Moderne strategisk analyse. Strategisk analyse, dens betydning, oppgaver og funksjoner Ved gjennomføring av en SWOT-analyse brukes ulike metoder

Økonomiske og matematiske metoder og modeller

UDC 65.012.123

HENNE. Abushova, S.B. Suloeva

METODER OG MODELLER FOR MODERNE STRATEGISK ANALYSE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODER OG MODELLER FOR MODERNE STRATEGISK ANALYSE

Hoveddefinisjonene vurderes og det foreslås metoder og modeller som kan brukes i systemet for moderne strategisk analyse.

MILJØANALYSE; MAKRO MILJØ; MIKRO MILJØ; INTERNT MILJØ; STRATEGISKE BESLUTNINGER; PORTER MODELL.

I denne artikkelen vurderes de grunnleggende definisjonene og foreslås metoder og modeller som kan brukes i systemet for moderne strategisk analyse.

ANALYSE AV MILJØET; MAKRO MILJØ; MIKRO MILJØ; INTERNT MILJØ; STRATEGISK BESLUTNING; MODELL AV PORTER.

I dagens markedsforhold, dynamisk i endring miljø, hard konkurranse og uforutsigbarhet av økonomiske handlinger til emner av markedsforhold, blir løsningen av bare nåværende problemer ineffektiv for bedriften. Mer og mer relevante er spørsmål knyttet til strategisk utvikling av bedriften og vedtakelse av strategiske ledelsesbeslutninger. Til riktig valg og ta strategiske ledelsesbeslutninger, utvikle en effektiv bedriftsstrategi og utjevne den negative påvirkningen av miljøfaktorer, er det nødvendig å ha tilstrekkelig "riktig informasjon til rett tid". I denne forbindelse er gjennomføringen av en strategisk analyse nå rett og slett nødvendig.

Med hvilke metoder og modeller er det å foretrekke å gjennomføre en strategisk analyse for omfattende å vurdere faktorene i det eksterne og interne miljøet som påvirker virksomheten til virksomheten, identifisere viktige suksessfaktorer og ta i bruk effektive

ledelsesbeslutninger på valg av strategi - løsningen av disse problemene og spør oss selv i denne artikkelen.

Anmeldelse moderne metoder. Strategisk miljøanalyse er den innledende prosessen med strategisk ledelse som gir grunnlaget for å definere oppdraget, målene til firmaet og utvikle strategien. Analyse av miljøet involverer studiet av dets tre komponenter: makromiljø, mikromiljø og det interne miljøet i organisasjonen. Analysen av makro- og mikromiljøet er rettet mot å identifisere mulighetene og truslene til det ytre miljøet. Resultatet av analysen er identifisering av sentrale suksessfaktorer.

Key suksessfaktorer (KSF) er kontrollerte variabler som er felles for alle virksomheter i bransjen, og implementeringen av disse gjør det mulig å forbedre virksomhetens konkurranseposisjon i bransjen. De viktigste suksessfaktorene kan omfatte forbrukeregenskaper ved produktet, erfaring og kunnskap, konkurransemuligheter, suksess i markedet, så vel som spesifikke områder av bedriften, slik at den kan

lykkes med å konkurrere med konkurrenter og oppnå suksess. I prosessen med strategisk analyse identifiseres først denne industriens KFU, hvoretter det utvikles tiltak for å mestre de viktigste av dem for å lykkes i dette aktivitetsfeltet.

En analyse av det interne miljøet avslører disse mulighetene, potensialet som et selskap kan stole på i konkurransen i prosessen med å nå sine mål, samt svakhetene til organisasjonen. Som et resultat bør selskapets kjernevirksomhetsevne eller kjernekompetanse identifiseres.

Kompetanse - egenskapene som alle eller de fleste virksomheter i bransjen besitter, nødvendig for deltakelse eller overlevelse i den. Kompetanser inkluderer ferdigheter, teknologi, kunnskap, etc.

Kjernekompetanse - nøkkelegenskaper spesifikke for en bestemt bedrift, unike eller i det minste sjeldne, vanskelige å kopiere, som er hovedårsaken til konkurransefortrinn. I motsetning til fysiske eiendeler, blir ikke kjernekompetanser ødelagt når de brukes eller deles, men utvikles.

Takket være sin kjernekompetanse har selskapet evnen til å produsere produkter som kundene verdsetter mer enn konkurrentenes produkter. Dette oppnås gjennom bedre kunnskap, informasjon, ferdigheter som overgår konkurrentene, bruk av den nyeste teknologien, tilstedeværelsen av hensiktsmessige relasjoner mellom strukturelle enheter, nettverkene skapt av selskapet og det oppnådde ryktet.

Strategisk analyse kommer til uttrykk i prosedyren for å søke og velge strategiske alternativer. I følge de rådende ideene har strategisk analyse som mål å finne de mest stabile mønstrene og trendene i hver prosess som kan spille en rolle i fremtiden, og å forutsi indikatorer for produksjon og økonomisk aktivitet basert på dem. De viktigste oppgavene med strategisk analyse er begrunnelsen av

strategiske planer, vurdering av deres forventede implementering, samt gi informasjon for å ta strategiske ledelsesbeslutninger.

Som et resultat av analysen av aktiviteten må virksomheten finne ut hvilken posisjon den er i, samt hvor oppnåelige de strategiske målene vil være. Siden vi snakker om strategiske mål, fokuseres det på de ytre aktivitetsforholdene, nemlig først og fremst analyseres attraktiviteten til det ytre miljøet, oppførselen til konkurrenter og forbrukere.

Ekstern gjennomgang bør utføres på organisasjonsnivå som helhet. Å utføre slik diagnostikk på høyeste bedriftsnivå unngår ikke bare dobbeltarbeid, men bidrar også til at strategiske beslutninger på alle nivåer i organisasjonen aksepteres på grunnlag av den samme visjonen om omverdenen.

Intern strategisk analyse bør utføres på det nivået der kontroll over ressursene til selskapet utøves, og hvor det faktisk tas beslutninger om effektiv bruk.

Hovedformålet med å diagnostisere dagens situasjon er å identifisere begrensninger og muligheter som må tas i betraktning når man planlegger for fremtiden. For dette formålet er analysen av tidligere situasjon av liten verdi. Det er behov for informasjon om det aktuelle øyeblikket og om sannsynlige endringer i perioden angitt av planleggingshorisonten. Det er også viktig at situasjonen vurderes i sammenheng med konkurranseforhold.

Det ytre miljøet er et sett med eksterne emner og faktorer som aktivt påvirker posisjonen, utsiktene og effektiviteten til organisasjonen. Det ytre miljøet til bedriften er vanligvis delt inn i makro- og mikromiljø.

Makromiljøet inkluderer sosiodemografiske, teknologiske, økonomiske og politiske faktorer. Disse faktorenes natur er slik at selskapene ikke er i stand til å påvirke dem. Det er ikke nødvendig å analysere alle fasetter av makromiljøet.

Dessuten, i i sin helhet det er umulig å gjøre det. Derfor, i det virkelige liv interesseområdet for organisasjoner begrenser seg til det "meningsfulle eksterne makromiljøet". Et meningsfylt makromiljø definerer grensene for det generelle miljøet i form av analytiske formål. De er basert på nøkkelaspekter som i betydelig grad påvirker en bestemt organisasjon. Derfor mener vi under makromiljøet dets betydelige del.

Mikromiljøet er miljøet som direkte omgir bedriften, det vil si de områdene organisasjonen samhandler med eller som den selv påvirker. Mikromiljøet inneholder konkurrenter, leverandører, kunder til selskapet, samt ressursene som er nødvendige for vellykket drift av organisasjoner.

Det interne miljøet til bedriften - et sett med egenskaper ved organisasjonen og interne aktører som påvirker selskapets stilling og utsikter.

For å analysere og forutsi utviklingen av makromiljøet, anbefaler vi å bruke PEST (STEP) - analyse, hvis formål er å spore (overvåke) endringer i makromiljøet på fire nøkkelområder: P - Politisk (politisk og juridisk), E - Økonomisk (økonomisk), S - Sosiokulturell (sosial-kulturell), T - Teknologiske krefter (teknologiske) og identifisere trender, hendelser som ikke er under kontroll av bedriften, men som påvirker resultatene av strategiske beslutninger.

Det bør utvises forsiktighet når man analyserer makromiljøet, da makromiljøet i seg selv er et svært komplekst fenomen. Hastigheten som endringer skjer i den øker stadig, og endringer er turbulente og ofte uforutsigbare. Derfor, når vi analyserer makromiljøet, anbefaler vi:

Ta hensyn til begrensninger og unøyaktigheter i analysen;

Gjennomføre analyser med jevne mellomrom;

Stadig oppdater informasjonskilder og forbedre analyseteknikker;

Bruk informasjon sammen med andre data.

For analysen av mikromiljøet brukes oftest femfaktormodellen til Porter eller ressursmodellen.

Samtidig bør det tas i betraktning at ressursmodellen er mer kompleks enn Porter-modellen, men den lar deg få et mer fullstendig bilde av analysen, forstå arten av konkurranse innen industrien og markedene, vurdere trusselen fra konkurrenter som opererer i andre bransjer, vurdere potensialet ditt for nye bransjer og markeder.

Ulempene med Porters modell inkluderer følgende:

Intern og ekstern analyse i samspill;

Selskaper antas å være konkurransedyktige og ikke-samarbeidende;

Mer oppmerksomhet rettes mot markedene for varer og tjenester enn til de markedene der bedriften skaffer ressurser;

Det er ikke anerkjent at bedrifter, som et resultat av sine aktiviteter, ved å styrke sin kompetanse og skape nye, kan endre sitt eget konkurransemiljø;

Den tar ikke hensyn til det faktum at bedrifter som opererer utenfor bransjen og markedet til den aktuelle organisasjonen kan utgjøre en betydelig konkurransetrussel hvis de har lignende kjernekompetanse og særpreg;

Det tas ikke i betraktning at styrking av eksisterende og skape ny kompetanse kan tillate en bedrift å bli konkurransedyktig utenfor sine eksisterende markeder;

De fem faktorene antas å ha samme effekt på alle konkurrenter i bransjen. Faktisk er styrken til faktorene forskjellig for forskjellige firmaer. Modellen innebærer at hvis for eksempel mulighetene til leverandører er store, vil denne situasjonen gjelde for alle bedrifter i bransjen. Faktisk kan leverandørmulighetene variere for bedrifter i bransjen. Store firmaer vil være utsatt for mindre risiko fra leverandører enn mindre. Bedrifter med kjente merkevarer vil bli mindre påvirket av kjøpere og substitutter enn bedrifter med mindre kjente merkevarer;

Råvare- og ressursmarkeder er utilstrekkelig beskrevet. Kjøpekraft og leverandørmakt refererer til markedene der bedrifter selger

sine varer og motta ressurser. Forutsetningene for begge typer markeder er imidlertid noe mer komplekse enn det Porters modell tilsier.

Intern analyse anbefaler vi å utføre ved hjelp av verdikjeden ifølge M. Porter. Verdikjeden er enkelt system hoved- og hjelpeaktiviteter i en organisasjon som søker å øke forbrukerverdien av produktet og samtidig redusere sine egne kostnader pga. den beste organisasjonen alle prosesser og interne aktiviteter i virksomheten. I tillegg fokuserer verdikjeden også på prosessene som foregår utenfor bedriften, det vil si at hver bedrift vurderes i sammenheng med en felles kjede av aktiviteter som skaper verdi (verdi).

1. Analyse av produksjon og økonomiske aktiviteter.

2. Analyse av eiendomskomplekset til bedriften

3. Økonomisk analyse av virksomheten.

I tillegg, når man analyserer det interne miljøet til en bedrift, kan følgende metoder brukes:

situasjonsanalyse;

Desk research (arbeid med regnskapsdokumenter, statistisk og annen intern selskapsinformasjon);

Observasjoner og undersøkelser av ansatte i bedriften ved bruk av spesielle metoder (diagnostiske intervjuer);

Teamarbeidsmetoder («brainstorming», konferanser osv.);

Ekspertvurderinger;

Matematiske metoder (trendanalyse, faktoranalyse, beregning av gjennomsnitt, beregning av spesielle koeffisienter).

En av hovedmetodene som brukes for å studere miljøet og anbefales for strategisk analyse er SWOT-analyse. Informasjonsverdien av resultatene av en SWOT-analyse avhenger først og fremst av analytikernes evne til å gi de evaluerte kriteriene de riktige estimatene og kreativiteten til planleggingsteamet.

For å vurdere konkurranseposisjoner anbefaler vi å lage kart over strategiske grupper. En strategisk gruppe av konkurrenter er et sett med konkurrerende firmaer i en bestemt bransje som har fellestrekk. Slike funksjoner kan være lignende konkurransestrategier, identiske markedsposisjoner, lignende produkter, distribusjonskanaler, tjenester og andre elementer av markedsføring.

For å oppsummere resultatene av arbeidet med analysen av strategiske faktorer i makro- og mikromiljøet, anbefales det å bruke et spesielt skjema "Sammendrag av analysen av eksterne strategiske faktorer" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Dette skjemaet tillater ikke bare å avsløre trusler og muligheter, men å evaluere dem i forhold til viktigheten for organisasjonen av å ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i strategien for sin oppførsel.

Som et resultat av å løse problemet, identifiseres de områdene av virksomheten og dens ytre miljø som er kritisk viktige for gjennomføringen av målene og målene til organisasjonen. Videre, på grunnlag av den mottatte informasjonen, identifiseres de viktigste suksessfaktorene og kjernekompetansen til bedriften, siden valget av strategi i samsvar med dem skjer i fremtiden.

Alt det ovennevnte lar deg få en ganske klar ide om bedriftens styrker og svakheter, mulighetene og truslene til det ytre miljøet. Men i tillegg til dette, for å få et fullstendig bilde av analysen av virksomhetens aktiviteter, samt for videreutvikling av en strategi, er det nødvendig å bestemme ikke bare de identifiserte "symptomene", men også deres kilder og spesifikke årsaker. For å gjøre dette anbefaler vi å bruke "Ishikawa"-diagrammet i kombinasjon med "hvorfor-analyse" og "hvordan-analyse".

For effektiv bruk av dette verktøyet foreslår vi å opprette en arbeidsgruppe, som vil inkludere både ledere som er involvert i utviklingen av strategien, og spesialister på strategisk ledelse som står for gjensidig utveksling av informasjon under idédugnaden. Å jobbe med et diagram som ligner skjelettet til en fisk koker ned til følgende: problemet som skal løses er skrevet til høyre, og på endene av grenene -

spesifikke konsekvenser som organisasjonen står overfor. Til venstre skilles hovedgruppene av årsaker, og enda lenger - årsakene i seg selv som forårsaker problemene som studeres (fig. 1). For å identifisere årsakene som fører til utseendet av effekten, bruker vi teknikken "hvorfor - analyse". Dens essens ligger i det faktum at på hvert trinn er det nødvendig å reise spørsmålet "hvorfor?" til hver faktor inntil årsaksforholdet er avklart. I likhet med "hvorfor-analysen", utføres en "hvordan-analyse" for å få et passende svar på spørsmålet om å oppnå den planlagte tilstanden, som kan bli en konkret anbefaling for handling. Deretter, blant alle problemene, blir de viktigste skilt ut, hvis løsning kan danne grunnlaget for den utviklede strategien.

Når du bruker det foreslåtte verktøyet, er det umulig å formulere hvilken informasjon som trengs, fordi det i hvert tilfelle vil være forskjellige problemer, årsakene deres og følgelig forskjellige anbefalinger. Etter vår mening vil imidlertid informasjonen som innhentes i løpet av en strategisk analyse av virksomhetens driftsmiljø være tilstrekkelig til å bruke et sett av disse verktøyene.

Videre foreslår vi å modifisere den klassiske Porter-modellen til modellen for syv konkurransekrefter (fig. 2), modifisert for å beskrive det maksimale antallet parametere som virker på firmaet i det lange løp for å reflektere forholdet mellom tilbud og etterspørsel.

Elementene i skjemaet er:

1. Kampen mot direkte konkurrenter (eller den sentrale konkurranseringen), hvis art bestemmes av intensiteten, spesifikke konkurranseformer og graden av gjensidig avhengighet mellom rivaler.

2. Parametre for etterspørsel. Etterspørselen er preget av kjøpere med et sett av fordeler og behov. Et firma oppnår et konkurransefortrinn i etterspørselen hvis det er i stand til å betjene den største andelen av det absolutte markedspotensialet.

3. Produksjonsfaktorer - arbeidsressurser(mengde, kvalifikasjon og kostnader for arbeidskraft), fysiske ressurser (kvantitet, kvalitet, tilgjengelighet og kostnader for land, skogressurser, etc.), klimatiske ressurser, geografisk plassering, økonomiske ressurser, kunnskapsressurs (summen av vitenskapelig, teknisk og markedsmessig informasjon), infrastruktur (type, kvalitet på tilgjengelig infrastruktur og gebyrer for bruk).

4. Teknologier og produksjonsmidler. Teknologisk endring er den mest dynamiske av de syv konkurransekreftene, siden en mer avansert teknologi over tid erstatter teknologien som dominerer i øyeblikket, og dette er grunnlaget for å hevde eksistensen av en produktlivssyklus og konkurransefortrinn på grunn av fremveksten , vekst, gradvis metning av et derivatbehov og dets nedgang på grunn av endring av teknologier.

Konsekvens Konsekvens

Ris. 1. Ishikawa-diagram

Trussel om mangel på forbrukere

Trussel om negativ påvirkning

Påvirkningsgrupper

Teknologi og produksjonsmidler

Trusselen fra ny teknologi

Konkurrenter i forretningsområdet

Rivalisering mellom direkte konkurrenter

Trusselen om fremveksten av erstatningsprodukter;

trussel om mangel på komplementære varer

Relaterte og støttende SP-er

Ris. 2. Modell av konkurransens syv krefter

5. Potensielle konkurrenter og deres strategier. Det er en trussel som bedriften må strebe etter å redusere og som den må beskytte seg mot ved å skape etableringsbarrierer.

6. Påvirkningsgrupper (GV) – kontakt publikum som kan legge press på organisasjonen både i retning av å utvide aktiviteter og endre den, og til og med tvinge dem til å forlate den.

7. Relaterte og støttende forretningssoner (ZX) - soner der bedrifter kan samhandle med hverandre i prosessen med å danne en verdikjede, samt soner som omhandler komplementære produkter.

8. Tilfeldige hendelser – prosesser som virksomhetens ledelse ikke kan forutse og håndtere. Dette er naturlige endringer, force majeure-omstendigheter,

den menneskelige faktorens rolle, uforutsigbare endringer i tilbud og etterspørsel, etc.

En slik ordning er etter vår mening den mest akseptable, siden den tar hensyn til alle faktorer som virker både på kort sikt og langsiktig og er i samsvar med allment aksepterte konkurranseregler. På kort sikt kommer det ned til konkurranse i forsyningsfeltet mellom direkte konkurrenter, siden rollen som støttende og relaterte industrier er redusert til trusselen om påvirkning av produkter og merker av substitutter; rollen til produksjonsfaktorer reduseres til trusselen om å miste leverandører eller øke prisene på de tilførte ressursene; organisasjonens innflytelse på etterspørsel reduseres bare til prispolitikk, teknologi og produksjonsmidler, rollen til regjeringen og GW forblir konstant; kjempe mot potensielle konkurrenter

tami kommer bare ned på etableringen av inngangsbarrierer til SZH. Dermed reduseres konkurransekampmodellen til Porters enkle opplegg med bransjekonkurranse. Hvis vi vurderer konkurranse mellom land, når vi det makroøkonomiske nivået, hvor myndighetenes rolle kun er påvirkende, ikke avgjørende, siden konkurransen mellom land først og fremst avhenger av deres økonomiske utvikling. Rollen til teknologi og produksjonsmidler kan tilskrives tilfeldige faktorer, siden de ikke er skapt av landet, men av fagene som opererer i det. Som kjennetegn ved andre determinanter (etterspørsel, produksjonsfaktorer, relaterte og støttende næringer, konkurrenter og deres strategier), vurderes aggregerte makroøkonomiske variabler. Tatt i betraktning ordningen med de syv konkurransekreftene for en bedrift, forstår forskeren hovedvanskeligheten med å konstruere teorier om konkurranse, spesielt på lang sikt - den nære sammenkoblingen og gjensidig avhengighet av alle komponenter. Systemet med syv krefter er et system, hvis komponenter er i mange sammenhenger, delvis bestemt og delvis stokastisk.

Valget av strategi er en ganske komplisert beslutning, som det videre arbeidet til hele bedriften i stor grad avhenger av. Derfor, som et resultat av strategisk analyse, må vi innhente informasjon som er klar, objektiv, tidsriktig og lar oss ikke bare velge et strategisk alternativ, men også for å kunne korrigere det i fremtiden. Vi foreslår å bruke ikke bare eksisterende verktøy, modeller og metoder separat, men også deres kombinasjoner. Så vi anbefaler et sett med verktøy for bruk, som vi vil kalle "matrisesettet".

Algoritmen for å bruke "matrisesettet" er vist i fig. 3.

Basert på informasjonen innhentet under den strategiske analysen av selskapets aktiviteter, setter vi sammen den tradisjonelle BCG-matrisen. Dette krever data om markedsveksthastigheten (GRTav), så vel som den relative markedsandelen (RSH) for hvert strategisk område av økonomien.

vovanie (SZH). For enkelhets skyld skildrer vi hver SZH som en sirkel, hvis diameter vil være proporsjonal, for eksempel med inntektene. Du vil få et spredningsdiagram som lar deg få et ganske fullstendig bilde av posisjonen til selskapet.

På det andre trinnet bygger vi en modifisert BCG-matrise, som på den ene siden gjør det mulig å bevare hovedfordelene til den tradisjonelle modellen, inkludert enkelhet av visuell persepsjon og kjent terminologi, og på den annen side å bruke kvantitativ informasjon i dens konstruksjon, som er absolutt alltid tilgjengelig, nøyaktig, pålitelig og minimal etter kostnad, dvs. intern informasjon om bedriften.

Som en karakteristikk for hver produktgruppe (horisontal akse til den modifiserte matrisen), foreslås parameteren K - "andelen av SZH i det totale salget til bedriften" i basisperioden (den mest typiske perioden er 1 år).

Som den andre egenskapen til produktgruppen (matrisens vertikale akse) foreslås parameteren T - "andelen av SZH i endringshastigheten i salgsvolumet til foretaket" i basisperioden langs en lineær eller evt. annen trend.

Det neste trinnet er å identifisere trender i relativ markedsandel. Dette er nødvendig for å vurdere for de vurderte SBAene i hvilken retning de "beveger seg" langs BCG-matrisen for et mer nøyaktig valg av strategi. Vi foreslår å dele dette trinnet i to deler og bygge to matriser som fokuserer på ulike faktorer. Dermed fokuserer Growth/Growth-matrisen på markedet og etterspørselen, mens verdikartet legger mer vekt på analysen av kjøpere og konkurrenter. I tillegg lar matrisen "Vekst / vekst" deg identifisere trenden i endringen i ODR på det nåværende tidspunkt, og verdikartet - i fremtiden.

Vekst/vekst-matrisen sammenligner veksttrendene som observeres i markedet som helhet med vekstdynamikken til selskapet, veksten i produksjonen av et bestemt produkt fra selskapet eller en viss SBA.

INFORMASJONSDATABASE FOR STRATEGISK ANALYSE

I. Tradisjonell WSO matria

II. Modifisert matria BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "Vekst / Vekst-

1dr - DRsch / Nei) if

III,II. verdikart

VI Kompleks matrise BCv

Mål, oppgaver

Å velge et strategisk alternativ

SZH y * 3 * gravd ODR

V. Refleksjon av cesium, oppgaver

Gjeldende prognose

SZH SNF ODR

IV. Prognose ttdeniy......

Ris. 3. Algoritme for bruk av matrisesettet

For å bygge matrisen kreves det informasjon om markedsveksthastigheten, om inntektsvekstraten (K-parameteren beregnes, som når du konstruerer den modifiserte BCG-matrisen), størrelsen på SZH-området (som også ble beregnet ved konstruksjon av BCG-en). matriser). Resultatet er et bilde som analyserer som vi kan trekke følgende konklusjoner:

Hvis virksomheten vokste fra mer høy hastighet enn markedet, de siste årene, vil det være en sirkel plassert nederst til høyre på den diagonale linjen;

Hvis virksomheten vokste i samme takt som markedet, ville midten av sirkelen være på diagonalen;

Hvis virksomheten vokste saktere enn markedet som helhet, vil sirklene være plassert til venstre over diagonalen.

der 1dr r er indeksen for endring i markedsandel,

tar hensyn til markedsinnflytelse; GRTg - markedsvekst på z-th SZH.

Hvis indeksverdien er større enn 1, øker SBA markedsandelen, hvis indeksen er mindre enn 1, mister SBA markedsandelen, hvis indeksen er 1, beholder SBA markedsandelen.

Som allerede nevnt, for å forutsi trenden med endringer i ODR i fremtiden, har vi utviklet en metode som skal bidra til å avgjøre om det er verdt å øke markedsandelen ved å bruke en aggressiv strategi, eller om den oppnådde markedsandelen til en gitt produktet bør stoppes og utvides kun gjennom produksjon av modifiserte produkter. Med andre ord, er vår markedsandel "fortjent", eller er vår andel mye mindre?

For det første bygges et verdikart for å bestemme den "rettferdige" markedsandelen basert på data om konkurransefordelen til hver z-te SBA når det gjelder pris (^CPP), data om konkurransefordelen til hver z-th SBA

etter kvalitet). Sistnevnte kan være

funnet basert på verdiene til kundetilfredshetsindeksen (1y k). Men i motsetning til en lignende indikator som brukes på stadiet av strategisk analyse, bør indeksen for det første tolkes for hver z-te SBA, og ikke for foretaket som helhet, og for det andre, ved valg av vurderingsfaktorer, bør vektleggingen være på kvaliteten.

Det er pris- og kvalitetskriteriene som ble valgt for å bygge matrisen, siden de er de viktigste ved kjøp av et produkt. Derfor, for å bestemme en rettferdig markedsandel, må vi se etter kjøpernes mening slik at vurderingen er objektiv og reflekterer alt som påvirker kjøpet av dette produktet.

Et verdikart bygges for hver SZH separat. Alle større konkurrenter må vurderes. Indikatorene for pris (Pc) og kvalitet (QC) for alle konkurrerende virksomheter blir evaluert på en ti-punkts skala. Videre er SZH for alle firmaer plottet på koordinatnettet til grafen (fig. 4). Den diagonale linjen i figuren er samsvarslinjen mellom pris og kvalitet.

Nisjen som vi vil velge vil være begrenset av inntekten til forbrukeren, på grafen tilsvarer dette vurderingen av prisen på varene. Kjøperen vi vurderer vil definitivt ikke kjøpe et billig produkt Lav kvalitet eller overpriset vare. Derfor regnes ikke alle produkter som faller utenfor nisjen som konkurrenter, siden vår forbruker ikke vil kjøpe dem uansett. På figuren er dette varer B og 0.

I tillegg kan nisjen begrenses av teknologilinjen, siden kvalitetsgrunnlaget bestemmes av produksjonsteknologien, og det er nesten det samme for lignende produkter fra våre selskaper. Bedrifter med svært høy teknologi selger produkter på høy pris som ikke tilsvarer inntekten til våre forbrukere.

Men i denne modellen er det en betingelse at produkter med svært høy kvalitet kan være billige, og derfor er det ingen begrensninger på kvalitet, og alle konkurrenter streber etter maksimal kundetilfredshet og minimumspriser. De har en tendens til å treffe et ideelt område i øvre venstre hjørne.

Kvalitet (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 i 7 6 5 4

Ris. 4. Verdikart

Alle varer som faller på samme linje som går parallelt med diagonalen er like konkurransedyktige.

For å bestemme den "rettferdige" markedsandelen, la oss nummerere x-aksen i omvendt rekkefølge fra 10 til 1:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

hvor Оц, er det modifiserte anslaget for prisen på produktet

SZH av den første bedriften;

Ots; - evaluering av prisen på SZH-produktet til bedriften.

Posisjonen til hvert punkt (П,) er definert som summen av abscissen og ordinataksene:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

hvor P, er posisjonen til SZH for det th foretaket; Ok, - evaluering av kvaliteten på produktet SZH, the th enterprise.

La oss bestemme den "rettferdige" markedsandelen til hver SZH ved å bruke formelen

der DR^pr er den "rettferdige" markedsandelen til SZH, det te foretaket.

hvor IdPr er endringsindeksen for markedsandeler, tatt i betraktning påvirkningen fra kunder og konkurrenter; DR™r - "rettferdig" markedsandel £th

SZH bedrifter; DRreal - ekte andel

marked z-th SZH bedrifter.

Hvis indeksverdien er større enn 1, vil selskapet lykkes og øke markedsandelen. Omvendt, hvis indikatoren er mindre enn 1, uten målrettede handlinger, vil markedsandelen til denne SBA ha en tendens til å synke.

Neste steg er å forutsi utviklingstrender. Med andre ord, på grunnlag av de identifiserte trendene og analysen av situasjonen, er det nødvendig å vurdere hvordan den nåværende situasjonen til SBA vil endre seg uten den målrettede innsatsen fra foretaket på dem. Prognose for endring i markedsvekstrater (OKTau) er allerede innhentet i løpet av strategisk analyse

Analytisk modell for strategisk analyse

Stadium av strategisk analyse Former for presentasjon av informasjon Verktøy som brukes

Innsamling, regnskap og analyse av informasjon om makromiljøet Grafer, tabeller STER-analyse

Innsamling, regnskap og analyse av informasjon om mikromiljøet Grafer, tabeller Ressursmodell, modell av konkurransens fem krefter, forbedret modell av konkurransens syv krefter, "matrisesett"

Innsamling, registrering og analyse av informasjon om det indre miljøet Grafer, tabeller Verdikjede, situasjonsanalyse, desk research m.m.

Generalisering og omfattende presentasjon av analyseinformasjon Profil av bedriftsmiljøet, modifisert profil, kart over strategiske grupper, EBAZ-skjema, matriser av muligheter og trusler SWOT-analyse, benchmarking, kartlegging av strategiske grupper

Identifikasjon av årsakene til hendelser identifisert i forrige trinn Ishikawa-diagram Sammenstilling av Ishikawa-diagrammet

bedriftsaktiviteter. Trenden med å endre markedsandelen til SZH for i dag (1DRg) og i fremtiden (ICRg) ble også bestemt. Videre basert på prognosen

vi skildrer grafisk på BSO-matrisen "skiftet" til SZH.

Informasjon om mål, kvantifisert i oppgaver, vanligvis innhentet på målsettingsstadiet, reflekteres i SSR-matrisen for å visualisere "hva vi ønsker å oppnå" for hver SBA.

Ved å kombinere alt det ovennevnte i en kompleks SSR-matrise, gir vi de innhentede dataene til ledere for det foreløpige utvalget av strategiske alternativer for hver SBA.

Ved å bruke det foreslåtte settet med strategiske analysemetoder kan du velge foreløpige strategier.

Avslutningsvis, som oppsummerer alt det ovennevnte, tilbyr vi i tabellform en analytisk modell for strategisk analyse, som inkluderer et sett med mulige former for informasjonspresentasjon og et sett med verktøy som regulerer på hvilke stadier av strategisk analyse hvilke eksisterende eller forbedrede modeller er. anbefales brukt.

Så vi har vurdert og foreslått for bruk i systemet for strategisk analyse ulike metoder og modeller, både eksisterende og forbedret og utviklet av oss, som oppfyller kravene til moderne forhold for bedrifter, rettet mot å løse spesifikke problemer. strategisk ledelse, som gir muligheten til å tilpasse bedriften til endringer i forholdene i det ytre og indre miljøet.

BIBLIOGRAFI

1. Aaker D. Strategisk markedsstyring: Pr. fra engelsk. / utg. S.G. Bozhuk. 7. utg. St. Petersburg: Piter, 2007. 496 s.

2. Bogdanova T.A. Økonomisk strategi firmaer: lærebok. godtgjørelse. St. Petersburg: SPbSPU Press, 2006. 130 s.

3. Bowman K. Strategi i praksis. St. Petersburg: Piter, 2003. 251 s.

4. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: lærebok. 2. utg. M.: Economist, 2004. 296 s.

5. MBA-kurs i strategisk ledelse: pr. fra engelsk. / utg. L. Faeya, R. Randell. Moskva: Alpina Business Books, 2004. 608 s.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategisk ledelse: lærebok: Per. fra engelsk. M.: Prospekt, 2003. 336 s.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategisk ledelse. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Siberian Agreement, 2006. 288 s.

8. Strategi. Hvordan lage og bruke en effektiv strategi / R. Koh. 2. utg. St. Petersburg: Piter, 2003. 320 s.

9. Thompson A., Strickland A. Strategisk ledelse: konsepter og situasjoner for analyse: Per. fra engelsk. 12. utg. M.: Ed. huset "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategisk analyse: lærebok. godtgjørelse. M.: Eksmo, 2006. 288 s.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: pr. s engl. Under rødt. S.G. Bozhuk. 7. utg. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Økonomi strategiia firma: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategier på praksis. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. utg. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA for strategisk ledelse: pr. s engl. Under rødt. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strategicheskii ledelse: uchebnik: pr. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. strategicheskii ledelse. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategi. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii ledelse: kontseptsii i situatsii dlia analiza: pr. s engl. 12. utg. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 s. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategisk analyse: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Førsteamanuensis ved Institutt for økonomi og ledelse i maskinteknikk, St. Petersburg State Polytechnic University, kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnic University.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Professor ved Institutt for økonomi og ledelse i maskinteknikk, St. Petersburg State Polytechnic University, doktor i økonomi, professor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnic University.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Russland. E-post: [e-postbeskyttet]

© St. Petersburg State Polytechnic University, 2014

Strategisk analyse involverer studiet av organisasjonens bestemmelser, for hvilke endringer i det ytre miljøet til organisasjonen studeres og fordelene (ulempene) med organisasjonens ressurser som den kan ha med disse endringene blir evaluert. Hovedformålet med strategisk analyse er å evaluere de viktigste innvirkningene på organisasjonens nåværende og fremtidige posisjon.

Det er 3 komponenter i strategisk analyse:

1) Formål, mål og forventninger. Målet og hovedmålene gir bakgrunnen for de foreslåtte strategiene, samt kriteriene som de evalueres etter. Målet fastslår betydningen av organisasjonens eksistens og arten av dens aktiviteter. Hovedmålene definerer hva organisasjonen har til hensikt å oppnå på mellomlang og lang sikt for å nå målet.

2) Analyse av ytre miljø. Den andre komponenten i strategisk analyse er studiet av egenskapene til det ytre miljøet der organisasjonen opererer. Det ytre miljøet kan skape muligheter eller trusler for organisasjonen: Organisasjonen eksisterer på bakgrunn av et komplekst ytre miljø som inkluderer mange elementer: politiske, teknologiske, sosiale og økonomiske. Det ytre miljøet gjennomgår betydelige endringer, noe som utgjør et stort strategisk spørsmål for organisasjonen.

3) Analyse av interne ressurser. Den tredje komponenten i strategisk analyse er en analyse av de interne ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen av de viktigste fordelene og ulempene ved organisasjonen. Formålet med analysen er å utvikle et helhetsbilde av interne påvirkninger og begrensninger på strategiske valg. Intern analyse fokuserer på to områder: identifisere styrker og svakheter ved organisasjoner og identifisere forventninger og muligheter til å påvirke virksomhetens strategiske planleggingsprosess. Et av resultatene av strategisk analyse er formuleringen av organisasjonens overordnede mål, som bestemmer omfanget av dens aktiviteter. Ut fra målene legges det opp oppgaver.

Modell "Semi - S"

De syv C-ene er et rammeverk for å analysere ytelsen til organisasjoner. De representerer de syv elementene som er nøkkelen til suksess for en organisasjon - de er: strategi, struktur, systemer, stil, fingerferdighet, mennesker og felles verdier. Denne teorien har bidratt til å endre måten ledere nærmer seg spørsmålet om å forbedre organisasjoner på. Hun sier at det ikke er nok bare å utvikle en ny strategi og følge den. Og det handler ikke om å lage nye systemer som genererer forbedringer. For å være effektiv må organisasjonen din ha en høy grad av justering (intern koherens) mellom alle syv C-er. Hver "C" må være i samsvar med den andre "C" og forsterke dem.

Alle "C" er avhengige av hverandre, så en endring i en av dem påvirker alle de andre. Det er umulig å oppnå fremgang på ett område uten fremgang på alle andre områder. Derfor, for å forbedre organisasjonen, må du ta hensyn til alle de syv elementene samtidig.

Strategi- måten for videre utvikling valgt av organisasjonen; en plan utformet for å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn.

Struktur- rammen som virksomheten til medlemmene i organisasjonen koordineres innenfor. De fire grunnleggende formene for struktur er: funksjonell, gren, matrise og nettverk.

Systemer- formelle og uformelle prosedyrer, inkludert kompensasjon, informasjonsstyring og kapitalallokeringssystemer som styrer den daglige driften.

Stil- lederskapstilnærmingen til toppledelsen til virksomheten og den generelle produksjonstilnærmingen til organisasjonen; også måten ansatte i organisasjonen presenterer seg på: overfor leverandører og kjøpere.

Ferdighet- hva selskapet gjør best, organisasjonens særegne evner og evner.

Ansatte- organisasjonens arbeidsressurser; refererer til utvikling, opplæring, sosialisering, integrering, motivasjon av personell og ledelse av deres promotering.

Delte verdier- opprinnelig kalt underordnede mål - det veiledende konseptet og prinsippet for organisasjonens verdier og ambisjoner. Ofte uskrevne grunnleggende ideer som går utover de uttalte målene til selskapet som virksomheten er bygget rundt, faktorer som påvirker gruppens arbeid mot å nå et felles mål.

Essensen av SWOT - analyse

SWOT - denne forkortelsen består av de første bokstavene i engelske ord. SWOT – analyse betyr å identifisere organisasjonens styrker og svakheter, eksterne trusler og muligheter som kan hindre eller hjelpe organisasjonen i dens aktiviteter. SWOT-analyseteknikken er å sammenligne selskapets interne styrker og svakheter med dets eksterne muligheter og trusler og er et svært nyttig og brukervennlig verktøy for en rask oversikt over selskapets strategiske posisjon. Det er basert på posisjonen at strategien skal sikre en streng samsvar mellom de interne kapasitetene til firmaet og situasjonen utenfor den.

På gjennomføre en SWOT- Analyser vurderes:

1 - styrker - dette er noe selskapet gjør spesielt godt og anses som en viktig egenskap i sin konkurransekamp;

2 - svakheter - hva bedriften mangler eller hva den gjør dårlig i forhold til andre, dvs. interne forhold som setter den dårligere.

3 - muligheter - gunstige faktorer og endringer i det ytre miljø som kan gi en bestemt bedrift evt konkurransefortrinn eller åpne viktig for hennes måter å vokse og utvikle seg på.

4 - trusler - faktorer i det ytre miljøet til et bestemt selskap som utgjør en trussel mot dets velvære og velstand, for eksempel: fremveksten av billigere teknologi, introduksjonen av nye og billigere produkter av konkurrenter på markedet.

Porteføljeanalyse: Boston Advisory Group Matrix

Den strategiske analysen av selskapet kalles porteføljeanalyse. En bedriftsportefølje, eller en bedriftsportefølje, er en samling av relativt uavhengige forretningsenheter (SEB) eid av én eier. Porteføljeanalyse er et verktøy der selskapets ledelse identifiserer og evaluerer forretningsaktiviteter for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere investeringer i ineffektive prosjekter.

Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedene og foretakets konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det forutsettes at selskapets portefølje skal være balansert, d.v.s. Det må sikres riktig kombinasjon av produkter som trenger kapital for videre utvikling med økonomiske enheter som har noe overskuddskapital. Formålet med porteføljeanalyse er koordinering av forretningsstrategier og fordeling av økonomi mellom forretningsenhetene i selskapet.

Den normale analyseprosessen inkluderer 4 trinn og utføres i henhold til følgende skjema:

Trinn 1. All virksomhet i foretaket er delt inn i SEB.

Trinn 2. Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene til de respektive markedene bestemmes.

Trinn 3. Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet og forretningsenhet, med lignende strategier kombinert til homogene grupper.

Trinn 4. Ledelsen evaluerer strategiene til alle divisjoner med tanke på at de samsvarer med bedriftsstrategien, og tilsvarer resultatet og ressursene som kreves av hver divisjon ved å bruke porteføljeanalysematriser.

Boston Matrix er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom 4 stadier i utviklingen:

1) Gå inn på markedet (produkt - "spørsmålstegn");

2) Vekst (produkt - "stjerne");

3) Modenhet (produkt - "melkeku");

4) Resesjon (varer - "hund"). For å vurdere konkurranseevnen visse typer bedrifter bruker 2 kriterier: industrimarkedsvekst og relativ markedsandel.

Zvezda er markedsledere. De genererer betydelig fortjeneste på grunn av sin konkurranseevne, men trenger også finansiering for å opprettholde en høy markedsandel. "Spørsmålstegn" - varene i denne gruppen kan være svært lovende, ettersom markedet utvides, men krever betydelige midler for å opprettholde veksten. Når det gjelder denne produktgruppen, er det nødvendig å ta stilling til om man skal øke markedsandelen til disse produktene eller slutte å finansiere dem. "Cash cows" er produkter som kan generere mer fortjeneste enn nødvendig for å opprettholde veksten.

De er hovedkilden til midler for å investere i et nytt produkt. "Hunder" er produkter som har en kostnadsulempe og ikke har rom for vekst. Bevaring av slike varer er forbundet med betydelige økonomiske kostnader med liten mulighet for forbedring. De trenger ikke investeringer, hvis de gir fortjeneste, er det tilrådelig å beholde dem som en del av selskapet. Mulig salg. Ideelt sett bør en balansert portefølje av et foretak inkludere 2-3 varer - "kyr", 1-2 - "stjerner", flere "spørsmålstegn", som en reserve for fremtiden et lite antall varer "hunder".

Porteføljeanalyse basert på McKinsey-matrisen

Matrisen er karakterisert i et koordinatopplegg, hvor en av aksene er attraktiviteten til bransjen som SEB opererer i, og den andre aksen er konkurranseposisjonen til SEB i bransjen. Næringens attraktivitet: lønnsomhet, industrivekst, industristørrelse, teknologisk stabilitet. Konkurranseposisjon i bransjen: produksjonskostnader, produktivitet, markedsandel. Horisontalt plottes konkurranseposisjonen, og vertikalt bransjens attraktivitet. Hver av aksene er delt inn i 3 like deler, som karakteriserer graden av attraktivitet til industrien (høy, middels, lav) og tilstanden til konkurranseposisjonen (god, middels, dårlig). Inne i matrisen er det tildelt 9 ruter, treffer som indikerer hvilken plass selskapets strategi skal gis til dem i fremtiden.

I forhold til de SEB-ene (produktene) som falt i «suksess»-firkanten, må selskapet anvende en utviklingsstrategi. Disse virksomhetene er godt posisjonert i attraktive bransjer, så fremtiden tilhører helt klart dem. SEB-er (produkter) som vises i «spørsmålstegn»-boksen kan ha en god fremtid, men for dette bør firmaet gjøre en stor innsats for å forbedre sin konkurranseposisjon. SEB fanget på torget " lønnsom virksomhet"er en kilde til penger. De er svært viktige for å opprettholde selskapets normale liv. Men de kan dø, fordi. attraktiviteten for bedrifter i bransjen de er lokalisert i er lav. Å komme inn på "medium business"-plassen gjør det ikke mulig å entydig dømme SEBs fremtidige skjebne. I forhold til det kan en beslutning bare tas på grunnlag av analysen av tilstanden til hele porteføljen av virksomheten (produkter).

Når det gjelder SEB-er som falt i «nederlag»-ruten, kan vi konkludere med at det er i en svært uønsket posisjon, det krever en ganske rask og effektiv intervensjon for å forhindre mulige alvorlige negative konsekvenser for selskapet. Hensiktsmessigheten med denne strategien er å investere i SEB for å opprettholde sin posisjon og følge utviklingen i markedet. "Bedriftsskjermen" gjenspeiler resultatene av studien for alle strategiske enheter i bedriften og danner på grunnlag av dette markedsstrategien for bedriften som helhet.

Konklusjoner for strategien på matrisen "McKinsey":

1 - ressurser bør tas fra taperne og gis til vinnerne, vinnernes posisjon styrkes.

2 - "spørsmålstegn" organisasjonen prøver å gjøre til vinnere.

3 - ressurser investeres i vinnere og "spørsmålstegn". Basert på disse funnene velger organisasjonen en utviklingsstrategi.

Del 1

Mastergrad

retning "Management",

programmet "System Management"

retning "Økonomi"

program " finansiell planlegging og kontroll"

Foreleser - Ph.D. i økonomi, førsteamanuensis Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Emne № _1__ “__Konseptet med strategisk analyse. Den analytiske enhetens rolle i det strategiske styringssystemet»

Plan:

1. Sted for strategisk analyse i systemet for strategisk ledelse

2. Det moderne konseptet med strategisk analyse

3. Strategisk analyse som grunnlag for utformingen av en bedrifts strategi

4. Informasjonskilder for strategisk analyse

Studieinformasjon om dette emnet

Den strategiske ledelsesprosessen begynner med strategisk analyse. Strategisk analyse er grunnlaget for å vurdere den strategiske posisjonen og dannelsen av strategiske alternativer. Essensen av strategisk analyse er å identifisere trender, arten og dynamikken til det ytre miljøet, vurdere selskapets tilstand, vurdere selskapets tilstand, identifisere dets styrker og svakheter, vurdere graden av innvirkning av risikoer.

Strukturen til den grunnleggende modellen for strategisk ledelse inkluderer elementer av tre seksjoner: strategisk analyse h, strategisk planlegging, strategiimplementering og strategisk kontroll

Formål med strategisk ledelse:

• sikre fokus for hele selskapet på nøkkelaspekt strategier: "Hva prøver vi å gjøre og hva oppnår vi?" , og definerer dermed vektoren for utvikling.
• behovet for ledere for å være mer lydhøre overfor nye endringer, nye muligheter og truende trender.
• mulighet for ledere til å vurdere alternative alternativer kapitalinvesteringer og personalutvidelse, dvs. overføre ressurser klokt til strategisk gode og effektfulle prosjekter.

· evnen til å kombinere beslutninger fra ledere på alle nivåer knyttet til strategien.

• skape et miljø som bidrar til utvikling og motvirke trender som bare kan føre til en passiv respons på endrede situasjoner.

Studiet av ulike syn på selskapets strategi gjorde det mulig å skille ut den mest foretrukne gitt av M. Porter:

«Kjernen i strategi er evnen til å velge hva som skal forlates. Hvis det ikke var noe alternativ, ville det ikke vært behov for en strategi. En god idé vil raskt bli kopiert av konkurrenter. Igjen vil fortjeneste avhenge av driftseffektivitet selskaper. Valg av strategi kommer ned til valg av vekstpunkter og konkurransefortrinn».

Formålet med strategisk analyse er en objektiv vurdering av strategiske alternativer og valg av «vekstpunkter» basert på en analyse av ytre og indre miljø.

Formål med strategisk analyse- å danne seg en pålitelig mening om:

¾ hva er selskapet som økonomisk enhet, hvordan det fungerer og ledes, hva er resultatene av dets aktiviteter og hvordan de dannes, hva er styrker og svakheter for øyeblikket;

¾ hvilke eksterne faktorer som påvirker utviklingen av selskapet som system, hva

mekanismen for deres innvirkning, hvordan disse faktorene manifesteres og måles, hva er trendene for deres endring i fremtiden.

Konseptuelt er prosessen med strategisk analyse presentert i figur 1.

Figur 1- Strategisk analyseprosess

Den innledende fasen er utformingen av strategiske initiativer. Strategiske initiativ er intensjonene til eierne og toppledelsen angående nøkkelideen og forretningsmodellen, visjonen og oppdraget, strategiske mål og målsettinger. Når det gjelder strategiske alternativer, uttrykker eiere og ledere sine intensjoner, ønsker og krav til selskapets fremtidige tilstand. Strategiske initiativ er preget av:

¾ ambisiøse planer;

¾ omfanget av virksomheten og strukturen til selskapet;

¾ forhåndsbestemmende innflytelse på ytelsesresultater.

Eksempler på strategiske initiativer inkluderer:

¾ endre nøkkelideen til virksomheten;

¾ forbedring av forretningsmodellen;

¾ fusjoner eller oppkjøp, salg av deler av virksomheten;

¾ tiltrekning av strategiske partnere, etc.

De viktigste stadiene i strategisk analyse:

1. Analyse av det indre miljøet- er prosessen med å evaluere virksomhetens aktiviteter i en viss periode i funksjonsområder, som har som formål å danne seg en pålitelig oppfatning om hvordan selskapet er, hvordan det fungerer og ledes, hvilke muligheter og problemer det har ved øyeblikket.
2. Analyse av ytre miljø- dette er prosessen med å bestemme tilstanden og nøkkelfaktorer, identifisere trender i deres endring og vurdere graden av innflytelse på selskapets aktiviteter, hvis formål er å identifisere muligheter og trusler fra utsiden basert på en vurdering av konkurranse- og makro miljø.
3. Analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler– SWOT-analyse, hvis resultater gjør det mulig å danne et felt av strategiske alternativer og vurdere hver av dem ut fra et synspunkt om å styrke selskapets konkurranseevne.
4. risikoanalyse, som er nødvendig for å forstå graden av eksponering av selskapet for påvirkning av usikre eksterne faktorer. Essensen av denne fasen av analysen er å identifisere risikoer, bestemme faktorene som forårsaker dem og identifisere de sannsynlige konsekvensene av deres forekomst.

Resultatene av strategisk analyse gjør det mulig å danne seg et pålitelig og fullstendig bilde av hva som skjer i og utenfor selskapet, dets konkurransemessige fordeler og ulemper, utviklingsmuligheter og trusler, og graden av risiko ved strategiske alternativer. Hvert alternativ får til slutt en karakteristikk i følgende aspekter:

¾ utviklingsområder: portefølje av strategiske forretningsenheter, produktlinje, målkundegrupper;

¾ essensen av utvikling: forretningsmodell, forretningskonsentrasjon eller diversifisering, konkurransefortrinn, utviklingsprioriteringer;

¾ styrker og svakheter ved selskapet, utviklingsmuligheter og trusler;

¾ kilder til utvikling: vekst av egen og lånt kapital, fusjoner og oppkjøp, strategiske allianser, restrukturering;

¾ vurdering av risikoer og graden av deres innvirkning på utviklingen av selskapet;

¾ samsvar med det strategiske alternativet med de strategiske initiativene og forventningene til eiere og ledere.

Basert på resultatene av analysen kan det tas beslutninger om valg av strategiske alternativer som ligger til grunn for målsettingen.

Tabell 1 presenterer en matrise for å kombinere strategiske analyseteknikker med stadiene for å utvikle en bedrifts strategi.

Tabell 1 - Bruk av strategiske analyseteknikker i prosessen med å utvikle en strategi

Effektiv implementering av en strategisk analyse av det eksterne og interne miljøet i selskapet er umulig uten en velfungerende informasjonsstøttesystemer. PÅ generelt syn informasjonskilder er delt inn i eksterne og interne. Til eksterne kilder inkludere lovgivende og forskrifter, statistiske data, tidsskrifter, økonomisk litteratur, evaluering av uavhengige eksperter, markedsinformasjon, etc. Til interne kilder inkludere regnskap og økonomistyring og rapportering, inngående dokumenter, teknisk dokumentasjon, revisjonsrapporter, etc.

En komparativ vurdering av informasjonskilder for strategisk analyse er gitt i tabell 2.

Tabell 2 - Informasjonskilder for strategisk analyse

Av spesiell betydning blant kilder til ekstern informasjon er resultatene av forskning og prognoser fra uavhengige eksperter som spesialiserer seg i en bestemt bransje.

Spørsmål for selvkontroll

1. Bestem stedet for strategisk analyse i det overordnede systemet for strategisk ledelse.
2. Hva er strategiske initiativ?
3. Hva er stadiene i strategisk analyse?
4. Hva er de viktigste metodene for strategisk analyse. Hvordan forholder de seg til stadiene i strategiutviklingen?
5. Hvilke informasjonskilder kjenner du for strategisk analyse? Beskriv dem.

Ny økonomi

Økonomiske og teknologiske endringer på 1990- og 2000-tallet var kolossale. De har fått noen økonomer til å referere til disse endringene som "den tredje industrielle revolusjonen". Selvfølgelig, den tredje industrielle revolusjon"- det er en vrangforestilling. Revolusjonen kan tilskrives 1980-tallet, dessuten kan den ikke kalles «industriell». Det er snarere en «post-industriell» revolusjon. Hun markerte overgangen til informasjonsøkonomi, til kunnskapsøkonomien, til den nye økonomien.

Digitale teknologier og nye kommunikasjonsmidler, Internett, trådløs telefoni og til slutt ny trådløs telefoni som ikke krever mobilnett har blitt en viktig drivkraft bak den «nye økonomien». Den nye økonomiens triumf har imidlertid mer enn en gang blitt erstattet av kollaps. Den nye økonomien, som de forrige økonomiske systemer, er utsatt for kriser forårsaket av periodisk utbrudd av pessimisme og et fall i forretningsaktivitet.

I den nye økonomien er verdikilden først og fremst informasjon, f.eks. programvare snarere enn materielle verdier. P. Romer påpeker at hovedtrekket ved en ny verdi - en film, en bok, et dataprogram eller et forretningssystem - er at den opprinnelige kostnaden ved opprettelsen er svært høy, men påfølgende kopier koster mange ganger mindre.

Økonomier gjennom reproduksjon kombinert med komplementære forhold mellom forskjellige typer kunnskap bidrar til en enestående økning i produktivitetsnivået. Digitale teknologier redusere kostnadene ved å reprodusere verdi til nesten null og legge til rette for øyeblikkelig global distribusjon.

I virksomheten med å transformere administrative prosesser og måten bedrifter tar beslutninger på, kommer grunnleggende endringer, ettersom bedrifter må gå over til høyhastighets elektroniske kommunikasjonsprosesser, til sanntids beslutningstaking.

Konkurranse og økt miljøvariasjon

Ny informasjonsteknologi, i stedet for å være kilden til ekstraordinær rikdom som mange forventet, økte konkurransen og reduserte lønnsomheten i alle bransjer. Elektronisk handel senket etableringsbarrierer og utvidet den geografiske dekningen av markeder, økt pristransparens. Digitale teknologier kombinert med nettverkseffekter har skapt vinner-ta-alt-markeder hvor priskonkurransen har økt.

Økt konkurranse er langt fra den eneste kilden til økt volatilitet i forretningsmiljøet. Akselerasjonen av teknologiske endringer har blitt en viktig årsak til uforutsigbarhet. Klatre Nokia og avslå Motorola i mobiltelefonindustrien gir levende bevis på hensynsløsheten til kreftene til kreativ ødeleggelse, som J. Schumpeter skrev om. Økonomisk usikkerhet og volatilitet manifesterer seg i prisvolatilitet på tvers av flere markeder.

Påvirkning av sosiale grupper

Hendelser på 2000-tallet bidro til bekreftelsen av disse ideene og diskrediterte læren om å maksimere verdien av firmaet, som dominerte på 1990-tallet. Spesielt noen av de mest roste på 1990-tallet firmaer som eksemplifiserer maksimering av aksjonærverdier har vært kjennetegnet ofrene for det nye tiåret.

Som et resultat øker kravene samfunnsansvar selskaper. Den hardeste kritikken ble rettet mot systemet med utbetalinger til toppledelsen, som ble ansett som sjenerøst til det uanstendige. Forventninger har spredt seg i samfunnet om at bedrifter bør utvide sine forpliktelser for å ta hensyn til interessene til ansatte, lokalsamfunn, naturmiljø og tredje verdens økonomiske utvikling. S. Hart og K. Prahalad hevder at slike initiativ kan bane vei for innovasjon, vekst og til syvende og sist aksjonærverdi, i stedet for å bli til ekstra kilde utgifter.

Forventninger om bedrifters sosiale rolle har betydning for forholdet mellom ansatte og bedriftene de jobber for. Tidligere ble sysselsetting først og fremst sett på som en kilde til økonomisk sikkerhet og materiell belønning. Men folk ser i økende grad etter mening, identitet og selskap utover økonomisk vinning. Dette "paradigmeskiftet" har viktige implikasjoner ikke bare for styring med menneskelige ressurser men også for strategi, lederroller og bedriftsidentitet.

Det er et middel til å transformere databasen som er et resultat av analysen av miljøet til den strategiske planen til organisasjonen. Strategiske analyseverktøy inkluderer formelle modeller, kvantitative metoder, analyse som tar hensyn til organisasjonens spesifikasjoner.

Strategisk analyse kan deles inn i to hovedtrinn:

1. Sammenligning av standardene satt av firmaet og de reelle mulighetene som tilbys av miljøet, analyse av gapet mellom dem;

2. analyse av mulige alternativer for fremtiden til selskapet, identifisering av strategiske alternativer.

Når strategiske alternativer er identifisert, går firmaet til siste fase av strategiutvikling - velger et spesifikt strategialternativ og forbereder strategisk plan.

Gap analyse

Gapanalyse er en enkel, men effektiv metode og analyse. Formålet er å finne ut om det er et gap mellom firmaets mål og dets evner, og i så fall hvordan man "fyller" det.

Gap Analyse Algoritme:

Bestemmelse av hovedinteressen til selskapet, uttrykt i form av strategisk planlegging (for eksempel å øke antall salg);

Finne ut de reelle mulighetene til selskapet når det gjelder den nåværende tilstanden til miljøet og den forventede fremtidige tilstanden (om 3, 5 år);

Bestemmelse av spesifikke indikatorer for den strategiske planen, som tilsvarer selskapets hovedinteresse;

Etablere forskjellen mellom indikatorene for den strategiske planen og mulighetene diktert av selskapets virkelige situasjon;

Utvikling av spesielle programmer og handlingsmetoder som er nødvendige for å fylle gapet.

En annen måte å bruke gap-analyse på er å bestemme forskjellen mellom de høyeste forventningene og de mest beskjedne prognosene. For eksempel, hvis toppledelsen forventer en realavkastning på sysselsatt kapital på 20 %, men analyser viser at 15 % er det mest realistiske, kreves diskusjon og handling for å lukke 5 % gapet.

Fylling kan gjøres på flere måter, for eksempel:

Ved å øke produktiviteten og oppnå de ønskede 20 %;

Ved å forlate mer ambisiøse planer til fordel for 15 %;

Følgende metoder for strategisk analyse brukes vanligvis for å identifisere strategiske alternativer, mulige alternativer for en strategisk plan.

Kostnadsdynamikkanalyse og opplevelseskurve

En av de klassiske strategimodellene ble utviklet i 1926. Den knytter definisjonen av strategi til oppnåelse av kostnadsfordeler.

Kostnadsreduksjonen med økning i produksjonsvolum skyldes en kombinasjon av følgende faktorer:

1. teknologifordeler som oppstår ved utvidelse av produksjonen;

2. læring av erfaring mest effektiv måte organisering av produksjonen;

3. stordriftsfordeler effekt.

I følge erfaringskurven bør hovedretningen for firmaets strategi være å ta størst markedsandel, siden det er den største av konkurrentene som har muligheten til å oppnå de laveste enhetskostnadene og dermed høyest fortjeneste.

Anvendelsen av erfaringskurven er mulig i grenene av materialproduksjon.

Under moderne forhold er oppnåelse av kostnadsledelse ikke nødvendigvis forbundet med en økning i produksjonsskalaen. Det nåværende høyteknologiske utstyret er designet ikke bare for storskala produksjon, men også for små. I dag kan selv et lite firma bruke datamaskiner, modulært utstyr som gir høy ytelse og muligheten til å rekonfigurere for å løse ulike spesifikke problemer. Den største ulempen med modellen er at den tar hensyn til bare ett av de interne problemene i organisasjonen og uoppmerksomhet til det ytre miljøet (først og fremst til kundenes behov).

Analyse av markedsdynamikk, livssyklusmodell

Analysen av dynamikken i markedet for et gitt produkt er basert på den velkjente modellen for livssyklusen til et produkt, som er en analogi av livssyklusen til et biologisk vesen.

Livet til et produkt på markedet er delt inn i flere hovedstadier, som hver har sitt eget salgsnivå og andre markedsføringsegenskaper:

• fødsel og introduksjon til markedet - lite salg og vekstorientert strategi;
• vekststadium - en betydelig økning i salg og en strategi for rask vekst;
• modenhetsfase - bærekraftig salg og stabilitetsorientert strategi;
• stadium av markedsmetning og nedgang - salgsnedgang og reduksjonsstrategi.

Hensikten med livssyklusmodellen er å korrekt bestemme forretningsstrategien for hvert stadium av produktets levetid på markedet. Det er et stort antall livssyklusmodifikasjoner avhengig av varetypene. Strategien bør imidlertid ikke knyttes for tett til livssyklusmodellen.

Modellene "erfaringskurve" og "livssyklus" er de enkleste metodene for strategisk analyse, siden de forbinder strategiutvikling med kun én av faktorene i firmaets aktivitet. Metodene beskrevet nedenfor er mer komplekse og følger veien for å koble sammen de ulike komponentene i det interne og eksterne miljøet i organisasjonen.

Modell "produkt - marked"

Foreslått av A.J. Steiner i 1975. Det er en matrise som inkluderer klassifisering av markeder og klassifisering av produkter i eksisterende, nye, men relatert til eksisterende, og helt nye produkter.

Ris. 1. Matrise "markedsprodukt"

Matrisen viser risikonivåene og følgelig graden av sannsynlighet for suksess for ulike markeds-produktkombinasjoner. Modellen brukes til:

1. bestemme sannsynligheten for vellykket aktivitet når du velger en bestemt type virksomhet;

2. valg mellom ulike typer virksomhet, herunder ved fastsettelse av forholdet mellom investeringer for ulike forretningsenheter, det vil si ved dannelse av et selskaps verdipapirportefølje.

Porteføljestrategianalysemodeller

Porteføljemodeller bestemmer virksomhetens nåværende og fremtidige posisjon når det gjelder attraktiviteten til markedet og virksomhetens evne til å konkurrere innenfor den. Den originale, klassiske porteføljemodellen er BCG-matrisen (Boston Consulting Group).

Matrisen angir fire hovedposisjoner:

1. svært konkurransedyktig virksomhet i raskt voksende markeder - ideell "stjerne"-posisjon;

2. En svært konkurransedyktig virksomhet i modne, mettede, stillestående markeder (som produserer jevn fortjeneste, "kontantkyr" eller "pengeposer") er en god kilde til penger for firmaet;

3. ikke ha gode konkurranseposisjoner, men operere i lovende markeder "spørsmålstegn", hvis fremtid er usikker;

Om kombinasjonen av svake konkurranseposisjoner med markeder som er i stagnasjon – «hunder» – utstøtte fra næringslivet.

BCG-modellen brukes:

Å bestemme sammenhengende konklusjoner om posisjonen til forretningsenheten (virksomheten) som er en del av organisasjonen, og dens strategiske utsikter;

Ved å bruke BCG-matrisen danner selskapet sammensetningen av sin portefølje (det vil si at det bestemmer kombinasjonen av kapitalinvesteringer i ulike bransjer, ulike forretningsenheter).

Innenfor rammen av BCG-matrisen kan strategialternativer foreslås:

1. Vekst og økning i markedsandel - transformasjonen av "spørsmålstegnet" til en "stjerne" (aggressive "spørsmålstegn" kalles noen ganger "ville katter").

2. Å opprettholde markedsandeler er en strategi for kontantkyr hvis inntekter er viktige for voksende virksomheter og finansiell innovasjon.

3. "Harvesting", det vil si å oppnå en kortsiktig andel av overskuddet så mye som mulig, selv på bekostning av å redusere markedsandeler - en strategi for svake "kyr", fratatt fremtiden, uheldige "spørsmålstegn" og "hunder".

4. Avvikling eller nedleggelse av virksomheten og bruk av de resulterende midlene i andre bransjer – en strategi for «hunder» og «spørsmålstegn» som ikke har flere muligheter til å investere for å forbedre sine posisjoner.

BCG-modellen har følgende fordeler og ulemper:

Fordeler:

Modellen brukes til å studere forholdet mellom forretningsenhetene som utgjør organisasjonen, samt deres langsiktige mål;

Modellen kan være grunnlaget for analysen av ulike utviklingsstadier av en forretningsenhet (virksomhet);

Det er en enkel, lettfattelig tilnærming til å organisere en organisasjons forretningsportefølje (sikkerhetsportefølje).

Feil:

Vurderer ikke alltid forretningsmuligheter riktig. For en enhet definert som «hund» kan den anbefale utgang fra markedet, mens eksterne og interne endringer kan endre virksomhetens posisjon. Så en liten gård som leverte vegetabilske produkter på 70-tallet kunne vurderes som en "hund", men på 90-tallet skapte forverringen av miljøsituasjonen og en spesiell holdning til "rene" produkter nye muligheter for denne virksomheten;

Altfor fokusert på kontantstrøm, mens investeringsytelse er like viktig for organisasjonen. Fokuserer på supervekst og ignorerer muligheter for forretningsgjenoppretting, søknad beste praksis ledelse.

En mer kompleks versjon av porteføljemodellen er McKinsey multifaktormatrisen til selskapet som utvikler den etter ordre fra General Electric.

Evaluering av multiprofilporteføljemodellen:

Dens fordel fremfor en enkel porteføljemodell er at den tar hensyn til det største antallet vesentlige faktorer i selskapets interne og eksterne miljø;

Ved anvendelsen av denne modellen er det begrensninger, som inkluderer mangelen på spesifikke anbefalinger for oppførsel i et bestemt marked, samt muligheten for en subjektiv, forvrengt vurdering fra firmaet av sin posisjon.

Kilde - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISK PLANLEGGING Opplæringen. - Ulan-Ude: Publishing House of the ESGTU, 2005. - 55 s.