Personalstyring av oppgaver. Essensen, målene, målene og funksjonene til personellkontroll Kontrollering som en moderne metode for personellvurdering

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Skrevet på http://www.allbest.ru/

Innhold

Introduksjon

SeksjonJeg

Mål for personalstyring

KPs oppgaver og funksjoner

SeksjonII

Personlig vurdering

SeksjonIII

Konseptuelle bestemmelser for personellkontroll i produksjonsorganisasjoner

En innovativ modell for systemadministrasjon av personalstyring

Konklusjon

applikasjon

Litteratur

Introduksjon

Personaladministrasjon dekker alle hovedfasene i bedriftsledelsen som helhet: planlegging, kontroll, regnskap, regulering. For å effektivt utføre denne funksjonen, som sikrer selskapets konkurransekraft på lang sikt, er det nødvendig å utvikle og implementere et personalkontrollsystem. Personnel Controlling (CP) er et system for intern planlegging og kontroll innen arbeid med menneskelige ressurser, som hjelper til med å "transformere" strategier til mål og spesifikke aktiviteter, samt danne hovedbestemmelsene for ledelse av ansatte. Personalkontroll innebærer utvikling og levering av verktøy for å sikre bedriftens produktivitetspotensial.

Personalstyring er informasjonsstøtte for å ta ledelsesbeslutninger i en organisasjon. Personalstyring setter de funksjonelle parametrene til ”perspektivets karakter av analytisk arbeid i moderne forhold". Kontroll er et konsept rettet mot å eliminere flaskehalser og orientert mot fremtiden i samsvar med målene og målene for å oppnå visse resultater.

Ved å utvide konseptet med å kontrollere, som er et verktøy for å styre fremtiden for å sikre en langsiktig funksjon av en bedrift og dens strukturelle enheter, vil jeg vise dens relevans i ledelsen av enhver bedrift.

Relevansen av forskningen ligger i studiet av å kontrollere virksomheten, som nå blir relevant for ledere.

kontrollerende personell innovativ ledelse

Avsnitt I

Mål for personalstyring

Styring, som et system for rasjonalisering av måloppnåelse, har gått en ganske seriøs utviklingsvei. Samtidig var fremveksten og hovedfasen av forbedringen direkte knyttet til endringer i det eksterne forretningsmiljøet, når bedrifter ikke kunne gjøre med de gamle styringsmetodene. Gjennom utviklingen har kontroll vært og forblir objektivt nødvendig for en vellykket og effektiv virksomhet. Målretningen for å kontrollere er forbundet med forretningssuksess.

Styring av menneskelige ressurser i en bedrift skal forstås som en prosess som dekker alle hovedfasene: planlegging, kontroll og regulering. For effektiv styring av denne prosessen, for å sikre bedriftens konkurransekraft på lang sikt, er det nødvendig å utvikle og implementere et personalkontrollsystem.

Personalkontroll forstås som et system for intern planlegging og kontroll innen personalet, som hjelper til med å transformere strategiske mål til mål og spesifikke aktiviteter, samt danne hovedbestemmelsene for personaladministrasjon.

Omfanget av personellkontrollerende aktiviteter inkluderer utvikling og tilveiebringelse av verktøy for å sikre den strategiske og operasjonelle kapasiteten til å opprettholde den nødvendige arbeidsproduktiviteten i bedriften. Kontrollerende mål i en bedrift kan deles inn i generelt og spesifikt. Generelle mål, som en retning for aktivitet, faller alltid sammen med organisasjonens mål, siden de i det vesentlige er bestemt av dem. De generelle målene for å kontrollere uttrykkes hovedsakelig i kvantitativt økonomiske vilkårfor eksempel i å oppnå et visst nivå av lønnsomhet, lønnsomhet eller produktivitet i organisasjonen, i garantert levering av et gitt nivå av likviditet, i å minimere bedriftskostnader (mer presist i å optimalisere kostnader), etc. De generelle målene med å kontrollere gir ikke en forståelse av dets unike egenskaper og forskjell fra vanlig bedriftsledelse. Derfor bør det tas nøye hensyn til hensynet til de spesielle målene og målene for å kontrollere i virksomheten.

Hovedmålet med personellkontroll er å skape en mekanisme for å koordinere og optimalisere aktiviteter innen personalstyringssystemet i et miljø i endring, rettet mot å utvikle menneskelig ressursadministrasjon for å nå målene i organisasjonen, øke dens økonomiske og sosial effektivitet... Som det fremgår av den foreslåtte definisjonen, er dette målet rettet mot å oppnå et visst resultat i organisasjonens personalledelse. Avhengig av organisasjonsutviklingsnivået og målbehovet økonomiske mål å kontrollere organisasjonen og personalstyringsundersystemet kan være: en økning i produksjon eller salg, en økning i lønnsomhet, en økning i konkurranseevne, en økning i forretningsverdien.

Utenlandsk forskning og praksis med å bruke kontroll indikerer at målene for å kontrollere personell gradvis blir mer komplekse. For tiden kan de formuleres slik at de øker effektiviteten og effektiviteten til virksomheten pga best bruk personale. Dette målet er et høyere ordensmål. Men i henhold til reglene for målsetting tjener målene til lavere orden (delmål) og spesifikke oppgaver i systemet til å oppnå høyere ordensmål. Som et resultat blir det bygget et mål av mål, der det høyeste målet er en beskrivelse av det endelige resultatet. Delmålene for hvert påfølgende nivå er nødvendige og tilstrekkelige betingelser for å nå målet med det forrige nivået. De spesifikke oppgavene til utøverne er det siste nivået i målhierarkiet og representerer formuleringen av arbeidet som kan utføres på en bestemt måte og innen en forutbestemt tidsramme. For eksempel, til sammenligning, vurder et fragment av hierarkiet av mål for personellkontroll for en organisasjon som implementerer begrepet personalledelse (regnskapsmessig tilnærming), og et fragment av hierarkiet av mål for kontrollerende personell for en organisasjon som implementerer konseptet med menneskelig ressursforvaltning (ledelsesmetode).

I den mest generelle formen, bør det spesifikke målet for den kontrollerende tjenesten være å sikre effektiviteten i selskapets ledelsessystem gjennom informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere på alle nivåer i virksomheten i ferd med å ta ledelsesbeslutninger som er rettet mot å garantere oppnåelse av hovedmålene (primært monetære) for bedriften. Videre utføres denne støtten ved hjelp av spesielle finansielle virkemidler: metoder for regnskap, analyse og beregning av kostnader, planlegging og budsjettering, overvåking av systemet, identifisering og analyse av avvik fra fakta fra planen, etc.

Dette generelle målet kan og bør selvfølgelig spesifiseres. Definisjonen av de viktigste spesielle målene for å kontrollere i virksomheten er fortsatt et kontroversielt spørsmål. Imidlertid har en rekke seriøse anvendte studier utført på 90-tallet av XX-tallet av tyske forskere identifisert de viktigste målene som ligger i å kontrollere enhver bedrift eller organisasjon.

Amshofs undersøkelser av store og mellomstore tyske virksomheter identifiserte de 4 viktigste målene for å kontrollere i virksomheten (se figur 1). På toppen av spekteret av mål er forsikring om kontroll, fulgt av forsikring om ledelse, harmonisering og integrering av styringssystemet, og til slutt var det fjerde målet - å sikre kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Mens viktigheten av målene for å sikre planlegging og gi relevant informasjon er i midten, er målet om å integrere planlegging og kontroll og målet om å sikre ledelsesfleksibilitet mindre relevant i forretningspraksis i Tyskland. Oppnåelse av målene for det kontrollerende systemet sikres ved gjennomføring av oppgaver der det kreves å oppnå spesifikke økonomiske indikatorer fra forholdet og samspillet mellom dets forskjellige elementer, som man kan bedømme effektiviteten av ledelse og utvikling av selskapet.

I lys av funnene fra Amshofs forskning, kan vi formulere hovedmålet for universell oppgave å kontrollere i følgende form: effektivt system adopsjon, implementering, kontroll og analyse av ledelsesbeslutninger, og sikrer oppnåelse av de operasjonelle og strategiske målene for bedriften. Implementeringen av en slik meta-oppgave realiseres gjennom et sett med oppgaver innen regnskap, støtte av planprosesser og kontroll over implementering av planer, gi ledelsen analytisk informasjon, økonomistyring, etc. Siden det viktigste strategiske målet for et kommersielt foretak er å maksimere fortjenesten og øke lønnsomheten til aktiviteter, er den viktigste funksjonelle oppgaven med å kontrollere kostnadene og de økonomiske resultatene til bedriften. Imidlertid er omfanget av anvendte oppgaver for å kontrollere virksomheten utrolig bredere, derfor bør man vurdere nærmere deres formulering og implementering i bedriften.

KPs oppgaver og funksjoner

Hovedoppgaven til CP er å gi konstant tilbakemelding mellom planlegging og analyse av avvik fra planene. Vanligvis skilles følgende hovedfunksjoner til KP:

1. Informasjonsstøtte - bygge et informasjonssystem som dekker alle nødvendig informasjon: produktivitet, personalkostnader osv. Denne funksjonen implementeres som regel ved å opprette en personaldatabase på bedriften, med muligheten til å generere rapporter.

2. Planlagt - å skaffe informasjon om prognoser, mål og reguleringer, for eksempel å bestemme behovet for ansatte (antall, ferdighetsnivå) for utgivelsen av nye produkter.

3. Leder - utvikling av forslag for å eliminere negative trender. For eksempel, hvis det er et avvik mellom de planlagte og faktiske opplæringskostnadene per ansatt per år, så gir KP-tjenesten anbefalinger til HR-avdelingen og økonomiavdelingen om å justere de tilsvarende planene og budsjettene.

4. Kontroll og analyse - måling av graden av måloppnåelse, analyse av planlagte og faktiske personellindikatorer. Hvis avvikene ikke går utover intervallet beregnet av den kontrollerende avdelingen, er det ikke behov for kontrollhandlinger. For eksempel, hvis personalomsetningen holder seg innenfor de tillatte verdiene (4-5%), men samtidig er det en tendens til vekst, må dette signaliseres til personalledelsen.

For å implementere de listede funksjonene til personellkontroll, må CP-tjenesten løse følgende oppgaver:

gi informasjon, service og tjenester til lederen for HR-avdelingen;

sjekk effektiviteten av bruk av personell i rapporteringsperioden (som regel en gang i året). Vurderingen utføres av ledelsen i foretaket på grunnlag av metoder og verktøy utviklet av KP-tjenesten;

bestemme behovet for personell i strategiske, taktiske og operasjonelle aspekter. Disse beregningene utføres av KP-tjenesten på grunnlag av følgende data: strategisk og driftsplan, typer produkter (tjenester), deres mengde, markedssegmenter;

gjennomføre utvikling, utvalg, stimulering og oppsigelse av ansatte, samt styring av personalkostnader.

I KP, som er en del av kontrollen av virksomheten som helhet, er det operasjonelle og strategiske retninger (se tabell 1).

Strategisk KP knytter HR-perspektivet til selskapets ledelsesstrategi. For eksempel, hvis det er planlagt å komme inn på nye markeder og forbedre kvaliteten på produktene, bør aktiviteter planlegges for å tiltrekke (trene) høyt kvalifiserte spesialister.

Den operative kommandoposten implementerer taktiske tiltak, med fokus på strategiske mål. På operativt nivå er prioritering å oppnå økonomisk effektivitet i bruk av personell. For eksempel måles og vurderes indikatorer som produksjon per person i rubler eller i naturlige verdier (tonn, meter osv.), Personalkostnader i produksjonsstrukturen eller totalkostnad, kontantstrøm per ansatt, etc.

En integrert del av alle ovennevnte oppgaver er å kontrollere tap av arbeidstid (må være i samsvar med andre KP-aktiviteter). Hovedretningene:

sette mål, for eksempel å redusere tapet av arbeidstid i produksjonen med 10% over to år;

samling av aktuell informasjon om aktiviteter, for eksempel årsaker til fravær eller lav produktivitet, osv.

presentasjon av resultater for ledelsen og deltakelse i diskusjonen;

implementering av tilbakemeldinger ved å spørre ansatte hva de mener skal gjøres av de første personene i selskapet for å øke arbeidsproduktiviteten, redusere tap av arbeidstid. Så på et av trebearbeidingsbedriftene viste det seg at hovedårsaken til fravær var den lave prestisje av arbeidskraft i sagbruket. Folk er ikke redd for at de blir sagt opp fordi det er vanskelig å finne nye ansatte til disse jobbene;

diskusjon av resultatene av aktivitetene som er utført når det gjelder overholdelse av de oppsatte målene.

Innsamling av informasjon

I løpet av vurderingen av personellets effektivitet brukes både kvantitative og kvalitative indikatorer. Det anbefales å søke ulike verktøyf.eks. benchmarking: kvantitative sammenligninger kan være relatert til slike indikatorer for personalets ytelse som kontantstrøm per ansatt; kvalitativ - graden av personell lojalitet til ledelsen, nivået på tilfredshet med organisasjonen av arbeidsplassen.

For å måle og vurdere kvalitetsindikatorer i KP-systemet, anbefales det å bruke metoder og verktøy for uklare sett, intervaldata og verbale vurderinger av eksperter. For eksempel er det ikke helt riktig å måle gjennomsnittsalderen på personell ved å beregne det aritmetiske gjennomsnittet. Det kan vise seg at tallene som oppnås ikke vil tilsvare noen personer i bedriften. For eksempel, hvis halvparten av de ansatte er 25-30 år, og resten er 50-60 år, vil gjennomsnittsalderen være omtrent 40 år, mens slike mennesker ikke jobber i selskapet i det hele tatt. Derfor er det mer riktig å bestemme gjennomsnittsalderintervallet, i i dette tilfellet det vil være 30-50 år.

Verbal (verbale) vurderinger er tilrådelig å bruke når det er vanskelig å måle fenomenet. For eksempel kan nivået på ansattes ansvar ikke kvantifiseres - det karakteriseres vanligvis som “lav”, “middels”, “høy” osv.

For å etablere sammenhengen mellom resultatet av en virksomhets aktiviteter og personaldata, er det verdt å bruke metodene og verktøyene for korrelasjon og regresjonsanalyse, når en kvantitativ sammenheng bestemmes mellom indikatorer, for eksempel ansattes produktivitet (produksjon per tidsenhet) og kvalifikasjoner og / eller arbeidserfaring.

All informasjon om personellet i KP-systemet samles i en enkelt database, strukturert og dokumentert. Den tjener til å motta, akkumulere, behandle, evaluere og overføre data om personell og jobber.

Måling og evaluering av resultatene av aktiviteter og arbeid av personell utføres ved hjelp av et system med separate og komplekse indikatorer, som gjør det mulig å informere ledelsen om oppnåelsen av selskapets mål innen personalfeltet og samtidig overvåke de pågående prosessene.

Posisjonering av KP-tjenesten i organisasjonens struktur

KP-tjenesten kan plasseres i bedriften som følger:

som en del av en sentralisert kontrolltjeneste. I dette tilfellet er det en fare for at ledelsen, mer fokusert på økonomiske og finansielle indikatorer og rapportering, ikke vil tillate å lage et CP-system som tar hensyn til særegenheter ved personaladministrasjon;

som hovedkvarterstruktur som rapporterer direkte til de øverste tjenestemennene i selskapet;

inngå i personalavdelingen med samme rang i ledelseshierarkiet som for eksempel utviklingstjenesten. Imidlertid er det en fare for at KP vil miste sin spesielle rolle som koordinering og informasjonsstøtte til andre avdelinger innen personaladministrasjon;

som en hovedkvarterstruktur som rapporterer direkte til lederen som er ansvarlig for personellet i bedriften.

Personalkontroll bør ikke bli et sentralisert og standardisert system som bare er begrenset til monetære indikatorer fra økonomi- og ledelsesregnskap. KP-divisjonen må bruke de fysiologiske og sosio-psykologiske egenskapene til ansatte i sitt arbeid, noe som skal bidra til vekst av objektivitet i måling og vurdering av hovedressursen - personellet i bedriften.

Tabell 1. Oppgaver for personellkontroll

Kontroll av oppgaver fig. 2

Innen ledelse (produksjons) regnskap inkluderer kontrolloppgaver etablering av et system for innsamling og behandling av informasjon som er viktig for å ta ledelsesbeslutninger på forskjellige ledelsesnivåer. Organisering av kostnadsregnskap ikke bare for visse typer produkter, men også for teknologiske prosesser, produksjonsfaser, kunder, salgsregioner osv. Denne gruppen inkluderer også oppgaver for valg eller utvikling av kostnadsregnskap og kostnadsberegningsmetoder, kriterier, finansielle og generelle økonomiske indikatorer for vurdering av virksomheten til virksomheten som helhet og dens individuelle divisjoner.

Planleggingsprosessen støttes ved å utføre følgende kontrolloppgaver:

· dannelse og utvikling av et integrert planleggings- og budsjetteringssystem;

· utvikling av planleggingsmetoder;

· bestemmelse av informasjon som er nødvendig for planlegging, informasjonskilder og måter å skaffe den på.

Den kontrollerende tjenesten deltar aktivt i utviklingen av grunnleggende planer for bedriften (salg, likviditet, investeringer osv.), Og koordinerer også individuelle planer når det gjelder tid og innhold, kontrollerer planene for fullstendighet og spenning. Deltar i å utarbeide en enhetlig operativ plan for virksomheten. Videre er administrering av budsjetteringsprosessen en av hovedoppgavene for å kontrollere. Det skal bemerkes at den kontrollerende tjenesten ikke skal bestemme hva som skal planlegges (selv om den i noen tilfeller fortsatt gjør det), men bør anbefale hvordan og når den skal planlegges, hvor detaljert den må gjøres, og også på forhånd vurdere muligheten for å gjennomføre de planlagte aktivitetene. eliminere de maksimale grensene for avvik fra fakta fra planen (toleransegrenser), noe som er spesielt viktig for å forbedre effektiviteten i budsjetteringen i bedriften. Samtidig bør den langsiktige planleggingspraksisen til foretaket med jevne mellomrom underkastes seriøs analyse av kontrollerne. Bare de mest effektive planleggingsmetodene skal brukes i virksomheten, denne prosessen skal ikke forvrenges.

Kontroll over gjennomføringen av planer bør omfatte utvikling av metoder for implementering av denne kontrollen, definisjon av plassering og omfang. På basis av planleggingsdokumenter utvikles operasjonelle kontrolldokumenter der det er nødvendig å fikse tidspunktet for kontrollen og innholdet i kontrolloperasjonene. For å gjøre dette må du på forhånd bestemme kontrollverdiene og tillatte avvik fra dem. I samsvar med kontrolldokumentene utføres en sammenligning av de faktiske og planlagte egenskapene og graden av oppnåelse av det oppsatte målet avsløres. Et obligatorisk element i det kontrollerende systemet er analysen av avvik, og finner ut årsakene til at de opptrer. Den definerende forskjellen mellom å kontrollere fra standard endelig styringsfunksjon, kontroll, er kombinasjonen av de nevnte elementene i enhetlig system og utviklingen på grunnlag av forslag og tiltak for å utjevne negative avvik eller for å justere de opprinnelig definerte målene (noen ganger er det tilrådelig i tilfelle alvorlige endringer i foretakets ytre forhold) (se figur 3).

Å gi ledelsen analytisk informasjon, som oppgave å kontrollere, inkluderer utvikling av arkitekturen til informasjons- og kommunikasjonssystemet, standardisering av informasjonskanaler og transportører, og valg av informasjonsbehandlingsmetoder. Det kontrollerende systemet bør sikre innsamling, behandling og levering av informasjon til ledelsen som er viktig (relevant) for å ta ledelsesbeslutninger. For å sikre datasammenlignbarhet, må kontrollere utvikle vanlige rapporteringsformater for ledelse som deretter vil bli brukt til budsjettering. Et godt designet format muliggjør videre arbeid med analytisk databehandling og oppretting av OLAP-arrays. Hjelper med å unngå unøyaktigheter i variansanalyse. Kontrolltjenesten utvikler også rapporter. Tatt i betraktning kravene for kontroll i virksomheten, skal rapportene presenteres i en kortfattet, klar og lettfattelig form. Data i rapportene bør være passende for behovene til de de er ment til og til formålet de er forberedt på. Prioritering i utarbeidelsen av en styringsrapport er aktualiteten av informasjon, samt betydning og relevans. Det bør bemerkes at moderne kontroll er basert på informasjonsteknologi. Dette lar deg redusere tiden og pengene som brukes på datautveksling betydelig, redusere arbeidsintensiteten i regnskaps- og analyseprosesser og øke volumet på informasjonsbehandling. Derfor bureauet informasjonsteknologi, en strukturell kobling av den kontrollerende tjenesten, bør ta en effektiv del i etableringen av bedriftsinformasjonssystemet, samt følge dets arbeid og koordinere ACS-aktivitetene med handlinger fra andre funksjonelle tjenester bedrifter.

Oppgavene med å kontrollere inkluderer også å gjennomføre spesielle studier som bestemmer tilstanden og utviklingstrendene til en virksomhet under markedsforhold; sammenligning av produktivitetsnivå, lønnsomhet og kostnader med lignende bedrifter fra konkurrenter (for eksempel ved bruk av benchmarking); beregninger av effektiviteten til investerings- og innovasjonsprosjekter; utvikling av en metodikk for skatteplanlegging i en virksomhet, etc. For en tilstrekkelig analyse av rollen til visse kontrolloppgaver i en bedrift, bør man referere til erfaringene fra land der det kontrollerende systemet har vært brukt i lang tid og er mest utviklet. Forskning på formulering og løsning av kontrollerende problemer ved tyske virksomheter ble utført av Amshof på 90-tallet. For å vurdere verdien av individuelle kontrolloppgaver, undersøkte han kontrollere ved hjelp av følgende vurderingsskala:

Tabell 2 Evalueringsskala for analyse av verdien av individuelle kontrolloppgaver i virksomheten. Resultatene av hans forskning kan sees i figur 4. Den rangerte listen over individuelle oppgaver kan deles inn i seksjoner. Den øvre delen inneholder oppgaver fra 1 til 10, oppgaver fra 11 til 18 - i den sentrale delen av listen, og til slutt oppgaver fra 19 og lenger ned.

Øverst på listen er de viktigste kontrolloppgavene i bedriften. Dette diagrammet viser tydelig at de klassiske operasjonelle oppgavene med å kontrollere, ledet av den konstante sammenligningen av plan og faktum, dominerer praksisen med daglig arbeid av kontrollere, og at den, i motsetning til teoretiske hensyn, primært er fokusert på å støtte operativ ledelse. De grunnleggende oppgavene med å kontrollere, ifølge Amshofs forskning, også direkte knyttet til budsjettering og utføring av kostnadsberegninger.

Rettferdigheten av den gitte gradering av kontrolloppgaver bekreftes også av dens nesten fullstendige sammenfall med studien av en annen tysk forsker Landsberg, som, etter å ha spurt 270 kontrollere, identifiserte tre hovedoppgaver med å kontrollere virksomheten:

· sette opp planleggings- og budsjetteringssystemer;

· bistand i organisering og videre forbedring av systemer for operativ informasjon, planlegging, ledelsesbeslutning og rapportering;

· kontroll ved å sammenligne planlagte og faktiske verdier med en analyse av årsakene til avvik.

Kontrolloppgaver i store og mellomstore bedrifter utføres av en spesialisert kontrolltjeneste. Resultatene av Amshofs forskning viste at mer enn 60% av tyske selskaper har opprettet kontrollerende avdelinger. I 2001 nådde antall selskaper i Tyskland med en dedikert kontrolltjeneste 72%. Små organisasjoner har som regel ikke en slik tjeneste i sin struktur (spørsmålene om å organisere en kontrollerende tjeneste vil bli diskutert nærmere på slutten av boka). I sammenheng med en forverret økonomisk situasjon i virksomheten, som manifesterer seg i et fall i nivået på likviditet og lønnsomhet, forventes den kontrollerende tjenesten i større grad for koordinering av finansielle og produksjonsplaner, analyse av årsakene og avvikene fra planene fra fakta, samt anbefalinger for å sikre overlevelse i nær fremtid. Tatt i betraktning det faktum at kontroll er et universelt system for støtte for å ta ledelsesbeslutninger, blir oppgavene klassifisert i henhold til divisjonsegenskaper. I vestlige virksomheter kan du finne forskjellige typer kontroll:

· kontroll av ressursforsyning;

· kontrollerende innen logistikk;

· finansiell kontroll;

· kontrollere investeringer og innovasjoner, etc.

Følgelig har hver lokal type kontroll sine egne spesifikasjoner, sine egne oppgaver som bestemmer dens unikhet. La oss vurdere det funksjonelle området for å kontrollere typer ved hjelp av en rekke eksempler.

Selskapets anskaffelsesaktiviteter er rettet mot å finne og gi, med minimale kostnader, de materielle ressursene som er nødvendige for å organisere en uavbrutt produksjonsprosess... I smal sans dette inkluderer tilførsel av råvarer, hjelpestoffer og produksjonsmaterialer (grunnleggende). I denne en av hovedfunksjonene til bedriften skiller man ut to komponenter:

· kjøpe relevante varer, dvs. kvantitativ og kvalitativ forsyning av virksomheten med materialer;

· forsyningslogistikk, dvs. levering av nødvendige varer (materiell) til rett tid, på rett sted, i den mengden som kreves for produksjon (inkludert transport og lagring).

Innenfor rammen av å kontrollere ressursforsyningen (innkjøpskontroll), vurderes det først og fremst informasjonsstøtte for prosessen med å anskaffe produksjonsressurser. Innkjøpskontroll er designet for å gi innkjøpsavdelingene all informasjon om innkjøpt materiale som er nødvendig for å ta innkjøpsbeslutninger, for å bestemme den øvre prisgrensen for innkjøpt materiale (basert på prisene på produserte varer). I tillegg bør innkjøpsstyring analysere hvilke materialer som kan bli kritiske for virksomheten (på grunn av mangelen på hvilken produksjonsprosessen kan stoppes) og ved hvilke tiltak disse flaskehalsene kan elimineres.

Avsnitt II

Personlig vurdering

Vurdering av organisasjonens personell er den vanskeligste koblingen i personalarbeidet. Det er spesielle (kontinuerlige, engangs, periodisk gjennomførte) formaliserte tiltak, der arbeidstakeren selv, hans arbeid og resultatet av hans aktivitet vurderes.

1 Vurderingsfaktorer klassifisering

Evaluering av arbeidsresultater er en av funksjonene til personalledelse, med sikte på å bestemme nivået på effektiviteten av arbeidsytelsen. Vurdering av arbeidsresultater er del av forretningsvurdering personalet, sammen med en vurdering av deres profesjonelle atferd og personlige kvaliteter og består i å bestemme overholdelsen av arbeidstakerens arbeidsresultater med de oppsatte målene, planlagte indikatorene og regulatoriske krav.

Vurderingen akkumulerer resultatene av arbeidet til bestemte ansatte i en viss periode. Dette er ikke en sammenligning mellom dem, men en sammenligning med arbeidsstandarden. Vurderingen av selskapets personell er grunnlaget for mange ledelsesaksjoner: interne overføringer, permitteringer, innmelding i reserven for mer høy posisjon materiell og moralsk oppmuntring, anvendelse av sanksjoner for omskolering og videregående opplæring, kontroll, forbedring av organisasjonen, metoder og metoder for ledelse, optimalisering av strukturen og antall ansatte. Tre grupper av problemer er knyttet til personalvurderingssystemet: hva som vurderes (resultater, atferd, suksess), hvordan vurderes det (prosedyrer), ved hjelp av hvilket det blir vurdert (metoder).

Personaltjenester utvikler generelle prinsipper for vurdering av personell, som gjør det mulig å løse problemet med å velge viktige og ikke-essensielle kvaliteter, rammen om deres aksept og og uakseptabilitet, grunnleggende prosedyrer og metoder, regulatoriske og metodiske materialer, prosessinformasjon.

Estimeringsalgoritmen forutsetter spesielt:

Identifisering av prestasjoner og problemer til ansatte i den siste perioden

Bestemmelse av deres sterke og svake sider, samt kvaliteter (kunnskap, ferdigheter, evner, type oppførsel osv.) Som påvirker utførelsen av offisielle oppgaver, og graden av samsvar med kravene til stillingen (arbeidsplass)

Indikatorene for de endelige resultatene av arbeidernes arbeid, så vel som innholdet, påvirkes av et sett med forskjellige faktorer, hvis klassifisering er gitt i tabell 3.

Det er obligatorisk å ta hensyn til disse faktorene når man vurderer ytelsen til spesifikke tjenestemenn under bestemte forhold for sted og tid, da det øker graden av validitet, objektivitet og pålitelighet av vurderingskonklusjonene. Evaluering av arbeidsresultatene til forskjellige kategorier arbeidere (ledere, spesialister, andre ansatte, arbeidstakere) er forskjellige i deres oppgaver, betydning, indikatorer eller egenskaper, kompleksiteten i å identifisere resultatene. Ganske enkelt løses dette problemet for kategorien arbeidere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid kommer til uttrykk i mengden produserte produkter og kvaliteten. Ved å sammenligne med den planlagte oppgaven og evaluere resultatet av arbeidet deres.

Evaluering av resultatene av arbeidskraft fra ledere og spesialister er mye vanskeligere, siden det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseskobling. I den mest generelle formen er resultatet av arbeidet til en ansatt i ledelsesapparatet preget av nivået, eller graden av oppnåelse av ledelsesmålet til den laveste kostnaden. Samtidig er den riktige definisjonen av kvantitative eller kvalitative indikatorer som gjenspeiler de endelige målene for en organisasjon eller avdeling, av stor praktisk betydning. Indikatorene som arbeidstakere blir vurdert etter er varierte. Disse inkluderer kvaliteten på utført arbeid, mengde, verdivurdering av resultatene. Evaluering av arbeidsytelse krever et ganske stort antall indikatorer som vil dekke både arbeidsmengden (for eksempel antall besøk av salgsagenten) og resultatene (for eksempel inntektene).

Det er nødvendig å trekke frem et slikt nøkkelbegrep som et vurderingskriterium - en slags terskel utover hvilken indikatorens tilstand vil oppfylle eller ikke oppfylle de etablerte (planlagte, standardiserte) kravene. Derfor, når man velger evalueringskriterier, bør man først ta hensyn til å bestemme hva spesifikke oppgaver resultatene av vurderingen brukes (lønnsøkning, karrierevekst, oppsigelse osv.), og for det andre for hvilken kategori og antall ansatte kriteriene er satt, gitt at de vil bli differensiert avhengig av kompleksiteten, ansvaret og arten av den ansattes aktivitet ... Når man trekker frem tre kategorier av ledelsesmedarbeidere, bør man huske på at ansatte i hver av disse kategoriene bidrar til ledelsesprosessen: spesialister utvikler og forbereder en beslutning, andre ansatte utarbeider dem, og ledere tar beslutninger, vurderer kvaliteten og kontrollfrister.

I forbindelse med delingen av ledelsesarbeid, blir resultatet av lederens arbeid som regel uttrykt gjennom resultatene av produksjonen, økonomiske og andre aktiviteter i organisasjonen eller divisjonene (for eksempel oppfyllelse av profittplanen, veksten av antall kunder osv.), Samt gjennom de sosioøkonomiske forholdene arbeidskraft for ansatte underordnet ham (for eksempel nivået på godtgjørelse, personalmotivasjon, etc.). Resultatet av spesialistenes arbeid bestemmes ut fra volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet i oppfyllelsen av de offisielle oppgavene som er tildelt dem. Når du velger indikatorer som kjennetegner nøkkelen, hovedresultatene av ledere og spesialister, bør du huske at de har en direkte og avgjørende innflytelse på resultatet av alle organisasjonens aktiviteter; ta en betydelig del av personalets arbeidstid det er relativt få av dem (4-6); står for minst 80 prosent av alle resultatene; føre til oppnåelse av organisasjonens eller avdelingens mål.

2 Indikatorer for vurdering av arbeidsresultater

Tabell 4 viser en omtrentlig liste over kvantitative indikatorer for vurdering av arbeidsresultater for noen stillinger som ledere og spesialister.

I praksis, når man vurderer ytelsen til ledere og spesialister, sammen med kvantitative indikatorer, dvs. direkte, indirekte brukes også, som karakteriserer faktorene som påvirker resultatoppnåelsen. Slike effektivitetsfaktorer inkluderer: arbeidseffektivitet, spenning, arbeidsintensitet, arbeidskompleksitet, arbeidskvalitet osv. I motsetning til direkte indikatorer på arbeidsresultater, karakteriserer indirekte vurderinger aktivitetene til en ansatt i henhold til kriterier som tilsvarer "ideelle" ideer om hvordan de skal utføre de arbeidsoppgavene og funksjonene som ligger til grunn for denne stillingen, og hvilke kvaliteter som skal vises i denne forbindelse.

3 Metoder for vurdering av arbeidsresultater

Poengmetoden brukes oftest til å vurdere ytelsesfaktorer. Fremgangsmåten for å vurdere arbeidsresultater vil være effektiv hvis følgende forutsetninger er oppfylt: etablering av klare "standarder" for arbeidsresultater for hver stilling (arbeidsplass) og kriterier for vurdering; utvikling av en prosedyre for vurdering av arbeidsresultater (når, hvor ofte og hvem som utfører vurderingen, vurderingsmetoder); gi fullstendig og pålitelig informasjon til takstmannen om resultatene av den ansattes arbeid; diskusjon av vurderingsresultatene med den ansatte; ta en beslutning om resultatene av vurderingen og dokumentere vurderingen.

For å vurdere resultatene av arbeidet brukes ulike metoder, klassifiseringen av disse og en kort beskrivelse av er presentert i tabell 5.

Den mest brukte metoden for styring av mål (mål) i organisasjoner over hele verden for å vurdere ytelse. Den største vanskeligheten med å vurdere resultatene av arbeidskraft til ledende ansatte gjennom mål ligger i definisjonen av et system med individuelle målindikatorer.

Systemtilnærming til personell som kontrollerer

Personellkontroll i bred forstand avgjør muligheten for å bruke penger på ansatte i samsvar med avkastningen på deres aktiviteter. Revisjon og kontroll av personalstyringssystemet gjør det mulig å vurdere effektiviteten av implementeringen av HR-strategien økonomisk og justere personellavdelingens handlinger.

Styring av personalstyringssystemet bestemmer:

· Dynamikk av direkte og indirekte personalkostnader (lønn, utstyr for arbeidsplasser, sosiale kostnader, kostnader for å opprettholde en personaltjeneste, rekruttering, opplæring osv.);

· Effektiviteten til individuelle HR-teknologier (rekruttering, opplæring, motivasjon, etc.);

· Økonomisk avkastning på investeringer i personell.

De viktigste kontrollverktøyene er budsjetteringssystemet og analysen av ytelsesindikatorer. Hvis selskapet har et klart styringssystem, er hver toppleder forpliktet til å sende inn en rapport (for en måned, kvartal, år) om effektiviteten av forvaltningen av ressursen som er betrodd ham. HR-direktøren sammenligner dynamikken i kostnader og investeringer i personell med selskapets overholdelse av standarder og oppnåelse av planlagte indikatorer (arbeidsproduktivitet, oppfyllelse av salgsplaner, produksjon osv.), Og presenterer også resultatene av en analyse av effektiviteten til individuelle HR-teknologier - indikatorer for tilgjengeligheten av menneskelige ressurser, nivået på spesialister, dynamikken i lønn, antall osv. Dessverre har ikke alle organisasjoner et perfekt system for å registrere personalkostnader. Spørsmål om hvor mye kostnadene (generelt og etter spesifikke poster) er per ansatt i gjennomsnitt over hele selskapet, for hvert ledernivå, i dynamikk i forhold til tidligere rapporteringsperioder osv., Forvirrer ofte HR-direktører.

Human resource management er en enterprise resource management, og det må være økonomisk forsvarlig. Personalstyring legger i dette systemet prinsippet om tilbakemelding, gir data på grunnlag av hvilke beslutninger tas. En vanlig feil - de utviklet et motivasjonssystem, argumenterte lenge om kriteriene for evaluering av personell, introdusert og ... periode. Og det bør være en fortsettelse - å kontrollere effektiviteten, overvåke dynamikken i implementeringen av godkjente planer av ansatte, identifisere "flaskehalser" der "feil" oppstår, og årsakene deres. Uten en slik analyse kan dagens vellykkede motivasjonssystem kanskje ikke takle nye oppgaver i morgen, og selskapet risikerer ikke å nå sine mål. Å bestemme analyseparametrene som brukes til å kontrollere personalstyringssystemet er en av hovedoppgavene til HR-direktøren. Samarbeid med konsulentselskaper kan utvide mulighetene for å bruke kontrollverktøy og gjøre seg kjent med erfaringen med å implementere slike systemer i andre virksomheter. Grundige studier av personellkontroll som et system er praktisk talt fraværende i utenlandsk og innenlandsk litteratur. Jo mer interessant er de viktigste manifestasjonene av den systematiske naturen til objektet som studeres beskrevet i artikkelen.

Alle objekter av animert og livløs natur, så vel som sosialt organisert materie, kan vurderes i form av systemer. Den systematiske tilnærmingen er basert på tenkemåten, og representerer objektet som studeres som et mangesidig, komplekst og skiftende fenomen, underlagt påvirkning fra det ytre miljøet. Som et resultat av denne tilnærmingen, bør objektet være representert i enheten av dens bestanddeler. Alle elementer blir gitt like stor betydning for å nå mål, mens en såkalt synergistisk effekt oppstår, noe som kommer til uttrykk i det faktum at helheten alltid er kvalitativt forskjellig fra den enkle summen av dens bestanddeler.

Personalstyring som et system er en organisk enhet av sammenhengende elementer (mål, oppgaver, prosess, funksjoner, etc.) som danner integriteten og kvaliteten til et system som er fokusert på å nå målene om effektiv personalledelse i et skiftende eksternt og internt miljø.

Personelladministrasjonsordbok. Personalstyring er et moderne konsept for personalledelse som søker å matche den nye rollen som menneskelige ressurser i selskapet, som nylig har økt kraftig på grunn av mange endringer i teknologi og samfunn. Hovedideen til den kapitalistiske strategien er å utvide konseptet, som opprinnelig var orientert mot analyse av rent kvantitative indikatorer, til sfæren for personalledelse og dets integrasjon med å kontrollere de økonomiske og sosiale komponentene av effektivitet rettet mot kvalitativ analyse.

Det neste objektet med personellkontroll er å kontrollere funksjoner (prosesser) for personalledelse. Objektiviteten til tilgjengeligheten av personalledelsesfunksjoner i aktivitetene til enhver organisasjon er bevist av mange forfattere (Polovinko V.S., Odegov Yu.G., Kibanov A.Ya., etc.). Så, ifølge uttalelsen fra V.S. Polovinko. de objektive funksjonene til personalledelse inkluderer: planlegging av antall ansatte, personellvalg, tilpasning, arbeidsorganisasjon, arbeidsmotivasjon, arbeidsstimulering, personellvurdering, utvikling, arbeidsbevegelser, regulering av sosio-psykologiske relasjoner, løslatelse av personell. Denne klassifiseringen er basert på innholdet i funksjonene, som gjenspeiler det spesifikke personalledelsen sammenlignet med andre komponenter i organisasjonens ledelsessystemer.

Kontroll av personalstyringssystemet er et kontrollsystem som inkluderer spesielle elementer, som kontinuerlig overvåker personalstyringssystemets tilstand, med tanke på innvirkningen av eksterne og interne miljøfaktorer. Det er et høyere nivå i gjenstand for forskning og lar deg integrere de enkelte komponentene i systemet i en enkelt helhet.

I henhold til prosesstilnærmingen inkluderer personalkontroll tre søyleristadier:

1. Bestemmelse av den optimale (ideelle) modellen for personalledelse for organisasjonen gjennom dannelse av forskrifter, standarder, planer (og utvikling av kriterier og indikatorer basert på dem).

2. Sammenligning oppnådde resultater med etablerte kriterier og indikatorer.

3. Å ta avgjørelser om å koordinere aktivitetene i anlegget.

Den første fasen begynner med å beskrive den ideelle HR-modellen for en bestemt organisasjon.

Utvikling av regelverk og standarder inkluderer:

a) organisering og koordinering av strategisk planlegging, på grunnlag av hvilken strategien og hovedmålene for personell og organisasjonsledelse bestemmes - dette er hovedretningslinjene for personalkontroll;

b) regulering, som tillater etablering av regler og aktivitetsregler i hele systemet og individuelle prosesser - funksjoner til personaladministrasjon;

c) bli enige om strategiske og operasjonelle planer for personalledelse på alle ledelsesnivåer og knytte dens individuelle seksjoner til planene for organisasjonen. Planen lar deg skissere spesifikke aktiviteter, angi parametere eller indikatorer for evaluering av objekter i funksjonelle delsystemer for personaladministrasjon (valg, bruk, utvikling, bevaring, etc.) i en bestemt tidsperiode;

d) koordinering av budsjetteringsprosessen, med tanke på behovene til systemisk personaladministrasjon, nemlig dannelsen av et budsjett for funksjonene til personalledelse, med tanke på behovene og evnene til de enkelte avdelingene. Budsjettindikatorer (personalkostnader) overvåkes.

e) etablere en liste over arbeidsstandarder og lovgivningsnormer for å overholde lovligheten av personaladministrasjon i organisasjonen.

På andre trinn - overvåking av aktiviteten - blir de faktiske resultatene sammenlignet med de etablerte regelverk, planer og lovgivningsnormer, samt analyse av avvik. I innenlandsk og utenlandsk litteratur kombineres disse spesifikke prosessene til et uavhengig funksjonelt område, som kalles revisjon av personalstyringssystemet (for kortfattethet, personalrevisjon). Personalrevisjon inkluderer arbeid med å vurdere tilstanden til revisjonsobjektet for en bestemt dato eller for en bestemt tidsperiode, identifisere avvik fra aksepterte standarder og standarder, og utvikle anbefalinger for eliminering av dem. For eksempel inkluderer den en vurdering av riktigheten personalpolitikk, tilstanden til organisasjonens arbeidspotensial, volumet og kvaliteten på implementeringen avne. I praksis ledsages en revisjonsstudie av diagnostikk av tilstanden til gjenstanden for studien, siden den gjør det mulig å gjenkjenne de mest akutte problemene eller identifisere åpenbare avvik i personalledelsen, noe som igjen bidrar til å tydeliggjøre målene for tilsynet og valget av gjenstand for studier og vurdering. Diagnose, i motsetning til revisjon, går fra problemer til årsakene, mens en revisjon begynner med ledelsen som setter standarder for ytelse, og deretter sjekker kvaliteten på ytelsen.

I tredje trinn av personalkontroll reguleres personellets aktiviteter basert på analyse og utvikling av ledelsesbeslutninger. Ledelsesanalyse er grunnlaget for å identifisere årsakene til avvik, problemer og risikoer i personalledelsen. Det er en del av den økonomiske analysen av organisasjonens ytelse. For å overholde kostnadsbudsjettet analyseres spesifikke indikatorer for effektiviteten av bruk av personell eller personalledelse, spesielt i sammenligning med analysedataene fra lignende organisasjoner (benchmarking) eller rapporteringsdata fra tidligere perioder. Kontroll og analyse utføres på revisjonsobjekter i personalledelse, samt ansvarssentre. For å eliminere de identifiserte avvikene på dette stadiet av kontroll, treffes korrigerende ledelsesbeslutninger.

Et annet element i personalstyringssystemet er dets ressurser. Disse bør først og fremst omfatte kontrollere, metodisk utvikling og verktøy, spesiell informasjon, materiell og teknisk base og økonomi.

Spørsmålet om resultatene av funksjonen til personalkontrollsystemet er det mest interessante og kontroversielle blant forskere. De fleste forfattere pleier å snakke om å forbedre effektiviteten i personalledelsen. Innenlandske praksisledere krever at HR-ledere oppnår optimalisering av personalkostnader (eller personalledelse). Den tyske forskeren P. Horvat trekker frem verdien av menneskelig kapital som et resultat av kontrollerende handlinger innen personalet. L. Keller foreslår å bruke et sett med resultatindikatorer, der han skiller mellom avkastningen på personell og omsetningsnivået. Valg av indikatorer for å vurdere resultatene av funksjonen til personalstyringssystemet avhenger av utviklingsnivået til en bestemt organisasjon, dens mål, det implementerte konseptet personaladministrasjon, ressurskapasitet, kvalifikasjonsnivået til ledelsespersonell og deres bevissthet om personellets betydning og mange andre faktorer. Derfor vil det i hvert enkelt tilfelle være et visst sett med indikatorer for revisjon av personalstyringssystemet.

Systemkontrollsystemmodell

For å beskrive modellen for strukturen til elementene som inngår i personalstyringssystemet, er det nok å indikere tilstedeværelsen av resultatene av funksjonen til dette systemet, og en avklaring av sammensetningen av kriteriene og ytelsesindikatorene krever en uavhengig studie, som vi vil gjennomføre senere. I denne sammenheng vil vi bruke effektiviteten til personalstyringssystemet som hovedindikator for ytelse. For å vurdere forbindelsene mellom elementene i systemet, anbefales det å bygge en modell av personalkontrollsystemet og vurdere mekanismen for dets funksjon.

I den resulterende ordningen er elementene organisert i samsvar med prinsippene for å fungere som kontrollsystem. Det er motsetningsforhold mellom elementene i delsystemer, som er kilden til endringer i systemet. De oppstår mellom alle elementene i systemet, men i hvert system skjer dette på en strengt definert måte. I vårt tilfelle fører samspillet mellom fag til dannelsen av et sett med mål og mål for å kontrollere. Målenes natur er subjektiv, det vil si at de er satt av bestemte fag. For å oppnå målene kreves det å påvirke det kontrollerende objektet, som igjen fører til bruk (forbruk) av ressurser. Videre kognitiv undersøkelse av personalstyringssystemet krever en dypere vurdering av innholdet. I vår forskning bruker vi en skjematisk tilnærming til studiet av kvalitetsmodeller.

I vårt tilfelle kan personellkontroll betraktes som en mekanisme, det vil si en sekvens av tilstander og prosesser som forekommer i ledelsen av en organisasjon. Prosessen med å kontrollere inkluderer etablering av standarder (planer, normer), samspillet mellom ulike elementer (i form av en kombinasjon av forskjellige typer ressurser i prosessen med å kontrollere) og å oppnå resultatet, uttrykt i beskrivelsen av tilstanden til personalstyringssystemet og effekten oppnådd. Systemets tilstand bestemmes av et sett med elementer med visse egenskaper på et bestemt tidspunkt. For personellkontroll kan man skille ut systemets opprinnelige tilstand, når formålet med kontroll dannes, utvikles metoder for regnskap, kontroll og analyse, planer og budsjettindikatorer for personalledelse bestemmes. Systemets funksjonelle tilstand vil være observasjon, innsamling og akkumulering av informasjon. Den endelige tilstanden inkluderer en beskrivelse av resultatene av driften av forskningsobjektet og et sett med alternativer med en vurdering av deres effektivitet for å ta vektede ledelsesbeslutninger. Følgelig er mekanismen for personellkontrollering implementeringen av visse handlinger for å utvikle midler og metoder for å påvirke forskjellige objekter for å løse spesifikke oppgaver eller ledelsesproblemer. Hensynet til innholdet av kontroll basert på studiet av motsetningene til hovedkomponentene i det kvalitative systemet, så vel som modeller for homeostat, prosessen og mekanismen for personellkontroll, gjør det mulig å bytte til nytt nivå hensyn til denne vitenskapelige retningen, som blir dannet som et svar på forespørsler fra utøvere om å øke effektiviteten i funksjonen til sosioøkonomiske systemer.

For å oppnå underbyggede vitenskapelige resultater krever metodikken til systemtilnærmingen å ikke bare vurdere systemet som helhet og dets elementer, men også systemets rolle og plassering i supersystemene. Som supersystemer for personellkontrollering, bør systemet for generell selskapskontroll vurderes, siden personaladministrasjon er et delsystem for ledelse av organisasjonen og det sosiale systemet, og personellet i organisasjonen er en del av medlemmene i samfunnet. Tilhørigheten til personellstyringssystemet til andre systemer krever at vi avklarer kravene som disse systemene stiller. De viktigste supersystemene til personellkontroll er systemet for bedriftskontroll og systemet for sosial utvikling. Det er en objektiv sammenkobling av systemer basert på inkludering av det samme elementet i dem - personell som funksjonsfrie medlemmer av samfunnet.

Lignende dokumenter

Grunnleggende konseptuelle tilnærminger til å kontrollere. Kontrollerer som en ledelsesfunksjon og en ledelsesstøttefunksjon. Konseptet institusjonalisering av kontrollerende. Den nåværende tilstanden med å kontrollere i Russland. Kunnskap, ferdigheter og evner til kontrollere i Russland.

semesteroppgave, lagt til 05.05.2010

Strategisk planlegging som en av hovedfunksjonene til ledelsen, som er prosessen med å bestemme organisasjonens mål, samt måter å oppnå dem på. Mål og mål for ledelsesrevisjon og konseptet med å kontrollere personalstyringssystemet.

test, lagt til 27.11.2010

Stedet for personaldannelsesprosessen i det generelle personalstyringssystemet. Planlegger arbeidsressurser bedrifter. Vurdering av eksisterende stab. Bestemme behovet for personale. Rekruttering. Personalvalg.

avhandling, lagt til 03.03.2003

Analyse av eksisterende metoder for vurdering og kontroll av personell. Forskning på personalstyringssystemet til LLC "Terminal" ved hjelp av metodikken til A.I. Selina. Anbefalinger for å redusere kostnadene ved personalledelse under den økonomiske krisen.

semesteroppgave, lagt til 18.12.2011

Konseptet og essensen til personell i markedsøkonomi... En systematisk tilnærming til å vurdere effektiviteten til personellet. Vurdering av resultatene av personalutvikling. Personalpolitikken i organisasjonen er grunnlaget for personalutvikling. Analyse av produksjon og salg av produkter.

avhandling, lagt til 22.02.2009

Aspekter av personalstyringssystemet i organisasjonen. Metoder for personaladministrasjon. Personalplanlegging i organisasjonen. Funksjoner av personell som en ressurs for bedriften. Faktorer som påvirker personalets ytelse. Evaluering av styringssystemets effektivitet.

semesteroppgave lagt til 02.02.2009

Konseptet personaladministrasjon av organisasjonen, funksjonene til personalavdelingen. Grunnleggende konsepter for personalutvikling, metoder og former for opplæringen. Utenlandsk erfaring med utvikling av selskapspersonell. Analyse av personalutviklingsledelse i LLC "Forsikringsselskap" NASTA ".

semesteroppgave lagt til 04.08.2012

Teoretisk grunnlag ledelse av personalets motivasjon. Usikkerhetsbegrepet og dets nivåer. Politikk for personaladministrasjon. Personalstyringssystem. Vurdering av grad av personaltilfredshet og forbedring av motiverende personalpolitikk.

semesteroppgave lagt til 03/11/2014

De viktigste funksjonene til personellmarkedsføring, utvikling av personalstyringssystem på bedriftsnivå. Innhold og betydning av kommunikasjonsfunksjonen til personalmarkedsføring. Formulering av personalets plass i organisasjonsstrukturen og i personalpolitikken.

semesteroppgave lagt til 06.06.2014

Mål, fag og metoder for personalledelse. De viktigste kildene og metodene for rekruttering, personalvalgsteknologi. Definisjon og typer kompetanser. Typer tester i valg av personell. Typer, innhold og betydning av intervjuer i valg av personell.

Faktiske problemer med luftfart og astronautikk. Sosioøkonomisk og humanvitenskap

A. V. Sabo

Vitenskapelig rådgiver - S. M. Samokhvalova Siberian State Aerospace University oppkalt etter akademiker M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

PERSONALKONTROLL: FUNKSJONER OG OPPGAVER

Personalstyring er et system for intern planlegging og kontroll innen arbeid med menneskelige ressurser, som hjelper til med å "transformere" strategier til mål og spesifikke aktiviteter, samt danne hovedbestemmelsene for å lede ansatte. Personalstyring innebærer utvikling og tilveiebringelse av verktøy for å sikre bedriftens produktivitetspotensial. Hovedoppgaven til personellkontroll er å gi konstant tilbakemelding mellom planlegging og analyse av avvik fra planene. Vanligvis skilles følgende hovedfunksjoner til personellkontroll:

1. Informasjonsstøtte - å bygge et informasjonssystem som dekker all nødvendig informasjon: produktivitet, personalkostnader osv. Denne funksjonen implementeres som regel ved å opprette en personaldatabase i virksomheten, med muligheten til å generere rapporter.

2. Planlagt - å skaffe informasjon om prognoser, mål og reguleringer, for eksempel å bestemme behovet for ansatte (antall, ferdighetsnivå) for utgivelsen av nye produkter.

For å implementere de oppførte funksjonene til personellkontrollering, må personalkontrolltjenesten løse følgende oppgaver:

Gi informasjon, service og tjenester til lederen for HR-avdelingen;

Kontroller effektiviteten av bruk av personell i rapporteringsperioden (vanligvis en gang i året). Vurderingen utføres av ledelsen i foretaket på grunnlag av metoder og verktøy utviklet av KP-tjenesten;

Bestem behovet for personell i strategiske, taktiske og operasjonelle aspekter. Disse beregningene utføres av KP-tjenesten på grunnlag av følgende data: strategisk og operativ plan, typer produkter (tjenester), deres mengde, markedssegmenter;

Utvikle, rekruttere, incentivere og si opp ansatte, samt administrere personalkostnader.

I personellstyring, som er en del av kontrollen av virksomheten som helhet, skilles det mellom operasjonelle og strategiske retninger. Strategisk HR-kontroll knytter HR-perspektiver til selskapets ledelsesstrategi. Operativt personell som kontrollerer implementerer taktiske tiltak, med fokus på strategiske mål. På operativt nivå, i forgrunnen, er oppgaven å oppnå økonomisk effektivitet i bruk av personell. En integrert del av alle ovennevnte oppgaver er å kontrollere tap av arbeidstid (det må koordineres med andre tiltak for personellkontroll).

Hovedretningene:

Sette mål, for eksempel å redusere tapet av arbeidstid i produksjonen med 10% innen to år;

Samle inn aktuell informasjon om aktiviteter, for eksempel årsaker til fravær eller lav produktivitet, osv.

Presentere resultatene for ledelsen og delta i diskusjonen;

Implementering av tilbakemeldinger ved å spørre ansatte hva de mener skal gjøres av de første personene i selskapet for å øke arbeidsproduktiviteten, redusere tapet av arbeidstid. Så på et av trebearbeidingsbedriftene viste det seg at hovedårsaken til fravær var den lave prestisje av arbeidskraft i sagbruket. Folk er ikke redd for å få sparken fordi det er vanskelig å finne nye ansatte til disse jobbene;

Diskusjon om resultatene av aktivitetene som er utført når det gjelder overholdelse av de oppsatte målene.

I løpet av evaluering av effektiviteten til personell brukes både kvantitative og kvalitative indikatorer. Det anbefales å bruke forskjellige

Avsnitt "Moderne problemer med menneskelig ressursforvaltning"

verktøy som benchmarking: kvantitative sammenligninger kan relateres til slike indikatorer for personalets ytelse som kontantstrøm per ansatt; kvalitativ - graden av personell lojalitet til ledelsen, nivået på tilfredshet med organisasjonen av arbeidsplassen. For å måle og evaluere kvalitetsindikatorer i personalkontrollsystemet, anbefales det å bruke metoder og verktøy for uklare sett, intervaldata og verbale vurderinger av eksperter. Verbal (verbale) vurderinger er tilrådelig å bruke når det er vanskelig å måle fenomenet. For eksempel kan nivået på ansattes ansvar ikke kvantifiseres - det karakteriseres vanligvis som “lav”, “middels”, “høy” osv.

Måling og evaluering av resultatene av aktiviteter og arbeid av personell utføres ved hjelp av et system med separate og komplekse indikatorer, som gjør det mulig å informere ledelsen om oppnåelse av selskapets mål innen personalfeltet og samtidig overvåke de pågående prosessene. Personalkontrolltjenesten kan plasseres i bedriften som følger:

Som en del av en sentralisert kontrolltjeneste. I dette tilfellet er det en fare for at ledelsen, mer fokusert på økonomiske og finansielle indikatorer og rapportering, ikke tillater å lage et KP-system som tar hensyn til særegenheter ved personaladministrasjon;

Som en hovedkvarterstruktur som rapporterer direkte til de øverste tjenestemennene i selskapet;

Skriv inn HR-avdelingen med samme rangering i ledelseshierarkiet som for eksempel utviklingsavdelingen. Imidlertid er det en fare for at KP vil miste sin spesielle rolle som koordinering og informasjonsstøtte til andre avdelinger innen personaladministrasjon;

Som hovedkvarterstruktur rapporterer direkte til lederen som er ansvarlig for personellet i bedriften.

Personalkontroll bør ikke bli et sentralisert og standardisert system, bare begrenset av monetære indikatorer fra finans- og ledelsesregnskap.

UDC 669.713.7

I. A. Skazka Vitenskapelig veileder - A. N. Kazakova Siberian State Aerospace University oppkalt etter akademiker M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

SPØRSMÅL FOR PERSONALTILPASNING

Under den økonomiske krisen bør lederne for organisasjoner være spesielt oppmerksom på spørsmålet om personaltilpasning, siden vellykket drift av hele organisasjonen avhenger av personalets arbeid.

En av de viktige forholdene vellykket ledelse personalet er tilpasningen. Tilpasning er gjensidig tilpasning av arbeidstakeren og organisasjonen, basert på den gradvise utviklingen av den ansatte i de nye faglige, sosiale, psykologiske, organisatoriske og økonomiske arbeidsforholdene.

Prosessen med å ombord en ansatt og en organisasjon vil være mer vellykket hvis normene og verdiene til teamet blir normene og verdiene til den enkelte ansatt.

Det er to retninger for tilpasning:

Primær - tilpasning av unge ansatte uten erfaring profesjonell aktivitet;

Sekundær - tilpasning av ansatte med yrkeserfaring.

Det skal bemerkes at i forhold til dannelsen og funksjonen av arbeidsmarkedet øker rollen som sekundær tilpasning. Selv om økt oppmerksomhet bør rettes mot den primære tilpasningen av unge ansatte. Denne kategorien arbeidere trenger spesiell omsorg fra administrasjonen. Denne erfaringen brukes aktivt i utenlandske selskaper.

Tilpasning har en positiv effekt på både organisasjonen og den ansatte, derfor er begge parter interessert i den raske gjennomgangen.

Fordelen med tilpasning for en organisasjon kan være en reduksjon i kostnadene på grunn av følgende faktorer:

1. Akselerasjon av prosessen med å tre inn en ny ansatt i stillingen:

Oppnå ønsket arbeidseffektivitet på kortest mulig tid;

Redusere antall mulige feil knyttet til utviklingen av funksjonelle ansvarsområder.

2. Redusere personalomsetningen:

Redusere antall ansatte som ikke har bestått prøveperioden;

Redusere antall ansatte som forlot selskapet det første arbeidsåret.

Fordelene den ansatte får etter tilpasningen er:

Innhenting av fullstendig informasjon som kreves for effektivt arbeid;

Redusere nivået av usikkerhet og angst;

Personalstyring, som en av de viktigste komponentene i selskapets generelle personalstyringssystem, begynte å bli introdusert relativt nylig. Arbeidsordningen, som er vanlig med moderne kontroll, ble brukt innen rammen av bedrifter før, men den var ikke så effektiv, høy kvalitet og effektiv som mulig. Under slike forhold har integreringen i ledelsespolitikken til foretak av metoder som sikrer riktig kontroll av personell blitt et kompetent skritt mot forbedring av forretningsenheters personalstrategi.

"Smart" personaladministrasjon

Siden erfaringene med å innføre kontroll i personalstyringssystemet mange bedrifter begynte å godkjenne ganske nylig, kan dette aktivitetsområdet kalles en innovasjon i ledelsespolitikken. Gitt denne tilstanden, er det nødvendig å forstå i detalj hva som er essensen av personellkontroll, hva er de viktigste målene for dette systemet.

Personalkontrollsystemet er primært rettet mot å skape en effektiv, gjennomtenkt strategi for menneskelig ressursadministrasjon i virksomheten. Tross alt, hva er en menneskelig ressurs? Dette er den vanskeligste komponenten sett fra et kompetent ledelsesbygg. Personalspakker er så komplekse i ledelsen (en person er ikke en maskin, å administrere ham er en hel kunst; det er ikke for ingenting at konseptet med den såkalte "menneskelige faktoren" eksisterer) at det er behov for spesielle mekanismer og gjennomtenkte metoder for å bygge tilnærminger på dette området. Derfor er det et presserende behov for å implementere et personellkontrollsystem i bedriftene, noe som gjør det mulig å skape et ledelsesklima av høy kvalitet.

Målene med et slikt system (vi vil her bare opplyse hovedkomponentene, og bemerker at denne modellen, på grunn av sin skala og flertrinnede natur, har et helt sett med relevante målsettinger) planlegger en personalstrategi og utøver "total" kontroll over implementeringen. Kompetent styring er bygget slik at disse to hovedmålkomponentene er nært knyttet til hverandre og som de sier fungerer bra for hverandre.

Det er viktig å understreke her at overvåking av personalets arbeid, med tanke på alle strategisk viktige øyeblikk knyttet til dette aktivitetsområdet, er nødvendig for toppledelsen i selskaper. Det vil si for bedriftens leder, så vel som for representanter for toppledelsen til "toppen". Ved hjelp av kontrollmekanismer utvikler toppledere og seniorspesialister personalstyringspolitikk, implementerer disse mekanismene i felles system virksomhetens virksomhet, tydelig overvåke effektiviteten til det implementerte systemet, identifisere mangler og "flaskehalser". De modellerer og moderniserer også personalpolitikken, og tar hensyn til de identifiserte manglene i metodene for å samarbeide med teamet.

Kort sagt er HR-kontroll et tjenestealternativ for ledelse. Ved å bruke den kan toppledere effektivt koordinere og regulere hR-strategi, kompetent bygge en linje for å organisere arbeidstid.

Kontroll er nødvendig for å konsolidere selskapets forretningsposisjoner

Foruten rent utilitaristiske, har kontroll flere globale mål. Gjennom verktøy for menneskelig ressursadministrasjon kan du styrke ditt omdømme. Hvordan?

Ved å bygge opp menneskelig ressursforvaltning "på en smart måte", i samsvar med moderne krav og et sett med innovative trender, skaper lederen et godt mikroklima i selskapets team.

Først psykologisk. For det andre, arbeideren selv. Arbeider under behagelige psykologiske forhold, i den nødvendige arbeidsrytmen, i samsvar med målene og målene for bedriften, de ansatte i teamet sørger for høy arbeidsproduktivitet og anstendige indikatorer på deres profesjonelle aktiviteter. I et godt regulert arbeidssystem er det ikke noe sted for slike negative fenomener som er karakteristiske for praksis for selskaper som strider mot moderne personalkrav, som produksjonshendelser, nedetid, arbeidsforstyrrelser, teammedlemmers misnøye med hverandre osv.

Som et resultat sikrer et velfungerende team ikke bare gjennomføringen av aktivitetsplanene som er skissert av ledelsen, men skaper også et nytt "ansikt" for selskapet - med et anstendig forretningsomdømme, et bredt spekter av pålitelige forretningspartnere (trygg på kvaliteten og mobiliteten til motpartens arbeid), et høyt nivå av konkurranseevne , trygg erobring av nye kjernemarkeder. I tillegg til den langsiktige vellykkede utviklingen av deres profesjonelle aktiviteter.

Hvordan bygge en forvaltningsmodell for menneskelig kapital?

Dette problemet, hvis vi husker bruken av personellkontrollmekanismer, kan lett løses. Ledelsen, som har satt oppgaven med å innføre et system med spesialisert personellkontroll, bør følge denne veien. For det første er det nødvendig å danne og integrere følgende arbeidsmodeller i virksomhetens generelle ordning:

Informativ. Det er nødvendig for å sikre effektiv innsamling av informasjon om personalpolitikkens status, effektiviteten til teamets funksjon (nivået på arbeidsproduktivitet, potensialet i dette området for personalkostnader, hensiktsmessigheten med å kutte eller, tvert imot, øke nivået av økonomiske tilførsler dette området etc.).
Direkte administrering. Denne modellen er nødvendig for utvikling og koordinering av personalpolitiske tiltak, modernisering av systemet for arbeid med teamet.
Kontroll og analytisk. Denne komponenten lar deg måle graden av oppnåelse av de oppsatte målene, kvaliteten og mobiliteten til bevegelse mot de angitte referansene. I tillegg er den designet for å skape et grunnlag for å analysere arbeidet som gjøres, evaluere personalets ytelse, generere nye ideer som forbedrer teamledelsessystemet.

Etter ledelsens skjønn kan typene av disse modellene variere - avhengig av mål og mål. Den foreslåtte ordningen kan legges til grunn, og ta hensyn til spesifikke mål, endre den.

Etter dannelsen av disse kontroll- og styringsmodellene, bør selskapets ledelse være fokusert på det andre viktige trinnet. Den består i en dyp forståelse av hva som er inkludert i funksjonene til personellkontrolltjenesten (eller en spesialist som er utpekt som ansvarlig på dette området). Oppgavene til en slik tjeneste er i stor skala, blant dem er det viktig å merke seg følgende:

samle inn og gi informasjon til ledelsen i foretaket eller lederen for personalavdelingen;
å kontrollere effektiviteten til personellet i en spesifisert tidsperiode;
bestemme personellbehovet til bedriften (både på mellomlang og lang sikt);
bidra til effektiv funksjon av systemet som utvikler seg profesjonell kompetanse arbeidere;
hjelpe ledelsen med å vurdere prosessene for personalomsetningen, identifisere de sanne årsakene til disse prosessene, korrigere situasjonen knyttet til pensjonering av ansatte;
administrere personalkostnader;
foreslå et sett med insentivtiltak for å øke arbeidsproduktiviteten og nivået på teamets ytelse;
sette i gang et sett med insentivtiltak som lar deg forsiktig, diskré, men spesifikt fremheve de fremtredende ansatte.

Risiko og feil

Selvfølgelig er enhver aktivitet ikke immun mot feilaktige handlinger og de resulterende risikoene og problemene.

I en kontrollerende situasjon bør det være et minimum av slike mangler.

Hva er de viktigste feilene som blir gjort i bedrifter som følger veien for å innføre "revisjon" av personell? Hovedproblemet bør vektlegges her. Det er forbundet med motviljen fra selskapsledelsen til å faktisk bruke spakene til ledelsen som er integrert i det aktuelle området.

Det hender ofte at representanter for ledergruppen setter et mål for underordnede å innføre personellkontroll. Saken går imidlertid ikke lenger enn dette: ledelsen overvåker ikke prosessene med systemimplementering, og bruker ikke resultatene oppnådd i praksis.

Som et resultat fungerer den kontrollerende tjenesten forgjeves, dens aktivitet blir en slags "såpeboble" som eksisterer, men gir ikke reell hjelp.

Hva er effektiviteten?

Som et resultat hjelper HR-styring representanter for selskapets ledelse til å forbedre den eksisterende organisasjonsstrukturen til teamet sitt, redusere antall dupliserte funksjoner som utføres av personell, øke nivået på arbeidskraft og ledelsesdisiplin, og optimalisere forretningsprosesser.

Det skaper barrierer for utvikling av krisesituasjoner - både relatert til de faktiske forholdene i teamet og industriell nødsituasjon.

Det som er veldig viktig, HR-kontroll fungerer ikke bare for virksomhetens interesser - det gjør det mulig å forbedre ansattes arbeidsforhold, det vil si at det fungerer for teamet i selskapet selv, for hvert av medlemmene.

Spesielt moderniserer ledelsen av "menneskelig kapital" aktivitetene til personaltjenesten, har en positiv effekt på systemet for godtgjørelse, insentiver, motivasjoner.

Under moderne økonomiske forhold, preget av økt konkurranse, økt kompleksitet i produksjonen og innovativ utvikling, blir det lagt mer og mer vekt på spørsmål relatert til personellet i organisasjonen. På samme tid har de siste tiårene, med en økende forståelse av rollen til en person i produksjonsprosessen, økt oppmerksomhet om å legge inn i systemet for å organisere funksjonen til bedrifter av disse elementene (mekanismene) som sikrer en sammenhengende forbedring av de sosiale, økonomiske og teknologiske aspektene av virksomheten til virksomheter (organisasjoner). Dette gjenspeiles i dannelsen av en spesiell retning i aktivitetene til organisasjoner som kalles kontrollerende (fra engelsk til kontroll - å kontrollere, administrere). I sin mest generelle form er kontroll et system for å styre oppnåelsen av bedriftens mål.

Personalstyring - et system for intern planlegging og kontroll innen personalet, som hjelper til med å transformere strategiske mål til mål og spesifikke aktiviteter, samt danne hovedbestemmelsene for personaladministrasjon.

Eksperter forklarer behovet for å kontrollere funksjoner i ledelsessystemet til moderne virksomheter av en rekke faktorer:

Den økende betydningen av prognoser og et skifte i prioritet fra å kontrollere fortiden til å analysere fremtiden;

Økt ustabilitet i det ytre miljøet, som stiller ytterligere krav til bedriftsstyringssystemet;

Behovet for å øke hastigheten på reaksjonen på endringer i det ytre miljøet og øke fleksibiliteten i bedriftsledelsen;

Behovet for kontinuerlig overvåking av endringer i bedriftens eksterne og interne miljøer;

Behovet for et gjennomtenkt handlingssystem for å sikre virksomhetens overlevelse og unngå krisesituasjoner.

Typer personell som kontrollerer:

1. Strategisk

Strategisk personellkontroll utfører en støttefunksjon strategisk ledelse personell: deltakelse i ledelsen av personalstrukturen og bruk av menneskelige ressurser som en suksessfaktor for å sikre oppnåelse av selskapets mål.

Strategisk styring av personell er et delsystem i systemet for strategisk kontroll av virksomheten som helhet, som skal sikre virksomhetens overlevelse, spore de tiltenkte utviklingsmålene og oppnå en langsiktig bærekraftig fordel over konkurrentene. Som du vet er hovedområdene for analyse innen strategisk kontroll:

Analyse av det ytre og indre miljøet;

Konkurranseanalyse;

Analyse av viktige suksessfaktorer;

Dannelse av en portefølje av strategier;

Analyse av strategiske planer og kontrollerbare ytelsesindikatorer;

Verdikjedeanalyse;

Analyse av strategisk posisjonering;

Analyse av kostnadsgenererende faktorer.

Strategisk kontroll er fokusert på langsiktige perspektiver. Objekter av kontroll, og dermed de kontrollerte mengdene, er mål, strategier, potensialer og faktorer for suksess, styrker og svakheter i bedriften, sjanser og risikoer, milepæler og konsekvenser.

2. Operasjonelt

Operasjonell kontroll er rettet mot presserende tilpasning av virksomheten til endringer miljø ved å gi systemomfattende, samlet informasjon for å koordinere nye problemer gjennom selvjustering.

Operativ personellkontroll, i motsetning til strategisk personellkontroll, utfører en hjelpefunksjon i operativ ledelse, primært rettet mot repetitive arbeidsprosesser og oppgaver. Operasjonell kontroll er generelt fokusert på kortsiktige mål og overvåker nøkkelindikatorer som lønnsomhet, likviditet, produktivitet og fortjeneste.

Hovedoppgaven med operativt personellkontroll er å lage et slikt arbeidsledelsessystem på kort sikt, noe som bidrar til å nå de nåværende målene for bedriften, og som også optimaliserer nytte-forholdet for personell.

Hovedforskjellen mellom strategisk og operativ kontroll er at førstnevnte fokuserer på fremtidige trender, mens sistnevnte fokuserer på nåtid.

3. kvantitativ

Kvantitativ personalkontroll er rettet mot å samle inn, behandle og utføre kvantitative data, for eksempel antall og sammensetning av arbeidskraftressurser, nivå og sammensetning av personalkostnader, indikatorer på arbeidsproduktivitet, etc.

4. kvalitet

Kontroll av høy kvalitet fungerer med kvalitative indikatorer som motivasjonsledelse, karrierehåndtering osv.

Mål:

1. hoved:

1. beslutningsstøtte for å nå målene for bedriftsledelse;

2. støtte til personalledelse for å nå mål innen personaløkonomi;

3. å sikre og øke den økonomiske effektiviteten til bedriften;

4. oppnåelse av de planlagte indikatorene innen personaladministrasjon;

5. aktualisering av innovasjonsprosessen i organisasjonen.

2. ekstra:

1. tilveiebringe informasjon og danne informasjonssystemer;

2. forbedring av personaltjenester, integrering i bedriftsledelsessystemet;

3. dannelse og støtte av planleggings-, kontroll- og styringssystemet;

4. rettidig informasjon til beslutningstakere i arbeidssfæren;

5. Dannelse av en økonomisk vurdering av personelltjenestens betydning.

Oppgaver:

1. identifisering av problemer innen personaladministrasjon;

2. å sikre samsvar med de nødvendige resultatene, volumet og retningen for den pågående innsatsen for å administrere personell i systemet for eksterne og interne situasjonsforhold, og sikre at strategien og policyen for personalledelse er i samsvar med de strategiske målene for organisasjonen;

3. dannelsen av effektiv, dvs. situasjonsforhold som tilsvarer systemet, metoder for personaladministrasjon, som sikrer effektiviteten av deres anvendelse;

4. fastsettelse av overholdelse av innsatsen på det strategiske, lineære og funksjonelle nivået av personaladministrasjon, integrerte ™ elementer i organisasjonens personalstyringssystemer;

5. implementering av langsiktig planlegging av personalstyringssystemet;

6. etablering av overholdelse av lovkrav;

7. redusere kostnadene ved personalledelse (gjennom innføring av mer effektive metoder og prosedyrer);

8. støtte og skape et bedre miljø for oppfatningen av endringer innen personaladministrasjon;

9. bestemmelse av pbidrag til effektiviteten av organisasjonen som helhet, etablering av plikter og ansvar for personalavdelingen;

10. styrke det profesjonelle imaget til;

11. oppmuntring til større ansvar og profesjonalitet blant enhetens ansatte osv.

Funksjoner:

1. Informasjonsstøtte - å bygge et informasjonssystem som dekker all nødvendig informasjon: produktivitet, personalkostnader osv. Denne funksjonen implementeres som regel ved å opprette en personaldatabase i bedriften, med muligheten til å generere rapporter.

2. Planlagt - innhente prognose-, mål- og reguleringsinformasjon, for eksempel å bestemme behovet for ansatte (antall, ferdighetsnivå) for utgivelsen av nye produkter.

3. sjef - utvikling av forslag for å eliminere negative trender. For eksempel, hvis det er et avvik mellom de planlagte og faktiske opplæringskostnadene per ansatt per år, så gir KP-tjenesten anbefalinger til HR-avdelingen og økonomiavdelingen om å justere de tilsvarende planene og budsjettene.

4. Kontroll og analytisk - måling av graden av måloppnåelse, analyse av planlagte og faktiske personellindikatorer. Hvis avvikene ikke går utover intervallet beregnet av den kontrollerende avdelingen, er det ikke behov for kontrollhandlinger. For eksempel, hvis personalomsetningen holder seg innenfor de tillatte verdiene (4–5%), men det er en tendens til vekst, må dette signaliseres til personalledelsen.

Personalstyring

test spørsmål

1. Formuler begrepet logistikk.

2. Spesifiser målet for logistikkstyring.

3. Oppgi verktøy for styring av logistikk.

4. Hvilke indikatorer kan brukes til å karakterisere ytelsen til logistikktjenesten?

HR-ledelse i en bedrift skal forstås som en prosess som dekker alle hovedfasene: planlegging, kontroll og regulering. For å effektivt håndtere denne prosessen, for å sikre selskapets konkurransekraft på lang sikt, er det nødvendig å utvikle og implementere et personalkontrollsystem.

Under personell som kontrollererforstå systemet for intern planlegging og kontroll innen personalet, som hjelper til med å transformere strategiske mål til mål og spesifikke aktiviteter, samt danne hovedbestemmelsene for personaladministrasjon.

Personalstyringsaktiviteter inkluderer utvikling og levering av verktøy for å sikre den strategiske og operasjonelle kapasiteten til å opprettholde den nødvendige arbeidsproduktiviteten i bedriften.

Hovedmålet med personellkontroll er systematisk og integrert tilbakemelding mellom planlegging og avviksanalyse. Vanligvis skilles følgende grunnleggende funksjoner til personellkontroll:

Informasjonsstøtte er konstruksjonen av et informasjonssystem som systematisk dekker alle nødvendige data: produktivitetspotensial, personalkostnader etc.

· Planlagt - skaffe informasjon om prognoser, mål og reguleringer;

· Leder - utvikling og koordinering av tiltak for å eliminere negative avvik (forbedringsforslag);

· Kontroll og analyse - måling av graden av måloppnåelse, analyse av avvik.

For å implementere de ovennevnte funksjonene til personellkontroll, bør følgende oppgaver løses:

· Tilveiebringelse av informasjon, tjenester og tjenester;

· Overvåke effektiviteten av bruk av personell;

· Bestemmelse av behovet for personell i taktiske, strategiske og operasjonelle aspekter;

· Utvikling av personell, tiltrekning, stimulering og oppsigelse av personell, samt styring av personalkostnader.

I personellstyring, som er en del av virksomhetens kontrollfunksjoner som helhet, skiller man operasjonelle og strategiske retninger. Strategisk personellkontroll skal knytte personellperspektivene til virksomhetsstyringsstrategien. Oppgaver for strategisk personell som kontrollerer:

· Dannelse av begrepet personalutvikling;

· Spore trender i personalkrav;

· Kontroll over gjennomføringen av personalstrategien.

Operasjonell kontroll av personell styres av målene for strategisk planlegging av personell og implementerer de nødvendige aktivitetene. På operativt nivå er prioritering personalets kostnadseffektivitet.

Oppgavene til operativt personell som kontrollerer er:

· Tiltrekning av personell;

· Personalutvikling;

· Personalledelse;

· Service for personell;

· Personalmarkedsføring;

· Personalets motivasjon;

· Oppsigelse av personell.

Personalinformasjon og indikatorer i personalstyringssystemet samles i en enkelt informasjonsbase, sorteres og dokumenteres. Informasjonssystemet for personellkontroll brukes til å motta, akkumulere, behandle, evaluere og overføre informasjon om personell og arbeidsplasser. For å gi ledelsen til foretaket, brukes ansatte i personalavdelingen og representanter for arbeidsgrupper med nødvendig informasjon, passende tekniske, metodiske og organisatoriske virkemidler. Dette muliggjør informativ og analytisk støtte av måloppgavene til bedriftsledelsen som helhet og personalledere.

Organisatorisk kan personellstyringstjenesten (HRC) plasseres i bedriften i følgende konfigurasjoner:

· UPC er en del av den sentraliserte kontrolltjenesten. I dette tilfellet er det en fare for at den spesifikke tenkningen av ledelsen av den kontrollerende tjenesten, mer fokusert på økonomisk og finansiell regnskap og rapportering, ikke vil tillate å lage et personalkontrollsystem som tar hensyn til personelladministrasjonens egenskaper;

· UPC er en hovedkvarterstruktur som rapporterer direkte til lederen av foretaket. Dette, i prinsippet, kan en fornuftig beslutning føre til aktiv motstand og boikott av UPCs arbeid av personaltjenesten;

· UPC er strukturelt inkludert i personaltjenesten med samme rangering i ledelseshierarkiet som for eksempel personalutviklingstjenesten. Men det er en fare for at personellkontroll vil miste sin spesielle rolle - å koordinere og gi informasjonsstøtte til andre avdelinger innen personaladministrasjon;

· UPC er en hovedkvarterstruktur som rapporterer direkte til lederen som er ansvarlig for personellet i bedriften.

I fremtiden vil arbeid med personell bli stadig mer desentralisert, noe som vil føre til behovet for å øke nivået på sentralisering og standardisering av personalledelsen. Samtidig bør personellkontroll ikke bli et mekanistisk system som bare er begrenset av pengeindikatorer fra økonomi- og styringsregnskapssystemer.