Grunnleggende metoder for personellvurdering. Metoder for å vurdere ytelsen til organisasjonens personell Vurdering av personell basert på resultatene av oppnådde mål

Er en målrettet prosess for å fastslå om personellets kvalitative egenskaper er i samsvar med stillingens krav

Mål for personalevurderinger

Administrativt formål oppnås ved å ta en velbegrunnet administrativ beslutning (forfremmelse eller degradering, overføring til en annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av personalets ytelsesvurdering.

Informasjonsformål ligger i at både ansatte og ledere har muligheten til å innhente pålitelig informasjon om aktivitetene. Slik informasjon er ekstremt viktig for den ansatte når det gjelder å forbedre sine aktiviteter, og gjør det mulig for ledere å ta den rette avgjørelsen.

Motiverende mål ligger i det faktum at selve vurderingen er det viktigste middelet for å motivere folks atferd, siden tilstrekkelig estimerte arbeidskraftskostnader vil sikre videre vekst av arbeidstakere, men bare hvis personens arbeidskraft vil bli evaluert i henhold til hans forventninger.

• vurdere potensialet for å fremme og redusere risikoen for å nominere inkompetente ansatte;
• bestemme treningskostnader;
• opprettholde en følelse av rettferdighet blant ansatte og øke arbeidsmotivasjonen;
• organisere tilbakemeldinger fra ansatte om kvaliteten på arbeidet deres;
• designprogrammer og personalutvikling.

Fag for personalevaluering:

• linjeledere... Som regel er de hovedaktørene i bedriftsvurderingen av personell. Ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget for vurderingen, gjennomføre vurderingsintervjuer;
• arbeidere;
• kollegaer og ansatte som har strukturelle forhold til vurderte;
• personer som ikke er direkte relatert til den evaluerte medarbeideren. Blant dem er uavhengige eksperter og vurderingssentre.

Alle vurderingsemner er delt inn i formelle og uformelle. TIL formelle vurderere inkluderer ledere og ansatte i. Det er de som har rett til å ta en administrativ beslutning basert på vurderingsresultatene.

Uformelle vurderingsemner - kolleger, uavhengige eksperter - gir bare sin mening, noe som blir tatt i betraktning av de formelle vurderingsemnene når de oppsummerer informasjon for å ta ledelsesbeslutninger.

Nylig, i praksis, brukes ofte en kombinert vurdering, når ikke ett emne fungerer som takstmann, men flere samtidig.

Personalevurderingsobjekt

Vurderingsobjekt - den som blir evaluert. Enten individuelle ansatte eller en gruppe ansatte identifisert i henhold til et bestemt kriterium (for eksempel avhengig av nivået i organisasjonsstrukturen eller på et profesjonelt grunnlag) kan bli gjenstand for vurdering.

Det er ganske enkelt å vurdere resultatene av arbeidstakere til arbeidstakere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid uttrykkes i mengden produserte produkter og kvaliteten.

Det er mye vanskeligere å vurdere resultatene av ledere og spesialisters arbeid, siden de karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til en hvilken som helst produksjons- eller ledelseslenke.

Personalvurderingsfag

Evalueringsemne resultatene av personalets arbeid er de personlige egenskapene til de ansatte, og effektiviteten av arbeidet.

Kriterier for vurdering av personalet

For å oppnå pålitelig informasjon er det nødvendig å presisere og objektivt markere indikatorene som vurderingen gjøres for. I dette tilfellet er det viktig å etablere klare og gjennomtenkte kriterier for evaluering av personell.

Vurderingskriterium personell - terskelen utover hvilken indikatorens tilstand vil eller ikke vil oppfylle de etablerte (planlagte, standardiserte) kravene.

Slike kriterier kan karakterisere både generelle punkter som er likeverdige for alle ansatte i organisasjonen, og spesifikke arbeidsstandarder og atferd for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt stilling.

Det er fire grupper av kriterier som brukes i enhver organisasjon med noen justeringer:

1. faglige kriterier personellvurderinger inneholder kjennetegn på faglig kunnskap, ferdigheter, ferdigheter, yrkeserfaring fra en person, hans kvalifikasjoner, arbeidsresultater;
2. forretningskriterier personellvurderinger inkluderer kriterier som ansvar, organisering, initiativ, effektivitet;
3. moralske og psykologiske kriterier vurdering av personalet, som inkluderer evne til selvtillit, ærlighet, rettferdighet, psykologisk stabilitet;
4. spesifikke kriterier personalevurderinger, som dannes på grunnlag av en persons iboende egenskaper og karakteriserer hans helsetilstand, autoritet, personlighetstrekk.

Vurdering av personalets ytelse

Ytelsesvurdering skal utføres for alle kategorier arbeidere, men som nevnt ovenfor er det lettere å vurdere resultatene for kategorien arbeidere og mye vanskeligere for ledere og spesialister.

To grupper av indikatorer som brukes til å vurdere arbeidsproduktivitet:

1. direkte indikatorer (eller kvantitative) er lett målbare, mottagelige for rimelig objektiv kvantifisering, og er alltid forhåndsinnstilt; på grunnlag av dem bestemmes graden av oppnåelse av de oppsatte målene;
2. indirekte indikatorersom karakteriserer faktorer som indirekte påvirker resultatoppnåelsen; de kan ikke kvantifiseres, siden de "karakteriserer arbeidstakeren i henhold til kriterier som tilsvarer de" ideelle "ideene om hvordan de skal utføre de arbeidsoppgavene og funksjonene som ligger til grunn for denne stillingen."

Vurderingsfaser:

1. beskrivelse av funksjoner;
2. definisjon av krav;
3. vurdering av faktorene til en bestemt entreprenør;
4. beregning av totalpoengsummen;
5. sammenligning med standarden;
6. vurdering av ansattes nivå
7. formidle vurderingsresultatene til den underordnede.

Hovedpersonen i personellvurdering er linjeleder... Han er ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som kreves for den gjeldende periodiske vurderingen, og gjennomfører vurderingsintervjuet med de ansatte.

Personaltjenesteoppgaveevaluering av kandidater for ansettelse er egentlig å velge en ansatt som er i stand til å oppnå det resultatet som er forventet av organisasjonen. Faktisk er akseptvurdering en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av organisasjonens menneskelige ressurser.

Til tross for at det er mange forskjellige tilnærminger til vurdering, lider de alle av en felles ulempe - subjektivitet, avgjørelsen i stor grad avhengig av hvem som bruker metoden, eller hvem han tiltrekker seg som ekspert.

• objektivt - uavhengig av noen privat mening eller individuelle dommer;
• pålitelig - relativt fri for påvirkning fra situasjonsfaktorer (humør, vær, tidligere suksesser og feil, muligens tilfeldig);
• pålitelig i forhold til aktiviteter - det reelle ferdighetsnivået bør vurderes - hvor vellykket en person takler jobben sin;
• forutsigbar - vurderingen skal gi data om hvilke typer aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til;
• omfattende - ikke bare hvert av medlemmene i organisasjonen blir vurdert, men også forbindelser og relasjoner i organisasjonen, samt evnene til organisasjonen som helhet;
• prosess klassifisering og evalueringskriterier må være tilgjengelige ikke til en smal krets av spesialister, men er forståelige for takstmenn, observatører og de vurderte selv (det vil si å ha egenskapen til intern bevis);
• gjennomføring av vurderingsaktiviteter bør ikke desorganisere teamets arbeid, men være innebygd i det generelle systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det virkelig bidrar til utvikling og forbedring.

Metoder for vurdering av personalet

Vurderingsmetodeklassifiseringer:

• ansattes potensielle vurdering;
• forretningsvurdering.

Metoder for ansattes potensielle vurdering

1. Personalevurderingssentre... De bruker en integrert teknologi basert på kriteriebaserte vurderingsprinsipper. Bruk av et stort antall forskjellige metoder og obligatorisk vurdering av de samme kriteriene i forskjellige situasjoner og på forskjellige måter øker forutsigbarheten og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt for evaluering av kandidater til en ny stilling (forfremmelse) og for evaluering av ledelsespersonell (for mer informasjon, se punkt 8.3).

2. Færdighetsprøver... Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre bestemte aktiviteter. 55% av respondentene bruker tester som på en eller annen måte ligner det arbeidet kandidaten må gjøre.

3. Generelle dyktighetstester... Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle egenskaper ved tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ når man vurderer læringsnivået.

4. Biografitester og biografistudier... De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens karakter, fysisk utvikling, grunnleggende behov og interesser, funksjoner i intelligens, sosialitet. De bruker også personlige fildata - en slags dossier der personopplysninger og informasjon innhentet på grunnlag av årlige vurderinger blir lagt inn. I følge den personlige filen blir forløpet for den ansattes utvikling sporet, på grunnlag av hvilke konklusjoner blir trukket om hans potensielle kunder.

5. Personlighetstester... Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller tilskrivingen av en person til en bestemt type. Snarere vurderes en persons tilbøyelighet til en bestemt type oppførsel og potensielle muligheter. 20% av de spurte svarte at de bruker forskjellige typer personlige og psykologiske tester i organisasjonene sine.

6. Intervju... Samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdering av de faglig viktige egenskapene til søkeren. Et jobbintervju kan gi inngående informasjon om en kandidat, sammenlignet med andre vurderingsmetoder er det mulig å få nøyaktig og prediktiv informasjon.

7. Anbefalinger... Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de er formatert. Kjente og anerkjente selskaper er spesielt krevende i utarbeidelsen av slike dokumenter - for å motta en anbefaling er det nødvendig med informasjon fra den nærmeste lederen til personen som anbefalingen presenteres for. Anbefalinger er utarbeidet med alle detaljene i organisasjonen og koordinater for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en privatperson, bør du ta hensyn til statusen til denne personen. Hvis anbefalingen til en profesjonell presenteres av en person som er veldig kjent i spesialistkretsene, vil denne anbefalingen være mer rimelig.

8. Ukonvensjonelle metoder... 11% bruker en polygraf (løgnedetektor), psykologisk stressindikator, ærlighetstester eller holdning til noe som er satt av selskapet. 18% bruker alkohol- og narkotikatest for kandidater. Vanligvis er disse testene basert på urin- og blodprøver som en del av en rutinemessig medisinsk undersøkelse ved ansettelse. Ingen av de spurte organisasjonene bruker AIDS-tester for kandidatene sine. 22% bruker en eller annen form for psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner.

Sammenlignende effektivitet av kandidatvurderingsmetoder

Teknikker for forretningsvurdering

Bedriftsvurdering av personell i arbeidsprosessen kan utføres på følgende måter:

1. Spørreskjema og komparative vurderinger

2. Forhåndsinnstilt valgmetode - et spørreskjema, som angir hovedegenskapene, en liste over atferdsalternativer for vurderte. På en skala av betydning blir et sett med egenskaper ved hvordan den vurderte medarbeideren utfører sitt arbeid evaluert i poeng.

3. Skala for atferdsmessig holdningsvurdering - et spørreskjema som beskriver de avgjørende situasjonene med profesjonell aktivitet. Vurderingsskjemaet inneholder vanligvis fra seks til ti avgjørende situasjoner med en beskrivelse av atferd. Bedømmeren markerer beskrivelsen som best samsvarer med kvalifikasjonene til den som blir vurdert. Type situasjon er relatert til poengsummen på skalaen.

4. Beskrivende vurderingsmetode er at evaluatoren blir bedt om å beskrive fordeler og ulemper ved den ansattes oppførsel. Ofte er denne metoden kombinert med andre, for eksempel med karakterskalaer for atferdsmessige holdninger.

5. Avgjørende situasjonsmetode... For å bruke denne metoden utarbeider spesialister en liste med beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse (avgjørende) situasjoner. Disse beskrivelsene er kategorisert etter arbeidets art. Evaluatoren utarbeider en journal for hver vurderte arbeider, der han legger inn eksempler på atferd for hver kategori. Denne journal brukes deretter til å måle ytelse. Vanligvis brukes metoden til vurderinger gitt av lederen, og ikke av kolleger eller underordnede.

6. Behavior Observation Scale, som en metode for å vurdere en avgjørende situasjon, er fokusert på å fikse handlinger. For å bestemme oppførselen til den ansatte som helhet, registrerer evaluatoren på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen måte.

Gruppevurderingsmetoder gjøre det mulig å sammenligne ytelsen til ansatte i en gruppe, å sammenligne ansatte med hverandre.

1. Klassifiseringsmetode: evaluatoren skal rangere alle arbeidere etter tur, fra beste til verste, i henhold til ett felles kriterium. Imidlertid er det ganske vanskelig hvis antall personer i en gruppe overstiger 20 personer, det er mye lettere å skille ut en vellykket eller mislykket ansatt enn å rangere gjennomsnittet.

En vei ut kan bli funnet ved å bruke alternativ klassifiseringsmetode... For å gjøre dette må evaluatoren først velge de beste og verste medarbeiderne, deretter velge de neste osv.

2. Parvis sammenligning gjør klassifiseringen enklere og mer pålitelig - sammenligning av hver med hver er gjort i spesielt grupperte par. I skjæringspunktet mellom etternavn i et par noteres etternavnet til den ansatte som regnes som den mest effektive i dette paret. Deretter blir antall ganger den ansatte er best i paret sitt notert, og en samlet vurdering er basert på dette. Vurdering kan være vanskelig hvis antall ansatte er for stort - antall par vil være for stort og arbeidet med spørreskjemaet blir kjedelig.

3. KTU (yrkesdeltakelse) ble distribuert på 1980-tallet. Verdien av den grunnleggende CTU er lik en.

I USA brukes den geografiske vurderingsskalemetoden mest. Beskrivende metode og spørreskjema er mye brukt. Andelen andre metoder er ikke mer enn 5%. Klassifisering og sammenligning av par brukes av 10-13% av arbeidsgivere.

Vurdering av personalets ytelse gjør det mulig på den ene siden å sikre normalavdeling for de enkelte avdelinger og hele organisasjonen og en vellykket løsning av produksjonsoppgaver, og på den annen side å utnytte potensialet til de ansatte mer effektivt på grunn av at vurderingssystemet gjør det mulig å øke motivasjonsnivået, bestemme retningene for deres utvikling og stimulere behovet for opplæring og faglig utvikling.

Det er flere metoder som lar deg vurdere prestasjonen til ansatte i en organisasjon. De viktigste metodene inkluderer Borisova, E.A. Vurdering og sertifisering av personell / E.A. Borisov. - SPb. 2002.-s.44:

Sette standarder og forskrifter;

Vurdering basert på skriftlige egenskaper;

Rangering skalaer;

Rangeringsmetoder;

Spesifisert distribusjon;

Styring av mål som en metode for å vurdere effektivitet;

Ikke-tradisjonelle vurderingsmetoder: "360 ° sertifisering", psykologisk testing osv.

Setter standarder og forskrifter. Når du bruker denne metoden, består ytelsesvurdering av å sette standarder eller normer og deretter sammenligne ytelsen til hver arbeider med disse standardene. Denne metoden brukes oftest i produksjonsmiljøer.

Rasjoneringsmetoder gir svar på tre hovedspørsmål:

1. Hva er de virkelige mulighetene til hver ansatt?

2. Hva er den beste måten å bruke en arbeiders evner i sin oppgave?

3. Hvor lang tid skal det ta å fullføre individuelle operasjoner?

Tabell 1 Prøver av arbeidsstandarder M.A. Utkin Hvordan organisere et personalevurderingssystem / M.A. Utkin // Håndbok for en personaloffiser. - 2004 - nr. 8. - s. 26

Sammenligning av prestasjonen til ansatte med standarden lar deg sammenligne ansatte med hverandre, samt å identifisere om en ansatt er egnet til å utføre disse oppgavene, eller om han ikke gjør jobben sin.

Måling av ytelse gir et objektivt grunnlag for å sammenligne prestasjonene til hver ansatt mot en spesifikk referanseindeks, samt for å sammenligne prestasjonene med de andre ansattes. I tillegg gjør det ledelsen i stand til å få et reelt bilde av arbeidet til alle ansatte med en bestemt spesialitet eller kvalifikasjon. Denne metoden er et av de mest pålitelige verktøyene for å bestemme og forutsi arbeidskrav.

Det kan identifiseres en rekke betingelser for vellykket anvendelse av rasjoneringsprogrammer.

1. Standarder bør bestemmes på grunnlag av den mest effektive måten å utføre en bestemt operasjon (arbeid) på;

2. Det er nødvendig å ta hensyn til spørsmålene om å opprettholde et høyt nivå av arbeidsmotivasjon for ansatte;

3. Arbeidet bør organiseres og defineres på en slik måte at hver person tydelig kjenner sitt ansvar og hva ledelsen forventer av ham;

4. Støtte for programmet bør sikres av rang og fil.

Etter å ha bestemt standardindikatorene for spesifikke typer arbeid, kan du fastslå samsvaret med nivået på ytelsesindikatorer med en eller annen kategori.

Vurdering basert på skriftlige egenskaper. En skriftlig beskrivelse av en ansatt utarbeides vanligvis av hans nærmeste veileder. Behovet for standardisering av egenskapene som gis av sertifiseringskomiteen krever at ledere forbereder dem i samsvar med et etablert skjema som definerer spørsmålene som skal dekkes.

Med tanke på at karakteriseringen skal utarbeides av den nærmeste lederen for en ansatt i organisasjonen, presser han ledelsesapparatet til å analysere aktivitetene til underordnede og identifisere faktorer som positivt eller negativt påvirker resultatene av deres aktiviteter.

Det faktum at lederen, når han utarbeider en skriftlig beskrivelse av underordnede, må komme med sine forslag og anbefalinger om godtgjørelse, forfremmelse, overføring til en annen jobb eller uttrykke sin mening om deres opplæring og faglige utvikling, er i seg selv et viktig insentiv til å analysere arbeidspersonellet og identifiserende faktorer som påvirker resultatene negativt.

Dermed presser selve lederne av en slik vurderingsmetode som å skrive skriftlige egenskaper på underordnede dem til å bestemme seg for en mer effektiv bruk av potensialet til underordnede.

Vurderingsskalaer. Vurderingsskalaer gjør det mulig for lederen å vurdere graden av utvikling av ansattes forretningskvaliteter, tilbøyeligheten til visse typer arbeidsatferd eller beredskapen til å oppnå visse arbeidsresultater. Vurderingsskalaer innebærer bruk av spesielle vurderingsskjemaer. Vurderingsskjemaet (skjemaet) består av en rekke skalaer som vurderer ulike aspekter ved arbeid, som fagkunnskap, kvalitet og kvantitet på arbeidet, evnen til å jobbe selvstendig, nivået på utvikling av faglige ferdigheter, etc.

Evalueringsskalaer skal ha følgende egenskaper.

1. De vurderte egenskapene og egenskapene til arbeidsatferd skal være korrelert med innholdet og nøkkelindikatorene som bestemmer effektiviteten av arbeidstakernes profesjonelle aktivitet.

2. Vekter skal være rettet mot å vurdere slike kjennetegn ved arbeidere, der det er spesifikke atferdsmessige manifestasjoner som kan observeres av evaluatoren.

3. Hvert punkt (gradering) av skalaen skal være kort, entydig og svare til den estimerte indikatoren. I dette tilfellet bør altfor generelle egenskaper unngås.

4. Skalaavlesningene må være balanserte og ikke drifte mot en pol. For eksempel "veldig bra", "god", "gjennomsnitt", "under gjennomsnitt" og "dårlig".

5. Vektene skal brukes til å dekke hele spekteret av mulige resultatindikatorer.

Et godt designet vurderingsverktøy har:

Bruk av en standardisert evalueringsprosedyre som gjør det lettere å sammenligne arbeidere;

Relativ enkelt å fylle ut vurderingsskjemaet;

Slike verktøy blir godt mottatt av både evaluator og evaluator;

Rangeringsmetoder. Det er viktig for lederen å ikke bare sammenligne prestasjonen til den underordnede med standarden, men også å sammenligne de ansatte med hverandre. Dette kan gjøres ved hjelp av rangeringsmetoder.

Det er flere typer rangeringer:

Direkte rangering;

Vekslende rangering;

Parvis sammenligning.

Direkte rangering krever at personen som evaluerer, rangerer de ansatte i den evaluerte gruppen i henhold til en spesifikk indikator (for eksempel profesjonell kompetanse, uavhengighet, nivå på lederutvikling osv.) Fra det verste til det beste eller fra minst effektivt til det mest effektive . I dette tilfellet får den beste medarbeideren den høyeste rangeringen og den verste den laveste.

Vekslende rangering brukes på følgende måte: en liste over alle ansatte som trenger rangering blir samlet, og de samme navnene skrives ut separat, men i en bestemt rekkefølge: fra det mest verdifulle (over) til det verste (nedenfor) .

Når du bruker parvise sammenligninger, blir det laget en liste over underordnede og deretter sammenlignet hver av underordnede i henhold til spesifikke egenskaper. Den første i listen sammenlignes med den andre, deretter med den tredje, fjerde osv. Overfor etternavnet til den underordnede som bedre utfører visse funksjoner, settes et "+". Den ansatte med høyest antall plusser kan betraktes som den mest effektive i henhold til det valgte kriteriet, og den som har minst av dem som den minst effektive.

Denne metoden er den mest tungvint, siden det med et stort antall underordnede øker eksponentielt å sammenligne dem med hverandre.

Metode for en gitt fordeling. En måloppgave er en form for komparativ vurdering der en leder tilordner underordnede til en bestemt kategori i samsvar med en forhåndsbestemt regel. I dette tilfellet antas det at manifestasjonen av den estimerte ytelsen overholder loven om normalfordeling. For å vurdere underordnede ved hjelp av metoden for en gitt fordeling, må evaluatoren bestemme fordelingsegenskapene og parametrene og legge inn navnene på de ansatte i de tilsvarende cellene i tabellen som etter hans mening tilsvarer de angitte parametrene (tabell 2) .

Ledelse etter mål. En av de mest populære metodene for å vurdere en ansatt i dag, ofte brukt i tillegg til tradisjonell sertifisering, er metoden for ledelse ved å sette mål (MBO er en engelsk forkortelse for Management by Objectives) Cooper, D., Robertson, IT, Tinline, G. Utvelgelses- og ansettelsespersonell: testing og evalueringsteknologi / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M .: Vershina, 2005. - S. 154.

Tabell 2 Et eksempel på bruk av metoden for en gitt fordeling

Evaluering av personell gjennom målstyring er basert på å sette mål for eksekutører som skal oppnås over en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). Oftest brukes denne metoden til å vurdere arbeidet til spesialister og ledere i forskjellige rekker Ganikhin, D.Yu. Vurdering av faglig kompetanse / D.Yu. Ganikhina // Håndbok om personalledelse 2008. - №9. - s.28.

Hovedelementene i målstyring er (tabell 3):

Målsetting;

Arbeidsplanlegging;

Nåværende kontroll;

Evaluering av oppnådde resultater og oppsummering.

Tabell 3 Hovedelementer for styring etter mål Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Utvalg og rekruttering av personell: testing og vurderingsteknologi / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - s.83

På slutten av attestperioden vurderer arbeidstakeren og lederen oppfyllelsen av hvert mål, som regel, i prosent og hele den ansattes personlige plan (målsett).

Ethvert mål som en ansatt står overfor skal være knyttet til målene for enheten og / eller organisasjonen. Samtidig bør du overvåke at målene oppfyller følgende krav.

1. Prestasjonsmål må være målbare på en klar kvantitativ eller kvalitativ måte. Mål som ikke kan bekreftes (enten på grunnlag av målinger eller kvalitativ ekspertbedømmelse) bør kastes så langt som mulig.

2. Du bør sette deg ganske komplekse, intense, lovende mål. Å sette mål som er for enkle motiverer ikke ansatte og induserer en formell holdning til arbeid.

3. Målene skal være spesifikke. Målene skal ikke formuleres i generelle termer, for eksempel: "forbedre rapportering", "etablere et nettverk av kommunikasjon", "jobbe mer nøye", "ta mer hensyn til kundene." Disse målene kan oversettes til spesifikke arbeidsmål som følger:

Send inn en fremdriftsrapport innen den siste fredagen i hver måned;

Innføre obligatorisk praksis for generalforsamlinger i kollektivet annenhver uke;

Lag en liste over feilene jeg gjør ofte, og bruk den til å sjekke noe arbeid;

Med jevne mellomrom (hver tredje måned) kan du ringe kundelisten og spørre dem hvor fornøyde de er med tjenesten vår.

4. Forfallsdatoen må være klart definert.

5. Målene skal være realistiske, det vil si de som kan oppnås av utøveren.

6. De må være innenfor kompetansen til den ansatte de er tildelt. Hvis situasjonen ikke helt avhenger av innsatsen til denne medarbeideren, kan han alltid skylde sin uaktsomhet på den dårlige prestasjonen til andre mennesker eller andre tjenester.

7. Den ansatte må se at oppnåelsen av de oppsatte målene er knyttet til hans karriere eller utvikling.

8. Målene skal skrives på et klart, forståelig og kortfattet språk.

9. Det er viktig at implementører er aktivt involvert i både målsettingsprosessen og utviklingen av handlingsplanen. Det kreves et høyt samarbeidsnivå fra underordnede.

10. Målene og handlingsplanen skal tjene som grunnlag for regelmessig lageropptak. Regelmessige møter, spesielt dedikert til å oppsummere resultatene, gir lederen og den ansatte en mulighet til å diskutere den oppnådde fremgangen og om nødvendig justere målene til Kurbatov, M.B., Magura, M.I. Vurdering av personalets arbeid, forberedelse og gjennomføring av sertifisering / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.: Business School "Intel-Sintez", 2009 - s.73.

Ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere resultatene av spesialistenes aktiviteter. I løpet av de siste 15 årene har andre, ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere personalets ytelse begynt å dukke opp. De viktigste inkluderer "360 ° sertifisering" -metoden og psykologiske vurderingsmetoder.

I 360 ° vurderingsmetoden blir en ansatt vurdert av lederen, kollegene og underordnede.

Essensen av 360-vurderingen, som følger av selve navnet (360 grader), er en "sirkulær" vurdering av en persons kompetanse og ferdigheter, det vil si å vurdere ham fra forskjellige vinkler - nedenfra (underordnede), ovenfra (leder), fra utsiden (kolleger, som står på samme ledelsesnivå). I tillegg tas en persons egenvurdering (egenvurdering) nesten alltid, og eksterne myndigheter (kunder, leverandører, uavhengige takstmenn) er ofte involvert.

Denne metoden krever en rekke forhold innen organisasjonen:

Lavt omsetningsnivå i selskapet;

Fraværet i selskap med uttalte minigrupper "etter interesser" på estimert nivå osv.

Vurderingsprosedyren består av en rekke trinn Skopylatov, I.A. Personaladministrasjon / I.A. Skopylatov. - SPb, 2010. - S.201

Trinn 1. Sette mål. Mulige mål for en 360-vurdering kan være:

Velg ansatte som er best egnet når det gjelder kompetanse for noen av organisasjonens mål (videreutvikling i talentbassenget, fylle en ledig stilling osv.);

Vis en person sine styrker og svakheter gjennom øynene til forskjellige ansatte i selskapet;

Stimulere en person for utvikling og lage en plan for denne utviklingen for ham (sammen med ham);

Identifiser treningsbehov, både individuelt og gruppe, for et bestemt ledelsesnivå.

Trinn 2. Utvikling av en kompetanseprofil, som inkluderer kunnskap om detaljene i arbeidet, ledelse, operativ ledelse, planlegging og risikoprognoser, fleksibilitet, innovasjon, lojalitet, etc.

Trinn 3. Bestemmelse av grupper av vurderinger, som vanligvis inkluderer den ansattes nærmeste veileder, den ansattes nærmeste kolleger - fra 7 til 10 personer (avhengig av nærheten til interaksjonen), de ansattes underordnede (hvis det er et stort antall selektivt), personalet representant som en ekstern myndighet, selv ansatt (egenvurdering).

Trinn 4. Utarbeidelse av spørreskjema for hver kategori evaluatorer.

Trinn 5. Gjennomfør en vurdering som kan forbedres under følgende forhold:

Før du starter spørreskjemaet, er det viktig å gi instruksjoner om hvordan du fyller ut spørreskjemaene, og helst muntlig, ikke skriftlig;

Rommet der vurderingen foregår, bør være romslig nok, det skal være ledig plass mellom mennesker, ellers blir de konstant distrahert eller nølende med å gi en oppriktig vurdering, skjule vurderingene eller prøve å "jukse" fra en nabo;

Sammen med vurdererne må en person fra arrangørene av vurderingen være til stede for å svare på spørsmål fra personer som sannsynligvis vil oppstå

Trinn 6. Behandle resultatene av vurderingen, noe som kan føre til:

Oppsummeringsgraf med vurderingsresultater (diagram som visuelt uttrykk);

Sammendragstabell over vurderingsresultater;

De sterkeste blokkene av kompetanse - med detaljert dekoding og spesifikke formuleringer (sitater fra spørreskjemaene);

Relativt svake kompetanseblokker - med detaljert avkoding og spesifikke formuleringer;

Sammenligningsanalyse av vurderinger fra forskjellige grupper, samt eksterne vurderinger og egenvurderinger;

Utviklings- og treningsplan for året.

Trinn 7. Rapporter til den ansatte (tilbakemeldingsmetode).

"Assessment 360" er en metode som tar mye tid og krefter på å utvikle, gjennomføre, analysere resultatene og rapportere. Imidlertid er det virkelig en veldig interessant måte å gjennomføre en vurdering av en ansatt i en organisasjon, og resultatene av den blir tatt mer seriøst enn resultatene av en enkeltinstansevurdering.

Psykologiske vurderingsmetoder er en rekke utradisjonelle vurderingsmetoder. Profesjonelle psykologer, ved hjelp av spesielle tester, intervjuer, øvelser, vurderer tilstedeværelsen og utviklingsgraden av visse egenskaper hos en ansatt.

Psykologiske metoder gjør det mulig å oppnå høy grad av nøyaktighet og detalj i vurderingen, men de betydelige kostnadene knyttet til behovet for å involvere profesjonelle psykologer begrenser omfanget.

Dermed kan organisasjonen bruke hele spekteret av eksisterende metoder for å vurdere prestasjonen til de ansatte. Det er viktig å bestemme settet for hver spesifikke stilling, selv for en bestemt ansatt. En slik spesifikasjon vil ta hensyn til egenskapene til de evaluerte ansatte og stillinger og øke effektiviteten av vurderingen.

Metoder for å vurdere ytelsen til lederne i organisasjonen.

Den generelle metoden for vurdering av ledernes arbeid er basert på at deres arbeid først og fremst vurderes i henhold til resultatene av underordnede enheters arbeid. Det spesifikke settet med kriterier (indikatorer) for denne typen vurderinger er ganske mangfoldig og avhenger av hodets posisjon, arten av enhetens aktiviteter (produksjonsenhet, funksjonell avdeling, designarbeid osv.). Så som hovedindikatorene som kjennetegner resultatene av enhetens produksjonsaktiviteter, er Borisova, Ya.V. Vurdering av personell i et raskt voksende selskap / Ya.V. Borisova // Håndbok for personalledelse. - 2006. - Nr. 7 - s. 23:

Implementering av det planlagte målet når det gjelder volum og den viktigste nomenklaturen;

Arbeidsproduktivitet;

Produktkvalitet (utført arbeid).

Hovedformålet med å vurdere ledere er å finne måter å forbedre effektiviteten til avdelingene og organisasjonen som helhet. Dette målet kan bare oppnås hvis hver leder på den ene siden får mest mulig ut av alle mulighetene som åpnes for ham og hans enhet (organisasjon), og på den annen side hvis ledende stillinger er okkupert av mest verdige, de mest dyktige, de mest kunnskapsrike menneskene Borisova, E.A. Vurdering og sertifisering av personell / E.A. Borisov. - SPb. 2002. - S. 88.

Siden arbeidet til en leder innebærer å løse et stort antall oppgaver (å jobbe med mennesker, effektiv bruk av materielle ressurser, planlegging, høy personlig organisering, etc.), blir det åpenbart at et betydelig sett med veldig forskjellige egenskaper og ferdigheter ligger bak vellykket ledelsesaktiviteter, hvis vurdering innebærer bruk av forskjellige metoder.

En integrert tilnærming til å vurdere ledernes arbeid forutsetter at resultatene oppnådd i løpet av bruk av en metode, hvis de ikke støttes av informasjon fra anvendelse av andre metoder, kan være ensidige, ufullstendige. Å bruke slike ensidige resultater for å ta for eksempel beslutninger om avtaler, kan føre til alvorlige feil.

I prosessen med å vurdere prestasjonen til ledere kan forskjellige metoder brukes, som er mer effektive hvis de brukes på en omfattende måte.

De mest brukte metodene for å vurdere ledere inkluderer følgende:

Evaluering av enhetens ytelsesindikatorer;

Ekspertvurderinger;

Psykologisk testing;

Gjennomføring av spesialiserte seminarer;

Årlig ytelsesvurdering;

Vurderingssentre.

Vurdering av ytelsesindikatorene til enheten. Å oppsummere resultatene av enhetens arbeid ledet av den vurderte lederen for en viss periode (måned, kvartal, år) gir en god mulighet til å vurdere ledelsesaktivitetene. En kort rapport om den siste perioden er grunnlaget for planlegging for fremtiden. Ledere i dette tilfellet forstår bedre kravene til dem, samt hva de bør gjøre for å oppnå bedre resultater.

Ekspertvurderinger har vært brukt i praksis med å vurdere ledelsesarbeid i lang tid. Selv i Sovjetunionen ble metoder for ekspertvurderinger utviklet og brukt mye for disse formålene, når ledere vurderes samtidig av flere eksperter: tre høyere ledere, tre ledere på hans nivå (kolleger) og tre av hans underordnede. For å bevare konfidensialiteten innebar metoden samtidig å kode ikke bare navnene på eksperter, men også navnene på den vurderte lederen.

Psykologisk testing. Psykologiske tester kan også brukes som et hjelpemiddel for å vurdere ledernes prestasjoner. De er designet for å vurdere personlige egenskaper, funksjoner i ledelsesstil, nivå og funksjoner i intelligens, funksjoner i motivasjon, oppmerksomhet, temperament, kommunikasjonsevner osv. Tester lar deg identifisere personer med visse intellektuelle, personlige eller psykofysiologiske egenskaper. Imidlertid kan slike tester ikke gi et nøyaktig bilde av avhengigheten av ledernes ytelse til personlighetens psykologiske egenskaper, derfor har testenes rolle blitt redusert de siste 20-30 årene.

Gjennomføring av spesialiserte seminarer. I noen tilfeller kan det brukes seminarer der ledere og spesialister deltar for å bestemme ledelsespotensialet til ledere. Dette er en god mulighet for en organisasjon til å kombinere opplæring med en vurdering av potensialet til sine ansatte. Et av de viktigste målene for slike workshops er å identifisere traineer med høyest potensiale, som gjør at de kan betraktes som kandidater for inkludering i talentpoolen eller for å innta stillinger på et høyere nivå. For utarbeidelse og gjennomføring av seminarer bruker de vanligvis tjenestene til eksterne organisasjoner med tilstrekkelig erfaring i slikt arbeid.

Årlig vurdering av ledernes og spesialistenes arbeid. Sertifiseringen av ledere og spesialister som er utført i mange organisasjoner, tillater dessverre ikke alltid å lykkes med å løse problemene med å øke effektiviteten til ledelsespersonalet. Organisasjonen får umåtelig mer nytte hvis resultatet av vurderingen av ledernes og spesialistenes arbeid ikke bare er en konklusjon om deres samsvar eller manglende overholdelse av stillingen, men også den årlige løsningen på problemer:

Dannelse (eller avklaring av sammensetningen) av personalreserven;

Bestemmelse av behovene til ledere og spesialister for opplæring og videregående opplæring (med tanke på strategien og målene til bedriften);

Utvikling av forslag for å forbedre effektiviteten i arbeidet til spesialister og ledere av bedriften;

Vurderingssentre. De er designet for å hjelpe organisasjoner med å velge ansatte som vil være i stand til å prestere effektivt i lederstillinger. Essensen av metoden er å lage øvelser som simulerer nøkkeløyeblikkene til den personen som vurderes, der hans profesjonelt viktige egenskaper vil vises.

Teknologien til vurderingssentre er basert på følgende prinsipper fra Karpov, N.N. Grunnleggende prinsipper for sertifisering / N.N. Karpova // Håndbok for personalledelse. - 2008. - Nr. 4. - S. 32:

Modellering av nøkkelpunktene for aktivitet;

Utvikling av et system med evalueringskriterier spesielt for hvert program i samsvar med aktivitetens spesifikasjoner, og ikke et standardsett av profesjonelt viktige kvaliteter;

Testing med ulike komplementære teknikker og øvelser (i hver øvelse blir flere kriterier vurdert og hvert kriterium blir vurdert i flere øvelser);

Vurderingen utføres ikke bare av spesialister, men også av spesialutdannede observatører - ansatte i samme organisasjon, noe som gjør det mulig å ta hensyn til så vanskelig å beskrive faktorer som for eksempel organisasjonens kultur og filosofi;

Vurderingen av hver AC-deltaker av flere observatører og av hver observatør av flere deltakere gjør det mulig å minimere mulig skjevhet og bruke tverrsnittsvurderinger for å øke resultatens pålitelighet;

Evaluering av reell oppførsel, og ikke hypoteser om årsakene, identifisering og beskrivelse av kvalitative egenskaper, trekk ved den individuelle stilen til vurderingen, som gjør det mulig å vurdere ikke bare den faktiske, men også den forutsagte tilstanden til fagene.

Dermed har vurderingen av prestasjonene til ledere sin egen spesifisitet, som består i å kombinere vurderingen av den ansattes ytelse og vurderingen av hans ytelse av lederfunksjoner. Her er det nødvendig å ta hensyn til aspektet av subjektiviteten til vurderingen og hvem som opptrer i vurderingsrollen. Selvfølgelig, i vurderingen av ledernes aktiviteter, blir det gitt en stor plass til oppfatning av eksperter som fungerer som eksterne, uavhengige takstmenn.

Introduksjon

Evaluering av ytelsen til personell fungerer som et verktøy som kan hjelpe lederen med å nå målene organisasjonen og avdelingen står overfor. Imidlertid bør lederen ikke bare være godt kjent med eksisterende vurderingsmetoder, men også kunne velge de metodene som er best egnet, både i å ta administrative beslutninger og å ta beslutninger knyttet til utvikling av ansatte.

Relevansen av å studere spørsmål knyttet til vurderingen av prestasjonene til organisasjonens personell skyldes interessen for å løse problemet med å forbedre effektiviteten i personalledelsen, som i økende grad blir en avgjørende faktor i enhver virksomhets konkurranseevne.

I denne forbindelse er det viktig ikke bare å representere og kontrollere arbeidet med personell, men også å se etter nye måter å forbedre det på. For å oppnå det sistnevnte målet er et personalevurderingssystem utformet for å bestemme hvordan en bestemt ansatt eller personell i en organisasjon generelt lykkes og hvor effektivt de utfører sine oppgaver.

I dag har problemet med å vurdere personalets arbeid ennå ikke en spesifikk allment akseptert løsning. Det er mange metoder, standard og ikke-standard, som hjelper til med å vurdere individuelle parametere for organisasjonens personell. Men den mest komplette og pålitelige mengden informasjon kan bare leveres av et omfattende personellvurderingssystem.

Stedet og rollen til personalledelsen og effektiviteten av bruken av den på grunnlag av å vurdere ytelsen til personell i ledelsessystemet til en moderne bedrift, samt utilstrekkelig kunnskap om dette problemet, forutbestemte valget av temaet for den endelige kvalifiseringen arbeid og dets relevans.

Formålet med studien var personellet i organisasjonen, og emnet var vurderingen av resultatene av aktivitetene til de ansatte i bedriften.

Hensikt med arbeidet: på grunnlag av moderne tilnærminger og metoder, å analysere systemet for vurdering av personellet i bedriften og å utvikle forslag for forbedring på eksemplet med CJSC Maslotorg.

For å oppnå dette målet vil følgende spesifikke oppgaver løses i løpet av arbeidet:

-vurdere de teoretiske aspektene og stedet for ytelsesevaluering i organisasjonens personalstyringssystem;

-identifisere hovedmålene og målene for å vurdere prestasjonen til de ansatte;

-analysere metoder for å vurdere ytelsen til ledere og spesialister i organisasjonen

-vurder vurderingsintervjuet som den viktigste metoden for å vurdere prestasjonen til underordnede

-analysere dagens system for vurdering av personalets arbeid og metodene for vurdering brukt i CJSC Maslotorg;

-basert på analyse av dokumenter og studiet av organisasjonens aktiviteter, foreslå måter å forbedre effektiviteten i bruken av metoder for å vurdere resultatene av personalaktiviteter i CJSC Maslotorg.

Den praktiske betydningen av arbeidet ligger i at bestemmelsene kan brukes til å bygge og utvikle et personalevurderingssystem både i Maslotorg CJSC og i andre kommersielle organisasjoner.

I løpet av arbeidet ble følgende metoder brukt: analyse og syntese, studie av litterære og andre kilder viet til problemene med personellvurdering, særegenheter ved personaladministrasjon, teori og praksis med personaladministrasjon osv. analyse av eksisterende vurderingsmetoder og praksis for deres anvendelse.

1. Teoretiske aspekter og sted for evaluering av ytelse i organisasjonens personalstyringssystem

1.1 Konsept og tilnærminger til vurdering av ytelse

Personalarbeid i hver organisasjon er rettet mot å danne de mest effektive ansatte. For å oppnå dette målet kan ulike metoder og prosedyrer brukes, spesifikke for ulike utviklingsstadier i organisasjonen og spesifikke oppgaver for personalledelse. Imidlertid kan ikke et eneste bestemt område for personalarbeid, på en eller annen måte, klare seg uten personellvurdering.

Klassikeren til ledelseskonsultering E. Shine skrev at en effektiv leder burde være like oppmerksom på to områder av sin aktivitet: interaksjon med det ytre miljøet og forbedring av det indre miljøet i organisasjonen. Slik sett bidrar vurderingen av personellets ytelse til utviklingen av forholdet mellom selskapene. Derfor er den økte oppmerksomheten rundt vurdering og sertifisering av personell for øyeblikket ikke tilfeldig. Ledere søker dermed å styrke interne rekker og til slutt øke organisasjonens motstandskraft under ugunstige økonomiske forhold.

Personalevaluering er prosessen med å bestemme effektiviteten av ansattes aktiviteter for konsekvent å samle informasjon som er nødvendig for å ta ytterligere ledelsesbeslutninger.

I denne definisjonen bør følgende punkter tas hensyn.

Først vurderer vi ytelsen til den ansatte, ikke den ansatte. Vi har ikke rett i et forretningsmiljø til å evaluere underordnede personlige kvaliteter av hensyn til personlige kvaliteter. Det er ingen gode eller dårlige mennesker på jobb. Det er mennesker hvis profesjonelle, atferdsmessige og personlige egenskaper tilsvarer eller ikke samsvarer med utført arbeid og stillingen.

For det andre er de ansattes aktiviteter ikke viktige i seg selv, men for å oppnå organisasjonens mål.

For det tredje, som et resultat av vurderingen, er det en opphopning av informasjon som er nødvendig for å administrere mennesker.

Evaluering kan være formell eller uformell. Evaluering kan utføres regelmessig eller uregelmessig, avhengig av selskapets spesifikke behov. Evaluering kan forfølge forskjellige, noen ganger ganske smale, ikke nødvendigvis direkte relatert til arbeidsstandarder.

Vurdering av ansatte utføres i følgende tilfeller:

-ansettelse;

-attestering i tide (planlagt attest), eller utføres selektivt på grunn av behovet oppstod (ikke planlagt attest);

-flytte gjennom tjenesten, dvs. forfremmelse eller degradering; en endring i rekkevidden av oppgaver og ansvar som ikke medfører en økning i stilling og lønnsvekst, dvs. under rotasjon;

-opprykk til reserven for å fylle lederstillinger;

-i andre tilfeller som krever vurdering av ulike kvaliteter hos ansatte eller på forespørsel fra den ansatte selv.

Personvurderingen kan ikke vurderes isolert fra andre komponenter i personalstyringssystemet.

Planlegging av antall og kvalitet på personell er innretting av planene for organisasjonen og tilgjengelige menneskelige ressurser. Personalevurderinger er en utmerket kilde til informasjon om tilgjengelige ressurser. Avhengig av målet som er satt, kan vi vurdere potensialet til ansatte, muligheten for å øke arbeidsproduktiviteten, behovet for opplæring - dvs. faktorer som er nødvendige for å nå målene.

Vurdering av personell er selvfølgelig også knyttet til en slik fase av personalarbeid som å ansette en organisasjon. Etter en viss periode blir nybegynneren evaluert. For større objektivitet bør vurderingen utføres i samme form som vurderingen av personell. En slik vurdering av personell lar deg ta en mer balansert beslutning om den fremtidige skjebnen til en nykommer, og i tilfelle en positiv beslutning skissere planer for vekst og forbedring for ham.

Den tradisjonelle oppgaven til mange selskaper - utarbeide en opplæringsplan for personell. Ved å gjøre dette bør planen kombinere interessene til organisasjonen og de ansattes reelle behov.

La oss ta en reservasjon med en gang at lønnsstrukturen ikke blir bestemt under personalvurderingen. Lønnsstruktur og kompensasjonspakke - uavhengig prosjekt. Personalvurdering gjør det mulig å bestemme hvordan, innenfor rammen av den eksisterende strukturen, kan endre individuelle lønninger i samsvar med resultatindikatorer. Når en beslutning fattes basert på resultatene av personellvurderingen, er den mer balansert og objektiv og forårsaker mindre konfliktsituasjoner enn en beslutning som tas bak kulissene.

Personalmotivasjon og effektiv kommunikasjon i organisasjonen avhenger i stor grad av kompetent konstruksjon av personalevurderingssystemet og dets rasjonelle funksjon. Å takse ansatte i høyre hender kan være en sterk motivator. Den ansatte får muligheten til å kommunisere med sine ledere, der resultatene av arbeidet for en viss periode blir oppsummert, prestasjoner og mangler blir notert. Personalevaluering gir en mulighet til å formidle planene til organisasjonen til hver ansatt, og å diskutere disse planene med ham. Lederen får i sin tur de såkalte tilbakemeldingene, dvs. lærer arbeidstakers mening om dagens situasjon og planer for fremtiden.

Personalvurdering hjelper til med å samle inn informasjon for en informert beslutning om oppsigelse av en ansatt fra selskapet. De som skyter, fyrte og kolleger vil forstå forståelsen av årsakene. Dette vil unngå unødvendig stress og muligens forhindre ytterligere permitteringer - ansatte er klar over hva som regnes som lite tilfredsstillende arbeid.

Det er viktig å huske at personellvurdering primært er et personalstyringsverktøy. Som alle elementene i systemet, må det være i samsvar med gjeldende lov.

Personlig vurdering - det er et system for periodisk vurdering av den ansattes prestasjoner i samsvar med prestasjonsmålene som er fastsatt for stillingen, eller overholdelsen av arbeidstakerens kvalifikasjoner, ferdigheter og holdning til sine plikter, kravene i stillingsbeskrivelsen og interne regler for et spesifisert periode.

Personalvurdering er en prosedyre som utføres for å fastslå en ansattes egnethet for en ledig eller okkupert arbeidsplass (stilling) inkluderer:

-vurdering av den ansattes potensielle faglige kunnskap og ferdigheter, produksjonserfaring, forretningsmessige, moralske og psykologiske egenskaper, helse og ytelse, nivået på generell kultur;

-vurdering av individuelt bidrag - lar deg etablere kvaliteten, kompleksiteten og effektiviteten til en bestemt ansattes arbeid og dens relevans for stedet okkupert;

-personalsertifisering - tar hensyn til den ansattes potensielle og individuelle bidrag til det endelige resultatet.

Den viktigste retningen for personalarbeid er den målrettede prosessen med å etablere korrespondansen mellom personellets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) til kravene til stillingen og arbeidsplassen. Vi vil bare nevne de viktigste personalsituasjonene der en personalvurdering er nødvendig:

-vurdering av en ikke-arbeidende kandidat som søker om en ledig stilling;

-løpende periodisk evaluering;

-vurdering av en ansatt i organisasjonen som søker en ledig stilling.

Foreløpig er det ingen tilnærming til problemet med å måle personellets effektivitet. Prosessen med arbeidskraftaktivitet hos personell er nært knyttet til produksjonsprosessen og dens endelige resultater, sosiale aktiviteter i samfunnet, økonomisk utvikling av bedrifter, etc. Tre grunnleggende begreper kan skilles ut for å vurdere effektiviteten av ledelsen.

Talsmenn for den første tilnærmingen mener at organisasjonens personell er en samlet sosialarbeider som direkte påvirker produksjonen, og derfor skal de endelige resultatene av produksjonen tjene som kriterieindikatorer for personelleffektivitet. Disse indikatorene inkluderer organisasjonens fortjeneste for året eller kvartalet, kostnaden per produksjonsrubel, lønnsomhetsnivået, utbytte per aksje, etc. numeriske verdier av de endelige resultatene av organisasjonens arbeid i en bestemt periode (år, kvartal, måned). Ulempen med denne tilnærmingen er at personellets aktivitet ikke bare påvirkes av faktoren til den materielle utviklingen av bedriften, men også av andre:

-arbeidsmidler - strukturen til anleggsmidler, nivået på mekanisering og automatisering av produksjonen, koeffisienten til arbeidsskift osv.

-gjenstander for arbeidskraft - kostnadene ved innkjøpte materialer, kvaliteten på komponentmaterialene, lagre av materialer i lagre osv .;

-produksjonsteknologi - nivået på spesialisering og samarbeid, varigheten av produksjonssyklusen, produksjonsrytmen osv.

Tilhengere av den andre tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av personalarbeid mener at kriterieindikatorer skal gjenspeile effektiviteten og kvaliteten på menneskelig arbeidskraft eller arbeidsaktivitet. Disse indikatorene inkluderer: arbeidsproduktivitet, vekstrater for arbeidsproduktivitet, lønnsandelen i produksjonskostnadene, tap av arbeidstid, mekanisk arbeidsforhold osv. Disse indikatorene reflekterer ganske omfattende effektiviteten av personellets arbeidsaktivitet og kan tjene som et grunnlag for valg av kriterier.

Men ulempen med denne tilnærmingen er at den ikke karakteriserer nivået på organisering av personalarbeid og sosial effektivitet, noe som også påvirker de endelige resultatene av produksjonen og er direkte relatert til personellet i organisasjonen.

Tilhengere av den tredje tilnærmingen mener at effektiviteten til personellets arbeid i stor grad bestemmes av organisasjonen av arbeidet deres, motivasjonen for arbeidet, det sosio-psykologiske klimaet i teamet, dvs. avhenger mer av skjemaene og metodene for å jobbe med personell. Kriteriene for å vurdere resultatene av aktiviteter inkluderer: personalomsetning, kvalifikasjonsnivået til personell, nivået på arbeidsdisiplin, forholdet mellom arbeidstakere og ansatte, bruk av arbeidstidsfondet, den sosiale strukturen til personell, etc.

Sammensetningen av indikatorene for den tredje tilnærmingen gjenspeiler ganske omfattende organisasjonen og sosial effektivitet i personalets arbeid, og noen indikatorer er komplekse, og krever innsamling av operativ informasjon på grunnlag av spesifikke sosiologiske studier.

Dermed indikerer analysen av tilnærmingene en rekke kriterieindikatorer. For bedrifter anbefales det å bruke en integrert tilnærming til å vurdere effektivitet ut fra betydningen av de endelige resultatene av produksjon, produktivitet og kvalitet på arbeidskraft og organisering av personalarbeid som et sosialt system.

1.2 Mål og mål for ytelsesvurdering av organisasjonens personell

Vurdering av personalets ytelse, og spesielt ytelsesresultater, utføres nødvendigvis for å øke arbeidsproduktiviteten, øke salget og oppnå størst fortjeneste, det vil si at det alltid forfølger målene med å utvikle organisasjonen.

Meninger fra spesialister om systemets mål og mål for å vurdere resultatene til organisasjonens personell varierer til en viss grad. Nedenfor er flere synspunkter på denne saken.

E.V. Maslov i opplæringshåndboken "Enterprise personal management" bemerker følgende hovedoppgaver for å vurdere ledere og spesialister basert på arbeidsresultater:

-identifisering av den ansattes overholdelse av stillingen;

-fastsettelse av arbeidsinnskudd i form av kollektive lønninger for å koble den totale ytelsen til den ansatte og nivået på hans offisielle lønn;

-sikre en økning i den individuelle avkastningen fra de ansatte, deres tydelige fokus på det endelige resultatet, og knytte aktivitetene til spesialister og ledere til hovedmålet for avdelingen, enterprise (firma).

Samtidig skiller forfatteren av læreboka mellom sluttkarakteren ved slutten av en lang inter-sertifiseringsperiode (3-5 år) og den nåværende - etter en viss tid innen inter-sertifiseringsperioden. Den trinnvise beregningen av indikatorer i henhold til individuelle vurderingskriterier gjør det mulig å identifisere trender i endringer i ulike aspekter av de ansattes aktiviteter (primært i arbeidsresultater og profesjonell vekst av en ansatt), ta tiltak i tide for å forbedre ferdigheter, og forutsi endringer i ytelsesresultatene. Resultatene av den aktuelle vurderingen blir også tatt i betraktning når man oppsummerer resultatene av arbeidet for hele intersertifiseringsperioden.

S.V. Shekshnya, forfatteren av opplæringshåndboken "Personalledelse i en moderne organisasjon", gir andre oppgaver med å vurdere ytelsen til personellet. Et slikt system øker effektiviteten til menneskelig ressursadministrasjon i en organisasjon gjennom:

-positiv innvirkning på ansattes motivasjon. Tilbakemelding har en gunstig effekt på ansattes motivasjon, gjør at de kan tilpasse sin atferd på arbeidsplassen og oppnå økt produktivitet;

-planlegging av yrkesopplæring. Personalevurdering gjør det mulig å identifisere hull i kompetansen til hver ansatt og gi tiltak for å eliminere dem;

-planlegging av faglig utvikling og karriere. Vurdering av ansatte avslører deres svake og sterke faglige kvaliteter, som lar deg nøye utarbeide individuelle utviklingsplaner og effektivt planlegge en karriere;

-ta avgjørelser om godtgjørelse, forfremmelse, oppsigelse. Regelmessige og systematiske ansattevurderinger gir ledelsen den informasjonen de trenger for å ta informerte beslutninger om lønnsøkninger (belønning av toppmedarbeidere motiverer dem og deres jevnaldrende), forfremmelser eller oppsigelse.

Forfatterne av opplæringshåndboken "Vurdering av personalets arbeid, forberedelse og sertifisering" M.I. Magura og M.B. Kurbatova deler i sin tur målene for å vurdere ytelsen til personellet i fem hovedmål:

-administrative formål;

-vurdering av kvaliteten på ledelsesaktivitetene;

-gi ansatte tilbakemeldinger om graden av samsvar;

-deres ytelse til organisasjonens krav;

-ansattes utvikling;

-forbedring av.

De administrative målene er at ytelsesvurderingen av personalet gir ledelse et rasjonelt grunnlag for å ta administrative beslutninger som lønn, forfremmelser, demoteringer, overføringer i organisasjonen og avslutninger. For å ta administrative beslutninger brukes vanligvis en generell (integrert) vurdering av hver ansatt, som hjelper til å sammenligne ansatte med hverandre. Evalueringssystemet inneholder ikke bare indikatorer som gjenspeiler detaljene i arbeidet som utføres, evalueringen innebærer ofte å ta hensyn til forholdene der det evaluerte arbeidet utføres. For å få slike integrerte estimater kan du bruke:

-beregning av det aritmetiske gjennomsnittet av alle karakterer mottatt av den ansatte;

-legge opp alle rangeringer for å få en samlet oppsummeringsvurdering;

-den endelige poengsummen kan oppnås ved å legge til eller beregne "vektede" score oppnådd ved å multiplisere hver poengsum med en viss koeffisient, avhengig av bidraget, ifølge eksperter, gir den evaluerte siden av arbeidet til den samlede effektiviteten til organisasjonen eller avdelingen.

Vurdering av kvaliteten på ledelsesaktivitetene er den andre målgruppen. Evaluering av personalets arbeid er ment å finne ut, inkludert hvor vellykket, hvor godt oppgavene ledere på forskjellige nivåer blir løst. Dette er først og fremst følgende oppgaver:

-aktivitetsplanlegging og ressurstildeling;

-ledelse i kritiske situasjoner;

-arbeide med dokumenter;

-nyskapende aktivitet;

Delegasjon;

-motivasjon av underordnede;

-trening underordnede;

-å sikre et høyt samarbeidsnivå mellom ledere og underordnede;

-organisering av samspill med andre avdelinger i organisasjonen;

-dannelsen i teamet av underordnede for arbeidsmoral som oppfyller målene for organisasjonen.

Å informere ansatte om at prestasjonsindikatorene deres overholder organisasjonens krav, er relatert til formålene med å vurdere ytelsen til personell, siden dette gjør at den ansatte kan få tilbakemelding fra lederen. Denne tilbakemeldingen er utformet for å veilede arbeidstakere i riktig retning, avklare kravene til arbeidet sitt og motivere dem til å forbedre prestasjonene.

Det neste målet for personalets ytelsesvurdering er ansattes utvikling. Differensiert vurdering av underordnede arbeid gjør det mulig å identifisere hva som er nøyaktig i deres profesjonelle aktivitet som krever forbedring. For dette formålet blir prestasjonen og arbeidsatferden til den ansatte sammenlignet med standardene og normene som er etablert for denne typen arbeid, og kravene til arbeidsatferd, og ikke med resultatene fra andre ansatte. Vurdering skal fungere for fremtiden, for fremtiden, for utviklingen av ansatte.

Å forbedre er den femte målgruppen. Ytelsesvurdering kan brukes som en metode for å overvåke personalets ytelse for å opprettholde etablerte ytelsesstandarder. Hvis det viser seg at personellets arbeid ikke oppfyller disse standardene, kan organisasjonen, avhengig av de identifiserte årsakene til den utilfredsstillende ytelsen, ta følgende trinn:

-omorganisering av arbeidsprosessen: forenkling av arbeidet, endring i arbeidsorganiseringen osv.

-endring i produksjonshastigheter;

-opplæring eller omskolering av ansatte;

-utvikling og implementering av programmer som tar sikte på å øke nivået på personellets motivasjon og engasjement for deres organisasjon;

-flytting av ansatte som ikke kan takle sine plikter til andre stillinger;

-oppsigelse av uegnet arbeidere og rekruttering av nye ansatte.

Opprettelsen av et effektivt system for vurdering av personalets arbeid innebærer å løse følgende oppgaver:

1. Utvikling av et vurderingssystem. Det krever definisjon av indikatorer og kriterier som skal brukes til å vurdere arbeidet til forskjellige kategorier arbeidere, samt koordinering av denne aktiviteten med andre arbeidsområder for personaladministrasjon (valg av personell, tilpasning av nye ansatte, opplæring, motivasjon osv.).

2. Utvikling eller valg av metoder og prosedyrer som vil bli brukt til å vurdere ytelsen til personellet.

3. Utvikling, avtale og godkjenning av relevant dokumentasjon: forskrifter, instruksjoner, skjemaer, rapporteringsskjemaer.

4. Opplæring av ledere. Ledere må ha en veldig klar forståelse av målene og målene som tas opp i løpet av evaluering av personalets ytelse, og ha kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å nå disse målene.

5. Overvåke riktig bruk av metoder og prosedyrer for vurdering av personalets ytelse.

6. Innsamling og lagring av informasjon innhentet som et resultat av vurderingen. Angi resultatene av neste sertifisering i den ansattes personlige fil.

7. Analyse av resultatene av personalets ytelsesvurdering og utarbeidelse av rapporter for toppledelsen. Disse rapportene inneholder materiale som oppsummerer de endelige resultatene som er oppnådd ved evaluering av arbeidet til forskjellige personellkategorier, og forslag med sikte på å øke avkastningen på menneskelige ressurser i organisasjonen.

Dermed blir målene og målene for systemet for vurdering av ytelsen til organisasjonens personell i stor grad bestemt av detaljene i selskapets aktiviteter, detaljene i personalpolitikken og prinsippene for personalarbeidet i organisasjonen. Det er viktig å merke seg at målene for vurderingen skal være i samsvar med organisasjonens mål.

1.3 Sted for ytelsesevaluering i organisasjonens personalstyringssystem

Den grunnleggende forutsetningen for effektiv drift av vurderingssystemet er dets omfattende karakter, og tar hensyn til alle de forskjellige oppgavene som hver enkelt organisasjon løser i det generelle personalstyringssystemet.

Vurdering av personalets ytelse er utformet for å lette bedre bruk av organisasjonens menneskelige ressurser ved å knytte oppgavene som er løst under vurderingen nært sammen med andre arbeidsområder med personell, primært med følgende områder:

-arbeidsanalyse, definisjon av arbeidskrav;

-opplæring og utvikling av personell;

-søk og utvalg av nye ansatte;

-personalplanlegging;

-ansattes utvikling og karriereplanlegging;

-arbeidsinsentivsystem;

-dannelse av en personalreserve og samarbeide med ham.

Det første elementet i personellvurdering, som er nødvendig for å ta beslutninger om forfremmelse, faglig utvikling, etc., er det formelle nivået av kunnskap og erfaring, dvs. rent personlige data. Men de viktigste områdene for vurdering er vurdering (regnskap) av arbeidsresultater og vurdering (analyse) av forretningsmessige og personlige egenskaper som påvirker disse resultatene. I tillegg blir vurderingen av potensialet til ansatte, samt vurderingen av deres motivasjon, spesielt fremhevet.

Regnskap for arbeidsresultater dekker nesten alt personell, siden det er grunnlaget for godtgjørelsessystemet. Resultatene av arbeidernes arbeid og en del av de ansatte bestemmes, som kjent, av nivået på oppfyllelse av normer. Når det gjelder de arbeidstakere som ikke kan normalisere sitt arbeid, er hovedkriteriet for å vurdere effektiviteten deres at arbeidsresultatene er i samsvar med målene som er satt på forhånd i en viss periode.

Arbeidet med å identifisere denne korrespondansen inkluderer følgende trinn:

1. Etablering av flere hovedoppgaver (funksjoner) til den ansatte.

2. Spesifikasjon av hver av disse funksjonene og deres tilknytning til visse indikatorer (fortjeneste, kostnader, arbeidsomfang, vilkår og kvalitet på implementeringen, etc.).

3. Etablering av måleenheter (prosent, dager, dollar osv.) Og et indikatorsystem som gjenspeiler resultatene av aktiviteter.

4. Etablering av minimums- og maksimums "ytelsesstandarder" for hver indikator.

5. Sammenligning av faktiske arbeidsresultater med ytelsesstandarder (over maksimumsstandarden, på sitt nivå, under minimumet) og utlede en estimert score for denne indikatoren.

6. Utledning av gjennomsnittspoeng for alle indikatorer.

Sammen med disse estimatene brukes estimater av "arbeidstakers bidrag til organisasjonens aktiviteter: arbeidsresultatene er ikke korrelert med individuelle planlagte indikatorer (sistnevnte er i dette tilfellet ikke definert), men med mer generelle formelle krav . Beskrivelsen av "bidragsnivå" utføres ikke av individuelle utøvere, men av arbeidsgrupper av ansatte.

For eksempel, ved Stanford Research Center (USA) i forhold til forskningspersonell, skiller man ut fem aktivitetsområder der en ansatt deltar i å løse vanlige problemer: profesjonelt bidrag (som forsker), kommersiell implementering av ideer (bidrag til øke senterets fortjeneste), utvikling av relasjoner med kunder, ledelse og koordinering av forskning og utvikling (rolle i aktivitetene til komplekse prosjektgrupper), fungere som linjeleder. For hvert av områdene tildeles seks "bidragsnivåer" (evalueringskategorier), og for hvert er det en nøyaktig beskrivelse, som presenteres i "matrisen for profesjonell modenhet" til senterspesialisten.

"Matrise av profesjonell modenhet" gjenspeiler både resultatene av arbeidet, og det generelle faglige og kvalifiserende nivået. Det er ikke bare grunnlaget for den aktuelle vurderingen, men også for sertifisering av ansatte.

La oss vurdere forholdet mellom vurderingssystemet og andre funksjoner innen personaladministrasjon.

1. Analyse av arbeidet. For å vurdere personalets arbeid er det av stor betydning å utvikle kriterier som vurderingen vil bli gjort etter, det vil si de indikatorene eller egenskapene til arbeidet som bestemmer suksessen til en gitt profesjonell aktivitet.

Utviklingen av evalueringskriterier innebærer en grundig analyse av arbeidet som utføres av spesialister. Det første trinnet her er å fylle ut et spesielt stillingsanalysespørreskjema (hvis en slik analyse er nødvendig), analysere mottatt informasjon og utarbeide stillingsbeskrivelser (eller nøye studere de eksisterende).

Resultatet av analysen av arbeidet og analysen av kravene som stilles til arbeidstakeren av arbeidet er utviklingen av evalueringskriterier. Evalueringskriterier kan uttrykkes i både kvantitativ og kvalitativ form. Eksempler på kvantitative kriterier er arbeidsproduktivitet, skraprate, salgsvolum, det vil si alt som kan uttrykkes i form av et tall; eksempler på kvalitet - holdning til virksomhet, kvalitet på kundeservice, ansvarsnivå og uavhengighet til den ansatte m.m.

2. Personalvalg. En av de viktigste oppgavene ved valg av personell er utvikling av flerstegsvurderingsprosedyrer for å skjerme ut søkere som ikke oppfyller de fastsatte kriteriene. Kandidater som ikke oppfyller kravene i organisasjonen (for eksempel lave score på tester av spesielle evner som bestemmer kunnskap og ferdigheter innen det fagfeltet som kandidaten skal brukes i) blir ikke invitert til neste valgfase.

Utvalgskriterier kan også bestemmes ved å etablere et minimum akseptabelt produktivitetsnivå eller driftseffektivitet for organisasjonen. Et effektivt vurderingssystem gjør det mulig å utvikle, foredle og validere utvalgskriterier og dermed forbedre metodene som brukes for valg av personell.

Resultatene av den periodiske vurderingen av personellets arbeid bekrefter (eller bekrefter ikke) korrektheten av prognosen for kandidaters profesjonelle suksess, basert på metodene og prosedyrene som brukes for utvelgelse. Å forbedre valgsystemet er umulig uten denne typen tilbakemeldinger.

Vurderingssystemet hjelper organisasjonen med å løse en hel rekke oppgaver knyttet til å øke avkastningen på menneskelige ressurser. Informasjonen innhentet som et resultat av vurderingen kan brukes til å danne en talentpool ved å identifisere ansatte med høyt ledelsespotensiale som er i stand til å utføre mer komplekst og ansvarlig arbeid.

I tillegg hjelper vurderingen av underordnedes arbeid ledere med å planlegge ansattes karriere og løse problemer knyttet til deres opplæring og utvikling.

3. Opplæring og utvikling. Ytelsesvurdering er viktig for å bestemme opplæringsbehovet til de ansatte, og identifisere mangel på faglig kunnskap eller ferdigheter som hindrer organisasjonen i å oppfylle ytelseskravene eller ytelsesstandardene.

I mange russiske selskaper bestemmer spesialister fra opplæringsavdelingene behovet for opplæring mer intuitivt enn på grunnlag av en vurdering av de ansattes arbeid. Evaluering av resultatene av profesjonelt arbeid lar deg bestemme både behovet for opplæring av individuelle arbeidere og behovet for opplæring av forskjellige personellkategorier.

Denne vurderingen gir informasjon som kan brukes som grunnlag for opplæringsplan (er), utvikling av passende planer på forskjellige nivåer. - fra vanlige arbeidere til toppledere.

Resultatene av personalets ytelsesvurdering kan også brukes til planleggingsformål for arbeidstakere, og hjelper til med å finne ut hvordan kvalifikasjoner, kunnskap og erfaring til ansatte samsvarer med organisasjonens nåværende og fremtidige behov.

4. Motivasjon av insentiver fra arbeidskraft og ansatte. Vurdering av ytelsesindikatorer, som er organisk knyttet til godtgjørelsessystemet og med programmer som tar sikte på å øke nivået på personellets arbeidsmotivasjon, gjør det mulig å opprettholde nivået for de ansatte for å oppnå resultater med høy ytelse. Som nevnt er effektiviteten av arbeidsinsentivsystemet direkte avhengig av hvor mye godtgjørelsen er knyttet til de ansattes bidrag til å nå målene i organisasjonen (avdelingen), hvor rettferdig det anses av de som har sitt arbeid evaluert.

Dermed er den viktigste oppgaven med vurderingssystemet som opererer i organisasjonen, å inspirere den ansatte til å forbedre sitt arbeid, å interessere ham i å mestre nye tilnærminger til arbeidet, å stimulere oppnåelsen av nye nivåer av profesjonell effektivitet. Denne utfordringen kan oppnås med suksess ved å fremme prestasjonene til de beste medarbeiderne, og gjøre de ansatte oppmerksomme på data som viser hvordan de gjør jobben sin.

1.4 Personalsertifisering som en omfattende vurdering av personell

Hovedmålene for sertifisering er:

-vurdering av ansattes ytelse;

-bestemmelse av samsvaret med deres stilling med kravene i stillingsbeskrivelsen, faglige kvalifikasjonskrav for stillingen);

-identifisering av mangler i opplæringsnivået (kvalifikasjoner, arbeidserfaring, praktiske kunnskapsferdigheter) for utførelsen av stillingen;

-utarbeide en ansattes utviklingsplan (utvikle tiltak for å eliminere identifiserte mangler, utarbeide en karriereplan, danne en reserve for forfremmelse).

Ytterligere mål inkluderer ofte mål som: å sjekke den ansattes kompatibilitet med teamet (evne til å jobbe i et team);

-sjekk for motivasjon til å jobbe, for å jobbe i denne stillingen;

-fastsettelse av ansattes karriereutviklingsmuligheter;

De overordnede målene er å forbedre personalledelsen og forbedre effektiviteten i personalarbeidet og øke ansvaret og prestasjonsdisiplinen.

Spesifikke mål inkluderer å definere utvalg av arbeidere og listen over stillinger som skal permitteres og permitteres, og forbedre det moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen.

På forberedelsesfasen for sertifisering kommer følgende oppgaver frem:

-utvikling av en forskrift om attestering (eller revisjon av en allerede eksisterende forskrift, med tanke på kravene i dag);

-valg av metoder og standardskjemaer for evaluering av utøvere og selve evalueringsprosedyren;

-utarbeidelse av instruksjoner for ledere som gjennomfører sertifisering;

-utarbeidelse av instruksjoner som regulerer sertifiseringskommisjonens arbeid;

-utarbeidelse og reproduksjon av skjemaer, standardskjemaer som kreves for sertifisering;

-utarbeide en liste over ansatte som er sertifisert;

-dannelse og godkjenning av sammensetningen av sertifiseringskommisjoner;

-utarbeidelse av sertifiseringsplanen;

-varsling av ansatte om tidspunktet for sertifisering;

-opplæring av personer som er ansvarlige for personellvurdering i løpet av sertifisering (ledere og medlemmer av sertifiseringskommisjoner).

Å gjennomføre sertifisering krever en rekke forberedende tiltak og utarbeidelse av nødvendig dokumentasjonspakke.

De forberedende aktivitetene inkluderer primært avholdelse av et møte av selskapets ledelse for å sette sertifiseringsmål for medlemmer av sertifiseringskommisjoner og avdelingsledere.

Sertifiseringsmål, prioriteringer som bør prioriteres høyest, prosedyre og betingelser for gjennomføring av sertifiseringsintervjuer - Dette er spørsmål som det bør være en felles forståelse for folket i organisasjonen som er involvert i utarbeidelsen og gjennomføringen av vurderingen.

Et annet viktig område for forberedende arbeid er gjennomføring av kortsiktig opplæring for medlemmer av sertifiseringskommisjonene og alle ledere, på en eller annen måte involvert i prosessen med å utarbeide og gjennomføre sertifisering. Innholdet i denne opplæringen bestemmes av detaljene i målene og målene som skal løses under sertifiseringen. Dette er først og fremst en bekjentskap med hva hovedmålene for sertifisering er, hvordan man fyller ut standardskjemaer og skjemaer riktig, hvordan man kan unngå de vanligste feilene.

All dokumentasjon som brukes til personalsertifisering kan deles inn i følgende grupper:

-administrative (ordrer, forskrifter);

-organisatoriske (godkjente lister over sertifiserte ansatte, sertifiseringsplaner);

-vurderingsverktøy (evalueringsskjemaer, skjemaer for den attesterte rapporten og for å utarbeide den nærmeste veilederens uttalelse om de attesterte, attestasjonsark osv.).

Effektiviteten av sertifiseringen avhenger i stor grad av kvaliteten på dokumentene som kreves for implementeringen, og av en klar regulering av prosedyren for lagring og analyse av den innsamlede informasjonen. Dette arbeidet kan deles inn i fire områder.

1. Utarbeidelse eller korrigering av forskriften om attestering og dens etterfølgende godkjenning.

2. Utarbeidelse og signering av bestillingen fra toppledelsen om sertifiseringen. Bestillingen må angi lederen (med en rang som ikke er lavere enn nestledende første leder for organisasjonen), som er betrodd ledelsen av sertifiseringen. De kan være nestleder HR-sjef eller til og med HR-sjef.

3. Utarbeidelse og godkjenning av standardskjemaer som skal brukes under sertifisering:

-sertifisering ark;

-struktur av skriftlige egenskaper for de attesterte;

-et skjema for å vurdere ytelsen og forretningskvaliteten til den som blir sertifisert;

-rapport fra den sertifiserte personen om utført arbeid;

-arbeidsplan for den sertifiserte personen;

-avslutningen av sertifiseringskommisjonen;

-strukturen i rapporten fra sertifiseringskommisjonene om resultatene av sertifiseringen.

4. Bestemmelse av rekkefølgen for behandling, analyse og lagring av informasjon innhentet som et resultat av sertifisering.

Den spesifikke formen for sertifiseringsarket kan være forskjellig, avhengig av de utviklede kravene og faggruppen som arbeiderne som gjennomgår sertifisering tilhører.

Under utarbeidelsen av sertifiseringen kan HR-avdelingen utarbeide materialer for å hjelpe den ansatte som gjennomgår sertifisering, for å forklare målene og prosedyren for gjennomføring av sertifiseringen.

Når du utarbeider sertifisering, er det viktig å ta seg av opplæringen av ansatte som vil være ansvarlige for å vurdere personell. Dette er to kategorier arbeidere: ledere og medlemmer av sertifiseringskommisjoner. Disse menneskene skal ha en klar forståelse av målene og målene for vurderingen, metodene som brukes, og de potensielle vanskene og feilene knyttet til vurderingsprosessen. Opplæringsprogrammet for ledere og spesialister som er involvert i sertifiseringsprosessen inkluderer følgende spørsmål:

-vurdering av den overordnede strategien for vurderingsprosessen, mål og mål som forfølges i løpet av personalsertifisering. Utvikling av en enhetlig tilnærming til vurderingsprosedyren;

-kjennskap til vurderingsmetodene som brukes i sertifiseringen;

-analyse av mulige problemer og feil som oppstår i sertifiseringsprosessen, og mulige måter å overvinne dem på. Hovedvekten er på vurderingen av psykologiske feil i vurderingen (glorieeffekt, overgivelsesfeil, overdreven alvorlighetsgrad osv.).

Gjennomføring av sertifisering inkluderer både løsningen på en rekke organisatoriske problemer og arbeid med informasjon levert til sertifiseringskommisjonen. Generelt kan tre hovedområder identifiseres.

1. Utarbeidelse av informasjon som senere vil bli sendt til sertifiseringskommisjonen. De ansatte som skal sertifiseres, deres nærmeste veiledere eller eksperter fyller ut de nødvendige standardskjemaene.

2. Innsamling og verifisering av informasjon om attesterte for senere innlevering til attesteringskommisjonen.

3. Gjennomføring av møter i attestasjonskommisjonen i samsvar med fastlagt tidsplan og utarbeidelse av konklusjoner for hver sertifisert ansatt.

Den største vanskeligheten er prosessen med å holde møter i sertifiseringskommisjonen. Dette skyldes både behovet for å sikre et riktig nivå av forberedelse til møter for alle medlemmer av kommisjonen, og for å sikre den optimale tidsplanen for å holde møter.

Regelverket for å holde et møte i sertifiseringskommisjonen innebærer ofte representasjon av den sertifiserte medarbeideren av hans nærmeste veileder. Dette følges av en diskusjon av materialet som presenteres for den ansatte. Medlemmer av sertifiseringskomiteen stiller spørsmål til den ansatte for å avklare hans forretningspotensial. Plikten til sekretæren for attestasjonskommisjonen inkluderer å registrere møtet. Basert på resultatene av sertifiseringen, fylles det ut et sertifiseringsark for hver sertifisert person, og konklusjonen av sertifiseringskommisjonen utarbeides.

Basert på gjeldende regelverk og den etablerte langsiktige praksisen med sertifisering av ansatte i organisasjoner, er lovligheten og rettferdigheten av beslutninger tatt av sertifiseringskommisjoner, og til slutt resultatene av sertifisering generelt, i stor grad avhengig.
Basert på resultatene av sertifiseringen kan en av følgende vurderinger gis:

-tilsvarer den stillingen som ble holdt;

-samsvarer ikke med stillingen.

-om en ansattes forfremmelse;

-etter avtale til et innlegg med degradering;

-om retningen å studere;

Om forfremmelse;

-om oppsigelse på grunn av misnøye med resultatene av sertifisering.

Attestasjonsresultatene blir kommunisert til de attesterte umiddelbart etter avstemming. Etter å ha gjennomgått registreringene av avstemningsresultatene og anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen, blir sertifiseringsarket også signert av den ansatte som har bestått sertifiseringen.

Gjennomføring av avgjørelser basert på resultatene av sertifisering. Den siste fasen av sertifiseringen er gjennomføringen av beslutningene som tas av sertifiseringskommisjonen. For dette oppsummerer kommisjonene resultatene av sertifisering, særlig:

-av det totale antallet sertifiserte, fastsettes antall ansatte som er innkalt til å være passende eller ikke passende for stillingen;

-ansatte identifiseres som av forskjellige gyldige grunner ikke har bestått sertifiseringsplanen i henhold til den godkjente tidsplanen;

-en liste over ledere og spesialister blir utarbeidet, med forbehold om re-sertifisering om et år.

Organisasjonssjefen, på grunnlag av materialene og anbefalingene som sendes til sertifiseringskommisjonen, utsteder en ordre (instruksjon), som analyserer resultatene av sertifisering, godkjenner tiltak for å implementere kommisjonens anbefaling, den såkalte sertifiseringsalgoritmen.

Dessverre anser mange organisasjoner å oppsummere resultatene av sertifisering som en ren formalitet. Samtidig blir det ofte glemt at hele poenget med å vurdere ytelsen til spesialister og ledere er å identifisere ikke bare de ubrukte profesjonelle evnene til sertifiserte, men også reservene som finnes i organisasjonen som helhet for å øke effektiviteten til ulike personellkategorier. Debriefing kan omfatte følgende trinn:

1. Utarbeidelse av rapporter om individuelle attestasjonskommisjoner om resultatene av attestering (innen tidsrammen fastsatt i forskriften).

2. Utarbeidelse av sluttrapport om resultatene av sertifisering (for organisasjonen som helhet).

3. Forberedelse og godkjenning:

-personell (administrative) beslutninger basert på konklusjonene fra sertifiseringskommisjonene;

-en omfattende tiltaksplan for å forbedre effektiviteten til hovedkategoriene for organisasjonens personell
. Når det er gjort korrekt, har prestasjonsvurdering en rekke potensielle fordeler for både organisasjonen og de ansatte som blir vurdert.

Men hvis det blir gjort noen feil under sertifiseringen, vil ikke disse potensielle fordelene bli realisert, og sertifiseringen gir kanskje ikke de forventede resultatene.

I utviklede land har det dukket opp tendenser de siste årene som gjør det mulig å unngå faren for en formell tilnærming og få maksimalt utbytte av innsatsen i alle ledd i dette komplekse og ansvarlige arbeidet.

2. I stedet for den tradisjonelle ordningen, da attestasjonen ble utført av nærmeste overordnede, ble selvattestering mye brukt, samt bruk av flere høyere ledere, kolleger og til og med underordnede som attestatorer. Samtidig anbefales det å konsultere de som er attestert om prinsippene for valg av eksperter (attester);

3. Hovedrollen i sertifiseringsprosedyrene gis til linjeledere; HR-tjenester spiller rollen som aktive assistenter
. Dermed krever sertifiseringen en veldig betydelig investering av tid og materielle ressurser. Derfor er den formelle gjennomføringen av attestering, når ikke bare målene ikke er klart definert, men til slutt er det ingen spesifikke handlinger som kan forbedre ytelsen til visse kategorier personell og organisasjonen som helhet. - det er en ulovlig luksus.

Krav om attestresultater, toppledelsens beredskap til å ta spesifikke beslutninger basert på resultatene - en nødvendig forutsetning for effektiviteten av dette arbeidet.

Gjennomføring av vurderinger hovedsakelig for å ta administrative beslutninger (degradering, oppsigelse, fratakelse av lønnstillegg og bonuser osv.) Og ignorere oppgavene med å øke avkastningen på menneskelige ressurser i organisasjonen og ansattes utvikling, kan negere alle potensielle fordeler som ledelsen kan motta fra ved hjelp av denne prosedyren.

2. Metoder for å vurdere ytelsen til organisasjonens personell

2.1 Metoder for å vurdere resultatene av arbeidet til organisasjonens spesialister

Vurdering av personalets arbeid tillater på den ene siden å sikre normal funksjon av individuelle avdelinger og hele organisasjonen og en vellykket løsning av produksjonsoppgaver, og på den andre - mer effektivt utnytte potensialet til ansatte på grunn av det faktum at vurderingssystemet gjør det mulig å øke deres motivasjonsnivå, bestemme retningene for deres utvikling og stimulere behovet for opplæring og videregående opplæring.

Det er flere metoder som lar deg vurdere prestasjonen til ansatte i en organisasjon. De viktigste metodene inkluderer:

-sette standarder og normer;

-vurdering basert på skriftlige egenskaper;

-vurdering skalaer;

-rangeringsmetoder;

-gitt distribusjon;

-styring av mål som en metode for å evaluere effektivitet;

-utradisjonelle vurderingsmetoder: "360 ° sertifisering", psykologisk testing, etc.

Setter standarder og forskrifter. Når du bruker denne metoden, består ytelsesvurdering av å sette standarder eller normer og deretter sammenligne ytelsen til hver arbeider med disse standardene. Denne metoden brukes oftest i produksjonsmiljøer.

Rasjoneringsmetoder gir svar på tre hovedspørsmål:

1. Hva er de virkelige mulighetene til hver ansatt?

2. Hva er den beste måten å bruke en arbeiders evner i sin oppgave?

3. Hvor lang tid skal det ta å fullføre individuelle operasjoner?

Tabell 1 gir eksempler på arbeidsstandarder.

Tabell 1 - Eksempel på arbeidsstandarder

Arbeidsstandarder Søknadsbetingelser Gjennomsnittlig produktivitet (daglig produksjon) for en arbeidsgruppe / team Når oppgavene som utføres av alle er like eller tilnærmet like Gjennomsnittlig arbeidsproduktivitet (produksjonsrate) per arbeider Når arbeidere utfører de samme oppgavene, og vurderingen og gjennomsnitt av resultatene for hele gruppen er tungvint og krever stort tidsforbruk Arbeidsmengde per tidsenhet Arbeid med gjentatte oppgaver Arbeidsstandarder for hver type arbeid Engangsarbeid med forskjellige oppgaver

Sammenligning av prestasjonen til ansatte med standarden lar deg sammenligne ansatte med hverandre, samt å identifisere om en ansatt er egnet til å utføre disse oppgavene, eller om han ikke gjør jobben sin.

Måling av ytelse gir et objektivt grunnlag for å sammenligne prestasjonene til hver ansatt mot en spesifikk referanseindeks, samt for å sammenligne prestasjonene med de andre ansattes. I tillegg gjør det ledelsen i stand til å få et reelt bilde av arbeidet til alle ansatte med en bestemt spesialitet eller kvalifikasjon. Denne metoden er et av de mest pålitelige verktøyene for å bestemme og forutsi arbeidskrav.

Det kan skilles fra en rekke betingelser for vellykket anvendelse av rasjoneringsprogrammer for arbeidskraft:

1. Standarder bør bestemmes på grunnlag av den mest effektive måten å utføre en bestemt operasjon (arbeid) på;

2. Det er nødvendig å ta hensyn til spørsmålene om å opprettholde et høyt nivå av arbeidsmotivasjon for ansatte;

3. Arbeidet bør organiseres og defineres på en slik måte at hver person tydelig kjenner sitt ansvar og hva ledelsen forventer av ham;

4. Støtte for programmet bør sikres av rang og fil.

Etter å ha bestemt standardindikatorene for spesifikke typer arbeid, kan du fastslå samsvaret med nivået på ytelsesindikatorer med en eller annen kategori.

Fordelen med arbeidsstandardtilnærmingen er at vurderingen av ytelsen til personell i dette tilfellet er basert på objektive indikatorer. For å kunne bruke standarder (normer) til å måle ytelse, må de ikke bare være godt begrunnet, men også av arbeidere oppfattes som rettferdige.

Vurdering basert på skriftlige egenskaper. En skriftlig beskrivelse av en ansatt utarbeides vanligvis av hans nærmeste veileder. Behovet for standardisering av egenskapene som gis av sertifiseringskomiteen krever at ledere forbereder dem i samsvar med et etablert skjema som definerer spørsmålene som skal dekkes.

Med tanke på at karakteriseringen skal utarbeides av den nærmeste lederen for en ansatt i organisasjonen, presser han ledelsesapparatet til å analysere aktivitetene til underordnede og identifisere faktorer som positivt eller negativt påvirker resultatene av deres aktiviteter.

Det faktum at lederen, når han utarbeider en skriftlig beskrivelse av underordnede, må komme med sine forslag og anbefalinger om godtgjørelse, forfremmelse, overføring til en annen jobb eller uttrykke sin mening om deres opplæring og faglige utvikling, er i seg selv et viktig insentiv til å analysere arbeidspersonellet og identifiserende faktorer som påvirker resultatene negativt.

Dermed presser selve lederne av en slik vurderingsmetode som å skrive skriftlige egenskaper på underordnede dem til å bestemme seg for en mer effektiv bruk av potensialet til underordnede.

De største vanskelighetene med å vurdere arbeid basert på skriftlige egenskaper er som følger:

-volumet og innholdet av de presenterte egenskapene kan variere sterkt avhengig av erfaringen, holdningene og personlighetstrekkene til evaluatoren. En leder kan for eksempel skrive mye om potensialet og styrken til en underordnet og tier om svakhetene. En annen kan rette all oppmerksomhet hovedsakelig mot de ansattes mangler. Den tredje kan særlig vurdere spørsmålene om opplæring og faglig utvikling. Noen ganger er det veldig vanskelig å evaluere arbeidere og sammenligne prestasjonene på grunnlag av slike egenskaper.

-vurderingen kan også påvirkes av vurdererens skriveferdigheter. En leder som kan "presentere" sin underordnede godt, hvis ønskelig, kan oppnå at den gjennomsnittlige arbeidstakeren ser bedre ut på papiret enn han egentlig er;

-et alvorlig problem for mange organisasjoner er mangelen på praksis med å jobbe med informasjonen i de skriftlige egenskapene. Under sertifiseringen akkumulerer sertifiseringskommisjonene fjell av materialer som ingen jobber med: det er ingen klare algoritmer for behandling og påfølgende systematisering av resultatene.

Til en viss grad kan de ovennevnte vanskeligheter overvinnes ved å bruke standardskjemaer, som ikke bare tydelig sier at arbeid eller arbeidsatferd til underordnede skal vurderes, men også gir spesifikke retningslinjer ("hint") som letter utarbeidelsen av skriftlige egenskaper .

Vurderingsskalaer. Vurderingsskalaer gjør det mulig for lederen å vurdere graden av utvikling av ansattes forretningskvaliteter, tilbøyeligheten til visse typer arbeidsatferd eller beredskapen til å oppnå visse arbeidsresultater. Vurderingsskalaer innebærer bruk av spesielle vurderingsskjemaer. Vurderingsskjemaet (skjemaet) består av en rekke skalaer som vurderer ulike aspekter ved arbeid, som fagkunnskap, kvalitet og kvantitet på arbeidet, evnen til å jobbe selvstendig, nivået på utvikling av faglige ferdigheter, etc.

Karakterskalaer skal ha følgende egenskaper:

1. De vurderte egenskapene og egenskapene til arbeidsatferd bør være korrelert med innholdet og nøkkelindikatorene som bestemmer effektiviteten av arbeidstakernes profesjonelle aktiviteter.

2. Vekter skal være rettet mot å vurdere egenskapene til arbeidere som det er spesifikke atferdsmessige manifestasjoner som kan observeres av evaluatoren.

3. Hvert punkt (gradering) av skalaen skal være kort, entydig og svare til den estimerte indikatoren. I dette tilfellet bør altfor generelle egenskaper unngås.

4. Skalaavlesningene må være balanserte og ikke drive mot en pol. For eksempel "veldig bra", "god", "gjennomsnitt", "under gjennomsnitt" og "dårlig".

5. Vektene som brukes skal dekke hele spekteret av mulige ytelsesindikatorer.

Et godt designet vurderingsverktøy har:

-ved hjelp av en standardisert vurderingsprosedyre som gjør det lettere å sammenligne arbeidere;

-den relative enkelheten med å fylle ut vurderingsskjemaet;

-slike instrumenter er godt akseptert av både evaluator og evaluator;

Bruken av arbeidsatferdskalaer kan møte en rekke alvorlige problemer. Hovedproblemene er som følger:

-en av de største ulempene ved å bruke slike skalaer er at utviklingen deres krever mye tid og stor interesse for utøvere (utviklere, eksperter og ledere som utfører vurderingen);

-forskjellige personer som vurderer, avhengig av utdannelse, erfaring og personlighetstrekk, kan forstå innholdet i vurderingsskalaene på forskjellige måter;

-et alvorlig problem er valget av de evaluerte sidene av arbeidsatferd. Evalueringsskjemaet inneholder ofte slike egenskaper (arbeidsatferdsmønstre, fagkunnskap, arbeidsferdigheter) som er svakt relatert til innholdet i den faglige aktiviteten til de evaluerte arbeiderne. Samtidig er det en fare for ikke å inkludere slike egenskaper som utgjør kjernen i profesjonell effektivitet i evalueringsformen;

-når du bruker vurderingsskalaer, kan vanlige psykologiske feil som oppstår i vurderingsprosessen også gi et negativt bidrag: glorieeffekten, feil i den sentrale tendensen, lindring og alvorlighetsgrad.

Rangeringsmetoder. Det er viktig for lederen å ikke bare sammenligne prestasjonen til den underordnede med standarden, men også å sammenligne de ansatte med hverandre. Dette kan gjøres ved hjelp av rangeringsmetoder.

Det er flere typer rangeringer:

-direkte rangering;

-vekslende rangering;

-sammenkoblet sammenligning.

Direkte rangering krever at personen som evaluerer, rangerer de ansatte i den evaluerte gruppen i henhold til en spesifikk indikator (for eksempel profesjonell kompetanse, uavhengighet, nivå på lederutvikling osv.) Fra det verste til det beste eller fra minst effektivt til det mest effektive . I dette tilfellet får den beste medarbeideren høyeste rang og den verste Nedre.

Vekslende rangering brukes på følgende måte: en liste over alle ansatte som trenger rangering blir samlet, og de samme navnene skrives ut separat, men i en bestemt rekkefølge: fra det mest verdifulle (over) til det verste (nedenfor) .

Når du bruker parvise sammenligninger, blir det laget en liste over underordnede og deretter sammenlignet hver av underordnede i henhold til spesifikke egenskaper. Den første i listen sammenlignes med den andre, deretter med den tredje, fjerde osv. Overfor etternavnet til den underordnede som bedre utfører visse funksjoner, settes et "+". Den ansatte med høyest antall plusser kan betraktes som den mest effektive i henhold til det valgte kriteriet, og den som har minst av dem - som den minst effektive.

Denne metoden er den mest tungvint, siden det med et stort antall underordnede øker eksponentielt å sammenligne dem med hverandre.

Metode for en gitt fordeling. En måloppgave er en form for komparativ vurdering der en leder tilordner underordnede til en bestemt kategori i samsvar med en forhåndsbestemt regel. I dette tilfellet antas det at manifestasjonen av den estimerte ytelsen overholder loven om normalfordeling. For å vurdere underordnede ved hjelp av metoden for en gitt fordeling, må evaluatoren bestemme fordelingsegenskapene og parametrene og legge inn navnene på de ansatte i de tilsvarende cellene i tabellen som etter hans mening tilsvarer de angitte parametrene (tabell 2) .

Ulempen med denne metoden er at den i seg selv kan være feil. For eksempel, hvis alle ansatte i en bedrift gjør en god jobb med sitt ansvar, vil definisjonen av de eller andre underordnede til kategorien "dårlige arbeidere" være fjerntliggende, og derfor feil.

Ledelse etter mål. En av de mest populære metodene for å vurdere en ansatt i dag, ofte brukt i tillegg til tradisjonell sertifisering, er metoden for ledelse ved å sette mål (MBO fra Management by Objectives).

tabell 2 - Et eksempel på bruk av metoden for en gitt fordeling

Distribusjonskarakteristikker Spesifisert fordeling Navn på ansatte Enestående resultater 5% Høye resultater 10% Gjennomsnittlige resultater 70% Resultater under gjennomsnittet 10% Uakseptable resultater 5%

Evaluering av personell gjennom målstyring er basert på å sette mål for eksekutører som skal oppnås over en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). Oftest brukes denne metoden til å vurdere arbeidet til spesialister og ledere i forskjellige rekker.

Hovedkontrollene for mål er:

-målsetting;

-arbeidsplanlegging;

-nåværende kontroll;

-vurdering av oppnådde resultater og oppsummering.

Tabell 3 oppsummerer hovedkontrollene etter mål.

På slutten av attestperioden vurderer arbeidstakeren og lederen oppfyllelsen av hvert mål, som regel, i prosent og hele den ansattes personlige plan (målsett).

Ethvert mål som en ansatt står overfor skal være knyttet til målene for enheten og / eller organisasjonen. Samtidig bør du overvåke at målene oppfyller følgende krav.

1. Arbeidsmål må være målbare på en klar kvantitativ eller kvalitativ måte. Mål som ikke kan bekreftes (enten basert på målinger eller kvalitativ / sakkyndig vurdering) bør kastes så langt som mulig.

Tabell 3 - Grunnleggende kontroller etter mål

Nøkkelelementer Innhold Målsetting Formulering av langsiktige strategiske mål Formulering av spesifikke oppgaver for hele organisasjonen Definere enhetsmål Definere oppgavene til hver ansatt Arbeidsplanlegging Å etablere milepæler for arbeid Utvikling av en plan med konkrete tiltak for å nå de oppsatte målene Identifisere treningsbehov Ressursstøtteovervåking Utvikling og implementering av kontrollprosedyrer Utvikling av mekanismer for å korrigere uønskede avvik i arbeidet Etablere tilbakemeldingsmekanisme Vurdere fremgang og gjøre status Definere en opptaksprosedyre Evaluering av ytelsen til entreprenøren Identifisere faktorer som gjør det vanskelig å gjøre jobben Belønning for oppnådd suksess

2. Du bør sette deg ganske komplekse, intense, lovende mål. Å sette mål som er for enkle motiverer ikke ansatte og induserer en formell holdning til arbeid.

3. Målene skal være spesifikke. Målene skal ikke formuleres i generelle termer, for eksempel: "forbedre rapportering", "etablere et nettverk av kommunikasjon", "jobbe mer nøye", "ta mer hensyn til kundene." Disse målene kan oversettes til spesifikke arbeidsmål som følger:

-sende inn en rapport om arbeidet som er utført den siste fredagen i hver måned;

-innføre obligatorisk praksis for generalforsamlinger i kollektivet annenhver uke;

-lage en liste over feilene jeg gjør ofte, og bruk den til å sjekke noe arbeid;

-med jevne mellomrom (hver tredje måned), ring opp listen over kunder og spør dem hvor fornøyde de er med vår tjeneste.

4. Forfallsdatoen må være klart definert.

5. Målene må være realistiske, det vil si de som kan oppnås av utøveren.

6. De må være innenfor kompetansen til den ansatte de er tildelt. Hvis situasjonen ikke helt avhenger av innsatsen til denne medarbeideren, kan han alltid skylde sin uaktsomhet på den dårlige prestasjonen til andre mennesker eller andre tjenester.

7. Den ansatte må se at oppnåelsen av de oppsatte målene er knyttet til karriereveksten eller utviklingen.

8. Målene skal skrives på et klart, forståelig og kortfattet språk.

9. Det er viktig at implementører er aktivt involvert i både målsettingsprosessen og utviklingen av handlingsplanen. Det kreves et høyt samarbeidsnivå fra underordnede.

10. Målene og handlingsplanen skal tjene som grunnlag for regelmessig lageropptak. Regelmessige debriefingmøter gir leder og ansatt en mulighet til å diskutere fremgang og om nødvendig - justere mål
. En av vanskelighetene som mange ledere møter når de bruker målstyring for å vurdere underordnede prestasjoner, er at de må opptre som konsulenter eller assistenter, noe som kan komme i konflikt med deres ideer om hvordan den "virkelige" skal oppføre seg. Leder.

Et annet problem er at noen arbeidstakere føler seg ukomfortable i rollen de får tildelt når de styrer seg etter mål. De er ofte ikke klare til å ta initiativ til å sette mål for arbeidet sitt og definere ansvarsområder. Mange arbeidere foretrekker å ha lederen sin til å fortelle dem hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. I de tilfeller der ansatte holder seg til denne stillingen, møter bruken av målstyring vanskeligheter.

Samtidig er det ledere som ikke er tilbøyelige til å la underordnede selvstendig sette seg mål i sitt arbeid. For denne kategorien ledere er målstyring ikke et effektivt verktøy.

Fordelene med målsettingsmetoden er:

-den ansattes deltakelse i å definere sentrale mål, noe som øker objektiviteten i vurderingsprosessen i hans øyne, gir en forståelse av kriteriene som han vil bli vurdert etter, og forbedrer også motivasjonen;

-dialog med en ansatt - øker objektiviteten til lederens vurdering, styrker sammenhengen mellom individuelle mål og oppgavene til organisasjonen og enheten, samt målorientering av den ansattes profesjonelle aktivitet

Men det er også ulemper ved denne metoden. Det viktigste kan kalles det faktum at det ikke er hele arbeidsspekteret til en underordnet som blir vurdert, men bare graden av oppfyllelse av ham av noen oppgaver.

Ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere resultatene av spesialistenes aktiviteter. Som nevnt ovenfor har hver metode noen ulemper. I løpet av de siste 15 årene begynte andre, utradisjonelle metoder for å vurdere personalets ytelse å dukke opp. De viktigste inkluderer "360 ° sertifisering" -metoden og psykologiske vurderingsmetoder.

I 360 ° vurderingsmetoden blir en ansatt vurdert av lederen, kollegene og underordnede.

Essensen av 360-vurderingen, som følger av selve navnet (360 grader), er en "sirkulær" vurdering av en persons kompetanse og ferdigheter, det vil si å vurdere ham fra forskjellige vinkler - nedenfra (underordnede), ovenfra (leder), fra utsiden (kolleger, som står på samme ledelsesnivå). I tillegg tas en persons egenvurdering (egenvurdering) nesten alltid, og eksterne myndigheter (kunder, leverandører, uavhengige takstmenn) er ofte involvert.

Denne metoden krever en rekke forhold innen organisasjonen:

lavt omsetningsnivå i selskapet;

fravær i selskap med uttalte minigrupper "etter interesser" på estimert nivå osv.

Vurderingsprosedyren består av en rekke trinn.

Trinn 1. Sette mål. Mulige mål for en 360-vurdering kan være:

-velge de ansatte som er best egnet når det gjelder kompetanse for noen av organisasjonens mål (videreutvikling i personalreserven, fylle en ledig stilling osv.);

-vise en person sine styrker og svakheter gjennom øynene til forskjellige ansatte i selskapet;

-stimulere en person for utvikling og tegne for ham (sammen med ham) en plan for denne utviklingen;

-identifisere treningsbehov, både individuelt og gruppe, for et bestemt ledelsesnivå.

Trinn 2. Utvikling av en kompetanseprofil, som inkluderer kunnskap om detaljene i arbeidet, ledelse, operativ ledelse, planlegging og risikoprognoser, fleksibilitet, innovasjon, lojalitet, etc.

Trinn 3. Bestemmelse av grupper av vurderinger, som vanligvis inkluderer den ansattes nærmeste veileder, den ansattes nærmeste kolleger - fra 7 til 10 personer (avhengig av nærheten til interaksjonen), de ansattes underordnede (hvis det er et stort antall selektivt), personalet representant som en ekstern myndighet, selv ansatt (egenvurdering).

Trinn 4. Utarbeidelse av spørreskjema for hver kategori evaluatorer.

Trinn 5. Gjennomfør en vurdering som kan forbedres under følgende forhold:

før spørreskjemaet starter, er det viktig å gi instruksjoner om hvordan du fyller ut spørreskjemaene, og helst muntlig, ikke skriftlig;

rommet der vurderingen foregår, bør være romslig nok, det skal være ledig plass mellom mennesker, ellers vil de hele tiden bli distrahert eller nølende med å gi en oppriktig vurdering, skjule vurderingene eller prøve å "jukse" fra en nabo;

sammen med vurdererne må en person fra arrangørene av vurderingen være til stede for å svare på spørsmål fra personer som sannsynligvis vil oppstå

Trinn 6. Behandle resultatene av vurderingen, noe som kan føre til:

-oppsummeringsgraf over vurderingsresultater (diagram som visuelt uttrykk);

-oppsummeringstabell over vurderingsresultater;

-de sterkeste blokkene av kompetanse - med detaljerte forklaringer og spesifikke formuleringer (sitater fra spørreskjemaer);

-relativt svake blokker av kompetanse - med en detaljert beskrivelse og spesifikke formuleringer;

-komparativ analyse av vurderinger fra forskjellige grupper, samt eksterne vurderinger og egenvurderinger;

-utviklings- og treningsplan for året.

Trinn 7. Rapporter til den ansatte (tilbakemeldingsmetode).

"Vurdering 360" - det er en måte som tar mye tid og krefter på å utvikle, gjennomføre, analysere resultater, rapportere. Imidlertid er det virkelig en veldig interessant måte å gjennomføre en vurdering av en ansatt i en organisasjon, og resultatene av den blir tatt mer seriøst enn resultatene av en enkeltinstansevurdering.

Psykologiske vurderingsmetoder er en rekke utradisjonelle vurderingsmetoder. Profesjonelle psykologer, ved hjelp av spesielle tester, intervjuer, øvelser, vurderer tilstedeværelsen og utviklingsgraden av visse egenskaper hos en ansatt.

Psykologiske metoder gjør det mulig å oppnå høy grad av nøyaktighet og detalj i vurderingen, men de betydelige kostnadene knyttet til behovet for å involvere profesjonelle psykologer begrenser omfanget.

Dermed kan organisasjonen bruke hele spekteret av eksisterende metoder for å vurdere prestasjonen til de ansatte. Det er viktig å bestemme settet for hver spesifikke stilling, selv for en bestemt ansatt. En slik spesifikasjon vil ta hensyn til egenskapene til de evaluerte ansatte og stillinger og øke effektiviteten av vurderingen.

2.2 Metoder for å vurdere ytelsen til ledere i organisasjonen

Den generelle metoden for vurdering av ledernes arbeid er basert på at deres arbeid først og fremst vurderes i henhold til resultatene av underordnede enheters arbeid. Det spesifikke settet med kriterier (indikatorer) for denne typen vurderinger er ganske mangfoldig og avhenger av hodets posisjon, arten av enhetens aktiviteter (produksjonsenhet, funksjonell avdeling, designarbeid osv.). Så som de viktigste indikatorene som kjennetegner resultatene av enhetens produksjonsaktiviteter, kan følgende anbefales:

oppfyllelse av det planlagte målet når det gjelder volum og den viktigste nomenklaturen;

arbeidsproduktivitet;

produktkvalitet (utført arbeid).

Hovedformålet med å vurdere ledere er å finne måter å forbedre effektiviteten til avdelingene og organisasjonen som helhet. Dette målet kan bare oppnås hvis hver leder på den ene siden får mest mulig ut av alle mulighetene som åpnes for ham og hans enhet (organisasjon), og på den annen side hvis ledende stillinger er okkupert av mest verdige, de dyktigste, mest kunnskapsrike menneskene.

Siden arbeidet til en leder innebærer å løse et stort antall oppgaver (å jobbe med mennesker, effektiv bruk av materielle ressurser, planlegging, høy personlig organisering, etc.), blir det åpenbart at et betydelig sett med veldig forskjellige egenskaper og ferdigheter ligger bak vellykket ledelsesaktiviteter, hvis vurdering innebærer bruk av forskjellige metoder.

En integrert tilnærming til å vurdere ledernes arbeid forutsetter at resultatene oppnådd i løpet av bruk av en metode, hvis de ikke støttes av informasjon fra anvendelse av andre metoder, kan være ensidige, ufullstendige. Å bruke slike ensidige resultater for å ta for eksempel beslutninger om avtaler, kan føre til alvorlige feil.

I prosessen med å vurdere prestasjonen til ledere kan forskjellige metoder brukes, som er mer effektive hvis de brukes på en omfattende måte.

De mest brukte metodene for å vurdere ledere inkluderer følgende:

-evaluering av enhets ytelsesindikatorer;

-ekspertvurderinger;

-psykologisk testing;

-gjennomføring av spesialiserte seminarer;

-årlig ytelsesvurdering;

Vurderingssentre.

Vurdering av ytelsesindikatorene til enheten. Å oppsummere resultatene av enhetens arbeid ledet av den vurderte lederen for en viss periode (måned, kvartal, år) gir en god mulighet til å vurdere ledelsesaktivitetene. En kort rapport om den siste perioden er grunnlaget for planlegging for fremtiden. Ledere i dette tilfellet forstår bedre kravene til dem, samt hva de bør gjøre for å oppnå bedre resultater.

Ekspertvurderinger har vært brukt i praksis med å vurdere ledelsesarbeid i lang tid. Selv i Sovjetunionen ble metoder for ekspertvurderinger utviklet og brukt mye for disse formålene, når ledere vurderes samtidig av flere eksperter: tre høyere ledere, tre ledere på hans nivå (kolleger) og tre av hans underordnede. For å bevare konfidensialiteten innebar metoden samtidig å kode ikke bare navnene på eksperter, men også navnene på den vurderte lederen.

Psykologisk testing. Psykologiske tester kan også brukes som et hjelpemiddel for å vurdere ledernes prestasjoner. De er designet for å vurdere personlige egenskaper, funksjoner i ledelsesstil, nivå og funksjoner i intelligens, funksjoner i motivasjon, oppmerksomhet, temperament, kommunikasjonsevner osv. Tester lar deg identifisere personer med visse intellektuelle, personlige eller psykofysiologiske egenskaper. Imidlertid kan slike tester ikke gi et nøyaktig bilde av avhengigheten av ledernes ytelse til personlighetens psykologiske egenskaper, derfor har testenes rolle blitt redusert de siste 20-30 årene.

Gjennomføring av spesialiserte seminarer. I noen tilfeller kan det brukes seminarer der ledere og spesialister deltar for å bestemme ledelsespotensialet til ledere. Dette er en god mulighet for en organisasjon til å kombinere opplæring med en vurdering av potensialet til sine ansatte. Et av de viktigste målene for slike workshops er å identifisere traineer med høyest potensiale, som gjør at de kan betraktes som kandidater for inkludering i talentpoolen eller for å innta stillinger på et høyere nivå. For utarbeidelse og gjennomføring av seminarer bruker de vanligvis tjenestene til eksterne organisasjoner med tilstrekkelig erfaring i slikt arbeid.

Årlig vurdering av ledernes og spesialistenes arbeid. Sertifiseringen av ledere og spesialister som er utført i mange organisasjoner, tillater dessverre ikke alltid å lykkes med å løse problemene med å øke effektiviteten til ledelsespersonalet. Organisasjonen får umåtelig mer nytte hvis resultatet av vurderingen av ledernes og spesialistenes arbeid ikke bare er en konklusjon om deres samsvar eller manglende overholdelse av stillingen, men også den årlige løsningen på problemer:

-dannelse (eller avklaring av sammensetningen) av personalreserven;

-bestemme behovene til ledere og spesialister for opplæring og videregående opplæring (med tanke på bedriftens strategi og mål);

-utvikling av forslag rettet mot å forbedre effektiviteten til spesialister og ledere av bedriften;

Vurderingssentre. De er designet for å hjelpe organisasjoner med å velge ansatte som vil være i stand til å prestere effektivt i lederstillinger. Essensen av metoden er å lage øvelser som simulerer nøkkeløyeblikkene til den personen som vurderes, der hans profesjonelt viktige egenskaper vil vises.

Teknologien til vurderingssentre er basert på følgende prinsipper: -modellering av viktige aktivitetspunkter;

-utvikling av et system med evalueringskriterier spesielt for hvert program i samsvar med spesifikasjonene for aktiviteten, og ikke et standardsett av profesjonelt viktige kvaliteter;

-testing med ulike komplementære teknikker og øvelser (i hver øvelse blir flere kriterier vurdert og hvert kriterium blir vurdert i flere øvelser);

-vurderingen utføres ikke bare av spesialister, men også av spesialutdannede observatører - ansatte i samme organisasjon, som gjør det mulig å ta hensyn til så vanskelig å beskrive faktorer som for eksempel organisasjonens kultur og filosofi;

-vurdering av hver AC-deltaker av flere observatører og av hver observatør av flere deltakere gjør det mulig å minimere mulig skjevhet og bruke tverrsnittsvurderinger for å øke nivået av pålitelighet av resultatene;

-vurdering av reell atferd, og ikke hypoteser om årsakene, identifisering og beskrivelse av kvalitative egenskaper, trekk ved den individuelle aktivitetsstilen til den vurderte, noe som gjør det mulig å vurdere ikke bare den faktiske, men også den forutsagte tilstanden til fagene.

Dermed har vurderingen av prestasjonene til ledere sin egen spesifisitet, som består i å kombinere vurderingen av den ansattes ytelse og vurderingen av hans ytelse av lederfunksjoner. Her er det nødvendig å ta hensyn til aspektet av subjektiviteten til vurderingen og hvem som opptrer i vurderingsrollen. Selvfølgelig, i vurderingen av ledernes aktiviteter, blir det gitt en stor plass til oppfatning av eksperter som fungerer som eksterne, uavhengige takstmenn.

2.3 Vurderingsintervju som hovedmetode for vurdering av resultater

Den viktigste formen for å vurdere underordnedes arbeid er vurderingsintervjuet. Takstintervju - dette er et strukturert intervju med personen som blir vurdert, og løser ganske spesifikke problemer. Du må få svar på følgende spørsmål:

-hva var planlagt å gjøre i løpet av rapporteringsperioden?

-hva er gjort fra det planlagte?

-hva var ikke planlagt?

-hva hindret det planlagte arbeidet i å bli fullført?

Evalueringsintervjuer med ansatte gjennomføres også for å informere dem om resultatet av å evaluere prestasjonene deres. Det gjør det mulig for veilederen å gjøre status over den underordnede ytelsen, forsterke ønskelig oppførsel, påpeke ytelseshull og samarbeide med veilederen for å utvikle en ytelsesforbedringsplan. I tilfeller der gjennomføring av regelmessig attestering ikke er betrodd attesteringskommisjonen, men til nærmeste veileder, fungerer takstintervjuet som hovedelementet i attestasjonen.

Grunnlaget for planleggingsarbeidet for fremtiden er vanligvis en oppsummeringsprosedyre, der lederen har muligheten til å vurdere ikke bare nivået av underordnede faglige prestasjoner, men også samsvaret med arbeidsoppførselen til de fastsatte kravene. Dette hjelper arbeidstakere til å bedre forstå hva som forventes av dem og hva de må gjøre for å oppnå de ønskede resultatene.

På den annen side hjelper det lederen å bedre se hva de kan forvente av ansatte og hvilke ressurser som trengs for å hjelpe dem å oppnå disse resultatene.

La oss vurdere de viktigste tilnærmingene til å gjennomføre et vurderingsintervju.

Vurderingsintervjuet er basert på lederens ideer om å håndtere mennesker og hvordan de kan påvirke deres atferd. Disse synspunktene er implementert i strukturen til intervjuet og i innholdet i de stilte spørsmålene. Det er minst tre tilnærminger som kan brukes av en leder:

Makt;

Å overbevise;

-involvere den ansatte i beslutningsprosesser.

Mens lederen vanligvis må bruke alle de tre tilnærmingene under vurderingsintervjuet, kan det beste resultatet i vurderingsintervjuet oppnås hvis miljøet er samarbeidende og lederen tar hensyn til underordnede forslag, meninger og evalueringer.

Å involvere den ansatte i å ta beslutninger har betydelige fordeler:

-både leder og underordnet - begge bidrar til suksessen til systemet, og begge drar nytte av systemets suksess;

-målene for organisasjonen og målene for den underordnede er justert;

-den underordnede vet nøyaktig hva vurderingen vil være basert på;

-begge parter er enige om hva den underordnede skal oppnå;

-dette systemet forbedrer forholdet mellom leder og underordnet;

-behovet for opplæring eller tilleggsopplæring kan identifiseres.

Oppgaven til lederen er å overvåke graden av underordnet involvering i beslutningsprosessen, samtidig som man er spesielt oppmerksom på faktorene som påvirker suksessen til evalueringsintervjuet.

Vurderingsintervjuet kan gjennomføres:

-direkte veileder;

-innenfor rammen av vanlig sertifisering av en sertifiseringskommisjon spesielt opprettet for dette formålet.

Suksessen med vurderingsintervjuet er kritisk avhengig av lederen og medlemmene av sertifiseringskomiteen (hvis dette intervjuet gjennomføres som en del av sertifiseringen). En rekke faktorer kan identifiseres som påvirker i hvilken grad vurderingsintervjuet løser hele spekteret av oppgaver som vurderingssystemet står overfor.

Forberedelse og gjennomføring av vurderingsintervjuet avhenger i stor grad av tilnærmingene til personalets ytelsesvurdering som har utviklet seg i organisasjonen. Dette kan være et intervju som gjennomføres av en leder med underordnede etter bestemte tidsperioder (kvartal, halvår, år).

Dette kan være et intervju som gjennomføres av en attestasjonskommisjon som en del av en vanlig attest.

Som forberedelse til vurderingsintervjuet er det nødvendig at lederen som gjennomfører intervjuet og den underordnede tar en like aktiv del i gjennomføringen. Derfor må begge parter være klare for intervjuet.

Ledere og fagpersoner som er involvert i vurderingsprosessen må forberede seg på innsamling og analyse av informasjon, samt å trekke de relevante konklusjonene av den, som gjør det mulig for dem å ta tiltak som kan påvirke den ansattes ytelse positivt.

1. Sett en dag, tid og sted for intervjuet som passer for alle. Dette bør gjøres i god tid, slik at begge sider har nok tid til å forberede seg. Vanligvis er ti dager nok til forberedelse. Gi den underordnede skriftlige bekreftelsen av datoen for intervjuet. Hvis det er en avtalsdato, kan du prøve å ikke omplanere den.

2. Sett av tilstrekkelig tid til at intervjuet tar deg tid. Du bør planlegge tiden din tydelig og følge den fastsatte tidsplanen, slik at det ikke er rush eller uberettiget forsinkelse i tiden. Alle vurderte ansatte skal være på lik linje når det gjelder tid. Vanligvis tar et intervju fra en halv time til en time, selv om det er fornuftig å planlegge litt tid med liten margin for å diskutere noen uventede spørsmål.

3. Organisering av intervjulokalet (fravær av forstyrrelser og distraksjoner, sikre gode forhold (tilstrekkelig romstørrelse, tilstrekkelig antall bord og stoler, god ventilasjon og belysning), tilgjengelighet av kontorutstyr og materialer (penner, papir osv.).

4. Utvikling av et typisk scenario for et intervju, utarbeidelse av klare skriftlige instruksjoner for alle personer (ledere og HR-spesialister) som utfører vurderingen, forberedelse av spørsmål til de evaluerte medarbeiderne.

5. Bestemmelse av listen over nødvendige dokumenter. Når du gjennomfører et intervju, kan det hende du trenger stillingsbeskrivelser og arbeidsplaner for underordnede, personlige filer, materiale fra tidligere intervjuer og andre dokumenter og materialer. Utarbeidelse (reproduksjon) av ønsket antall skjemaer og skjemaer, med tanke på antall ansatte som har bestått takstintervjuet.

6. Fyll ut et vurderingsskjema for en underordnet, skriv en anmeldelse (egenskaper). Hvis vurderingsintervjuet gjennomføres som en del av en vanlig sertifisering, kreves det at lederen fyller ut de utviklede og godkjente sertifiseringsskjemaene for den underordnede i tide, skriver en beskrivelse i henhold til den etablerte modellen.

Evalueringsintervjueprosessen er et gjennomtenkt system som gjør det mulig for begge parter å nå sine mål.

Suksessen med vurderingsintervjuet er kritisk avhengig av både nivået på opplæring av ledere og deres evne til å løse problemene som oppstår under intervjuet.

Evalueringsintervju involverer vurdering av underordnede selv av resultatene av arbeidet og prestasjonene i løpet av rapporteringsperioden. Lederens spørsmål under intervjuet er utformet for ikke bare å fastslå det virkelige nivået på den ansattes effektivitet, men også å bestemme hvilke faktorer som påvirker arbeidet hans negativt.

Etter å ha gjennomgått resultatene av arbeidet for rapporteringsperioden, kan du fortsette med å sette nye mål og definere planer for fremtiden. Takstintervjuet krever at en leder ikke bare kan lytte, men å kunne lytte aktivt.

I løpet av rapporten fra den vurderte medarbeideren kan lederen bruke følgende aktive lytteteknikker:

-lytte og stille spørsmål for å avklare din forståelse av det du har hørt;

-vise hvordan det som ble hørt ble forstått for å unngå misforståelse eller feiltolkning;

-bruke spørsmål og pauser for å gi den underordnede muligheten til å snakke;

-innimellom for å oppsummere det som ble sagt;

-påpeke underordnede spørsmål som krever nærmere forklaring eller avklaring;

-oppmuntre den ansatte til å snakke om sine viktigste prestasjoner;

-for en mer nøyaktig forståelse av den ansattes holdning til problemene som er diskutert, må du nøye overvåke manifestasjonene av ikke-verbal atferd (holdning, ansiktsuttrykk, bevegelser, stemmetone osv.) som følger underordnedes svar på lederens spørsmål.

Du bør streve for å avslutte intervjuet på en positiv tone slik at den underordnede etterlater lederen i godt humør for arbeid. På slutten bør de spesifikke målene som skal oppnås i fremtiden formuleres tydelig. I tillegg er det nødvendig å bestemme datoen når neste gang vil bli oppsummert arbeidet som er utført.

En av hovedvanskene ved å gjennomføre et vurderingsintervju er at assessoren samtidig blir tvunget til å opptre både som dommer og som konsulent i forhold til det vurderte personalet. Når det er sagt, har ledere som gjennomfører evaluerende intervjuer ofte en tendens til å unngå negative evalueringer for å opprettholde et godt forhold til sine underordnede.

Du kan forbedre vurderingsintervjueprosessen ved å bruke følgende teknikker:

-regelmessig uformell overvåking og tilbakemelding før intervjuet for å unngå ubehagelige overraskelser under selve vurderingsintervjuet;

-maksimal involvering av de vurderte selv i vurderingen. Ved vurdering av ansatte er lederen på den ene siden avhengig av den ansattes egenvurdering (den ansattes vurdering av resultatene av sitt arbeid), og på den andre - oppfordrer den ansatte til å analysere manglene, diskutere årsakene og foreslå løsninger;

-kritikk av den underordnede handlingene skal være konstruktiv (det vil si ikke begrenset til å påpeke det som er dårlig, men vurdere muligheter for forbedring).

For å gjennomføre et effektivt vurderingsintervju må ledere ha et bredt spekter av kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å kunne utføre følgende oppgaver.

1. Utarbeide planen intervjuer, spørsmål til underordnede og kontroll i løpet av intervjuet. Forberede en plan for intervjuet på forhånd, tydelig formulere målene, overvåke gjennomføringen av oppgavene (i motsetning til å være uforberedt når intervjuet holdes uten en klar plan eller når en underordnet får muligheten til å dominere under gjennomføringen).

2. Å etablere og opprettholde psykologisk kontakt. Å etablere og opprettholde et gunstig psykologisk klima helt fra begynnelsen av intervjuet, føre samtalen på en vennlig måte, vise oppmerksomhet til underordnede problemer (i motsetning til å etablere et klima av mistillit, fremmedgjøring eller overdreven kjennskap og fortrolighet, ignorerer problemer av den underordnede). Dette intervjuet bidrar til å skape et samarbeidsmiljø og øker underordnedees vilje til å vise initiativ og ansvar.

3. Reaksjon på en anspent situasjon. Rolighet og velvilje selv når underordnet provoserer en konflikt, viljen til å be om unnskyldning i tilfelle hans egen feil, mens han ikke gir opp sin stilling, evnen til å forsvare sitt synspunkt i en situasjon med angrep eller andre negative reaksjoner fra den underordnede ( i motsetning til en utilstrekkelig reaksjon på følelsesmessig anspente situasjoner, irritasjon eller forsvarsevne som svar på påstander eller beskyldninger fra en underordnet og overdreven mykhet og samsvar i et sammenstøt av meninger).

4. Konflikthåndtering. Løser effektivt konflikter av noe slag mellom en underordnet og andre arbeidere (meklerrolle), setter realistiske arbeidsmål for underordnede for å forhindre arbeidskonflikt, hjelp og råd som kan forhindre at en konfliktsituasjon oppstår (i motsetning til å være for frekk eller moralisere når konflikter oppstår, manglende evne til å hjelpe eller forslaget om slike løsninger som øker konfrontasjonen og utdyper konflikten mellom underordnede og andre ansatte, og setter mål som bevisst provoserer konflikter mellom underordnede).

5. Innhenting av nødvendig informasjon. Evnen til å skille det vesentlige fra det ikke-vesentlige, evnen til å markere pålitelig informasjon, evnen til å samle informasjon om alle viktige spørsmål (i motsetning til å være for fast på visse problemer og detaljer, stille irrelevante spørsmål, manglende evne til å skille fakta fra meninger, manglende evne til å vurdere problemet fra et underordnet synspunkt).

6. Motivasjon av ansatte. Valget av effektive metoder for å påvirke motivasjonen til de ansatte, forbedre deres holdning til organisasjonen og oppmuntre til samvittighetsfull utførelse av det tildelte arbeidet; insentiver til å jobbe hardt for å opprettholde de høyeste standardene for ytelse og kvalitet (i motsetning til ikke å kunne tilby de vurderte ansattes insentiver som vil øke deres arbeidsglede med organisasjonen eller tvinge dem til å jobbe fullt ut for organisasjonens beste; mangel av støtte for ansattes innsats rettet mot å oppnå høyere ytelse i sitt arbeid).

7. Medarbeiderutvikling. Hjelpe en ansatt i sin profesjonelle utvikling, viser interesse for hans profesjonelle vekst; identifisere utviklingsbehov for en underordnet og foreslå spesifikke tiltak som positivt kan påvirke nivået på hans faglige prestasjoner (i motsetning til å nekte å hjelpe en underordnet i spørsmål om faglig utvikling, manglende interesse for hans faglige utvikling, manglende evne til å komme med forslag til faglig utvikling av en ansatt eller ubrukelige råd som ikke tar hensyn til dens reelle muligheter).

Den ansatte som vurderes må være godt forberedt på intervjuet. Den ansatte skal informeres om datoen for intervjuet slik at han får muligheten til å forberede seg så godt som mulig. Jo mer tid de bruker på å forberede seg, jo mer nytte kan de få av vurderingsintervjuet.

Blant faktorene som påvirker suksessen til vurderingsintervjuet fra den ansatte, skilles følgende mellom:

1. Ansattes aktivitet. Jo mer aktiv en deltaker deltar i vurderingsprosessen, desto høyere er ansvaret for å implementere beslutninger som tas under vurderingsintervjuet;

2. Arbeidstakerens oppfatning av vurderingen av sitt arbeid som rettferdig og rimelig. Jo mer rettferdig medarbeideren vurderer sin vurdering av sitt arbeid, jo høyere ansvar for å oppfylle beslutningene som er tatt under vurderingsintervjuet, jo mer fornøyd er han med intervjuet, jo mer er han klar til å bli enig i den endelige vurderingen og jo større sannsynlighet for at han vil ta reelle skritt for å forbedre effektiviteten i eget arbeid og deres profesjonelle vekst i fremtiden;

3. Deltakelse av ansatte i å sette arbeidsmål fører til bedre resultater enn tvang eller kritikk fra lederen;

4. Ansattes deltakelse i diskusjon og problemløsningpåvirke resultatene av sitt arbeid, øker nivået på samarbeidet under vurderingsintervjuet;

5. Forstå fordelene for organisasjonen. Jo bedre en ansatt forstår hvordan prestasjonene deres er relatert til oppnåelsen av organisatoriske mål, jo flere resultater kan forventes fra vurderingsintervjuet.

Avslutningsvis bør det legges til at vurderingsprosessen og vurderingskriteriene skal være tilgjengelige og forståelige ikke for en smal krets av spesialister, men også for vurderere, observatører og de vurderte selv. Samtidig bør gjennomføringen av vurderingsaktiviteter bygges inn i det generelle systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det virkelig bidrar til dens utvikling og forbedring.

Dermed gir de eksisterende metodene for å vurdere ytelsen til personell et bredt spekter av muligheter for effektiv styring av ansattes ytelse. En viktig faktor her er det kompetente valget av metoder for hver type vurdering, med tanke på stillingens detaljer og den ansatte som er gjenstand for vurdering.

I tillegg til tradisjonelle metoder (testing, intervjuer) er det nødvendig å innføre mer sofistikerte, men velprøvde vurderingsmetoder i organisasjonen (vurderingssentre, "Assessment 360" osv.).

3. Forbedre effektiviteten av å vurdere ytelsen til personell (ved eksempel fra fagorganisasjonen CJSC Maslotorg)

3.1 Kort beskrivelse og struktur av organisasjonen

Lukket aksjeselskap "Maslotorg" er en juridisk enhet og opererer på grunnlag av charteret og den gjeldende lovgivningen i Russland.

Fullstendig firmanavn for selskapet: Closed Joint Stock Company Maslotorg. Forkortet navn: CJSC Maslotorg. Selskapets beliggenhet og postadresse: 305022, Kursk-regionen, Kursk, st. 1-ya Shchigrovskaya, 52. Hensikten med JSC "Maslotorg" er å generere fortjeneste ved å utvide markedet for varer og tjenester.

Maslotorg CJSC har rett til å utføre alle typer aktiviteter som ikke er forbudt ved lov. Temaet for aktiviteten er:

-handel og handel og innkjøpsaktiviteter, inkludert engros av meieriprodukter, egg, spiselige oljer og fett;

-investeringsaktiviteter;

-mellomledd aktivitet;

-levering av transporttjenester;

-utenlandsk økonomisk aktivitet;

-utføre andre arbeider og levere tjenester som ikke er forbudt og ikke strider mot den gjeldende lovgivningen i Russland.

For å oppnå målene for sine aktiviteter, kan selskapet skaffe seg rettigheter, bære forpliktelser og utføre handlinger som ikke strider mot den gjeldende lovgivningen i Den russiske føderasjonen og CJSC Maslotorgs charter.

Maslotorg CJSC utfører sine aktiviteter på grunnlag av enhver, bortsett fra de som er forbudt ved lov, operasjoner, inkludert av:

levering av produkter, utførelse av arbeid, levering av tjenester på kreditt, levering av økonomisk eller annen bistand på de vilkår som er bestemt av partenes avtale;

deltakelse i aktivitetene til andre juridiske enheter ved å kjøpe deres aksjer eller aksjer, gi bidrag til aksjer;

gjennomføre felles aktiviteter med andre enkeltpersoner og juridiske enheter av alle former for eierskap for å oppnå felles mål.

Organisasjonsstrukturen er funksjonell. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen til CJSC Maslotorg.

Den direkte ledelsen av foretaket utføres av direktøren for ZAO Maslotorg. Direktøren er direkte underlagt HR-direktøren, kommersiell direktør, logistikksjef og økonomidirektør.

Hovedansvaret for implementering av forretningsprosesser for salg av produkter fra lageret er kommersiell direktør, han er ansvarlig for kjøp av produkter og implementering av dem. Han alene er betrodd funksjonene til å finne leverandører og danne en klientbase, samt funksjonene til å forhandle og inngå kontrakter.

Hvis innsatsen til en person i disse områdene var nok i den første fasen av selskapets aktivitet, er det for øyeblikket verdt å vurdere innføringen av stillingen til en salgssjef, som vil overta blokken for å danne en kundebase, forhandlinger med potensielle kunder og signering av kontrakter. Dette vil gjøre det mulig for den kommersielle direktøren å grundigere analysere tilbud fra leverandører, finne mer lønnsomme alternativer for samarbeid, noe som ikke bare vil redusere belastningen på ham, men også optimalisere indikatorene for salgskostnadene fra lageret. Ledelsesfunksjonene i de vurderte forretningsprosessene, som kjøp, lagring og salg av produkter fra lageret, distribueres optimalt.

På grunn av det faktum at bedriften er en liten bedrift, er den ikke i stand til å opprettholde flere ansatte for å utføre støttende forretningsprosesser. Derfor blir slike støtteprosesser som sikkerhet og juridiske tjenester outsourcet.

Kontroll over den operasjonelle ytelsen til støttefunksjonene og høykvaliteten er HR-direktørens ansvar. Han er også ansvarlig for å organisere den administrative og økonomiske støtten til selskapet. Han beregner den optimale mengden penger som selskapet har råd til å bruke på implementeringen av denne forretningsprosessen. Han kontrollerer også målrettet bruk av tildelte midler.

Matrisen av styrker og svakheter ved Maslotorg CJSC er presentert i tabell 4.

Tabell 4 - SWOT-analysematrise av JSC "Maslotorg"

Styrker muligheter: - gode forretningsforbindelser med produktforbrukere og leverandører; - levering av en rekke tilleggstjenester til kunder; - organisasjonsstrukturen er optimal; - godt organisert bedriftsstil - høye markedsvekst; - salgsvekst overstiger de generelle markedsvekstratene; - intensjoner om ledelse i bransjen for kvaliteten på nye produkter; - tilgjengeligheten av alle nødvendige sertifikater; svakheter trusler: - i tilfelle full tilbakebetaling av kortsiktige forpliktelser, vil virksomheten praktisk talt ikke ha midler til å sikre normal forløp av produksjonsprosessen. - et stort antall konkurrenter - økonomiske risikoer forbundet med økonomisk ustabilitet Maslotorg CJSC har både positive og negative sider ved utviklingen. For å oppnå konkurransefortrinnene til CJSC "Maslotorg", er det nødvendig å føre nøye kontroll ikke bare innen CJSC "Maslotorg", men også å overvåke negative trender i markedet for disse tjenestene.

Økonomiske styringsmetoder brukes som de viktigste styringsmetodene på CJSC Maslotorg. De viktigste administrasjonsmetodene til Maslotorg CJSC er lønns- og bonussystemet. Videre er godtgjørelsen til en leder direkte knyttet til resultatene av hans aktiviteter på ansvarsområdet eller til resultatene fra hele firmaet.

Organisatoriske og administrative metoder for ledelse basert på disiplin, ansvar, makt, tvang spiller en viktig rolle i prosessen med bedriftsledelse.

Siden deltakerne i ledelsesprosessen er mennesker, er sosiale relasjoner og tilsvarende ledelsespraksis som reflekterer dem viktige og nært knyttet til andre ledelsesmetoder. Som et eksempel på anvendelse av sosioøkonomiske styringsmetoder kan følgende elementer i personalpolitikken til Maslotorg CJSC vurderes:

-fordeler for fødsel av et barn utbetales;

-festkvelder (nyttår 8. mars), profesjonelle høytider (handelsdag osv.) organiseres og holdes;

-godtgjørelse utbetales ved pårørendes død.

I følge bemanningstabellen, presentert i tabell 5, overvåker Maslotorg CJSC strengt personalomsetningen.

Tabell 5 - Bemanningsbord for JSC "Maslotorg"

Stilling Antall personer Direktører5 Personalet4 Innkjøps- og salgspersonell1Logistikk7Regnskap2Totalt: 19

For øyeblikket må Maslotorg CJSC overholde nivået på opplæring, kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til kandidaten som er nominert til en lederstilling, aktiviteten og profilen til det styrte objektet. For dette vurderes den ansattes stilling og kvaliteter.

Ansatte i Maslotorg CJSC har høy tilfredshet med forholdet til kolleger. Dette betyr at ansatte har tilpasset seg teamet, de liker menneskene som jobber med dem på et skift, de kommer ikke i konflikt og føler seg generelt som en del av teamet.

Det ytre miljøet til CJSC Maslotorg betyr alle forhold og faktorer som oppstår i miljøet, uavhengig av aktivitetene til CJSC Maslotorg, men som har eller kan påvirke dets funksjon og derfor krever ledelsesbeslutninger. Blant faktorene i det ytre miljøet utøves den største innflytelsen på CJSC Maslotorg av: forbrukere, leverandører.

Konkurrenter har liten innflytelse på aktivitetene til CJSC "Maslotorg", siden de har lav lønnsomhet og har et ubetydelig volum i dette markedet.

Tabell 6 - Fordeler og ulemper med personalstyringssystemet til JSC "Maslotorg"

Fordeler Ulemper Personaltrening før de påtar seg jobbansvar; Når du ansetter, foretrekkes en kandidat med erfaring, som lar deg ikke bruke penger på trening; Rask tilpasning av personell i en uformell setting; Å ta hensyn til personalets meninger. Mangel på langsiktig personalplanlegging; Mangel på en klar personalpolitikk; Mangel på talentbasseng; Alderskvalifisering; Ingen bevegelse av personell for å sikre utskiftbarhet på arbeidsplassen

Det indre miljøet til CJSC Maslotorg inkluderer:

-personell: struktur, potensial, kvalifikasjoner, antall ansatte, arbeidsproduktivitet, personalomsetning, arbeidskostnader, ansattes interesser og behov;

-ledelsesorganisasjon: organisasjonsstruktur, styringssystem; ledelsesnivå, kvalifikasjoner, evner og interesser til toppledelsen; bedriftskultur; selskapets prestisje og image; organisering av kommunikasjonssystemet;

-markedsføring: produkter produsert av firmaet, markedsandel; evnen til å samle inn nødvendig informasjon om markedene; distribusjon og salgskanaler; markedsføringsbudsjett og gjennomføring.

Ulempene som er angitt i tabell 6 er en ulempe med organiseringen av personalstyringssystemet til CJSC Maslotorg. Å eliminere disse ulempene kan føre til løsning av mange problemer, for eksempel sykemelding, ferie.

Ledelsen må være oppmerksom på ovennevnte mangler, siden til slutt påvirker de det endelige resultatet av aktivitetene til CJSC Maslotorg.

3.2 Metoder som brukes til å vurdere personalets ytelse

Metodesettet for vurdering av personell avhenger ikke bare av de nåværende målene for personalledelsen, men også av organisasjonens omfang.

For en liten organisasjon som Maslotorg CJSC med opptil 100 ansatte, er hovedoppgaven med personellvurdering å velge de “rette” personene for organisasjonen. I dette tilfellet er hovedvekten ikke så mye på profesjonelle kvaliteter, men på evnen til å "passe" inn i teamet, for å jobbe i samsvar med de reelle behovene til organisasjonen. Etter at en kandidat er ansatt, overvåker HR-sjefen sin tilpasning i organisasjonen og ytelsen, noe som hjelper til med å avgrense kriteriene når man vurderer andre kandidater.

I ti år med CJSC "Maslotorg" har det aldri blitt utført en omfattende vurdering av personell, som den viktigste metoden for å vurdere personalets ytelse, foreslo vi sertifisering.

Under sertifiseringsprosessen vurderes de reelle resultatene av den ansattes aktiviteter. Det sentrale stedet i attestasjonen er den personlige kommunikasjonen til den ansatte med nærmeste veileder og HR-leder. I løpet av en slik samtale, gjennomført i en vennlig forretningsatmosfære, vurderes de oppnådde resultatene, planene for neste periode koordineres, mulige hindringer og måter å overvinne dem forutsies, planer for opplæring og faglig utvikling for året er skissert .

Som ethvert prosjekt, begynner takst med et mål. Rett satt mål - en nødvendig forutsetning for å bygge et system og oppnå et resultat.

Hvilke betingelser skal formålet med sertifisering oppfylle?

-målet skal være tydelig angitt;

-målet må være målbart;

-målet må være realistisk;

-målet bør ta hensyn til tidsintervallet;

-formålet med attestering skal være målet med attestering, og ikke erstatte feil i andre områder;

-formålet med sertifiseringen bør avtales og deles av alle ansatte som er involvert i sertifiseringsprosessen.

Formålet med personellvurdering ved CJSC "Maslotorg" - identifisering av treningsbehov. Resultatet bør derfor være en liste over opplæringsprogrammer og en liste over de som vil bli opplært i disse programmene.

HR-sjefen for Maslotorg CJSC har to oppgaver:

-motta tilbakemelding fra ansatte for planlegging av opplæringsprogrammer;

-en liste over de som vil bli opplært i disse programmene.

La oss vurdere de grunnleggende vilkårene for sertifisering. Alle ansatte ved salgsavdelinger som har jobbet i organisasjonen i minst 6 måneder er sertifisert. I dette tilfellet utføres sertifisering ikke mer enn en gang i året, men minst hvert annet år.

Uansett hvor viktig det er fra ledelsens synspunkt (oftest) eller personell som en mulighet til å erklære sine profesjonelle evner (sjeldnere), må vi ikke glemme at sertifisering er en subjektiv vurdering av ledelsen av personalet. Lederen viser ufrivillig (og naturlig) under sertifiseringen mer sympati for likesinnede.

Den forberedende fasen er den mest avgjørende fasen i organiseringen av sertifisering. De endelige resultatene av sertifisering ved Maslotorg CJSC avhenger i stor grad av hvor betimelig og i samsvar med de utviklede forskriftene om sertifisering av det relevante forberedende arbeidet som er forutsatt på dette stadiet.

Forberedelsene til sertifiseringen skal utføres på en planlagt måte og inkluderer følgende trinn:

-organisering av forklarende arbeid i teamet om mål, mål og prosedyren for attestering av personell ved CJSC Maslotorg;

-avklaring av utvalget av ansatte som er sertifisert;

-godkjenning av tidsplaner og vilkår for sertifisering;

-oppretting av en attestasjonskommisjon;

-utarbeidelse av de nødvendige dokumentene for de sertifiserte (arbeidstakers sertifiseringsrapport, hvis noen, og sertifiseringsarket og innsending av disse dokumentene til den sertifiserte kommisjonen;

-sjekke tilgjengeligheten og fortroligheten til medlemmene i attestasjonskommisjonen med stillingsbeskrivelsene til de attesterte.

Forberedelse for sertifisering bør begynne med utstedelse av en ordre av lederen av organisasjonen. Med tanke på den spesifikke tidspunktet for sertifiseringen, utarbeides en godkjenningsplan og godkjennes av lederen av organisasjonen, som skal angi:

-navnet på avdelingen der den attesterte arbeider;

-hans etternavn, navn, patronymic;

-stilling holdt;

-dato, tid og sted for sertifisering;

-vilkår for innlevering til sertifiseringskommisjonen av de nødvendige dokumentene for den sertifiserte personen.

En av de viktige forberedende stadiene for attestasjonen er opprettelsen av en attestasjonskommisjon, der de nødvendige dokumentene fra de attesterte blir levert for behandling.

Utarbeidelsen av de nødvendige dokumentene gir som regel tilveiebringelse av en gjennomgang (egenskaper). Den juridiske betydningen av tilbakekallingen (karakteristikkene) kommer til uttrykk i det faktum at det er en av de viktigste skriftlige dokumentene som i stor grad bekrefter det faktum at den sertifiserte medarbeideren har utført eller unnlatt å oppfylle de arbeidsoppgavene som er tildelt ham i samsvar med med stillingen holdt.

En gjennomgang (karakteristikk) for den sertifiserte medarbeideren blir utarbeidet direkte av lederen og signert av lederen for enheten der den sertifiserte medarbeideren jobber. Gjennomgangen bør først og fremst inneholde objektiv informasjon om arbeidet til personen som er sertifisert for stillingen, en liste over saker som han personlig eller i et team deltok i, en motivert vurdering av profesjonelle, personlige egenskaper og resultatresultater . Det anbefales også å gjenspeile aktualiteten til oppfyllelsen av oppgaver og oppgaver knyttet til arbeidet til det attesterte, kvaliteten og kompleksiteten i arbeidet, graden av uavhengighet i implementeringen, initiativ, tilstedeværelsen av elementer av kreativitet og bruken av effektive arbeidsmetoder. Gjennomgangen bør også være oppmerksom på manglene i arbeidet til den sertifiserte personen.

Når alt nødvendig forberedende arbeid er fullført, fortsetter sertifiseringskommisjonen, i samsvar med den godkjente sertifiseringsplanen, til implementeringen, ledet av forskriften. Attestasjonen skal starte med organisering av et møte i attestationskommisjonen. Det bør holdes på de dagene og timene som er spesifisert i sertifiseringsplanen.

Hoveddokumentet som inneholder informasjon om fremdriften og resultatene av sertifiseringen er referatet fra sertifiseringskommisjonens møte. Det blir utført på foreskrevet måte av kommisjonens sekretær. Protokollen indikerer:

Dato for møtet;

-medlemmer av attestasjonskommisjonen til stede;

-etternavn, navn, patronym, stilling, spørsmål og svar på dem.

Uten feil, skal protokollen gjenspeile vurderingen av personen som blir sertifisert og resultatet av stemmegivningen, antall stemmer "for" og "mot" en spesifikk vurdering av arbeidet til personen som blir sertifisert, samt anbefalingene fra sertifiseringskommisjon adressert til ham. En riktig utført protokoll er signert av styreleder og sekretær. Attestasjonskommisjonen undersøker dokumentene som er sendt til den attesterte, og hører deretter rapporten hans (om nødvendig, og hans nærmeste veileder) om hans offisielle virksomhet. Spørsmål fra medlemmene i attesteringskommisjonen til den attesterte kan bare forholde seg til hans profesjonelle aktiviteter.

Den viktigste delen av møtet i attestasjonskommisjonen er utarbeidelse av en beslutning om vurdering av arbeidet til de attesterte. Vurderingen av profesjonell aktivitet bør først og fremst baseres på at den overholder kvalifikasjonskravene for den stillingen, fastsettelse av dens rolle og grad av deltakelse i å løse de tildelte oppgavene, kompleksiteten i arbeidet som utføres av den, og dens spesifikk ytelse.

På grunnlag av de spesifiserte dataene og under hensyntagen til diskusjonen om resultatene av arbeidet og de personlige egenskapene til den personen som blir sertifisert, gir kommisjonen en passende vurdering av hans aktiviteter. Kommisjonens beslutning er i det vesentlige en endelig rettslig handling, siden det er i denne avgjørelsen at resultatene av sertifiseringen er endelig. Avstemming basert på resultatene av diskusjonen om resultatene av arbeid og personlige kvaliteter til den sertifiserte personen utføres i fravær av den sertifiserte personen. Medlemmene av attestasjonskommisjonen som er til stede på møtet deltar i avstemningen.

Minst to tredjedeler av medlemmene i godkjent sammensetning av attestasjonskommisjonen må delta i både attestasjonen og avstemningen. Avstemming utføres for hver rangering separat. Medlemmer av attestasjonskommisjonen har stemmerett bare én gang. Karakteren som flest stemmer avgis for, aksepteres. Med like mange stemmer i vurderingen av arbeidet til den som sertifiseres, aksepteres en mer positiv vurdering.

Vurderingen og anbefalingene som kommisjonen godtar, føres av sekretæren i sertifiseringsarket. Attestasjonsresultatene blir kommunisert til de attesterte umiddelbart etter avstemming. Etter å ha gjennomgått registreringene av stemmeresultatene og anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen, blir sertifiseringsarket signert av den sertifiserte personen som har bestått sertifiseringen. Etter at sertifiseringsmaterialet er fullført, overføres de til lederen av organisasjonen for å ta passende beslutninger.

Den siste fasen av sertifiseringen er gjennomføringen av beslutningene som tas av sertifiseringskommisjonen. For dette oppsummerer kommisjonen resultatene av sertifiseringen, særlig:

-av det totale antallet som er sertifisert, blir antallet ansatte som er innkalt til å være hensiktsmessig og ikke hensiktsmessig for stillingen, etablert;

-ansatte identifiseres som av forskjellige gyldige grunner ikke har bestått sertifiseringen i henhold til den godkjente sertifiseringsplanen;

-den oppsummerer vurderingen av forslag fra sertifiserte arbeidere for å forbedre arbeidsforhold og organisering, arbeid med personell, etc.

Organisasjonssjefen, på grunnlag av materialene og anbefalingene presentert av sertifiseringskommisjonen, utsteder en ordre (ordre), som analyserer resultatene av sertifiseringen, godkjenner tiltak for å gjennomføre kommisjonens anbefalinger for å forbedre arbeidet med personell.

-forbedring av stillingsbeskrivelser for ansatte, samt forskrifter om avdelinger;

-planlegging av ansattes ytelse, målrettet utvikling av deres profesjonelle evner;

-utvikling av et effektivt system med materielle og moralske insentiver til å arbeide;

-dannelse og forbedring av et integrert system for opplæring av ansatte;

-utvikling og implementering i praksis av en metodikk som gir en vurdering av kvaliteten og evnene til en ansatt, hans personlige bidrag til resultatene av arbeidet til arbeidskollektivet. Gjennomføring av avgjørelser fra sertifiseringskommisjonen fullfører sertifiseringsprosessen.

3.3 Måter å forbedre effektiviteten av metoder for å vurdere ytelsen til personellet

Etter å ha studert aktivitetene til personalavdelingen ved CJSC Maslotorg, kan vi si at personalvurderingssystemet kun er representert av en metode - sertifisering.

Ansettelse i en organisasjon i en organisasjon utføres på grunnlag av en inngått arbeidsavtale. Ved opptak gjennomfører HR-sjefen et ansikt til ansikt-intervju med den potensielle medarbeideren. Han lærer av ham stedet for tidligere arbeid, årsaken til oppsigelse, arbeidserfaring, utdannelse, hvorfor han ønsker å få jobb i denne spesielle organisasjonen.

Det kreves at arbeidstakeren har følgende dokumenter:

-en arbeidsbok, utarbeidet på foreskrevet måte, bortsett fra tilfeller der en arbeidsavtale inngås for første gang;

-pass eller annet identitetsdokument;

-forsikringsbevis for pensjonsforsikring;

-militære registreringsdokumenter;

-dokument som bekrefter utdanning, kvalifikasjoner eller spesialkunnskap - når du søker på en jobb som krever spesialkunnskap eller spesialopplæring;

-andre dokumenter i samsvar med kravene i gjeldende lovgivning i Russland.

For mer fullstendig å vurdere de profesjonelle og forretningsmessige kvalitetene til den som er ansatt, krever HR-sjefen en kort skriftlig beskrivelse (CV) av arbeidet som ble utført tidligere.

Etter det avtales kandidaturet med direktøren, som kan avvise eller godkjenne opptaket av denne eller den personen. Hvis kandidaten til ledig stilling er godkjent av direktøren, fylles alle dokumenter ut, det utarbeides en ansettelseskontrakt, arbeidstakeren er kjent med stillingsbeskrivelsen, interne forskrifter og dokumenter som er nødvendige for utførelse av arbeidsfunksjoner.

Sysselsetting i organisasjonen utføres som regel med utløpet av en prøvetid varer i 3 måneder.

Personalvurdering vurderes ikke direkte i løpet av aktiviteten. Videreopplæring utføres bare med individuelle ansatte; selskapet betaler for opplæring 50 prosent.

Sertifiseringen som er utført har betydelige ulemper:

-ganske høy subjektivitet av vurderinger, som sterkt avhengig av holdningen til den nærmeste veileder til den ansatte;

-den lille innflytelsen medlemmene av attestasjonskommisjonen har på resultatene av attestasjonen, siden medlemmene av attestationskommisjonen hovedsakelig stolte på hodets mening;

-tvetydig forståelse av kriteriene for å vurdere ansattes personlige kvaliteter av lederne;

-ubetydelige muligheter for den ansatte til å påvirke resultatene av sertifisering;

-arbeidskraft med å fylle ut sertifiseringsskjemaer, en betydelig tid brukt av ledere på å vurdere ansatte.

Spesielt er et så viktig område for personellvurdering som vurdering av arbeidskraft og arbeidsplasser ignorert, noe som fører til irrasjonell planlegging og bruk av arbeidstid, samt til en reduksjon i arbeidsproduktivitet.

Organisasjonen mangler dokumentasjon som vil gjenspeile prosedyren for gjennomføring av personellvurdering etter andre metoder.

Organisasjonsdirektøren og avdelingslederne er fratatt omfattende informasjon om aktivitetene til deres underordnede og er ikke i stand til å effektivt styre organisasjonen som helhet.

For å forbedre denne situasjonen er det nødvendig å iverksette effektive tiltak for å innføre et fullverdig personalevurderingssystem, som inkluderer hele settet med eksisterende former og metoder.

For å eliminere ovennevnte mangler ved ansattes vurderingssystem, foreslås det å gjøre følgende endringer:

-nye evalueringsskjemaer;

-innføringen av enda et attestasjonskriterium - arbeidstakerens karakterisering og vurdering av seg selv (et lignende skjema for en ansatt, med kriterier litt modifisert i form).

Denne tilnærmingen vil gjøre det mulig å forstå hvor vurderingene til den ansatte og lederen er forskjellige, vil tillate å vurdere ledelsesmåten (det ble åpenbart hvilke ansatte som er høyt rangert av lederen og hvorfor), den ansatte fikk også muligheten til å påvirke sin egen vurdering;

-innføring av en slik komponent som målene og målene til den ansatte for neste sertifiseringsperiode. Takket være dette ble det mulig på slutten av neste sertifiseringsperiode å sammenligne de planlagte resultatene med de virkelige;

-fjerning av alle kriterier som er vanskelige å evaluere, og etterlater i skjemaet for å fylle bare de som tillot, om enn på et kvalitativt nivå, men ganske nøyaktig gjenspeiler hodets holdning til den underordnede.
Angi slike kriterier som: generell ansattes tilfredshet, ansattes beredskap til å jobbe - om nødvendig, uavhengig av tid og personlige planer, holdning til arbeid osv.

{!LANG-b3181ba87af49c907f726b68dda624a7!}

{!LANG-09660511350fffeda034f51b26a2333d!}

{!LANG-83823d6d433509ed7b224c9927aef59d!}

{!LANG-4af345c755574b52a7cca1fd92a9d286!}

{!LANG-c5dc8fcb01f324d75d46ceb0c310df12!}

{!LANG-f426b9f2d257b83645c420f8c42faf77!}

{!LANG-4156adcb3d4997c4f435c5e1d57fca4d!}

{!LANG-3f53862f699df854e84f2a507d82dae3!}

{!LANG-6ca22291f4e09ef832ec24cca6a45ddb!}

{!LANG-b59da0e35d5a8bdf4657bb0931cf2add!}

{!LANG-a00f252e0b8b2a2e8eeab20b9ff1e4aa!}

{!LANG-d1fdd0487c421a85129fd42e7500074e!}

{!LANG-a8a80cccbdaf705914db74814a08a4bc!}

{!LANG-fdb9e2ec1763b4e323273ae9b6e430de!}

{!LANG-d5fb0b7d9a3a9bae8ef9dd2c499a10b8!}

{!LANG-3677543b9ea956f13d0e9cf7afbe21ca!}

{!LANG-52209d62359e22159a9b3dfed96b7052!}

{!LANG-c572bac7d3002a514a23767bee2081fe!}

{!LANG-9e100316a25afae70edfaa0ffd439e9f!}

{!LANG-f6035b1710c7f87b476211b8ac415025!}

{!LANG-ba5aa6fc097373ad9346271e10af7b80!}

{!LANG-6a0a2b1440e638ee2fa3078ca052c554!}

{!LANG-13c825a1fe9b6887c955b8957877e4c7!}

{!LANG-0e8627c3009f8252144c13ee3e389246!}

{!LANG-5e9985d1ad91c3cd94713df52f9eae83!}

{!LANG-ed9eab7e8f7678ab8deac80debbfac45!}

{!LANG-72e8d6d77ac8d0492c7dfde50a1d179f!}

{!LANG-06ad23adae1ea9bdf8f45fc6976ed962!}

{!LANG-b4b0d07a600e2990b2402387ff1453d3!}

{!LANG-1c7531a0c4508aca07d63c81c57caac2!}

{!LANG-be101f01392b467aa08165966ef1a2fb!}

{!LANG-19bfe60726949cc410cc36a7354affc7!}

{!LANG-3731e323ff838023c32acdb667c2d7d2!}

{!LANG-771393f24fd31f9c0960b13ac73cde9d!}

{!LANG-7286b588bb7330c53ed8cb6364a9abdd!}

{!LANG-fdf26c339db5ed0812d558443317170a!}

{!LANG-e1682105fbcda4a1c5106d5cbb77f512!}

{!LANG-7f13c07f1eaee08cc90e5ca0c83984e9!}

{!LANG-5f4a8b2b3f17cab35c7f2477b61ca3a5!}

{!LANG-a92cb8d6f3e2bc94c66a5b22aba2355b!} -{!LANG-7779fba3904084fc3c131428853f3dc8!}

{!LANG-042f8a26a9c111c3782522304c67f068!}

{!LANG-14be75c45e079c78afd0dff12e3b3763!}

{!LANG-f242ebc149da71a58133ee0bc0cca5c3!}

{!LANG-af71e85a5c96ed66d6afd508f1faedb8!}

{!LANG-739cad499dcc788926f8910b36a96970!}

{!LANG-fdf31b31420615cf251340c4b240e022!} -{!LANG-f9ff50a11b6710a7e863a627e409f191!}

{!LANG-d4285945fe64c946aab35b87b4acc6cb!}

1. {!LANG-e66573cd05078c02c33102822d70a6e1!}

2. {!LANG-2409e721c99320f100265f4a7ec5b418!}

3. {!LANG-98ee9abb614aecf667af02c9abd975bd!}

4. {!LANG-c663c471cc54fc9f9b9da65d1688b996!}

5. {!LANG-ad0e315066566f6db29665a8b7c494d5!}

6. {!LANG-df15e63c47553cc3beb5cc9fb38a2bd5!}

7. {!LANG-b9365b54d7e56754f28370aa716d8be2!}

8. {!LANG-661248f025a19c4e4de910e6b3542d04!}

9. {!LANG-4473b592661f741f761197d159712fc3!}

10. {!LANG-94f5a02bab39e060f26b118664870102!}
{!LANG-0893c40310f3db43cd1f4e13304e3ca3!} .
{!LANG-c8c5e85ee40188ceca993fc1d02fec86!}

12. {!LANG-88c782297eb5b9188f7892ab1f90543b!}

13. {!LANG-55535dbde9c0b8032d2b3b26d7673ebb!}

14. {!LANG-0d61265a2b7a695a17e5b5d90e4f6313!}

15. {!LANG-80822af56b03343d943a4d78caae2da0!}

16. {!LANG-30a2b53e3f6944a6690e81d0bd1ca6d2!}

17. {!LANG-cd0405966a2097ffaecddbf43d31dbe7!}

18. {!LANG-1f90d7fe02874353a0b2efae6d7f33bc!}

19. {!LANG-eb33288a6e5192a8b0d3d1feefa9128d!}

20. {!LANG-92f11e5228d7debd05f3ebae8809c8dd!}

21. {!LANG-f59174c1a0ababc272e426e48dcfec64!}

22. {!LANG-67b1b84f0019a1c836f9614817012d00!}

23. {!LANG-3b040bc6e18ea98e5a21ca02e2fff922!}

24. {!LANG-0d6b46c21a9b57d45590ab573d98780b!}

25. {!LANG-ca1519500acc433f02faf1a51105e240!}

26. {!LANG-1012fc109e11ba511b1af020b3eec227!}

27. {!LANG-ad2b5e545d8fa2994b6acbb99c32384d!}

28. {!LANG-6fcffeb86e30327aa01ef249c3aac59e!}

29. {!LANG-cc7460b606e8931abeac7ee2ab0d7972!}

30. {!LANG-07ae02e86f7aa1477e11ccacc5e98ff1!}

31. {!LANG-dbf29ec6968297295613bd040c5bc6a9!}

32. {!LANG-73597bb497c365989ceadf0d0e7449a6!}

33. {!LANG-1e7cd39c150838177de7edab175fe70f!}

34. {!LANG-f6a51c6f65f41770efa166ca7a46a589!}

35. {!LANG-b9284e27062172367c840fb2b3b7df6d!}

36. {!LANG-c2c6e24c5a8018bdf1c9b2e3048b33b9!}

37. {!LANG-8aa991d0bc0fae8630e566b3668b424d!}

38. {!LANG-3adc65557c4dfc031c2a70cf66ed45d0!}

39. {!LANG-0de53b3aa71691dbe093ba3e147c2c1d!}

40. {!LANG-8a7fd15e7f8baa96323a510c6045d551!}

41. {!LANG-0a7cc39e39b53a938f439388a386d4ac!}

42. {!LANG-4312c0699d15c228c88663cbb797e37e!}

43. {!LANG-80b1baff4bb8dca7163c4f77ff44c5d1!}

44. {!LANG-724086c83bc4e5baa0875bb4be4fc4f4!}

45. {!LANG-35bb0d1e12bd89e6e2de4010a034a306!}

46. {!LANG-c45ef6996627b39ff5d0d2a65f0e6068!}

47. {!LANG-544e7efc524c8774bab1ccf90f43d72d!}

48. {!LANG-81394eb2b274d1ab592fb789e40ee3a9!}

49. {!LANG-380495cddf6978972b0515bcb8d4483c!}

{!LANG-207126ac704a91c62412a90c166a03c4!}

{!LANG-177fb2fa98cac011d8138f1c6ca281af!}{!LANG-0b89755c10723a4018dfbac1ac360f83!}

{!LANG-7bbc60c76cf6ae1cf875fae143ff9cd4!}

{!LANG-f5b5d05eacb326b665b31d80c7b3208f!}

{!LANG-db4602a9aed23b4fd88b257864a2f68c!}

{!LANG-8d8b1b0078fd6c99ba5ba98552251620!}

{!LANG-3f00054f29f59100ba7ffdf7b7cec41c!}

{!LANG-92ab13166598f001e3293c0bdfc14080!} {!LANG-53218ca324337d91b9103f852c870ac9!}{!LANG-198e9c91b700b28c749bd29fd245dd91!}

{!LANG-0bc43b226a5bfacf704ee7330d647791!} {!LANG-4e62b91f93e13b82eed320d8d0035722!}{!LANG-34596995463197630c38671b2be210ff!}

{!LANG-cdd7b8861679d43cd09af763d668d075!}

{!LANG-7407948c2e85015b8450712bfff116e2!}

{!LANG-c830a3b665ddc367482cd59e9405cc1b!}

{!LANG-9756d332f63cecedd7afc96675f12cca!}{!LANG-84a7a933d9e3b93a570df8c1f19d10fe!}

{!LANG-6d1c8c8138d015489bf6c0a5cede40f0!}

{!LANG-4cee2009aba65431e5b6a6e692fa3a56!}

{!LANG-5e24b12811a88c03ef2c152dd0164e88!}

{!LANG-80dcba060e0c8aaaba1510cd22a49414!}

{!LANG-1ec17fe28449cb75b49c5d1b65eafaa8!}

{!LANG-0aa41ce5ddda3d0ba4a3ee7613fcccb4!}

{!LANG-4ce8ae0128630c913f4141895e48806b!}

{!LANG-7eaa1274b8c86e9d1576bed32b5ea6a1!}

{!LANG-2c5915e1a3f03d425f5a0f6462ef7a37!}

{!LANG-8bf070738a01c0e54f1de25190042f88!}

{!LANG-56754f1c730545e7df0a81068cfee2c8!}

{!LANG-d98fa4bf3b16fce6afe783023fd3d7e2!}

{!LANG-480cd676c4f908fc1b6b4cfa26b1ccb5!}

{!LANG-8d2694b76bdaf0d820aaab255410ef5c!}

{!LANG-47d84ff94286d5fa1e085b57a645d6b1!}

1. {!LANG-58c9821eadede935f9ee741299783ded!}

   {!LANG-9cbf652afd89674e507a3eb690f33c37!}

   {!LANG-71692938dd1a8edb04bb1fc5edb763f8!}

{!LANG-c07dc7a2b7a6dc21eecc4027cf0442f8!}

{!LANG-f3c9edeac34fa9908606ab97cff50066!}

{!LANG-2e57ef9534071ebd4b6229eb4effeaa7!}

{!LANG-c5ceb16981ae1a14ea40d6272322f638!}

{!LANG-4aafe7e576180fbed97391cac65d8bb1!}

{!LANG-ee1219d1b530846f474076df088227da!}

{!LANG-e0c1c8bcac5dbbf923778c3bee2ca2bc!}

{!LANG-f4ec1460a32add014e384486cfcfdd26!}

{!LANG-b50c32de5166821926173d870bf3d206!}

{!LANG-50d5ddc744c7871216e3644f46012c8b!}

{!LANG-1c832760ccb4327c9ca99b521d8fa71c!}

{!LANG-9452b94d736847d9a8163a1e39d6d674!}

{!LANG-e62090a43549599d570a46ff5090bb0e!}

{!LANG-a9b898dbc91c553d8c83cecedd47fdc0!}

{!LANG-666e8a53f9eaa8b37bc58e334581a466!}

{!LANG-37d913742b23060a9eb51154e10920a2!}

{!LANG-d9fe841b9cba4858d9520755b40df4e2!}

{!LANG-07da364d6436078306b2fe9cf952b79b!}

{!LANG-5be3e15216ab3da0b34e826e07f92c59!}

{!LANG-29aa5c03b0066d4da35e2b75c429e61b!}

{!LANG-9d8d4bffd36f6bf187ab200f51173773!}

{!LANG-78878348f475c0614762d851a75876c9!}

{!LANG-6cd7100b3e5f4581601bff923092e091!}

{!LANG-cb9783d3363be0edb3e6ee4854d61f0b!}

{!LANG-1c2f962b96b6222193d56850a166f2f7!}

{!LANG-a399b5673a80f10ad80db842a8999da2!}

{!LANG-d6ae38d5ea50ab5ec61d6a7c1aff2c77!}

{!LANG-0fcb89b056558e00a12810f07dcfad0d!}

{!LANG-a8c674e84fdb5cff694382414e49a0af!}

{!LANG-d1fd0d6a6e7e8c1a92b7302317312f2d!}

{!LANG-b8c33a3fa1fcfa49d06e318fface6fbf!}

{!LANG-0f8e0a23cf68d97bf39bd865a4c078b5!}

{!LANG-5598787e17b0c8f091e11dc553c2cd34!}

{!LANG-30d4e56470d8002d3e17e2ff0a94b0a3!}

{!LANG-eda3f033873a79e9226d18ca213f0062!}

{!LANG-22627d8d712b2752d2a409b96f4ec229!}

{!LANG-d5d40d76eed0fc31a9ba1de23ab94804!}

{!LANG-fd7ab8bb2db2203bf88e36e5026c30cf!}

{!LANG-09df891a4bc869e932dfccfd99201439!}

{!LANG-5aa4d5f0091db35377902d521f467c9e!}

{!LANG-87ed9323a55d24747ab69808a882edc5!}

{!LANG-19f087bfb8e12e9c2d4ad403f3111d99!}

{!LANG-83a500fb4e71ab4240f250981d1890df!}

{!LANG-3857f35f643ddc9d50932910ae8a552a!}

{!LANG-495dd8e28ef77d4b5215d4fcc3065f60!}

{!LANG-8f280081e914837884817a670fcbf059!}

{!LANG-593e08b36e543d78de9b16cdde700e32!}

{!LANG-bef5f94cc0cd979ccd9ecc445a8167bb!}

{!LANG-4763a2ba4bdc7690850220f5f93ddff2!}

{!LANG-4f9a346ffe15dcd3dfeed715524e2652!}

{!LANG-6c0cdb4e997ac351b32a55b4918cb0b1!}

{!LANG-1135eb9618396adf0b652b019b67a22d!}

{!LANG-fcbd69abc315e572e3d7611773f1537e!}