Strategisk beslutning. Generelle bestemmelser og essensen i den strategiske ledelsesprosessen - essensen av strategisk ledelse Hvilken beslutning kan klassifiseres som en strategisk

Logistikkstrategi

Logistikkstrategi- dette er en langsiktig retning i utviklingen av logistikk, angående formene og midlene for implementering i selskapet, interfunksjonell og interorganisatorisk koordinering og integrasjon, formulert av toppledelsen i selskapet i samsvar med bedriftens mål .

Det finnes følgende typer strategier:

1) Minimering av samlede logistikkkostnader.

Strategien kan implementeres som følger:

Redusere operasjonelle logistikkkostnader i individuelle logistikkfunksjoner;

Optimalisering av lagernivåer i logistikksystemet;

Valg av optimale lagrings-/transportalternativer;

Optimalisering av beslutninger i visse funksjonsområder i henhold til kriteriet "minimums logistikkkostnader";

Bruk av logistikkleverandører.

Ved bruk av denne strategien bør selskapet være spesielt oppmerksom på kvaliteten på logistikktjenestene. Jo høyere krav forbrukerne har til kvalitetsnivået til logistikktjenesten, desto høyere bør kostnadene være for å sikre dette nivået. Derfor er en naturlig begrensning, som er satt av bedriftsstrategien, en begrensning på det grunnleggende nivået av forbrukertjenestekvalitet.

2) Forbedring av kvaliteten på logistikktjenesten.

Strategisk forbedring av kvaliteten på tjenesten innebærer å forbedre kvaliteten på logistikkoperasjoner, logistikkstøtte for før- og ettersalgstjenester, verdiøkende logistikktjenester, bruk av logistikkteknologier for å støtte produktets livssyklus, opprettelse av en logistikktjeneste kvalitetsstyringssystem, og bruk av benchmarking-prosedyrer.

I dette tilfellet er implementeringen av denne strategien begrenset av logistiske kostnader.

3) Minimering av investeringer i logistikkinfrastruktur.

Inkluderer:

Optimalisering i henhold til konfigurasjonen av logistikknettverket / -systemet;

Direkte levering av varer til forbrukere, omgå lagerhold;

Bruk av offentlige varehus;

Involvering av logistikkformidlere innen transport, lager, lasthåndtering;

Implementering av logistikkteknologi JIT (just-in-time);

Optimalisering av plassering av logistikkinfrastrukturanlegg.

4) Logistikk outsourcing strategi.

Inkluderer:

Definisjon av hovedaktiviteter;

Valg av kilder til eksterne ressurser;

Valg av leverandører av logistikktjenester;

Utnytte leverandørinvesteringer og innovasjon;

Optimalisering av tjenesten til logistikkformidlere.

Nylig har det blitt en nødvendighet for de fleste bedrifter å oppnå en kostnad-tjenestebalanse.

Den valgte logistikkstrategien forutbestemmer valget av et logistikknettverk der nøkkelforretningsprosesser er utpekt (identifisert), leverandørkjedekoblinger er inkludert som uavhengige juridiske enheter, eller som separate divisjoner.

Strategiske beslutninger om konfigurasjonen av logistikknettverket inkluderer å bestemme den potensielle strukturen til logistikkkanaler og kjeder, forskyve logistikkinfrastrukturen (egne og leide varehus, terminaler, distribusjonssentre, transportavdelinger, veiinfrastruktur, etc.)

Logistikknettverket er grunnlaget for logistikksystemet, som bestemmer effektiviteten av selskapets logistikk.

Logistikknettverket inkluderer:

infrastruktur divisjoner;

Kjøretøypark (egen, egen, leid);

Hvor befinner leverandørene seg?

Hvor befinner forbrukerne seg?

Er logistikkformidlere involvert (speditørselskaper osv.);

Hvilke mulige innkjøpskanaler dekkes.

Når du bestemmer de viktigste logistikkforretningsprosessene, er det nødvendig å bestemme seg følgende oppgaver:

1) reduksjon av irrasjonelle utgifter og tap av tid;

2) optimalisering av ressursbruken for å oppnå samsvar med kravene til forbrukere i et bestemt markedssegment;

3) rask respons på endringer i det ytre og indre miljøet.

Samtidig forstås en logistikkforretningsprosess som et sammenkoblet sett av operasjoner og funksjoner som oversetter selskapets ressurser til et resultat satt av selskapets logistikkstrategi, som er bestemt i samsvar med nøkkelindikatorene for logistikkeffektivitet.

Viktige forretningsprosesser inkluderer:

1) varemerkeutvikling (merkevarestyring);

2) logistikkforretningsprosesser i forsyningskjeden (inkludert innkjøp, produksjon, distribusjon, logistikknettverksdesign);

3) informasjons- og kunnskapshåndtering,

4) personalledelse.

Når de viktigste forretningsprosessene er identifisert, kan modellering og omstrukturering begynne.

Konseptet med strategiske beslutninger

I prosessen med å administrere logistikksystemet tar enhver organisasjon viktige beslutninger som kan deles inn i fire hovedklasser:

1. Strategiske beslutninger på toppnivå er de viktigste, som bestemmer den generelle retningen for den økonomiske aktiviteten til foretaket; de er langsiktige, krever store ressurser og anses som de mest risikable. Løsninger på toppnivå inkluderer:

Mission Statement - En erklæring som angir organisasjonens overordnede mål, vanligvis relatert til å forbedre måten den jobber med partnere og kunder i en integrert forsyningskjede. For eksempel sier oppdraget til det tyske transportkonsernet Schenker at «vår fremtid er våre kunder», og oppdraget til den engelske supermarkedskjeden Tesco er «å skape verdi for forbrukere for å oppnå deres livstidslojalitet»;

En bedriftsstrategi er en plan for gjennomføring av et oppdrag, for eksempel å gjøre langsiktige investeringer i produksjon og logistikk; kontinuerlig implementering av nye tilnærminger og innovative ideer innen de strategiske områdene kvalitet, kostnader, differensiering og fokus, samt prognoser for forbrukernes etterspørsel;

Forretningsstrategi - et sett med tiltak for å utvikle typen aktivitet til en bestemt avdeling av foretaket (forretningsenhet).

2. Strategiske logistikkløsninger bestemme hovedmålene og retningene for forsyningskjeden på lang sikt og forholde seg til samspillet mellom logistikk og andre forretningsområder; som et eksempel kan følgende hovedmål for organisasjonen gis: strebe etter å være en produsent med høy ytelse med lave produksjonskostnader og produktkvalitet i verdensklasse; utvikling av nye prosjekter for produksjon av nye produkter; bruk av moderne produksjons- og informasjonsteknologi; anvendelse av moderne metoder for planlegging og ledelse.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push(()); Strategiske logistikkløsninger inkluderer:

Funksjonell strategi - en plan for implementering av hver funksjon i organisasjonen: logistikk, markedsføring, investering og produksjon;

Logistikkstrategi - setter den overordnede strukturen til logistikksystemet, eller forsyningskjeden og retningen for logistikkaktiviteter; den består av alle strategiske beslutninger, praksiser, planer og kultur knyttet til å administrere effektiv logistikk i forsyningskjeden: "innkjøp-produksjon-distribusjon". Logistikkstrategi omhandler selve bevegelsen av materiell og tilhørende strømmer, bidrar til implementering av bedrifts- og forretningsstrategier, samt optimaliserer tilbud og etterspørsel av produkter, reduserer totale logistikkkostnader, minimerer logistikkinvesteringer og forbedrer logistikktjenester. Det overordnede målet for en logistikkstrategi er å gi kundene volumet og kvaliteten på tjenesten de trenger til lavest mulig kostnad i forsyningskjeden. Det er ingen tilfeldighet at mottoet for en perfekt ECR-logistikkstrategi (umiddelbar respons på markedsbehov) er "Påkrevd, rettidig og nøyaktig."

3. Taktiske logistikkløsninger knyttet til implementering av strategien på et mer detaljert nivå på mellomlang sikt. Disse inkluderer:

Organisasjonens kapasitetsutnyttelsesplaner for å sikre langsiktig kundeetterspørsel imøtekommes;

Generaliserte kalenderplaner - som oppsummerer alle typer arbeid for alle typer forsyningskjedeaktiviteter, som regel på månedlig basis;

Hovedplan - en detaljert beskrivelse av alle aktiviteter for uken;

4. Operasjonelle logistikkbeslutninger er knyttet til spesifikke aktiviteter på kort sikt; implementeringen krever en liten investering av ressurser med et minimumsnivå av risiko. Disse inkluderer kortsiktige tidsplaner, som representerer den detaljerte gjennomføringen av arbeidet og ressursene som kreves for dette, som regel for hver dag. Dette unngår mange logistikkproblemer.

I det virkelige liv er grensene mellom disse løsningene noen ganger veldig uklare. For eksempel, når du velger et system for distribusjon av ferdigvarer, er inventar et strategisk aspekt, men det flytter seg til det taktiske nivået, når det er nødvendig å bestemme hvor mye penger som skal investeres i inventar, og til det operasjonelle nivået, når det er nødvendig for å bestemme hvordan du skal endre volumet på beholdningen.

Det er ingen universell standardprosedyre for å utvikle en logistikkstrategi som gjelder for enhver organisasjon. .

Konseptet med å danne en logistikkstrategi innebærer først og fremst søket etter svar på følgende nøkkelspørsmål:

1. Hvilken type organisasjon representerer vi i dag og hva slags organisasjon ønsker vi i fremtiden?

2. Hva er trekk ved vår aktivitet og muligheter for utvikling?

3. Hvem er våre forbrukere (kjøpere) og konkurrenter?

4. Hva er våre styrker og svakheter sammenlignet med våre konkurrenter?

5. Hva er den mest passende markedsførings(produkt)strategien for oss?

6. Hva er hovedmålene og målene for logistikkstrategien?

8. Hvilket budsjett trengs for å gjennomføre logistikkplanen og hvor får man tak i nye investeringer?

9. Hvordan organisere overvåking av gjennomføringen av den strategiske planen?

10. Hva bør være de mest relevante programmene for å nå målene i logistikkstrategien?

11. Hvilke risikoer er forbundet med implementering av en logistikkstrategi?

12. Hvordan kvantifisere implementeringen av logistikkstrategien?

Strategiske beslutninger på dette stadiet inkluderer rekonstruksjon av bedriften, introduksjon av nye produkter og teknologier, organisatoriske endringer i foretakets juridiske form, produksjons- og ledelsesstruktur, lønn osv., inn i nye salgsmarkeder, samt oppkjøp (sammenslåing) av foretak mv.

Strategisk ledelse har sin egen algoritme:

hva som må gjøres (konseptuellt aspekt ved dannelsen av det generelle målet);

hvordan gjøre (teknologisk aspekt);

med bruk av hvilke midler (ressursaspektet);

i hvilken tidsramme og i hvilken rekkefølge (midlertidig aspekt);

hvem skal gjøre det (personellaspektet);

hva bør være organisasjonsstrukturen til ledelsen (organisatorisk og ledelsesmessig aspekt).

For det første gir og kan ikke strategisk ledelse, i sin natur, gi et nøyaktig og detaljert bilde av fremtiden. Den fremtidige ønskede tilstanden til organisasjonen dannet i strategisk ledelse er ikke en detaljert beskrivelse av dens interne og eksterne posisjon, men snarere et kvalitativt ønske for den tilstanden organisasjonen skal være i i fremtiden, hvilken posisjon den skal innta i markedet og i virksomhet, hvilken organisasjonskultur man skal ha, hvilke virksomhetsgrupper man skal være med i osv. Samtidig bør alt dette til sammen være det som vil avgjøre om organisasjonen vil overleve eller ikke i fremtiden i konkurransekampen.

For det andre krever det mye innsats og mye tid og ressurser å starte en strategisk ledelsesprosess i en organisasjon. Det er nødvendig å lage og implementere strategisk planlegging, som er fundamentalt forskjellig fra utviklingen av langsiktige planer som er bindende under alle forhold.

Den strategiske planen må være fleksibel, den må svare på endringer i og utenfor organisasjonen, og dette krever mye mer innsats og mer kostnader. Det er også nødvendig å lage tjenester som overvåker miljøet og inkluderer organisasjonen i miljøet.

Markedsføringstjenester, PR, etc. får eksepsjonell betydning og krever betydelige merkostnader.

For det tredje øker de negative konsekvensene av feil i strategisk framsyn kraftig. I forhold når helt nye produkter skapes på kort tid, når investeringsretningene endres dramatisk på kort tid, når nye forretningsmuligheter plutselig dukker opp og muligheter som har eksistert i mange år forsvinner foran øynene våre, er prisen på gjengjeldelse for feil framsyn. og følgelig for feil i strategiske valg blir ofte fatale for organisasjonen. Spesielt tragiske er konsekvensene av en feil prognose for organisasjoner som gjennomfører en ubestridt måte å fungere på eller som implementerer en strategi som ikke kan korrigeres fundamentalt. Strategiplanleggingsprosessen møter også en rekke vanskeligheter med å mestre den. Hovedvanskeligheten er knyttet til det faktum at prosessen med å ta foreløpige beslutninger avhenger av myndighetsstrukturen i organisasjonen. En ny strategi ødelegger som regel den typen relasjoner som har utviklet seg i organisasjonen og kan komme i konflikt med ledelsens policy. Den naturlige responsen på dette er å kjempe mot enhver innovasjon som bryter med tradisjonelle relasjoner og autoritetsstrukturer.

Et annet vesentlig problem er at innføring av strategisk planlegging fører til en konflikt mellom de gamle aktivitetene (driftsledelsen) som gir overskudd, og nye. I organisasjoner i de tidlige stadiene av implementering av strategisk planlegging, er det verken passende motivasjon eller tilbøyelighet til å tenke strategisk.

Det neste problemet er knyttet til det faktum at organisasjoner vanligvis ikke har den informasjonen som er nødvendig for effektiv strategisk planlegging verken om seg selv eller om det ytre miljø. I tillegg mangler de som regel også kompetente ledere som er i stand til å utvikle og implementere en strategi. I prinsippet er den strategiske planleggingsprosessen ikke mye forskjellig fra beslutningsprosessen. Også her er det nødvendig ikke bare å ta beslutninger, men også å hele tiden løse problemer knyttet til valg av alternative handlinger. Dette gjelder valg av virksomhetens oppdrag og mål, selve strategien, allokering av ressurser, valg av strategiske mål. Jakten på alternative løsninger skyldes i stor grad den adaptive karakteren til strategisk planlegging.

se også

Kvalitetsstyringssystem i organisasjonen og måter å forbedre det på (basert på materialene til JSC "Gomel bilreparasjonsanlegg")
INNLEDNING I en markedsøkonomi rettes stor oppmerksomhet mot kvalitetsproblemer. Dette skyldes tilstedeværelsen av et konkurransedyktig miljø. Alvorlig konkurranse har ført i utviklede land til...

Utvikling av tiltak for å forbedre servicekulturen i restaurant- og hotellkomplekset "Neptun"
Utdannings- og vitenskapsdepartementet i den russiske føderasjonen Avdeling av den føderale statsbudsjettet utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning "Sør-Ural ...

Anbefalinger for å forbedre forvaltningen av egenkapitalen til OAO IC Alrosa-Lena
Introduksjon kapital økonomisk egenkapital Egenkapital er en av de viktigste kildene til midler for eksistensen og utviklingen av enhver økonomisk enhet, derfor rollen som ...

Side 4 av 17

Essensen av strategisk ledelse.

Essensen av strategisk ledelse ligger i svaret på tre kritiske spørsmål.

1. Hvordan er bedriftens nåværende tilstand?

2. Hvor vil den være om tre, fem, ti år?

3. Hvordan nå ønsket posisjon?

For å svare på det første spørsmålet, må ledere ha en god forståelse av den nåværende situasjonen bedriften befinner seg i før de bestemmer seg for hvor de skal gå videre. Og dette krever en informasjonsbase som gir prosessen med å ta strategiske beslutninger med relevante data for analyse av tidligere, nåværende og fremtidige situasjoner. Det andre spørsmålet gjenspeiler et så viktig trekk ved strategisk ledelse som dens orientering mot fremtiden. For å svare på det, er det nødvendig å tydelig definere hva du skal strebe etter, hvilke mål du skal sette. Den tredje utgaven av strategisk ledelse er relatert til implementeringen av den valgte strategien, hvor de to foregående stadiene kan justeres. De viktigste komponentene eller begrensningene i dette stadiet er de tilgjengelige eller tilgjengelige ressursene, styringssystemet, organisasjonsstrukturen og personellet som skal implementere den valgte strategien.

I sitt faginnhold refererer strategisk ledelse kun til de viktigste, grunnleggende prosessene i virksomheten og utover, og tar ikke så mye hensyn til tilgjengelige ressurser og prosesser som til mulighetene for å øke det strategiske potensialet til virksomheten. Strategiske beslutninger er kjernen i strategisk ledelse.

Strategiske beslutninger er ledelsesbeslutninger som:

1) er fremtidsrettet og legger grunnlaget for å ta operative ledelsesbeslutninger;

2) er forbundet med betydelig usikkerhet, siden de tar hensyn til ukontrollerbare eksterne faktorer som påvirker virksomheten;

3) er forbundet med involvering av betydelige ressurser og kan ha svært alvorlige, langsiktige konsekvenser for virksomheten.

Strategiske beslutninger inkluderer:

Gjenoppbygging av bedriften;

Introduksjon av innovasjoner (nye produkter, ny teknologi);

Organisasjonsendringer (endringer i virksomhetens organisatoriske og juridiske form, produksjons- og ledelsesstruktur, nye organisasjons- og godtgjørelsesformer, samhandling med leverandører og forbrukere);

Gå inn i nye markeder;

Oppkjøp, sammenslåing av virksomheter mv.

Funksjoner ved strategiske beslutninger

Strategiske beslutninger er preget av at de:

Innovativ av natur, og siden det er vanlig at en person og en organisasjon avviser alle innovasjoner, kreves det spesielle tiltak for å overvinne avvisning (overtalelse, opplæring, involvering av utøvere i strategiutviklingsprosessen og til slutt tvang). Slike beslutninger bør være åpne og forståelige for ansatte, som kan implementeres ved bruk av intern markedsføring;

Rettet mot bedriftens langsiktige mål, mot muligheter, ikke mot oppgaver, mot fremtiden, ikke nåtiden;

De skiller seg fra taktiske beslutninger ved at settet med alternativer ikke er definert, prosedyren for deres dannelse spiller en viktig uavhengig rolle;

Rettet mot fremtiden og er derfor ubestemt i naturen;

Krev kunnskap - resultatet avhenger som regel mer av kvaliteten på beslutningen enn av hastigheten eller aktualiteten til vedtakelsen. Det er ingen vanskelig tidsramme for dem;

Subjektiv av natur, som regel ikke egnet for en objektiv vurdering;

Irreversible og har langsiktige konsekvenser.

Generelt sett var den ledende ideen, som gjenspeiler essensen av overgangen til strategisk ledelse, behovet for å flytte fokuset til toppledelsen til miljøet for å svare riktig og i tide på endringene som finner sted i det, for å svare i tide til utfordringen fra det ytre miljøet.

Det finnes en rekke definisjoner av begrepene «strategi» og «strategisk ledelse». La oss nevne noen av dem, etter vår mening, de mest karakteristiske.

Strategi - beslutningsprosess på høyeste nivå i organisasjonshierarkiet.

Strategi- prosessen med å bestemme og (etablere) forbindelsen mellom organisasjonen og omgivelsene, som består i implementering av de valgte målene og i forsøk på å oppnå ønsket tilstand av forhold til miljøet gjennom allokering av ressurser, slik at organisasjonen og dens enheter for å fungere effektivt.

Det finnes også en rekke definisjoner av begrepet «strategisk ledelse». Som arbeidsdefinisjon gir vi følgende: strategisk ledelse- dette er en ledelsesaktivitet for å sette og implementere langsiktige mål, opprettholde effektive relasjoner mellom selskapet og dets miljø, samtidig som det oppfyller målene som er satt for dets interne evner.

Ved å analysere begrepsapparatet til strategisk ledelse, er det nyttig å vurdere denne kategorien parallelt med begrepet "operativ ledelse" (OS). Operativ ledelse– styring av aktuelle hendelser; et sett med tiltak som gjør det mulig å påvirke spesifikke avvik fra de fastsatte produksjonsmålene. Driftsstyring er delt inn i driftsplanlegging, driftsregnskap og driftskontroll. Forskjellene mellom tilnærmingene til operasjonell og strategisk ledelse (MS) etter parametere er tydelig presentert nedenfor (tabell 1).

Tabell 1

Forskjeller mellom operativ og strategisk ledelse

Selv om strategisk ledelse er den viktigste faktoren for vellykket overlevelse i et konkurransemiljø, er det likevel ofte mangel på strategier i handlingene til organisasjoner, noe som fører dem til nederlag i markedskampen.

Ifølge noen forskere er Russland en reserve av usikre eller feilbestemte selskaper i deres valg av strategi. Som uredd beskyttet vilt, kan russiske firmaer bli et lett bytte for konkurrenter som har bedre mestring av markedets grusomme vitenskap. Det inkonsekvente kastet av innenlandske foretak som har oppdaget sin svakhet, som ikke har valgt eller har valgt feil strategi, kompliserer situasjonen.

Mangelen på en strategi eller feil i valget fører til sløsing med allerede begrensede ressurser, og de uunngåelige feilene i dette tilfellet skaper et rykte for bedrifter som håpløse pasienter som ikke vil bli hjulpet av noe, og derfor skremmer bort potensielle partnere og investorer. Til slutt er tiden tapt - den mest uerstattelige faktoren for markedssuksess.

Å velge riktig bedriftsstrategi er en oppgave som fremtiden til den innenlandske økonomien avhenger av ikke mindre enn av myndighetenes makroøkonomiske eksperimenter. Det er mye vanskeligere å løse det, siden situasjonen ikke kan korrigeres med noe dekret. Suksess vil bare bli brakt av den bevisste innsatsen til hver spesialist i bedriften individuelt.

Mangelen på strategisk ledelse fører til at organisasjoner for det første planlegger sine aktiviteter basert på det faktum at miljøet enten ikke vil endre seg i det hele tatt, eller det vil ikke være noen kvalitative endringer i det.

I ikke-strategisk ledelse utarbeides en plan med spesifikke handlinger, både for nåtiden og for fremtiden, a priori basert på det faktum at den endelige tilstanden er klart kjent og at miljøet faktisk ikke vil endre seg.

En langsiktig visjon er en viktig del av ledelsen, men det skal på ingen måte bety å ekstrapolere dagens praksis og den nåværende tilstanden til miljøet mange år inn i fremtiden.

I strategisk ledelse ligger det til enhver tid fast hva organisasjonen må gjøre nå for å nå de ønskede målene i fremtiden, basert på at miljø og levekår vil endre seg. Med andre ord, med strategisk ledelse suser utsikten fra fremtiden til nåtiden. Organisasjonens handlinger utvikles og implementeres på det nåværende tidspunkt, og gir den en viss fremtid. I denne forbindelse fikser strategisk ledelse ikke bare den ønskede tilstanden til organisasjonen i fremtiden, men forutsier også evnen til å svare på endringer i miljøet, slik at du kan oppnå de ønskede målene i fremtiden.

For det andre, med ikke-strategisk ledelse, begynner utviklingen av et handlingsprogram med en analyse av organisasjonens interne evner og ressurser. Med denne tilnærmingen er alt en organisasjon kan bestemme basert på en analyse av dens interne evner hvor mye produkt den kan produsere og hvilke kostnader den kan pådra seg. Samtidig svarer ikke produksjonsvolumet og verdien av kostnadene på spørsmålene: hvordan produktet skapt av selskapet vil bli akseptert av markedet, hvor mye vil bli kjøpt og til hvilken pris. Alt dette vil avgjøre markedet.

Testen på en vellykket strategi er i hvilken grad bedriftens strategi:

Forbedrer firmaets evne til å konkurrere med suksess på sin plass i markedet;

Forbedrer sin evne til å oppnå konkurransefortrinn;

Lar deg tjene superfortjeneste.

Analysen viste at rundt 20 % av de største amerikanske selskapene i dag bruker et strategisk styringssystem, og 75 % av selskapene bruker visse elementer av dette systemet. Samtidig kombinerer metoden for strategisk ledelse en strategisk tilnærming til å sette mål og en programmåltilnærming til implementeringen av dem.

Essensen av komplekse strategiske styringssystemer er at bedrifter på den ene siden har en klart definert og organisert såkalt strategisk planlegging. På den annen side er bedriftsledelsesstrukturen, systemene og påvirkningsmekanismene til dens individuelle koblinger bygget på en slik måte at de sikrer utviklingen av en langsiktig strategi for suksess i konkurranse og skaper et styringsverktøy for å gjøre denne strategien til gjeldende produksjons- og økonomiske planer.

Men i realøkonomisk praksis skjer det ofte at strategien av en eller annen grunn ikke blir implementert. I dette tilfellet må selskapet gå til sin justering. De mest typiske tilfellene som fremtvinger endringer i selskapets strategi inkluderer vanligvis følgende:

Svikt i strategien for å gi tilfredsstillende indikatorer på salgsvolum og fortjeneste de siste årene;

En skarp endring i strategier av konkurrerende firmaer, som har en betydelig innvirkning på egenskapene til markedet;

Endringer i andre eksterne faktorer som påvirker selskapets aktiviteter;

Fremveksten av muligheter for å iverksette tiltak som kan øke fortjenesten betydelig;

Fremveksten av nye kundepreferanser eller trender på dette området;

Gjennomføring av strategiske oppgaver.

Elementer i organiseringen av strategisk ledelse krever tydelig koordinering. Oftest skyldes feil i implementeringen av strategien det faktum at i en strategi utarbeidet i strengt samsvar med det eksterne markedsmiljøet, tok enten organisasjonsstrukturen ikke hensyn til kravene til det valgte kurset og ble holdt i samme form, eller styringssystemet eller evalueringssystemet reflekterte det ikke. Det vil si at jo høyere konsistensnivået er for hvert element i strategisk ledelse og korrespondansen mellom dem, jo ​​høyere er sannsynligheten for suksess. En analogi med å kjøre en bil eller et annet kjøretøy ville være passende her: hvis vi for eksempel slår på den fjerde hastigheten, må vi med én bevegelse av girspaken stille inn alle koblingene til dette systemet til å fungere med denne hastigheten.

1 Strategisk ledelse.

2. Faktorer som direkte og indirekte påvirker organisasjonen utenfra.

3. Ledelsesstrategi, typer utviklingsstrategi.

4. Ledelsestaktikker, typer ledelsestaktikker.

5. Strategisk planlegging.

1. Mange russiske industribedrifter er i dag i en vanskelig posisjon fra et økonomisk synspunkt. Dette skyldes mange eksterne og interne faktorer. De viktigste bør kalles problemet med manglende betalinger forbundet med mangel på finansiering, ekstrakostnadene for energibærere og transportkostnader, inkonsekvensen av regelverket med de rådende realitetene, ufullkommenhet i skattelovgivningen og mye mer. Men ikke mindre alvorlig er problemet med personell, nemlig det kvalifiserte nivået og den profesjonelle opplæringen til ledelsen av bedrifter. Det er helt klart at suksessen til en bedrift innen dens økonomiske aktivitet avhenger av styringssystemet som er tatt i bruk i denne organisasjonen. Mange ledere som befinner seg i de nye forholdene for markedsforhold, har til hensikt å handle i samsvar med normene for byråkratisk ledelse, og bare korrigere dem litt. Deres styringsmetoder er basert på erfaringen fra det administrative kommandostyringssystemet, preget av en viss statisk og treghet, uakseptabelt i dagens forhold med stadig økende konkurranse både i det innenlandske og utenlandske markedet. I sammenheng med stadige markedsendringer blir det nødvendig å bruke utenlandsk erfaring og nye tilnærminger til styrking. I verdenspraksis bygges bedriftsledelse under hensyntagen til det langsiktige perspektivet, sett fra posisjonen til strategisk ledelse.

Strategisk ledelse er et sett med beslutninger og handlinger for utforming og implementering av en strategi designet for å gi selskapet den beste konkurranseposisjonen i det ytre miljø og nå sine mål.

Strategisk ledelse er et sett med aktiviteter som inkluderer en analyse av selskapets potensial og det ytre miljø, utforming av et oppdrag og hovedmål, utvikling av strategier, utforming av strategiske planer og styring av implementeringen av dem.

Spesifisiteten til strategisk ledelse bestemmes av den spesielle karakteren til reelle problemer og mål. Utviklingsproblemet kommer i forgrunnen, assosiert med visse "kinks", punkter med "diskontinuitet", kravene til et uforutsigbart skiftende ytre miljø, og følgelig evnen til å oppnå langsiktige mål, fleksibilitet og tilpasning. Dette krever en entreprenøriell type atferd fra mennesker: effektivitet, kompetanse, evnen til å sette mål, organisere virksomheten i samsvar med dem, samt entusiasme. Strategisk ledelse, som i dag til en viss grad brukes av 80 % av virksomhetene, gir dem langsiktig overlevelse, bidrar til søken etter nye muligheter i konkurransekampen, initierer og forbereder endringer. Det legges vekt på prognosen for den fremtidige situasjonen i forhold til usikkerhet og uforutsigbarhet for utviklingen av bedriften og dens miljø, utvikling av en tilstrekkelig strategi, personell som den mest verdifulle kapitalen til bedriften, informasjonssystemer, restruktureringsstrukturer.

Konseptet med strategisk ledelse lar en organisasjon nå sine mål i et dynamisk, skiftende og usikkert miljø.

Strategisk ledelse er en aktivitet for å nå organisasjonens mål i et dynamisk, foranderlig og usikkert miljø, som tillater optimal bruk av det eksisterende potensialet og forblir mottakelig for de høyeste kravene.

Strategisk ledelse er et felt med vitenskapelig kunnskap, som dekker metodikken for å ta strategiske beslutninger og måter for deres praktiske implementering for å nå målene til bedriften.

Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen, de såkalte interne variablene, er mål, struktur, oppgaver, teknologier og mennesker.

2. Vellykket funksjon av organisasjonen under moderne forhold avhenger også avgjørende av kreftene utenfor den og som opererer i det globale ytre miljøet. I dagens verden krever effektiv ledelse å vite hvordan disse eksterne variablene fungerer. Samtidig skilles faktorer med direkte og indirekte innvirkning på organisasjonen utenfra.

Direkte påvirkningsfaktorer har en direkte innvirkning på en organisasjons drift. Disse faktorene inkluderer leverandører, arbeidsstyrke, offentlige lover og forskrifter, kunder og konkurrenter. Indirekte faktorer har ikke direkte umiddelbar innvirkning på driften, men de påvirker dem likevel. Her snakker vi om faktorer som tilstanden til økonomien, vitenskapelig og teknologisk fremgang, sosiokulturelle og politiske endringer, påvirkning av gruppeinteresser. Oppgaven til ledelsesstrategien er å nå målene til organisasjonen ved å optimalt bruke dens interne variabler (eksisterende potensial), ta hensyn til miljøfaktorer og bringe organisasjonens potensial i tråd med kravene til et skiftende ytre miljø for å sikre konkurranseevne og effektiv fungerer i fremtiden.

Samtidig er både organisasjonen og det ytre miljø i konstant gjensidig avhengighet: det ytre miljøet påvirker organisasjonen, og omvendt. En organisasjons kapasitet er helheten av alle dens produkt- og tjenesteevne og omfatter både interne variabler og selskapsstyringsevner – ledelsesevne.

Konkurranseevne er evnen til en bedrift til å motstå andre bedrifter, til å føre en vellykket kamp med dem om markeder for varer og tjenester.

3. Den effektive langsiktige driften av enhver bedrift, dens økonomiske vekst og utvikling bestemmes av det riktige valget av strategiske retningslinjer som tillater best mulig bruk av potensiell menneskelig kapital og andre ressurser.

Under strategien forstås det generelle konseptet om å oppnå hovedmålene til bedriften, løse problemene den står overfor og allokere de strategiske ressursene som er nødvendige for dette. Strategien er et sett med ledelsesbeslutninger som reflekterer reaksjonen på de ytre og interne forholdene i virksomheten og utviklingen.

I utviklingen av strategien på mellom- og lavere nivå i ledelsen utvikles taktikk (kortsiktig strategi).

Taktikk - det beste alternativet for implementering av strategien under de eksisterende forholdene, tatt i betraktning fremveksten av uforutsigbare omstendigheter.

Strategien har en langsiktig innvirkning på bedriften, bestemmer retningene for dannelse og utvikling av potensialet, bidrar til å forkaste det overflødige og fokusere på det viktigste. Derfor må det være ekte, vitenskapelig underbygget; internt helhetlig; felles med miljøet; moderat risikabelt; overholde organisasjonskultur og etiske standarder.

Strategien skal sikre bærekraftig økonomisk vekst og utvikling av bedriften, øke konkurranseevnen til produktene og tjenestene. Samtidig kan begrepene "vekst" og "utvikling", selv om de henger sammen, ikke sammenfalle i innholdet. I produksjonssektoren, som i dyrelivet, er utviklingen av en bedrift mulig ikke bare med dens samtidige vekst, men også med en konstant aktivitetsskala, dvs. vekst i seg selv hindrer ikke utviklingen.

Vekst er i utgangspunktet en økning i bedriftens størrelse og en utvidelse av produksjonsvolumet (produksjon, salg, antall ansatte osv.).

Utvikling betyr en kvalitativ endring og fornyelse av det økonomiske systemet, øke effektiviteten av dets funksjon på grunnlag av forbedring av utstyr, teknologi og arbeidsorganisasjon i alle strukturelle divisjoner og forbedring av kvaliteten på produktene.

Utviklingsstrategien som objekt har sine potensiale og konkurransefortrinn. For tiden er det fire typer utviklingsstrategier: 1) vekst; 2) moderat vekst; 3) reduksjoner; 4) kombinasjoner. Vekststrategien er vanligvis iboende i unge organisasjoner (uavhengig av aktivitetsfelt), som streber etter å ta en ledende posisjon på kortest mulig tid, eller de som er på "kanten" av vitenskapelig og teknologisk fremgang. De er preget av konstante og høye økninger i omfanget av aktiviteter, målt med titalls prosent per år. Denne strategien gir en økning i konkurransefortrinnene til bedriften og dens divisjoner gjennom aktiv introduksjon til nye markeder, diversifisering av produksjonen og implementering av konstante innovasjoner. Et eksempel her er et selskap Microsoft, engasjert i utvikling av dataprogrammer.

En moderat vekststrategi er iboende i bedrifter som står godt på beina og opererer i tradisjonelle områder, som bilindustrien. Også her er det fremgang på de fleste områder, men i et lavere tempo – noen prosent i året. Rask vekst er ikke lenger nødvendig og til og med farlig, fordi i tilfelle uventede vanskelige situasjoner kan betydelig treghet gjøre rettidig omorientering vanskeligere og komplisere veien ut av krisen.

Behovet for å følge en nedbemanningsstrategi oppstår i perioder med omorganisering av organisasjonen, når det er nødvendig å "omorganisere" den, kvitte seg med alt utdatert, for eksempel kan det være eliminering av unødvendige oppdelinger og tilbaketrekning fra lite lovende markedssegmenter .

Men oftest i praksis er det en kombinert strategi som inkluderer elementer fra de forrige i ett eller annet forhold. Innenfor dens ramme utvikler noen divisjoner eller markedssegmenter seg raskt, andre utvikler seg moderat, andre stabiliserer seg, og andre reduserer omfanget av sine aktiviteter. Som et resultat, avhengig av den spesifikke kombinasjonen av disse tilnærmingene, vil det være en generell økning, en generell stabilisering eller en generell reduksjon i kapasiteten og omfanget av aktiviteter. En slik strategi er mest i samsvar med det virkelige mangfoldet av livsvilkårene til organisasjoner.

Utviklingsstrategien kan implementeres i tre hovedformer: offensiv, defensiv, offensiv-defensiv.

En offensiv strategi utføres oftest gjennom prosessene med diversifisering av produksjonen, dens samarbeid eller markedsintensivering.

Diversifisering av produksjonen kan være vertikal, som involverer introduksjon av leverandører eller forbrukere i aktivitetsfeltet, og horisontal, forbundet med penetrering i relaterte bransjer. Alt dette øker den økonomiske stabiliteten i organisasjonen.

Samarbeid skjer i dag oftest i avtaler om teknisk opplæring og bistand til utvikling av produksjon; felles forskning, utvikling, produksjon eller montering, lisensiering og kunnskap; organisering av fellesforetak. Markedsintensivering kan bestå i utvikling, geografisk og annen ekspansjon. Den offensiv-defensive strategien implementeres i sammenheng med restrukturering av organisasjonens aktiviteter, når det er nødvendig for å styrke dens vaklende posisjon. Her manøvreres ressurser ved å forlate lite lovende, ulønnsomme områder, selge ikke-kjernebedrifter og samtidig modernisere og utvide eksisterende produksjon, forbedre produkter og tjenester. Defensiv strategi er restrukturering av alle områder av organisasjonens aktiviteter på grunnlag av streng sentralisering av ledelsen. Vanligvis er strategier for vekst og moderat vekst støtende; offensiv-defensiv - kombinert strategi; rent defensivt - en strategi for å redusere aktiviteten.

1) system av mål - oppdrag, bedriftens og spesifikke mål;

2) prioriteringer (veiledende prinsipper) for ressursallokering (for eksempel kan de fordeles likt, proporsjonalt eller i samsvar med behov, konsentrert om avgjørende områder osv.);

3) regler for gjennomføring av ledelseshandlinger (for eksempel prosedyren for å utarbeide og godkjenne planer, overvåke, evaluere

arbeid osv.);

4) antagelse om utviklingen av sentrale miljøfaktorer;

5) en ide om aktivitetene til konkurrenter;

6) interne og eksterne restriksjoner;

7) handlingsforløp;

8) handlingsprogram;

9) ressurser;

10) situasjonelle strategier;

11) økonomisk plan.

4. I motsetning til strategi, under taktikk betyr valg av metode eller midler for å nå målet (oppgaven). I taktikk er det i hovedsak en motsetning mellom hva lederen ønsker å gjøre og hva han kan gjøre i samsvar med virkeligheten. Her er det ønskede og det faktiske i lederens aktiviteter korrelert.

Velge en spesifikk taktikk nesten alltid en virksomhet er ved å velge ikke bare midler for å nå målet, men også i korrigering mest mål.

Når du velger taktiker i å løse spesifikke problemer, går hver leder ut fra visse kriterier. Slik kriterier er:

a) korrekt vurdering av viktigheten av oppgaver;

b) riktig vurdering av endringer i oppgavenes betydning over tid

c) korrekt vurdering av forholdet mellom lovende og nåværende oppgaver;

d) korrekt vurdering av oppgavenes kompleksitet.

Valget av en annen taktikk avhenger av følgende faktorer:

1. Individuell erfaring med lederarbeid.

2. Objektive krav til ledersituasjonen.

3. Personlige egenskaper ved lederen. Valget av en bestemt taktikk er selektivt. Avhengig av stillingen, kompetansenivået, ledernes subjektive evner, en individuell ide om lederen om den faktiske betydningen av lederoppgaver dannes. Denne faktoren kalles lederens individuelle ledelseskonsept. Preferanse til å velge en eller annen taktikk kjennetegner psykologien til lederen selv.

Viktig faktor, som bestemmer den psykologiske mekanismen for valg av taktikk, er knyttet til hvor nødvendig og viktig det er for lederen mål (oppgave).

Når man løser samme lederoppgave, kan ulike ledere velge ulike taktikker. For eksempel, når man løser ikke-kjerneoppgaver, samt oppgaver som er betinget knyttet til et "fremmed" område, kan lederen gå inn for manifestasjonen av initiativ, risiko og entreprenørskap.

Hvis vi snakker om å løse problemer av industriintern karakter, dvs. det som er oppført som "hans oppgaver", så kan lederen i dette tilfellet handle annerledes, han prøver å ikke ta risiko.

I taktikk dannes det et avvik mellom installasjonen som er erklært av lederen for oppfyllelsen av denne oppgaven og virkelige konkrete handlinger. Denne motsetningen vil være jo større, desto større er gapet mellom målene som er satt og de mulige midlene for å nå dem.

Motsetningen vil bli mindre dersom lederen finner midler til å gjennomføre i det minste en del av oppgavene som er satt. For å eliminere denne typen motsetninger, er det nødvendig at målene som er satt og sannsynligheten for løsningen er tilstrekkelige for hverandre.

Det bør bemerkes arten av korrelasjonen mellom strategier og taktikker for å løse ledelsesproblemer. Stivhet av mål bør sikres ved fleksibiliteten til underordnede oppgaver. Jo mer rigide de viktigste oppgavene er, jo mer fleksible og driftsmessig foranderlige bør sekundæroppgavene være.

I arbeid med de første lederne av statseide virksomheter ble det avslørt hierarki av foretrukne taktikker i å løse ledelsesproblemer. Disse inkluderer:

1. Taktikk for risiko med økt ansvar.

2. Taktikk for en lang beslutningsprosess for å fjerne noe av ansvaret.

3. Taktikk for uavhengig løsning av problemet med risiko, men forsiktig.

4. Taktikken for å bruke et minimum av uavhengige handlinger og unngå ansvar for en mulig fiasko.

5. Utviklingen av en strategi og dens praktiske implementering er basert på strategiske ledelsesbeslutninger:

Fokusert på fremtiden og konstante endringer i det ytre miljøet og i bedriften;

Assosiert med tiltrekning av betydelige materielle ressurser, utbredt bruk av intellektuelt potensial og kontinuerlig utvikling av teknologier;

Å ha betydelig usikkerhet, da de må ta hensyn til eksterne faktorer utenfor virksomhetens kontroll;

Karakterisert av fleksibilitet, evne til å tilpasse seg endrede markedsforhold.

Strategiske beslutninger i bedriften inkluderer følgende:

Velge plasseringen av bedriften;

Rekonstruksjon av produksjonsanlegg;

Endringer i juridisk form, struktur i produksjon og ledelse, organisasjonsformer og godtgjørelse

Innovasjon - utvikling av nye teknologier, utvikling og produksjon av nye typer produkter, inn i nye markeder;

Fusjoner, oppkjøp, oppkjøp og andre former for omorganisering av virksomheter.

Det er ingen enkelt strategi for alle virksomheter. Hver bedrift, selv i en bransje, er unik, derfor er definisjonen av strategien også original, da den avhenger av bedriftens posisjon i markedet, dens potensial, utviklingsdynamikk, konkurrenters oppførsel, egenskaper ved produkter eller tjenester forutsatt, tilstanden til økonomien, det sosiale miljøet og mange andre faktorer. Strategien er formulert og utviklet av toppledelsen, men implementeringen innebærer medvirkning fra alle ledelsesnivåer. Den strategiske planen må støttes av omfattende forskning og bevis.

Strategisk planlegging er et sett med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål. Strategisk planlegging gir toppledelsen midler til å lage en langsiktig plan, gir grunnlag for beslutninger. Ved å ta informerte og systematiske planleggingsbeslutninger reduserer ledelsen risikoen for å ta feil beslutning på grunn av feilaktig eller upålitelig informasjon om organisasjonens kapasiteter eller den eksterne situasjonen.

Nøkkelkomponentene i strategisk planlegging er mål, retningslinjer for beslutningstaking og milepæler i planleggingsprosessen. Den første og sannsynligvis viktigste planleggingsbeslutningen er valg av mål for organisasjonen - dens oppdrag og spesifikke mål som sikrer gjennomføringen. Det overordnede hovedmålet for organisasjonen - en klart uttrykt grunn for dens eksistens - omtales som dens misjon. Det er utviklet mål for å utføre dette oppdraget. Mål bør være spesifikke og målbare, tidsdrevne, langsiktige eller kortsiktige, oppnåelige og kryssstøttede. Forholdet mellom verdiene til toppledelsen og de bedriftsomfattende målene er viktig. Lederskapsverdier manifesteres i organisasjonens mål. Et av stadiene i strategisk planlegging er analysen av det ytre miljøet, som er en prosess der ledelsen vurderer endringer i det ytre miljøet og undersøker eksterne muligheter og farer som kan hjelpe eller hindre oppnåelsen av selskapets mål. Ledelsen må også identifisere organisasjonens interne styrker og svakheter for å kunne planlegge effektivt.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

TEMMEN:

"Begrensninger i systemet for å ta strategiske beslutninger"

Introduksjon

1. Strategiske beslutninger og vedtakelse av dem

2. Begrensninger i systemet for å ta strategiske beslutninger

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Hvis vi sammenligner sjefen med kapteinen på skipet, blir problemet med å velge en sti tydeligere. Hvor skal skipet seile? Hvordan utvikle selskapet? Svaret på dette spørsmålet er gitt av strategisk ledelse (strategisk ledelse og planlegging).

Essensen av strategisk ledelse ligger i svaret på tre viktige spørsmål: Hva er bedriftens nåværende posisjon? Hvor vil den være om tre, fem, ti år? Hvordan nå ønsket posisjon?

For å svare på det første spørsmålet, må ledere ha en god forståelse av den nåværende situasjonen bedriften befinner seg i før de bestemmer seg for hvor de skal gå videre. Og dette krever en informasjonsbase som gir prosessen med å ta strategiske beslutninger med relevante data for analyse av tidligere, nåværende og fremtidige situasjoner. Det andre spørsmålet gjenspeiler et så viktig trekk ved strategisk ledelse som dens orientering mot fremtiden. For å svare på det, er det nødvendig å tydelig definere hva du skal strebe etter, hvilke mål du skal sette. Den tredje utgaven av strategisk ledelse er relatert til implementeringen av den valgte strategien, hvor de to foregående stadiene kan justeres. De viktigste komponentene eller begrensningene i dette stadiet er de tilgjengelige eller tilgjengelige ressursene, styringssystemet, organisasjonsstrukturen og personellet som skal implementere den valgte strategien. I sitt faginnhold refererer strategisk ledelse kun til de viktigste, grunnleggende prosessene i virksomheten og utover, og tar ikke så mye hensyn til tilgjengelige ressurser og prosesser som til mulighetene for å øke det strategiske potensialet til virksomheten. Strategiske beslutninger er kjernen i strategisk ledelse.

1. Strategiske beslutninger og vedtakelse av dem

La oss vurdere hovedkarakteristikkene til strategiske beslutninger. Det er ni av dem:

1) reflektere ledelsens synspunkt, hvordan organisasjonen skal være og hva den skal gjøre;

2) designet for å hjelpe organisasjonen med å sikre samhandling med det ytre miljø. (Organisasjonen tilpasser seg stadig til et miljø i endring.);

3) også ta hensyn til organisasjonens egne ressurser og legge til rette for nøyaktige samsvar mellom forretningsaktiviteter og tilgjengelige ressurser;

4) inkludert ideen om en stor endring i organisasjonens arbeidssystem;

5) ekstremt kompleks, inkludert ulike grader av usikkerhet; de innebærer at en organisasjon må gjøre antagelser om kommende hendelser basert på informasjon som ikke er særlig pålitelig;

6) krever en omfattende tilnærming til å administrere organisasjonen; vellykkede strategiske beslutninger inkluderer arbeidet til ledere utenfor deres funksjonelle områder, samt konsultasjoner med andre ledere som kan ha forskjellige syn på organisasjonens fremtidige aktiviteter;

7) å ha et langt sikte; de er langsiktige og har langsiktig verdi;

8) involvert i vurderingene og forventningene til sentrale bedriftsdeltakere i organisasjonen; mange forfattere hevder at organisasjonens strategi er en refleksjon av holdningene og meningene til innflytelsesrike interne deltakere i selskapet;

9) alvorlig innvirkning på ressurser og operasjoner; de påvirker organisasjonens ressursbase og forårsaker bølger av organisasjonsbeslutninger på lavere nivå.

De presenterte karakteristikkene viser tydelig hvordan strategiske beslutninger skiller seg fra operasjonelle. Følgende tabell. 2 oppsummerer disse forskjellene.

tabell 2. Forskjeller mellom strategiske beslutninger og operasjonelle

Strategisk beslutningstaking handler ikke bare om å foreslå, evaluere og velge alternativer. Denne prosessen foregår i et ustabilt miljø, noe som legger visse begrensninger og skaper vanskeligheter for planlegging og øker risikoen. Bowman og Ash (1987) gir følgende betraktninger som bestemmer kompleksiteten i beslutningstaking, og forhåndsbestemmer forekomsten av mangler i strategiske planer.

* Den dynamiske naturen til det ytre miljøet ugyldiggjør raskt bedriftsplanene til mange firmaer, bortsett fra når de er formulert i de mest generelle termer.

* Informasjon kan ikke innhentes i den mengde og kvalitet som kreves for å utføre en omfattende analyse av det indre og ytre miljøet eller for å gjennomføre en uttømmende studie av alternative strategier.

* Beslutningstakere er i stand til å fange opp et svært begrenset og forenklet sett med sammenhengende variabler. Faktisk forenkler de bevisst kompleksiteten til problemet ved å bruke for eksempel å dele det inn i separate håndterbare deler og deretter vurdere dem sekvensielt.

* Systematiske formaliserte planleggingsprosedyrer kan forhindre fremveksten av radikale "dissidenter", men potensielt fruktbare ideer.

* Der bedriftsplanen er skrevet av planleggere, viser de menige lederne (som skal utføre den) ofte misnøye med beslutninger de ikke deltok i. I tillegg har planavdelinger ofte ikke tilgang til den livsviktige informasjonen som vanlige ledere har.

* Det oppstår ofte problemer ved innføring av en ny bedriftsplanleggingsprosess. Hvis flere såkalte universelle styringsmetoder blir kraftig forfektet (for eksempel målstyring, kvalitetssirkler, styring ved avvik), så ved å utarbeide et nytt planleggingssystem; mest sannsynlig vil det ikke bli viet tilstrekkelig oppmerksomhet til både utviklingen av organisasjonen og utviklingen av ledelsesmetoder.

Strategiske beslutninger er ledelsesbeslutninger som:

Fokusert på fremtiden og legge grunnlaget for å ta operative ledelsesbeslutninger;

Er forbundet med betydelig usikkerhet, siden de tar hensyn til ukontrollerbare eksterne faktorer som påvirker virksomheten;

Forbundet med involvering av betydelige ressurser og kan ha svært alvorlige, langsiktige konsekvenser for virksomheten.

Strategiske beslutninger inkluderer:

Gjenoppbygging av bedriften;

Introduksjon av innovasjoner (nye produkter, ny teknologi);

Organisasjonsendringer (endringer i virksomhetens organisatoriske og juridiske form, produksjons- og ledelsesstruktur, nye organisasjons- og godtgjørelsesformer, samhandling med leverandører og forbrukere);

Gå inn i nye markeder;

Oppkjøp, fusjoner osv.

Strategiske beslutninger er preget av at de:

Innovativ av natur, og siden det er vanlig at en person og en organisasjon avviser alle innovasjoner, kreves det spesielle tiltak for å overvinne avvisning (overtalelse, opplæring, involvering av utøvere i strategiutviklingsprosessen og til slutt tvang). Slike beslutninger bør være åpne og forståelige for ansatte, som kan implementeres ved bruk av intern markedsføring;

Rettet mot bedriftens langsiktige mål, mot muligheter, ikke mot oppgaver, mot fremtiden, ikke nåtiden;

De skiller seg fra taktiske beslutninger ved at settet med alternativer ikke er definert, prosedyren for deres dannelse spiller en viktig uavhengig rolle;

Rettet mot fremtiden og er derfor ubestemt i naturen;

Krev kunnskap - resultatet avhenger som regel mer av kvaliteten på beslutningen enn av hastigheten eller aktualiteten til vedtakelsen. Det er ingen vanskelig tidsramme for dem;

Subjektiv av natur, som regel ikke egnet for en objektiv vurdering;

Irreversible og har langsiktige konsekvenser.

2. Begrensninger i systemet for å ta strategiske beslutninger

Å ta strategiske beslutninger om utviklingen av en bedrift krever en systematisk tilnærming med en analyse av den økonomiske situasjonen i regionen, markedsføringsfaktorer, evnene til selskapet selv, juridisk og økonomisk støtte. En kvalitativ analyse av alle disse faktorene krever lang tid og betydelige økonomiske kostnader. Foretak har som regel verken det ene eller det andre.

Dessuten er utviklingsproblemer mer enn en enkel sammenheng mellom årsakskjeder eller deres komponenter. De er preget av usikkerheten i situasjonen i nåtiden, unøyaktigheten i den tilgjengelige informasjonen, mange faktorer som påvirker resultatet i fremtiden, og manglende evne til å ta hensyn til dem, samt de subjektive prioriteringene til beslutningstakerne.

Et stort antall spesialister og hele institusjoner er involvert i utviklingen av metoder og verktøy for å hjelpe ledere med å ta beslutninger. Deres innsats kan grovt deles inn i to store grupper av utbygginger.

Den første gruppen bruker prestasjonene fra anvendt matematikk, operasjonell forskning og informasjonsteknologi, og lager formelle modeller og prosessalgoritmer. Bruken av disse teknikkene er effektiv i noen tilfeller. Samtidig blir denne retningen kritisert for å være for forenklet og for å fokusere mer på prosedyrer og prosesser som er lettere å kvantifisere. Den andre gruppen av teknikker kommer fra kognitiv og sosial psykologi og er avhengig av intuisjon, kreativitet, gruppediskusjon og effektiv kommunikasjon som en måte å formulere strategiske beslutninger på. Begrensningene til disse metodene er assosiert med subjektivisme, behovet for å stole på ufullstendige mentale modeller av situasjonen, og mangelen på bruk av ekspertdata.

Det oppstår behov for å kombinere disse to tilnærmingene og bruke de kommunikative mulighetene til gruppeteknikker med fordelene ved en analytisk tilnærming.

Et forsøk på å løse dette vanskelige problemet er teknikken utviklet av University of Michigan professor Richard Duke (Richard Duke) for å lage Policy Exercises, som egentlig er simuleringsspill (AI). Policy Exercises kan oversettes til russisk som "organisasjonspolitikkutformende øvelser".

Simuleringskomponenten er en operativ modell av det virkelige systemet, og den dynamiske modellen av systemets oppførsel er skapt av menneskene som deltar i spillet. Policyøvelser er gratis eller åpne spill der det ikke er noen "korrekt" oppførsel og ingen rigide regler eller scoringssystemer som begrenser spillernes evne til å ta avgjørelser. Det som er nærmest denne retningen, er tilsynelatende de velkjente i Russland org-aktivitetsspill (OGI), hvis metodikk ble utviklet av G.P. Shchedrovitsky. og hans tilhengere.

strategisk beslutning operasjonssimulering

Konklusjon

Strategisk planlegging av virksomhetens aktiviteter er en kompleks mangefasettert oppgave.

Strategisk planlegging er en av de viktigste funksjonene til strategisk ledelse. Det gir grunnlag for utvikling av kostnadseffektive ledelsesbeslutninger, implementering av hovedfunksjonene i bedriften (organisasjon, markedsføring, regnskap, kontroll, analyse) og motivasjon.

Strategisk planlegging bør ikke sees på som en garanti for fremtidig suksess. Imidlertid er dagens endringstakt og kunnskapsøkning så stor at strategisk planlegging ser ut til å være den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter. Det gir toppledelsen midler til å lage en langsiktig plan. De potensielle fordelene ved å utvikle en strategisk plan inkluderer:

1. forbedre kvaliteten på organisasjonsarbeidet;

2. ha en klar ide om bevegelsesretningen mot fremtiden;

3. mulighet for rettidig løsning av de viktigste organisatoriske problemene;

4. oppnå en høyere økonomisk indikator "kostnader - effektivitet";

5. ta en aktiv, snarere enn en venteposisjon i forhold til problemene organisasjonen står overfor;

6. Formell planlegging bidrar til å redusere risikoen når du tar en beslutning. Ved å ta fornuftige og systematiske planleggingsbeslutninger, reduserer ledelsen risikoen for å ta feil beslutning på grunn av feilaktig eller upålitelig informasjon om foretakets evner eller om den eksterne situasjonen;

7. Planlegging, i den grad den tjener til å formulere etablerte mål, bidrar til å skape en enhet av felles formål i organisasjonen.

Liste over brukt litteratur

1) Ackoff R. Planlegging av fremtiden til selskapet. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Funksjoner ved beslutningstaking av faget strategisk ledelse // Problemer med teori og praksis for ledelse. 1999. Nr. 3.

3) Ansoff I. Ny bedriftsstrategi. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Erfaring med å lage regelverk "Utvikling, godkjenning og endring av strategisk plan" //I labyrintene av moderne ledelse. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Virksomhetsplanlegging og administrasjon. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategisk planlegging og analyse av investeringseffektivitet. M., 1996.

8) Reiter G.R. Hva er strategisk planlegging for? //I labyrintene til moderne ledelse. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Strategisk planlegging i amerikanske industribedrifter. M., 1990.

10) Strategisk planlegging / Red. E.A. Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Strategisk ledelse. Uch. bosetting M., 2000.

Vert på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Forretningshistorie med dannelse og utvikling av bedriften. Analyse og evaluering av effektiviteten av arbeidet med dokumentasjonsforvaltning. Automatisering av strategisk beslutningstaking i JSC. Utforming av krav til elektronisk dokumenthåndteringssystem.

avhandling, lagt til 13.01.2015


Grunnleggende om teorien om utvikling og vedtakelse av strategiske beslutninger. Analyse av OJSC "Samara Bakery No. 9" som et studieobjekt. Analyse av det interne og eksterne miljøet, definisjon av virksomhetens oppdrag og mål. Evaluering og kontroll av gjennomføringen av strategiske beslutninger.

semesteroppgave, lagt til 24.12.2010


semesteroppgave, lagt til 16.11.2012


Grunnleggende begreper innen spillteori i ledelse. Utvikling av løsninger på praktiske problemer ved hjelp av et nullsum matrisespill, spill med naturen. Funksjoner ved bruk av spillteori for å ta optimale strategiske ledelsesbeslutninger.

semesteroppgave, lagt til 14.04.2015


Teoretisk grunnlag for beslutningstaking i en organisasjon, konsept, essens og klassifisering av lederbeslutninger i ledelsesprosessen, metoder, informasjonsstøtte for beslutninger. Anbefalinger og krav til valg av kriterier for effektivitet i beslutningstaking.

test, lagt til 19.03.2010


Kontrollsystemet som et beslutningssystem, rollen til beslutningstaking i kontrollsystemet. Beslutningsordning og dens betydning for en effektiv funksjon av enheter. Forbedring av dagens beslutningsordning.

semesteroppgave, lagt til 26.10.2003


Essens, typer og prinsipper for å ta ledelsesbeslutninger, faktorer som påvirker prosessen med å ta dem. De viktigste stadiene i rasjonell beslutningstaking. Modeller og metoder for å ta ledelsesbeslutninger, funksjoner ved deres bruk i innenlandsk ledelse.

semesteroppgave, lagt til 25.03.2009


Ledelse som grunnlag for beslutninger i en organisasjon. Typer ledelsesbeslutninger, metoder for vedtakelse av dem, regnskap for usikkerhet og risiko. Nivåer av beslutninger avhengig av kreative innspill fra ledere. Informasjonsstøtte til ledelsesbeslutninger.

semesteroppgave, lagt til 22.03.2011


Nøkkelstadier i beslutningsprosessen i en organisasjon, deres hovedegenskaper. Funksjoner av ressurser for virksomheten, ytelsesfaktorer. Metoder for å tiltrekke og kilder til økonomiske ressurser på eksemplet med møbelbedriften "Oak".

semesteroppgave, lagt til 11.08.2011


Essensen, konseptet med prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger, deres klassifisering. Kjennetegn og metodikk ved organisatoriske, programmerte og ikke-programmerte beslutninger. Grunnleggende modeller og stadier av beslutningstaking, ulike strukturelle diagrammer.