Introduksjon………………………………………………………………………………………..3
1. Konseptet om firmaets konkurransestatus……… ……………………………….5
2. Vurdering av nivået på selskapets konkurransestatus………………………………..8
Konklusjon……………………………………………………………………………………….14
Referanser………………………………………………………………………………15

Introduksjon

Relevansen til forskningstemaet ligger i at det blir mer og mer åpenbart at det viktigste trekk nye systemer for intern selskapsledelse bør være en langsiktig orientering, grunnleggende forskning, diversifisering av operasjoner, innovasjon, maksimal bruk av den kreative aktiviteten til ansatte. Desentralisering, reduksjon av nivåer i det administrative apparatet, forfremmelse av ansatte og deres betaling avhengig av reelle resultater vil bli hovedretningene for endringer i det administrative apparatet.
Den viktigste faktoren for å oppnå et høyt nivå av konkurranseevne, som nevnt i mange studier, er fortsatt konsentrasjonen av produksjonen, noe som vil påvirke reduksjonen i trenden mot dannelsen av gigantiske industriforeninger.
Sammen med konsentrasjon vil konkurranseevnen bestemmes av faktorer som utvikling av produksjon av nye typer produkter og stimulering av dannelsen av nye behov. Tilknyttet dem er trender med fortsatt vekst i kostnadene for forskning og utvikling, reklame og markedsføring.
Av interesse er analysen av spesifikke skritt og handlinger tatt av industrielle og tekniske ledere i høyt utviklede land for å få et nytt gjennombrudd i "kampen om lederskap".
Dette gjelder først og fremst konstant oppdatering av produktutvalget, kontinuerlig utvikling og rask utvikling av nye produktprøver og samtidig økning i arbeidsproduktivitet, økt produksjonsfleksibilitet, effektivitet og reduksjon av alle typer kostnader og utgifter. En spesiell plass er okkupert ved å sikre en stabil økning i kvaliteten og påliteligheten til nye produkter samtidig som prisene på nye typer produkter reduseres. Kurset er tatt for å øke produksjonen, kreativ produksjon og aktivitet til personellet samtidig som det fokuseres på den spesifikke reduksjonen i antall produksjons- og lederansatte. Alt dette betyr praktisk talt utgivelsen av så mange nye produkter med høy etterspørsel som mulig, hvis priser vil være lavere enn konkurrentene, og kvaliteten og ytelsesegenskaper og påliteligheten er høyere. I løpet av de neste 10-15 årene, mange store selskaper har allerede valgt "tryllestaven", som etter deres mening vil tillate på kortest mulig tid å gi forutsetninger for en kraftig økning i konkurranseevnen. For å løse dette problemet er det planlagt å gjennomføre en hel rekke tekniske, organisatoriske og ledelsesmessige tiltak. Gjennomføringen av dem bør avgjøre hele handlingsforløpet i overskuelig periode.
Sluttresultatet bør være etableringen av en ny generasjon produksjonssystemer som vil fungere i samme modus som den såkalte innovasjonsrørledningen. Essensen av denne tilnærmingen er å sikte bedrifter, for det første, på konstant introduksjon av nye, mer avanserte produkter i produksjon; for det andre til jevn reduksjon av alle typer produksjonskostnader; for det tredje å forbedre kvaliteten og forbrukeregenskapene samtidig som prisene på produserte produkter reduseres.
Forskningsobjektet er konkurransestatusen til firmaet.
Emnet for studien er dannelsen av en vurdering av selskapets konkurransestatus.
Formålet med arbeidet er å karakterisere dannelsen av en vurdering av bedriftens konkurransestatus.
Oppgaver:
- å vurdere konseptet om selskapets konkurransestatus;
- karakterisere vurderingen av nivået på selskapets konkurransestatus.

1. Konseptet med konkurransestatusen til firmaet

det strategiske potensialet til selskapet er et system av sammenhengende elementer, så det påvirkes av alle regelmessighetene til systemene;
kostnadene forbundet med å forsyne hvert element i SPF med ressurser representerer alternativkostnadene for disse ressursene, det vil si verdiene av de alternative mulighetene som måtte forlates ved å lede ressurser til ett element og ikke et annet for å maksimere nytten av den totale SPF, det vil si å skape de mest gunstige forutsetningene for å oppnå det maksimale nivået av CPF for hvert trinn av FCCPF;
maksimering av nytten av den totale SPF er prosessen med å oppnå Pareto-effektivitet, det vil si en slik fordeling av ressurser mellom elementene i SPF, der det er umulig å forbedre nytten av minst ett element av SPF uten å redusere nytten av en annen;
graden av tilstrekkelighet av utviklingen av SPF, tatt i betraktning de begrensede ressursene som selskapet har på hvert trinn av FCCPF, evalueres i forhold til basen, som tas som den maksimale nytten av den totale SPF, det vil si, nytten skapt av samspillet mellom alle elementer. Med andre ord, den maksimale nytten er en slags effekt av integriteten (fremveksten) av systemet, som er den totale SPF.

2. Vurdering av nivået på selskapets konkurransestatus

vurderinger bør differensieres i henhold til stadiene i JCCPF;
vurderinger bør ta hensyn til betydningen av hver determinant av den "nasjonale diamanten" i utformingen av betingelsene for CPF;
estimater bør ta hensyn til strukturen til SPF etter dens elementer, typer og grad av samsvar med ressurser med Pareto-prinsippet - effektivitet;
Evalueringsindikatorer bør tillate å analysere påvirkningen av både individuelle aspekter av det indre og ytre miljøet, samt den kumulative virkningen av alle forhold på etableringen av forutsetninger for det tilsvarende nivået av CPF.

for z er trinnet til FCCPF KSFz lik roten av produktet av SPFz og Dz;
for hele perioden til JCCPF er KSF lik roten av produktet av SPF med D.

det strategiske potensialet til firmaet (dvs. interne faktorer for firmaets konkurranseevne);
den kumulative virkningen av eksterne faktorer i markedsføringsmiljøet (determinanter for den "nasjonale diamanten") på betingelsene for å oppnå et visst nivå av konkurransefortrinn.

Det er forskjellige tilnærminger til å definere konseptet og vurdere konkurransestatusen til et firma. I. Ansoff tolker konseptet konkurransestatus Ansoff I. Ny bedriftsstrategi. - SPb.: PETER, 2000. som et firmas posisjon i konkurransen, som et slags mål for firmaet i markedet. I denne forstand brukes konkurransestatusen til firmaet i den såkalte "McKinsey"-matrisen for å bestemme den komparative konkurranseposisjonen til firmaet i dannelsen av de strategiske målene til firmaet.

Tolkningen av I. Ansoff når det gjelder økonomisk innhold er til en viss grad nær begrepet konkurransefortrinn i tolkningen av M. E. Porter, siden begge mener at det er nødvendig å bestemme forholdet mellom den faktiske og grunnleggende produktiviteten til bruk av selskapets ressurser. Men M.E. Porter spesifiserer ikke produktivitetsmålet. Ulikt meg. Porter, I. Ansoff definerer denne indikatoren som lønnsomheten av kapitalstrategiske investeringer, justert for graden av "optimalitet" av selskapets strategi og graden av samsvar av selskapets potensial med denne optimale strategien Porter ME International konkurranse. - M.: International Relations, 2000. På dette essensielle grunnlaget foreslår I. Ansoff en formel for å beregne indikatoren for konkurransestatus til et selskap (KSF):

IF - nivået på selskapets strategiske kapitalinvesteringer;

IK - det kritiske punktet for volumet av kapitalinvesteringer, plassert på grensen til fortjeneste og tap og viser at volumet av kapitalinvesteringer under dette punktet ikke fører til inntekt;

I0 - poenget med det optimale volumet av kapitalinvesteringer, hvoretter en økning i kapitalinvesteringer fører til en nedgang i inntekt;

SF, S0 - henholdsvis den nåværende og "optimale" strategien til firmaet;

CF, C0 - henholdsvis tilgjengelige og optimale evner til firmaet.

Hvis KSF = 1, kan firmaet sikre seg en usedvanlig sterk konkurransestatus og vil være en av de mest effektive. Hvis minst en av indikatorene er lik null, vil ikke firmaet motta fortjeneste.

Følgende graderinger av KSF tilbys:

Konkurransestatusen til bedriften bør prege forutsetningene for at bedriften skal oppnå et visst nivå av konkurransefortrinn. Med andre ord bør konkurransestatusen til firmaet svare på spørsmålene:

om firmaets "evner" er utstyrt med ressurser av alle slag for å ta en ledende posisjon i industrien (på verdensmarkedet);

om de ytre miljøforholdene er gunstige nok og i hvilken grad brukes av bedriften til å skape og opprettholde et konkurransefortrinn for bedriften på et høyt nivå.

Dermed er nivået på firmaets konkurransefortrinn (CPF) forhåndsbestemt av dets konkurransestatus:

Ukpf \u003d C (KPF).

Hovedproblemet ved å bestemme konkurransestatusen til et selskap er problemet med å vurdere graden av tilstrekkelighet av utviklingen av selskapets strategiske potensial og miljøforhold for å skape og opprettholde et konkurransefortrinn for selskapet på et høyt nivå. Merk at avhengig av suksessen til innovasjonen, endres statusen til selskapets divisjon, dens nærmeste overordnede og underordnede. I en markedsøkonomi er det å opprettholde en høy konkurransestatus for selskapet forbundet med konstant bekymring for å forbedre effektiviteten av dens funksjon.

Det er tre grupper av midler for å forbedre effektiviteten til ethvert organisasjonssystem:

opprettelse og bruk av en effektiv styringsmekanisme;

opprettelse og bruk av en effektiv mekanisme for gjennomføring av produksjon og kommersielle aktiviteter;

aktivering av innovative prosesser knyttet til opprettelse og implementering av nye typer produkter, tjenester, teknologier, metoder.

Med all viktigheten og forpliktelsen til de to første typene, og de er forbundet med full og høykvalitets bruk av de relevante komponentene i selskapets strategiske potensial, gir bare innovasjon en flerfoldig og kontinuerlig økning i effektivitet.

konkurransefortrinn produktstrategi

Konkurransestatus for firmaet – dette er et kjennetegn på bedriftens evne til å konkurrere, forutsetningene for at bedriften skal oppnå konkurransefortrinn.

KSFevaluerer ressursbevilgningen og forberedelsen til selskapet for implementering av strategiske mål og mål, graden av utvikling av dets potensial til å skape og opprettholde konkurransefortrinn.

Vurdering av konkurransestatusen til firmaet utføres ved å analysere samspillet mellom 3 faktorer:

1. Relativt nivå av strategiske investeringer K i den strategiske økonomiske sonen til SZH

2. Konkurransedyktig strategi

3. Mobiliseringsevner til firmaet.

KSF \u003d (Ks-Kk) / (Ko-Kk) + Ss / Co + Ps / Po

1. Relativt nivå av strategiske investeringer K evaluert ved hjelp av følgende indikatorer:

Кс – nivået på strategiske investeringer;

Кк - kritisk nivå av kapitalinvesteringer;

Ko - det optimale investeringsnivået;

Сс er gjeldende strategi;

Co er den optimale strategien;

Ps - vekstutsikter - aktiv;

Po - optimale vekstutsikter.

Det er en kritisk mengde investeringer på grensen til fortjeneste og tap, under dette punktet gir ikke investeringen avkastning. Dette nivået er vanskelig å bestemme, det er viktig å evaluere kostnadene ved produksjonsanlegg, kostnadene som er nødvendige for å implementere markedsføringsstrategien, kostnadsstyring, administrasjonskostnader, etc.

Ko - karakteriserer et slikt investeringsvolum, med en økning der avkastningen begynner å synke;

Kc er nivået av realkapitalinvesteringer som firmaet planlegger å gjøre.

2. Evaluering av effektiviteten til gjeldende markedsstrategi.

For å gjøre dette kan du bruke den strategiske standarden (C) for å bestemme hvilken gjeldende strategi (Cc) som sammenlignes med den optimale strategien (Co).

Evaluering av effektiviteten av selskapets produkt- og markedsstrategi.

arr. - prøve, Pr-e - bedrift

Det bør huskes at effektiviteten til strategien som helhet kun kan sikres dersom de tre strategiene som er oppført nedenfor er sammenkoblet og samsvarer med hverandre.

Deretter er det nødvendig å analysere hvilke elementer av delstrategiene som vil gi suksess til selskapet på kort sikt (C1), så er det på lignende måte nødvendig å evaluere hvilke elementer i dagens markedsstrategi som er mest effektive (C2) , så bør det bestemmes hvilke andre alternativer for mulige vellykkede strategier som finnes (C3).

Ved å sammenligne strategier C1 og C3 kan du lage en modell av den optimale strategien i fremtiden.

Den nåværende strategien er helt i samsvar med den optimale en - 5 poeng; 4-3 b. – tilsvarer 2 indikatorer; 2-1 b. - tilsvarer den første indikatoren; 0 - stemmer ikke i det hele tatt.

Deretter er det nødvendig å sammenligne hver faktor i den optimale strategien med faktorene i den nåværende strategien, for å bestemme graden av deres korrespondanse på en skala. Deretter vurderer du i poeng graden av samsvar mellom faktorene i den nåværende strategien og faktorene til den optimistiske. Disse poengsummene passer inn i den siste kolonnen i tabellen.

For å få en indikator på den strategiske standarden, er det nødvendig å dele summen av poengsummene mottatt med antall faktorer som evalueres.

For å bestemme egenskapene til produktene som produseres, brukes en forbrukerorientert tilnærming og en produksjonsorientert tilnærming. De to tilnærmingene bør være nært knyttet sammen med vekt på å generere og tilfredsstille etterspørsel.

Forbrukersentrisk tilnærming viser et produkt eller en tjeneste som en fysisk manifestasjon av dets evne til å møte de spesifikke behovene til en bestemt gruppe forbrukere. Markedsføring spiller en ledende rolle i implementeringen av denne tilnærmingen.

Produksjonsorientert tilnærming fokuserer først og fremst på evnene til bedriften i produksjonen av et bestemt produkt.

3. Mobiliseringsevner til firmaet.

— Kvaliteten på styringssystemet, som bestemmes av antallet og dybden av vitenskapelige tilnærminger som brukes, midlene og metodene for ledelse, design og organisering av produksjonsanlegg.

– Kvaliteten på objektberegninger når det gjelder progressivitet og optimalitet av formål, pålitelighet og andre indikatorer i designdokumentasjon, kvaliteten på objektmaterialisering, som bestemmes av progressiviteten til teknologi, produksjonsorganisasjon og ledelse.

Siden inneholder en liste over alle oppføringer med.

Det er forskjellige tilnærminger til å definere konseptet og vurdere konkurransestatusen til et firma. I. Ansoff tolker begrepet konkurransestatus som posisjonen til et firma i konkurranse, som et slags mål for et firma i markedet. I denne forstand brukes konkurransestatusen til firmaet i den såkalte "McKinsey"-matrisen for å bestemme den komparative konkurranseposisjonen til firmaet i dannelsen av de strategiske målene til firmaet.

Tolkningen av I. Ansoff når det gjelder økonomisk innhold er til en viss grad nær begrepet konkurransefortrinn i tolkningen av M.E. Porter, siden begge mener at det er nødvendig å bestemme forholdet mellom den faktiske og grunnleggende produktiviteten til bruk av selskapets ressurser. Men M.E. Porter spesifiserer ikke produktivitetsmålet. Ulikt meg. Porter, I. Ansoff definerer denne indikatoren som lønnsomheten til kapitalstrategiske investeringer, justert for graden av "optimalitet" i selskapets strategi og graden av samsvar av selskapets potensial med denne optimale strategien. På dette essensielle grunnlaget foreslår I. Ansoff en formel for å beregne indikatoren på konkurransestatusen til et selskap (KSF):

Jeg F- nivået på selskapets strategiske kapitalinvesteringer;

Jeg K- det kritiske punktet for volumet av kapitalinvesteringer, plassert på grensen til fortjeneste og tap og viser at volumet av kapitalinvesteringer under dette punktet ikke fører til inntekt;

Jeg 0 - poenget med det optimale volumet av kapitalinvesteringer, hvoretter en økning i kapitalinvesteringer fører til en reduksjon i inntekt;

S F , S 0 - tilsvarende drift og "optimal" strategi for firmaet;

C F , C 0 - følgelig de tilgjengelige og optimale kapasitetene til selskapet.

Hvis KSF = 1, kan firmaet sikre seg en usedvanlig sterk konkurransestatus og vil være en av de mest effektive. Hvis minst en av indikatorene er lik null, vil ikke firmaet motta fortjeneste.

Følgende graderinger av KSF tilbys:

0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.

Konkurransestatusen til bedriften bør prege forutsetningene for at bedriften skal oppnå et visst nivå av konkurransefortrinn. Med andre ord bør konkurransestatusen til firmaet svare på spørsmålene:

om firmaets "evner" er utstyrt med ressurser av alle slag for å ta en ledende posisjon i industrien (på verdensmarkedet);

om de ytre miljøforholdene er gunstige nok og i hvilken grad brukes av bedriften til å skape og opprettholde et konkurransefortrinn for bedriften på et høyt nivå.

Dermed er nivået på et firmas konkurransefortrinn (CFA) forhåndsbestemt av dets konkurransestatus: Ukpf=C(KFA).

Hovedproblemet ved å bestemme konkurransestatusen til et selskap er problemet med å vurdere graden av tilstrekkelighet av utviklingen av selskapets strategiske potensial og miljøforhold for å skape og opprettholde et konkurransefortrinn for selskapet på et høyt nivå. Merk at avhengig av suksessen til innovasjonen, endres statusen til selskapets divisjon, dens nærmeste overordnede og underordnede. I en markedsøkonomi er det å opprettholde en høy konkurransestatus for selskapet forbundet med konstant bekymring for å forbedre effektiviteten av dens funksjon.

Det er tre grupper av midler for å forbedre effektiviteten til ethvert organisasjonssystem:

opprettelse og bruk av en effektiv styringsmekanisme;

opprettelse og bruk av en effektiv mekanisme for gjennomføring av produksjon og kommersielle aktiviteter;

aktivering av innovative prosesser knyttet til opprettelse og implementering av nye typer produkter, tjenester, teknologier, metoder.

Med all viktigheten og forpliktelsen til de to første typene, og de er forbundet med full og høykvalitets bruk av de relevante komponentene i selskapets strategiske potensial, gir bare innovasjon en flerfoldig og kontinuerlig økning i effektivitet.

Konklusjon

Grunnlaget for enhver organisasjon og dens viktigste rikdom er mennesker. Fremme av bedrifter til nye markeder og nye regioner er ofte forårsaket av denne faktoren. Kvaliteten på arbeidskraftressursene påvirker direkte selskapets konkurranseevne og er et av de viktigste områdene for å skape konkurransefortrinn. De aller fleste mennesker tilbringer nesten hele sitt voksne liv i organisasjoner. Strategisk ledelse er vanlig for å sikre både effektiv interaksjon mellom organisasjonen og det ytre miljøet, og gjensidig fordelaktig interaksjon mellom en person og organisasjonen.

Når en person samhandler med en organisasjon, er en person interessert i ulike aspekter ved denne interaksjonen, knyttet til hva han skal ofre for organisasjonens interesser, hva, når og i hvilken grad han bør gjøre i organisasjonen, under hvilke forhold han skal fungere i organisasjonen, med hvem og hvor lenge man skal samhandle hva organisasjonen vil gi ham osv. En persons tilfredshet med organisasjonen, hans holdning til organisasjonen, hans bidrag til organisasjonens aktiviteter avhenger av dette og en rekke andre faktorer.

Strategisk ledelse går ut fra det faktum at en person er grunnlaget for organisasjonen, dens essens og dens hovedrikdom. Og i hvilken grad den vil være i stand til å bruke sitt potensial, avhenger dens suksess i konkurransekampen i hovedsak. Mennesker oppfører seg forskjellig, de har ulike evner, ulike holdninger til arbeidet sitt, til organisasjonen, til pliktene sine, mennesker har ulike behov, motivene deres for aktiviteter kan variere betydelig. Til slutt oppfatter folk ulikt menneskene rundt dem og seg selv i dette miljøet. Alt dette tyder på at ledelsen av en person i en organisasjon er ekstremt kompleks, men samtidig en ekstremt ansvarlig sak.

Kapittel 7 Evaluering av konkurransestatusen til firmaet

Konkurransestatusen til en bedrift (KSF) karakteriserer forutsetningene for at en bedrift skal oppnå et visst nivå av konkurransefortrinn, det vil si hovedmålet med konkurranse i markedet.

Disse forutsetningene bestemmes av:

• det strategiske potensialet til firmaet (dvs. interne faktorer for firmaets konkurranseevne);
• den kumulative innvirkningen av eksterne faktorer i markedsføringsmiljøet (determinanter) på betingelsene for å oppnå et visst nivå av konkurransefortrinn.

KSF forhåndsbestemmer nivået på selskapets konkurransefortrinn (heretter, for enkelhets skyld, CSF):

Y KPF = f (KSF)

Hovedoppgaven ved å bestemme KSF er å vurdere graden av tilstrekkelighet av utviklingen av selskapets strategiske potensial (SPF) og betingelsene for det eksterne markedsføringsmiljøet for å opprettholde KPF på et høyt nivå. For å gjøre dette, må følgende trinn utføres:

• for hvert element av det strategiske potensialet bør det identifiseres ressurser som kan sikre oppnåelse av selskapets mål i en eller annen fase (fase) av livssyklusen til CPF. Ved å sammenligne verdiene til de faktiske og nødvendige ressursparametrene, bestemmes indikatorer for samsvar med de faktiske parameterne med de som kreves for hvert element i det strategiske potensialet, som reduseres til en generell vurdering, tar hensyn til betydningen av hvert element .
• graden av tilstrekkelighet av forholdene dannet av elementene må bestemmes. Vanskeligheten ligger i at forholdene i det ytre miljø er preget av høy dynamikk. Siden hastigheten som endringer skjer med er praktisk talt uforutsigbar, gjenstår det bare å konstant overvåke disse endringene, forutsi muligheten og vente på øyeblikket for deres forekomst. Basert på behandlingen av den mottatte informasjonen, bestemmes det på en ekspert måte hvor gunstige de eksterne forholdene er for at selskapet skal oppnå maksimalverdien av CPF-nivået på et eller annet stadium av livssyklusen.

Nivået på KSF avhenger således av nivået (Pareto-effektivitet) til SPF og naturen og bruksgraden av miljøforholdene.

Y KSF \u003d f (SPF, D HP)

Prinsippene for å kvantifisere nivået av CSF er som følger:

• vurderinger bør differensieres i henhold til stadiene i livssyklusen til CPF;
• estimater bør ta hensyn til betydningen av hver determinant i utformingen av betingelsene for CPF;
• estimater bør ta hensyn til strukturen til SPF med hensyn til dens elementer, typer og grad av samsvar med ressurser med Pareto-effektivitetsprinsippet;
• Evalueringsindikatorer bør tillate å analysere påvirkningen av både individuelle aspekter av det interne og eksterne markedsføringsmiljøet (private indikatorer), og den kumulative effekten av disse forholdene på etableringen av forutsetningene for det tilsvarende nivået av CPF (generaliserende indikator).

I dette tilfellet kan estimater av alle betingelsene for opprettelsen av CPF, for det meste, ikke bestemmes statistisk; som regel er de basert på subjektive meninger (følelser) til eksperter.

Følgende estimerte indikatorer for betingelsene for KPF (dvs. KSF-indikatorer) dannes, bestemt av de eksterne og interne sfærene:

a) Betingelsene som dannes av den kumulative virkningen av determinanter evalueres av følgende indikatorer:

; ,

hvor , - indikatorer for den kumulative virkningen av determinanter for henholdsvis hele og for det z-te stadiet av livssyklusen; forholdet mellom antall gunstige og det totale antallet faktorer dannet av den g-te determinanten i z-te trinn av FCCPF; a g z er betydningskoeffisienten til den g-te determinanten for det z-te trinnet til FCCPF.

b) Forholdene som dannes av selskapets strategiske potensial vurderes av indikatorer

; ;

; ,

hvor er indikatoren for å vurdere det i-te elementet i selskapets strategiske potensial når det gjelder samsvar med den j-te ressursen til selskapet med kravene som oppfyller selskapets mål i den z-te fasen av JCCPF; - Betydningskoeffisient for det i-te elementet i det strategiske potensialet i z-te trinn av ZhCCPF; - overholdelseskoeffisienten til den j-te ressursen til selskapet med kravene som oppfyller selskapets mål i den z-te fasen av JCCPF; SPF, SPF z , SP iz - indikatorer for overholdelse av det strategiske potensialet med selskapets mål for dannelsen av CPF for hele FCCPF, den z-te fasen av FCCPF, det i-te elementet i det strategiske potensialet for den z-te fasen av FCCPF, den j-te typen av firmaets ressurs for henholdsvis z-te trinn ZhCKPF, j-te typen ressurs for selskapet for hele ZhCKPF.

; ;

Generaliserende estimater for KSF vil være:

a) for z-te trinn av ZhCCPF 1

b) for hele JCCPF KSF

En kvantitativ vurdering av nivået av KSF brukes til påfølgende analyse av årsakene til det mest betydelige avviket mellom de faktiske og nødvendige verdiene til SPF-parametrene, for å identifisere graden av positiv (eller negativ) påvirkning av eksterne faktorer på nivå på KPF og, basert på en slik analyse, å utvikle de mest relevante målene for selskapets strategiske utvikling.

Resultatene av å vurdere nivået av CSF er oppsummert i analytiske tabeller, ved hjelp av hvilke nivået av CSF analyseres i følgende seksjoner:

• bestemmelse av tilgjengeligheten av SPF-elementer i hvert stadium av CPF-livssyklusen med ressurser både for hvert element av det strategiske potensialet og for hver type ressurs (tabell A);
• bestemmelse av nivået på KSF dannet av selskapets strategiske potensial både for hver type ressurs, hver fase (trinn) i livssyklusen til KPF og det strategiske potensialet til selskapet som helhet (tabell B);
• bestemmelse av nivået av CSF dannet av determinanter, både for hver determinant, hver fase av livssyklusen til CPF, hele livssyklusen til CPF, og generelt for alt (tabell C);
• bestemmelse av nivået av CSF, dannet av den kombinerte påvirkningen av interne og eksterne faktorer (tabell D)

Tabell A

Evaluering av KSF, dannet av det strategiske potensialet til selskapet i fasen _______________________ JCCPF

Tabell B

Sammenfattende vurdering av KSF dannet av selskapets strategiske potensial

Tabell C

Evaluering av KSF dannet av determinantene til den "nasjonale romben"

Så ved å analysere dataene i tabell A kan vi få svar på følgende spørsmål:

• hvilket element av firmaets strategiske potensial må tilføres en bestemt ressurs på et bestemt stadium av CPFs livssyklus?
• Ved å påvirke hvilket element av det strategiske potensialet kan mest effektivt (med hensyn til Pareto-effektivitet) styrke hele det strategiske potensialet til bedriften?
• Hvilken type ressurs trenger prioritert utvidelse?
• hvilken type ressurs er å foretrekke å utvide med tanke på å forbedre effektiviteten i selskapet?
• For hvilket element av det strategiske potensialet er det mer effektivt å utvide en eller annen ressurs?

Ved å analysere dataene i tabell B kan du få svar på følgende spørsmål:

• Hvilket stadium av livssyklusen til KPF er mest ressurssterke?
• hvilken type ressurs hindrer styrking av selskapets strategiske potensial?
• Hvordan er det å foretrekke å allokere visse ressurser over stadier av livssyklusen til CPF?

Dataene i tabell C lar deg svare på spørsmålene:

• hvilke determinanter danner de mest eller minst gunstige forutsetningene for å skape og opprettholde en bedrifts konkurransefortrinn på et eller annet stadium i livssyklusen?
• på hvilke stadier av CPF-livssyklusen dannet alle determinantene de mest eller minst gunstige betingelsene for å opprette og vedlikeholde CPF?
• Hva er den kombinerte effekten av alle determinanter på bedriftens nivå av konkurransestatus?

Til slutt, ved å analysere dataene i tabell D, kan du få svar på spørsmålene:

• Hva er nivået på firmaets konkurransestatus i hvert stadium av KPFs livssyklus?
• hvordan påvirker de interne og eksterne faktorene til KPF nivået av CSF på hvert trinn?
• Hvilke faktorer (strategisk potensial for selskapet eller determinanter) bør først og fremst styres av virksomheten til selskapets ledelse for å øke dens konkurransestatus?

Dermed lar den kvantitative vurderingen av KSF oss gjennomføre et målrettet søk etter de mest foretrukne alternativene for å skape og opprettholde gunstige forutsetninger for et høyt nivå av konkurransefortrinn for selskapet i alle stadier av KPFs livssyklus. De foreslåtte poengsummene kan rangeres for å bestemme firmaets konkurranseposisjon. For å gjøre dette kan du bruke graderingene foreslått av I. Ansoff:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.