Hvis en ansatt utfører arbeid av lavere karakter enn han er tildelt, oppstår følgende brudd og inkonsekvenser:

den profesjonelle veksten til den ansatte bremser og hans kreative aktivitet avtar;

prinsippet om sosial rettferdighet i lønn er brutt;

det er misbruk av den ansatte og brudd på hans juridiske status;

effektiviteten av bruk av personell i organisasjonen avtar.

Det anbefales å gjenspeile resultatene av studien av bruk av personell på de listede områdene og andre områder på kartet over plassering av arbeidstakere etter arbeidsplass, der det vil være mulig å finne informasjon som svarer på spørsmålene:

hvordan hvert yrke (stilling) til en ansatt i bedriften er tilrettelagt for å utføre organisatoriske prosesser;

er alle de oppførte jobbene der ansatte er ansatt er nødvendige og hensiktsmessige;

hvordan arbeidstakere er ansatt på sine arbeidsplasser a) etter tid, b) etter formål (yrke) og c) kvalifikasjoner.

På personalplasseringskartet er det mulig å bruke konvensjonelle skilt for å markere tilstanden for bruk av arbeidstakere etter tid (T), formål (N), kvalifikasjoner (K), som indikerer antall arbeidere etter yrker (stillinger) der det er lave bruksgrader for menneskelig arbeidskraft. Etter å ha studert bruken av personell i de listede områdene, følger trinnene analyse og vurdere status quosom slutter med utvikling av tiltak for å forbedre personellets kvalitet og øke effektiviteten av menneskelig arbeidskraft. Det bør understrekes at det, sammen med studiet av bruk av personell, er det vurdering av kvaliteten i henhold til de tidligere vurderte parametrene for å få et mer fullstendig bilde av personellet i flere seksjoner. Her suppleres den romlige modellen med en kvantitativ karakteristikk.

Følgende mangler kan identifiseres som et resultat av å studere og analysere medarbeidernes plasseringskart:

noen jobber er overflødige med den rasjonelle strukturen av organisasjonen;

noen yrker (stillinger) for arbeidere har 50% av skiftfondets tid;

på noen arbeidsplasser utfører arbeidere opptil 30% av uvanlig arbeid;

på bestemte arbeidsplasser har ikke spesifikke yrker for arbeidere stillingsbeskrivelser med etablering av en rekke ansvarsområder;

på bestemte arbeidsplasser utfører yrker av arbeidere arbeid med lavere kvalifikasjoner enn de som er tildelt dem.

Analyse av personalkvalitet kan avsløre:

et irrasjonelt forhold mellom ulike personellgrupper (produksjon og ledelse; produksjonshoved- og produksjonshjelp, sammen med produksjonstjeneste);

lavt kontrollnivå for ansatte (ledere og spesialister);

høy gjennomsnittsalder på lag;

manglende overholdelse i noen tilfeller av utdanningskrav og ansiennitetskrav for å ha en stilling;

overvekt i kollektiver av steder okkupert hovedsakelig av menn eller kvinner.

Kombinere yrker. Blant tiltakene for å forbedre effektiviteten til bruk av personell, er det et viktig sted å innta kombinasjonen av yrker eller arbeidstakerstillinger, når to relaterte yrker hver for seg ikke har full belastning og til fordel for saken kan kombineres til ett. Beslutningen om å kombinere to relaterte jobber til en med registrering av et kombinert yrke som en plikt, må gjennomtenkes og veies for ikke å skade forretningspraksis.

Eksempler på kombinerte yrker kan være: sjåfør - laster; plukker - lagerholder; sjef for hodet - arkivar; formann - agronom; garasjesjef - mekaniker osv.

Når man kombinerer yrker, forhandles det om de organisatoriske og økonomiske forholdene til denne hendelsen, relatert til løslatelse av en ansatt hver gang og hans ansettelse, utarbeidelse av stillingsbeskrivelser for det kombinerte yrket (stilling) og definisjonen av en lønnspremie for kombinering.

Kombinasjonen av yrker bør innledes med et stort og møysommelig arbeid for å identifisere jobber og yrker for arbeidstakere som er ansatt i dem, som i henhold til visse kriterier kan kombineres uten å komplisere løpet av den teknologiske prosessen. Beslutningen om å kombinere yrker må begrunnes grundig.

3. Personalets behov og tilfredsstillelse

Den opprinnelige ideen, underliggende styring produksjon av varer og tjenester er ide om menneskelige behov.

Trenge - en følelse av en persons opplevde mangel på noe.

Behovene inkluderer:

fysiologiske behov (mat, klær, varme, ly, sikkerhet);

sosiale behov (i åndelig nærhet, innflytelse og hengivenhet);

personlige behov (kunnskap og selvuttrykk).

Hvis behovet ikke blir dekket, føler personen seg fattig og ulykkelig. Og jo mer dette eller det behovet betyr for ham, jo \u200b\u200bdypere opplever han. En misfornøyd person vil gjøre en av to ting:

vil søke etter et objekt som kan tilfredsstille behovet;

vil prøve å drukne den ut.

Den andre første ideen om ledelse er ideen om menneskelige behov.

Trenge - behov, som tok en bestemt form i samsvar med individets kulturelle nivå og personlighet.

Behov uttrykkes i gjenstanderi stand til å tilfredsstille behovet på den måten som ligger i den kulturelle strukturen i et gitt samfunn.

Et behov er det som tilfredsstiller et behov.

Brød til mennesket → behov;

Følelse av sult → behov.

Bil → behov;

Bevegelse → behov.

Behov endring, trenge rester uendret.

Det er et stort utvalg av forskjellige behov hos en person, familie, sosiale grupper, gründere, organisasjoner (bedrifter, firmaer), byer, regioner, befolkning, stat, land.

Så i forhold til en person, en familie, er det nødvendig å markere behovene for mat, klær, bolig, tjenester, åndelige verdier, kommunikasjon, kommunikasjonsmidler.

Organisasjoner opplever (produksjons) behov innen arbeidskraft, materiale, drivstoff, energi, økonomiske ressurser, bygninger, strukturer, maskiner, utstyr, informasjon.

Offentlige, statlige behov er delt inn i behov for ledelse, forsvar, beskyttelse miljø, sikkerhet, kultur, utdanning, helsevesen, vitenskap, transport, internasjonale relasjoner.

De fleste behov faller i kategorien mettet... En person vil ikke spise utenfor grensen når han føler seg mett. Det er godt å ha ett kjøleskap eller TV hjemme, helst to, kanskje tre, men så kommer metning, overflødighet, overstrømpe. Bedriften trenger ikke å motta råvarer, materialer som produksjonen trenger, i overkant av maksimale volumer. Staten trenger ikke ha missiler og stridsvogner utover det som kreves for forsvar. I forhold til slike behov er det godt å kjenne grensene deres, metningsnivået.

Men det er også umettet behov. Ofte er dette behovene for penger, rikdom, makt, berømmelse. Husk Pushkins fortelling om fiskeren og fisken. Dessverre er umettelighet til en viss grad karakteristisk for mennesker og familier, og bedrifter, og sier at de lever etter prinsippet: "Jo mer jeg har og forbruker, jo bedre."

Bedriftens behov. Det er veldig viktig for oss å fokusere på de forskjellige behovene til arbeidstakere, hvis arbeidsevne brukes av arbeidsgiveren i bedriften, og å avsløre en mindre åpenbar ide. , som det er nødvendig å styre produksjonen av varer og tjenester forog spesielt personell, det vil si levende arbeidskraft. Sistnevnte er, som allerede angitt, en målrettet menneskelig aktivitet som er rettet mot å tilfredsstille hans behov. Følgelig hjelper arbeidsledelse til rettidig og mer fullstendig tilfredsstillelse av arbeidernes behov.

En ansatt som kommer til en ansettelses (organisasjons) organisasjon og får en jobb begynner å oppleve ulike behov knyttet til produksjon (teknologisk) forbruk av arbeidskraft. Du kan nesten alltid nevne grupper av behov som finner sted i enhver bedrift.

Fysiologiske behov - i mat, vann, luft, hus, varme, kortsiktig hvile, personlig sikkerhet, kjeledress.

Tekniske (teknologiske) behov - revidert moderne utstyr, inventar, verktøy, ny teknologi, kjøretøy, arbeidsgjenstander.

Økonomiske behov - i rimelig godtgjørelse, rimelige lønnskostnader og vurdering av arbeidskraft, i produksjonsledelse, sameie av en bedrift, deltakelse i fortjeneste.

Sosiale behov - i profesjonell utvikling, anskaffelse av ny kunnskap, et prestisjetungt team, profesjonell vekst og karriere, i kommunikasjon, juridisk beskyttelse, kjærlighet og vennskap.

Psykologiske behov - i meningsfylt og interessant arbeid, gunstig psykologisk klima, respekt og anerkjennelse, medfølelse og støtte til andre.

Som du kan se, dekker de listede behovene til arbeidstakerne i virksomheten alle hovedblokkene for levende arbeidskraft, som fungerer som elementer i den økonomiske mekanismen og ledelsesobjekter (figur 3.1).

Figur: 3.1

Økonomisk mekanisme - måter og former for å kombinere folks innsats for å løse problemer for å sikre deres vekst i deres velvære.

Oppfylle personalets behov... Hvis det ikke var noen menneskelige behov, ville det ikke være noen organisasjoner som tilfredsstiller de forskjellige behovene til mennesker med sin produksjon. Sistnevnte er laget bare for å tilfredsstille behovene. Vi kan si at behov er motoren for produksjonsutvikling, men produksjon gir også behov for å tilby kundene nye typer varer og tjenester. For eksempel var det ikke behov for folk å ta opp TV-sendinger på bånd før videospilleren ble oppfunnet.

Vi er imidlertid ikke interessert i å generelt møte behovene til mennesker gjennom markedene for varer og tjenester, men i arbeidstakere fra organisasjoner (bedrifter) som selger arbeidskraft i prosessen med teknologisk bruk. En ansatt i organisasjonen engasjert i implementeringen av en spesifikk arbeidsprosess, kjøper ikke varer eller tjenester for å tilfredsstille hans behov under oppholdet på bedriften. Det eneste unntaket kan være tilfredsstillelse av behov for mat og produkter eller arbeidere i markeder og butikker som kombinerer produksjon og personlige behov.

Med andre ord, vi snakker om å tilfredsstille behovene til hver ansatt ikke av seg selv, men av ledere-ledere, i hvis underordning de ansatte er. Dette er produksjonsbehovene til arbeidere eller levende arbeidskraft, uten hvilke alle andre behov (enkeltpersoner, familier, byer, regioner, stater, land) ikke kan oppfylles (figur 3.2.).

Mat;


Hus;


Sove;


Helse.

Behovet for bolig må avklares når en ny ansatt ansettes i selskapet. Spesielt hvis den ansatte er ung.

Hvor bor du?


Har du en komfortabel leilighet?


Trenger du å forbedre levekårene dine?

Hvis mulig, må du evaluere økonomisk hjelp selskaper. For eksempel ved å utstede et lån.

For å dekke de viktigste behovene:

Organiser varme måltider for personalet;


Sett en fast lunsjtid for hele selskapet eller en egen tid for hver avdeling;


Uttrykk negativ tilbakemelding hvis ansatte forsømmer lunsj;


Sett et personlig eksempel med vanlige og komplette måltider;


Diskuter prinsippene for en sunn livsstil ved uformelle arrangementer;


Se på din egen helse, gå på sport, vær i form og munter;


Uttrykke en positiv vurdering av ansatte som er involvert i sport;


Som et insentiv, gi ut passerer for vellykkede ansatte til svømmebassenger, treningssentre og idrettsklubber;


Organiser sportsaktiviteter;


Utstyr et treningsstudio i selskapets lokaler slik at du kan trene etter jobb;


Avklare vitale behov på tidspunktet for opptak til selskapet;


Gi verdifulle ansatte muligheter til å skaffe lån til viktige kjøp.

1. Behov for anerkjennelse

Som regel er dette emosjonelle og åpne mennesker. Vanligvis uttrykt i flittige ansatte, så oppmuntrende anerkjennelse er gunstig for selskapet.

Det vertikale planet er en positiv vurdering og anerkjennelse av en godt utført jobb av ledelsen.

Horisontal - anerkjennelse fra kolleger, respekt for den ansattes profesjonalitet og erfaring, kontakt ham for råd, råd eller profesjonell hjelp.

Offentlig, på et møte eller møte, uttrykk en positiv vurdering av den ansatte som med hell løste en vanskelig oppgave;


Husk at muntlig takknemlighet motiverer like mye som pengebelønning;


Gi uttrykk for din takknemlighet for godt jobba rettidig, umiddelbart etter at den ansatte mottar et godt resultat;


Utvikle og implementere et rangeringssystem for vellykkede ansatte;


Forsterk rangordningen med symbolske insignier (merker, navnekort);


Designe og implementere et moderne stativ med informasjon og bilder av vellykkede ansatte i selskapet;


Gi en vellykket ansatt rett til selvstendig å utforme sitt kontor eller sin arbeidsplass;


Belønne en ansatt for arbeidserfaring i selskapet;


Utvikle og implementere et personlig merke av en vellykket og høyt kvalifisert arbeidstaker;


Organiser en utstilling med prestasjoner i en vellykket enhet (For eksempel utstillinger fra produkter som bedriften din produserer, et kort med navn på produsenter).

1. Behovet for kommunikasjon

Avhenger av personens karakter og alder. Åpne, mobile og omgjengelige mennesker er mer innstilt på kontakter med kolleger, kunder og partnere enn lukkede mennesker. Sistnevnte graverer mot arbeid, der kontakt med mennesker er begrenset og viser slike egenskaper som ønsket om konsentrasjon, dybde, grundighet og pedantri.

Den første trenger felles lokaler, den andre - separate arbeidsplasser. Unge, ikke-familiemedlemmer er mer tilbøyelige til aktive kontakter enn de som er tynget av familieansvar.

Hvis en gruppe kommunikasjonsmedarbeidere er forbudt å kommunisere, vil de fremdeles snakke, bare gjemme seg fra ledelsen. Derfor kommer spørsmålet ned til hvor lang tid som kan brukes på uformell kommunikasjon. For eksempel 10-15 minutter i løpet av en kaffepause.

For en gruppe familiemedarbeidere vil den motiverende faktoren være å organisere bedriftsarrangementer eller ekskursjoner med familiemedlemmer.

Motivatorer for omgjengelige ansatte

Formuler oppgaver for aktive og omgjengelige ansatte knyttet til intense kontakter;


Send utgående ansatte for å håndtere konflikter i en avdeling eller et selskap;


Spis av og til lunsj med omgjengelige og vellykkede ansatte, og prat uformelt med dem under lunsj;


Husk: de ansattes ønske om å kommunisere uformelt kan ikke være fullstendig forbudt, men med rimelig oppmuntring av dette behovet kan folk stimuleres;


Sett av en spesiell tid for uformell kommunikasjon, kunngjør din beslutning for personalet og argumenter for dens nødvendighet;


Organiser en kaffepause i en bedriftskafé eller kantine på fredag, innen slutten av arbeidsuken, for å oppsummere og kommunisere med ansatte;


Arranger regelmessig hvile for selskapet eller individuelle avdelinger;


Inviter familiemedlemmer til ansatte til bedriftsferier.


Organiser bedriftsarrangementer;


Lag bedriftstradisjoner: besøke kultursentre, seile på et skip, vårpiknik.

1. Behov for referansegruppemedlemskap og teamarbeid

Det er alltid en uformell relasjonsstruktur som oppstår på grunnlag av gjensidig vurdering og sympati. Behovet for å være med alle.

Ønsket om å tilhøre referansegruppen er til stede hos alle ansatte, både omgjengelige og tilbaketrukne. Hvis dette behovet ikke blir dekket, blir personen en outsider.

Motivatorer

Kjenn den uformelle strukturen til enheten din;


Opprettholde gode relasjoner med meningsledere som har positive verdier;


Delegere viktige faglige oppgaver til uformelle ledere;


Direkte uformelle fredsskapende ledere for å håndtere konflikter mellom personalet;


Fremhev en mentor fra erfarent personale.


Opprette faste arbeidsgrupper;


Tildel separate rom for teamarbeid;


Opprettholde teamets insignier og insignier;


Oppmuntre operasjonelle møter til å utveksle informasjon og meninger i teamet;


Uttrykk tilfredshet med teamets suksess i formelle møter;


Innføre bedriftskrav for en formell drakt for alle ansatte og samme uniform for arbeidere;


Send hele teamet til trening, utstillinger, konferanser som en belønning for vellykket arbeid;


Oppmuntre lagidrett og team-til-lag-konkurranser, Team Building-trening;


Lag forhold slik at ansatte kan “kaste ord” under arbeidet;


Organiser pauser slik at lagene dine kan sosialisere seg.

1. Behovet for pålitelighet og sikkerhet

Fysisk sikkerhet sikres ved arbeidsforhold som har minimal eller ingen livsfare.

Behovet for følelsesmessig sikkerhet manifesteres i det faktum at ansatte er følsomme for lederstilen til den nærmeste veileder som er vedtatt i selskapet eller avdelingen.

Behovet for økonomisk sikkerhet manifesteres i forventningen fra arbeidende mennesker om å få den godtgjørelsen som er lovet av kontrakten. For eksempel hvis selskapet regelmessig forsinker lønn eller det er tilfeller av betaling av mindre beløp enn lovet.

Organiser en god økologi på arbeidsplassen (klimaanlegg, belysning, støyløshet);


Utstyr varme hytter for arbeidstakere slik at de kan bytte klær og rydde opp etter skiftet;


Utvikle en trygg, men diskret kommunikasjonsstil med underordnede;


Ikke bruk banning på jobb;


Verdsett ansattes menneskelige verdighet, ikke ydmyke eller fornærme dine underordnede;


Hold dine økonomiske løfter om lønn og bonusutbetalinger strengt;


Ikke tru med å avvise lønnhvis det ikke er noe presserende behov for det;


Forklar og begrunn fordelingen av bonuser mellom ansatte, snakk om kriteriene for å evaluere arbeid.

1. Behovet for samarbeid med bedriftsledelsen

De viser initiativ og setter nye oppgaver for ledelsen, og de forventer fra ledelsen å skaffe ressurser til løsningen.

Vis din holdning til lojale ansatte som forretningspartnere;


Si dette: "Vi jobber sammen til beste for selskapet"


Sjekk offentlig på møtet: “I.I. besluttet ... "


Trekke lojale ansatte til felles beslutning bedriftsproblemer (inviter til møter, spør ekspertuttalelse)


Si: "Jeg vil gjerne konsultere deg om å løse et viktig problem."


Hvis det er nødvendig, organiser en "brainstorming" for å løse presserende problemer i selskapet med invitasjon fra kompetente ansatte


Kjenn til viktige datoer i livet til verdifulle ansatte og gratuler dem


Håndhånd med ansatte, spør om familiesaker


Inviter vellykkede og lojale ansatte i selskapet til uformelle arrangementer holdt "i en smal krets"


Inviter flittige ansatte etter jobb til en vennlig samtale på kontoret ditt

1. Behovet for følelsesmessig stress og risiko

Ofte velger slike mennesker ekstreme yrker. Eller når de jobber i et "fredelig" yrke, "kommer de av" utenfor arbeidstiden.

Formuler utfordrende oppgaver for disse ansatte, sett mål som får dem til å jobbe med spenning og krefter;


Understreke personlig ansvar for komplekse oppgaver;


Si dette: "Bare du, II, med din aktivitet og lidenskap, kan løse en så møysommelig oppgave!"


Gi dine ansatte oppgaver der du trenger å vise utholdenhet (hyppige forretningsreiser, sette opp en ny produksjon, ...)


Snakk om risikoen forbundet med et nytt prosjekt og din tillit til den ansattes evne til å ta forsvarlig risiko


Send ansatte til presentasjoner og anbud


Organiser ekstrem rekreasjon for arbeidstakere som trenger risiko


Sett deg med bilder (rafting nedover en elv, ...)


Ta opp ansattes ekstreme avslapning på video


Organiser bedriftskvelder

1. Behovet for sosial status og makt

Det manifesterer seg i ønsket om å utøve innflytelse, kontroll og kontroll over situasjonen og andre mennesker. Assosiert med tilstedeværelsen av lederskapspotensial og organisatoriske ferdigheter.

Motivatorer:

Vis karrieremuligheter når du søker jobb


Inkluder en ansatt i reserven for en lederstilling, se etter en spesialist for å fylle en ledig stilling i din bedrift


Lever på løftet om kampanjen


Delegere komplekse oppgaver til en ansatt med personlig ansvar


Skape betingelser for implementering av den ansattes organisasjonsevner


Lag nye veibeskrivelser og gi dem videre til ansatte-ledere


Støtte utviklingen av nye prosjekter i selskapet


Husk at mennesker med lederskapspotensial er i stand til å lage langsiktige planer og gjennomføre dem med suksess


Organiser og vedlikehold en bedriftsinstitusjon i selskapet der ambisiøse og kompetente ansatte kan være interne lærere


Vær interessert i nye ideer og ansattes initiativ

1. Behovet for innlevering

Rett etterfølgeren til en sterk og avgjørende leder som vil kontrollere ham


Forklar hvordan du skal fullføre oppgaven som er tildelt ham, forklar hvordan du vil evaluere og overvåke arbeidet


Husk at slike arbeidere ofte viser flid og omhyggelighet, og overlater dem til oppgaver som krever oppmerksomhet, konsentrasjon og grundighet i arbeidet.


Hvis det kreves en mening fra denne ansatte, ring ham og spør, selv tar han sjelden initiativet


Tilhengeren er flink til å støtte andre mennesker når de har problemer. Ros ham for det.

1. Behovet for uavhengighet og frihet

De liker ikke å herske eller adlyde. De velger uavhengige arbeidsområder, tolererer ikke forstyrrelser og kontroll.

Yrkene til eksperter og konsulenter blir ofte valgt for å arbeide fritt og uavhengig.

Be ham opptre som ekspert når han vurderer nye prosjekter.


Husk at en uavhengig ansatt vil være interessert i selskapets interne revisjonsoppgaver


Hvis bedriften din har produksjonsanlegg, er en uavhengig ansatt en god ansatt i kvalitetskontrollavdelingen.


Han kan tiltrekkes av veiledning.


Fungerer ikke med en tøff og direktivleder


Kontrollen bør være minimal


Lag betingelser for den ansatte å ta uavhengige beslutninger, la oss uttrykke vår stilling på møter


Fungerer bra i et eget rom eller studie


Delegere tillitsordrer fra ledelsen

1. Behovet for konkurranse

Motoren for utvikling i mange selskaper. Det manifesteres spesielt aktivt på nivået med ledelsesledelse, der samhandling med ledelse, kolleger, underordnede og servicepersonell tar opptil 80% av tiden. Det er politisk evne som gjør en mellomleder til en vellykket karriere.

Makt er basert på rettigheter, autoritet og evnen til å påvirke underordnede.

Makt er alltid knyttet til interesser, og politiske interesser er alltid for å overleve og vinne i konkurransen. Profesjonell konkurranse - forbedring av enhetens arbeid, utvikling av nye tjenester, mestring av en ny retning, utvidelse av personalet.

Lederen vurderer maktbalansen, identifiserer likesinnede og motstandere, basert på sammenfallet med forretningsinteresser.

Toppledelsens næringspolitikk er også å styre konkurranse mellom grupper.

Motivasjon er basert på ledelse av konkurranse i virksomheten

Fremhev aktive ansatte som får fremragende resultater


Formulere ambisiøse mål for dem å stimulere ambisjonen


Utvikle objektive kriterier for å evaluere resultatene til konkurrerende ansatte og sammenligne suksessen: ros for suksesser, kritiser for feil


Vurder rettferdighet i å evaluere ytelsen til konkurrerende ansatte, sikkerhetskopier vurderingen din med fakta og tall


Spørre karrieremuligheter for konkurrerende ansatte (empowerment, økning i personalet på deres avdelinger, økning i bonuser)


Gå til et møte hvis konkurrerende ansatte foreslår nye prosjekter


Veiled ambisiøse ansatte til elitetrening


Lag en mulighet for en vellykket og konkurransedyktig ansatt til å utføre representative funksjoner på en konferanse, forum, presentasjon


Bli involvert i beslutningsprosessen som påvirker deres arbeid


Hold jevnlig bedriftsbegivenheter og teambuildingtreninger for å konsolidere uformelle forhold i selskapet mellom konkurrerende ansatte


Vær objektiv og rettferdig, reduser konfliktnivået

1. Behovet for selvbekreftelse

Det ledende behovet for begavede og ambisiøse mennesker innen profesjonell og personlig utvikling. De har en intern type karakter, aktivitet og energi. De er optimistiske og har positiv selvtillit. Selvsikker, i stand til å ta ansvar for suksess og fiasko.

De gjør en karriere i form av å sette og oppnå mål som for øyeblikket er for høye og utilgjengelige. Karrieren deres er å klatre opp og ned trapper. For å gjøre noe viktig og viktig i livet ditt, legg igjen et stort resultat, bli sterk, utdannet, vellykket, rik og innflytelsesrik.

Motivatorer:

Når du ansetter en ny ansatt til selskapet, må du være oppmerksom hvis han nevner ønsket om å bli realisert som spesialist som sitt ledende motiv i arbeidet;


Vær oppmerksom hvis en ansatt sier at det viktigste for ham er en interessant jobb som skaper betingelser for selvuttrykk;


Skape betingelser for kreativt, meningsfylt arbeid av en slik ansatt. Husk at han vil jobbe "uforsiktig" hvis arbeidet viser seg å være monotont og rutinemessig;


Ikke sammenlign selvrealiserende ansatte med hverandre, hver av dem er et individ;


Skape betingelser for profesjonell vekst for en ansatt: send dem til opplæringsseminarer, formuler oppgaver for dem innen umiddelbar faglig utvikling;


Oppmuntre initiativet til en slik ansatt;


Vær interessert i hans nye ideer;


Skape betingelser for selvstendig arbeid


Vis tillit til en slik ansatt, husk at han selv er interessert i å jobbe på en meget profesjonell måte;


Utøv minimal kontroll over arbeidet hans.

1. Behov for prestasjon

Behandle mennesker og resultat mennesker. Førstnevnte får tilfredshet fra prosessen, sistnevnte - fra et spesifikt resultat.

Behovet for et resultat er knyttet til behovet for selvbekreftelse gjennom å oppnå et høyt resultat i arbeidet.

For at en introvert person skal få høye resultater, er det viktig å føle: "Jeg gjorde det!" Det er viktig for de utadvendte å få godkjenning fra kolleger og ledelse.

Men alle trenger å bli oppmuntret.

Oppgaver må settes fra den nærmeste utviklingssonen slik at den ansatte trekkes opp til nivået på problemet som løses.

Vis dynamikken i selskapets utvikling på rapporteringsmøter, sammenlign resultatene fra forskjellige år, tegne en vektor for fremdrift,


Start det siste møtet ved å lese opp listen over vellykkede ansatte og liste opp prestasjonene deres,


Setter pris på arbeidet til aktive ansatte som tar initiativ,


Oppmuntre alle som tar ansvar for å fullføre en produksjonsoppgave,


Gjennomføre motivasjonstrening for bedriftens ansatte regelmessig,


Ros med vennlig hilsen


Opprettholde selvtillit hos ansatte, inspirere dem til å oppnå høye og overvinne vanskeligheter,


Si til dem: “Jeg vet at du kan løse dette vanskelige problemet. Jeg er trygg på dine evner. "


For å bygge tillit, minne slike ansatte om tidligere prestasjoner,


Sett en vellykket, prestasjonsdrevet medarbeider som et eksempel for unge ansatte.

1. Behovet for prestisje

Dette gjenspeiler en persons holdning til seg selv, sitt liv og arbeid, hans suksess og velvære. Det er ofte en seriøs motivator.

Det brukes mye penger på bildet, og det rettferdiggjør seg selv. Forretningsfolk vurderer suksessen og påliteligheten til et selskap ved hjelp av eksterne funksjoner. I privatlivet, tilhører ens egen krets.

Oppretthold en forretningskultur i selskapet, formuler kravene til den offisielle drakten til ansatte, bestill på deres arbeidsplasser.


Husk at et vakkert kontor er en viktig faktor i ansattes motivasjon, ta vare på utformingen av arbeidsområder, møbler, kontorblomster.


Lag stilige bedriftssymboler, arbeid på en logo, nettside på Internett, gi ut dagbøker til ansatte, ... med bedriftssymboler.


Stimulere ambisiøse ansatte ved hjelp av bildeforhold: renovering av innredningen på kontoret, utskifting av bilmerket,


Velg prestisjetunge restauranter og pensjonater for bedriftsarrangementer;


Inviter fasjonable og berømte artister til bedriftsarrangementer,


En gang i året kan du ta vellykkede ansatte til prestisjefylte pensjonater for seminarer eller opplæring,


Kle deg i fancy dresser, se på håret ditt, briller,


I en uformell setting, vurder positivt utseendet til en ansatt med behov for prestisje.

1. Behovet for stabilitet

Mange velger stabile selskaper og er villige til å jobbe for en liten, men vanlig lønn.

De er ikke alltid fornøyde med arbeidsforholdene, men de anstrenger seg ikke for å finne et nytt selskap. Av natur er de rolige mennesker som respekterer ledelsen og ikke viser mye initiativ på jobben. De kan være langsomme, forsiktige og knapt vant til nye forhold.

Frykt for endring.

Si oftere at firmaet ditt er pålitelig og stabilt,


Betal lønn og bonuser tydelig og i tide,


Hold alltid dine løfter


Ikke tillat trusler om umotivert oppsigelse eller permitteringer, ikke bytt mellomledere oftere enn det er objektivt nødvendig,


Prøv å redusere "virksomhetsfeber" i selskapet: rushjobber, stress, overdreven hastverk,


Streve etter å implementere klar arbeidsplanlegging,


Gjennomføre et seminar om tidsstyring og selvledelse,


Bedriftstradisjoner og ritualer må være til stede, som gjentas strengt og skaper en følelse av tillit til fremtiden,


Husk at innføringen av de nødvendige endringene må innledes med grundig forberedende arbeid: klargjøre behovet for endringer og bekrefte garantier for profesjonell, jobb og økonomisk sikkerhet for ansatte,


Når du innoverer, snakk alltid om det som har holdt seg stabilt og uendret i selskapet.

1. Behov for nyhet

Det manifesteres i ønsket fra ansatte om å motta ny informasjon, nye inntrykk, å ha aktive kontakter med nye mennesker.

Bedriften må ha både stabile ansatte og innovatører. Forekomsten av en eller annen avhenger av stadiet i selskapets utvikling og bedriftsmål.

Ansattes motivasjon:

Husk at disse ansatte ønsker innovasjon i selskapet velkommen og vil støtte deg,


Formulere nye oppgaver,


Engasjere ansatte i idédugnad for å generere nye ideer for å løse produksjonsproblemer,

1. Behovet for kreativitet

Løse nye, ikke-standardiserte problemer, utvikle kreative prosjekter, føde nye ideer.

De trenger en gratis tidsplan, tilgjengeligheten av tekniske midler, muligheten til å motta fersk informasjon, jobbe i et team som utfører kreative oppgaver. De kan jobbe i et lite og ikke prestisjetungt rom, de liker ikke formelt antrekk, kan sitte i flere dager, krangle.

Det viktigste for dem er ikke å blande seg i å gjøre interessant arbeid.

Motivasjon:

Formuler kreative, ikke-standardiserte oppgaver;


Si dette: "Ingen har gjort dette ennå" Vi vil være de første til å gjøre det! "


Lag betingelser for en gratis arbeidsplan;


Organiser en manifestasjon av spontan kreativitet på nyttårs bedriftsarrangement.

1. Behovet for meningsfylt arbeid

Meningsfullhet drives av ledelse og ledende ledere. En effektiv leder med karisma prøver alltid å inspirere ansatte til å være aktive, glade og av høy kvalitet.

Inspirasjonen formidles av visjon, forretningsfilosofi, forretningsbetingelser.

Visjonen om selskapets strategiske retning bør formuleres under hensyntagen til prinsippene for oppnåelighet og virkelighet, og skal gjenspeile stadiene i selskapets bevegelse mot suksess. Når du når en mening, er det nødvendig å utvikle et nytt semantisk landemerke.

Visjonen blir vanligvis dannet i bedriftskode... Alt dette må imidlertid støttes av ledelsens handlinger og beslutninger.

Gjenta selskapets misjonserklæring på viktige møter og konferanser, snakk om visjonen med forskjellige ord, men alltid med oppriktig entusiasme;

Vis med ditt arbeid og liv at visjonen om selskapets misjon er en reell retningslinje for deg, forsøk å sikre at ord ikke avviker fra gjerninger.

Unngå formalisme. Vær oppriktig når du henvender deg til personalet, snakk med folk “med dine egne ord”;

Adresser dem åpent, med tillit og tillit til gjensidig forståelse.

1. Behovet for glede og glede

Hvis selskapet har skapt arbeidsforhold som gir glede, vil mange ansatte være motivert til å jobbe med engasjement og streve for høye resultater. Lykkelige er de ansatte som jobber i favorittyrket.

Snakk slik: “Ikke noe problem! Det er bare jobb! "

Støtte og belønne glade og energiske ansatte;

Skape forhold i selskapet for at ansatte skal finne arbeid etter deres smak;

Når du organiserer rekreasjon for ansatte, kan du spørre hvilke typer bedriftshendelser som vil være interessante for dem og gi glede og glede.

Human resource management for ledere: opplæringen Spivak Vladimir Alexandrovich

Kilder for tilfredsstillelse av behovet for personale

Organisasjonen kan bruke interne og eksterne kilder tiltrekke seg personell.

Intern kilde Er det folk som jobber for selskapet. I en rekke land, for eksempel i Japan, når det er ledige stillinger i ledelsesapparatet, er det vanlig å kunngjøre en intern konkurranse om stillingen og først da, i tilfelle negative resultater, invitere eksterne spesialister til å delta i konkurransen. Det antas at dette forbedrer det moralske klimaet i teamet, styrker folks tro på deres organisasjon 6.

Det er følgende rekrutteringsmetoder fra interne kilder:

intern konkurranse (mens vi prøver å minimere antall ansatte);

kombinasjon av yrker (for å utføre en liten mengde arbeid eller hvis entreprenøren er pålagt å en kort tid);

rotasjon - en periodisk utført endring av produksjonsfunksjoner utført av den ansatte (for å eliminere ensidig overbelastning, for å styrke samtrafikken mellom mennesker).

Å rekruttere internt har både fordeler og ulemper. TIL fordeler relatere:

Kunnskap om de profesjonelle og personlige egenskapene til arbeideren som flyttes, noe som reduserer sannsynligheten for feil (man bør imidlertid ikke glemme at arbeideren beveger seg til et nytt miljø og en situasjon for ham, og situasjonsfaktorer kan radikalt påvirke hans oppførsel, som vist av eksperimentene til S. Milgram og F. Zimbardo) ;

Ansatte har sjanser for karriereutvikling;

Lave kostnader for å tiltrekke seg personell;

Opprettholde lønnsnivået i organisasjonen;

Rask fylling av fraflyttede heltidsstillinger uten lang tilpasning;

Mulighet for vekst av ungt personell i denne organisasjonen;

Mulighet for å utføre en kjede av bevegelser: til stedet fraflyttet av en ansattes bevegelse, å utnevne sin underordnede;

Åpenhet i personalpolitikken;

Høy grad av kontroll over den eksisterende personalsituasjonen;

Mulighet for målrettet faglig utvikling av personell;

Løse problemet med ansettelse av eget personell;

Økt motivasjon og arbeidsglede.

TIL ulemper rekruttering fra interne kilder inkluderer:

Utilstrekkelig manifestasjon av nyskapende potensial på et nytt sted, siden det felles miljøet ser ut til å være ganske kjent og praktisk;

Begrensning av mulighetene for valg av personell;

Spenning og rivalisering i teamet i tilfelle flere søkere;

Manifestasjon av kjennskap til å løse forretningsspørsmål, siden først i går hadde en kandidat til stillingen som leder en lik stilling med kolleger;

Uvillighet til å nekte noe for en ansatt som har arbeidserfaring i denne organisasjonen;

Nedgang i aktiviteten til vanlige arbeidere som søker stilling som leder, siden nestleder er en automatisk etterfølger osv.

TIL eksterne kilder rekruttering inkluderer følgende:

1. Offentlig tjeneste arbeid. Hjelper med å finne personell til jobber som ikke krever høye kvalifikasjoner - enkelt, rutinemessig eller deltid. Som regel er personer som har mistet jobben på grunn av konkurs i foretak og har gjennomgått omskolering for å mestre en ny spesialitet, ansatt gjennom denne tjenesten.

2. Rekrutteringsbyråer. Byrået får en søknad om spesialister som angir stilling, lønn, innhold i aktiviteten, og den tilbyr flere kandidater slik at arbeidsgiveren kan ta et valg på egenhånd.

3. Jobbmesser. Et valg er mulig blant de som aktivt søker en jobb eller som ønsker å endre den.

4. Kunngjøringer i pressen, på radio og TV, på spesielle stativer og reklametavler. Gjør det mulig å søke i stor skala, selv om denne kilden kan være dyr.

5. Nyutdannede utdanningsinstitusjoner... Du kan finne mennesker med moderne kunnskap, i tillegg til å se på kandidatene og invitere dem til å øve.

6. Søkere som søkte selskapet alene. Som regel er dette de mest aktive og målrettede kandidatene.

Hoved verdighet eksterne kilder - muligheten for å skaffe en ansatt med et nytt perspektiv, med nyskapende potensial og andre fordeler organisasjonen trenger. Det er også en sjanse til å bli med på innovasjonene og til og med forretningshemmeligheter til organisasjonen der nykommeren jobbet, noe som er spesielt verdifullt hvis hans forrige arbeidssted er en konkurrerende organisasjon.

Ulemper eksterne kilder til påfyll av ansatte kan vurderes:

Manglende evne til å få et komplett bilde av en ny ansatt basert på akseptanstester og til og med prøvetid (du kan få en "gris i en poke", en motstridende personlighet);

Høyere kostnader;

Styrking av trenden mot personalomsetning;

Forverring av det sosiale og psykologiske klimaet i teamet;

En høy grad av risiko når testperioden passeres;

Dårlig kunnskap om organisasjonen av nye mennesker;

Lang tilpasningsperiode;

Vanskeligheter når det gjelder karriereutvikling for ansatte i organisasjonen.

I moderne vestlige firmaer, sekundær ansettelse, det vil si rekruttering av personell blant de ansatte i organisasjonen i midlertidige enheter og kreative grupper. Det utføres enten direkte av hodet eller på grunnlag av en intern konkurranse. Som et resultat av den midlertidige tiltrekningen av mennesker til ekstra arbeidderes vertikale og horisontale omfordeling i store organisasjoner utvikler et indre arbeidsmarked. Dens funksjon, ifølge eksperter, reduserer kostnadene, skaper ekstra insentiver for personell, lar deg fylle de viktigste ledige stillingene ved rask bevegelse, beholde verdifulle arbeidere og opprettholde stabiliteten i teamet 7. La oss dvele ved noen kilder og metoder for tiltrekning.

8.3. Vurder ikke bare behov, men også muligheter. (Kundenes behov) Kunden har alltid rett! Denne sannheten er kjent for alle. Og hvis det følges strengt, så er suksess ikke langt unna. Markedsføringsteori hevder at en klient kjøper et bestemt produkt eller en tjeneste

Kapittel 6 Analyse av behovet for personell. Rekrutteringsplanlegging En analyse av bemanningskravene vil ikke bare finne ut hvilke stillinger og hvor mange ansatte som kreves, men også svare på to spørsmål. ? Hva er årsakene til personalomsetningen? ? Hva er de forbundet med

Trenger tilfredshetskonsept Ser enkelt ut. Jeg fant et utilfredsstilt behov i markedet for et segment med effektiv etterspørsel, og tilbyr mitt produkt eller min tjeneste som den beste måten å møte forbrukernes behov i dette segmentet.

7.2. Vurdering av personalbehov Det er tydelig at planlegging av personalbehov er en del av generell prosess planlegging i organisasjonen. Til slutt vellykket personalplanlegging er basert på kunnskap om svarene på følgende spørsmål: hvor mange ansatte, hva

Kapittel 5 Planlegging av bemanningsbehov, organisering, regulering og arbeidsforhold 5.1. Strategisk planlegging og personalplanleggingsprosess 5.2. Prognoser behovet for menneskelige ressurser 5.3. Bestemmelse av behovet for personell 5.4. Begreper

5.3. Bestemme behovet for personale Behovet for personale, som i andre typer ressurser, avhenger av mange faktorer. Siden personell er en spesiell og viktigste type ressurs, og kvaliteten på de ansatte ikke kan måles nøyaktig, planlegg

6.3.3. Kilder for tilfredsstillelse av behovet for personell Organisasjonen kan bruke interne og eksterne personellkilder. Interne kilder inkluderer menneskene som jobber i organisasjonen. I en rekke land, for eksempel i Japan, når ledige stillinger vises i

Bestemme behovet for personale Behovet for personale, som i andre typer ressurser, avhenger av mange faktorer. Siden personell er en spesiell og viktigste ressurstype, og kvaliteten til de ansatte ikke kan måles nøyaktig, deretter planlegging og spesielt

25. Metoder for å bestemme behovet for personell 1. Metode basert på tidspunktet for arbeidsprosessen. der К - koeffisient for samsvar med den midlertidige normen på 1 enhet. Produkter / faktisk tid produksjon av 1 enhet. produkter; n er antall lagervarer i produksjonen

28. Markedsføringsmetode å bestemme behovet for personell, måter og kilder for dekningen Valget av metoder for å dekke behovet for personell er knyttet til to områder av markedsføringsaktiviteter - utvikling av faglige krav til personell og definisjonen

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Skrevet på http://www.allbest.ru/

Test

Etter disiplin: organisasjonsatferd

Om emnet: "Effekten av ansattes behov på effektiviteten av organisasjonsatferd"

Innhold

• Introduksjon
• 1. Typer behov
• 2. Mangfold av behov
• 5. SVR-modell av K. Alderfer
• Konklusjoner og anbefalinger
• Konklusjon

Introduksjon

Når en maskin ikke fungerer, konkluderer du med at mekanismen må byttes ut eller smøres. Eller kanskje en slags feste rett og slett har løsnet. Først og fremst prøver operatøren å finne årsaken til problemet, og om nødvendig kan han henvende seg til veilederen for å få hjelp, som vil ringe en mekaniker eller ingeniør.

Operatøren som prøvde å finne årsaken til havariet, brukte først og fremst en analytisk tilnærming, hans resonnement var basert på kunnskap om operasjonssekvensen og maskinens behov. Å bytte skruer og smøremekanismer i håp om å fikse skaden, vil bare være bortkastet tid og sannsynligvis bare forverre problemet. Anta at "feilen" ikke er forårsaket av maskinen, men av dens operatør, som frekt reagerte på formannens bemerkning i en form som grenser til insubordinasjon. Lederen vil sannsynligvis umiddelbart "sette" den ansatte på plass, uten å gå inn på årsakene til sammenbruddet. Imidlertid er denne typen tilnærming ikke bedre enn en tilfeldig mekanisme reparasjon. Som i tilfelle en mislykket enhet, ble operatørens "sammenbrudd" forårsaket av handling av visse faktorer som er forbundet med tilfredsstillelse av behov.

Å eliminere "funksjonsfeil" hos operatøren krever ikke mindre kvalifisert tilnærming enn å reparere maskinen. Oppmerksom holdning fra ledelsen til ansatte (støtte menneskelige ressurser) organisasjonen har en gunstig effekt på arbeidernes prestasjoner (og derfor følelsen av arbeidsglede). Først og fremst må vi identifisere de viktigste behovene til menneskene i organisasjonen.

Hensikten med dette arbeidet: å identifisere effekten av ansattes behov på effektiviteten av organisasjonsatferd.

trenger hierarki maslow herzberg

Formålet med forskningen er arbeidskollektivet til UM CJSC "ONHM".

1. Typer behov

Det er mange metoder for å klassifisere menneskelige behov. Det enkleste er valget: grunnleggende fysiologiske, eller primære behov, og psykologiske eller sekundære behov. Fysiologiske behov inkluderer behov for mat, vann, sex, søvn, luft og en behagelig temperatur. De kommer fra livets grunnleggende krav og er kritisk viktige for menneskers fysiske eksistens, noe som betyr at de er universelle. Intensiteten i forandringen avhenger av personens alder og individuelle egenskaper... For eksempel et barn, et barn trenger mye lengre søvn enn en voksen.

En persons behov bestemmes i stor grad av hans sosial øvelse... Hvis det er vanlig å spise frokost, lunsj og middag, føler en person seg sulten tre ganger om dagen, til tross for at to måltider er nok for ham. Hvis det er satt en kaffepause om morgenen, tilegner den ansatte seg en vane å heie opp med en drink fra landet Kafa, som samtidig er et sosialt behov.

Sekundære behov er mer abstrakte i naturen, siden de handler mer om sinnets og åndens krav enn menneskekroppen. Mange av disse behovene utvikler seg når individet modnes - selvtillit, pliktfølelse, konkurranse, selvbekreftelse, samt følelse av tilhørighet, ønsket om å elske og bli elsket. Det er de sekundære behovene som kompliserer motiverende innsats fra lederne, fordi nesten alle foretak eller handlinger først og fremst påvirker sekundære behov. Planleggingen av ledelseseffekter innebærer å ta hensyn til effekten av hver av dem på arbeidstakernes sekundære behov.

2. Mangfold av behov

Sekundære behov er mye mer individuelle enn primære behov. Noen strever etter selvbekreftelse for å lede mennesker, den andre foretrekker rollen som underordnet og tar initiativ til kolleger. Videre endres folks behov med tiden og omstendighetene.

Atferdsanalyse ville ikke utgjøre noe problem hvis individets handlinger på et gitt tidspunkt var resultatet av et "enkelt" behov, men dette skjer veldig sjelden. Behov av alle typer og motivasjoner påvirker hverandre på en slik måte at den ansattes motivasjon til enhver tid er en kombinasjon av mange forskjellige krefter. Dessuten er noen av individenes behov så "forkledd" at de ikke kan "dechifiseres" ikke bare av den ansattes nærmeste overordnede, men også av en erfaren psykolog, noe som gjør motivasjonen veldig vanskelig. For eksempel "nikker" en ansatt som opplever en følelse av misnøye, først og fremst til åpenbare grunner (lav, fra hans synspunkt, lønn), men det virkelige problemet kan være annerledes.

Så, sekundære behov:

· Er strengt betinget av individets opplevelse;

· Er individuelle i type og intensitet;

· Som regel kan ikke skilles fra hverandre, vanligvis samhandle;

· Er vanskelige å identifisere;

· Sammenlignet med fysiske behov er ganske abstrakte;

· Har innvirkning på individers atferd;

Vanligvis er det tre hovedteorier om menneskelige behov (teorier om A. Maslow F. Herzberg og K. Alderfer). De antas å være basert på skillet mellom primære og sekundære behov. Til tross for noen begrensninger gir teorier om menneskelige behov et solid grunnlag for mer avanserte motivasjonsmodeller.

I følge teorien om Abraham Maslow. menneskelige behov er forskjellige når det haster og oppstår i en bestemt rekkefølge. Ettersom de primære behovene er rimelig tilfredsstilt, skifter individets oppmerksomhet til sekundære behov. I A. Maslows behovshierarki er det 5 hovednivåer.

1 . Behov mer lav rekkefølge.

Å møte behovene på det første nivået sikrer en eksistens av en person. Vi snakker om de grunnleggende fysiologiske behovene for mat, vann, søvn. Nivå 2-behov er knyttet til fysisk og økonomisk sikkerhet. Vanligvis vurderes disse to nivåene av behov sammen og kalles behov mer lav rekkefølge.

2 . Behov mer høy rekkefølge

I tillegg skiller hierarkiet tre nivåer av behov av en høyere orden, det tredje nivået tildeles behovene for kjærlighet, følelser av tilhørighet og sosial tilhørighet på jobben (venner og psykologisk kompatible kolleger), behovene til det fjerde nivået inkluderer ønsket om respekt og status, så vel som for høy selvtillit og kompetanse. En følelse av kompetanse og andres meninger danner grunnlaget for status. Det femte nivået i hierarkiet er behovet for selvrealisering, ønsket om å bli alt det enkelte er i stand til å være. Utnytt ferdighetene dine fullt ut og utvikle talenter. Selvrealisering - refleksjoner av motivasjonen til kompetanse.

Eksemplet illustrerer hva som er viktig for å forstå behovene til en høyere posisjon. Personer som ikke stopper i personlig vekst, kan aldri tilfredsstille dem helt. Etter slutten av ekspedisjonen til Nordpolen begynte Will Steger å lage planer for en enda vanskeligere Antarktis-kryssing, og etter den vellykkede fullføringen - reise til Alaska. En ekte leder oppfatter tilfredshet behov som ny anrop.

3. Integrering av behovshierarkiet A. Maslow

Den frustrerte modellen forutsetter at hver person har spesifikke behov som de søker å tilfredsstille. Tilfredsstillelse av visse behov betyr bare at de blir erstattet av kvalitativt forskjellige behov. Individet er sterkest motivert av ikke oppfylte behov. Arbeidere motivert før total hensikt, til hvilken de streve i gitt tid. Et fullt tilfredsstilt behov er en sterk motivasjonsfaktor.

Denne tolkningen av A. Maslows konsept hadde stor innflytelse ogmoderne ledere, siden ideene den bygger på. lar deg bedre forstå motivasjonen til ansatte i organisasjoner. Lederen må:

Identifiser aksepterende behov for arbeidstakere:

Anerkjenn forskjeller i ansattes ambisjoner:

Tilby tilfredsstillelsen av spesifikke umettede behov:

· Forstå at konstant bruk av samme type insentiver gradvis fører til en reduksjon i ansattes motivasjon.

I tillegg til de vurderte fordelene, har A. Maslows modell mange begrensninger og er utsatt for skarp kritikk. Det er neppe legitimt å betrakte det som et teoretisk grunnlag for motivasjon, mange av bestemmelsene har ikke fått praktisk bekreftelse. Spesielt er ledelsen ikke i stand til å gi betingelser for selvrealisering for alle ansatte. De utførte studiene tillater oss ikke å hevde at en persons behov virkelig kan rangeres i et strengt hierarki: forpliktelsen til en konsekvent vei fra tilfredsstillelse av et lavere nivå til et høyere er på ingen måte bevist. Samtidig kan det betraktes som bevist. at så lenge behovene til de lavere nivåene ikke er tilfredsstilt, vil ikke arbeiderne ha presserende behov av høyere orden.

4. To-faktor modell av F. Herzberg

Støttende og motiverende faktorer.

Før F. Herzberg ble det antatt at motivasjon og dens fravær er assosiert med motsatte faktorer fra samme kontinuum. Argumenterte Herzberg. at motivasjon bestemmes av to forskjellige grupper. faktorer knyttet til arbeidsprosessen. Ansattes misnøye skyldes først og fremst mangelen på slike forhold som garantier for arbeid og arbeidssikkerhet. Generelt sett bestemmer deres tilstedeværelse imidlertid bare arbeidstakernes nøytrale tilstand, siden disse faktorene ikke er preget av en sterkt motiverende effekt. F. Herzberg definerte slike potensielle årsaker til angst og misnøye som hygieniskfaktorer,for så vidt denødvendigtilpbygge et fundament som det er mulig å opprettholde et rimelig nivå av ansattes motivasjon.

En annen gruppe arbeidsforhold er primært rettet mot dannelse av motivasjon, men fraværet av disse faktorene forårsaker vanligvis ikke negative følelser. F. Herzberg henviste til slike forhold motiverendefaktorer. I mange år har ledere ikke forstått hvorfor vergemålspolitikk og fordeler ikke øker ansattes motivasjon. Ideen om å skille motiverende og støttende faktorer bidro til å svare på spørsmålet: Ytterligere fordeler hører til, ifølge F. Herzberg. til hygienefaktorer.

Innhold arbeid og arbeider onsdag.

Motivatorer som prestasjon og ansvar er for det meste forbundet med arbeidsprosessen, med prestasjonen til den ansatte, med hans personlige anerkjennelse og vekst, dvs. innholdarbeid.

På den annen side er støttende faktorer primært knyttet til arbeidsmiljøet, siden de relaterer seg mer til det ytre miljøet arbeidsprosessen gjennomføres i. Forskjellen mellom innholdet i arbeidskraft og arbeidsmiljøet ser ut til å være veldig betydelig, noe som betyr at arbeidstakere først og fremst motiveres av det de gjør for seg selv. Hvis de tar ansvar eller søker offentlig anerkjennelse, blir de drevet av sterke motivatorer.

Innvendig og utvendig incentiver.

Forskjellen mellom innholdet av arbeidskraft og arbeidsmiljøet er lik forskjellen mellom indre og ytre stimuli i psykologien. Innvendigmotivatorer - dette er interne belønninger som en person føler i arbeidsprosessen, dvs. det er en direkte og ofte umiddelbar sammenheng mellom arbeid og belønning. Den ansatte er selvmotivert i en slik situasjon. Utvendigmotivatorer - dette er eksterne insentiver som foregår uavhengig av arbeidets art og som ikke gir direkte tilfredshet i løpet av arbeidsoppgaven (pensjonsprogrammer, helseforsikring, ferie). Arbeidere verdsetter eksterne motivatorer høyt, men de er på ingen måte effektive insentiver.

5. SVR-modell av K. Alderfer

I et forsøk på å overvinne svakhetene til modellene vi har vurdert, foreslo Clayton Alderfer et modifisert (tre-nivå) hierarki av behov. Forskeren fremmet et forslag om at ansatte i utgangspunktet er interessert i å møte eksistensbehovene, og kombinere fysiologiske og sikkerhetsfaktorer (lønn, fysiske arbeidsforhold, jobbsikkerhet). En annen kategori er forholdsbehov. Til slutt vekstbehov, som inkluderer jakten på selvtillit og selvrealisering. Samtalen mellom presidenten og markedssjefen kan struktureres i samsvar med K. Alderfer's SVR-føflekk. Først må presidenten fullføre definisjonen av de relativt mettede nivåene av lederens behov.

SVR-modellen er på ingen måte begrenset til omgruppering av A. Maslows behovsnivå i tre kategorier. Spesielt innebærer SVR-modellen ikke en så streng overgang fra nivå til nivå, men tillater aktivering som alle tre. og en. Derfor. individuell. uoppfylt med behov på noen av de øvre nivåene. kan gå tilbake til det grunnleggende og konsentrere seg om det lavere nivået, hvoretter han igjen begynner å stige opp trinnene til behovene. Til slutt, med tanke på at de to første nivåene er delvis begrenset i kravene, har vekstbehovet ikke bare noen grenser, men så snart tilfredshet oppnås på et eller annet nivå, stimulerer de individets videre bevegelse.

6. Sammenligning av modellene av A. Maslow, F. Herzberg og K. Alderfer

Likheten mellom modellene for menneskelige behov vi har vurdert er ganske åpenbar, men det er også betydelige forskjeller mellom dem. A. Maslow og K. Alderfer fokuserer på innenlandske behov enkeltpersoner, mens F. Herzberg definerer og deler forhold som gjør det mulig å tilfredsstille de ansattes behov.

Den populære tolkningen av modellene av A. Maslow og F. Herzberg antyder at i det moderne samfunn har flertallet av arbeiderne tilfredsstilt deres behov av lavere orden, derfor motiveres de hovedsakelig av behovene til en høyere orden. K. Alderfera uttrykker sin mening. som initierer en ny appell av individet til eksistensens behov. Til slutt indikerer alle tre modellene at belønning av en ansatt innebærer forhåndsidentifikasjon av hans dominerende behov. Modeller av menneskelige behov danner grunnlaget for analyse og praktisk bruk av metoder for atferdsregulering.

7. Sosiologisk forskning ved Novy Mir LLC

Som nevnt spiller virkningen av ansattes behov en "enorm" rolle i utførelsen av organisasjonsatferd. For å forstå hvor sterkt denne holdningen påvirker aktivitetene til hvert enkelt medlem av arbeidskollektivet og kollektivet som helhet, ble det gjennomført en sosiologisk studie ved en av Chelyabinsk-virksomhetene.

Denne studien ble utført ved hjelp av en spørreskjememetode. 25 personer deltok i forskningen min - arbeidskollektivet til "Novy Mir" LLC. Blant dem er det 6 kvinner og 19 menn.

Applikasjonsform

Les spørsmålene, merk svaralternativet med et hvilket som helst symbol som samsvarer med din mening.

På forhånd takk for at du deltok i studien.

1. Hvor gammel er du?

20 - 30

30-40

40 - 50

50 - 60

2. Er du fornøyd med stillingen din?

· Ja

· Nei

Ditt eget svar

3. Hva er verdt for deg førstplassering?

Tilfredsstillelse av åndelige behov

Tilfredsstillelse av materielle behov

Ditt eget svar

4. Hvordan tror du teamet (generell mening) påvirker deg (din oppførsel)?

· Ja

· Nei

· i noen tilfeller

· Sjelden

Ditt eget svar

5. Påvirker du på noen måte laget?

Ja, jeg er en del av laget

Nei, alle er alene

Ditt eget svar

6. Er du fornøyd med jobben din?

· Ja

· Nei

Ditt eget svar

7.A lønn?

· Ja

· Nei

Ditt eget svar

8. Hva er dine anbefalinger til lederen for å oppfylle "mer" tilfredshet?

Lønnsøkning

Organisering av ulike slags arrangementer

Din egen versjon

I løpet av studien ble følgende data innhentet:

På spørsmålet: "Er du fornøyd med stillingen din?" 76% av respondentene svarte positivt. Dermed viser at flertallet av de ansatte er fornøyde med sin plass. Det forrige spørsmålet om alder spilte en stor rolle i å svare på dette spørsmålet. det meste av teamet er mellom 40 og 60 år.

Som svar på spørsmålene: “Påvirker kollektivet deg?” Respondentene svarte som følger: 60% - bekreftende, 40 - benektende.

"Påvirker du på noen måte laget?", Resultatet er 50% - 50%.

"Er du fornøyd med jobben din?" 70%

"Lønn?" 20% svarte positivt.

Analysen av resultatene av studien avslørte at de grunnleggende behovene til alle ansatte er materielle behov. Men det faktum at arbeid for mennesker bare er et eksistensmiddel spores ikke noe sted. Følgelig økonomiske metoder for motivasjon, dvs. materielle insentiver, selv om det vil gi sin positive effekt, men ikke i den grad ledelsen vanligvis teller.

En viss bekymring blant ledelsen i organisasjonen bør være forårsaket av det faktum at alle jobber for seg selv. Hva så felles arbeid for organisasjonens beste bryr seg lite.

Konklusjon

Meningsfulle teorier arbeidsmotivasjon prøver å finne ut hva som stimulerer folk til å jobbe. Utviklere av meningsfulle teorier er interessert i å identifisere folks behov og deres prioritering. De er opptatt av hva slags belønninger eller mål folk prøver å oppnå. å føle seg fornøyd og prestere bra. Materielle teorier betraktes som "statiske" fordi de bare tar hensyn til en eller flere faktorer om gangen og er orientert enten mot fortiden eller nåtiden. Derfor kan de ikke alltid forutsi arbeidsmotivasjon eller atferd; Disse teoriene er imidlertid viktige for å forstå hva som motiverer folk til å jobbe.

Opprinnelig ble det antatt at det eneste incitamentet til aktivitet er penger; noe senere ble det antatt at insentiver også inkluderte arbeidsforhold, sikkerhet og tilsynelatende demokratisk ledelse. En stund senere begynte de å tro at innholdet i motivasjonen ligger i de såkalte behovene eller motivene, som for eksempel respekt og selvuttrykk (Maslow); ansvar, anerkjennelse, prestasjon og forfremmelse (Herzberg); vekst og forbedring (Alderfer). En grundig studie av hovedinnholdsteoriene hjelper til å forstå motivasjon og utvikle noen anvendte metoder.

Liste over brukt litteratur

1. Daft R.L. Ledelse - St. Petersburg: Piter Publishing House, 2000. - 832 s.

2. Kuznetsov V.I. Personaladministrasjon.: Pedagogisk - praktisk guide. - 2. utgave. Korrigert og supplert. - M.: MESI, 1997. - 102 s.

3. Lutens F. Organisasjonsatferd: Per. fra engelsk. 7. utgave - M.: INFRA - M., 1999. - 692 s.

4. Newstrom JV, Davis K. Organisasjonsatferd, menneskelig atferd på arbeidsplassen: Per. fra engelsk. - SPb.: Fra - i "Peter", 2000. - 448 s.

5. Shekshnya S.V. Personalledelse moderne organisasjon... - M., 1996.

6. Arbeidsøkonomi og sosiale og arbeidsrelasjoner / under redaksjon av G. G. Melikyan og R.P. Kolosova. - M., 1996.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Menneskelige behovsnivåer i følge A. Maslow. Herzbergs tofaktorteori. Grupper av menneskelige behov i henhold til teorien til K. Alderfer. Fremgangsmåten for oppdatering av behov. Generelle poeng i teoriene til Maslow og Herzberg. Behov for eksistens, forbindelse og vekst.

presentasjon lagt til 11/01/2011


Motiverende prosessdiagram. Maslows hierarki over behovsteori. Ulemper ved Maslows konsept. Ordningen med oppstigning og returinngang ned i Alderfer behovshierarki. Herzbergs teori om to faktorer. Nøkkelkomponenter for vellykket motivasjon.

presentasjon lagt til 09.02.2016


Teorien om behovshierarkiet A. Maslow. Sosiale behov. McClellands behovsteori. Herzbergs tofaktorteori. Motivasjonsfaktorer. K. Alderfer teori. Motivasjon basert på behov. Behovene for selvuttrykk (selvrealisering).

abstrakt, lagt til 23/01/2009


Maslows teori om hierarki. Bruk av Maslows teori i ledelse. Metoder for å tilfredsstille behovene på de høyeste nivåene. Trenger aktualiseringsprosess. Faktorer for stimulering og motivasjon av arbeidet. Forholdet mellom moralske og materielle insentiver.

abstrakt, lagt til 06/07/2016


Relevansen av klassiske motivasjonsordninger og deres anvendelse på dagens realiteter. Behov og motivasjonsatferd. Vesentlige og prosessuelle teorier om motivasjon. Hierarki av behov i følge A. Maslow. Herzbergs tofaktorsteori om motivasjon.

semesteroppgave lagt til 02.05.2011


Primære og sekundære behov. Intern og ekstern belønning. Vesentlige og prosessuelle tilnærminger til motivasjon. Maslows hierarkiske behovspyramide. McClellands teori om ervervede behov. Herzberg tofaktormodell.

presentasjon lagt til 01.03.2014


Strukturelle elementer av arbeidsmotivasjon. Verdenserfaring innen motivasjonsforskning. Abraham Maslows behovspyramide. Teorien om behov av David McClelland. Frederick Herzbergs tofaktorteori. Motiverende virkningsmetoder.

presentasjon lagt til 19.02.2016


test, lagt til 14.03.2010


Effektiviteten av ansattes motivasjon på eksemplet med selskapet "Persona". Gjennomgang av ledelsens motivasjonsaktiviteter. Grunnleggende prinsipper og sammenligning av innholdsteorier om motivasjon av A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland. Motivasjonsmodell, typer motivasjon.

Den opprinnelige ideen, underliggende styring produksjon av varer og tjenester er ide om menneskelige behov.

Behov er følelsen av mangel på noe som en person føler.

Behovene inkluderer:

· Fysiologiske behov (mat, klær, varme, hus, sikkerhet);

• sosiale behov (i åndelig nærhet, innflytelse og hengivenhet);

· Personlige behov (kunnskap og selvuttrykk).

Hvis behovet ikke blir dekket, føler personen seg fattig og ulykkelig. Og jo mer dette eller det behovet betyr for ham, jo \u200b\u200bdypere opplever han. En misfornøyd person vil gjøre en av to ting:

1) vil lete etter et objekt som kan tilfredsstille behovet;

2) vil prøve å drukne den ut.

Den andre første ideen om ledelse er ideen om menneskelige behov.

Behov er et behov som har tatt en bestemt form i samsvar med individets kulturelle nivå og personlighet.

Behov uttrykkes i gjenstanderi stand til å tilfredsstille behovet på den måten som ligger i den kulturelle strukturen i et gitt samfunn.

Et behov er det som tilfredsstiller et behov.

Brød til mennesket → behov;

Følelse av sult → behov.

Bil → behov;

Bevegelse → behov.

Behov endring, trenge rester uendret.

Det er et stort utvalg av de mest forskjellige behovene til en person, familie, sosiale grupper, gründere, organisasjoner (bedrifter, firmaer), byer, regioner, befolkning, stat, land.

Så i forhold til en person, en familie, er det nødvendig å markere behovene for mat, klær, bolig, tjenester, åndelige verdier, kommunikasjon, kommunikasjonsmidler.

Organisasjoner opplever (produksjons) behov innen arbeidskraft, materiale, drivstoff, energi, økonomiske ressurser, bygninger, strukturer, maskiner, utstyr, informasjon.

Offentlige, statlige behov er delt inn i behov for ledelse, forsvar, miljøvern, sikkerhet, kultur, utdanning, helsevesen, vitenskap, transport og internasjonale relasjoner.

De fleste behov faller i kategorien mettet... En person vil ikke spise utenfor grensen når han føler seg mett. Det er bra å ha ett kjøleskap eller TV hjemme, helst to, kanskje tre, men så kommer metning, overflødighet, overstrømpe. Bedriften trenger ikke å motta råvarer, materialer som produksjonen trenger, i overkant av maksimale volumer. Staten trenger ikke ha missiler og stridsvogner utover det som kreves for forsvar. I forhold til slike behov er det godt å kjenne grensene deres, metningsnivået.

Men det er også umettet behov. Ofte er dette behovene for penger, rikdom, makt, berømmelse. Husk Pushkins fortelling om fiskeren og fisken. Dessverre er umettelighet til en viss grad karakteristisk for mennesker og familier, og bedrifter, og sier at de lever etter prinsippet: "Jo mer jeg har og forbruker, jo bedre."

Behovene til selskapets ansatte. Det er veldig viktig for oss å fokusere på de ulike behovene til arbeidstakere, hvis arbeidsevne brukes av arbeidsgiveren i bedriften, og å avsløre en mindre åpenbar ide. , som det er nødvendig å styre produksjonen av varer og tjenester forog spesielt personell, dvs. levende arbeidskraft. Sistnevnte er, som allerede angitt, en målrettet menneskelig aktivitet som er rettet mot å tilfredsstille hans behov. Følgelig hjelper arbeidsledelse til rettidig og mer fullstendig tilfredsstillelse av arbeidernes behov.

En ansatt som kommer til en ansettelses (organisasjons) organisasjon og får en jobb begynner å oppleve ulike behov knyttet til produksjons (teknologisk) forbruk arbeidsstyrke... Det er mulig å navngi nesten alltid hvilke behovgrupper som foregår i enhver bedrift.

1 Fysiologiske behov - i mat, vann, luft, hus, varme, kortsiktig hvile, egen sikkerhet, kjeledress.

2 Tekniske (teknologiske) behov - i revidert moderne utstyr, apparater, verktøy, ny teknologi, kjøretøyer, arbeidsgjenstander.

3 Økonomiske behov - i rimelig godtgjørelse, rimelige lønnskostnader og vurdering av arbeidskraft, i produksjonsledelse, sameie av en bedrift, deltakelse i fortjeneste.

4 Sosiale behov - i videregående opplæring, anskaffelse av ny kunnskap, et prestisjetungt team, profesjonell vekst og karriere, innen kommunikasjon, juridisk beskyttelse, kjærlighet og vennskap.

5 Psykologiske behov - i meningsfylt og interessant arbeid, et gunstig psykologisk klima, respekt og anerkjennelse, sympati og støtte for andre.

Som du kan se, dekker de listede behovene til ansatte i bedriften alle hovedblokkene for levende arbeidskraft, som fungerer som elementer i den økonomiske mekanismen og ledelsesobjekter (figur 14.3.1).

Figur: 14.3.1

Den økonomiske mekanismen er måter og former for å bli med på innsatsen til mennesker for å løse problemene med å sikre veksten av deres velvære.

Oppfylle personalets behov... Hvis det ikke var noen menneskelige behov, ville det ikke være noen organisasjoner som tilfredsstiller de forskjellige behovene til mennesker med sin produksjon. Sistnevnte er opprettet utelukkende for å tilfredsstille behov. Vi kan si at behov er motoren for produksjonsutvikling, men produksjon gir også behov for å tilby kundene nye typer varer og tjenester. For eksempel var det ikke behov for folk å ta opp TV-sendinger på bånd før videospilleren ble oppfunnet.

Vi er imidlertid ikke interessert i å generelt møte behovene til mennesker gjennom markedene for varer og tjenester, men i arbeidstakere fra organisasjoner (bedrifter) som selger arbeidskraft i prosessen med teknologisk bruk. En ansatt i en organisasjon som er engasjert i en bestemt arbeidsprosess, kjøper ikke varer eller tjenester for penger for å dekke hans behov under oppholdet på bedriften. Det eneste unntaket kan være tilfredsstillelsen av behovene for mat og produkter eller arbeidere i markeder og butikker som kombinerer produksjon og personlige behov.

Med andre ord snakker vi om å møte behovene til hver ansatt ikke av seg selv, men av lederne-ledere, i hvis underordning de ansatte er. Dette er produksjonsbehov og arbeidskraft eller menneskelig arbeidskraft uten tilfredsstillelse som alle andre behov (enkeltpersoner, familier, byer, regioner, stater, land) ikke kan oppfylles (figur 14.3.2.).

Figur: 14.3.2.

Hva betyr "personalledelse". La oss være oppmerksom på indikatoren for å vurdere nivået på velvære for folket i forskjellige land. FN-eksperter mener at trivselsnivået er mest nøyaktig preget av en spesiell indikator - den menneskelige utviklingsindeksen, som tar hensyn til tre hovedparametere:

· Gjennomsnittlig forventet levealder;

· Leseferdighet;

· Inntekt per innbygger.

Disse indeksene er som følger: Japan - 1. plass; Sveits - 2; Østerrike - 3; England - 4; USA - 5; Israel - 6; Singapore - 7. Tidligere Sovjetunionen rangert på 33. plass i verden når det gjelder menneskelig utviklingsindeks ( Dataene til I.V. Lipsitsa... En økonomi uten hemmeligheter. - M.: Delo, 1993.).

Det faktum at Japan rangerer først i verden når det gjelder folks velferd, er i stor grad forhåndsbestemt av metodene for produksjonsledelse og spesielt personell, der personen og hans produksjonsbehov i selskapet blir satt i første omgang. Og tvert imot, den tradisjonelle uoppmerksomheten til mennesket i Russland, til tross for rikdommen på ressurser, etterlater henne fattig og tilbakestående.

Vi må forstå essensen av personaladministrasjon (arbeidere, personell), eller rettere sagt levende arbeidskraft som skaper landets rikdom. Av hensyn til hva det er nødvendig å håndtere levende arbeidskraft, forståelse for at ledelse er en innvirkning på menneskelig aktivitet, harmonisere sitt arbeid med andre menneskers aktiviteter og fører til oppnåelse av et samlet resultat. Men hva er det samlede resultatet? Dette er for å gjøre mer og bedre (varer, tjenester) for å møte menneskers behov. Et høyt totalresultat (mer og bedre) kan bare oppnås under den eneste forutsetning - høy arbeidsproduktivitet for organisasjonens ansatte.

Derfor, personalledelse sørger for høy produktivitet av levende arbeidskraft sammen med effektiv bruk av alle andre produksjonsfaktorer (gjenstander, arbeidsmidler, ressurser) .

Kan en pasient med lungebetennelse løpe hundre meter med et godt resultat? Svaret er ja: dette er uaktuelt. Og så misfornøyd arbeider kan ikke vise et høyt resultat av sitt arbeid. Det eneste som er synd er at makthavere og russiske ledere-ledere som arbeidsgivere som under ledelse av personell fortsetter å forstå “befalende mennesker” og ikke tilfredsstiller deres behov, ikke ønsker eller kan forstå denne åpenbare sannheten.

Hvis produksjon er skapt for å tilfredsstille menneskelige behov, da produksjonskontroll det er behovsstyring personell som driver med produksjon av varer og tjenester til andre forbrukere (figur 14.3.3.).

Figur: 14.3.3.

Hvis ikke i Japan altomfattende omsorg for en person (hans oppvekst, utdannelse, materielle velvære) hadde blitt hevet til rangeringen av statlig politikk, og lederne for firmaer ikke finpusset arbeidernes profesjonalitet hver dag og ikke tilfredsstilte alle deres behov ved det første signalet og advarselsfullt, da fratatt dette landet stor egne ressurserville ikke bli den rikeste i verden. Slagordet - kadre bestemmer alt - høres ikke ut som et tomt uttrykk, som i Russland, men tjener som livskreditt til enhver organisasjon og grunnlaget for økonomisk velstand.