Systemer og metoder for personalvurdering. De viktigste metodene for personellvurdering brukt i arbeidet Klassifisering og kjennetegn ved moderne metoder for personellvurdering

Evaluering av personellets arbeid gjør det på den ene side mulig å sikre normal funksjon av individuelle enheter og hele organisasjonen og en vellykket løsning produksjonsoppgaver, og på den annen side er det mer effektivt å bruke potensialet til ansatte på grunn av det faktum at vurderingssystemet lar deg øke motivasjonsnivået deres, bestemme retningen for deres utvikling og stimulere behovet for opplæring og avansert opplæring .

En av kritiske spørsmål når man gjennomfører en forretningsvurdering av personell, er det valget av metoder (eller metoder) som visse indikatorer blir evaluert med.

Metoden er en måte å etablere samsvar mellom de kvalitative egenskapene til personellet med kravene til stillingen eller arbeidsplassen.

Valget av personalvurderingsmetoder avhenger av bedriftens utviklingsnivå, dets oppgaver og bedriftskulturens spesifikasjoner. Den valgte metoden eller metoden for vurdering bør gi størst mulig objektivitet ved måling av spesifikke verdier av indikatoren. Det bør påpekes viktigheten av å observere følgende betingelse i vurderingsmetodikken: behovet for en detaljert beskrivelse av den kvantitative og kvalitative tolkningen av indikatorens mulige tilstander. Samtidig snakker vi om ønsket om å minimere subjektiviteten til vurderinger, siden det knapt er mulig å finne en måte å oppnå deres fullstendige objektivitet.

Valg av vurderingsmetoder og fremgangsmåter bestemmes i stor grad av innholdet profesjonell aktivitet utført av den ansatte. På samme tid, hvis noen metoder og vurderingsprosedyrer kan brukes daglig - tar hensyn til produktivitet, arbeidskvalitet, så andre - for eksempel sertifisering - ikke mer enn en gang hvert 1-3 år.

Definisjon av mål, dvs. forståelse for hvorfor personalvurdering gjennomføres fører til valg av vurderingsmetoder. Avhengig av formålet kan de brukes ulike metoder, inkl. deres kombinasjon, for eksempel samtidig vurdering på prinsippet om "360 grader", analyse og løsning av saker, profesjonell testing. Vurder den viktigste, mest brukte i russiske selskaper metoder for personalvurdering.

I dag finnes det mange vurderingsmetoder. Valg av evalueringsmetoder for hver spesifikk organisasjon Oppgaven er individuell og kompleks.

Tabell 1.8 - Kjennetegn på personellvurderingsmetoder

se også

Spesifikasjonene for ledelsesmessige beslutninger innen handel og tjenester
Innledning En av de mange definisjonene av ledelse er formulert som innsamling av informasjon, utvikling av beslutninger og organisering av implementeringen av dem, noe som understreker den høye betydningen av beslutninger i ledelsen ...

Beregning av varmbutikk for offentlige serveringssteder
Innledning Området for offentlig servering spiller en stadig større rolle i livet til det moderne samfunnet og hver person. Dette sikres først av alt ved å endre prosesseringsteknologier...

Rollen som leder i en moderne organisasjon
Introduksjon Ledelse er en viktig komponent effektivt lederskap. Den finnes overalt hvor det er en stabil sammenslutning av mennesker. Selve ordet "leder" betyr "leder", "leder". Nesmo...

Med tanke på klassifiseringen av personellvurderingsmetoder fra et vitenskapelig synspunkt, kan flere områder av deres differensiering skilles.

I litteraturen er det ofte en differensiering av personalvurderingsmetoder til kvantitative og kvalitative metoder. Hovedkarakteristikken til kvantitative metoder er "formalisme" og "massekarakter". Variablene som studeres er forhåndsbestemt av utvikleren og det er ikke lenger mulig å avvike fra dem under datainnsamlingen, og den massive innsamlingen av lignende data går foran deres kvantitative, digitale behandling. I motsetning til kvantitative metoder er kvalitative (ikke-formaliserte) metoder ikke lenger fokusert på massiv innsamling av data, men på en dybdeforståelse av de studerte sosiopsykologiske fenomenene. Og selv om antallet undersøkelsesenheter kan reduseres til et minimum, kompenseres imidlertid mangelen på dekningsbredde av dybden av studien. I sitt arbeid gir D. E. Myakushkin en komparativ analyse av kvalitative og kvantitative metoder for personellvurdering, og fremhever ulempene og fordelene ved å bruke en eller annen metode i forskjellige tilfeller. Forfatteren sier at fordelene med kvalitative metoder er: fleksibilitet, dybde av forskning og integritet i beskrivelsen av objekter, rask innhenting av en rik mengde data og kompleksitet. Forfatteren mener at ulempene med disse metodene er den høye sannsynligheten for subjektivitet i analysen og kompleksiteten i analysen av de innhentede dataene. Fremhever fordelene med kvantitative metoder, forfatternavnene - stor dekning, muligheten for store generaliseringer, den relative enkle å behandle resultatene, repeterbarheten og etterprøvbarheten til resultatene og andre. I motsetning til kvalitative metoder, ifølge forfatteren, kvantitative metoder har umuligheten av å gjennomføre en tilstrekkelig dyp psykologisk analyse. Det avslører muligheten for utilstrekkelige svar fra fagene, mangelen på fleksibilitet til disse metodene.

For å forstå begrensningene ved bruk av individuelle metoder for personalvurdering, foreslår mange forfattere i litteraturen bruk av en omfattende personellvurdering. Blant forfatterne som er involvert i studiet av dette problemet, er det ulike syn på retningene og parameterne for vurderingen som er inkludert i den omfattende vurderingen. Så, N. G. Rak kombineres til en omfattende vurdering: vurdering av prestasjonsresultater, vurdering ved bruk av psykodiagnostiske metoder, ekspertvurdering, vurdering av programmer for den sosioøkonomiske utviklingen av teamet (som personen som vurderes deltok i utviklingen av), vurdering av gjennomføringen av vitenskapelig og teknologisk fremgang, vurdering av innholdet i arbeidsboken, vurdering basert på resultatene av studien.

A. Ya. Kibanov forstår ved en integrert tilnærming utvidelsen av arsenalet av metoder for ekspertvurdering, under utviklingen som den ansatte blir evaluert maksimalt mulig antall eksperter (ansatte i organisasjonen på ulike nivåer) ved hjelp av et stort sett med kriterier.

O. V. Bernovich, I. G. Dadiverin, M. D. Rozenbaum forstår en integrert tilnærming: vurdering faglig nivå ansatt, en vurdering av alvorlighetsgraden av lederegenskaper, en ekspertvurdering i form av å fylle ut spørreskjemaer med spørsmål fra ledere ulike nivåer, samt sosiometriske studier utført ved hjelp av et spørreskjema med spørsmål på mulige typer profesjonelle og ikke-profesjonelle kontakter mellom ansatte i organisasjonen.

T. Yu. Bazarov inkluderer, i tillegg til å bruke standardiserte psykodiagnostiske metoder, en rekke prosedyrer (øvelser) i den omfattende vurderingstilnærmingen som simulerer viktige punkter aktivitetene til de som blir vurdert, under utviklingen av hvilke deres faglige ferdigheter vil bli manifestert viktige egenskaper.

I de fleste av de ovennevnte tilnærmingene for å forstå den omfattende vurderingen av personell, er det både instrumentell analyse, som vurderer en person utenfor hans bånd med organisasjonen, og ekspertvurdering, som innebærer et syn på en person som en del av organisasjonen.

T. Yu. Bazarov og B. L. Eremina i deres felles arbeid, når de snakker om arbeidsvurderingssystemet, skiller tre hovednivåer av personellvurdering, og forbinder med disse nivåene de metodene som etter deres mening er mest hensiktsmessige, på én måte eller en annen sak.

Tabell 1 Hovedvurderingsnivåer

T. Yu. Bazarov og B. L. Eremina, i tillegg til å klassifisere personellvurderingsmetoder avhengig av vurderingsnivået, deler vurderingsmetoder inn i individuelle og gruppemetoder. Metoden for individuell vurdering inkluderer spørreskjemaer, andre metoder er ikke angitt. Disse forfatterne refererer til gruppeestimeringsmetoder: klassifiseringsmetode, sammenligning etter par, forhåndsbestemt distribusjonsmetode og alternativ klassifiseringsmetode. Gruppevurderingsmetoder gjør det ifølge forfatterne mulig å sammenligne ytelsen til ansatte i en gruppe og sammenligne ansatte med hverandre.

Ved å analysere litteraturen innen feltet ledelse og personalvurdering spesielt, kan vi si at det for øyeblikket er omtrent 30 eller enda flere av de vanligste metodene for personalvurdering, nemlig metoden for standardvurderinger; evalueringsspørreskjema, komparativt spørreskjema; tvungen valgmetode; spørreskjema for et gitt valg; beskrivende metode; metode for evaluering av den avgjørende situasjonen; metode for uavhengige dommere; metode for å vurdere skala for atferdsmessige holdninger; evaluering etter komitémetoden; 360-graders evalueringsmetode; klassifiseringsmetode; alternativ klassifiseringsmetode; metode uten forutgående etablering av evalueringsindikatorer; parsammenligningsmetode, spesifisert distribusjonsmetode; evaluering intervjumetode; strukturert intervjumetode; situasjonsbestemt intervjumetode; intervjumetode; anamnese metode; situasjonsmodelleringsmetode; gruppediskusjonsmetode.

Disse metodene for personellvurdering ble identifisert i prosessen praktiske aktiviteter personelltjenester og er ikke vurdert i vitenskapelig litteratur. I de fleste tilfeller er metodene presentert i publikasjonene til ledere.

Ved å oppsummere det ovenstående kan vi derfor skille mellom flere typer klassifiseringer av personellvurderingsmetoder: differensiering av metoder til kvantitative og kvalitative, avhengig av vurderingsnivå, til daglige vurderingsmetoder, metoder for periodisk vurdering av arbeidsoppgaver og metoder. for å vurdere potensialet. Også i litteraturen er det metoder for gruppe- og individuell vurdering. Forfatterne, som innser begrensningene ved å bruke en eller annen separat vurderingsmetode, foreslår bruk av en omfattende vurderingsmetode, som inkluderer en vurdering av det faglige nivået til en ansatt, en vurdering av alvorlighetsgraden av lederegenskaper, en ekspertvurdering, en vurdering av ytelse, med mer. Det skal bemerkes at under analysen av litteraturen ble følgende avdekket: i de fleste tilfeller ble det funnet referanser til personellvurderingsmetoder, vurderingsstadier og vurderingsprosedyrer i publikasjonene til forskere, praktikere, personaloffiserer, som er basert på organisasjonens direkte aktiviteter.

Så, kort om oppgaver med personalvurdering i organisasjonen:

• innhente informasjon for aksept ledelsesbeslutninger;
• stimulere ansatte og "holde seg i god form";
• planlegging og utvikling av treningsprogrammer;
• kostnadsreduksjon eller kostnadsbegrunnelse.

Personellvurderingskriterier

Basert på oppgavene er det mulig å formulere de viktigste kvalitative kriteriene for vurdering av personell i bedriften:

• fokus på å nå selskapets strategi og mål;
• samsvar med bedriftskultur;
• åpenhet i prosedyrer og klarhet i resultater for forbrukere (ledere, ansatte).

Hvis vi snakker om kriteriene som personalvurdering foregår etter, så er det vanlig å dele det inn i en kompetansebasert tilnærming (og ulike typer prestasjonsvurderinger. Og dette korrelerer med vurderingstypene.

Typer personalvurdering

Det er to hovedtyper av personellvurdering:

• ytelsesevaluering for en viss periode;
• vurdering av personlig og faglige egenskaper— kompetansebasert tilnærming.

Det er viktig (og sant for begge arter) at evaluering gjøres regelmessig.

Evaluering av resultater av personalarbeid

Evaluering av resultatene av personalarbeid er umulig uten at det finnes et velfungerende planleggingssystem i bedriften. Når målene til avdelinger og ansatte knyttes sammen og digitaliseres. Når det er klare grenser for ansvar. Det bør også være et system for registrering av resultater av aktiviteter.

Det beste alternativet ville være å implementereKPI eller lignende. Noen selskaper introduserer et ekstra eller redundant system for å tilby tilbakemelding. For eksempel gamification.

Vurdering av personlige egenskaper og ferdigheter hos personell

Vurdering av personlige og faglige egenskaper skjer ved hjelp av ulike metoder. Og mer om det senere. Men det viktigste i personalvurdering er tilstedeværelsen av klare og transparente kriterier – kompetanse.

Det er etter fastsettelse av evalueringskriteriene at metodene for personalevaluering velges. For eksempel i moderne verden IT-medarbeidere er spesielt etterspurt, så det er spesielt fokus på vurdering og utvelgelse. Samtidig har IT-ansatte ulike roller i bedriften, og avhengig av deres rolle, funksjonsområde, bedriftskultur i organisasjonen, stilles det visse krav til dem, som kan formuleres i form av evalueringskriterier eller kompetanse. Etter å ha utarbeidet kriteriene kan du gå videre til vurderingsmetoder, siden hver metode har sitt eget omfang, det vil si at den er beregnet på vurdering i visse situasjoner. Du kan lese mer om hva som anbefales å bli vurdert av IT-fagfolk og hvordan.

Metoder for personalvurdering

Vårt firma er engasjert i vurdering av personell på kompetanse. De mest kjente formatene er beskrevet nedenfor - individuelle og gruppevurderingsmetoder. Samtidig bidrar utviklingen av teknologi til fremveksten av nye former, for eksempel implementerer vi.

Individuelle metoder for personalvurdering

De mest kjente individuelle vurderingsmetodene er:

• intervju (kompetanseintervju/strukturert intervju/dybdeintervju);
• testing og personlighetsspørreskjemaer;
• aktivitetsovervåking;
• case metoder;
• 180/360° evaluering - tilbakemelding.

Personalvurderingsintervju

Intervjuet er trolig den mest brukte evalueringsmetoden.

Nesten alle ansatte som kommer til bedriften blir intervjuet. I mange virksomheter gjennomfører vi også dybdeintervjuer (forskning av motivasjon og holdninger) for å vurdere ledere i situasjoner hvor det er umulig å gjennomføre et vurderingssenter (statusledere eller et lite antall ansatte).

Kort fortalt foregår intervjuet om kompetanse i form av en 1,5-3 timers samtale, der konsulenten lærer om personens tidligere erfaring med spesiell teknologi, som gjør det mulig å innhente informasjon om tilgjengeligheten av nødvendige kvaliteter, kunnskaper og ferdigheter.

Et stort antall feil gjort av intervjuere skyldes den tilsynelatende enkelheten i metoden – still spørsmål og lytt. Men det er det ikke. Tross alt ønsker hver av oss å gi den mest attraktive informasjonen om oss selv. Derfor, når du gjennomfører et intervju, er det nødvendig med en spesialist med teknologi (f.eks.STJERNE).

Testing i personalvurdering

Testing kan kalles den enkleste og i noen tilfeller den mest kostnadseffektive måten å vurdere ansatte på. Å ha sine fordeler og ulemper.

Testing er mest effektivt når man undersøker kunnskapen til ansatte og bestemmer personlige egenskaper ved bruk av standardiserte og utprøvde metoder. Mange teknikker er enkle å bruke, er inne åpen tilgang og kan brukes uten involvering av tilbydere. De krever ikke mye tid (bortsett fra tolkning) og er praktiske for muligheten for fjernledning.

I noen tilfeller supplerer vi vurderingssenteret med testmetoder.

Det er imidlertid store begrensninger ved testmetodene:

• i noen tilfeller lav nøyaktighet;
• muligheten til å overføre nøkkelen (riktige svar) til andre ansatte;
• begrenset beskrivelse, umulighet for prognoser mv.

Observasjon som metode for personalvurdering

Feltledelse, felles besøk hos klienter, lytte til samtaler, overvåke utførelsen av den teknologiske kjeden, "dagens bilde" ... Alt dette er former for å observere ansatte i aktiviteter for å evaluere ytelse og atferd. Og ytterligere tilbakemeldinger.

Det er mest effektivt å gjennomføre observasjon i nærvær av en sjekkliste eller annen form for fiksering. I dette tilfellet er det mulig å gi den ansatte strukturert tilbakemelding, sammenligne handlingene hans med andre ansatte. Hvis denne metoden utføres av eksterne konsulenter uten forhåndsvarsel til den ansatte, så kalles dette ofte en "mystery shopper" eller "testkjøp".

Gruppemetoder for personalvurdering

Metoder for vurdering av gruppepersonell lar deg kombinere tilnærminger - individuell saksløsning, simulering av møter og forhandlinger, produksjonsprosesser og samhandling med underordnede.

Gruppe - varianter av temaet forretningsspill:

• vurderingssenter (vurderingssenter / utviklingssenter, etc.);
• lett vurdering (forretningsspill med vurdering av deltakere);
• simulering av møter og forhandlinger.

Vurderingssenter i personalvurdering

(Evalueringssenter, Utviklingssenter – mange navnealternativer) er den mest nøyaktige måten å vurdere kompetanse på. I følge dataene vi har når validiteten til den klassiske vurderingen 85-90 %, mens neste metode – det kompetansebaserte intervjuet – kun har 60-70 %.

Metoden består av en kombinasjon av rollespill, individuelle øvelser og casestudier utviklet under kompetanse til bedriften. Dette (sammen med profesjonaliteten til observatørene) forklarer høy presisjon metode.

Hvordan skjer dette? Bak oppførselen til en ansatt i slike forretningsspill observerer en ekspert, som fikser alle øyeblikkene. Stiller også noen ganger spørsmål for avklaring, gjennomfører korte intervjuer. Deretter blir det utarbeidet en rapport som inneholder en vurdering for hver kompetanse, en beskrivelse av atferden som vises, en analyse (styrker og svakheter).

Komparative egenskaper ved personellvurderingsmetoder

1. Vurderingssenteret
2. Lett vurdering
3. Intervju og casestudier
4. 180/360° evaluering - tilbakemelding
5. testing og spørreskjemaer

Selvfølgelig er en kompleks prosedyre - et vurderingssenter (vurderingssenter) - den mest nøyaktige metoden. Nøyaktigheten er opptil 80-85%. Og riktignok den mest kostbare med tanke på tid og budsjett.
Den andre er en forenklet versjon av vurderingssenteret – Lettvurdering. Eller vurdering av kompetanse i et forretningsspill. Nøyaktigheten er noe lavere (og rapportene er mindre informative), men det gjør det for eksempel mulig å skille ut en gruppe ansatte med høyt potensial. Eller lag et gruppetreningsprogram for langvarige ferdigheter.

Alle påfølgende metoder har en nøyaktighet på 60 % eller mindre (i synkende rekkefølge).

Faktorer som påvirker personalvurdering

Blant faktorene som må vurderes ved planlegging og gjennomføring av personellvurderinger er følgende:

• bedriftskultur (strategiske mål, verdier, regionale kulturelle kjennetegn, ledelsesstil, system og funksjoner ved kommunikasjon);

• normativt grunnlag ( rettsakter og internt regelverk);
• antall og kvalitet på personell;

For eksempel er det uhensiktsmessig å evaluere produksjonsansatte ved å bruke kostbare metoder som gjelder for ledere. Eller, med en aldersgruppe, å implementere gruppevurderingsformer som krever atferdsfleksibilitet fra deltakerne – dette vil forårsake motstand.

• nivået på personalomsetningen;
• sesongmessige forhold (som tar høyde for toppbelastning eller nedetid);
• og så videre.

Gjennomføring av personalvurdering

Innføring av personalvurdering i organisasjonen må gjennomføres forsiktig og gradvis. Et slikt prosjekt kan ta fra 3 måneder til seks måneder. Dessuten avhenger suksessen ofte av informasjonstrening av personell, arbeid med motstand.

Hovedstadiene i gjennomføringen av vurderingen kan kalles:

• forberedelse regelverk(dannelse av Forskrift om personalvurdering, forskrifter mv.);
• utvikling av evalueringskriterier - innføring av et målsettingssystem, en kompetansemodell (avhengig av det valgte paradigmet);
• utvikling av evalueringsprosedyrer (metoder og former for evaluering) og metodikk for bruk av resultatene;
• informere ansatte, fremme verdien og fordelene ved personalvurdering, gjennomføre pilotgrupper, danne prosjektteam for massivt medarbeiderengasjement.

Når skal man gjennomføre medarbeidersamtaler?

Hvert selskap finner sin egen løsning på dette spørsmålet. Ofte er den avgjørende faktoren i denne saken gjennomførbarheten og kostnaden.

For organisasjoner hvor tribalisme er viktig (for eksempel et familieselskap), kan personalvurdering fungere som et filter. Og selvfølgelig er ikke spørsmålet om implementering så tøft. Derfor er slike selskaper ofte begrenset til individuelle prosedyrer.

Det er mest hensiktsmessig å innføre personalvurdering på organisasjonsstadiet "Mekanisering / Administrasjon". Dette faller sammen med den generelle trenden med interne prosesser: beskrivelse og strukturering, innføring av klare kriterier.

Du bør tenke på innføring av personalvurdering i forbindelse med eventuelle endringer. I dette tilfellet blir personalvurderingssystemet et endringsledelsesverktøy.

Det er også tilrådelig å implementere personalvurdering dersom virksomheten bygger på overholdelse av standarder og opprettholdelse av bedriftskultur. For eksempel, tjenesteselskaper, som valgte "Det beste tilbudet på markedet" som sin grunnleggende strategi. I dette tilfellet er det nødvendig å foreta en vurdering fra det øyeblikket selskapet er dannet.

Som nevnt ovenfor kan kostnadene ved å gjennomføre en personalvurdering avgjøre når den iverksettes. Eller for å bestemme formene for implementeringen.

For eksempel anbefalte vi en sikkerhetsorganisasjon å ikke innføre kostbare metoder for personellvurdering (i form av enhet) og begrense det til vurdering av ledere. Med høy personalomsetning kan kostnadene bli urimelig høye. Naturligvis er inputtestingen av kandidater (relativt sett tilstrekkelighetsprøven) bevart.

Sentrale prinsipper ved gjennomføring av personalvurdering

Hvis selskapet allerede har tenkt på å implementere et system eller bruke individuelle vurderingsmetoder, er det viktig å huske følgende prinsipper:

1. Konfidensialitet av resultater. Det er viktig å definere veldig tydelig hvem som skal ha tilgang til dataene, hvordan de skal samles inn, analyseres og lagres. Hvis en bedrift har en IT-løsning i denne forbindelse, bør det være en differensiering av tilgangsrettigheter slik at kun enkelte personer har tilgang til vurderingsmodulen, som godt forstår at de ikke har rett til å diskutere, utlevere data basert på resultatene av den årlige resultatstyringsprosessen eller for eksempel utført "360-graders tilbakemelding"

2. Anvendelse eller fravær av dobbeltmoral. Hvis en bedrift gjennomfører en seleksjonsevaluering, må resultatene påvirke beslutningen til ansettelseslederen, ellers vil alle aktiviteter og metoder raskt bli diskontert. Det vil si at hvis en av kandidatene som et resultat av vurderingssenteret viste seg å være sterkere, bør denne faktoren ha en betydelig innvirkning på beslutningen om å velge eller avvise denne kandidaten.

3. Gi tilbakemelding til deltakere i evalueringen. Hvis du har holdt et arrangement, sørg for å fortelle deltakerne om resultatene som er oppnådd i form av en rapport, muntlig samtale eller et kort individuelt brev: om hvilke "styrker" de ansatte var i stand til å vise, og hva som ble identifisert som deres utviklingsområde. Ideelt sett bør denne tilbakemeldingen inneholde avklaringer som gjør at ansatte kan bruke denne informasjonen til egen utvikling.

I stedet for en CV

Avslutningsvis vil jeg si at personalvurdering finnes og er nødvendig i nesten alle bedrifter. Et sted skjer det på nivå med lederens mening om effektiviteten og lojaliteten til den ansatte. Andre selskaper bruker KPIer og kompetanse. Det er viktig at evaluering av ansatte skjer systematisk og regelmessig. Bare i dette tilfellet blir det en del av bedriftskulturen, oppfattes av ansatte som et utviklingsverktøy.

Den andre viktige tesen er at personalvurdering betaler seg selv. Naturligvis når rasjonell bruk tilgjengelig i bagasjen til forretningspsykologiske metoder.

verdivurdering av virksomheten er prosessen med å samle inn og analysere informasjon om hvordan ansatte utfører funksjonene som er tildelt dem, og finne ut i hvilken grad deres arbeidsatferd, arbeidsindikatorer og individuelle egenskaper oppfylle kravene til bedriften og ledelsen. Samtidig er forretningsevaluering også en prosess som inkluderer å identifisere og kommunisere til den ansatte informasjon om hvordan han utfører sine funksjoner, og ideelt sett utvikle en plan for å forbedre arbeidet sitt.

Arbeidstakeren må oppfylle de krav som stilles til ham av hans offisielle plikter, innholdet og arten av arbeidet, samt kravene fastsatt iht. effektiv organisasjon produksjon, tekniske midler osv. Ikke bare de potensielle evnene til den ansatte, hans faglige kompetanse, men også realiseringen av disse evnene i løpet av å utføre tildelte oppgaver, overholdelse av prosessen med å utføre dette arbeidet med spesifikke produksjonsforhold, og resultatene av arbeidskraft med regulatoriske krav , planlagte indikatorer og mål vurderes.

Det er tre hoved nivå medarbeidersamtaler (jf. fanen. 3 i søknaden):

· daglig vurdering av faglig aktivitet (styrker og svakheter). Hyppigheten av denne vurderingen er en gang om dagen eller en uke. I dette tilfellet brukes metoden for å spørre om faktiske handlinger og diskusjon.

· Periodisk medarbeidersamtaler. Det gjennomføres en gang i året ved hjelp av spørreskjemametoder om faktiske handlinger og resultater av arbeid, intervjuer, diskusjoner;

· Potensialvurdering. Engangs permanent vurdering. Gjennomført ved testing, intervju.

Bedriftsevaluering har en fremtredende plass i personalstyringssystemet. Det er det viktigste elementet i hver teknologi for arbeid med personell. Spesielt, i praksis, forretningsverdi:

Den brukes på stadiet av personellutvelgelse, der utvelgelsen i hovedsak er en evalueringsprosedyre;

bidrar til å identifisere potensielle muligheter for ansatte når det gjelder videre bruk (utnevnelse til en annen stilling, forfremmelse til reserven, oppsigelse);

bestemmer effektiviteten til den ansatte (for eksempel overholdelse av stillingen);

Hjelper med å bestemme retningene for utvikling av forretningsmessige og personlige egenskaper til ansatte og utvikle opplæringsprogrammer på dette grunnlaget;

ligger til grunn for den materielle godtgjørelsen til ansatte;

gjør det mulig å gi et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet, kompatibiliteten til ansatte;

bidrar til å tilfredsstille behovet for evaluering av eget arbeid og kvalitative egenskaper;

· Oppmuntrer ansatte til å jobbe mer effektivt, utvikler initiativ og ansvarsfølelse.

Følgende kan skilles oppgaver forretningsevaluering:

vurdering av den ansattes arbeidspotensial;

Evaluering av det enkelte bidrag;

Sertifisering av personell (medarbeiderens overholdelse av stillingen eller hans beredskap til å ta en bestemt stilling).

Vurderingen av organisasjonens personell forfølger to grunnleggende mål:

1) hjelpe ansatte til å øke effektiviteten av arbeidet sitt ved å utnytte potensialet deres best mulig;

2) gi informasjon til arbeidere og ledere for å ta beslutninger knyttet til arbeid.

Det er mer spesifikke mål vurderinger:

Evaluering gir en juridisk og formell begrunnelse for å ta beslutninger om forfremmelse av en ansatt, oppsigelse av dårlige ansatte, behovet for opplæring og reduksjon av nødvendig arbeidsstyrke;

Poengsum fungerer som et kriterium for å teste testers gyldighet;

Evaluering gir tilbakemelding til ansatte og gir grunnlag for personlig og profesjonell utvikling;

· Evaluering bidrar til å sette mål for treningsprogrammet;

Evaluering lar deg identifisere organisatoriske problemer. Evaluering er begynnelsen på mange prosesser snarere enn sluttresultatet.

I personalledelse utfører vurderingssystemet for personalvirksomhet følgende funksjoner:

· administrativ funksjon. Resultatene av vurderingen gjør det mulig for ledelsen å ta informerte beslutninger om belønning og straff, forfremmelser og degraderinger, henvisning til opplæring eller avansert opplæring, oppsigelse av en ansatt;

· motiverende funksjon. Resultatene av en forretningsvurdering stimulerer en ansatt til å forbedre sine ferdigheter og justere arbeidsatferden.

· informasjonsfunksjon. Evaluering av prestasjoner er nødvendig for å informere den ansatte om hans arbeidsnivå, om styrker og svakheter sine aktiviteter, på retningslinjene for forbedring.

Samtidig fungerer verdivurdering også som tilbakemeldings-skjema i organisasjonens styringssystem.

Personalvurdering er alltid et system - en kombinasjon av ulike elementer (fag, objekt, emne, kriterier, metoder). Bedriftsvurdering inkluderer vurderingsinnhold(personlige egenskaper, arbeidsprosess, arbeidsproduktivitet); evalueringsmetoder; evalueringsprosedyre(vurderingsobjekt, vurderingssted, vurderingsfrekvens, vurderingsrekkefølge). La oss se nærmere på vurderingselementene.

Emne for evaluering er personen som vurderer.

Takstmenn kan være:

nærmeste leder. Tradisjonelt er han hovedpersonen skuespiller i evalueringsprosessen. Han er ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som er nødvendig for den aktuelle periodiske vurderingen, og gjennomfører en vurderingssamtale med den ansatte.

I noen tilfeller kan som takstmenn opptre ledere av høyere nivåer i ledelseshierarkiet;

· personalledelsestjeneste;

· kollegaer og arbeidere, direkte relatert til de som vurderes;

· underordnede vurdert ;

Personer som ikke er direkte knyttet til den vurderte arbeidstakeren . Det kan være annerledes uavhengige eksperter, spesialister fra evalueringssentre;

Takstmannen kan også være den som vurderes, i dette tilfellet vil det allerede være det selvtillit. Men gitt emne er ikke primær, men sekundær. En slik vurdering brukes i større grad med sikte på å utvikle den ansattes introspeksjonsevne.

Gjenstand for vurdering- den som blir vurdert. Vurderingsobjektet er enten en individuell ansatt eller en gruppe av dem, og en viss kategori av ansatte kan skilles ut avhengig av nivået i organisasjonshierarkiet (for eksempel ledere) eller på faglig grunnlag (for eksempel flybesetning, flyvertinner, flygeledere, etc.)

Emnet for vurderingen er den ansattes personlige egenskaper, prosessen og effektiviteten av arbeidet.

Prosedyren for å innhente en vurdering er den etablerte prosedyren for å utføre arbeid. Det inkluderer å ta opp spørsmål knyttet til stedet og hyppigheten av vurderingen, om personene som utfører den, om hvilken arbeidsperiode som skal dekkes, hvilke tekniske midler som vil være nødvendig for å samle inn og behandle data, hvordan resultatene av vurderingen vil bli formatert og brukt osv.

For å sikre effektiviteten av personellvurdering er det nødvendig å velge den optimale vurderingsfrekvensen. Poengsummen kan være planlagt (nåværende) og uplanlagt, det vil si utført for å løse visse driftsproblemer. En planlagt evaluering kan gjennomføres med ulike frekvenser. Antall evalueringer avhenger av organisasjonens tilstand. Hvis foretakets stilling er stabil, kan vurderingen utføres innen fristene fastsatt av etablert praksis (fra 1 til 3 år), hvis situasjonen ikke er stabil, vurderes den en gang hver sjette måned, i noen tilfeller månedlig.

Uplanlagt (spesiell) vurdering kan brukes i forbindelse med sending til studie, godkjenning i ny stilling, ved identifisering av potensielle evner hos ansatte til å utføre visse funksjoner. Ofte brukes spesielle vurderingssentre til dette. virksomhetsvurdering over bredt konsept enn resultatvurdering. Det kan hun være formell og uformell(for eksempel en daglig vurdering av lederen til en underordnet). Den formelle (offisielle) vurderingen inkluderer attestasjonsvurdering av personellet i en organisasjon (enhet) - den vanskeligste koblingen personalarbeid. Det er en spesiell (kontinuerlig, engangs eller periodisk avholdt) formaliserte begivenhet, der den ansatte selv, hans arbeid og resultatet av hans aktivitet blir evaluert. I sistnevnte tilfelle mener vi sertifisering av personell som periodisk utføres i organisasjoner av en spesiell kommisjon.

Attestasjonsvurdering akkumulerer resultatene av arbeidet til spesifikke ansatte i en viss periode. Her er det ikke en sammenligning mellom dem, men en sammenligning med arbeidsstandarden (du kan bare sammenligne hvor mye en ansatt mer eller mindre oppfyller kravene enn en annen).

Attestasjonsvurdering av personell er grunnlaget for mange ledelseshandlinger: interne flyttinger, permitteringer, innmelding i reserven for en høyere stilling, materielle og moralske insentiver, sanksjoner, omskolering og avansert opplæring, kontroll, forbedring av organisasjonen, teknikker og metoder for ledelse. arbeid, optimalisering av struktur og tallapparat.

Sammen med attestasjonsvurdering i utøvelse av personalledelse kan som allerede nevnt egenvurdering benyttes. Det utføres i form av skriftlige svar på spørsmålene til spesielle spørreskjemaer. Egenvurdering kan være periodisk, på forespørsel, kontinuerlig. Samtidig preger fagene selv oppfyllelsen av sine offisielle oppgaver, oppnådde resultater, profesjonalitet, produksjonsdisiplin osv. Dette lar deg finne ut hvilke krav de selv stiller til seg selv og hvordan de bestemmer måter å forbedre aktivitetene sine på.

Kilder til informasjon om deg selv kan være:

andres mening (det er tilrådelig å lage en liste over de hvis mening om deg selv er viktig å vite);

· egen biografi, viktige livshendelser;

spesielle spørreskjemaer.

Resultatene av egenvurdering diskuteres med andre mennesker. Selvtillit er imidlertid veldig subjektivt (overvurdert eller undervurdert), fordi en person ikke kan evaluere seg selv tilstrekkelig, så det bør diskuteres i et team eller med en leder, og den ansatte skal kunne uttrykke sin mening om ethvert problem.

Avhengig av hvilke oppgaver vurderingen står overfor, fastsettes vurderingsstedet, det vil si hvor nødvendig informasjon skal innhentes. For eksempel, hvis det er nødvendig å evaluere arbeidsprosessen, vil stedet for evaluering være arbeidsplass luftfartsspesialist.

Det sentrale spørsmålet ved enhver vurdering er etableringen av dens kriterier (indikatorer). Kriterier - dette er de indikatorene (arbeidsresultater), de egenskapene (atferdsmessige og personlige), basert på hvilke man kan bedømme hvor godt en person gjør jobben sin.

Uavhengig av yrket til en ansatt, er kriteriene som brukes for å vurdere arbeidet hans delt inn i tre grupper:

kvantitative indikatorer;

· kvaliteten av arbeidet;

individuelle egenskaper til arbeideren.

PÅ tabell 2 Det er gitt eksempler på noen kriterier som brukes i praksis. De mest brukte er objektive kriterier for evaluering av ytelse: standarder, kvalitets- og produktivitetsstandarder som kan etableres for nesten alle yrker. I tillegg benyttes det i en rekke tilfeller også subjektive kriterier knyttet til sakkyndiges uttalelser og vurderinger.

tabell 2

Kvantitative indikatorer er de vanligste evalueringskriteriene. Dette er den mest forståelige, mest objektive og kanskje den mest direkte metoden for evaluering, der ansatte vurderes ut fra oppnådde resultater(volum utført arbeid, ikke-aeronautiske tjenester osv.). For lederen er hovedresultatet av arbeidet hans resultatindikatorene oppnådd av teamet (divisjonen) ledet av ham og aktualiteten til implementeringen av de etablerte planene.

Evaluering bør ta hensyn til muligheten for faktorer som påvirker den estimerte ytelsen. Ett flybesetning kan fly et nyere og mer moderne fly enn et annet. Derfor gjenspeiler ikke alltid kvantitative indikatorer for produksjonsresultater forskjeller i verdien av spesialister for flyselskapet.

Kvaliteten av arbeidet. PÅ moderne forhold kvaliteten på arbeidet er noen ganger viktigere enn arbeidsproduktiviteten. I sivil luftfart er således et høyt sikkerhetsnivå, regelmessige flyreiser og en kultur for passasjerservice de viktigste indikatorene på et flyselskaps aktivitet, bestemmer dets posisjon i markedet for lufttransporttjenester, og følgelig dets konkurranseevne. Det er etter disse kriteriene at arbeidet til alle kategorier av luftfartspersonell og luftfartsforetaket som helhet evalueres.

Som i evalueringen av kvantitative indikatorer, kan det i evalueringen av kvaliteten på arbeidet være faktorer som «støyer» resultatene av evalueringen. For eksempel utdaterte maskiner og utstyr, lav kvalitet komponentdeler kan føre til mange feil og forringelse av kvaliteten på transportprosessen, noe som skader bildet til flyselskapet.

De individuelle egenskapene til en spesialist registreres ved hjelp av forskjellige skalaer, spørreskjemaer eller tester som gjør det mulig å vurdere personlige og forretningsmessige egenskaper, så vel som funksjoner i arbeidsatferd. For å oppnå høye arbeidsresultater, f.eks personlige kvaliteter som sosialitet, emosjonell stabilitet, høflighet, takt, etc. Forretningsmessige kvaliteter karakterisere som regel den ansattes holdning til oppgaven som er tildelt: disiplin, flid, ansvar, initiativ, uavhengighet, pålitelighet, utholdenhet osv. Evaluering av arbeidsatferd (atferd i kritiske situasjoner, i samhandling med leder, ansatte, passasjerer og kunder) er utformet for å bestemme i hvilken grad det bidrar positivt til høy ytelse.

Når du gjennomfører en forretningsvurdering av personell, bør følgende feil unngås:

Feil av "stivhet" - tendenser til å undervurdere;

Feil av "mykhet" - tendenser til å overvurdere;

· feil av "ekstremalitet" - en trend som kombinerer begge tidligere feil;

· gjennomsnittsfeil - tendenser til preferanseevaluering etter gjennomsnittsverdier av indikatorer;

· gloriefeil - vurderinger basert på helhetsinntrykket, både positivt og negativt;

prioriteringsfeil - vurderinger basert på preferansen gitt av evaluator til en eller flere ansattes egenskaper og innvirkningen av disse preferansene på den samlede vurderingen;

skjevhetsfeil - vurderinger basert på den personlige skjevheten til assessoren, som påvirker vurderingen mer enn kvaliteten på arbeidet;

Feil i regnskapsføring av nylige hendelser - tendenser til å bruke nylige hendelser ved evaluering av en ansatt uten å ta hensyn til bredere tidsrammer.

Kriteriene som personellets arbeid evalueres på grunnlag av, gjør det mulig å evaluere en spesialists bidrag til å nå målene til en enhet eller et flyselskap. Evalueringsresultatene er grunnlaget for å fatte ulike administrative beslutninger ( forfremmelse, lønn, premier osv.). Beslutningen om hvilken gruppe av evalueringskriterier som vil bli tillagt større betydning og hvilke mindre (personlige egenskaper hos spesialister, arbeidsatferd eller arbeidsresultater) avhenger av hvilken kategori arbeidere som skal evalueres og hvordan resultatene skal brukes.

En av de viktigste spørsmålene ved å gjennomføre en forretningsvurdering av personell er valget måter (metoder), ved hjelp av hvilke visse indikatorer blir evaluert (jf. fanen. 4 i søknaden). Valget av personellvurderingsmetoder for hver organisasjon er en unik oppgave, som kun kan løses av ledelsen i flyselskapet (flyselskapet). Dette er et av de viktigste stadiene i prosessen med personellvurdering, siden påliteligheten og nøyaktigheten til informasjonen som mottas avhenger av graden av samsvar med de valgte metodene med vurderingsmålene.

Det finnes ulike klassifiseringer evalueringsmetoder. Avhengig av vurderingsemnet finnes det individuelle, gruppemetoder; dette inkluderer også de allerede nevnte selvtillit. Forskjeller i vurderingsemnet forårsaker fremveksten av metoder som brukes til å vurdere personlige egenskaper, arbeidsresultater og arbeidsprosessen.

Den mest komplette er klassifiseringen etter objekt, emne og vurderingsemne, i henhold til hvilken tradisjonell og ukonvensjonell vurderingsmetoder.

Til tradisjonelle vurderingsmetoder omfatter de fleste metoder for å vurdere ytelsen til ansatte, primært ulike skaleringsmetoder : tvangsvalgmetode, beskrivende metode, grafisk vurderingsskalametode, atferdsobservasjonsskalametode, standard vurderingsmetode. Dette inkluderer også det ganske vanlige komparative metoder klassifisering, parvis sammenligningsmetode, forhåndsbestemt distribusjonsmetode. De tradisjonelle metodene er også mye brukt i dag. målstyringsmetode. Tradisjonelle metoder (vurdering og komparativ) brukes oftest i stabile organisasjoner med en stabil hierarkisk struktur.

Utradisjonelle verdsettelsesmetoder som hovedenheten i organisasjonen vurdere arbeidsgruppen, fokusere på vurderingen av den ansatte av hans kolleger og spesialister. Karakter individuell arbeidstaker og arbeidsgruppen gjennomføres under hensyntagen til resultatene av arbeidet til hele organisasjonen, og samtidig er det ikke så mye vellykket implementering av dagens funksjoner som tas i betraktning, men evnen til å arbeide i en gruppe, mulighet for faglig utvikling, utvikling av ny kunnskap, ferdigheter og evner. I motsetning til tradisjonelle metoder er det ikke resultatene som vurderes her, men potensialet til den ansatte. Denne gruppen av metoder er mer egnet for dynamiske organisasjoner som opererer i et miljø i endring.

Hvorfor er det nødvendig med personalvurdering, og hvordan kan HR-avdelinger utføre mest effektivt personalpolitikk. Artikkelen snakker om systemer, metoder og kriterier for vurdering av personell. En algoritme for å konstruere et medarbeiderevalueringssystem er beskrevet. Hvilke metoder for personalvurdering finnes, i hvilke tilfeller brukes de. Denne artikkelen vil hjelpe deg å forstå kompleks struktur personellvurderingssystem, og vil tillate deg å forstå hvordan du kan få verdifull informasjon om en person for å ta beslutninger som tar sikte på å øke ytelsen til underordnede.

Oppbygging av vurderingssystemet

Mange bedrifter møter før eller siden problemet med personalvurdering. Tross alt, for vellykket utvikling enhver struktur må hele tiden forbedres, kjenne sine perspektiver og rette feil.

Personalvurdering gjør det mulig for ledere eller personalavdelinger å mer effektivt føre personalpolitikk, forbedre seg, tiltrekke seg nye medarbeidere i stedet for de som ikke takler pliktene sine og dermed gjøre et bedre arbeid.

Personalvurdering er et system for å identifisere visse egenskaper ved ansatte, som deretter hjelper lederen med å ta ledelsesbeslutninger rettet mot å øke ytelsen til underordnede.

Vanligvis utføres personellvurdering på tre områder:

• vurdering av ansattes kvalifikasjoner - når egenskapene til standarden identifiseres og sammenlignes med en spesifikk person;
• analyse av resultatene av arbeidet - her vurderer de kvaliteten på det utførte arbeidet;
• vurdering av en ansatt som person - personlige egenskaper identifiseres og sammenlignes med ideelle for et gitt sted.

Hvis vi snakker om å bygge et vurderingssystem i et selskap generelt, er det veldig viktig å huske tre hovedtrekk, isolasjon fra hvilke ikke vil gi det ønskede resultatet.

For det første bør evaluering gjennomføres regelmessig.

For det andre må den ha et klart definert formål.

Og for det tredje bør vurderingssystemet være transparent for alle og basert på generelt forståtte kriterier.

Selve personalvurderingssystemet er en hel rekke handlinger og aktiviteter rettet mot å vurdere ansatte og av permanent karakter.

Dette systemet bør, for å være effektivt, være basert på hoved- og universell ordning for gjennomføring av denne vurderingen.

Det første man må gjøre er å kartlegge virksomhetens behov for personalvurdering og ut fra disse sette seg klare mål som skal etterstrebes ved vurdering av ansatte. Blant hovedmålene trekkes vanligvis overvåking av det sosiale klimaet i teamet, vurdering av kvaliteten på arbeidet og i hvilken grad en persons kvalifikasjoner passer til stillingen.

Det andre trinnet er å bestemme emnet for evaluering, det vil si hvem som skal evalueres. Avhengig av målene bestemmes målgruppen, informasjonen som bedriften trenger i utgangspunktet.

Dette etterfølges av definisjonen av kriteriene for evalueringen.

Dette krever fagfolk i bransjen som kan identifisere de mest hensiktsmessige egenskapene for hver spesifikk stilling.

Etter å ha valgt kriteriene, er det nødvendig å velge en vurderingsmetode basert på dem. Valget av selve metoden utføres også avhengig av noen kriterier, inkludert overholdelse av målene som ble satt i begynnelsen, graden av fremmedhet for en eller annen passende metode, objektivitet, som best uttrykkes i kvantitative egenskaper, forståelighet for de som er evaluert, og relevans, det vil si at resultatene virkelig burde være nødvendige.

Det neste trinnet i personalvurderingssystemet kalles det forberedende trinnet. Her må du utføre en rekke handlinger som vil hjelpe deg med å gjennomføre selve vurderingen.

• opprettelse av et internt regelverk for evaluering - utvikling av bestemmelser, forskrifter;
• opplæring av personellet som direkte skal utføre vurderingen;
• informere personalet om den kommende vurderingen og dens positive sider.

Etter det går vurderingssystemet inn i hovedstadiet - selve gjennomføringen av selve vurderingen, gjennomføringen av hele prosjektet.

All informasjon som samles inn fra vurderingen bør deretter gjennomgås for relevans og kvaliteten på selve systemet.

Det siste stadiet i implementeringen av evalueringssystemet er handlingen - vedtakelse av ledelsesbeslutninger i forhold til de menneskene som ble evaluert - forfremmelse, degradering, opplæring.

Metoder for personalvurdering

La oss nå vurdere selve metodene som kan brukes i evaluering av personell.

I henhold til deres orientering er de klassifisert i tre hovedgrupper: kvalitativ, kvantitativ og kombinert.

Kvalitative metoder er metoder som bestemmer ansatte uten bruk av kvantitative indikatorer. De kalles også beskrivende metoder.

• matrisemetode - den vanligste metoden, innebærer å sammenligne egenskapene til en bestemt person med ideelle egenskaper for stillingen som holdes;
• vilkårlige egenskaper systemmetode - manuell eller personelltjeneste bare fremhever de lyseste prestasjonene og de verste feilene i en persons arbeid, og å sammenligne dem trekker konklusjoner;
• vurdering av utførelsen av oppgaver - en elementær metode når arbeidet til en ansatt som helhet blir evaluert;
• metode "360 grader" - innebærer vurdering av den ansatte fra alle sider - ledere, kolleger, underordnede, klienter og egenvurdering;
• gruppediskusjon - en beskrivende metode - som sørger for en diskusjon av den ansatte med sine ledere eller eksperter i bransjen om resultatene av hans arbeid og fremtidsutsikter.

Kombinerte metoder er et sett med beskrivende metoder som bruker kvantitative aspekter.

• testing er en vurdering basert på resultatene av å løse forhåndsinnstilte oppgaver;
• metode for summen av estimater. Hver karakteristikk av en person blir evaluert på en viss skala, og deretter vises en gjennomsnittlig indikator som kan sammenlignes med idealet;
• et grupperingssystem der alle ansatte er delt inn i flere grupper - fra de som fungerer utmerket til de hvis arbeid er utilfredsstillende sammenlignet med resten;

Kvantitative metoder er de mest objektive, siden alle resultater er registrert i tall;

• rangeringsmetode - flere ledere rangerer ansatte, deretter sammenlignes alle rangeringer, og vanligvis reduseres de laveste;
• scoringsmetode - for hver prestasjon mottar personalet et visst antall poeng på forhånd, som summeres ved slutten av perioden;
• gratis scoring - hver kvalitet til en ansatt blir evaluert av eksperter for et visst antall poeng, som summeres og den totale vurderingen vises.

Alle de ovennevnte metodene er i stand til effektivt å vurdere bare et visst aspekt av en persons arbeid eller hans sosiopsykologiske egenskaper.

Derfor er det ikke overraskende at i i det siste stadig mer brukt universell kompleks metode- metoden for evalueringssentre, som har innlemmet elementer fra mange metoder for å oppnå den mest objektive analysen av personell.

Denne metoden har så mange som 25 kriterier som en person vurderes etter.

Blant dem: evnen til å studere, evnen til å gjøre muntlige og skriftlige generaliseringer, kontakt, oppfatning av andres meninger, fleksibilitet i oppførsel, interne standarder, kreative egenskaper, selvtillit, behovet for godkjenning fra overordnede og kolleger, karrieremann motiver, virkeligheten av tanker, pålitelighet, mangfold av interesser, stabilitet i stressende situasjoner, handlekraft, organisering, organisatoriske og ledelsesmessige evner.

Hovedvurderingskriterier

Alle kriterier i evaluering av personell er vanligvis delt inn i to hovedkategorier – prestasjonskriterier og kompetansekriterier.

Ved evaluering av ytelse sammenlignes den oppnådde ytelsen til en bestemt person med den planlagte ytelsen for en gitt arbeidsperiode. For å gjøre dette settes tydelig målbare oppgaver før starten av rapporteringsperioden. Effektiviteten av arbeidet er uttrykt i spesifikke indikatorer: salgsvolum, antall fullførte prosjekter, mengden overskudd, antall transaksjoner.

Ved vurdering av kompetansen til en ansatt vurderes hans kunnskap og evne til å anvende dem i praksis, personlige egenskaper og atferd.

En av de mest effektive måter en slik vurdering er løsningen av situasjonsproblemer, tatt i betraktning stillingen som den ansatte har eller han søker om.

Disse oppgavene er av to typer - beskrivende og praktiske, og er forskjellige i arten av handlinger for å løse et spesifikt problem.

Dermed er personalvurderingssystemet ganske komplekst og har mange nyanser og aspekter som må vies maksimal oppmerksomhet. Ellers kan alt arbeidet som er investert i evalueringen resultere i fullstendig mangel på informasjon som kreves ved utgangen.