Utvikling av tiltak for å forbedre motivasjonssystemet. Tiltak for å forbedre motivasjonssystemet for ansatte ved salgsavdelingen i "CJSC Kuibyshevskoe

Introduksjon

Teoretiske grunnlag for motivasjon effektivt arbeid

1 Motiver og deres typer

2 Innflytelse av "Goal-Means" -avhengigheten på en person

3 Motivasjonssystemer

4 Teorier om motivasjon og ledelsesstiler

5 Motivasjon for effektive produksjonsaktiviteter

6 Strukturen til en ansattes inntekt

7 Former og systemer for lønn

8 Konklusjoner for kapittelet

Kjennetegn ved LLC "Nevskaya classic" og analyse av aktivitetene

1 Bedriftshistorie

2 Tjenester som tilbys

3 Bedriftens konkurranseevne

4 Graden av mekanisering og automatisering av kontrollprosesser

5 Bedriftens organisasjonsstruktur

6 Effektivitet og økonomi i ledelsesstrukturen

7 ansatte i bedriften

8 Antall ansatte, arbeidsplan

9 Personalstyringssystem for organisasjonen

10 Skjemaer og systemer for godtgjørelse brukt i organisasjonen

11 Firmaomsetning

Utvikling av tiltak for å forbedre personalmotivasjonssystemet

1 Formål med prosjektutvikling

2 Innføring av nye former for godtgjørelse

3 Situasjonsregulering av lønnsomhetsnivået til prosjektet

4 Innføring av pengestraf

5 Konklusjoner for kapittelet

Konklusjon

Liste over referanser

Introduksjon

I moderne ledelse blir motivasjonsaspekter stadig viktigere. Personalmotivasjon er hovedmidlet for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisere tilgjengelige menneskelige ressurser. Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å få mest mulig ut av det tilgjengelige arbeidsressurser, som gjør det mulig å forbedre bedriftens samlede ytelse og lønnsomhet.

Et trekk ved personaladministrasjon under overgangen til markedet er den økende rollen som ansattes personlighet. Følgelig endres forholdet mellom motiver og behov som motivasjonssystemet kan stole på. For å motivere ansatte, bruker selskaper i dag både økonomiske og ikke-økonomiske metoder for godtgjørelse. I mellomtiden gir verken ledelsesteorien eller utøvelsen av personaladministrasjon et klart bilde av forholdet mellom individuelle aspekter av de ansattes motivasjonsfelt i dag og de mest effektive metodene for å håndtere dem.

1. Teoretiske grunnlag for motivasjon for effektivt arbeid

.1 Motiver og deres typer

Motiver -det er akkurat det som direkte motiverer folk til å ta affære. De dannes på bakgrunn av behov og en vurdering av mulighetene for å møte dem. Bevissthet om motivet forutsetter at en person ikke bare strever etter noe, men også ser, i det minste generelt, måter å oppnå sine mål på. For eksempel kan det å motivere seg til å studere på universitetsnivå være grunnleggende. Samtidig, under normale forhold, strever studenten for å møte hans behov for kunnskap og kreativitet; samtidig bestemmer han programmet for sine handlinger i samsvar med kravene for søkere til studentereksamen.

Eksempler på motiver kan betraktes som J. Keynes kalte tilbøyeligheten til å konsumere og incitamentet til å investere: “Samfunnets psykologi er slik at med en økning i total realinntekt øker også det totale forbruket, men ikke i samme grad som inntekten vokser ... For en gitt verdi av indikatoren, som vi vil kalle samfunnets tilbøyelighet til å konsumere, vil likevektsnivået på sysselsettingen ... avhenge av mengden av nåværende investering ... I sin tur avhenger løpende investering av hva vi vil kalle incitamentet til å investere ... ”.

Motivasjonsstrukturkarakteriserer forholdet mellom motiver som bestemmer menneskelig atferd. Dette forholdet dannes under påvirkning av både genetiske faktorer og miljøet der en person ble oppdratt og handlet.

Avhengig av målene for studien, forskjellige klassifisering av motiver for atferd.Siden motivene bestemmes av en persons behov, klassifiseringen av motivene generelt sakmå tilsvare klassifiseringen av behov. Derfor bør først og fremst tildeles tilværelsens motiverog motiv for å oppnå livets mål.

Av den generelle karakteren av forholdet mellom mennesker kan motivene til menneskelig atferd deles inn i selvopptattog altruistisk.Førstnevnte er rettet mot individets velvære, sistnevnte er rettet mot familien, kollektivet og samfunnet som helhet.

Når man analyserer økonomiske systemer, går de vanligvis ut fra egoistiske motiver. Denne tilnærmingen er berettiget i de fleste praktiske situasjoner... Samtidig er altruistiske motiver like organisk iboende i en person som egoistiske. I løpet av evolusjonen ble disse menneskegruppene bevart og utviklet som ga effektiv omsorg for barn, eldre, syke og svake. Som bemerket av den berømte genetikeren V. Efroimson, utviklet samfunn som var iboende i omsorg for eldre, de fleste tradisjonene og den interne stabiliteten.

En av de mest kjente sosiologene i det 20. århundre la stor vekt på studiet av altruistiske motiver. P. Sorokin. De siste årene av livet organiserte han Research Center for Creative Altruism ved Harvard University. Dette senteret ble finansiert av E. Lilly, lederen for et stort amerikansk farmasøytisk selskap. Sorokinsenteret gjennomførte en rekke grunnleggende undersøkelser, publiserte flere monografier og artikelsamlinger.

Faktorene og forholdene for dannelsen av altruistiske motiver ble identifisert. Sorokin identifiserte tre typer altruister:

"... a)" født "(Albert Schweitzer, Benjamin Franklin og mange andre ...);

b) "sjokkerte eller ervervede" (sent voksende) altruister, hvis liv er delt inn i to perioder - pre-altruistisk, forut for reinkarnasjonen, og altruistisk, etter en fullstendig omstrukturering av personlighet ... (Buddha, St. Francis of Assisi ... St. Augustine. .. St. Paul ... og andre ...);

til slutt, en mellomtype, bærer funksjonene til både "fødte" og "ervervede" altruister ... (Gandhi, St. Teresa, Sri Ramakrishna og andre ...) ".

Som Sorokin skrev, var hovedårsaken til hans interesse for studiet av altruisme at ikke et eneste konsept, ideologi, religion, organisasjon kunne forhindre kriger, konflikter, forbrytelser osv. Derfor må det søkes en vei ut i et nytt system av forhold mellom mennesker.

Inntil nylig ble svært lite oppmerksomhet rettet mot forholdet mellom egoistiske og altruistiske motiver i økonomisk aktivitet. Som et unntak kan vi nevne kapitlet "Profitt, det økonomiske prinsippet og det felles gode" i monografien til klassikeren i den tyske økonomiske vitenskapen.

La oss nå se på de mer kjente problemene med å analysere de egoistiske motivene til økonomisk aktivitet. Først og fremst kan man skille mellom to grupper av slike motiver: i henhold til deres orientering mot arbeidsprosessen og arbeidsresultatet.

I det første tilfellet bestemmes motivene av innholdet i arbeidet, arbeidsforholdene, forholdet mellom ansatte, mulighetene for manifestasjon og utvikling av menneskelige evner,

I det andre tilfellet kan det være tre hovedmotiver: arbeidets betydning; materiell belønning; fritid.

Arbeidets betydning vurderes av arbeidstakeren under hensyntagen til synspunktene til familien, bekjente, media osv. For mange mennesker er prestisjen til deres aktiviteter et ganske viktig motiv.

Materielle belønninger kan ha mange former. Oftest er dette kontantinntekt. Denne motivgruppen inkluderer også tillit til jobbsikkerhet, tilgang til knappe varer, sosial sikkerhet osv.

Fritid er en viktig motivasjon for kreative mennesker, de som kombinerer arbeid med studier, for kvinner med små barn osv.

Når rikdommen vokser, øker attraktiviteten til fritiden. På kort sikt er det vanskelig å forvente en betydelig reduksjon i obligatorisk arbeidstid i utviklede land. Dette skyldes objektivt den vanskelige økonomiske situasjonen i verdensøkonomien, uttømmingen av naturressurser og andre faktorer. I tillegg er organisering av fritid et ganske vanskelig problem for mennesker som ikke har kreative interesser og ikke er tilbøyelige til åndelig forbedring. Som A. Schopenhauer bemerket i Aphorisms of Worldly Wisdom, er det vanskelig for slike mennesker å være alene med sine tanker; de prøver å drukne ut angst og kjedsomhet ved hjelp av alkohol, pengespill, primitive briller osv.

Siden Schopenhauers tid har mulighetene for slik tid brukt økt betydelig, noe som utvilsomt har blitt en viktig faktor i veksten av kriminalitet. Dermed er det ikke alltid en god ting å redusere arbeidstiden. Som resultatene av sosiologiske undersøkelser viser, avhenger motivasjonsstrukturen betydelig av trivsel, tradisjoner, alder og andre faktorer. Til kjennetegn ved den motiverende strukturen til befolkningen i Russland og andre land, kan du bruke resultatene fra World Values \u200b\u200bSurvey, utført i 1990-1991. (veileder - Professor R. Inglehart, USA) med deltakelse av spesialister Russisk akademi vitenskap. Hovedkonklusjonene i denne analysen er som følger. ”I nesten alle land er arbeid nest viktigst for familien. Den russiske befolkningen setter også familien først, og anser arbeid som den nest viktigste sfæren i livet, men viktigere enn venner og fritid. Russlands egenart er at gapet mellom den subjektive betydningen av familie og arbeid er veldig merkbar her og er en av de største i verden. Dette forklares hovedsakelig av de lave vurderingene av viktigheten av arbeid, typisk for den russiske befolkningen. " ”Arbeidskraft i dag blir sett på av de fleste russere som en aktivitet, hvis hovedmål er- tilfredsstillelse av forbrukernes behov hos den ansatte selv og hans familie; den høyeste forekomsten av høye lønninger som arbeidskraft er vanlig for Russland og de fleste andre undersøkte land» .

Studier utført etter 1991 viste at strukturen til arbeidsmotivene i Russland viste seg å være veldig stabil. Imidlertid på 1990-tallet. motivet for "høye lønninger" har fått større betydning enn på 1970-tallet. Dette skyldes en nedgang i levestandarden for flertallet av befolkningen, samt en økning i kravnivået til noen av det i forbindelse med tilgjengeligheten av informasjon om livet i utlandet.

I ledelsespraksis er det viktig å ta hensyn til forskjellen mellom mennesker i deres motivasjonsstruktur. Å bestemme motivene til hver ansattes aktiviteter og tilpasse disse motivene til målene for virksomheten er en av hovedoppgavene til personalledelsen.

.2 Effekt av avhengighet av mål-betyr på en person

Menneskelig atferd bestemmes av forholdet mellom målene han setter for seg selv og middel for å oppnå dem. Som F. Hutcheson hevdet, "betyr visdom å oppnå de beste målene med de beste midlene."

Generelt er aktivitetene til mennesker rettet mot å oppnå følgende hovedmål:

) materielle goder;

) kraft og ære;

) kunnskap og kreativitet;

) åndelig forbedring.

Målretning er individuell. Det kan endres over periodene i en persons liv og under påvirkning eksterne faktorer... I barndommen og ungdomsårene er som regel materielle interesser de viktigste; i modne år hersker ønsket om kreativitet hos mange mennesker; på den siste fasen av livsstien er det naturlig å streve for åndelig forbedring. Det er unntak fra denne regelen (så vel som andre). Noen mennesker fra ung alder er klare til å forlate den verdslige maset i et kloster; andre, selv i den mest avanserte alderen, prøver å “ta alt fra livet”. Med alt mangfoldet av meninger om meningen med livet og målene for menneskelig aktivitet, er alle autoritative filosofer enstemmige i det faktum at materiell rikdom ikke skal være et mål, men en tilstand, en forutsetning, et middel for utvikling av kreative evner og åndelig forbedring. Når det gjelder optimal programmering, betyr en slik posisjon at materielle goder er relatert til et system med restriksjoner, og den objektive funksjonen uttrykker ønsket om kreativitet og åndelig forbedring.

Midler for å nå mål uttrykker vanligvis enten mengden ressurser som kreves for den tilsvarende handlingen, eller virkemidlene for å nå målene. Hvis vi går ut fra det andre aspektet, kan måtene å oppnå målene for menneskelig aktivitet deles inn i tre grupper:

) noen, inkludert kriminelle;

) bare lovlig (innenfor rammen av juridiske normer);

) tilsvarer normene for religiøs moral og åndelig lære.

For forsvarlig styring av sosiale prosesser kreves en mer detaljert klassifisering av mål og midler og tilhørende statistisk informasjon. For hver bedrift vil mål-middelmatrisen være et veldig nyttig verktøy for personalstyringssystemet.

1.3 Motivasjonssystemer

Resultatet av økonomisk aktivitet avhenger av tilgjengelige ressurser og effektiviteten i bruken, som i stor grad bestemmes av folks holdning til arbeid, former og metoder for motivasjon.

"motivasjon"og "Stimulering".

Motivasjon - det er en innvirkning på menneskelig atferd for å oppnå personlige, gruppemessige og sosiale mål. Motivasjon kan være intern og ekstern.

De grunnleggende begrepene i motivasjonsteorien tolkes i litteraturen på forskjellige måter. Det er ingen enhet selv i definisjonene av essensen av begreper "motivasjon"og " stimulering ".Vi mener at det er tilrådelig å gå ut fra følgende definisjoner.

Motivasjon er innvirkningen på menneskelig atferd for å oppnå personlige, gruppe- og sosiale mål. Motivasjon kan være intern eller ekstern.

Indre motivasjonbestemt av innholdet og viktigheten av arbeidet. Hvis det interesserer en person, tillater ham å realisere sine naturlige evner og tilbøyeligheter, så er dette i seg selv det sterkeste motivet for aktivitet, pliktoppfyllende og produktivt arbeid. Sammen med innholdet kan et betydelig internt motiv være betydningen av arbeidet for utviklingen av visse menneskelige kvaliteter, nytten av denne typen aktiviteter for en gruppe mennesker og samfunnet, samsvaret med denne ansattes overbevisning, hans etiske orientering.

Ekstern motivasjon kan være av tre typer: administrativ, økonomisk og status. Ekstrem motivasjon kalles også stimulering. Administrativ motivasjon betyr å utføre arbeid på kommando, orden, det vil si under direkte tvang med passende sanksjoner for brudd på etablerte normer. Økonomisk motivasjon utføres gjennom lønn, utbytte osv.

Statusmotivasjon er basert på en endring i stillingen (status) til en ansatt i organisasjonen. Ofte skyldes dette stedet i hierarkiet. Statusmotivasjon kan også komme til uttrykk i ulike former for offentlig anerkjennelse av den ansattes fortjeneste, hans profesjonelle og moralske autoritet. Endringen i statusen til en ansatt skyldes i siste instans resultatene av hans aktiviteter. Strukturen til motivasjonsprosesser er vist i fig. 1.

Figur: 1. - Forhold mellom elementer i motivasjonsprosesser

Valget av denne eller den andre motivasjonsformen bestemmes av innholdet i arbeidet, prinsippene for ledelse i den gitte organisasjonen, nasjonale tradisjoner og bedriftskultur. Derfor er prestasjonsbasert motivasjon karakteristisk for amerikanske bedrifter, basert på et utviklet system av arbeidsmotivasjon og tradisjoner og moralsk autoritet. Endringen i statusen til en ansatt skyldes i siste instans resultatene av hans aktiviteter.

Valget av denne eller den annen form for motivasjon bestemmes av innholdet i arbeidet, prinsippene for ledelse i en gitt organisasjon, nasjonale tradisjoner og bedriftskultur. For eksempel er amerikanske bedrifter preget av ytelsesbasert motivasjon basert på et utviklet system for arbeidsdeling og tradisjoner for individualisme. Rangmotivasjon hersker i Japan, noe som tilsvarer tradisjonene med kollektivisme og gjensidig bistand, horisontale forbindelser mellom ansatte og et bredt spekter av funksjoner de utfører.

Noen forfattere kaller stimulering bare økonomisk motivasjon. Vi foretrekker ikke å bruke begrepet "insentiv" av en filologisk grunn på grunn av begrepet. Det kommer fra det latinske ordet stimulus, som betyr en pinne med en spiss ende (kjepp) designet for å drive esler. Slik sett høres det en gang fasjonable uttrykket "moralske insentiver" spesielt latterlig ut.

Muligheten for å identifisere statusmotivasjon ble etablert av forfatteren, basert på publikasjonene til M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank vurderer statusen til en person i to aspekter - global og lokal. I det første tilfellet snakker vi om en persons posisjon i samfunnet. Så for mange mennesker kan det være viktigere å jobbe i en prestisjefylt organisasjon eller utføre sosialt viktige funksjoner enn høye lønninger. Lokal status er preget av en persons posisjon blant ansatte i en bestemt avdeling, workshops,grupper.

Forholdet mellom motivasjon i henhold til resultater og status er spesielt viktig for vitenskapelig aktivitet.

Vitenskapelige resultaterevaluert på grunnlag av publikasjoner (artikler om rapporter); priser for individuelle prestasjoner og arbeidssykluser; utmerkelser av konkurranser; medaljer fra vitenskapelige samfunn; forskningstilskudd; referanser i vitenskapelig litteratur; refleksjon av forskernes arbeid i rapportene fra lederne for det russiske vitenskapsakademiet, andre akademier, departementer osv.

Vitenskapelig statusvurderes i samsvar med akademisk grad, tittel, medlemskap i vitenskapelige samfunn, stilling.

Forholdet mellom en forskers vurderinger av resultater og status har lenge vært gjenstand for debatt i både innenlandsk og verdenslitteratur. Til tross for den tilsynelatende rettferdigheten av vurderingen for bestemte resultater, er det bare denne skjemaet (uten å ta hensyn til den vitenskapelige statusen) som ikke sikrer effektiv drift av organisasjoner på tilstrekkelig lang sikt, og spesielt med betydelig usikkerhet i eksterne forhold. I vitenskapelige og pedagogiske aktiviteter spiller statusvurderinger en viktig rolle i alle utviklede land, og tilsynelatende vil denne situasjonen forbli i overskuelig fremtid.

Rang (status) og effektive kriterier for å identifisere den vitenskapelige eliten er nært knyttet sammen. Vitenskapelig status kan betraktes som en type menneskelig kapital akkumulert på grunn av vitenskapelige resultater. Belønning for grader, titler og medlemskap i akademier er interesse for en vitenskapsmanns vitenskapelige hovedstad.

.4 Motivasjonsteorier og ledelsesstil

Det er nå akseptert å skille mellom to grupper av motivasjonsteorier: gir meningog prosedyremessig.Førstnevnte er basert på en analyse av menneskelige behov; den andre - om vurdering av situasjoner som oppstår i motivasjonsprosessen.

Forfatterne av de mest kjente innholdsteoriene om motivasjon er A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland og F. Herzberg. Deres tilnærminger er basert på klassifiseringene av behovene som er diskutert i avsnitt 3.1. I det teoretiske aspektet er Herzbergs tofaktorteori en av de mest jordede.

I følge denne teorien kan hygieniske faktorer (arbeidsforhold, lønn, forhold til ledelsen) forårsake misnøye hos de ansatte. Imidlertid oppleves forbedringen deres over en viss grense ikke som motivasjon. I Herzbergs forskning ble faktorer som anerkjennelse, jobbinnhold, ansvar og forfremmelse kåret til som motiverende faktorer. Herzbergs konklusjon om at lønn ikke er en motiverende faktor, kan bare betraktes som gyldig for de bedriftene og de ansatte som var gjenstand for forskning. Denne konklusjonen samsvarer ikke med forholdene til de fleste russiske virksomheter og levestandarden til russiske borgere. Amerikanske økonomer og bedriftsledere rangerer imidlertid også lønn som den kraftigste motivatoren.

Av de prosessuelle teoriene om motivasjon blir vanligvis forventningsteorien, rettferdighetsteorien og Porter-Lauler-modellen notert. Ifølge Sink er disse teoriene kjent for få amerikanske ledere og brukes fortsatt nesten aldri i praksis. Vi mener at den vitenskapelige gyldigheten av prosedyreteorier (i det minste i den formen de blir publisert på russisk) er svært tvilsom. De kan knapt kalles teorier. Snarere er de hypoteser eller anbefalinger. For eksempel, i den såkalte teorien i praksis, tror vi at den vitenskapelige gyldigheten av prosessuelle teorier (i det minste i den formen de blir publisert på russisk) er svært tvilsom. De kan knapt kalles teorier. Snarere er dette hypoteser eller anbefalinger. For eksempel understreker den såkalte teorien om rettferdighet viktigheten av forholdet mellom innsats fra teammedlemmer og mottatt belønning. Hvis en person mener at han er undervurdert, blir motivasjonen og ytelsen redusert. En av konklusjonene i denne "teorien" er en negativ holdning til praksisen med å gi ut inntjening "i konvolutter", det vil si når ansatte ikke vet hvem som mottok hvor mye. Hemmeligholdet av størrelsen på betalingene kan føre til mistillit blant medlemmene i kollektivet. Vi kan være enige i disse åpenbare uttalelsene, men de vil neppe "trekke" teorien.

Motivasjon er i stor grad drevet av ledelsesstiler. McGregor identifiserer to hovedledelsesmodeller: X og Y, som går fra følgende premisser.

Modell X

1. Personen liker ikke å jobbe.
2. Derfor bør han bli tvunget, kontrollert, truet med straff for manglende oppfyllelse av de etablerte pliktene.
3. Mellommann vil bli veiledet, han unngår ansvar og viser ikke initiativ.

I oversettelser av amerikanske publikasjoner om ledelse blir McGregor-modellene ofte referert til som teorier. Vi mener at det ikke er tilstrekkelig grunnlag for dette. Teorien gir en betydelig større grad av bevis. Derfor i i dette tilfellet i stedet for begrepet "teori" bruker vi det mer adekvate begrepet "modell".

1 personelsker arbeid, uavhengighet og ansvar.

2. Kontrollen skal være veldig myk, usynlig.

3. Kommandoer og ordrer bør unngås.

Modellprinsipper Xble mye brukt i utviklede land frem til andre halvdel av det 20. århundre. Dette var objektivt på grunn av det tekniske produksjonsnivået, lave kvalifikasjoner for arbeidstakere og deres lave nivå av velvære. Etter hvert som kompleksiteten i arbeidet som utføres, personalets kvalifikasjoner vokser og livskvaliteten forbedres, er det flere muligheter for initiativ og kreativitet hos de ansatte. Derfor har stiv administrativ ledelse blitt ineffektiv, og prinsippene i modellen W.

Overgangen fra en autoritær stil til en demokratisk er objektivt betinget av teknisk fremgang. Mer presist, det primære i dette tilfellet er ønsket om å utnytte de mest effektive økonomiske ressursene best mulig - menneskers kreativitet. Konkurranse tvinger gründere (selv de som elsker kommandoen) til å skape gunstige forhold for kreativiteten til arbeidere og ansatte.

japansk stil ledelse (modell Z Ouchi) er en av formene for å styrke kreativiteten hos en person, med tanke på nasjonale tradisjoner og egenskapene til den økonomiske situasjonen i Japan.

Mange retningslinjer for lederstil, inkludert modellene Fiedler, Mitchell and House, Hersey og Blanchard Vroom-Hetton, tar ikke tilstrekkelig hensyn til andelen kreativitet i det totale arbeidet som er utført. Det er denne faktoren i moderne produksjon som objektivt bestemmer de strategiske handlingene til en leder relatert til rekruttering av personell, forbedring av deres kvalifikasjoner, valg av metoder for motivasjon og lederstiler.

De siste årene har de ideologiske begrepene i øst, inkludert ideene til Lao Tzu, Confucius og andre vismenn i det antikke Kina, blitt stadig mer populære i USA og Vest-Europa. De la vekt på viktigheten av toleranse, enkelhet, beskjedenhet i forholdet mellom mennesker. Dette er akkurat det mange mangler moderne ledere, inkludert russisk. I den japanske opplevelsen av motivasjon, som prøver å bli brukt i mange land, er begrepene i gammel kinesisk filosofi i stor grad implementert. For Russland er opplevelsen av Japan viktig først og fremst som en praktisk bekreftelse på effektiviteten av ledelsen basert på respekt for de ansattes personlighet og utviklingen av deres kreative evner. Motivasjon i Japan er basert på ranghierarkisom brukes både i bedrifter og i offentlige etater. Rangeringen avhenger ikke bare av kvalifikasjoner, men også av lengden på tjenesten i selskapet, assistanse til kolleger, beredskap til å utføre nye funksjoner, etc.

I motsetning til ledelsesstiler basert på en fast arbeidsdeling (som er typisk for vestlige land, så vel som for Russland), oppfordres japanske arbeidstakere og ansatte til å mestre et bredt spekter av kunnskap og ferdigheter; kreativ aktivitet; evne til å jobbe i et team; finne kompromissløsninger i firmaets interesse. Rangeringen av en ansatt i et japansk selskap eller et statlig byrå bestemmer ikke bare lønnen hans, men også mengden bonuser, jobbsikkerhet og mengden utbetalinger ved pensjon. I japanske selskaper er ledelsen basert på horisontale lenkermellom ansatte og avdelinger. Dette reduserer antall administrative team betydelig (langs det vertikale hierarkiet), og bidrar til å skape en atmosfære av partnerskap, spesielt for å øke arbeidsproduktiviteten. Basert på denne metoden jobber kvalitetssirkler og produktivitetsteam i mange bedrifter i Japan og USA.

Dermed er moderne motivasjonssystemer fokusert på utvikling av kreative evner og initiativ fra ansatte, humanisering av arbeidskraft, partnerskap i teamet, harmonisering av organisasjonens interesser, avdelinger og alle personellgrupper. Ledelsesstiler som har utviklet seg i russiske virksomheter etter 1990, motiverer ikke alltid effektivt arbeid. Som et resultat av analysen som ble utført av personalet ved Central Economics and Mathematics Institute (CEMI RAS), ble følgende fordeling av russiske foretak i henhold til de anvendte styringsstiler etablert:

demokratisk - 67 bedrifter (5%);

oligarkisk - 69 bedrifter (5%) ”.

For resten av de undersøkte bedriftene er stilen fremherskende, som etter vår mening kan kalles situasjonell.

Ledelsesstiler som har utviklet seg i russiske virksomheter siden 1990, motiverer ikke alltid effektivt arbeid. Som et resultat av analysen som ble utført av personalet ved Central Economics and Mathematics Institute (CEMI RAS), ble følgende fordeling av russiske foretak i henhold til de anvendte styringsstiler etablert:

"Dermed mer enn halvparten av de spurte virksomhetene fant seg selvganske uttalt trekk ved en autoritær lederstil ”.

Analysen viste at interessene til direktører for et russisk foretak ikke alltid samsvarer med interessene til kollektiver og staten: “Hypotesen om isolasjonen av den første personen i foretaket, ikke bare fra kollektivet, men også fra ledelsen, er bekreftet. Forventningene til ledelsen (her forstått som et sett med linje- og funksjonssjefer for foretaket og ansatte i anleggsledelsen) med hensyn til de ønskelige egenskapene til en leder og graden av deres besittelse varierer betydelig. Det mest avslørende i denne forbindelse er at blant de 17 kvalitetene som en direktør burde ha, satte ledelsen i første omgang "evnen til å velge et team, opprette et" team "(80,8% av respondentene), mens denne faktoren rangerte sist når det gjaldt tilstedeværelsen av denne kvaliteten blant direktørene (8.3 %).Tilsvarende ble det gitt en veldig lav vurdering av tilstedeværelsen av slike viktige for konsolideringskvaliteter som "vilje til å overføre kunnskap og ferdigheter" (også 8,3%), "evnen til å objektivt evaluere underordnede arbeid" (8,7%).

1.5 Motivasjon for effektive produksjonsaktiviteter

Bedriftenes interesse for å forbedre produksjonseffektiviteten stammer fra strukturen til økonomiske systemer. Hver av dem har to deler: administrerende direktørog kontrollert.Funksjonene til kontrollundersystemet kan utføres av kontrollorganet og (eller) kontrollmiljøet. Styrende organ har visse administrative funksjoner, dets instruksjoner er obligatoriske for de respektive produksjonsenhetene. Det vi kaller det styrende miljøet, har ingen administrative funksjoner, og spesielt er det et sett med forhold dannet av markedene for produkter og arbeidskraft (arbeidsstyrken). Konseptet med et styrende miljø stammer i hovedsak fra Adam Smiths ideer om den "usynlige hånden", som i en markedsøkonomi og fri konkurranse koordinerer menneskers aktiviteter på en slik måte at hver av dem, som strever for å maksimere sin egen fordel, handler i den endelige analysen og i samfunnets interesse.

I en bedrift utføres organisering av effektivt arbeid på grunnlag av en hierarkisk struktur, der informasjon om det nødvendige effektivitetsnivået overføres fra kontrollundersystemene til de kontrollerte. Informasjon om oppnådde egenskaper ved resultater og kostnader overføres gjennom tilbakemeldingskanaler. Avhengig av forholdet mellom nødvendige og faktiske ytelsesegenskaper, etableres insentiver og sanksjoner.

Fra den vurderte strukturen i økonomiske systemer og prinsippet om å sammenligne kostnader og fordeler, følger det at for effektiv drift av enhver divisjon av et foretak og en individuell ansatt, må følgende bestemmes:

) grensene for økonomisk uavhengighet (grad av frihet) i forhold til produktutvalget, fremstillingsmetoder, organisering av arbeidslønn osv.

) de nødvendige resultatene av aktiviteten (egenskapene til produkter, volum og produksjonsbetingelser, miljøparametere osv.);

) de nødvendige kostnadene for arbeidskraft og materielle ressurser, bestemt avhengig av hastigheten på ressursforbruk per produksjonsenhet og volumet på produksjonen;

) former og betingelser for å motivere veksten av effektivitet Spesielt, basert på grensene for økonomisk uavhengighet, bestemmes motivene for å forbedre kvaliteten, spare ressurser og øke produksjonsvolumet;

5)et system med gjensidig ansvar for å oppfylle påtatte forpliktelser.

Volumet av nødvendige kostnader og motivene for å spare dem må være kjent for det administrerte objektet før arbeidsstart og forbli stabile mens vilkårene for gjennomføring forblir uendret. Hver endring i disse forholdene og de planlagte resultatene må ledsages av en endring i de nødvendige kostnadene. Teknologisk fremgang i produksjonssektorene i økonomien kommer til uttrykk i en reduksjon i kostnadene for arbeidskraftressurser, materialer, energi per enhet med nyttig effekt. I virkeligheten skjer denne prosessen som et resultat av en reduksjon i frekvensen av ressursforbruk. Produksjonsledelse utføres på en slik måte at økningen i effektivitet ikke kan være praktisk håndgripelig uten å endre normene for arbeidskraft, materialer og energikostnader. Spesielt hvis normene ikke har endret seg etter utvikling av nytt utstyr og teknologi, kan ikke bedriften få en vesentlig del av den virkelige effekten.

1.6 Strukturen til en ansattes inntekt

Hoveddelen av inntekten til bedriftens innleide personell er lønn, som inkluderer:

1. tariffdel - betaling for takstmaskiner og lønn;
2. tilleggsutbetalinger og kompensasjon;
3. kvoter;

4) premier.

Tariffer og lønn bestemmer godtgjørelsen i samsvar med dens kompleksitet og ansvar.

Hensikten med tilleggsbetalinger er å refundere ekstra arbeidskraftskostnader på grunn av objektive forskjeller i forhold og alvorlighetsgraden av arbeidskraft. Kompensasjoner tar hensyn til faktorer utenfor virksomhetens kontroll, inkludert prisøkninger.

Avgifter og bonuser innføres for å stimulere samvittighetsfullhet i arbeidet, forbedre produktkvaliteten og produksjonseffektiviteten. Forskjellen mellom kvoter og bonuser er at bonuser utbetales med samme beløp hver måned i en bestemt periode, og bonuser kan være uregelmessige, og verdien varierer betydelig avhengig av oppnådde resultater. Dermed reflekterer tilleggsbetalinger og kompensasjoner den produksjonen og de sosiale egenskapene til arbeidskraft som er objektivt uavhengig av arbeidstakeren. Kvoter og bonuser gjenspeiler resultatene av hans egne prestasjoner. Den typiske strukturen til en ansattes inntekt i et foretak kan vises som følger.

1. Betaling etter tollsatser og lønn.

Tilleggsbetaling for arbeidsforhold:

1. Kjennetegn arbeidsmiljø.

2.2. Utskiftbar (driftsmodus).

3. Sysselsettingsgrad under skiftet.

3. Kvoter:

3.1. For produktivitet over normen (bruttoinntekt betaler for arbeid med mindre enn det normative tallet).

3.2. For personlig bidrag til å forbedre effektiviteten, inkludert oppfinnelser og rasjonaliseringsforslag.

3. For produkter av høy kvalitet, oppfyllelse av presserende og viktige oppgaver.

4. Premier;

4.1. For høy kvalitet og rettidig gjennomføring av kontrakter og arbeidsfaser.

4.2. Basert på årets resultater.

3. Fra fondet til avdelingslederen.

5. Belønning for aktiv deltakelse i utviklingen av nye tekniske og organisatoriske forslag.

Firmaets tjenester til ansatte (sosiale fordeler).

Utbytte på selskapets aksjer.

Vurder hver artikkel (typisk modul) av inntekt

ARTIKKEL 1 (lønn og lønn).

Tollsatser og lønn fastsettes på grunnlag av tariffavtaler i samsvar med arbeidets kompleksitet, dets ansvar, prisnivået på forbruksvarer, situasjonen på arbeidsmarkedet og andre faktorer. Verdenserfaring viser muligheten for ensartede lønnsskalaer i 17-22 kategorier for arbeidere, spesialister og ledere, noe som gir klarhet i forholdet i lønnssatser for ulike grupper av ansatte og muliggjør endringer i lønnssystemet (bedrifter, dets koordinering med fagforeningen.

Når du velger omfanget av tariffskalaen, er det nødvendig å ta hensyn til forskjellene i arbeidets kompleksitet, den økonomiske situasjonen til bedriften, så vel som sosio-psykologiske faktorer både i virksomheten og utenfor den. Jo lavere levestandard i landet og jo verre den økonomiske situasjonen til anlegget, desto mindre skal lønnsforskjellene være. I praksis er det motsatte ofte tilfelle i Russland.

Grunnlaget for dannelse av tollskala regnes for tiden som en analytisk metode for evaluering av arbeid. I Vesten går de vanligvis ut fra den såkalte Genève-ordningen, som ble vedtatt på den internasjonale kongressen i Genève i 1950. Denne ordningen innebærer analyse av verk, opp til følgende viktigste trekk.

1. Spesiell kunnskap og ferdigheter (kvalifikasjonskrav) - yrkesfaglig utdanning, arbeidserfaring, krav til mentale evner.
2. Last - effekten av arbeid på menneskekroppen,
3. Ansvar - materielt ansvar, ansvar for personell i produksjonsprosessen, ansvar for sikkerheten til produksjonshemmeligheter.
4. Arbeidsforhold - miljøets innvirkning på produksjonsprosessen, inkludert sikkerheten på arbeidsplassen.

Reelle forskjeller i inntjening kan overstige omfanget av tollskalaen på grunn av tillegg, kvoter og bonuser.

ARTIKKEL 2 (tilleggsbetaling for arbeidsforhold).

1. Ugunstige arbeidsforhold, hvis det er praktisk umulig å forbedre dem, bør kompenseres av arbeidstakeren, først og fremst ved å øke hviletiden, ekstra gratis måltider på jobben, forebyggende og terapeutiske tiltak. Hvis dette ikke er nok, innføres tilleggsbetalinger til tollsatser basert på sertifisering av arbeidsplasser og arbeidsprosesser i henhold til eksisterende metoder. Kompensasjonsnivået og tilleggsutbetalinger for ugunstige hygieniske og hygieniske arbeidsforhold bør være av en slik størrelse at det vil utelukke behovet for å forvride produksjonsraten for å øke lønningene.

2.2. Tilleggsbetalinger for sysselsettingsnivået under et skift innføres hovedsakelig for multiverktøyoperatører, regulatorer og reparasjonspersonell. Denne typen lar deg ta hensyn til forskjellene i arbeidskostnader på grunn av graden av bruk av skiftfondet til arbeidstakernes tid.

I en tariffavtale eller kontrakt er det tilrådelig å indikere at administrasjonen har rett til å bruke den ansattes skiftetid innen normert tid.

Siden overskuddet av standard ansettelsesforhold kan skade den ansattes helse, bør det maksimale beløpet for tilleggsbetalinger til takstsatsen tilsvare verdien av K. Sammen med den normative, bør det etableres en design ansettelseskoeffisient K for hver ansatt, som tilsvarer de faktisk utførte funksjonene og antall betjente utstyrsenheter. Ansettelseskoeffisienten for en gitt type arbeid bør bestemmes i henhold til metoden for fastsettelse av sats for den tilsvarende gruppen arbeidere.

ARTIKKEL 3 (kvoter).

Dette inntektselementet bør i stor grad avhenge av produktivitetsnivået til den ansatte.

3.1. Økninger for produktivitet over normen inntil nylig hadde oftest form av akkord ekstra inntekt eller lønn for arbeid med mindre enn standard antall ansatte.) Slike betalinger blir vanligvis ikke ansett som premier til taksten, fordi premiene anses å være satt av administrasjonen. Men fra definisjonen ovenfor av kvoter som en relativt konstant del av inntektene, som gjenspeiler de ansattes personlige prestasjoner, følger det at akkordinntekt er en type kvoter.

Følgende årsaker til overoppfyllelse av normene kan skilles ut:

1. arbeidstakers evner for dette arbeidet som overstiger gjennomsnittsnivået;
2. anvendelse av forbedringer som ikke er formalisert som tekniske eller organisatoriske rasjonaliseringsforslag;
3. brudd på teknologi og sikkerhetstiltak;
4. overdreven arbeidsintensitet;
5. feilslutning av normen.

Bare den første grunnen kan betraktes som et objektivt grunnlag for å motta akkordarbeid og lignende utbetalinger. Årsak 3-5 i en normalt organisert produksjon bør ikke finne sted. Når det gjelder den andre grunnen, er det nødvendig å skape økonomiske og organisatoriske forhold som sikrer arbeidstakers interesse i å utarbeide rasjonaliseringsforslag og inkludere dem i godkjent teknologisk prosess... For dette er godtgjørelsene spesifisert i art. 3.2.

2. Tillatelser for personlig bidrag til forbedring av effektiviteten fastsettes:

1. forfatterne av forslag for å forbedre organisasjonen av arbeidskraft, produksjon og ledelse;
2. arbeidere, spesialister og ledere som var direkte involvert i implementeringen av tekniske og organisatoriske innovasjoner.

Kvoter fastsettes for perioden med faktisk bruk av nytt utstyr, verktøy, former for arbeidsorganisasjon, etc.

Premiekilden for effektivitetsvekst er de reelle besparelsene i arbeidskraft og materielle ressurser fra bruk av innovasjoner. Opptil 90% av mengden reell effekt kan rettes til godtgjørelse i form av kvoter og bonuser. Fordeling av godtgjørelse gjøres under hensyntagen til virksomhetens egenskaper. For eksempel er følgende distribusjonsalternativ mulig: 40% - for kvoter til forfattere og de som direkte bidro til å implementere sine forslag (artikkel 3.2); 40% - for bonuser (artikkel 4.4, 4.5); 20% - til fondet til forvalterne av nettstedet og butikken - for premium-trinn i henhold til art. 3.3 og 4.3.

Effektivitetspremier gir reelle økonomiske forutsetninger for å stabilisere normenes oppfyllelsesgrad og for overgangen til å utvide anvendelsesområdet for tidslønn med en standardisert oppgave. Erfaringen viser at det er nødvendig å utvide konseptet med et rasjonaliseringsforslag til å omfatte ikke bare tekniske, men også organisatoriske og økonomiske innovasjoner. Belønninger i form av premier må betales for hele bruksperioden for dette tilbudet. Revisjonen av normene på arbeidernes initiativ bør sees på som et forbedringsforslag. Riktig anvendelse av rasjonalisering og effektivitetsgevinster kan fundamentalt endre overoppfyllingssituasjonen. Det er ikke uvanlig at en arbeider utarbeider et rasjonaliseringsforslag, selv om han bare tjener på det faktum at han bare implementerer det på en arbeidsplass. Hvis vi innfører premier for å betale i henhold til tariffen fra effekten som vil bli realisert på alle arbeidsplasser der dette forslaget er implementert, vil inntektene til rasjonalisatoren åpenbart være større enn ved bruk av en "handelshemmelighet" på en arbeidsplass. Dermed blir premiene etter art. 3.2 bli en erstatning for akkordinntekt og sammen med bonusene i henhold til art. 4.4 (for effektivitetsgevinster) implementerer prinsippet om godtgjørelse av avgifter.

3. Premien for høy kvalitet på produkter, oppfyllelse av presserende og viktige oppgaver betales fra fondet til avdelingslederen (formann, butikksjef, avdeling). Mengden og etableringsperioden for denne godtgjørelsen bestemmes av de respektive lederne.

ARTIKKEL 4 (priser)

Fra den økonomiske essensen av premier følger det at de kan være av to hovedtyper:

1. for høy kvalitet og rettidig ytelse av arbeidet;
2. for den ansattes personlige kreative bidrag til de samlede resultatene av workshopen og bedriften.

Den første typen inkluderer premier i henhold til art. 4.1, 4.2, 4.3.

Bonuser for personlige kreative prestasjoner inkluderer betalinger under art. 4.4 og 4.5.

ARTIKKEL 5 (sosiale betalinger - selskapstjenester til personell).

I utviklede land inkluderer tjenestene til selskapet full eller delvis betaling av utgifter for følgende poster:

transportere;

medisinsk behandling og medisiner;

ferie og helger;!

mat under arbeid

faglig utvikling av selskapets ansatte;

livsforsikring av selskapets ansatte og deres familiemedlemmer;

medlemskap i klubber (sport, profesjonell, etc.);

landsturer og piknik;

rådgivning om juridiske, økonomiske og andre problemer;

sparekasser;

andre utgifter.

Effektivt opererende amerikanske selskaper betaler sine ansatte opptil 90% av kostnadene for behandling med terapeuter og tannleger, refunderer studieavgift på høyskole og universitet (ved vellykket bestått eksamen), betaler en betydelig del av alderspensjonen og skaper fordeler ved å kjøpe varer.

Sosiale betalinger er ofte organisert på en “meny” basis. Dette betyr at innen en viss sum kan hver ansatt velge hvilke typer betalinger som er mest attraktive for ham. Sosiale utbetalinger inkluderer også selskapets bidrag til pensjonskasser.

ARTIKKEL 6 (Utbytte og opsjoner).

Utbytte og gevinst fra aksjemarkedsverdien utgjør en betydelig andel av den samlede bedriftens toppledelse. I mange bedrifter er det veldig viktig å betale for aktiviteten til ledere gjennom opsjoner.

Som verdenserfaringen viser, samsvarer arbeidstakers effektivitet og inntektene godt på alle nivåer i hierarkiet, bortsett fra det høyeste. Lønn og annen inntekt (utbytte, opsjoner, etc.) til konsernledere er ofte ikke relatert til fortjenestemarginer, aksjekurser og andre nyttige resultater. Et eksempel er inntektene til mange sjefer for amerikanske firmaer. Informasjon om dette er gitt i tidsskriftet "Business Week" * (1996. Nr. 4. S. 44-45) * Spesielt kunngjorde ATT-selskapet i 1995 reduksjonen av 40 tusen arbeidsplasser, men konsernsjefens lønn minket ikke (5,85 millioner dollar), og i tillegg mottok han en opsjon på 11 millioner dollar.

.7 Former og systemer for lønn

Basert på den ansettede strukturen til den ansattes inntekt, kan du velge former og lønnsformer som tilsvarer forholdene til et bestemt økonomisk objekt. Lønnsformkarakteriserer forholdet mellom kostnadene for arbeidstid, produktiviteten til arbeidstakerne og inntektene. Det er to hovedformer for lønn: tidsbasert og akkord. Tidsbasert er en betalingsmåte der inntektene er proporsjonale med de faktiske arbeidstimene. Med akkordarbeid; utbetaling av den ansattes inntjening er proporsjonal med antall produkter produsert av ham.

Lønnssystemkarakteriserer sammenkoblingen av lønnselementene: tariffdelen, tilleggsbetalinger, premieintervaller. Det er dusinvis av lønnssystemer: tidsbonus, brikkebonus, tidsbasert med en standardisert oppgave, engangsbeløp osv. Trenden er å utvide anvendelsesområdet for systemer basert på tidsbasert lønn med en standardisert oppgave og en ganske stor andel av premier (opptil 50%) for et bidrag ansatt for å øke inntekten til selskapet.

I moderne lønnssystemer er spesiell oppmerksomhet rettet mot å øke interessen til hver ansatt for å forbedre effektiviteten i produksjonsressursene. Lønnsøkningen bør gjøres avhengig av en reduksjon i arbeidskraft og materialkostnader, en økning i produktkvaliteten (og en tilsvarende økning i prisen) og en økning i salget.

Det bør understrekes at med den tidsbaserte betalingsmåten for arbeidet, vil betingelsen for å tjene inntjening for den faktisk arbeidet tiden være utførelsen av en viss mengde arbeid, som er etablert av den standardiserte oppgaven. Med andre ord kan det faktum at man er på arbeidsplassen ennå ikke betraktes som grunnlag for beregning av lønn. Denne omstendigheten viser relativiteten til fordelingen av tidsbaserte former for godtgjørelse. Når produksjonshastighetene (normaliserte oppgaver) oppfylles med 100%, vil tidslønn og akkordlønn være lik.

Brikkeformen er tilrådelig å bruke i tilfeller der volumet på produserte produkter kan variere betydelig avhengig av de individuelle forskjellene mellom arbeidstakere. "I dette tilfellet utføres betaling på grunnlag av priser som er etablert basert på tollsatser, arbeidsintensitet for operasjoner eller produksjonsrater.

Lønn til spesialister og ansatte etableres på grunnlag av attest, som kan utføres med intervaller på 1-3 år, avhengig av tariffavtalen mellom representanter for arbeidsgivere og arbeidstakere. Ved evaluering av spesialistenes aktiviteter blir hovedoppmerksomheten rettet mot deres kreative aktivitet, noe som manifesteres i oppfinnelser, rasjonaliseringsforslag, kommersielle ideer osv. Ansatte blir evaluert i henhold til nivå kvalifikasjoner, samvittighetsfullhet, nøyaktighet i oppfyllelse av stillingsbeskrivelser, ansvar.

Differensiering av lønn til spesialister og ansatte innenfor en enkelt lønnsskala er som regel relativt liten, i området 1: 3. Imidlertid kan forskjeller i total inntekt; være mye større - 5, 10 eller flere ganger. Denne differensieringen bestemmes av forskjeller i individuell arbeidseffektivitet, til slutt vurdert av innflytelsen fra en spesialists aktiviteter på profittvekst.

For ingeniørspesialister (designere, teknologer) er det viktigste kvoter og bonuser for oppfinnsomme og rasjonaliserende aktiviteter. I dette tilfellet er godtgjørelsene i form av royalties, det vil si månedlige utbetalinger for hele anvendelsesperioden for oppfinnelsen og rasjonaliseringsforslaget i bedriften. Effektivitetsbonuser settes som en betaling per enhet, det vil si en engangsbetaling avhengig av forventet effekt av oppfinnelsen eller innovasjonsforslaget.

Økninger og bonuser for effektivitetsgevinster kan etableres for alle kategorier av spesialister. Spesielt for de som er ansatt i planlegging, er innkjøp, salgsavdelinger, kvoter og bonuser etablert for å redusere varelager og pågående arbeid, velge de mest effektive råvareleverandørene, utvide salget osv.

Tillatelser for ansatte etableres først og fremst for pliktoppfyllende oppgaver, utførelse av presserende arbeid, kombinasjon av funksjoner, utvikling av nye arbeidsmetoder, ny informasjons- og datateknologi.

For ledere og spesialister blir det kontraktsmessige godtgjøringssystemet i økende grad brukt. Kontraktsperioden er vanligvis 3-5 år. Hoveddelene er:

1. generelle egenskaper ved kontrakten;
2. arbeidsforhold;
3. lønn;

4) sosial sikkerhet;

1. prosedyren for avslutning av kontrakten;
2. beslutning kontroversielle saker;
3. spesielle forhold. Godtgjørelse for arbeidsleder for foretak, deres varamedlemmer, samt ledere for relativt uavhengige enheter kan utføres som en prosentandel av overskuddet til foretaket. Imidlertid brukes det kombinerte alternativet for å betale ledere oftere: lønn pluss kvoter og bonuser avhengig av fortjeneste eller komponentene direkte avhengig av aktivitetene til den respektive lederen.

For ledere og spesialister på produksjonsavdelinger, i tillegg til bonuser for effektivitetsvekst, settes det vanligvis også bonuser for å fullføre produksjonsoppgaver og stadier av arbeidet. Verdien av disse premiene beregnes avhengig av rytmen i produksjonen, med tanke på produktets kvalitet, vurdert av påstander, gjentatte kontroller og tap av forbrukere.

Når du inngår en kontrakt med en spesialist, er det tilrådelig å tilby ham et valg mellom flere alternativer for godtgjørelse ("meny med kontrakter"). I en utførelse kan det for eksempel være en høyere lønnsandel for en lavere premie- og gebyrandel; i en annen variant er det motsatte: en stor andel av inntektene som avhenger av resultatene av arbeidet. I slike tilfeller vil fagpersoner som er trygge på kreativiteten velge alternativer med en høyere andel av premier og avgifter. Dette valget er også gunstig for bedriften.

.8 Konklusjoner for kapitlet

Generelt sett er motivasjon innvirkningen på oppførselen til en person for å oppnå personlige, gruppemessige og sosiale mål.

Alle typer motivasjon er basert på en analyse av menneskelige behov. (Fig. 2)

Figur: 2. - Strukturen til menneskelige behov

En persons oppførsel kan endre begge kjønn ved påvirkning av egne (interne) motiver, og som et resultat av ytre påvirkninger. En persons indre motiver bestemmes av hans mål, verdier, behov, potensiale. Eksterne påvirkninger på menneskelig atferd bestemmes til slutt av målene og verdiene til familien, teamet, organisasjonen, samfunnet.

I henhold til de angitte årsakene til endringer i en persons kommando, er det vanlig å skille mellom to hovedtyper av motivasjon: intern og ekstern. Denne klassifiseringen karakteriserer kildene til endringer i menneskelig atferd.

Sammen med denne funksjonen er klassifisering av typer motivasjon i henhold til innholdet, som skyldes strukturen til menneskelige behov, viktig. Innholdsmessig kan følgende hovedtyper av motivasjon skilles ut: tetetisk; åndelig og etisk; sosial; rollespill; estetisk; kognitiv; kreativ; status; økonomisk, administrativ.

Fysiologisk motivasjon skyldes fysiologisk! menneskelige behov.

Åndelig og estetisk motivasjon er rettet mot å møte behovet for åndelig forbedring, nestekjærlighet til slektninger, venner, ansatte.

Sosial motivasjon gjenspeiler behovene for vennskap, kjærlighet og samfunnsengasjement.

Rollemotivasjon skyldes viktigheten av arbeid, deres nytteverdi for organisasjonen og samfunnet.

Estetisk motivasjon oppfyller behovene for skjønnhet og harmoni. Kognitiv motivasjon (fra lat. cognitio - kunnskap) gjenspeiler behovet for kunnskap, videregående opplæring.

Kreativ motivasjon imøtekommer personalets behov! i kreativitet, skape noe nytt innen alle aktivitetsområder ..

Statusmotivasjon gjenspeiler behovene for karrierevekst, ledelse, samt anerkjennelse av kolleger for prestasjoner innen vitenskap, oppfinnelse og andre områder. Disse prestasjonene bestemmer endringene i den ansattes status i organisasjonen.

Økonomisk motivasjon innebærer lønn for arbeidskraft i samsvar med kostnadene og resultatene, samt i samsvar med forholdet mellom eierskap og tilhørighet til en bestemt sosial gruppe.

Administrativ motivasjon betyr å jobbe med ordrer, kommandoer, det vil si under direkte tvang.

Når man analyserer innbyrdes forhold til de to indikerte klassifikasjonstegnene (i henhold til kildene til innflytelse på å endre atferden til mennesker og i henhold til innholdet), kan bare fysiologisk motivasjon tilskrives rent internt, og bare administrativ motivasjon til rent eksternt. Alle andre typer meningsfull motivasjon kan gjennomføres både som indre og som eksterne.

Det bør bemerkes at ytre motivasjon ofte kalles stimulering på grunn av begrepet. Det kommer fra det latinske ordet stimulans, som betegner en pinne med en spiss ende (goad), designet for å kjøre esler. Av denne grunn unngår jeg å bruke begrepet "insentiv". Det en gang fasjonable uttrykket "moralske insentiver" høres spesielt latterlig ut. Begrepet "insentiv" er mest relatert til administrativ motivasjon.

I moderne ledelse gjøres det aktive forsøk på å revidere de klassiske teoriene om motivasjon for å tilpasse dem til større moderne struktur behov. Motivasjonssystemet for personalet kan være basert på et bredt utvalg av metoder, hvis valg avhenger av utviklingen av insentivsystemet i bedriften, det generelle ledelsessystemet og egenskapene til bedriften selv.

Hovedtrendene i utviklingen av personalmotivasjonssystemer i forretningsenheter under moderne forhold er: orientering mot strategiske tilnærminger, oppmerksomhet mot de interne motivene til arbeidet, implementeringen av en deltakende tilnærming til motivasjonsprosessen, aktiv utvikling av økonomiske og sosio-psykologiske metoder for stimulering, utvikling, etc.

De viktigste anbefalingene for å forbedre motivasjonsprosessen og forhindre demotivasjon er: å gi så mye realistisk informasjon som mulig i utvelgelsesprosessen, skape realistiske forventninger, styre personell etter mål, sette realistiske mål, dele komplekse mål i kortsiktige stadier, aktivt bruke tilleggsferdigheter til ansatte, ta hensyn til ideer og forslag fra de ansatte , dannelse av en organisasjonskultur, utvikling av en følelse av tilhørighet til organisasjonen hos ansatte, oppmuntring og vurdering av de ansattes prestasjoner, utvikling av et karrierehåndteringssystem.

2. Kjennetegn ved LLC "Nevskaya classic" og dens analyse

aktiviteter

.1 Bedriftshistorie

Rederiet "Nevskaya Klassika" har operert innen innlandsvannsturisme i St. Petersburg siden begynnelsen av 2000-tallet. I 2001 spesialiserte selskapet seg i å levere motorskip til utleie til reiseselskaper som tar imot utenlandske turister, som de jobber med den dag i dag. I 2003, for å utvikle servicesektoren, kjøpte grunnleggerne av selskapet to restauranter som spesialiserer seg på catering og turisttjenester. I 2004 bestemte grunnleggerne av selskapet å utvide servicesektoren, og i tillegg begynte de å fokusere på bedriftskunder. Ansatte i selskapet "Nevskaya Klassika" er kvalifiserte spesialister som kan gi råd om alle spørsmål i selskapet.

Hovedmålet med selskapet er å organisere høyt faglig nivå turist- og ekskursjonstjeneste på motorskipsruter langs elvene og kanalene i St. Petersburg, utvikling av nye ekskursjonsprogrammer på vann og land, kommersiell drift av skip i forskjellige klasser (små og cruiseflåter).

2.2 Levert tjenester

LLC "Nevskaya Klassika" tilbyr et komplett utvalg av tjenester relatert til organisering av rekreasjon på motorskip. Selskapets hovedaktiviteter er:

· Gjennomføring av ulike ekskursjonsprogrammer på motorskip langs elvene og kanalene i St. Petersburg, inkludert en spesiell rute "White Nights" (under tegning av broer), ledsaget av profesjonelle guider;

· Går på høyhastighets motorskip i Meteor-klassen til de historiske forstedene til St. Petersburg: Petrodvorets, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (Oreshek festning);

· Organisering og avholdelse av banketter, mottakelser, høytidelige og festlige arrangementer om bord på skip på individuell ordre fra organisasjoner og enkeltpersoner;

· Tradisjonelle elvecruise på øya. Bileam, omtrent. Kizhi, Petrozavodsk, landsbyen Mandrogi, til Moskva, langs elven. Volga;

2.3 Selskapets konkurranseevne

For øyeblikket er selskapet blant de tre beste beste selskaperengasjert i elveturisme i St. Petersburg. Denne stillingen skyldes følgende faktorer:

· Flåten med båter fra selskapet er den største i St. Petersburg

· LLC "Nevskaya Klassika" har inngått avtaler med de ledende turistbedriftene i byen, som gjør det mulig å motta en ekstra strøm av kunder uten å engasjere seg i direkte salg.

· Fleksibel prispolicy. Selskapet lar deg betale for sine tjenester både kontant og via bankoverføring. I noen tilfeller er det gitt et lån eller en utsatt betaling.

2.4 Grad av mekanisering og automatisering av kontrollprosesser

For øyeblikket bruker selskapet regnskapssystemet 1C "Accounting" for å automatisere regnskap og skatteregnskap, inkludert utarbeidelse av obligatorisk (regulert) rapportering. Dette programmet gir en løsning på alle oppgavene som regnskapstjenesten til bedriften står overfor, spesielt for eksempel for utdrag av primærdokumenter og salgsregnskap.

I løpet av sommerperioden, når strømmen av kunder øker i en slik grad at selskapets ansatte ikke er i stand til å svare på alle telefonsamtaler og gi råd til kunder, tyr selskapet til å bruke tjenestene til et call center. Dette hjelper både til ikke å distrahere hovedtyngden av selskapets ansatte fra deres arbeid med telefonsamtaler, og å gi fullstendig og pålitelig informasjon om tjenestene til alle potensielle kunder.

Fordelene med disse metodene for automatisering av aktiviteter er akselerert informasjonsutveksling, redusert rutinemessig drift, redusert antall feil, tilrettelagt tilgang til informasjon, og flere verktøy for rask analyse av store datamengder vises.

I fremtiden er det planlagt å inngå en permanent kontrakt med kundesenteret med utvidelse av funksjonene fra enkel rådgivning faste kunder før du gjør en avtale og bestiller skip med påfølgende detaljert rapportering. Resultatet skal være løsningen på følgende hovedoppgaver:

· etablering av et enhetlig planleggingssystem for virksomheten.

· optimalisering av selskapets interne regnskapsprinsipper med detaljer som sikrer ledelsesregnskap og en objektiv analyse av resultatene av finansielle og økonomiske aktiviteter.

· beslutningsstøtte på alle ledelsesnivåer basert på forbedring av innsamling og behandling av informasjon.

2.5 Bedriftens organisasjonsstruktur

Bedriftens organisasjonsstruktur er vist i diagram 1.

Skjema 1. - Organisasjonsstruktur for foretaket LLC "Nevskaya

klassisk "

2.6 Effektivitet og økonomi i ledelsesstrukturen

Ledelsesstrukturen til Nevskaya Klassika LLC er vist i diagram 2. Den er lineær og er den mest passende for denne lille virksomheten. Det gir:

· et tydelig system for gjensidige forhold mellom funksjoner og avdelinger;

· et tydelig system for enmannsledelse - en leder;

· konsentrasjon i hendene på ledelsen av hele prosess settet med et felles mål;

· tydelig uttrykt ansvar;

· rask reaksjon fra utøvende enheter for å lede instruksjoner fra sine overordnede;

· konsistens av handlinger til utøvere;

· effektivitet i beslutningsprosesser;

· enkelhet i organisasjonsformer og klarhet i forhold.

Skjema 2. - Ledelsesstruktur for foretaket LLC "Nevskaya

klassisk "

.7 Personell i foretaket

Den operasjonelle ledelsen av bedriften utføres administrerende direktør, som er grunnleggeren av bedriften.

Jobbansvar for generaldirektøren:

· Organisering av alt arbeid i selskapet, ansvar for dets tilstand og aktivitet;

· Representasjon av firmaet i alle institusjoner og organisasjoner;

· Avhending av eiendom og midler i selskapet, åpning av bankkontoer;

· Ansette og si opp ansatte i selskapet, bruk av insentiver og straffer for ansatte i selskapet;

· Ledelse av hele det administrative og økonomiske aktiviteter bedrifter;

· Godkjenning av rapporter og saldoer for underordnede foretak.

Firmaet "Nevskaya Klassika" LLC inkluderer følgende avdelinger: salg, regnskap.

Jobbansvar for nøkkelstillingene i selskapet:

Visedirektør for økonomi:

· Tilrettelegge for en omfattende økonomisk analyse av firmaets aktiviteter.

· Implementering av veiledning om økonomisk planlegging av tjenestelevering, bruttoinntekt, kostnader.

· Ledelse av regnskapsavdelingen.

Regnskapssjef:

· Kontroll og vedlikehold av regnskapsdokumenter i hele selskapet.

· Å tegne en balanse.

Nestleder for cruise:

· Analyse av turistmarkedet, trusler, muligheter.

· Gi selskapet nye ordrer.

· Ledelse av salgsavdelingen.

2.8 Antall personell, arbeidsplan

Selskapets ansatte per mars 2009 er 17 personer, fordelt mellom salgsavdelingen, regnskap og flåten. Salgs- og regnskapsavdelingens arbeidsplan er konstant: fem dager i uken i ni timer. På grunn av aktivitetens detaljer er arbeidsplanen til personellet i flåten ikke konstant. Det avhenger av sesong og antall bestillinger. Spenner fra en 5-dagers arbeidsuke med en ni timers arbeidsdag til en seks til syv dagers arbeidsuke med en ti timers arbeidsdag. Regelmessig behandling. Fridagene flyter og blir utnevnt etter avtale med avdelingslederen.

Antall mannlige og kvinnelige ansatte er omtrent det samme. Hovedkravene til kontoransatte er PC-kunnskap på brukernivå og kompetent tale. Krav til personell som arbeider på verftet - videregående teknisk spesialutdanning.

Omsetningen for personell i bedriften er ekstremt lav på grunn av stabilitet, gode lønninger og spesifisiteten til aktiviteten. Karrierevekst er også praktisk talt ekskludert på grunn av det lave antallet ansatte.

2.9 HR ledelsessystem for organisasjonen

Personalstyringssystemet til LLC "Nevskaya classic" er basert på følgende grunnleggende dokumenter strategisk ledelse personellet i bedriften:

1.Enterprise oppdrag;

2.Enterprise utviklingskonsept;

.Bedriftens sosiale kode;

.Foretakspolitikk innen personaladministrasjon.

Disse dokumentene er utviklet under hensyntagen til relevante bestemmelser:

1.Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen (føderal lov av 30.11.01 nr. 197-FZ);

2.Federal Law "On Joint Stock Companies" datert 26. desember 1995 nr. 208-FZ;

.Statlig system for dokumentasjonsstøtte for ledelse (GSDOU);

.Typiske instruksjoner på kontorarbeid i føderale organer utøvende makt fra 27.11.00 nr. 33;

.State standard of the Russian Federation GOST R6.30-2003 “Unified documentation systems (USD). Enhetlig organisasjons- og administrasjonsdokumentasjon (USORD). Krav til papirarbeid "(vedtatt og satt i kraft fra 01.07.03).

Personaladministrasjonssystemet i bedriften er ganske enkelt, ettersom antall ansatte er lite. Det er en person for hver 17 personer som utfører funksjonene til en HR-spesialist.

Funksjonen til personalstyringssystemet er basert på et tydelig samspill mellom dets delsystemer:

· søk, valg og rekruttering av personell;

· tilpasning av personell;

· personalets motivasjon;

· faglig opplæring av personell;

· regnskap og evaluering av resultatene;

Regnskapsavdelingen håndterer direkte lønn.

Det er ingen egen HR-avdeling for internt personell i avdelingssystemet. Dens funksjoner utføres av administrerende direktør.

Selskapet har alle de viktigste reguleringsdokumentene til HR-avdelingen.

All personaldokumentasjon, metoder for vedlikehold og systematisering oppfyller lovkravene etablerte krav og statlige standarder Russland.

2.10 Brukes i organisasjonsformene og systemene for godtgjørelse

motivasjonslønnsbonus

Systemet for godtgjørelse i bedriften er basert på offisielle lønn. For hver stilling i bemanningstabellen er den tilsvarende lønnen indikert, som den ansatte blir kjent med når man inngår en arbeidsavtale.

Utskiftningsarbeidsforhold blir også tatt i betraktning i de offisielle lønningene til tilsvarende kategorier arbeidere.

I tillegg til lønnen i salgsavdelingen tilbys et bonussystem som er basert på en prosentandel av det totale monetære kontraktsmengde som inngås per måned.

Betaling for ferie og sykefravær utføres iht Arbeidskode RF.

Obligatorisk sosial- og helseforsikring i bedriften utføres i samsvar med gjeldende russisk lovgivning.

Grunnlaget for dannelsen av godtgjørelsessystemet er analysen utført av regnskapsavdelingen, som et resultat av hvilket lederen av virksomheten har resultatene av hver måneds arbeid, der forholdet mellom en reduksjon i kostnadene for tjenester og en økning i lønn er tydelig trukket, en økning i salget (disse dataene leveres av salgsavdelingen) og lønn lønn til hver ansatt.

.11 Firmaomsetning

Siden virksomheten til selskapet "Nevskaya Klassika" LLC er sesongbasert, varierer omsetningen betydelig i "toppmånedene" og månedene med ro.

3. Utvikling av tiltak for å forbedre systemet

personalets motivasjon

.1 Formål med prosjektutvikling

Det ble utført et stort analytisk arbeid i bedriften (spørreskjemaer til ansatte, strukturerte intervjuer med ledere), basert på resultatene som det ble foreslått å bytte fra "standard" betalingsmåte til bonussystem. På den best mulige måten oppfyller det særegenheter ved arbeidsprosessen i bedriften, og slike topprioriterte ledelsesoppgaver som å motivere arbeidstakere til å jobbe mer produktivt og optimalisere personalkostnadene: Vi snakker om en slik omfordeling av lønnsfondet, når høye lønninger tilsvarer et høyere resultat og ferdighetsnivå.

Hovedprinsippet i dette systemet er at størrelsen på den ansattes godtgjørelse (både bonusen og størrelsen) direkte avhenger av hvilket resultat den ansatte har oppnådd.

For øyeblikket er lønnssystemet for salgssjefer i selskapet en lønn. Mens hele verden lenge har praktisert systemet "lønn + prosentandel av salg", eller en prosentandel av salg uten lønn.

Prosentandel fra salg er en av de eldste måtene å belønne selgere på, som har overlevd den dag i dag, noe som bekrefter nytten og påliteligheten. Metoden er enkel, med én advarsel - rettferdigheten av prosentandelen bestemmes ikke bare av hodet, men også av ledere. Størrelsen må med rimelighet fastsettes av lederen. Dessuten bør årsaken forstås av salgssjefene og aksepteres av dem som rettferdig. Inntil en leder oppnår denne anerkjennelsen, er det til og med farlig å starte et salg. En egen virksomhet av selgere innen virksomheten vil vises umiddelbart. Lederen må styrke kontrollen, kaste bort tid og nerver på et oppgjør med underordnede. Resultatet er en anspent atmosfære, mistillit, sladder og konspirasjoner, og viktigst av alt, et fall i salget. Videre, som erfaring viser, relativt små bedrifter - tid og nervekostnader vil være store.

“Denne typen motivasjon fra salgssjefene, som en prosentandel av salget, er et fleksibelt verktøy, og det kan derfor alltid endres, igjen, rimelig og alltid prøve å få det anerkjent som rettferdige ledere. Essensen av rettferdig godtgjørelse ligger i det faktum at motivasjonen til den ansatte som mener at han blir belønnet urettferdig avtar, ofte ganske sterkt, og den ansatte som tror at han får betalt rettferdig eller enda mer enn han fortjener, øker (og sterkt, hvis tror de betaler mer) ".

3.2 Innføring av nye former for godtgjørelse

Innføring av et lønns- og bonussystem for godtgjørelse.

Å etablere en bonusrente for ansatte til en verdi av 10% av lønnsomheten for ordren.

Forbedring av metoder for økonomiske insentiver for personell i LLC "Nevskaya Klassika" bør baseres på etablering av et forhold mellom lønn og inntektsnivået til bedriften, samt effektiviteten til den ansatte selv. Det eksisterende bonussystemet i foretaket gjør ikke godtgjørelsesbeløpet avhengig av personellets direkte ytelse. For en mer effektiv innvirkning på motivene på personellet er det nødvendig å innføre et mer differensiert bonussystem i grunnlønnsfondet for ansatte som driver med implementering av tjenester.

I moderne ledelse skilles det mellom to grunnleggende former for lønn - akkord og tidsbasert. I det første tilfellet bestemmes mengden monetær godtgjørelse i forhold til volumet på arbeidet. I det andre er betalingsnivået knyttet til varigheten av tiden som brukes på jobben. På grunnlag av disse skjemaene konstrueres ulike alternativer og kombinasjoner av godtgjørelse.

Moderne godtgjørelsessystemer er basert på valg av visse former for lønn og etablering av et forhold mellom ulike komponenter i godtgjørelse.

Det er dusinvis av forskjellige lønnssystemer: tidsbonus, brikkebonus, tidsbasert med en rasjonert oppgave, engangsbeløp osv.

Hovedoppgaven til ethvert moderne lønnssystem er å sikre lønns motivasjonspotensial - forholdet mellom arbeidseffektivitet og godtgjørelse for det. "I selskaper i utviklede land brukes ofte flere lønnssystemer samtidig, som gjenspeiler dets spesifisitet i forskjellige avdelinger og deres rolle i å oppnå resultater."

I dag er lønnen til en salgssjef i Nevskaya Klassika LLC 20 000 rubler. Hver av de to lederne gir selskapets bestillinger verdt 800.000 rubler per måned. Prisene for tjenester dannes på grunnlag av en lønnsomhet på 25%.

25% \u003d 800 000 RUB

640 000 \u003d 160 000 rubler.

gni. er nettofortjeneste.

Når du legger ti prosent av kupongoverskuddet til lønnen, som praksis viser, er det fullt mulig å nå et beløp på 1.190.000 rubler, alt annet likt.

Tar vi hensyn til kostnadene for disse tjenestene:

25% \u003d RUB 1.90000

Av disse pengene vil nettoresultatet, eksklusiv selgerens renter, være:

952 000 \u003d 238 000 rubler.

Lederandelen vil være 10%, av dette beløpet:

* 10% \u003d 23800 rubler.

Følgelig er fortjenesten til bedriften fortsatt:

23800 \u003d 214200 rubler.

Økonomisk effekt fra innføringen av en ny godtgjørelsesordning for to salgssjefer vil være:

(214200 - 160 000) * 2 \u003d 108 400 rubler.

Noe som tilsvarer en økning i nettoresultatet på 33,875%.

* 2 \u003d 320 000 rubler. fortjeneste før systemet

* 2 \u003d RUB 428400 overskudd etter introduksjon.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Situasjonsregulering av prosjektets lønnsomhetsnivå

Gi ledere muligheten til å sette lønnsomhetsnivået til prosjektet.

Ofte er det tilfeller når potensiell klient selskapet er en juridisk enhet. Nesten alltid tilhører den ansatte som er involvert i å bestille en billett en av to kategorier:

1.Økonomisk interessert i en lavere pris. Ringer til flere selskaper - tjenesteleverandører, velger den laveste prisen.

2.Ønsker å få personlig interesse av transaksjonen som avsluttes, dvs. bestikkelse for å gi råd til selskapet om dette leverandørselskapet.

Ganske sjelden, men det er fortsatt en tredje type kunder:

Økonomisk uinteresserte mennesker. De som bruker selskapets penger uten virkelig å bry seg om hvor mye penger.

I de to første tilfellene er det mulig å tiltrekke seg en klient og overtale ham til å bestille tjenester fra seg selv ved å innføre en ordning som gjør det mulig for ledere å manipulere den planlagte fortjenesten til bedriften og sette lønnsomheten selv avhengig av situasjonen. Og i den tredje, med sin hjelp, ville det være ganske hensiktsmessig å bevisst heve prisen uten frykt for å miste klienten. Basert på at prisene på tjenester inkluderer en lønnsomhet på 25%, som, som vist i en undersøkelse blant eiere av reisebyråer, er gjennomsnittet for St. Petersburg, vil et verktøy på 15% av kostnadene for tjenester være et ganske tungtveiende argument til fordel for betalingssystemets fleksibilitet. Dette vil bidra til å tiltrekke seg lojale kunder, spesielt ved å etablere et system med rabatter knyttet til antall ordrer.

Tatt i betraktning det første prosjektforslaget, vil volumet på tjenester solgt av en leder per måned utgjøre 1.190.000 rubler. i monetære termer. En undersøkelse blant selskapsledere viste at de i gjennomsnitt en gang i måneden når de diskuterer store ordrer, må møte den umulige muligheten for å bekjempe konkurrenter om prisfaktoren på grunn av mangel på slike krefter. Og omtrent ti bestillinger verdt opptil 3000 rubler.

Endring av 15% påslag for bestillinger opp til 5000 RUB. ikke bare kan påvirke klientens beslutningstaking vesentlig, men heller komplisere arbeidet til regnskapsavdelingen og lederne i stor grad på grunn av konstante omberegninger og endringer avhengig av situasjonen. Effektivitet i å jobbe med prispolitikk kan oppnås når man forhandler kontrakter til en verdi av 20 000 rubler.

Basert på vilkårene: en kontrakt usignert på grunn av prisen per måned, er den gjennomsnittlige kostnaden for kontrakten 25 000 rubler. og en maksimal rabatt på 15%, kan du beregne tilleggsoverskuddet til bedriften:

Kostnaden for en standard kontrakt \u003d 22 000 rubler.

Med en standardmargin på 25% og en lederrabatt på 15%, blir den endelige margen:

Dermed vil denne kontrakten koste kunden:

gni. + 10% \u003d 24 200 RUB

Med en kostpris på 22 000 rubler vil selskapets fortjeneste være:

22000 \u003d 2200 rubler.

To ledere per måned vil kunne øke selskapets fortjeneste med:

gni. * 2 \u003d RUB 4400

Tatt i betraktning at det ikke ble påført ekstra kostnader for det utførende selskapet.

.4 Innføring av økonomiske sanksjoner

I ganske lang tid har selskapets administrator, som er ansvarlig for distribusjon av passasjerer til skip, utført sine oppgaver utilfredsstillende.

Dette kommer til uttrykk i å være for sent på jobb, uhøflig behandling av klienter, ignorering av deres plikter. En effektiv løsning på dette problemet vil være innføring av straffer for manglende overholdelse av offisielle plikter. Spesielt fra punktene som kan overvåkes direkte, legges det til en bot for å hoppe over turister som går ombord på et skip (1000 rubler) og en bot for en oppføring i fartøyets klagebok, direkte knyttet til de offisielle pliktene til en administrator (400 rubler).

Ved å bruke informasjonen som en misfornøyd klient i løpet av året fraråder to venner fra selskapets tjenester, og en fornøyd bringer en, får vi statistikk:

Med en gjennomsnittlig arbeidsmengde for skipflåten per dag, tar fire skip fem turer med 20 passasjerer hver. Kundeanmeldelser viser at det i gjennomsnitt er en passasjer som er misfornøyd med tjenesten hver dag.

dager * 1 person \u003d 30 personer er misfornøyde med tjenesten per måned.

Billettprisen for en dagsturstur er 3000 rubler.

En misfornøyd klient bruker ikke tjenestene til selskapet på et år og fraråder en venn. Selskapets tap vil være:

person / måned * 2 * 3000 gni. \u003d 180 000 RUB per måned

I tillegg vil en misfornøyd passasjer ikke anbefale selskapets tjenester til sin venn. Mulighetskostnad vil være:

person / måned * 3000 gni. \u003d RUB 90.000 per måned

Dermed vil den totale mengden tapte penger per måned være:

90.000 \u003d 270.000 rubler. per måned

Etter innføringen av et bøtesystem, hvis inntekt vil bli brukt til å kjøpe suvenirer til misfornøyde kunder, er det planlagt å fullføre forsinkelser og fravær hos administratoren for lasting av skip og redusere antall klager i klageboken til 2 per uke.

I dette tilfellet vil den tapte fortjenesten reduseres til volumet:

mennesker * 4 uker * 2 * 3000 gni. + 2 personer * 4 uker * 3000 gni. \u003d 72 000 rubler.

Den økonomiske fordelen av prosjektet vil være:

rUB / måned - 72 000 rubler / måned \u003d 198 000 rubler / måned

3.5 Konklusjoner for kapittelet

En vurdering av den økonomiske effektiviteten ved implementeringen av det utviklede avlønningssystemet viste at hovedkostnadene for det projiserte materialmotivasjonssystemet vil være i fradrag for en prosentandel av størrelsen på en økning i foretakets inntekt for å utgjøre den variable delen av godtgjørelsen i henhold til systemet for ansattes deltakelse i bedriftens fortjeneste.

Den planlagte prosentandelen av fradrag basert på regnskapsdataene til bedriften er lik 10% av økningen i volumet på tilbudte tjenester, noe som vil utgjøre 25% av økningen i fortjenesten til foretaket på standard lønnsomhetsnivå for produksjonsaktiviteter. Følgelig vil 65% av den oppnådde omsetningsveksten i bedriften være økonomisk fordel fra innføringen av et nytt godtgjørelsessystem for LLC "Nevskaya Klassika", det vil si at de vil gi en økning i selskapets nettoresultat.

Gjennomføring av det foreslåtte programmet, etter å ha nådd en økning i salgsvolum på 48,75% av det gjennomsnittlige månedlige overskuddet i 2008, vil øke lønnsfondet for ledere av OOO Nevskaya Klassika med 2 ganger, samtidig som det øker bruttofortjenesten på 108.400 rubler. (48,75% av 2008-nivået).

Generelt kan vi konkludere med at implementeringen av de foreslåtte tiltakene i kombinasjon med forbedring av andre ledelsesmetoder vil øke de ansattes interesse for resultatene av arbeidet og effektiviteten i hele bedriftsledelsessystemet.

De viktigste insentivene, det vil si når du bestemmer størrelsen på lønn og bonuser, må du ikke ta hensyn til de ekstra timene som personalet har jobbet, noe som reduserer motivasjonen og produktiviteten betydelig.

I noen tilfeller brukes tidsbaserte lønninger, mens det kvantitative resultatet til slutt er viktig. Det fører også til en betydelig reduksjon i arbeidsproduktivitet.

Konklusjon

Basert på resultatene av forskningen som er utført i arbeidet, kan følgende konklusjoner trekkes:

Motivasjon i personalledelse forstås som prosessen med å aktivere de ansattes motiver (intern motivasjon) og skape insentiver (ekstern motivasjon) for å motivere dem til å jobbe effektivt. Hensikten med motivasjonen er å danne et kompleks av forhold som får en person til å ta handlinger rettet mot å oppnå målet med maksimal effekt. Motivasjonsprosessen kan forenkles til følgende trinn: identifisere behov, danne og utvikle motiver, håndtere dem for å endre folks atferd som er nødvendig for å nå mål, og justere motivasjonsprosessen avhengig av graden av resultat.

De teoretiske grunnlaget for motivasjon ble lagt av meningsfulle og prosessuelle teorier om motivasjon. I moderne ledelse gjøres det aktive forsøk på å revidere de klassiske motivasjonsteoriene for å tilpasse dem til den moderne strukturen.

Motivasjonssystemet for personell kan være basert på et bredt utvalg av metoder, hvis valg avhenger av hvordan det blir utarbeidet i bedriften, det generelle ledelsessystemet og egenskapene til bedriften selv. Klassifiseringen av motivasjonsmetoder, avhengig av orienteringen mot innvirkning på visse behov, kan gjennomføres i organisatoriske og administrative (organisatoriske og administrative), økonomiske og sosio-psykologiske. Motivasjonsmetoder kan også grupperes i følgende fire typer: økonomiske motiver, målstyring, berikelse av arbeidskraft, deltakelsessystem.

Hovedtrendene i utviklingen av personalmotivasjonssystemer i moderne forhold er: orientering mot strategiske tilnærminger, oppmerksomhet mot de interne motivene til arbeidet, implementeringen av en deltakende tilnærming til motivasjonsprosessen, aktiv utvikling av økonomiske og sosiopsykologiske metoder for motivasjon, utvikling, etc.

Sosiologiske studier viser at den største vekten blant motivasjonsformene har lønn og individuell godtgjørelse, og deretter følger ulike typer premier, helseforsikring, muligheten for å få lån og materiell hjelp... Følgende motivasjonsformer er også viktige: et godt moralsk klima i teamet, en karriere, gode arbeidsforhold, betaling for kuponger, sosiale ferier.

Blant de mest mulige faktorene for demotivasjon er:

brudd på en uuttalt kontrakt;

manglende bruk av ansattes ferdigheter som han selv verdsetter;

ignorerer ideer og initiativer;

mangel på følelse av tilhørighet til selskapet;

manglende følelse av prestasjon, ingen resultater er synlige, ingen personlig og profesjonell vekst;

mangel på anerkjennelse av prestasjoner og resultater fra ledelse og kolleger;

ingen endringer i den ansattes status.

å gi så mye realistisk informasjon som mulig i utvelgelsesprosessen,

skape realistiske forventninger,

personalledelse etter mål,

sette realistiske mål,

dele komplekse mål i kortsiktige stadier,

aktiv bruk av ytterligere ferdigheter hos ansatte,

oppmerksomhet på ideer og forslag fra ansatte,

dannelse av organisasjonskultur,

utvikle en følelse av tilhørighet til organisasjonen blant ansatte,

oppmuntre og evaluere de ansattes prestasjoner,

utvikling av et karrierehåndteringssystem.

Analysen av LLC "Nevskaya classic" utført i arbeidet viste at selskapet er en av de største bedriftene i turistnæringen i St. Petersburg. LLC "Nevskaya Klassika" er vellykket å utvikle og har høyt potensial.

Tjenestene leveres på høyt nivå.

Selskapet har en ganske stor andel av markedet for turisttjenester, som gjør at produktene fritt og enkelt kan konkurrere med tilbudene fra andre selskaper.

I 2008 så OOO Nevskaya Klassika en økning i salget med 5% sammenlignet med året før. Veksten i balanseoverskudd utgjorde 229 tusen rubler, lønnsomhetsnivået betydelige endringer tålte ikke. Selskapets nettoresultat har mer enn doblet seg i forhold til i fjor og utgjorde 36 267 tusen rubler.

Analysen av arbeidsmotivasjonssystemet i virksomheten viste at ledelsen av bedriftens personell utføres ved hjelp av en kombinasjon av administrative, økonomiske og sosiopsykologiske metoder for ledelse. Grunnlaget for personalinsentivsystemet er lagt ved bruk av organisatoriske og tekniske metoder som optimaliserer konstruksjonen av etem. De sosio-psykologiske metodene som Nevskaya Klassika LLC bruker, utfører effektivt åndelig stimulering, skaper et gunstig psykologisk klima i teamet og en følelse av tilhørighet til organisasjonen. Den stabile størrelsen på lønn som er etablert i bedriften forhindrer en økning i personalomsetningen og reduserer kostnadene ved å finne nye arbeidsressurser.

De viktigste svakhetene i det eksisterende arbeidsinsentivsystemet for ansatte i LLC "Nevskaya Klassika" er følgende aspekter:

Lav effektivitet i intraindustrielle forhold, på grunn av at ansattes initiativ og virksomhet ikke oppmuntres, og ofte tvert imot undertrykkes; det økonomiske insentivfondet dannes ikke i avdelingene, men tildeles fra sentraliserte kilder; avdelinger har ikke økonomisk ansvar for effektiviteten og kvaliteten på tjenestene og effektiviteten i bruken av arbeidskraft og materielle ressurser.

Den operasjonelle ledelsen av salgsenheten utføres av personer som ikke har spesialundervisning for å utføre denne typen aktiviteter.

Lav utnyttelse av ansattes evner, mangel på et godt utviklet system for forfremmelse og karriereutvikling. Manglene i motivasjonssystemet for bedriftens personell manifesteres tydeligst i perioder med maksimal etterspørsel etter virksomhetstjenester. Hovedretningslinjene for utviklingen av personalinsentivsystemet i LLC "Nevskaya Klassika" under dagens forhold kan være:

Utvikling av et ledelsessystem for forretningskarriere;

Anvendelse av nye insentivformer for godtgjørelse;

Utvide bruken av sosio-psykologiske faktorer for å motivere personalet, skape et gunstig sosio-psykologisk klima i teamet.

For å danne et karrierehåndteringssystem i bedriften er det nødvendig å utføre følgende tiltak:

) å lage grunnlaget for funksjonen til karriereutviklingssystemet for ansatte basert på innføring av ledelse av mål, opplæring og ledelse av tilpasning og yrkesveiledning, arbeide med en reserve for forfremmelse, individuell psykologisk rådgivning om karrierespørsmål, dannelsen av en god kommunikasjonssystem hos bedrifter, offentlig systematisk informering om ledige stillinger i selskapet.

) Basert på studien av de ansattes behov og interesser, for å videreutvikle karrieresystemet til bedriften og metodene for motivasjon som brukes. Programmer for veivhusutvikling for å gi et systematisk insentiv bør tilbys regelmessig; være åpen for alle ansatte; endret hvis vurderingen indikerer at det er behov for endringer. Generelt kan en velformulert innsats for å utvikle en virksomhets karrierehåndteringssystem hjelpe arbeidstakere med å identifisere sine egne fremskridtsbehov, gi informasjon om passende karrieremuligheter i virksomheten og tilpasse arbeidstakerens behov og mål med organisasjonens mål. Å etablere et slikt system kan redusere foreldelse av menneskelige ressurser som er så kostbare for bedriften. I tillegg er karriereveiledningssystemet i stand til å gi betydelig ledelse til ledelsen i bedriften når det gjelder å forstå motivasjonssystemet til de ansatte og gjøre justeringer i metodene og systemene for motivasjon som brukes.

For å øke den økonomiske motivasjonen, bør godtgjøringssystemet som eksisterer i Nevskaya Klassika LLC i dag suppleres med et system med ansattes deltakelse i organisasjonens fortjeneste og konstruksjon av personalledelse etter mål, på grunnlag av oppnåelsen som arbeidseffektiviteten til hver ansatt vil bli vurdert. For å innføre et system for ansattes deltakelse i et foretaks fortjeneste, er det mulig å foreslå en standard for bidrag til fondet for ansattes deltakelse i fortjeneste til en prosentandel av selskapets inntekter. Inndelingen av bonusfondet som skal opprettes, bør gjennomføres i henhold til standarder utviklet med deltakelse av ansatte for å være forståelig for dem. Den nåværende listen over sosiale betalinger kan også forbedres.

Ytterligere sosiale og økonomiske betalinger og garantier for øyeblikket for LLC "Nevskaya Klassika" kan være:

betalt ferie;

betalt tid til lunsj;

medisinsk forsikring i virksomheten;

tilleggspensjonsforsikring i virksomheten;

ulykkesforsikring; gratis parkering for biler;

hjelp til å heve utdanning, yrkesopplæring og omskolering; kjøp av aksjer av ansatte.

Den generelle listen over sosiale utbetalinger til bedriften bør diskuteres med deltakelse av ansatte (spørreskjema, teammøte). Det er mulig å tilordne ulike typer sosiale utbetalinger til individuelle strukturelle enheter.

De foreslåtte formene for materiell motivasjon bør brukes til å fastslå materiell godtgjørelse, mens personalkostnadene ikke vil øke kraftig. Innføringen av disse må utføres gradvis, mens en form kan være en kilde for en annen (for eksempel er sparekasser lånekilder).

Hovedretningene for å forbedre sosiale og psykologiske metoder for å motivere personellet til LLC "Nevskaya Klassika" kan være:

Opprettholde et gunstig psykologisk klima i teamet basert på utviklingen av et konflikthåndteringssystem,

Dannelse og utvikling av organisasjonskultur.

Opprettelse av et konfliktforebyggende system i virksomheten,

Å oppmuntre til deres positive konsekvenser vil sikre høy effektivitet i ledelsessystemet i bedriften, og opprettholde et gunstig psykologisk klima i arbeidsstyrken.

Liste over referanser

1.Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen (føderal lov av 30. desember 01 nr. 197-FZ)) (som endret 24., 25. juli 2002, 30. juni 2003, 27. april, 22. august, 29. desember 2004, 9. mai 2005 ., 30. juni, 18., 30. desember 2006, 20. april, 21. juli, 1. oktober, 18. desember 2007, 28. februar 2008) - M.: "Forlag ELIT", 2008. - 208 s.

2.Grachev M. Superframes. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Generell teori om sysselsetting, renter og penger // Antologi av økonomiske klassikere. - M., 1994. bind 2.

.Kleiner G. Mekanismer for å ta strategiske beslutninger i virksomheter // Spørsmål om økonomi. - 1998. - Nr. 8.

.Yu.V. Kuznetsov Problemer med ledelsesteori og praksis - SPb., 1994.

.Magun V. Arbeidsverdier for den russiske befolkningen // Økonomiske spørsmål. - 1995. - Nr. 1.

.Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Grunnleggende om ledelse. - M.: Delo, 1992.

.Oiken V. Grunnleggende prinsipper for økonomisk politikk. - M.: Progress, 1995.

.Oiken V. Fundamentals of the National Economy. - M.: Økonomi, 1996.

10.Vask D.S. Prestasjonsledelse. - M.: Progress, 1989.

11.Sokolov EM, artikkel "Motivasjon av en salgssjef" // magasin "Forretningsideer".

.Sorokin P.A. Sult og ideologien i samfunnet: Quintessence / Comp. IN OG. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. A Long Way. - Syktyvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Estetikk. - M.: Art, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Moderne arbeidsøkonomi. - M.: Publishing house of Moscow State University, 1996.

.Efroimson V.P. Genetikk til etikk og estetikk. - SPb.: Talisman, 1993.

.Tsvetaev V.M. Personalledelse. - SPb: Peter, 2002.

.Genkin B.M. Arbeidsøkonomi og sosiologi. - M .: Norma, 2007.

Tagger: Utvikling av tiltak for å forbedre personalmotivasjonssystemet i LLC "Nevskaya classic" Diplom i ledelse

Til tross for den positive opplevelsen av å bygge et system for motivasjon og stimulering av arbeidskraft i vår virksomhet, bør det bemerkes at det praktisk talt ikke er noen forskning om de ansattes motivasjonsstruktur.

Etter vår mening er det i dag uakseptabelt å ignorere overvåking av arbeidsmotivasjon; før eller siden kan et slikt system kollapse. Derfor anser vi det som hensiktsmessig å tilby selskapet ITK LLC flere motiverende faktorer, for eksempel:

1. Opplæring, faglig utvikling;

2. Avhør;

En av de motiverende faktorene for ansatte, og hovedelementene i personalutvikling er opplæring, faglig utvikling av ansatte, utført på bekostning av organisasjonen. Ansatte ser at selskapet er interessert i dem og investerer i deres profesjonelle vekst.

Opplæringen inkluderer å tilegne seg nye ferdigheter for en vellykket gjennomføring av arbeidet.

Opplæringen inkluderer følgende materialer:

Foreløpig estimat;

Sette læringsmål;

Hensikten med den foreløpige vurderingen er å identifisere treningsbehov. Denne prosedyren består av tre trinn: først utvikles et spørreskjema, deretter utføres en undersøkelse av personell og analyse av innhentede data. Analyse av innhentede data gjør det mulig å trekke konklusjoner om teamets tilfredshet med arbeidsforholdene.

Å sette treningsmål inkluderer å avklare størrelsen på de forventede resultatene som den ansatte oppnådde på slutten av opplæringen. Hovedmålet med opplæring er å oppnå et høyere nivå av produktivitet og kvalitet på arbeidskraft, for å redusere personalomsetningen, tap og kostnader i prosessen med profesjonelle aktiviteter til studenter, samt å øke nivået på personalets motivasjon.

Derfor, ved å investere i ansattes opplæring nå, sparer organisasjonen fremtidige kostnader, siden organisasjonen allerede vil ha ansatte av de nødvendige kvalifikasjonene og ledelsen ikke trenger å bruke penger på valg og tilpasning av nye ansatte med den nødvendige listen over kunnskap og ferdigheter.

Den neste viktige faktoren for organisasjonen er spørreskjemaet. I denne forbindelse tilbød vi selskapet ITK LLC en slik form for å identifisere strukturen i ansattes motivasjonsaktiviteter som et spørreskjema, som er foreslått i (vedlegg 1). Når man teller resultatene som er oppnådd under undersøkelsen, er det mulig å justere strukturen til incentiv- og motivasjonssystemet i bedriften, for å gjøre det mer levedyktig og tilstrekkelig til de motiverende forventningene til personalet.

Etter å ha analysert personalmotivasjonssystemet til ITK LLC, kan det komme noen anbefalinger.

Organisasjonen underutnytter også tjenestene til tjenester som har tilgang til et bredt spekter av interesserte medarbeidere. Kan tilbys ledelsen ved rekruttering fra eksterne kilder, bruk tjenestene til arbeidsformidling, private rekrutteringsagenter, da dette sparer tid på å snakke med kandidater som ikke oppfyller kravene, og valg av kandidater er mer målrettet.

Organisasjonen bruker heller ikke tilstrekkelig den interne reserven, derfor foreslår jeg å være oppmerksom på å forbedre kvalifikasjonene til allerede arbeidende personell i bedriften.

Det foreslås å bruke en intern konkurranse for å velge ansatte som har positive resultatresultater. Informasjon om slike ledige stillinger legges ut i form av en kunngjøring på organisasjonens informasjonstavle, som er tilgjengelig for hver ansatt eller kunngjøres på en generalforsamling i teamet. I tillegg til innholdet i arbeidet, gjenspeiler denne kunngjøringen også kvalifikasjonskravene til kandidaten. Etter det blir resultatene av konkurransen kunngjort og resultatet blir kunngjort.

Vi gjennomgikk den nåværende tilstanden for rekruttering, utvalg og valg av personell, identifiserte mangler i arbeidet og foreslo anbefalinger for å forbedre utvalg og utvalg av personell.

I tillegg praktiserer organisasjonen immaterielle insentiver, som skal være rettet mot å øke ansattes lojalitet til organisasjonen samtidig som kostnadene for kompensasjon til ansatte reduseres. Hovedeffekten som kan oppnås ved hjelp av materielle insentiver er å øke lojaliteten og interessen til ansatte i organisasjonen.

Vi foreslår å utføre følgende tiltak innenfor rammen av ikke-materielle insentiver hos bedriften ITK LLC, for eksempel:

1. Gi hjelp til:

Identifikasjon av ansatte og deres familiemedlemmer i sanatorier, pensjonater (sponsing, rabatter på produkter til pensjonater, delvis betaling for kuponger, materiell assistanse);

2. æresstyret;

3. Gaver til:

Nyttår;

Jubileer;

Vesentlige datoer

Diplomer til beste avdeling;

4. Organisering av bedriftsarrangementer (konkurranser, konserter, etc.);

Praksis;

Materielle insentiver er rettet mot å øke arbeidsproduktiviteten og forbedre kvaliteten på produserte produkter. Dette skyldes utviklingen av et godtgjørelsessystem. Det bør hovedsakelig ta hensyn til detaljene i aktivitetsfeltet. Bonussystemet kan brukes som slike insentiver i bedrifter. Den består i å betale bonuser for å forbedre produktkvaliteten eller komme med forslag for å redusere produksjonskostnadene uten å kompromittere kvaliteten osv.

Materielle insentiver praktiseres i forskjellige former. Men ikke alltid kan materielle insentiver oppnå ønsket effekt. Med materielle insentiver, bør hodet også gå ut fra selskapets evner til å organisere et eller annet godtgjøringssystem.

I selskapet "ITK" har vi foreslått følgende tiltak for materielle insentiver.

En økning i størrelsen på bonusutbetalinger for forslag som er gitt for å forbedre innovative teknologier til noen ansatte. Noen ganger blir noen ideer og forslag for forbedring av internettteknologi fra de ansatte uten oppmerksomhet på bedriften, noe som fører til tap av initiativ blant ansatte. Som et resultat ble ideer som kunne ha tjent fortjeneste undervurdert.

Når du oppretter et insentivsystem, er det derfor nødvendig å ta hensyn til hele spekteret av spørsmål som vil hjelpe selskapet å forbedre sitt arbeid og maksimere fortjenesten.

Økonomisk effektivitet - å oppnå det høyeste resultatet med minst mulig materielle, arbeidskraft, økonomiske og andre kostnader. Det er ikke mulig å bestemme virkningen på immaterielle insentiver i enkeltsifre på produksjonseffektivitet, spesielt på arbeidsproduktivitet og personalomsetning, på grunn av at staten på den ene siden immateriell motivasjon er den resulterende indikatoren, og på den annen side påvirker den variablene som viste økonomisk effektivitet ikke direkte, men indirekte.

Vi har utviklet en kostnadstabell som er nødvendig for gjennomføringen av våre foreslåtte aktiviteter:

Tabell 4 - Kostnader for tiltak for å forbedre arbeidsmotivasjonssystemet i ITK LLC

Dermed er den totale utgiftsbeløpet til arrangementene 1765 000 rubler.

På grunn av at selskapet praktisk talt ikke har utviklet et bonussystem, foreslår vi å ta stillingsbeskrivelsen til den ansatte og male bonusindikatorene og bonusens størrelse. I dette tilfellet vil vi vurdere salgs- og markedsavdelingen, lederen for salgs- og markedsavdelingen.

Tabell 5. Indikatorer for bonuser for "Avdelingsleder for salg og markedsføring"

Hvis lederen for salgs- og markedsavdelingen utfører oppgavene som organisasjonen setter for ham, kan vi si at bonusrentene, som er 50%, vil lykkes, vil ikke organisasjonen ha noen spørsmål om hva de skal betale bonuser for, og mengden bonuser vil passe begge sider.

Derfor foreslår vi organisasjonen å implementere denne beregningen av bonusen i hele organisasjonen og til hver ansatt. Hver ansatt vil tydelig se for hva og hvorfor akkurat denne bonusen blir utbetalt til ham. Og i påfølgende tider vil det allerede være mer effektivt å jobbe og rette feilene deres. Dette er et hei til økt produktivitet for organisasjonen og en høy bonus for den ansatte.

Resultatene av implementeringen av tiltak for å forbedre systemet for motivasjon og stimulering av arbeidskraftaktivitet vil etter vår mening føre til en økning i arbeidsproduktiviteten med 10% og en reduksjon i personalomsetningen. Gitt at den nåværende fortjenestemarginen for 2013 er 3.744.230,00 rubler.

Den økonomiske effekten av gjennomføring av tiltak kan beregnes som følger:

Tabell 6 - Beregning av økonomisk effekt

På denne måten, økonomisk effekt fra de foreslåtte aktivitetene vil beløpe seg til 909,55 tusen rubler.

Så som et resultat av analysen av systemet arbeidsmotivasjon LLC ITK identifiserte en rekke mangler, som gjorde det mulig å utvikle tiltak for å forbedre motivasjonsledelsen i denne virksomheten.

Vi har utviklet og implementert et motivasjonssystem:

1. Dannelse av et system med materiell motivasjon;

2. Dannelse av et system av ikke-materiell motivasjon;

Beregningen av den sosioøkonomiske effekten fra gjennomføringen av prosjekter viste en økning i sosiale og økonomiske indikatorer fra gjennomføringen av tiltak for å forbedre ledelsen av motivasjonen til bedriftens personell.

Den praktiske betydningen av aktivitetene som foreslås i arbeidet, ligger i utviklingen av teoretiske, metodiske og praktiske grunnlag for forskning og ledelse av motivasjon og stimulering av arbeidskraftaktivitet og består av følgende:

Personalet er rettet mot å nå mål og vet hvilke indikatorer som skal tilstrebes i arbeidet;

På grunn av materielle insentiver økes effektiviteten til hver ansatt;

Bedriftskulturen forbedres, normer og prinsipper for teamarbeid forbedres;

Nivået på medarbeidertilfredshet forbedres, personalomsetningen synker;

Dermed vil helheten av de oppnådde teoretiske, metodiske og praktiske konklusjonene gjøre det mulig å løse betydelige problemer ved ITK LLC-virksomheten forbundet med behovet for å sikre koordinering av interesser gjennom systemet for motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet. enkeltarbeidere og organisasjonen som helhet for en vellykket utvikling av bedriften.

For å danne et optimalt personellmotivasjonssystem på Park Hotel ble en rangeringsmekanisme brukt på grupper av motiver og insentiver som ble tilbudt visse kategorier av ansatte.

Det foreslås å rangere grad av oppfatning av ansatte i denne gruppen av bestemte motivasjonsgrupper, hvis nivå vil avhenge henholdsvis av deres kunnskap, personlige, faglige egenskaper eller av deres behov, forventninger og ambisjoner.

For dette brukes matrisen presentert i tabell 5, der hovedparametrene er grupper av motiver og vurderingen av en bestemt ansatt, og i skjæringspunktet mellom disse parametrene vil det bli satt en poengsum som bestemmer graden av persepsjon. Rangeringen utføres på en 10-punkts skala. Rangeringen ble laget i henhold til et system spesielt utviklet av hotellmarkedsføringstjenesten basert på ulike faktorer.

Tabell 5. Matrise over graden av persepsjon av individuelle motiver

Denne rangeringen er optimal for et bestemt hotell, siden den tar hensyn til funksjonene og faktorene som påvirker driften av dette hotellet som helhet og hver ansatt hver for seg. Den viste rangeringen tilbyr en mekanisme for å vurdere bruken av visse motiver i forhold til ansatte som har visse vitale behov og tilhører et bestemt segment.

Det skal bemerkes at blant disse gruppene er den største andelen "materiell lønn og sosial sikkerhet" (45%) og "gruppemotivasjon" (20%).

Siden det største antallet ansatte er mest utsatt for materiale, så vel som gruppemotiver og insentiver, bør ledelsen av Park-Hotel forbedre personalmotivasjonssystemet i disse områdene.

Det ser ut til at forbedringen av motivasjonssystemet i Park-Hotel burde begynne med det faktum at selv når du ansetter en ansatt, er det tilrådelig å tilby en potensiell ansatt å fylle ut et motivasjonsskjema, som skal vise hva som mest påvirker arbeidsresultatet til denne spesifikke medarbeideren (vedlegg 4) ... Det anbefales også å teste den ansatte ved hjelp av den eksperimentelle metodikken "Personal Value Orientations" (COL).

Jeg tror at disse aktivitetene vil gjøre det mulig å organisere et motivasjonssystem mer kompetent, med tanke på egenskapene til hver ansatt.

Foreløpig er det nødvendig å foreslå måter å forbedre det eksisterende motivasjonssystemet basert på den eksisterende situasjonen.

Tidligere ble det avslørt at det primært skulle arbeides for å forbedre systemet med materiell lønn og sosial sikkerhet, samt dannelsen av gruppemotivasjon.

Det virker tilrådelig å utvikle en kompetent kredittpolitikk, som vil være rettet mot å hjelpe til med å løse de ansatte. Dette er nødvendig for at de ansatte skal planlegge sine oppkjøp, med tanke på bedriftens hjelp. Utlånspolitikken beskriver hvilke typer rentefrie lån, størrelsen på det maksimale mulige beløpet for hver type, vilkårene for avsetning og løpetid. Med økningen i lengden på tjenesten på hotellet utvides valget av lån. Det anbefales å utvikle følgende typer lån.

Gjeldende lån.

Bevilget til ansatte som har jobbet på hotellet i minst 1 år for ethvert kjøp, vurderes lånebeløpet med en lønnsgrad med tilbakebetaling på inntil 3 måneder. Gjeldende lån utstedes en gang i året hvis det ikke er noen begrensninger.

Lån til bryllup / begravelse.

Tilgjengelig for ansatte som har jobbet på hotellet i minst 1,5 år, er det maksimale beløpet satt med en løpetid på opptil 6 måneder. Utstedt til en nygift som gifter seg for første gang / ved død av nære slektninger innen en måned fra datoen for hendelsen (ifølge en kopi av attesten), i fravær av begrensningene beskrevet nedenfor.

Eiendomslån (møbler, klær)

Levert til ansatte som har jobbet på hotellet i minst 2 år, kan beløpet være årlig inntjening, med en løpetid på 6 måneder. Utstedes hvert annet år i fravær av begrensningene beskrevet nedenfor.

Billån

Levert til ansatte som har jobbet på hotellet i minst 3 år, den maksimale årslønnen med en løpetid på opptil 9 måneder. Utstedes hvert tredje år hvis det ikke er noen begrensninger beskrevet nedenfor.

Lån til leilighet.

Bevilget til ansatte som har jobbet på hotellet i minst 5 år, beregnes maksimumsbeløpet med en løpetid på opptil 18 måneder. Utstedes kun til en ansatt når en transaksjon er gjort for lånemottakeren og i mangel av begrensningene beskrevet nedenfor. Frekvens - 1 gang.

Restriksjoner for å gi lån: ulike gjeld, mangel, gjeld på andre lån, inkonsekvens av arbeidserfaring i selskapet med vilkåret for å yte denne typen lån, manglende overholdelse av vilkårene for tilbakebetaling av tidligere utstedte lån.

I tillegg til kredittpolitikken er det nødvendig å forbedre og gjøre bonussystemet mer gjennomsiktig, som det er nødvendig å utvikle og godkjenne forordningen om bonuser.

Visse problemer på det nåværende tidspunkt i "Park - Hotel" observeres med gruppemotivasjon, og derfor med bedriftskultur. En analyse av organisasjonskultur ble utført på hotellet ved hjelp av et spørreskjema (vedlegg 5).

Mange respondenter uttalte at de anser organisasjonskulturen som svært viktig for aktivitetene til enhver organisasjon og spesielt Park Hotel. Men av organisasjonskultur forstår de bare det overfladiske nivået: tradisjoner, ritualer, symbolikk og felles rekreasjon med ledelse. Etter svarene å dømme, uttrykker flertallet av underordnede sjelden uenighet med ledelsen (68%), selv om de foretrekker å jobbe med en leder av en rådgivende type (81%). Disse parametrene viser at ulikhet er normal i denne verden, "topp" ledelse er i prinsippet tilgjengelig, men ikke for alle, bare noen ansatte er gratis, de fleste er avhengige av andre mennesker, ordrer blir ikke diskutert, initiativ er ikke velkomment. Halvparten av de ansatte (52%) mener at normer og instruksjoner kan brytes, derav brudd på disiplin, både arbeidskraft og administrativ (for sent, ikke oppfylle oppgaver i tide osv.). De fleste ansatte ønsker å jobbe lenge for selskapet, selv om mer enn halvparten (62%) er konstant stresset på jobben. Basert på svarene på disse spørsmålene kan det konkluderes med at ansatte har en viss angst for fremtiden, det er motstand mot endring, lav motivasjon for å nå mål, dårlig vilje til å ta risiko, konkurranse og konkurranse oppmuntres bare i visse avdelinger, konflikter i organisasjonen er uønsket.

Spørreskjemaet inneholdt spørsmål som hjelper til med å identifisere typen organisasjon. Dette er spørsmål om personlige liv, organisasjonens beliggenhet, arbeidsforhold. Nesten alle ansatte bemerket at det er ekstremt viktig å ha tid til personlig og familie liv, bare 13% var villige til å jobbe når som helst. 93% av de ansatte mente det var viktig å bo i samme område med organisasjonen. 99%. De legger stor vekt på akseptable arbeidsforhold. 93% mener at det er veldig viktig å jobbe i et team der folk samhandler godt med hverandre. Alle svarene viser en individualistisk organisasjonstype, som er preget av følgende trekk: ansatte vil ikke at organisasjonen skal blande seg inn i deres personlige liv, selskapet har liten effekt på trivselet til sine ansatte, ansatte mener at de bare kan stole på seg selv. Så mangler lagånd i et team, hver mann for seg selv. Det er ingen vanlige motiver annet enn arbeids- og arbeidsproblemer. Et veldig stort antall ansatte (75%) bemerket at de legger stor vekt på forfremmelse, det samme antallet ønsker å jobbe på hotellet lenge. Litt over halvparten vil alltid være klar over prestasjonene med vitenskapelig og teknologisk fremgang. Fra det ovennevnte kan vi konkludere med at på denne blokken av problemer, verdsetter ansatte mest av seg selv livskvaliteten, solidariteten, orienteringen mot likhet, arbeidet for å leve og ikke omvendt.

Resultatene viste sterke og svake sider organisasjonskulturen til "Park - Hotel".

Styrker:

• 1. Respondentene uttalte at de anser organisasjonskulturen viktig for organisasjonens aktiviteter;
• 2. Opplæring for nybegynnere tilbys. Prøvetiden betales og er inkludert i den totale tjenestetiden;
• 3,68% bemerket en positiv tilpasning i løpet av prøveperioden;
• 4. Tradisjonen med å feire bursdagen til hotellet;
• 5. Det er felles aktiviteter: å gå til badstuen, møte det nye året;
• 6. Det er forståelse for hvordan man kan forholde seg til hverandre. Dette ble notert av 93%;
• 7,51% har en idé om hotellets oppdrag;
• 8,48% har et konsept av strategi;
• 9,56% bemerket at organisasjonen har sin egen sjargong, noe som betyr at det er en viss gjensidig forståelse;
• 10. Det er en arbeidsmoral.

Svake sider:

• 1. Organisasjonskultur forstås bare som dets overfladiske nivå: tradisjoner og ritualer (8%), tilstedeværelsen av varemerker (37%) og, merkelig nok, 37% mener at organisasjonskultur er sosialhjelp i et selskap;
• 2. Det er ingen klar oppgave av mentorer for nykommere, derav tilpasningsprosessen for nykommere lider;
• 3. Det er ingen aksepterte ritualer i organisasjonen, for ritualer tok de ansatte en felles tur til badstuen og tradisjonen med å feire bursdagen til de ansatte;
• 4. Det er ingen klare rammer for atferd, det er ingen foreskrevne bestemmelser, etiske standarder på hotellet;
• 5,68% av respondentene vet ikke organisasjonsstruktur organisasjon eller representerer det veldig vagt. Ikke alle ansatte er kjent med hverandre;
• 6. Bare 31% mener at hotellet har sin egen historie og sagn knyttet til organisasjonen. Legendene som videreføres til nyankomne ansatte er negative. De snakker vanligvis om ubehagelige ting, permitteringer, oppførsel, sjeldnere om hvordan selskapet oppsto;
• 7. Det er ingen klar forståelse av hotellets mål. Bare 31% forstår organisasjonens mål tydelig, 36% av respondentene forstår "i prinsippet". Dette skyldes først og fremst tilgjengeligheten av informasjon;
• 8. Folk deltar ikke i opprettelsen og justeringen av sin egen organisasjonskultur, ideer blir undertrykt, initiativ, i forbindelse med svak støtte, er fraværende.

Det ser ut til at hvis vi tar hensyn til alle svakhetene i organisasjonskulturen, kan systemet med å bygge motivasjon allerede begynne med konstruksjonen av de nødvendige tiltakene som først og fremst hjelper til med å heve selskapets ånd. Tenk over arrangementer på en mer organisert måte ved forskjellige anledninger, for eksempel forfremmelse eller skaffe deg vitnemål på videregående opplæring, etc. Det er viktig at suksessen til ansatte ikke går ubemerket hen. Sterk bedriftskulturer legge til rette for kommunikasjon og beslutningstaking, legge til rette for samarbeid basert på tillit. Det er viktig at hendelsene er rettet mot å fremme respekt for organisasjonen som hver ansattes liv er knyttet til, et oppriktig ønske om å jobbe i det i lang tid og fruktbart.

Noen aktiviteter er foreslått som vil bidra til å øke kulturnivået i Park Hotel og øke de ikke-materielle motivasjonene til de ansatte.

Et tydelig ritual med å organisere mottak av nye ansatte på "Park - Hotel" (overlevering av en brosjyre om selskapet på ansettelsesdagen, organisering av tilpasning av nykommere til arbeidsforholdene på hotellet og i avdelingen, inkludert sikring av mentorer, opplæring av nykommere);

Organisering av profesjonelle ferdighetskonkurranser blant hotellansatte, etablering av et spesielt ritual for å belønne de beste i yrket, er det mulig å bestemme "årets person" på "Park - Hotel" -hotellet. Det viktigste her er et system med offentlige belønninger, helst med invitasjon fra familiemedlemmer.

Karriereplanlegging for ansatte (assistanse i opplæring, praksisplasser, reise).

Å etablere fordeler og insentiver for ansatte som har jobbet i organisasjonen i et visst antall år, for eksempel mer enn 4 og mer.

Utvidelse av langsiktig utlån til store kjøp og investeringer (opplæring, behandling av ansatte).

Etablering av ritualer for bursdager til divisjoner og avdelinger i organisasjonen, støtte til kollektive ferieturer (med deltakelse av bedriftsledere).

Vedlikeholde et fotoalbum av organisasjonen.

Støtte til ansatte i dannelsen av deres forsikrings- og pensjonsfond.

Informer regelmessig ansatte om organisasjonens prestasjoner; offentlige taler av avdelingsledere og ledere.

Opprettelse av et system for å samle inn og implementere forslag og forespørsler fra hotellansatte (prosedyre, vilkår, relevante bestillinger).

Det er klart at dette er en betinget oppføring, siden andre aktiviteter er mulige. Disse aktivitetene er hovedsakelig rettet mot teambuilding, for å styrke ikke-materiell motivasjon, slik at demotiverende faktorer blir motiverende.

Det antas at de foreslåtte tiltakene vil øke nivået på tilfredshet for Park Hotel-ansatte med sitt arbeid.

1) Forbedring av lønnssystemet

Lønn er den viktigste delen av systemet for lønn og insentiver for arbeidskraft, et av verktøyene for å påvirke effektiviteten i arbeidstakeren.

Siden hovedmotivet (basert på undersøkelsen utført ovenfor), anser folk lønn i LLC "Golden Patterns", systemet for arbeidslønn, som er vanlig for slike virksomheter, brukes. Lønnsnivået i LLC “Golden Patterns” er på et ganske lavt nivå. Ansatte forbinder lønn med arbeidsinnsats i et gitt foretak, og utviklingen av et personalmotivasjonssystem bør være basert på utvikling av et godtgjørelsessystem i samsvar med de ansattes profesjonelle og personlige egenskaper, samt muligheten for å øke nivået på bonusutbetalinger.

Tiltak for å forbedre godtgjørelsessystemet:

1) En økning i nivået på den konstante delen av lønningene vil gi tillit til fremtiden, stabilitet i arbeidet.

2) Økning i nivået på ekstra bonusutbetalinger:

· Innføring av et betalingssystem for månedlige eller kvartalsvise bonuser, bestemt som en prosentandel av kostnadene for solgte produkter - for ansatte som kan påvirke salgsvolumet (toppledere, avdelingsledere);

· Etablering av bonuser for overoppfylling av planen;

· En bonus på lønn for arbeid, forutsatt at den ikke er knyttet til etterslepet av arbeidstakere i fristene for å fullføre oppgaven;

· Betaling av bonuser - årlige bonuser basert på resultatene av arbeidet til hele avdelingen, med tanke på endringer i salget.

For å øke ansattes motivasjon for å jobbe må følgende vilkår være oppfylt:

· Bedriftens ledelse må matche den foreslåtte godtgjørelsen med de ansattes behov og bringe dem på linje;

· Ledelsen må etablere en solid balanse mellom godtgjørelse og oppnådde resultater. Godtgjørelse skal kun gis for effektivt arbeid;

· Styremedlemmer og ledere i selskapet "Golden Patterns" skal danne et høyt, men oppnåelig ytelsesnivå som forventes av underordnede, og inspirere dem med tillit til at de kan oppnå dette ytelsesnivået hvis de bruker styrke;

· Opprettholde en følelse av rettferdighet hos ansatte og øke arbeidsmotivasjonen.

Det bør utvikles et system for evaluering av den ansattes personlige bidrag. Det er viktig at det nye arbeidsinsentivsystemet er lett for den ansatte å forstå. La oss se nærmere på mulighetene for å utvikle motivasjon i de angitte retningene.

For å øke nivået på ansattes tilfredshet med materiell godtgjørelse, er det nødvendig å iverksette tiltak for å redusere kommersielle kostnader for å identifisere reserver for lønnsvekst.

Implementering av tiltak for å redusere distribusjonskostnader ( transportkostnader, utgifter til kontorrekvisita, kommunikasjonstjenester, emballasje og pakkemateriell, leie og vedlikehold av lokaler, strøm, forretningsreiser) kan øke lønningslisten litt.

For denne organisasjonen ble det foreslått flere bestemmelser for å forbedre systemet for materiell motivasjon:

· Utvikling av en konstant del av lønnen (konstant del av monetær godtgjørelse) basert på fastsettelsen av den interne verdien av stillinger og jobber;

· Utvikling av en variabel del av monetær godtgjørelse for å styrke den stimulerende effekten av lønn på arbeidsproduktiviteten.

En ansattes godtgjørelse i dette systemet er delt inn i to hovedkomponenter - konstant og variabel:

Den konstante delen av godtgjørelsen - den konstante delen av lønnen - er garantert kompensasjon til arbeidstakeren for sitt arbeid i organisasjonen, det vil si godtgjørelse for utførelse av offisielle oppgaver på arbeidsplassen sin i beløpet og med kvaliteten som er beskrevet i stillingsbeskrivelser eller bedriftsstandarder.

Den konservativ-konstante delen av godtgjørelsen er den offisielle grunnlønnen (satsen) som er utbetalt for utførelsen av deres offisielle oppgaver. Satsen revideres av tariffkommisjonen, som samles inn en gang i året, med unntak av krisesituasjoner, for eksempel inflasjon (Figur 15):

Figur 15 - Konservativ-konstant del av lønnen

Et karakteristisk trekk ved den konservativ-konstante lønnen er dens uavhengighet fra arbeidsmengden den ansatte utfører. Denne typen godtgjørelse blir betalt uten å mislykkes, i det avtalte beløpet i tilfelle utarbeidet planlagt tid, med unntak av grove brudd på myndighetskrav (brudd på disiplin, forårsaker materiell skade).

Den årlige konstante delen av godtgjørelsen er en ekstra godtgjørelse til en ansatt som øker i løpet av sitt arbeid i denne organisasjonen: en ekstra betaling for tjenestetiden (justeres årlig). Dette påslaget måles som en prosentandel av basissatsen. Prosentandelen av tilleggsbetalinger for ansiennitet bør være strengt fast og være vanlig for alle ansatte i organisasjonen. Godtgjørelsen for ansiennitet kan måles ikke bare i monetær form, men også i annen materiell form som er verdifull for arbeidstakeren (figur 16):

Figur 16 - Årlig konstant del av lønnen

Denne ekstra godtgjørelsen bidrar til sammenhengen til den ansatte med organisasjonen. Selvfølgelig er ethvert selskap interessert i dedikerte ansatte.

Den konstant variable delen av godtgjørelsen (betaling av samsvar) er en ekstra godtgjørelse til ansatte som betales når oppfyllelse av planlagte indikatorer, i fravær av disiplinære sanksjoner, klager fra ledelsen, skade materielle eiendeler organisasjoner. Den statisk variable delen av lønnen inkluderer månedlige, kvartalsvise og årlige bonuser. Konstansen til dette elementet av godtgjørelse ligger i det faktum at arbeidstakeren nødvendigvis mottar denne delen hvis han oppfyller funksjonelle og jobbkrav. Denne typen godtgjørelse fremmer ansattes overholdelse av arbeidsnormer og forskrifter, noe som forbedrer personaldisiplinen.

Den variable delen av den monetære belønningen (bonuser eller insentivbetalinger) er vanligvis knyttet til belønningen for ansattes ytelse... Disse inkluderer provisjonsutbetalinger, bonuser for oppfyllelse av planen, fortjenestedeling osv. Med andre ord, hva som utgjør den variable delen av den monetære godtgjørelsen for arbeid og brukes til å redegjøre for de ansattes resultater, og knytte nivået på monetær godtgjørelse med selskapets samlede ytelse, avdelingen eller den ansatte selv.

Den variable delen av lønnen er delt inn i:

· Bonussystem for å utføre lenker - en bonus;

Et bonussystem som oppmuntrer til progressive innovasjoner for organisasjonen (rasjonaliseringsforslag, lovende ideer osv.) - fremdriftsbonus.

Bonus - dette er en ekstra godtgjørelse til en ansatt, betalt etter hvert, enten en gang i måneden eller en gang i kvartalet, for resultatene av aktivitetene som er viktige for organisasjonen. Disse kan være: øke salget, øke arbeidsproduktiviteten, fullføre en ekstra oppgave utover den planlagte osv.

I tillegg kan bonusen være personlig eller team.

Lagbonus er en gruppebonus for å oppnå målene for divisjonen, strategisk eller taktisk viktig for organisasjonen som helhet (øke salget, øke konkurranseevnen, øke fortjenesten, øke produktiviteten i divisjonen, etc.).

Personlig bonus - godtgjørelse som oppmuntrer den ansattes høye individuelle meritter i å løse bedriftens strategiske og taktiske oppgaver (å oppnå høyere individuelle resultater, bidra til å redusere produksjonskostnadene, øke volumet på solgte produkter, tjenester, spare ressurser osv.).

Den variable delen av godtgjørelsen til personalet vil være basert på en vurdering av ytelsen til hver enkelt ansatt. Bonuser betales avhengig av salgsvolum. Dette vil øke personalets interesse for de høye resultatene av deres arbeid og følgelig for de endelige resultatene av organisasjonen. Det skal bemerkes at mengden materiell godtgjørelse ikke skal være en hemmelighet for teamet, slik at alle ansatte kan sørge for at effektivt arbeid og initiativ blir fullt oppmuntret av ledelsen.

Den nåværende bonusen vil bli utbetalt basert på resultatene av månedsarbeidet hvis den ansatte oppnår høye ytelsesindikatorer mens den ansatte presterer upåklagelig job ansvartildelt ham av en ansettelseskontrakt, stillingsbeskrivelse og tariffavtale, samt pålegg fra nærmeste veileder. Samtidig betyr høye produksjonsindikatorer: en økning i salg og tilhørende inntekter, overholdelse av kontraktsdisiplin, forebygging av skade på varer som følge av lagring, streng overholdelse av reglene for aksept og forsendelse av produkter når det gjelder mengde og kvalitet.

Individuelle insentivsystemer påvirker den ansattes oppførsel sterkere når det gjelder å nå målene som ble satt for ham. Dette bonussystemet er et formalisert program hvor godtgjørelsen er basert på kvantitative parametere og er rettet mot å oppnå et visst salg. Her overvåker arbeideren resultatene, og disse resultatene kan kvantifiseres på kort sikt. Betaling fra utført volum taler for seg selv i navnet. Denne betalingsordningen utgjør ingen risiko for arbeidsgiveren, siden uproduktiv arbeidskraft ikke betales.

Ved å kombinere de ansattes materielle interesser med organisasjonens mål, kan sistnevnte tiltrekke og beholde kvalifisert personell, kontrollere og administrere kostnadene ved arbeidsstyrkenbruke arbeidskraften til det optimale antall arbeidere.

Fordelene med dette systemet er:

1) Fleksibilitet - evnen til å være følsom for endringer i ansattes ytelse.

2) Kraftig motivasjonspotensial: valg av kriterier for vurdering i samsvar med selskapets mål gir deg muligheten til å oppmuntre "riktig" oppførsel til ansatte, samtidig som de tilfredsstiller deres interesser (som er "den blå drømmen" til alle arbeidsgivere).

3) Systemet lar deg bruke både belønningsmetoden og metoden for straff. Insentivet øker betydelig ved maksimale indikatorer, og straffen er ikke til stede i den klassiske formen av en bot, hvis demotiverende effekt er kjent, men i form av en reduksjonskoeffisient når selskapet ikke oppnår de nødvendige indikatorene.

I LLC "Golden Patterns" foreslås følgende ordning med lønn etter kategorier av ansatte, en fast lønn pluss en betydelig bonusdel, som direkte avhenger av den ansatte selv, siden dette er prosentandelen av salget:

Visedirektør for finans - Foretak er passende å tilby en fast lønn på 60 000 + en bonus på 0,5% av overskuddet i en periode som tilsvarer ett år + 0,2% av ansiennitetslønnen (hvert år).

Visedirektør for markedsføring - Fast lønn på 50000 + bonus på 0,5% av overskudd i en periode som tilsvarer ett år + 0,2% av ansiennitetslønn (hvert år).

Produksjonsdirektør - Fast lønn på 45 000 + 0,5% bonus i fortjeneste i en periode som tilsvarer ett år + 0,2% av ansiennitetslønn (hvert år).

Salgstjeneste - fast lønn på 30000 + bonus på 0,8% av overskudd i en periode som tilsvarer en måned + 0,2% av ansiennitetslønn (hvert år).

Sektor for arbeid med regioner - en fast lønn på 30.000 + en bonus på 0,8% av overskuddet i en periode som tilsvarer en måned + 0,2% av ansiennitetslønnen (hvert år).

Ledere - fast lønn på 30000 + bonus på 1% av overskudd i en periode som tilsvarer en måned + 0,2% av ansiennitetslønn (hvert år).

Suksessen til det nye systemet for materiell motivasjon avhenger i stor grad av hvor nøyaktig og tilstrekkelig utviklingen av tiltak vil bli utført i samsvar med selskapets mål. Som enhver innovasjon krever det støtte - forklarende arbeid, både på det forberedende stadiet og de første 2-3 månedene etter implementeringen. For noen mennesker er fordelene ikke så åpenbare helt fra begynnelsen, spesielt siden ansatte ofte har en tendens til å betrakte enhver endring som en potensiell krenkelse av rettighetene sine, så individuell advokatvirksomhet er en viktig forutsetning for kompetent implementering. Mye avhenger av lederen, av hvor mye han kan formidle den nye ideologien til alle. Etter et vellykket implementert motivasjonssystem, kan lederen, i stedet for mange timer og ikke alltid vellykkede formaninger til personalet, bruke denne tiden til andre ting, for eksempel til strategisk planlegging og analyse av selskapets og dets avdelinger.

Det er fire hovedfaser i utviklingen og implementeringen av et nytt godtgjøringssystem i en organisasjon.

Den første fasen er utstedelse av en ordre for organisasjonen om forberedelse til overgangen til en ny modell for godtgjørelse, som beskriver hovedårsakene til endringene i lønnsorganisasjonen, essensen og fordelene ved det nyvalgte systemet for motivasjon, hovedaktivitetene som må implementeres, og som indikerer tidspunktet og de som er ansvarlige for dem gjennomføring, og også sammensetningen av kommisjonen for det forberedende arbeidet er godkjent.

Den andre fasen er utvikling av regelverk om innføring av et nytt lønnssystem.

Den tredje fasen er innføringen av et nytt system for materiell motivasjon - utstedelse av en ordre om overgang til en ny vederlagsmodell, om godkjenning av den utviklede forskriften. Tatt i betraktning forslagene mottatt fra produksjonsenhetene (hoved-, hjelpepersonell og ledelsespersonell) og på grunnlag av forskriften om den nye modellen, godkjennes hver ansatt i organisasjonen et bestemt beløp.

På fjerde trinn analyseres effektiviteten til det innførte lønnssystemet. Etter en viss tid etter introduksjonen av systemet (kvartal), på grunnlag av observasjoner, undersøkelser, intervjuer med ansatte, sosiologiske og ekspertmålinger, anbefales det å gi en foreløpig vurdering av innovasjonen i systemet for å organisere materielle insentiver, å identifisere mangler og reserver i organisasjonen av modellen, og også å foreta passende justeringer.

Følgende kan brukes som moralske insentiver:

1) Stimulering av fritid. I følge resultatene av hver ansattes arbeid i en viss periode, kan det være fri, det kan gis ytterligere fridager etter eget ønske.

2) Arbeidsinsentiver - å gi muligheter for karriereutvikling, sende ansatte på forretningsreiser til andre fabrikker, øke medarbeidernes rolle i å delta i bedriftsledelse.

3) Gi mulighet for ansatte som har vist seg godt i resultatene av sitt arbeid, muligheten for tilleggsutdanning, videregående opplæring og utbetaling av stipend til “Fremragende arbeidere”.

4) Å tilby medisinsk behandling av høy kvalitet, kuponger til hvilehjem for både ansatte og deres familier, etablere arbeid i kultursektoren (holde kvelder, konserter).

5) Å gi de ansatte en ånd av stolthet i deres virksomhet, ønsket om å jobbe for sitt beste - ved å utvikle og implementere spesielle programmer.

Penger er bare en sterk nok motivator hvis arbeidstakeren anser lønningene sine for å være rettferdige og ser sammenhengen mellom resultatene av arbeidet og lønnene.

Den motiverende effekten av godtgjørelsesformene som brukes i organisasjonen er jo høyere, jo mer er de knyttet til både den virkelige ytelsen til de enkelte ansatte og med resultatene som enheten og hele organisasjonen oppnår.

Innflytelsen fra systemet med materielle insentiver som opererer i organisasjonen på personellets motivasjon og arbeidsatferd, blir i stor grad formidlet av hvor rettferdig det oppfattes av ansatte, hvor direkte, etter deres mening, lønn er knyttet til arbeidsresultatene. Insentivene må også oppfattes som rettferdige av andre medlemmer av arbeidsgruppen, slik at de ikke føler seg utenfor og begynner å prestere dårligere.

Utvikling og implementering av et betalingssystem for utført arbeid som er rettferdig og egnet for organisasjonen og for ansatte, kan være en viktig faktor for å øke nivået på personellets arbeidsmotivasjon og øke effektiviteten og konkurranseevnen til organisasjonen som helhet.

For å sikre at arbeidstakere oppfatter lønns- og belønningssystemet som rettferdig, kan følgende tiltak tas:

· Identifisering gjennom sosiologiske målinger av faktorer som reduserer ansattes tilfredshet med systemet for arbeidsinsentiver i organisasjonen og praksis for å gi visse fordeler, og iverksetter om nødvendig passende korrigerende tiltak;

· Bedre informasjon om ansatte om hvordan mengden insentiver (bonuser, godtgjørelser osv.) Beregnes, til hvem og for hva de får;

· Identifisering i løpet av personlige kontakter med underordnede om mulig urettferdighet i betaling av ansatte, tildeling av bonuser og distribusjon av andre insentiver for påfølgende gjenoppretting av rettferdighet;

· Konstant overvåking av situasjonen på arbeidsmarkedet og godtgjørelsesnivået til de faggruppene som de ansatte kan sammenligne seg med, og gjøre endringer i rett tid i lønnssystemet for sitt arbeid.

2) Opprettelse av et konfliktforebyggende system i organisasjonen

Når man utvikler et konflikthåndteringssystem, bør ledelsen til Zolotye Uzory LLC ledes av det faktum at til tross for uunngåelige konflikter, er det spesielt viktig å prøve å unngå destruktive konflikter. En destruktiv konflikt fører til en reduksjon i den personlige tilfredsheten til medlemmene av arbeidskollektivet, en reduksjon i gruppesamarbeidet og effektiviteten i organisasjonen. Lederen bør prøve å forhindre destruktiv konflikt ved å kontrollere konstruktive konflikter som oppstår i organisasjonen. I tilfelle en destruktiv konflikt, for å komme ut av den, er det nødvendig å løse konflikten i det vesentlige (finn årsaken og, hvis mulig, eliminere den, nå et visst kompromiss), mens du prøver å utjevne de dysfunksjonelle konsekvensene av konflikten. For dette kan følgende grupper av metoder brukes:

1) Begrensning av interaksjonen mellom konfliktpartiene, bruk av koordineringsmekanismer (for eksempel maktfordeling mellom underordnede), noe som fører til eliminering av hovedårsakene til konflikten og forening av teamet.

2) Metoder som forener de motstridende partene og setter dem felles mål. For eksempel etablering av bedriftens komplekse mål (felles mål for motstridende avdelinger, ansatte osv.).

3) Metoder som oppmuntrer ansatte til å komme seg ut av konflikten på egenhånd, eller bidra til løsningen av den: skape et belønningssystem og stimulere konfliktfri atferd og bidra til å løse den eksisterende konflikten, etc.

For å forhindre destruktive konflikter og mulig strøm av konstruktive konflikter til destruktive, kan et bestemt system for å forhindre konfliktsituasjoner opprettes i en organisasjon, og stimulere deres positive konsekvenser av konflikter.

Et slikt system kan omfatte en rekke aktiviteter: klar definisjon og klargjøre jobbkrav for alle strukturelle enheter og tjenestemenn, skape og opprettholde et gunstig mikroklima i organisasjonen og kulturen i organisasjonen, sette og utvikle organisatoriske mål, stimulere ansattes deltakelse i å løse bedriftens problemer, feilsøke en tilbakemeldingsmekanisme i organisasjonens kommunikasjonssystem, skape en mekanisme for å løse divergerende interesser og nye problemer (organisasjonsmøter, muligheten for å komme med et forslag eller forespørsel til ansvarlige personer eller høyere tjenestemenn) osv. Et slikt system vil tillate ledere å oppdage nye konflikter i tide, effektivt identifisere årsakene, raskt begynne å håndtere konfliktsituasjoner, og følgelig forhindre de alvorligste konsekvensene av destruktive konflikter, som formalisering av relasjoner, psykologisk antagonisme og nesten alltid følgende reduksjon i total ytelse.

Dermed vil opprettelsen av et system for å forhindre konfliktsituasjoner i organisasjonen, stimulere deres positive konsekvenser, sikre høy effektivitet av ledelsessystemet i organisasjonen, og opprettholde et gunstig psykologisk klima i arbeidskollektivet.

3) Utvikling av et sett med sosiale pakker for ansatte i organisasjonen

Dannelsen av et materielt motivasjonssystem er å sette mål som samsvarer med individuelle behov og ønsker og dermed bidra til atferden som er nødvendig for å nå disse målene. Fra et økonomisk synspunkt fører det riktige motivasjonssystemet til en reduksjon i forskjellen mellom antall betalte timer og antall produktive arbeidstimer, og er følgelig rettet mot å redusere selskapets kostnader. Motivasjonssystemet er dannet av konstante og variable elementer av godtgjørelse, fordeler og faktorer av ikke-materiell motivasjon.

Etter å ha satt mål og gjenstand for arbeidet, er lederens hovedoppgave å organisere arbeidsprosessen, spesielt for å få de ansatte til å jobbe. For å gjøre dette må du motivere dem, få dem til å ta affære. Det er klart at den viktigste motivasjonsfaktoren er lønn, men det er mange andre faktorer som får en person til å jobbe mer effektivt. Det er vanskelig å overvurdere graden av betydning for en leder for evnen til å påvirke personell, motivere dem til å oppnå et optimalt resultat og involvere menneskelige ressurser i sin helhet og med maksimal effektivitet.

Systemet med indirekte materielle insentiver har lenge og fruktbart blitt brukt i Vesten, i Moskva og St. Petersburg, som en av metodene for å tiltrekke og beholde høyt kvalifiserte spesialister. I små lokale selskaper er fordelssystemet begrenset til bare obligatoriske typer kompensasjoner regulert av arbeidslovgivningen.

Imidlertid, etter min mening, på grunn av "personalmangel", i nær fremtid, vil selskaper bli tvunget til å aktivt implementere et system med ekstra kompensasjon. Beslutningen om å innføre et system med indirekte materielle insentiver (i tillegg til å bruke den obligatoriske sosiale pakken) er veldig ansvarlig. men effektivt system fordeler, sammen med et velbygd system for materiell motivasjon, vil tillate dynamisk utviklende selskaper å gi seg høyt kvalifiserte spesialister og ha et betydelig konkurransefortrinn i forhold til andre arbeidsgivere.

Ledelsen i Zolotye Uzory LLC bestemte seg for å utvikle tre sosiale pakker for sine ansatte.

Den første pakken inkluderer:

· Frivillig medisinsk forsikring - en ansatt som har jobbet i en organisasjon i mer enn 5 år får en frivillig medisinsk forsikring i beløp på 20 000 rubler. per år, som han kan bruke til visse medisinske tjenester;

Kompensasjon for mobiltjenester - organisasjonen betaler for et ubegrenset selskap mobilkommunikasjon i mengden 1000 rubler. per måned, velge en operatør etter eget skjønn;

· Betaling av ytterligere fridager - organisasjonen gir en betalt dag per måned - den såkalte personlige eller barnedagen med lønnsretensjon.

Den andre pakken inkluderer:

· Betaling for å besøke et treningssenter - organisasjonen tilbyr to typer: organisasjonen kjøper et abonnement for et beløp på 4000 rubler. per år i en bestemt treningssenter, eller betaling av dette beløpet til en ansatt slik at han kan trene i en hvilken som helst annen treningssenter, men hvis dette beløpet ikke er nok til å kjøpe et abonnement, betaler den ansatte differansen på egenhånd;

· Betaling for måltider - organisasjonen betaler arbeidstakeren et beløp på 2000 rubler. en gang i måneden.

Den tredje pakken inkluderer:

· Betaling for opplæring, tilleggsutdanning for ansatte som har jobbet i organisasjonen i mer enn to år, både full betaling for opplæring av arbeidsgiveren, og delvis, innen 15 000 rubler, eller rentefrie lån til arbeidstakeren for samme beløp til utdanningsformål;

· Betaling for syketid - organisasjonen gir de ansatte muligheten til å være fraværende opptil en uke i året på grunn av sykdom, uten å gi dem sykemelding til arbeidsgiveren, samtidig som lønnen opprettholdes;

· Betaling av ytterligere dager utenfor organisasjonen gir en betalt dag per måned - den såkalte personlige dagen eller barndagen med lønnsretensjon.

Hver ansatt i organisasjonen kan velge en av tre sosiale pakker som passer ham. Kostnaden for pakkene er nesten den samme, den eneste forskjellen er at pakke nr. 1 er 4000 rubler dyrere, men bare de ansatte som har jobbet i selskapet i minst fem år kan velge den.

Sosiale garantier er ofte grunnleggende for valg av jobb, og for å tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister krever det som regel å kreve valg av arbeidssted å eliminere manglene i organisasjonen. Å regne med å tiltrekke seg høyt kvalifisert personell uten å tilby en sosial pakke virker nesten urealistisk i dag. Den sosiale pakken sikrer organisasjonens konkurranseevne og gjør det mulig å beholde verdifulle arbeidere fra å reise til et annet selskap, og stimulere dem til langsiktig samarbeid. For minst halvparten av arbeidstakerne som er undersøkt av sosiologer, blir tilbudet av en solid sosial pakke en faktor som holder dem tilbake fra å ta beslutningen om å bytte jobb.

Tema: Utvikling av tiltak for å forbedre vurderingen og motivasjonen til personell i bedriften

INTRODUKSJON

1. Teoretisk del.

1.1. Mål og mål for personellvurdering ved virksomheter

1.2. Metoder for personalevaluering og deres fokus

Kvalitative, kombinerte, kvantitative metoder for vurdering av bedriftens personell.

Matrise, standardmetode, system med vilkårlige egenskaper, ytelsesvurderingsmetode, gruppediskusjonsmetode.

Testing, Bestemmelse av IQ for en ansatt, Metoden for oppsummerte estimater, Systemet for en gitt gruppering av ansatte.

Kvalifiseringssystem i rekkefølge, eller metode for rangordning, Metode for en gitt poengmetode, Metode for gratis poengsum, System for grafisk profil, Metode for klassifiseringssentre

1.4. Personalinsentivmetoder

2. Analytisk del

2.1. Generelle kjennetegn ved bedriften

2.2. Analyse av de viktigste økonomiske indikatorene for bedriften.

2.3. Analyse av organisasjonsstrukturen i bedriftsledelsen.

2.4. Analyse av den kvalitative og kvantitative sammensetningen av personellet.

2.5. Analyse av personalbevegelse

2.6. Personalevurderingsanalyse

2.7. Analyse av lønn til ansatte

2.8. Analyse av det eksisterende systemet for motivasjon og arbeidsinsentiver

2.9. Analyse av virksomhetens arbeidsressurser

2.10. Analyse av tapt arbeidstid

Konklusjoner om den analytiske delen.

3. Praktisk del

Utvikling av tiltak for å forbedre vurderingen og motivasjonen av personalinsentivene

KONKLUSJON

LISTE OVER REFERANSER

Applikasjoner.

1.1 Mål og mål for personellvurdering

Enhver organisasjon har visse økonomiske, informasjonsmessige og teknologiske ressurser. På det nåværende stadiet av utvikling av forretningsteknologier har de fleste ledere forstått at menneskelige ressurser er nøkkelen. Bedrifter konkurrerer på nivået av faglig utvikling av sine ansatte - deres kunnskap, ferdigheter og evner. For en rimelig bruk av denne typen kapital er det nødvendig å bestemme riktig hva det er. Personalevaluering lar deg identifisere og avsløre potensialet til hver ansatt og dirigere dette potensialet til implementeringen av selskapets strategiske mål.

Evaluering utføres på en eller annen måte på hvert trinn i arbeidet med personell. En ikke-planlagt vurdering blir utført når ledelsen blir tvunget til å ty til denne prosedyren, for eksempel når man ansetter en ny ansatt, når en ny ansatt består en test, hvis det er noen problemer med samspillet mellom avdelinger eller en omorganisering av selskapet, en ansattes begjæring om lønnsøkning eller overføring til en ny stilling og så videre. I dette tilfellet kommer initiativet fra den nærmeste veileder for den ansatte. Rutinemessig personellvurdering blir vanligvis utført på initiativ av administrerende direktør, da den lar deg analysere tilstanden i selskapet og hjelper til med å bygge en strategi for videre utvikling.

Følgelig vil målene for personellvurdering være forskjellige. I tilfelle av en planlagt vurdering, kan dette være å lage individuelle karriereplaner, lage et opplærings- og avansert opplæringssystem, opprette et talentbasseng, revidere insentivsystemet, utvikle en handlingsplan for intern PR og utvikle et HR-merke, validere rekrutteringsteknikker, gjøre endringer i bedriftens organisasjonsstruktur, og innføring av nye stillinger i bemanningstabellen. En tvungen vurdering brukes til å ta en avgjørelse om et bestemt spørsmål, og resultatene er mer operasjonelle enn strategiske.

Basert på målene for personalvurderingen utvikles en vurderingsprosedyre. Det er flere typer vurderingsprosedyrer. For det første er det en direkte vurdering av personell, som brukes til å vurdere den ansatte, hans individuelle egenskaper og faglige kunnskaper, ferdigheter og evner. Den andre typen er en vurdering av effektiviteten av aktiviteter, som i det vesentlige oppsummerer resultatene av den ansattes arbeid i en viss periode. Og til slutt, den tredje typen takstprosedyre - jobbvurdering innebærer å vurdere viktigheten av en bestemt jobb for selskapet med en påfølgende vurdering av verdien.

Personalevaluering er en målrettet prosess for å fastslå om personellets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) er i samsvar med kravene til en stilling eller arbeidsplass.

I henhold til graden av samsvar er følgende oppgaver løst:

sette den funksjonelle rollen til å evaluere den ansatte;

utvikling av mulige måter å forbedre den ansattes forretningsmessige eller personlige egenskaper;

bestemme graden av samsvar med de spesifiserte kriteriene for godtgjørelse og fastsette verdien;

etablere tilbakemelding med en ansatt etter yrke, organisasjon og andre problemer;

tilfredsstillelse av den ansattes behov for å vurdere eget arbeid og kvalitetsegenskaper.

1.2 Metoder for personalevaluering og deres fokus

En av de viktigste metodiske problemene - wHO må evaluere den ansatte. I praksis av de fleste amerikanske firmaer gjøres dette av en manager-manager. I tillegg til ham gjøres dette i en rekke tilfeller av:

en komité med flere kontrollører. Denne tilnærmingen har fordelen at den eliminerer skjevheten som kan oppstå i en enkelt-boss vurdering;

kollegaer vurdert. For at dette systemet skal bære frukt, er det nødvendig at de kjenner produktivitetsnivået i arbeidet hans, stoler på hverandre og ikke søker å vinne hverandre muligheten til å heve lønn og komme videre i tjeneste;

underordnede av de vurderte;

noen som ikke er direkte relatert til arbeidssituasjonen. Dette alternativet er dyrere enn de andre og brukes hovedsakelig til å vurdere en ansatt i en veldig viktig stilling. Det er også mulig å bruke dette alternativet i tilfeller der "det er nødvendig å bekjempe beskyldninger om skjevhet og fordommer. Det skal bemerkes at ved å bruke denne tilnærmingen, vil ikke evaluatoren ha samme mengde informasjon som i de foregående fire alternativene;

selvtillit. I dette tilfellet vurderer den ansatte seg ved hjelp av metodene som brukes av andre evaluatorer. Denne tilnærmingen brukes til å utvikle ferdighetene til introspeksjon hos arbeidere, i stedet for å måle ytelse;

ved hjelp av en kombinasjon av ovennevnte vurderingsskjemaer: Kontrollerens vurdering kan bekreftes ved egenvurdering, og resultatene av sjefens vurdering kan sammenlignes med vurderingen av underordnede eller kolleger. En toveis (evaluator - vurdert) diskusjon av evalueringsresultatene gir gode forslag til toppledelsen.

Det viktigste av alle tilnærminger som vurderes er vurderingen av underordnede av deres leder, men det viktigste formålet med vurderingen er å identifisere mulighetene for den ansattes personlige utvikling, og da er det bedre å bruke vurderingen av sjefen for sine underordnede i kombinasjon med andre metoder.

I tillegg til å etablere kvalitative kriterier som gjør det mulig å gi en objektiv og ganske fullstendig karakterisering av virksomheten til ledelsespersonell, er det ekstremt viktig å vurdere dem kvantitativt . Den mest effektive, ganske utbredte og lovende er metoden for kollektiv diskusjon av en kandidat til en stilling. Denne ekspertmetoden oppfyller fullt ut moderne anbefalinger, selv om den i praksis har vært mye brukt siden begynnelsen av det 20. århundre.

Koeffisientmetoden, scoringsmetoden og andre er ganske vanlig i dag i personalarbeidet. For nåværende (operasjonelle) vurderinger av en ledende ansatt og en leder brukes koeffisientmetoden, så vel som prøvemetoden, når en kandidat til en stilling sammenlignes med en reell ansatt, sett på som en slags standard.

I mål- og planlagte vurderinger (dannelse av personalreserven for forfremmelse, sertifisering av ansatte i ledelsesapparatet, etc.), så vel som i gjeldende (operasjonelle) vurderinger i innenlandsk og utenlandsk ledelsespraksis, tre grupper av metoder skilles konvensjonelt ut: kvalitativ, kvantitativ og kombinert.

Til gruppen kvalitative metoder refererer vanligvis til metoder for biografisk beskrivelse, forretningsegenskaper, spesiell muntlig tilbakemelding, referanseindeks og vurdering basert på diskusjon (diskusjon). Hvis du for eksempel organiserer vurderingsprosedyren riktig og tar hensyn til at karakteristikken er et sett av vurderinger fra den ansatte, ikke bare fra administrasjonens side, men også fra ulike offentlige organisasjoner, så kan metoden for forretningsegenskaper oppnås ganske objektive resultater. Disse poengene tilsvarer et bestemt sett med kvaliteter.

Det legges merke til at metodene for biografisk beskrivelse, muntlig tilbakemelding og kjennetegn i forretningspraksis ofte brukes ved ansettelse og flytting av arbeidere, og metodene til referanseindeksen (vurdering av de faktiske kvalitetene til den ansatte i forhold til modellen) og diskusjoner brukes hovedsakelig ved utnevnelse av ledere.

TIL kvantitative metoder inkludere alle metoder med en numerisk vurdering av nivået på ansattes kvaliteter. Blant dem er de mest enkle og effektive koeffisientmetoden og poengmetoden.

Bruk av datamaskiner og andre metoder for databehandlingsteknologi lar deg raskt gjøre beregninger og som et resultat få ganske objektive estimater av arbeidstakerens arbeid. Disse metodene er ikke bare enkle nok, men også åpne i naturen, siden de tillater alle å selvstendig beregne sine egne koeffisienter eller poeng i henhold til en ganske streng metode, og å vurdere effektiviteten av arbeidet deres.

Til gruppen kombinerte metoder inkluderer omfattende og mangfoldige metoder for ekspertvurdering av hyppigheten av manifestasjon av visse kvaliteter, spesielle tester og noen andre kombinasjoner av kvalitative og kvantitative metoder. Alle er basert på en foreløpig beskrivelse og vurdering av visse egenskaper som de faktiske egenskapene til den vurderte medarbeideren sammenlignes med.

Kvantitative vurderingsmetoder: ekspertbedømmelse

Kvantitative vurderinger, for eksempel forretnings- og organisasjonsegenskapene til en ansatt, gjøres som regel ved hjelp av ekspertvurderinger. Samtidig, for egenskapene til en kandidat til en stilling, blir 6-7 kriterier først etablert (med tanke på spesifikasjonene for produksjon og arbeidsforhold). For eksempel.