektiv utveksling av informasjon (vertikal og horisontal), og sikrer aktiv og åpen kommunikasjon mellom ansatte på alle ledelsesnivåer:

vertikal utveksling av informasjon gjør det mulig for ansatte å kommunisere selskapets mål og mål. Samtidig gir en slik utveksling en mulighet for ansatte til å komme med forslag til forbedring av selskapets arbeid, for å gjøre ledelsen oppmerksom på deres mening om arbeidsforhold;

horisontal utveksling av informasjon er rettet mot å koordinere samspillet mellom ansatte i strukturelle divisjoner for å oppnå selskapets generelle mål.

3.Korporativ kommunikasjon tillater forebygging og løsning av mulige konfliktsituasjoner.

3.2 Trender i utviklingen av strategisk personalledelse av OAO Gazprom

OJSC "Gazprom" påvirker aktivt systemet for å forbedre arbeidet med personell, utfører betydelige mengder arbeid med å trene reserven, så vel som ansatte personaltjenester... Dermed vedtok styret i Gazprom Joint Stock Company den 14. november 1996 resolusjon nr. 124 "Om å forbedre arbeidet med personell ved bedriftene til OAO Gazprom i sammenheng med markedsforhold", som definerer strategien for å jobbe med personell, gir hovedprioritetene og bestemmelsene.

Opprettelsen og veldig fullstendig informasjon om bedriftens verdier og personalpolitikk, etablering av en atmosfære av aktivitet som tar hensyn til alle deklarerte verdier, er en måte å øke arbeidseffektiviteten, patriotismen til personellet og påliteligheten til bedriften uten å medføre enorme materialkostnader.

Fortsatt fagutdanning i dette systemet forstås som en målrettet prosess for kontinuerlig faglig utvikling av ledere og spesialister basert på deres profesjonelle utdanning, knyttet til strategien, målene og målene til bedrifter og organisasjoner i OJSC Gazprom som helhet og gjennomført gjennom hele karrieren. et høyere utdanningsnivå (utdanningskvalifikasjon) av hensyn til en ansatt, en bedrift, Gazprom og staten.

Kontinuerlig profesjonell utdannelse er obligatorisk for hele kontingenten av ledere og spesialister i Gazprom. Dette systemet forutsetter følgende hovedtyper av trening:

Primær opplæring for folk som ble ansatt for første gang i bedriftene og organisasjonene i OJSC "Gazprom";

Årlig opplæring om aktuelle spørsmål om faglig aktivitet hos ledere og spesialister;

Periodisk opplæring (i samsvar med eksisterende behov, men ikke sjeldnere enn frekvensen som er fastsatt for hver kategori av personer) i spesielle fagutdanningsprogrammer for å opprettholde kvalifikasjonene til hele kontingenten av ledere og spesialister på et nivå som er tilstrekkelig for effektiv utførelse av offisielle oppgaver;

Opplæring for personer som forbereder seg på offisielle bevegelser (avtale for mer høy posisjon eller en posisjon til en annen profil).

Sysselsettingsopplæring for ledere og spesialister som ansettes for første gang i Gazprom gjennomføres med sikte på å studere detaljene i virksomhetens aktiviteter, organisere produksjonen i det, økonomien, teknologiske funksjoner, sosiale arbeidsforhold, sikkerhet og industriell sanitet, miljøkrav. Sysselsettingsopplæring (primæropplæring) gjennomføres som regel etter papirene for ansettelse. Treningens varighet er 7-14 dager. Vellykket gjennomføring grunnopplæring gir rett til opptak til å arbeide i en bestemt stilling eller spesialitet i samsvar med gjeldende prosedyre i bedriften.

Årlig opplæring for ledere og spesialister gjennomføres for å gjøre dem kjent med nye teknikker og avanserte teknologier, effektive metoder for produksjonsledelse og analyse, innovasjoner i produksjonen og innen menneskelig ressursforvaltning. Årlig opplæring er organisert i form av flere moduler, hvor varigheten av opplæringen er 1-3 dager.

Avansert opplæring utføres med sikte på å oppdatere teoretisk og praktisk kunnskap, ferdigheter og evner til ledere og spesialister i samsvar med de stadig økende kravene til statlige utdanningsstandarder og spesifikasjonene for produksjonsutvikling. Inkluderer følgende typer trening:

Kortsiktig (minst 72 timer) tematisk trening om et bestemt aspekt av produksjonen. Utført som i utdanningsinstitusjoner avansert trening, treningssentreog på stedet for ledere og spesialisters hovedarbeid og slutter med bestått eksamen, kreditering eller forsvar av abstraktet; programmene er utviklet av utdanningsinstitusjoner for videregående opplæring, opplæringssentre som gir opplæring, eller av bedriftene selv;

Tematiske og problematiske seminarer (fra 72 til 100 timer) om vitenskapelige, tekniske, teknologiske, sosioøkonomiske og andre problemer i bedriften og OJSC "Gazprom" generelt. Opplæring utføres som regel av utdanningsinstitusjoner for videregående opplæring, opplæringssentre i henhold til planer og programmer utviklet av dem, som inkluderer spørsmål som utvikling av det internasjonale gassmarkedet, økologi, økonomisk sikkerhet, bedriftspensjoner og andre sosiale garantier;

Langsiktig (over 100 timer) opplæring for ledere og spesialister for grundig studie av aktuelle problemstillinger innen vitenskap, teknologi, teknologi, sosioøkonomiske og andre problemer i profilen til profesjonell aktivitet. Det utføres i utdanningsinstitusjoner for videregående opplæring, opplæringssentre i henhold til ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer og læreplaner utviklet av dem og avtalt med Kontoret for personell og sosial utvikling i OAO Gazprom.

Et internship er en form for trening, i den prosessen som faglig kunnskap, ferdigheter og evner oppnådd som et resultat av teoretisk trening konsolideres i praksis. Det utføres også med det formål å studere avansert erfaring, tilegne seg faglige organisasjonsevner for å oppfylle plikter i stillingen eller høyere.

Et internship kan være både en uavhengig blokk for ytterligere profesjonell utdanning, og en av delene i læreplanen for videregående opplæring og omskolering av ledere og spesialister. Den er organisert både i Russland og i utlandet i bedrifter, selskaper, ledende forskningsorganisasjoner, utdanningsinstitusjoner og konsulentfirmaer. Varigheten fastsettes av avdelingen for menneskelige ressurser og sosial utvikling i OAO Gazprom i samsvar med lederen av foretaket som sender den ansatte til opplæring.

...

Lignende dokumenter

    Konseptet strategisk ledelse. Essensen, formålet og hovedmålene for personalledelsesstrategien. Dannelse av en personalledelsesstrategi. Organisering av HR-strategi. Metoder for å bygge et personalstyringssystem i en organisasjon.

    test, lagt til 27.06.2013

    Kategorier for personalpolitikk. Teorien om strategisk personalledelse i organisasjonen. Strategisk ledelse av organisasjonen som den første forutsetningen for den strategiske ledelsen av personellet. Praksisen med strategisk personalledelse i organisasjonen.

    test, lagt til 12/14/2010

    Konseptet og hovedegenskapene til strategisk personalledelse, avhengigheten av implementering av strategisk ledelse av motivasjon og strategiske insentiver. Utvikling av anbefalinger for arbeid med personell innenfor rammen av den overordnede strategien for virksomheten.

    semesteroppgave lagt til 26.6.2013

    Teoretisk og metodiske grunnlag personalledelse. Konsept, essens, system og metoder for personaladministrasjon. Generelle kjennetegn ved foretaket, analyse av dets økonomiske aktiviteter. Sikre profesjonell og offisiell vekst av ansatte.

    semesteroppgave, lagt til 15.12.2010

    Strategisk ledelse av organisasjonen som den første forutsetningen for strategisk ledelse av personellet. Konseptet og hovedegenskapene til strategisk personalledelse. Funksjoner av strategisk personalledelse i Russland.

    semesteroppgave, lagt til 01/18/2003

    Historien om utviklingen av personalledelse. Kjennetegn ved virksomheten til LLC "ALUSTEM". Konseptet og essensen av strategien for personalledelse i organisasjonen. Organisasjonsstrukturen er eksemplifisert av ALUSTEM LLC. Utvikling av en personalledelsesstrategi.

    semesteroppgave, lagt til 17.02.2010

    Metodikk for å analysere det strategiske styringssystemet, dets toppmoderne og utviklingstrender. Faktorer som bidrar til effektiv utvikling av strategisk ledelse. Organisasjonsprosjekt for å forbedre strategisk ledelse.

    avhandling, lagt til 01/23/2011

    Personalstyringssystem, dets betydning i virksomheten. Funksjoner og strukturell organisering av. Organisasjon personalregnskap. Analyse av forskning for å forbedre og utvikle aktivitetene til.

Mange store selskaper som var i stand til å distribuere storskala kommersielle aktiviteterhar lenge stolt på ansatte. En viktig rolle i virksomhetsstrukturen spilles av et team av fagpersoner som utfører personalarbeid. På mange måter, den kvalitative sammensetningen av dette strukturell enhet definerer personellpolitikken til hele organisasjonen.

En personelloffiser i et stort selskap er en spesialist som ser ut til å "puste" atmosfæren i virksomheten, som blir utviklet av hans ledelse. Derfor må en spesialist på dette området fordype seg i policyen til selskapets toppledere for å rettferdiggjøre forventningene som er gitt ham. I tillegg avlyste ingen kunnskapen om arbeidslovgivningen.

I dag er Gazprom en av største selskaper på energimarkedet. Antallet ansatte i Gazprom-selskapet overstiger i dag 400 tusen ansatte. Å administrere et så stort antall arbeidere er ikke en enkel oppgave. Derfor inkluderer strukturen i selskapet en kraftig personellavdeling for PJSC Gazprom.

Ledelsen verdsetter følgende kvaliteter hos sine ansatte:

  • fokus på din profesjonelt resultat og resultatet av hele selskapet;
  • dyktighet til å jobbe i team;
  • vilje til å ta ansvar for sine handlinger.

Gjør oppmerksom på at pålitelig informasjon om ledige stillinger i selskapet "Gazprom" kun er tilgjengelig på spesialiserte kilder. Dette er Gazprom Vacancies-nettstedet og HeadHunter-nettstedet. Valget av nye medarbeidere utføres i samsvar med kravene til kandidaten og etter bestått konkurransevalg i samsvar med bestemmelsene i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Personalavdelingen "Lukoil"

Lukoil er et selskap som har utviklet sine aktiviteter i mange land i verden. Spesifisitet - oljeproduksjon og produksjon av produkter, energi, varme, som forbrukes av mennesker i 30 land på planeten. Personell er en av de grunnleggende verdiene til Lukoil. Og dette er ikke overraskende, fordi slagordet sier: "Alt som Lukoil gjør blir gjort av mennesker og for mennesker."

“Lukoil tilbyr sine ansatte:

  • sosialt program og støtte;
  • alle forhold for personlig vekst og karriereoppbygging;
  • når man tilpasser seg en ny ansatt, ble en høyt kvalifisert ansatt-mentor tildelt;
  • muligheten til å være en direkte deltaker i prosjekter som utvikles av selskapet.

Lukoil mener at beskyttelse av arbeidskraft, liv og helse til sine ansatte er hovedoppgaven for ledelsen. I 1994 ble den internasjonale foreningen av fagforeningsorganisasjoner av PJSC Lukoil opprettet. Dette offentlig organisasjon forsvarer juridiske rettigheter og interessene til alle teammedlemmer i selskapet.

De viktigste områdene som HR-avdelingen jobber med i dag er:

  • helse og sikkerhet på arbeidsplassen til hver ansatt;
  • boligforsyning for arbeidstakere som har problemer med gjenbosetting;
  • organisering av ikke-statlig pensjonsavsetning.

Omfanget av Lukoil antyder at HR-spesialister ikke bare er klar over bestemmelsene i arbeidslovgivningen i Russland, men har også prinsippene for internasjonal lov angående arbeidsforhold. I tillegg personalledelse krever kunnskap om prinsippene for effektiv styring slik at selskapets ambisiøse planer blir implementert av personell med minimale tids- og arbeidskostnader.

Karriere hos Transneft

Historien til PJSC Transneft går tilbake over 20 år med intensiv utvikling. Strategisk er HR-avdelingen, som er en del av Transneft-strukturen, betrodd oppgaven med å sikre at hovedlinjene i oljeledningen blir betjent av personell med de nødvendige kvalifikasjonene og i sin helhet. Transneft leter etter ansatte som er klare for langsiktige arbeidsforhold og kontinuerlig forbedring av sine faglige ferdigheter.

Strukturen til PJSC Transneft inkluderer en komité for personell og godtgjørelse. Funksjonen er å utvikle og komme med anbefalinger til styret i Transneft for å forbedre selskapets ytelse ved å øke arbeidsintensiteten til personell. Komiteens kompetanse inkluderer også spørsmål om personalpolitikk, reformering av lønnssystemet og lønn til ansatte.

Oppdatert informasjon om ledige stillinger hos Transneft er tilgjengelig på den offisielle internettressursen, der du også kan bli kjent med og fylle ut et spørreskjema.

Personaladministrasjon "Surgutneftegas"

Surgutneftegaz er et av de største oljeselskapene i Russland. Spesifisiteten til aktiviteten er utvinning av olje og gass og den påfølgende prosessering av disse mineralene til oljeprodukter og produkter fra petroleum og gasskjemi.

Surgutneftegaz mener at hovedverdien til selskapet er dets personell. Derfor blir det satt en viktig oppgave foran HR-avdelingen - å bygge et slikt personalstyringssystem der Surgutneftegas vil ha status som en “foretrukket arbeidsgiver” i regionene i Russland der divisjonene er lokalisert.

Målene for personalpolitikken som Surgutneftegaz har satt seg:

  • opprettelse av en stabil arbeidsstyrke av profesjonelle arbeidere;
  • utvikling av selskapets interne personalreserve;
  • tiltrekning av unge spesialister og nyutdannede fra spesialiserte universiteter;
  • dannelse av et arbeidsmotivasjonssystem for hver ansatt.

All intern dokumentasjon vedrørende personalpolitikk er utviklet i samsvar med normene i gjeldende arbeidslover. HR-avdelingen legger ut den siste informasjonen om ledige stillinger på det spesialiserte nettstedet til Surgutneftegas-selskapet.

HR-avdeling "Rosneft"

Rosneft anses med rette som leder for oljeindustrien i Russland, så vel som det største offentlige selskapet i verden. En slik storstilt aktivitet krever et stort antall ansatte.

Rosneft leter etter målbevisste, proaktive og energiske mennesker som kan utfylle organisasjonens team av profesjonelle. Å være ansatt i Rosneft er en mulighet til å bygge en karriere, både i Russland og i utlandet.

HR-avdelingen la ut informasjon om ledige stillinger på nettstedet Rosneft. For enkelhets skyld er det filtre som lar deg raskt se åpne posisjoner i en bestemt region i retning av profesjonell aktivitet. Rosneft er et selskap som utvikler seg dynamisk, og tilbyr derfor samarbeid til søkere som hele tiden ønsker å utvikle seg personlig og gå i takt med tiden.

La oss oppsummere

Som du kan se, arbeider personalavdelingen til store selskaper som Gazprom, Rosneft eller Surgutneftegaz, som mottar kolossalt overskudd, i en intensiv modus, som krever at ansatte mobiliserer alle sine krefter og kunnskap. Den gode nyheten er at store selskaper er sikre på at deres suksess i markedet oppnås gjennom arbeidet med profesjonelt personale. Derfor er sysselsetting i dem et godt alternativ for å starte og bygge en karriere som en kunnskapsrik spesialist i en bestemt bransje.

Selskapets HR-policy er basert på overholdelse av den russiske føderasjonens grunnlov, Arbeidskode Av den russiske føderasjonen og andre lovgivningsmessige rettsakter. Hovedprinsippene i selskapets personalpolitikk og dets posisjon innen overholdelse av menneskerettigheter gjenspeiles i Bedriftskode JSC Gazprom Neft. Disse prinsippene inkluderer respekt og samarbeid, effektivitet og resultater, ledelse og dynamisk utvikling, initiativ og ansvar.

Organisasjonsstruktur for Gazprom Neft personalledelse

HR-avdelingen i bedriftssenteret (blokk med organisatoriske spørsmål)

Personalavdelinger i produksjonsenheter

HR-avdelinger i DO

HR-strategien i Gazprom Neft er bygget i samsvar med selskapets forretningsstrategi, og tar hensyn til målene og målene for bærekraftig utvikling og forventningene til interessentene.

I 2013 hR-strategi Selskapet er oppdatert i samsvar med den nye strategien utvikling av Gazprom Neft til 2025. De viktigste områdene i HR-strategien er:

  • systematisk valg og rotasjon av personell;
  • talentledelse, kompetanseutvikling og trening;
  • utvikling av motivasjonssystemer og dannelse av en kultur for involvering;
  • vekst i arbeidsproduktivitet og organisatorisk effektivitet;
  • forbedre effektiviteten til HR-funksjonen.

Et av de prioriterte områdene i selskapets personalpolitikk er å forbedre effektiviteten til personellet. Selskapet har etem. Det er basert på anvendelse av et sett med indikatorer for forskjellige nivåer av ledelse og individuelle mål for ansatte. En viktig komponent i systemet er personellvurdering. Regelmessige vurderinger under oppsummeringen av resultatene har blitt utført siden 2012 på bedriftssenteret, og siden 2013 i datterselskapet til selskapet. Aktiviteten til ansatte vurderes årlig i henhold til to parametere: effektiviteten av å nå de oppsatte målene og potensialet til en spesialist. Resultatene av vurderingen tas i betraktning i karriereplanlegging og inkludering i talentbassenget, og påvirker også revisjonen lønn og størrelsen på den årlige premien.

I rapporteringsåret ble spesiell oppmerksomhet rettet mot utvikling av systemer for dannelse av en talentpool og faglig utvikling av ansatte for å danne et meget profesjonelt team som er i stand til å realisere selskapets strategiske mål i endrede sosioøkonomiske forhold.

I 2013 begynte selskapet å implementere en funksjonell styringsmodell. Det involverer aktiv deltakelse av lederne for viktige bedrifts- og produksjonsfunksjoner i utviklingen av personell gjennom Gazprom Neft-omkretsen. Dette initiativet lar deg støtte virksomheten i saker som søk og rotasjon av ansatte, utvikling av deres kompetanse, formidling av beste praksis og teknologier i selskapet.

Overholdelse av menneskerettighetene i Gazprom Neft Company:

  • sørger for likestilling av muligheter;
  • tillater ikke diskriminering på grunnlag av nasjonalitet, kjønn, opprinnelse, alder og andre grunner;
  • bruker ikke barne- og tvangsarbeid;
  • tar beslutninger om personalrotasjon basert på den ansattes kvalifikasjoner og faglige kompetanse, samt forretningskrav;
  • tilstreber å fylle ledige stillinger med interne kandidater, utvide karrieren og den profesjonelle veksten til sine ansatte;
  • anerkjenner arbeidstakernes rett til å danne og delta i fagforeninger, garantere for fagforeninger ikke-innblanding i deres aktiviteter;
  • overvåker overholdelse av arbeidslover og oppfyllelse av selskapets forpliktelser under kollektive avtaler.

Arbeid i selskapet "Gazprom Neft" -
betyr å streve etter mer:

Skap og vær stolt av det skapte

· Lag historie for fremtidige generasjoner

Løs interessante oppgaver

Lag og bruk nye tilnærminger

Få muligheter for selvrealisering

1_____________________

Om selskapet

Gazprom Neft er et vertikalt integrert oljeselskap, hvis hovedaktiviteter er leting og utvikling av olje- og gassfelt, salg av utvunne råvarer, samt produksjon og salg av petroleumsprodukter.

Strukturen til Gazprom Neft inkluderer mer enn 70 oljeproduksjon, oljeraffinering og salgsselskaper i Russland, landene nær og langt i utlandet, der mer enn 56 tusen mennesker jobber. Selskapet foredler rundt 80% av den produserte oljen, noe som viser en av de beste produksjons- og raffineringsforholdene i Russland. Når det gjelder oljeraffinering, er Gazprom Neft et av de tre største selskapene i Russland, og det rangerer fjerde når det gjelder produksjon.

Gazprom Neft opererer i de største olje- og gassregionene i Russland: Khanty-Mansiysk og Yamalo-Nenets autonome regioner Okrug, Tomsk, Omsk og Orenburg. De viktigste prosesseringsanleggene til selskapet ligger i Omsk, Moskva og Jaroslavl-regionen, samt i Serbia. I tillegg implementerer Gazprom Neft produksjonsprosjekter utenfor Russland - i Irak, Venezuela og andre land.

Gazprom Nefts produkter eksporteres til mer enn 50 land over hele verden og selges over hele Russland og i utlandet gjennom et omfattende nettverk av egne salgsforetak. Foreløpig inkluderer selskapets bensinstasjonsnett nesten 1750 stasjoner i Russland, SNG-landene og Europa.

Hovedaksjonæren i Gazprom Neft er OJSC Gazprom (95,68%). Resten av aksjene er i free float.

2_____________________

Ung
spesialister

Et tilpasningsprogram er på plass for unge Gazprom Neft-spesialister, inkludert veiledning og opplæring for å utvikle bedrifts- og profesjonell kompetanse. Programmet tar sikte på å frigjøre potensialet og identifisere optimal vei karriereutvikling av unge fagpersoner i selskapet.

Ved å forme utdanningsstandarder industri, Gazprom Neft er en partner av landets ledende universiteter, og gir dem sponsing for utvikling av vitenskapelig og materiell og teknisk base, yrkesveiledning av studenter.

Bedriftene til Gazprom Neft driver et program med personlige stipendier for studenter.

Hvert år organiserer selskapet og dets datterselskaper studentstudier, hvis vellykkede gjennomføring tillater ikke bare å danne de første profesjonelle ferdighetene, men også å motta en invitasjon til å jobbe.

3_____________________

Sosial
et ansvar

Gazprom Neft er overbevist om at effektiv og bærekraftig forretningsutvikling er uløselig knyttet til nasjonal økonomisk konkurranseevne, sosial velvære og bevaring av naturressurser.

Selskapet er en aktiv sosial investor i regionene hvor den er til stede.

Gazprom Neft er en stor skattebetaler og arbeidsgiver. Selskapet investerer i modernisering av produksjonsanlegg og faglig utvikling av ansatte, fungerer som kunde for produkter fra lokale produsenter.

Gazprom Neft har vedtatt Native Towns sosiale investeringsprogram som tar sikte på å utvikle bymiljøet og sosial infrastruktur i regionene der det opererer. Ansatte i Gazprom Neft og dets datterselskaper deltar aktivt i frivillige programmer i regionene der selskapet opererer.

4_____________________

Bedrift
kultur

Bedriftskulturen til Gazprom Neft er basert på prinsippene
deles av alle våre ansatte.

  • Ærlighet

Vi er åpne og ærlige overfor hverandre, selskapet, våre partnere, konkurrenter og samfunnet. Våre ord skiller seg ikke fra våre gjerninger.

  • Ledelse

Vi tar initiativ og streber etter å være best i alt vi gjør. Vi setter oss ambisiøse mål og er personlig ansvarlige for resultatet.

  • Ansvarlig eiermentalitet

Vi tar godt vare på selskapets eiendeler og ressurser, vi bryr oss om deres sikkerhet og vekst.

  • Gjensidig respekt
    og tillit

Vi respekterer oss selv og andre, løser komplekse problemer sammen, stoler på hverandres profesjonalitet og hjelper våre kolleger til å lykkes.

  • Vinnermentalitet

Vi er positive og tror på suksess, er ikke redd for vanskeligheter og utvikler kompetanse for effektivt å løse store problemer.



1 stjerne2 stjerner3 stjerner4 stjerner5 stjerner 5,00 / 3
hjem →Tjenester →Personalopplæring og utvikling av PJSC Gazprom Neft. Analyse av personalvalgssystemet ved hjelp av eksemplet fra OAO Gazprom →
Relaterte artikler: