Hvordan lagånden påvirker en person. Hva er lagånd?

Dr. Karen Richter , prosjektleder,

trener - ekspert "German Business School"

Teamarbeid er et tema som har blitt diskutert veldig aktivt og i detalj i det siste. Teambuilding og trening er bransjer der du kan investere tungt. Noen ganger investeres fond i overkant, og når investorer ikke får forventede resultater eller synergier, er de naturlig nok veldig skuffet. Samfunnsfølelsen i laget økte, det var morsomt og laget hadde det bra. Men er forholdet mellom kostnader og fordeler rimelig? Var det virkelig verdt å delta på treningen?

For å diskutere temaet "teambuilding", må du gjennom flere trinn. For det første er det nødvendig å avklare hva en kommando er, fordi "kommando" er et veldig polysemantisk ord og brukes i forskjellige betydninger. Hva skiller for eksempel et team fra en arbeidsgruppe? Hva kjennetegner et godt team?

Det andre trinnet er hvorfor, i motsetning til den generelle aksept av kollektivt arbeid - denne arbeidsformen ofte oppleves negativt. På dette stadiet bør det være etablert hvordan man kan legge til rette for teambuilding og hvordan man kan gjøre teamarbeid til en effektiv arbeidsform.

Hva er et team? Lagene må løse viktige problemer, oppnå resultater over gjennomsnittet og prestere mer effektivt enn ensomme krigere eller arbeidsgrupper. Bedrifter forventer konkurransefortrinn fra synergien av teamarbeid innen kvalitet, service, lønnsomhet og innovasjon. Uttrykket "team" brukes også til å beskrive sammenheng i en arbeidsgruppe, avdeling eller til og med hele teamet i en bedrift. Her snakker vi ikke om resultater som overstiger gjennomsnittsnivået, men først og fremst om følelsen av albue, identifisering med en viss sosial gruppe, kommunikasjon med selskapet.

Hvis jeg videre sier "team", så er det et team som tilsvarer denne definisjonen: "et team er ikke bare et bestemt antall ansatte som har visse ferdigheter og fokuserer på en felles oppgave. For å løse dette problemet, som er viktig for selskapets suksess, teammedlemmer utvikler mål og strategier for arbeidet de alle er ansvarlige for. " (Vopel: tematiske teamtreninger).

La oss nå se nærmere på kriteriene gitt her:

Antall deltakere - hvis teamet er for lite, er det fullt mulig at ikke alle nødvendige ferdigheter presenteres i det, og hvis teamet er for stort, kan det hende at interaksjonen ikke er intens nok. Lagstørrelse er en konsekvens av disse gruppedynamikkforholdene. Små team på 3 til 6 personer kan være veldig produktive hvis alle ferdigheter er representert. Lag på opptil 12 personer viser også fordøyelig dynamikk. Lag med mer enn 20 medlemmer er oftest delt inn i undergrupper. I prinsippet gir en gruppestørrelse på 2 til 20 personer et mulig arbeidsrom, mens det optimale antallet er fra 4 til 12 deltakere. Hvis oppgaven krever flere personer, vil det være mer praktisk å jobbe med et system med nøkkel- og sidekommandoer.

Ekstra ferdigheter - i et lag, til slutt, må alle evner og ferdigheter som er nødvendige for å løse oppgaven kombineres. Og her mest forskjellige typer ferdigheter. For det første er dette rent tekniske og funksjonelle ferdigheter, dvs. grunnleggende forhold for å løse problemet. I tillegg er det behov for ferdigheter i arbeidsmetoder for å hjelpe teamet med å analysere problemer, generere ideer, ta beslutninger og presentere resultater. Den tredje gruppen av ferdigheter gjelder området sosial kompetanse, det vil si at teammedlemmer må kunne kommunisere med hverandre, kunne løse konflikter og utvikle en balansert balanse mellom kritikk og vilje til å hjelpe.

Generell oppgave - Det kreves at deltakerne er lidenskapelige, energiske og kreative. For å løse et problem trenger de et mål å oppnå som de vil konsentrere all sin innsats. Det må være forståelig, det vil si tilgjengelig i sammenheng med selskapets strategi. Lag vil være nyttige, de vil investere kreativitet og energi i en sak som vil være til nytte for selskapet, ikke bare delta i "show fights." Oppgaven bør anerkjennes av teamet som grunnleggende løselig, fordi ingen vil kaste bort energi på å oppnå et mål som ble anerkjent som uoppnåelig helt fra begynnelsen. Teamet må identifisere seg med oppgaven. Selvfølgelig, vanligvis, blir oppgaven gitt av selskapet, men da må teamet ha tid til på en eller annen måte å distribuere i samsvar med oppgavene, for å utvikle sin egen tilnærming til dem. Teamet trenger plass til å modifisere oppgaven når det gjelder de forskjellige aspektene i samsvar med overordnede. Bare når til slutt oppgaven er godkjent og akseptert av alle prosjektdeltakere, designarbeid det er en sjanse til å bli virkelig suksessfull.

Generell arbeidsstrategi - For å oppnå det oppsatte målet, må teamet definitivt utvikle en strategi for sitt arbeid. Oppgaver bør fordeles i henhold til personlige ferdigheter, tid er planlagt. Det er viktig å diskutere organisering av arbeidet og "spillereglene" som det vil finne sted etter. Dette stadiet er ikke alltid lett og er ofte forbundet med konflikter. Som nevnt ovenfor, velges personer med ytterligere ferdigheter til teamet. Resultatene av denne ulikheten mellom deltakerne er deres ulike synspunkter på problemet, deres forskjellige synspunkter angående løsningen. Derfor er konflikter uunngåelige allerede før selve arbeidet begynner. Prosessen med å konvertere en målsetting til en konkret arbeidsstrategi kan være mye enklere hvis det er et fundament, støttet av bedriftskultur, og regler som er akseptert av alle fra begynnelsen.

Gjensidig ansvar - innenfor rammen av arbeidsgruppen er alle ansvarlige for sine aktiviteter, innenfor rammen av teamet, tar hver av deltakerne ansvar for å løse et felles problem på lik basis med de andre. Derfor kommer alles rett til å uttrykke sin kritikk mot ansatte. Ingen skal forplikte noen til å delta og være interessert i arbeid, siden med en generell aksept av et felles mål påtar hver av de ansatte en like stor del av ansvaret for å nå målet. Derfor tillater ikke slikt ansvar likegyldighet overfor andres arbeid. Alle som har oppnådd det delte målene øker det overordnede ansvaret, samt øker antallet allerede overvunnede vanskeligheter og kriser.

Hvordan vet du om teamet kommer til å klare det? Den må ha sin egen "personlighet", det vil si at den har sitt eget språk, som ikke forstås fullt ut av utenforstående, siden dette språket bare blir forståelig i sammenheng. Teamet har sin egen utviklingshistorie, med sine egne suksesser og fiaskoer, triste og gledelige hendelser. Den har sin egen egne regler oppførsel, personlig arbeidsstil og noen ganger til og med klesstil. Hvordan et team kan bli til en uavhengig individualitet, vises godt i DeMarco og Luster bok på eksemplet med det "svarte teamet", som til tross for utseendet og utseendet til noen nye ansatte ikke mister sin individualitet og personlighet. (DeMarco, Luster: "Wien venter på deg!").

Et godt team utmerker seg ved at medlemmene jobber intenst og med entusiasme, og utenforstående tar ikke alltid rot her. Teammedlemmer viser andre at de ikke jobber for lønn eller innenfor en offisiell tidsramme. De viser at de anser oppgaven sin som veldig viktig, og er alltid fornøyd med de oppnådde resultatene og forbedringen av deres kompetanse eller suksessene til sine kolleger. Et viktig tegn på et vellykket team er kvalitet oppnådde resultater. Gode \u200b\u200blag jobbe raskere og bedre, og team med høy ytelse oppnår resultater som ingen noen gang har trodd var mulig.

Hvis team er så verdifulle for selskapet, hvorfor skal de til og med slite med hindringer, og til og med med så forskjellige: ledelsespersonell, kolleger og noen ganger til og med potensielle teammedlemmer selv.

For mange ledere er et velfungerende team noe som ikke er fullstendig underlagt deres autoritet og ikke fungerer i henhold til de klassiske organisasjonsprinsippene. For mange ledere er denne typen teamorganisasjon svært tvilsom. Noen ledere ser teamet som en trussel mot deres styrkeposisjon, da mye av teamet er ute av kontroll. Andre ledere synes teamet er nyttig for arbeidsmiljøet, men ikke nyttig for resultatene av arbeidet. De blir bekreftet i denne oppfatningen når teamet er i begynnelsen av sine aktiviteter og er engasjert i identifikasjon med oppgaven og utformingen av en arbeidsstrategi, men oppnår ingen konkrete resultater. Dermed blir teamet en luksus at selskapet tillater seg å humanisere arbeid, men som når det oppstår vanskeligheter, ofrer for mer tradisjonelle typer arbeid.

Det er forståelig at det er hindringer fra kolleger. Et team med eget språk, egne regler og kultur ser ut til å være en fremmed, noe fremmed, spesielt siden reglene til hele selskapet ikke gjelder for det. For noen ansatte virker et team som takler en vanskelig oppgave som noe elite. Da føler de seg ikke akseptert i denne gruppen mennesker. Teamet oppfattes som en trussel, spesielt når en av de ansatte frykter at resultatene av teamarbeid vil påvirke hans personlige arbeid negativt. For eksempel er dette mulig hvis en ansatt må møte nye arbeidskrav på grunn av innføring av innovasjoner.

Sist men ikke minst er det verdt å nevne hindringene for teamarbeid fra noen av deltakerne som teamet trenger som kvalifiserte ansatte. Her kan vi snakke om noen "ensomme krigere", med fokus på resultatet, som ikke vil nøye seg med dette, men foretrekker et felles ansvar. Sistnevnte forutsetter perfekt tillit mellom deltakerne og deres høye produktivitet. Den videre prosessen med gruppedannelse er for treg for de suksessorienterte "ensomme krigerne". Det virker meningsløst fordi det ikke gir noen konkrete resultater. Atmosfæren som er utviklet i en god gruppe av gjensidig tillit og intimitet, kan oppfattes som en trussel, da ensomme kanskje ikke er i stand til å erkjenne gruppens betydelige innvirkning på deres arbeid. Oppførselen til disse ansatte er påvirket av følelsen av at de gjør arbeidet til teamet og dermed setter sine egne karrierer i fare.

Hva kan et selskap gjøre her for å forme et vellykket team til tross for ulike hindringer?

Teamet må være overbevist om at oppgaven det er tildelt er av stor betydning for selskapet. Dette bør diskuteres under kommunikasjonen mellom ledelsen og teamet. I tillegg trenger teamet å vite hva lederen forventer av teamarbeidet. En intens dialog mellom ledelsen og teamet er sentral for suksess, og det må tildeles dedikert tid til dette. Tiden ledelsen bruker på å kommunisere med teamet er en avgjørende indikator på hvor viktig oppgaven er for selskapet. Å overlate teamet til en viktig oppgave er også å gi det litt handlefrihet og anerkjenne teamets autoritet i den grad det er nødvendig for det å løse problemet.

Når du bygger et team, bør valgkriteriet være de tilgjengelige tilleggskompetansene som trengs for å nå målet. For at gruppen hele tiden skal kunne utvikle seg og lære, må den ha muligheten på den ene siden til å henvende seg til spesialister som har ferdighetene som er nødvendige for å løse problemer. På den annen side trenger du deltakere som er lette å lære - teamarbeid innebærer en fantastisk pedagogisk prosess der de kan utvikle seg profesjonelt og personlig. Dermed dukker det stadig opp kvalifisert personell i teamet. I tillegg er det viktig at ledelsen gir teamet sjansen til å møte ”just in time” læringsbehov og dermed raskt tilegne seg ferdighetene som trengs for å løse prosjektproblemet. En spesielt viktig avgjørelse i teambuilding er valg av kvalifisert teamleder. Det avhenger av ham i stor grad om gruppen av deltakere vil lage et ekte team. Et viktig utvalgskriterium her er at lederen har sin egen klare ide om teamets arbeid. Å bidra til teamets engasjement og tillit gjennom positive tilbakemeldinger og godkjenning er deres primære fokus. Han gir teammedlemmer plass til å uttrykke seg og engasjerer seg i daglig arbeid. I tillegg representerer han teamet fra utsiden og tar seg av å fjerne alle hindringer for arbeidet. Dermed er han ansvarlig for "baksiden" av laget og skaper beskyttelse for det. Selvfølgelig trenger han også ledelsesstøtte. Jobb en god leder som et teammedlem ikke skal være synlig, slik at teammedlemmene vil si "vi gjorde det selv"

Som nevnt ovenfor, oppstår det ofte kriser og problemer i den innledende fasen av teamets arbeid. Teammedlemmer må bli kjent med, bli komfortable med oppgaven, bestemme arbeidsstrategien, komme til en slags avtale om samarbeid. Det er lag der friksjon begynner allerede i løpet av de første 3 fasene av lagets utvikling: bekjentskap, "nærkamp", definisjonen av normer - det vil si når det ennå ikke har kommet til virkelig kreativt arbeid. Dette skjer spesielt ofte når gruppen må vente lenge på prosjektstart. Dermed trenger laget det det første stadiet i spesiell støtte. Ledelsen bør gi teamet spesiell tid til å få deltakerne til å føle seg som et ekte team. De ideelle forholdene for dette er forskjellige workshops for teamet. Utenfor selskapet, hvor teamet vil kunne bli komfortabel med oppgavene uten forstyrrelser. I tillegg, i begynnelsen, må teamet beskyttes av ledelsen mot uberettigede forventninger.

Teamet, som enhver gruppe, trenger klare arbeidsregler. Men det er ikke nok bare å kunngjøre dem i begynnelsen av prosjektet. De må formes, det vil si "opplevd" av teamet. Dermed vil teammedlemmer kunne sjekke alvoret i intensjonene. Hvis det er mulig å bryte de etablerte reglene straffri, vil deltakernes tro på teamet forsvinne. Derfor er det viktig ikke bare å vurdere tilfeller av brudd på reglene, men å snakke seriøst med overtrederen. I prosessen med å forme spillereglene tar laglederen en nøkkelfunksjon: han må ta seg av kontinuerlig forbedring av reglene og straffen for brudd. Hvis reglene ofte brytes av forskjellige medlemmer av gruppen, bør dette diskuteres i løpet av møtet, og om nødvendig bør noen regler endres.

For at teamet skal utvikle en positiv følelse av tillit så raskt som mulig, trenger det en første suksess så raskt som mulig. Derfor bør det første mellommålet formuleres på en slik måte at det er vanskelig, men oppnåelig i løpet av en viss overskuelig tidsperiode. Denne "organiserte suksessen" i den innledende fasen skulle føre til en økende tro på teamet at medlemmene er i stand til å løse enda mer komplekse problemer.

Som regel konsentrerer teamet seg om å løse den tildelte oppgaven, det vil si at de er opptatt med sitt eget arbeid og dermed orientert innover. Følgende virkelige fare er til stede her: teamet skiller seg fra hele selskapet og begynner å leve "i sin egen verden." I denne forbindelse må ledelsen organisere informasjonsflyten til og fra selskapet. Organiseringen av en slik informasjonsflyt tar seg ikke bare slik at teamet kan bruke relevant informasjon for å løse problemet, men også at teamet føler seg i selskapets sammenheng.

For at et team skal oppnå synergi, er det behov for intens personlig kontakt mellom medlemmene. Dette tar tid og plass. Ideelt sett har teamet sitt eget arbeidsområde der det kan jobbe uten hindringer. I tillegg har teamet i dette tilfellet muligheten til å visualisere dette publikummet. I det minste trenger teamet nok tid til møter og workshops. Det er viktig at teamet i tillegg til planlagt tid også trenger "ikke planlagt" samhandling

En følelse av lagsolidaritet krever en viss frekvens av interaksjon, som ikke bare oppnås ved arbeidsmøter, men som også krever nærhet til teammedlemmene. Denne intense personlige kontakten er spesielt viktig i krisesituasjoner.

Hvis et team utfordrer seg selv med en veldig vanskelig oppgave, trenger de regelmessige tilbakemeldinger og godkjenning i denne vanskelige arbeidsflyten. Dette er viktig både for teamet og for ledelsens handlinger i forhold til teamet. Å være et team fra innsiden betyr å åpne og kritisk komme til enighet med dine ansatte, med deres oppførsel, og basert på generell velvilje. På denne måten vil teammedlemmer føle seg trygge på laget selv i vanskelige situasjoner. Å være et team utenfra er en vanlig mulighet til å gi teamet muligheten til regelmessig å presentere mellomresultater og få tilbakemeldinger fra eksperter. Spesielt i krisesituasjoner, når teamet tviler på sin egen ytelse, trenger det positive impulser og ekstern godkjenning.

Som regel er teamet helt nedsenket i løsningen på oppgaven. Teamtrening kan være veldig nyttig for teamet, da det har muligheten til å tenke gjennom arbeidsprosessen etter en viss periode og identifisere nye reserver, utvikle teamets ferdigheter, eliminere konflikter og innpode tillit. Teamtrening er ikke et mål i seg selv, men det handler ikke bare om å bygge en følelse av fellesskap. De er viktige milepæler, tider for evaluering av ytelsen din, introspeksjonsstadier - det vil si at de er helt uunngåelige for vellykket teamarbeid.

Lagdeltakelse er en karriere risiko individuell kontroll - risiko for produktivitet, vilje til stadig profesjonelt og personlig å lære helt nye ting - risiko for selvtillit, delegering av ansvar til hele teamet - organisatorisk risiko, og oppgivelse av hierarkisk kontroll - risiko for stabilitet. Slike risikoer er bare berettiget hvis teamet kan oppnå eksepsjonelle suksesser som er viktige for selskapet, og teammedlemmer samtidig får høyere kvalifikasjoner, noe som knapt er mulig med så intenst arbeid.

Sikkert, hver av oss har egne ideer om hva slags team vi ønsker å jobbe i, hva vi skal gjøre, hva slags lønn vi skal få. Og selvfølgelig vil vi gjerne være omgitt av de menneskene på jobben som det er lett for oss å jobbe og kommunisere hyggelig.

Vi bruker minst halvparten av tiden på jobben. Vi oppfyller vårt job ansvar, vi kommuniserer med kunder og kolleger, deltar i diskusjonen om viktige arbeidsspørsmål, studerer, hviler sammen og feirer viktige hendelser. Og det er veldig viktig for oss med hvilke tanker og følelser vi går på jobb, i hvilket humør vi kommer hjem, hvordan vårt forhold til overordnede og kolleger på jobben utvikler seg.

Nå i virksomheten har det blitt fasjonabelt å bruke ordene "team", "team spirit", "team building". Og hva ligger egentlig bak disse ordene, hvordan kan de være nyttige for oss i vårt arbeid?

Hva er poenget?

Et team er en godt organisert gruppe mennesker forent av felles intensjoner, mål og mål. Teamet har et godt bygget samarbeid og alle teammedlemmer strever for å opprettholde gode personlige forhold. Hver person er ansvarlig for sitt arbeidsområde, og det samlede resultatet avhenger av hvordan han gjør det. Alle teammedlemmene er i nær innbyrdes avhengighet, slik at en persons ferdighetsmangler kan kompenseres for med generelle teamkompetanser og innsats.

Et godt bygget arbeidsforhold, supplert med gode personlige forhold, vil imidlertid ikke føre til det tiltenkte resultatet hvis det ikke er noen lagåndsom vil sementere forholdet mellom mennesker og oppmuntre dem til å ta ansvarlige handlinger mot et felles mål.

Det er vanskelig å forklare hva lagånd er. Det er mye lettere å fange den. La oss huske maurene. Når du ser dem jobbe, ser det ut til at noen styrer sitt vennlige og godt koordinerte arbeid. Selv om nei, ikke arbeidsliv. Måten oppfører seg er mer enn bare arbeid: det er gjensidig hjelp og felles utforskning av nye rom, en ekte teamånd hersker der, som skaper all denne harmonien.

Du kan også fange lagånden i folks liv. La oss huske for eksempel sportsspill: det er rett og slett umulig å vinne uten lagånd.

Livseksempel

Mangelen på lagånd er tydelig synlig. En gang kommer jeg til en stor butikk. Et kjent merke i hele Russland, der, som forventet, alle forretningsprosesser er stavet, personalet blir kontinuerlig opplært. Jeg ønsket å kjøpe noe til huset. Jeg henvender meg til selgeren som står ved siden av meg, og han svarer meg at dette ikke er hans avdeling og inviterer meg til å kontakte selgeren av denne avdelingen. Jeg så meg rundt - det var ingen andre selgere i sikte. Eller kanskje, sier jeg, du vil hjelpe meg med å finne det, jeg vil kjøpe produktet fra deg. På dette svarte han at han ikke hadde tid til å se, han gjorde jobben sin og ... ble stående på samme sted. Som et resultat kjøpte jeg det jeg trengte med glede i en annen butikk, ikke så "promotert", men med et vennlig team av selgere som kjenner virksomheten godt. Da la jeg merke til at "teamet", bedriftsånden som hersker i den første butikken, overføres til alle tilstedeværende: både kjøpere og selgere. Han gjør selgere likegyldige med sine plikter og, merkelig nok, til lønnene deres, fordi de får renter på salg. Hos kjøpere sløser han ønsket om å kjøpe og tar dem fra butikken.

Det viktigste er intensjon

Så hva er lagånd, hvor kommer den fra og hvor kommer den fra? La oss tenke sammen. Ethvert kollektiv kan sammenlignes med et musikkinstrument: for at det skal kunne spilles bra, er det nødvendig å stille hver av strengene sine separat og koordinere samtidig lyd av alle strenger. Hver av oss er en "bærer" av et bestemt humør. Stemningen til et lag, i likhet med et instrument, består av stemningen (eller holdningen) til hvert av medlemmene. I motsetning til et musikkinstrument er det imidlertid ikke så lett å få en menneskesjel til å høres riktig ut. Hun trenger en veldig finjustering. Hvis en mester stiller inn et musikkinstrument i henhold til en stemmegaffel, er det en intensjonsgaffel for en persons sjel.

Intensjon er det som får oss til å ta hensyn til en ting og ikke legge merke til en annen, det er det som styrer våre ikke alltid bevisste handlinger. Jo sterkere intensjonen vår er, desto raskere og lettere når vi målene våre. Det er denne intensjonen som gir oss styrke og leder oss i riktig retning. Det er fra disse intensjonene til hver person, samlet i en felles intensjon, at lagånden dannes.

Imidlertid vet vi ikke alltid om våre sanne intensjoner. For eksempel får en person en jobb relatert til salg for å kunne selge og motta god salgsinteresse. Som et resultat viser det seg at han kommuniserer mye og med glede med klienter, men sjelden fullfører salget. Det viser seg at her forstyrrer en ubevisst intensjon ham - å nyte kommunikasjon. Det er denne intensjonen som gjennomføres. Og intensjonen om å tjene penger viser seg å være enten mye svakere, eller helt falsk, fremmed, oppfunnet. Derav skuffelsen i arbeidet, og letingen etter de skyldige og overføringen av ansvar.

Hver person har sine egne intensjoner. Og teamet der han jobber har veldig spesifikke mål og mål. Og effektiviteten til teamet vil avhenge av hvordan intensjonen og målene til hver ansatt er i samsvar med selskapets mål og mål. Det er på dette grunnlaget at et team skal bygges, og handler både i den felles sakens interesse og i interessene til hver av deltakerne. Dette er nøkkelen til vår trivsel og ytelse.

Hvis denne viktigste teambyggingsregelen overholdes, oppstår gjensidig forståelse, gjensidig hjelp og en felles lagånd mellom mennesker. I et slikt team oppstår det sjelden konflikter, og hvis de oppstår, løses de lett gjennom en rolig samtale som tar hensyn til meninger og holdninger fra alle avvikende parter. Teamarbeid er basert på "vinn-vinn" -prinsippet, når alle som et resultat av felles handlinger vinner: selskapet, ansatte og kunder.

Lagånd for deg og teamet ditt!

Begrepene team spirit (team spirit) og team building (team building) har spredt seg og begynte å bli aktivt brukt av ledere i Amerika og Vest-Europa på 80-tallet. Hvis du tar "Course for Senior Management Personnel" som ble publisert i USA i 1967, er det ikke et ord om lagånd og teambuilding. Det samme derimot som med markedsføring.

Det er flere grunner til at teamet og alt relatert til det begynte å tiltrekke seg nær oppmerksomhet fra bedriftsledere, ledere på alle nivåer og professorer ved fremtredende handelshøyskoler. En av årsakene er selvfølgelig det "japanske miraklet" som har tvunget amerikanske og vesteuropeiske selskaper til å tenke alvorlig på deres konkurranseevne og revidere måten de organiserer virksomheten på og hvordan de administrerer personellet. Det ble raskt klart hvor slående forretningskulturen til japanerne, med fokus på felles handling og kollektivismens ånd, var forskjellig fra kulturen til amerikanere og tyskere, som fra barndommen absorberte ånden av konkurranse og individualisme. Mange eksperter karakteriserer den amerikanske forretningskulturen på 1970- og 1980-tallet som "frekk individualisme." Fra barndommen lærte familie, skole og universiteter arbeidere, ansatte og ledere å være de første og beste, og albuene er et veldig godt verktøy for en vellykket karriere.

I mange år tillot ånden av "brutal individualisme" bedrifter å trives og trives, men allerede på begynnelsen av 1970-tallet begynte en følelse av angst og usikkerhet å dukke opp i amerikanske forretningskretser. Artikler med uvanlige titler begynte å vises i magasiner. "Kan Amerika konkurrere?" Trusselen om nederlag i konkurransekampen tvang til å mobilisere krefter og ressurser for å svare på et enkelt spørsmål: hva må gjøres for at Amerika kan konkurrere? Et av svarene på dette spørsmålet var fremveksten av lagånd og teambuilding.

Dermed var det "japanske miraklet" den første drivkraften som bidro til å realisere effektiviteten av teamtilnærmingen til arbeid. Den andre grunnen var forretningsrevolusjonen som fant sted tidlig på 90-tallet, som fullstendig endret det grunnleggende paradigmet som bestemmer forretningsutviklingen:

konkurranse har blitt global;

det var en eksplosjon innen nye teknologier;

markedene har blitt kaotiske og dårlig forutsigbare.

I denne situasjonen kunne klassisk ledelse basert på byråkrati og stivt hierarki, disiplin og stillingsbeskrivelser rett og slett ikke fungere. Behovet for team ble tydelig og den japanske opplevelsen ble nøye studert og tilpasset den amerikanske og vesteuropeiske forretningskulturen.

Et interessant eksempel som illustrerer behovet for å implementere en teamtilnærming, ble gitt på et av seminarene hans av den berømte tyske teambuilding-spesialisten Wilfred Schlei. Han fortalte historien om hvordan Mercedes Benz tidlig på 90-tallet møtte alvorlige økonomiske problemer, og mistet rundt 600 millioner mark. Årsaken viste seg å være kvalitetsdefekter i den nye prestisjetunge modellen. Da konsernsjef og spesialansatte konsulenter begynte å finne ut hvorfor dette skjedde, oppdaget de at hovedårsaken var overdreven individualisme og uvillighet til å dele informasjon blant selskapets ansatte. Mange ansatte i underavdelingen der komponenter av lav kvalitet ble produsert, gjettet at ikke alt var glatt og ønsket kvalitet kanskje ikke var, men ingen var interessert i deres mening, men motivene for å hoppe over hodet på sjefen deres, gå til ledelsen og å snakke om tvilen din bare ikke eksisterte. Da etterforskningen var avsluttet, dukket det opp en paradoksal ting - kunnskapen om at den nye modellen ikke ville ha riktig kvalitet, var faktisk til stede i selskapet, men toppledelsen visste ingenting om det.

Jeg vil rette oppmerksomheten mot det faktum at alt dette ikke skjedde hvor som helst, men i Mercedes-selskapet, som for mange i Russland er et eksempel på kvalitet og velstand. For å avhjelpe situasjonen hentet Mercedes-ledelsen inn en gruppe konsulenter som umiddelbart satte i gang med å innføre lagånd og bygge team.

Hva kreves for vellykket teambuilding?

Teambuilding er absolutt umulig hvis selskapet ikke har en leder som kan lede implementeringen av teamånden og skape et miljø eller en kultur i selskapet sitt der team kan jobbe effektivt. Hvis teambuildingarbeid er begrenset til to eller tre arrangementer med deltagelse av en psykolog, og folk føler gapet mellom det de gjorde i seminarene og deres daglige arbeid, er alt arbeid for å bygge team bortkastet penger og tid. Lagånden skal genereres av lederen av selskapet og støttes av ledere på alle nivåer, noe som fører til merkbare endringer i de daglige aktivitetene til selskapets ansatte.

Personligheten til en leder er av største betydning, og det er med dette at reorientering av programmer ved amerikanske universiteter og handelshøyskoler for å utvikle lederegenskaper og fremveksten av et stort antall programmer og opplæringer for å forberede ledere henger sammen.


Det må være tilstrekkelig tid til å få endringen til å skje. Amerikansk erfaring viser at i store selskaper med en utviklet byråkratisk struktur blir teamånden innpodet tidligst på tre år, og i små selskaper kan de første resultatene vises etter seks måneders hardt arbeid. Derfor kan ikke opprettelse av team hjelpe til for en presserende vei ut av krisesituasjoner - det vil ganske enkelt ikke være nok tid.


Du må være oppmerksom på at profesjonell teambygging vil kreve betydelige midler til opplæring og andre implementeringsaktiviteter. bedriftskultur.


Hovedtemaet for teamåndskonseptet er et lyst og attraktivt bilde av selskapets fremtid, som vil motivere ansatte til å jobbe med fullt engasjement. Dette bildet skal opprettes av lederen.


Basert på visjonen om selskapets fremtidige image, utvikles handlingstaktikk for å nå de oppsatte målene og attributtene til bedriftskulturen blir skapt. Spesielt blir det dannet et "firmamisjon", som er en kort tekst skrevet på enkelt og inspirerende språk. Oppdragets oppgave er å gjøre bildet av selskapets fremtid tydelig og tilgjengelig for hver av sine ansatte.


Det neste trinnet er å opprette en endringsstøttegruppe som består av mennesker som virkelig støtter forandringen og har en kritisk masse kunnskap, innflytelse og erfaring for å bringe den i verk.


Og til slutt kommer det en veldig viktig fase i overføring av autoritet til lag og praktisk jobb for å oppnå de valgte målene. På dette stadiet skjer det en endring i systemer og strukturer, rettet mot en så tidlig løsning som mulig av oppgavene, og eliminering av eventuelle hindringer. Det er på dette stadiet at du må skilles med ansatte som har tatt en negativ stilling i forhold til de pågående endringene. Praksis viser at endringer ofte mislykkes bare fordi deres skjulte motstandere, som beholdt nøkkelposisjoner i selskapet, forenes ved de første feilene og hevner seg.


Det er et annet aspekt av teambyggingsarbeidet. Praksis har vist at ombygging av arbeidsområder som gjør at teammedlemmer kan være i samme rom, øker arbeidseffektiviteten. Walt Disney-selskapet kom til og med med et spesielt begrep - samlokalisering, som kan oversettes som "å samle mennesker på ett sted." Store amerikanske selskaper som bestemmer seg for å starte byggelag, har spesielle kontorutviklingsprogrammer og bruker mye penger på det.


I tillegg er implementeringen av en teamånd (imidlertid, som alle ledelsesaksjoner) alltid et veldig spesifikt arbeid, og det må ta hensyn til særegenheter ved selskapet og dets ledelse.

Vanskeligheter

Som et resultat av å analysere og systematisere opplevelsen til hundrevis av selskaper, har spesialister identifisert flere av de mest typiske problemene som kan oppstå når man lager en lagånd:

"Geriljakrig"

Lagånd vises ikke fra bunnen av. Det er en selskapsstruktur stillingsbeskrivelser, formelle og uformelle forhold mellom mennesker, et rapporteringssystem, den vanlige rollefordelingen, og så dukker det opp en psykolog og begynner å skape en lagånd. Noen vil like denne innovasjonen veldig godt, la noen være likegyldige, og noen vil føle en sterk trussel mot karrieren og starte en "geriljakrig" mot lagånden. De fleste mennesker er mistenkelige for enhver endring og er villige til å motstå det. Enhver leder som bestemmer seg for å implementere teamånd i organisasjonen, må være oppmerksom på og være forberedt på å overvinne denne motstanden rolig og profesjonelt.

Motstandsdyktighetsproblem

I ferd med å bygge team oppstår ofte konflikter blant gruppemedlemmer, stemningen ødelegges, og folk slutter å tro på selve ideen til teamet. I dette tilfellet er det fristende å trekke seg tilbake og avslutte eksperimentet. Og så blir pengene og tiden brukt på å bygge team bortkastet.

Manifestasjoner av "gruppeegoisme"

Et annet problem med team er potensialet for "gruppeegoisme". Amerikanske teamspesialister fleiper noen ganger med at "rå gruppisme" har erstattet "grov individualisme". I dette tilfellet vil alt igjen avhenge av lederen av organisasjonen og de personlige egenskapene til lederen som leder et bestemt team. Gruppegoisme, hvis det får utvikle seg ukontrollert, er et veldig farlig fenomen.

Lagoppløsningsproblem

Folk har jobbet effektivt sammen i flere år, de har blitt vant til hverandre, men av en eller annen grunn bestemmer selskapets ledelse at teammedlemmene må avskjediges for å løse nye problemer. Å avslutte team er en smertefull prosess som krever spesiell oppmerksomhet.

Frykt for å mislykkes

Statistikk viser at mer enn 50% av forsøkene på å implementere lagånd i å lede amerikanske selskaper Fortune 500 har mislyktes. Dine ansatte leser også forretningsblader og kan godt være klar over denne statistikken.

Mangel på entusiasme

Som du vet, er det bare én måte i verden å få noen til å gjøre noe. Og det handler om å lage en annen person ønsker gjør det. Når du "selger" behovet for endring til dine ansatte, "kjøper" de ikke det overordnede målet for endring, men fordelene de personlig vil tjene på endringen. Derfor, for å gi riktig nivå av entusiasme (eller tilsvarende motivasjon), må du sørge for at de ansatte forstår at de personlig drar nytte av den foreslåtte transformasjonen.

Du kan finne ut situasjonen ved å sette deg selv på plass og svare på noen spørsmål:

Hva skal jeg gjøre for å organisere i det nye miljøet?

Hvilken hjelp vil jeg få for å få jobben gjort?

Hvordan og når vil resultatene av arbeidet mitt bli evaluert?

Hvor mye får jeg betalt for å jobbe?

Hvordan vil lønnen min være relatert til vurderingen av resultatene?

Hvor hardt må jeg jobbe?

Hvilken anerkjennelse, materiell belønning eller annen form for personlig tilfredshet vil jeg motta for mitt arbeid?

Vil alle fordelene samlet være tilstrekkelig for min innsats?

Deler andre mennesker i selskapet verdisystemet mitt?

Hva er lovene som regulerer hvem som får hva i selskapet?

Fellesskap eller gimmick?

Det er et synspunkt på teambuilding som ser på alt dette som en sofistikert form for utnyttelse av ansatte, slik at de kan bruke sin kreativitet for å generere superfortjeneste av ledelsen i selskapet. Her er et sitat fra en artikkel om japansk ledelsespraksis: "Det viktigste trikset er å inspirere arbeidstakere til å tilbringe mest mulig tid sammen, formelt og uformelt," og videre: "Drikkebegivenheter etter arbeid og helgverksteder på landhoteller er veldig viktig å implementere uformell forståelse ". Selv en spesiell betegnelse "kommunikasjon" dukket opp - "nomu" på japansk betyr "sprit".

Å bygge en lagånd er en seriøs og møysommelig jobb. Nøkkelen til vellykket teambuilding er først og fremst et oppriktig ønske om å bygge den. Hvis det er, bør alt ordne seg.

Veniamin Markovsky,
Senterdirektør
investeringsprogrammer.
http://www.top-manager.ru

Ny dag, nye ideer, nye ting. Alle har det travelt et sted, de oppnår noe, men ikke deg og ikke teamet ditt. Noen ganger ser det ut til at du er alene som går gjennom en mørk tunnel, og det er fortsatt ikke noe gap.

Alle som har ledet et lag minst en gang, vil bekrefte: moderne virksomhet er et løp for å overleve, og for å lykkes er det nødvendig å opprettholde et høyt nok nivå av moral.

Noen ganger jobber ansatte store selskaperbegynn å føle at de ikke blir verdsatt på jobben, at deres mening ikke blir lyttet til - derfor er deres erfaring ikke nødvendig av noen, og derfor begynner de å miste all interesse for sine profesjonelle plikter.

Lederen er personen som må løse en vanskelig oppgave: gjøre teamet sitt proaktivt, optimistisk, få alle til å konsentrere seg om arbeidet sitt.

Hvordan kan du heve moral og få folk til å handle, spesielt når det går veldig dårlig, og samtidig ikke miste motet selv?

1. Gjør det til en regel å diskutere alle nyheter og vanskelige arbeidsproblemer med de ansatte, og planlegg derfor en vei ut av krisesituasjoner sammen. Noen ganger er ikke alt så ille som det virker ved første øyekast. Dessuten er det alltid lettere å finne en vei ut av en fastlåst sammen enn den er alene. Slik kommunikasjon vil styrke autoriteten din i dine underordnedes øyne, øke tilliten til deg, og ansatte i en vanskelig periode vil ikke føle seg forlatt.

2. Nyere forskning innen psykologi har vist at lykkelige ikke er de som har mye penger, men de som har et mål. Med andre ord, mest glade folk er de som vet hvor de skal gå videre. Og arbeid i denne forstand spiller en viktig rolle. Ethvert mål må uttrykkes tydelig, og det må plasseres umåtelig over materielle insentiver. Folk vil tro at de gjør noe veldig viktig, hvis resultater senere kan være stolte av. Målet trenger ikke å være grandiost. Mål som er for ambisiøse skaper ofte følelser av håpløshet. Det er nok at målet er oppnåelig, så etter hver suksess vil moralen bli styrket så mye at du vil gå raskere og raskere fremover.

3. Husk at målet oppnås trinnvis, og det viktigste for enhver leder er å identifisere disse trinnene riktig, å etablere mellomverdier. For ubetydelige retningslinjer vil ikke gi glede, men bare tilføye kynisme og forverre situasjonen. De mest riktige målene er de som krever en liten mengde tid.

4. La hver av de ansatte konsentrere seg om de aktivitetsområdene der de kan oppnå de mest reelle resultatene. Dette vil forbedre den generelle dynamikken og bidra til å unngå raserianfall som lammer viljen.

5. Ikke se bort fra hver ansattes personlige interesse. Når de ansattes og selskapets interesser ikke sammenfaller, begynner de ansatte å sladre innbyrdes, kaste følelser av anger over andre, og dette har den mest destruktive effekten på moralstilstanden. Den eneste måten å håndtere dette på er å diskutere åpent eventuelle problemer. Men noen ganger hjelper dette heller ikke, da er det bedre å skilles med de mest illojale og aggressive individene i tide. Det er bedre å skille seg fra en eller to ansatte, til og med superprofesjonelle, enn å miste hele teamet.

6. Ikke distansere deg fra teamet ditt. Bare vær en av dem. Vis dine ansatte at du forstår alle deres bekymringer og frykt. Du går gjennom en vanskelig periode akkurat som dem.

7. Ikke lag rushjobber. Husk at overtidsarbeid driver deg ofte inn i et følelsesmessig vakuum. Din ansettelse skal ikke gå på bekostning av andre interesser og forpliktelser. Faktisk kommer ofte nye ideer og insentiver utenfra, fra det store livet som koker rundt oss og som til slutt gir oss styrke til å kjempe og komme videre.

Hallo!

Jeg mottar mange forskjellige e-poster fra bloggabonnenter. Det første jeg vil si er tusen takk for interessen din for bloggen min, mine tanker. For det andre prøver jeg alltid å svare på meldingene dine i detalj, men ikke alltid der fritid... I alle fall, om enn med forsinkelse, men jeg vil svare alle.

Nylig spør flere og flere meg om utviklingen av lagånd og om trinnene som må tas på vei til en felles forståelse. Og jeg forstår godt at den nåværende markedstrenden er at for å lykkes må du ha et utmerket team som jobber superproduktivt og ikke kaster bort tid og energi på interne uenigheter og forskjellige trefninger.

Vel, jeg skal prøve å fortelle deg om min praksis. Siden barndommen ble jeg oppdratt i lagidrett, og jeg vet på førstehånd hvor viktig lagånd er. Jeg husker de gangene da alt var veldig dårlig med jobb og i landet som helhet. Vi spilte for en enkel fabriksklubb RTI, som bare holdt på treneren vår, som av en merkelig grunn ikke brydde seg om oss.

Vi, et team av barn av fabrikkarbeidere, ble utelukkende oppdratt på teamånden og respekten til alle teammedlemmene. Og med tanke på at vi ikke alltid hadde nok sverd til å trene (jeg spilte fotball), vant og knuste vi alltid profesjonelle seriøse lag. Og da spillerne våre ble lokket til andre klubber, sluttet de umiddelbart å spille normalt.

Hva var mysteriet? Vi var spillere faglig nivå? Nei. Vi var vanlige gutter som var klare til å bryte hvem som helst for laget vårt, vi gikk ut på banen og forsto at vi ikke brydde oss om hvordan motstanderen vår spilte, vi trengte bare en ting - å vite at ved siden av deg er en spiller av laget ditt, familien din ...

Hva gjorde treneren? Han kjøpte vitaminer om vinteren for de som ikke hadde mulighet til å gjøre det. Hvis et lagmedlem gjorde en feil, ble alle straffet. Og han kjøpte også rundstykker og melk, og vi spiste sammen med hele teamet i pausen mellom treningsøktene, sittende på plenen, og dette var de beste minnene ... Vi dro på treningsleirer og når det var konflikter med andre lag (og guttene har alltid dem) lærte han oss å løse dem lag eller kjemp med hele laget.

Som de liker å si, har det strømmet mye vann under broen siden den tiden, men forståelsen av styrken til lagånden er inngrodd i tankene mine veldig sterkt og tydelig!

Jeg vil prøve å beskrive nøyaktig hvordan man kan heve lagånden i 11 trinn:

1. Selv om du er en leder, bør du ikke sette deg over dine underordnede. Ja, du er ansvarlig, underordnede må oppfylle dine krav, men dette gir deg ikke den moralske retten til å sette deg over andre.

Eksempel: Hvis du er en klassisk leder og synes at alle er dumme, og du har blitt forfremmet til en så god posisjon, så er du best! Jeg skal fortelle deg, tilsynelatende tok sjefene dine feil ... Og veldig hardt!

1. Først av alt for deg selv, forstå viktigheten av teamarbeid.Siden eldgamle tider har alle sagt: "Man er ikke en kriger i marken," og jeg er helt enig i dette faktum. Et godt team kan takle alt.

Eksempel:For flere år siden utviklet jeg et av prosjektene fra Google. I begynnelsen, da vi studerte det på eksemplet med utenlandsk erfaring, var det kult. Men Russisk marked tok det ikke så fargerikt. Det var praktisk talt ikke noe salg, og spørsmålet oppstod at det var nødvendig å dekke hele retningen. Det var synd, jeg viet et år til dette arbeidet og ønsket ikke å fullføre alt. På den tiden satt jeg på et eget kontor fra selgerne med andre TOP-er (dette var ideen til lederen min). Jeg skjønte at vi bare kan overvinne denne krisen sammen med de menneskene som jobber i feltene. Det første jeg gjorde var å ta et lite bord og flytte tilbake til salgsavdelingen. For det andre begynte jeg å jobbe med hver klientleder, begynte å be og delta aktivt i alle forhandlinger. Gutta tok det med et smell! På bare et par uker samlet vi oss så mye at vi ikke kunne stoppes. Som et resultat fikk vi det høyeste salget, og det ble tatt en beslutning om ikke bare å lukke oss, men å tildele ressurser som vi skulle utvide!

1. Løs eventuelle lagforskjeller.Jeg forstår at nå vil skeptikere begynne å snakke om det faktum at det er umulig å fjerne alle forskjellene, og jeg er enig. Det er ikke noe forhold uten krangel, men de må minimeres. Det bør være klare regler som kan løse 98% av konflikter. Og tro meg, det er mulig!

Eksempel: Da jeg først kom på jobb i nytt selskap, salgsavdelingen ble forlatt. Alle var hver mann for seg selv og delte basen hele dagen. Det var rart, for ekte fagpersoner jobbet der. Den dag i dag jobber jeg med dem og kommuniserer godt, og jeg kan ikke være glad for at jeg var så heldig. Men det var ingen klare regler i avdelingen, alt ble avgjort enten tilfeldig eller til fordel for den gamle ROP. Det så ut til at lagånden kunne glemmes. Det første jeg gjorde etter å ha studert detaljene i virksomheten, var å etablere klare regler. Sammen med gutta utarbeidet vi en forskrift der alle nyanser av arbeidet ble stavet, hvorpå hver og en signerte den med sin egen hånd og var forpliktet til å overholde. Og på grunn av det faktum at vi skrev det sammen, kunne det i fremtiden ikke være noen indignert, fordi alle hadde en hånd i denne forskriften. Som et resultat stoppet kranglingene innen en måned, og en aktiv bevegelse begynte å danne lagånden!

1. Oppmuntre ideer og forslag. Jeg forstår at denne tanken er "knapp trekkspill", men 8 av 10 ledere ikke.

Eksempel: I moderne virkeligheter er det ikke alltid mulig å oppmuntre folk økonomisk. Men dette er ikke nødvendig. Den beste belønningen er oppriktig oppmerksomhet og oppmuntring. Dessuten liker jeg å pynte det med et "sterkt ord": "Damn, du er urealistisk kul" eller "Hans mor, men han gjorde det virkelig!", Det er en million eksempler, men dessverre gjør ikke alle det.

1. Begynn å arrangere teammøter. En gang hvert par uker kan du gå til en bar, eller bare ta pauser fra jobben og prate med hele teamet om abstrakte emner.

Eksempel: Når du jobber med en person, ser du ham fra den ene siden, når du drikker øl sammen, åpner personen seg helt fra den andre. Som leder, som kjenner alle fasetter til en person, er det lettere å kommunisere og jobbe med ham.

1. Vurder et belønningssystem for spesifikke oppgaver eller bedre ytelse.

1. Topptipset er å misunne tavlen i avdelingen. Jeg er seriøs! Jeg forstår ikke alltid hva jeg skal skrive om det, men det betegner det viktigste - et sentralt sted på kontoret ditt, som gir teamet ditt et sted å møte. Og som praksis antyder, har du et merketavle, vil du alltid finne hva du skal skrive på det.

Eksempel: Vi vet alle at en tavle i en avdeling er et sted for henrettelse. Alle ser hele tiden på det, og nå ... Det var en vanskelig måned, og vi hadde egentlig ikke nok å planlegge. Det jeg begynte å gjøre, skrev jeg på tavlen beløpet som vi manglet før planen, og hver dag begynte jeg å krysse det av og skrive et nytt, med tanke på daglige kvitteringer. Og han kunngjorde for lederne at det for oss er et æresak, dette er vår Waterloo. Denne måneden overskred vi planen med 15 jernrubler. Hvordan vi feiret det, og så høye resultater på flere dager har aldri vært.

1. Som helten i en amerikansk film sa til soldatene sine: “Jeg krever mye av deg, men jeg gir også mye! Her er en øl, og her er litt moro! Ha det gøy, dette er bestillingen min! " Hvorfor er jeg? Tillat kontrollerte avlat. Heng opp en dart eller basketballbøyle slik at folk kan bli distrahert fra permanent arbeid og slapp av litt. Naturligvis skal alt være innenfor rammen.

Dette trenger ikke gjøres med et døft ansikt. Du tok med deg en gave. For utmerket arbeid til det beste teamet, tro meg, gutta vil være veldig fornøyde. Jeg har alltid vært en tilhenger av det faktum at ledere selv utstyrer avdelingen sin. Vi har nå en bønnesekkstol og darttavle, og du føler deg hjemme. Å jobbe hele dagen på et grått, banalt kontor er tross alt veldig vanskelig ...

1. Beskytt spesialistene dine. Ikke krenk andre sjefer for andre avdelinger, og noen ganger fra toppledelsen. Det er klart at dette ikke skal gjøres blindt, men i de øyeblikkene når du forstår at angrep er urimelig, forsvar deg.

Eksempel: Alle i avdelingen vår vet at alt skal være rettferdig og ærlig. Hvis rettighetene til en av oss blir krenket, så står vi alle sammen, og dette er allerede lagånden. Fordi lederen har flere krefter og muligheter til å forsvare sine rettigheter, så du bør ikke fornærme dine underordnede.

1. Lær at hver spesialist skal jobbe ikke bare for seg selv, men også for teamet. Hvis en klient ringer til salgsavdelingen din og spør en leder som ikke er der nå, betyr ikke dette at du trenger å leie denne klienten hvis han ikke er din. Selg den til noen andre, gjør noe hyggelig, og alt det gode vil komme tilbake til deg!

Eksempel: Å, hvor vanskelig det er! Da jeg ankom, var det en regel. Hvis lederen ikke er tilstede og klienten hans ringte, må vi skrive ned hele navnet og kontakttelefonnummeret, og når lederen kommer tilbake, vil han ringe tilbake. Jeg begynte å kjempe mot det! Hver samtale som går til oss må være salg! I løpet av tiden lederen kommer tilbake og ringer tilbake, kan verden snu på hodet, og klienten går! Derfor er det nødvendig å selge her og nå. Men hvem vil rote med andres klient? Det begynte med det at jeg selv begynte å selge for andre, og deretter overleverte høytidelig fakturaen eller bestillingen til lederen. Naturligvis var han veldig fornøyd, og han ønsket også å være i rollen som en slik vinner - dyd. Som et resultat solgte vi en måned senere med stor iver ikke bare for oss selv, men også for en venn!

1. Brainstorm! Demonter vanskelige situasjoner sammen. Vi har samme merketavle som vi skrev om tidligere, og vi analyserer alle vanskelige klienter og situasjoner på det og alt sammen.

Eksempel: Mest kommersielle tilbud, vi kom på ideer sammen. Da markedet ristet igjen, bestemte vi oss for å ringe våre faste kunder. I vårt selskap, som jeg skrev tidligere i innleggene, er det en avdeling for å jobbe med vanlige kunder og en salgsavdeling. Salgsavdelingen jobber ikke med vanlige kunder, men for å øke salget bestemte vi oss for å ta dette trinnet, å selge til vanlige kunder tilleggstjenester... Spørsmålet dukket opp, hvordan man kaller dem? Hvordan presentere deg selv? De har personlige ledere som de har kjent lenge, men vi er fremmede for dem og kan bare forgjeves gjøre oss sinte på vårt salg. Og gutta selv kom med det kuleste trekket. Vi ringte lojalitetsprogrammet og fant ut hvordan produktet ble solgt til dem. Det var kult fordi økte lojaliteten til faste kunder til himmelen og tjente penger.

Det mest interessante er at for ledere, å bygge en teamånd er alltid gitt på forskjellige måter. Noen kan stå på bordet og vinke en sabel, og folk vil følge ham, og noen kan gjøre alt, bortsett fra at de ikke går på ørene foran underordnede, og de vil ikke lykkes.

Uansett hvor jeg jobber, for meg, har det aldri vært noe problem å heve lagånden. Spørsmålet er i karisma eller i de enkle trinnene som jeg beskrev, jeg vet ikke! Jeg tror at alt blir tatt sammen. Men du trenger ikke å være amøbe, kaldblodig og arrogant. Vis involvering, legg til et "sterkt ord" og vær ærlig, folk vil følge deg og du kan forene ethvert team!

Som et eksempel, da økonomien i slutten av 2014 begynte å føle seg veldig feberaktig, og dollaren hoppet til himmelen, da telefonene i salgsavdelingen ble stille, var teamånden vår topp og vi gikk gjennom alle problemene med et minimalt fall. Vi forsto at vi ikke er avhengige av eksterne faktorer siden vi er profesjonelle, og vi vil analysere eventuelle problemer sammen og overvinne alt. Og slik skjedde det.

Forstå at enhver endring er vanskelig og oppfattes med fiendtlighet! Å bygge en lagånd er ikke lett og krever en systematisk tilnærming. Begynn med små skritt og beveg deg målrettet, overvinne alle vanskeligheter, så blir du lykkelig.

P.S. Jeg svarer gjerne på alle spørsmålene dine!