Typer rektorer i den moderne skolen. Hva vellykkede rektorer gjør og hva mislykkede rektorer ikke gjør

Nylig, i papirene mine, gravde jeg ut gamle utdelinger for lederopplæringen jeg gjennomførte i 1996 ... Jeg vet ikke engang om jeg vil beundre eller bli forferdet :) for dette jubileet. I 20 år har jeg jobbet med ledere på svært forskjellige nivåer, men som praksis viser, forblir problemene i arbeidet de samme. Jeg er ikke redd for dette ordet - "evige" problemer :).

Et av disse "evige" ledelsesproblemene er tilpasning av en leder til en ny stilling... Personskiftingen er ikke viktig: forfremmelse eller degradering, overføring til et nytt arbeidssted / til en ny avdeling eller organisasjon / til et nytt stort prosjekt osv. Det er viktig at slike bevegelser ofte ikke utføres på initiativ fra den ansatte selv (" Jeg ble tilbudt, vel, jeg var enig"), og ikke alltid sammenfaller med hans karriere og arbeidsforventninger (" Egentlig vil jeg jobbe i en stilling ... og jeg vil være mer interessert i å gjøre ...Det tilbys et karrierevalg ("fork"), der hvert alternativ har sine egne "plusser" og dets "minus". Dette valget er ikke alltid enkelt (noe må ofres), og sett fra psykologiens side er det en situasjon med profesjonelt stress, og noen ganger til og med fører til en profesjonell krise.

Det mest alvorlige stresset oppstår når en leder "hopper" til et annet karrierennivå: han var en vanlig ansatt, men ble en leder på lavere nivå (formann, avdelingsleder osv.); var spesialist, men ble mellomleder; var leder av en divisjon, og ble toppleder, ledet en hel bedrift eller ansvarlig for en egen bransje / marked for selskapet. Psykologisk er det vanskeligst å "hoppe" fra en vanlig ansatt (eller spesialist) til en lavere / mellomnivåansvarlig. Spesielt hvis du trenger å administrere kollegene du snakket med på like vilkår i går. Og i dag er du ikke lenger "dine egne", men "sjefer" :). Det er nødvendig å endre hele det tidligere dannede relasjonssystemet, for å "sette" seg selv i teamet som allerede er i rollen som leder.

Hvordan gjøre det \u003d\u003d\u003d\u003e

Å gå inn i en ny lederrolle kan kalles profesjonell tilpasning av hodet... Jeg kom nylig over en monografi A. Reana "Psykologi av personlighetstilpasning. Analyse. Teori. Øvelse" (M, Prime-Euromark, 2008; bla gjennom;)), som har et ganske bra kapittel om ledelsestilpasning.

Jeg vil bringe henne kort sammendrag(pluss noen av kommentarene mine, pluss noe verdifull nytte på slutten;)), Jeg håper det vil være nyttig for nybegynnere:

"...begrep "tilpasning"kan brukes i forhold til en situasjon når en ansatt (egen eller akseptert "utenfra") blir utnevnt til en lederstilling. I dette tilfellet kan vi introdusere begrepet "ledelsestilpasning" ("tilpasning av lederen"), som vi mener prosessen og resultatet av aktiv balansering med det endrede fagmiljøet, som gjør det mulig å effektivt nå målet og er basert på en rekke personlige nye formasjoner. "

Jeg vil oversette fra det psykologiske språket til det vanlige :) Hvis du vil være effektiv i en ny stilling - lær, utvikle, endre deg selv! "Personlige svulster" er ny kunnskap, evner, ferdigheter, vaner, kompetanse osv.

"Tilpasningsprosessen er spesielt viktig for en spesialist, utnevnt til senior stilling for første gang... Som pilotstudiene våre har vist, opplevde omtrent 43% av de spurte lederne vanskeligheter helt i begynnelsen av lederkarrieren, og ytterligere 18% beskrev deres daværende situasjon som veldig vanskelig. Dette skyldtes oftest mangel på ledelsesmessige ferdigheter og bare sekundært på grunn av mangel på spesialisert kunnskap. "

Jeg vil legge til på egenhånd ... Jeg gjennomførte slike spørreskjemaer blant erfarne ledere. Faktisk opplever 100% av lederne vanskeligheter tidlig i karrieren :). Det eneste spørsmålet er hvordan de oppfattet disse vanskene da, og hvordan de husker det nå. Det avhenger av personlighetstrekkene: det er optimister som "ikke dramatiserer"; ha høy selvtillit (og tro at "alt er normalt, alt er under kontroll"); og det er en egenskap av menneskelig minne å selektivt bevare stort sett gode minner. Som regel, selv om en person svarer at det i begynnelsen av karrieren ikke var noen vanskeligheter i spørreskjemaet, så husker han på en haug med disse vanskelighetene :)). Han bare behandlet og behandler dem relativt enkelt.

De som umiddelbart husker begynnelsen på lederkarrieren som "veldig vanskelig", har enten objektive grunner (selskapet var i en dyp krise, og begynnelsen av karrieren skjedde som en antikriseleder), eller karrieren begynte med noen alvorlige feil, og dette de husket en livstime i lang tid.

"Som nylige studier av australske forskere viser, er veletablerte ingeniører ikke naturlige ledere. Dette skyldes først og fremst at mange ingeniører, en gang ledere av store organisasjoner, hovedsakelig fokuserte på å oppnå kortsiktige fordeler. Som et resultat viste de strategiske målene for overlevelse og utvikling i bakgrunnen, som uunngåelig førte til vanskeligheter med endringer i miljøet ".

En typisk historie :). Det er veldig vanskelig for en person som er vant til å være ansvarlig for et bestemt begrenset arbeidsområde å bryte seg bort fra mikrostyring og skifte seg til modusen for å se helheten - strategisk oppfatning. Det er derfor kurs / trening / coaching for nybegynnere (selv om de ikke er toppledelse) vil være ekstremt nyttig av strategisk ledelse og systemtenking.

"Ifølge den anerkjente lederkonsulenten Peter Fischer, bør den nyutnevnte lederen konsekvent bestemme følgende syv oppgaver:

- aktivt oppfylle forventningene til høyere ledere, kolleger og underordnede;

- etablere og utvikle produktive relasjoner med nøkkelpersoner i organisasjonen;

- konstruktivt analysere den nåværende situasjonen ut fra strukturen til interaksjoner og utviklingsutsikter;

- utvikle et motiverende utvalg av umiddelbare og lovende mål;

- å etablere et positivt klima for transformasjoner basert på alt det positive potensialet som er akkumulert så langt;

- effektivt sette i gang disse transformasjonene med involvering av alle ansatte;

- bruk symboler og ritualer produktivt. "

Vær oppmerksom på at det ikke bare er oppgavene til ledertilpasning, men også tips om hvordan du løser dem;)

-kommunikasjon, målrettet bygging av relasjoner med alle interessenter;

-målsetting(dessuten er en viss nyhet av disse målene viktig, slik at underordnede føler at "den nye kost feier på en ny måte" :));

EGEN motivasjonssystem(her er det viktig å forstå at enhver organisasjon har visse motivasjonsressurser og mekanismer, men effektiv bruk avhenger av den spesifikke lederen. Det er ekstremt viktig for en nybegynnerleder å mestre de tilgjengelige motivasjonsverktøyene, og demonstrere for underordnede hvilke "pinner" og "gulrøtter" han kan og vil bruke: ))

"Slik beskriver IP Volkov detaljene i ledertilpasning i den vanskeligste, kanskje psykologiske situasjonen - utnevnelsen til en grasrotlederstilling for første gang:

La oss si at du er utnevnt til stillingen som formann for første gang. Du har ikke nok erfaring med organisatoriske aktiviteter i produksjonen ennå ...

Først og fremst må du bli kjent med menneskene du vil jobbe med. Deretter bør du studere tilstanden til produksjonen, utstyret til arbeidsplasser, organisering av arbeidet, tilgjengeligheten teknisk dokumentasjon... Du må også vurdere arbeidsnivået og arbeidernes moralske og politiske aktivitet, forstå forholdet i teamet. Start bekjentskapet ditt tankefullt, sakte, snakk individuelt, ta deg tid til et møte med arbeidere. Møt lederne for alle tjenester i butikken.

Etter å ha orientert oss generelt om situasjonen, er det nødvendig å skissere en handlingsplan for å "komme inn" i en ny stilling. Denne “oppføringen” er ikke et spørsmål om en dag eller til og med en måned. For noen nykommere tar denne prosessen halvannet til to år. Erfaring er nødvendig å føle seg trygg på forskjellige situasjoner... Det er nødvendig å psykologisk mestre situasjonen ikke bare på nettstedet ditt, men også i butikken, selv i tilstøtende divisjoner. Da vil tilliten til avgjørelser og handlinger komme. "

* * *

"Vi gjennomførte en undersøkelse av 231 fag (erfaringer fra ledere på ulike nivåer av organisasjoner og bedrifter ledelsesarbeid varierte fra ett år til 16 år). Spørsmålet ble stilt til dem i en åpen form: "Etter den første avtalen i en ledende stilling, møtte jeg slike vanskeligheter: ...". En detaljert analyse av mottatte svar viste at de kan deles inn i to ganske homogene grupper.

Den første gruppen av svar fra lederne respondenter er vanskeligheter med målassimilering og målsettingnår du går inn i en ny ledelsesaktivitet. De mest typiske svarene i denne gruppen var: "Jeg visste ikke hvor jeg skulle begynne å jobbe", "Jeg forsto ikke oppgavene vi sto overfor", "Det var vanskelig fordi det var et helt ukjent", "Det var vanskelig å navigere og forklare folk hva vi skulle gjøre videre "og så videre.

Den andre gruppen av svar - vanskeligheter med å håndtere underordnede... Her blir svarene fremhevet som beskriver vanskeligheter med å forene, samle alle rundt en felles sak, problemer i forhold til eldre underordnede, frykt for å være alene før du starter en ny virksomhet, etc. De mest typiske svarene i denne gruppen: “Det var vanskelig å etablere forretningsforbindelser med noen ansatte, siden jeg selv pleide å være deres underordnede "," Mer erfarne medarbeidere og de som hadde lang arbeidserfaring behandlet meg kritisk "," Stilt overfor lav produksjonsdisiplin, inkompetanse hos en rekke ansatte "osv."

"Basert på litteraturdataene og resultatene av vår egen forskning, kan vi nærme oss beskrivelsen av de viktigste personlige svulstene til den adaptive lederen.

For det første må en ny leder (spesielt en som har fått en ledende posisjon for første gang) flytte til et annet målnivå, som blir bredere og mer kompleks i kvalitet. Hvis tidligere omfanget av oppgaver ikke var høyt, og de var ganske spesialiserte, står leder nå overfor mål som er nærmere organisasjonens globale mål.

Så den første viktige personlige kvaliteten som en leder bør utvikle etter å ha blitt forfremmet, er evnen til å identifisere og operasjonalisere de globale målene for organisasjonen, og gjøre dem til målene for enheten og oppgaver for underordnede.

For det andre, etter å ha blitt utnevnt til leder, er det nødvendig å utvikle på nytt eller utvide settet med teknikker, måter å samhandle mellom lederen og hans underordnede.

Den andre viktige personlige svulsten for en leder i ferd med å tilpasse seg en ny ledelsesaktiviteter er utvidelsen av ditt rollerepertoar, tilstrekkelig utvikling og rolleutførelse, med tanke på egenskapene til det nye profesjonell aktivitet ".

Kunnskap om organisasjonens strategiske (globale) mål;

Prioritering av konsistens og globale mål fremfor enhetens private og øyeblikkelige mål;

Evnen til å formulere enhetens mål under hensyntagen til organisasjonens globale mål;

Evne til å spalte mål til nivået på personlige oppgaver.

Alt ser ut til å være riktig, men tre viktige punkter mangler... Målsetting - kommunikasjonsprosess, som er veldig avhengig av bedriftskultur selskap... For eksempel henger i noen selskaper en liste over globale mål på hver vegg, mens det i andre er en hemmelighet forseglet med syv sel. I noen selskaper er toppledelsen åpen for å diskutere konsistensen av divisjonsmål med organisatoriske, mens andre har vedtatt en policy om "du gjør det på en eller annen måte selv" (men hvis "deg selv" gjør det galt, vil de straffe!). Og mange nybegynnerledere "vet ikke hva de skal gjøre" nettopp fordi de synes det er vanskelig å passe inn i "målkommunikasjon."

Og det andre punktet: målsettingen er veldig nært knyttet til planlegging og gjennomføring... Det er ikke nok å "kutte" oppgaver til underordnede. Disse oppgavene må planlegges; formidle planer til underordnede; iverksette gjennomføring av planen; koordinere og hjelpe (etter behov); overvåke gjennomføringen av oppgaver / plan. I min konsulentopplevelse, bak ordene til nybegynnerledere "Jeg vet ikke hva jeg skal gjøre", er det faktisk ikke en svakhet i å forstå mål og sette mål, men andre ledd i kjeden - planlegging, koordinering, kontroll osv.

Og for det tredje: det er umulig å organisere andre mennesker hvis du ikke selv er organisert! Nye ledere forstår ofte ikke at jo høyere ledelsesnivå, jo mer påvirker deres personlige egenorganisasjon organisasjonen som helhet. Hvis lederen ikke setter noen mål / oppgaver for seg selv, ikke planlegger arbeidsdagen sin, ikke i det minste eier "det grunnleggende" med tidsstyring, hvis han ikke har et eget system for selvorganisering, hva slags målsetting og målsetting i enheten / organisasjonen kan vi snakke om ?!

Og en annen oppfatning: I motsetning til A. Rean, ville jeg ikke redusere det andre "neoplasma" for å utvide rollepotensialet... Selvfølgelig må en god leder styres av gruppens rollestruktur, samt kunne gjenkjenne og modellere sin egen rolle (r) i arbeidskollektivet. Men i virkeligheten krever de fleste "kommunikasjonsproblemer" med ansatte ingen spesiell rollefleksibilitet eller rolleomvendelse. For dette individuelle kommunikasjonsferdigheter eller ferdigheter er nok... For eksempel kan en slik ferdighet være evnen til en leder til å kommunisere med vanskelige mennesker, å slippe ut konfliktsituasjoner, redusere stressnivåer etc. Individuelle psykologiske treninger er viet til å "pumpe" slike individuelle kommunikasjonsevner, gjennomgangen jeg ga i dette innlegget: Psykologiske treninger for en leder - hva skal jeg velge?).

Kan beskrives fire trinn i lederens tilpasningsprosess(de presenteres som motsettspar: til venstre er resultatet av en vellykket gjennomgang av tilpasningstrinnet, til høyre er resultatet i tilfelle mislykket tilpasning).

1)Målidentifikasjon - mangel på syn... Det første som begynner prosessen med å tilpasse en leder er en klar forståelse av de globale målene for organisasjonen, dens oppdrag og filosofi. Disse langsiktige referanseverdiene bør kombinere innsats og ligge til grunn for arbeidet til alle deler av organisasjonen. Ut fra dette, bør lederen være veldig tydelig med målene enheten står overfor som han ble tildelt å lede, så vel som målene til andre hovedavdelinger i organisasjonen, og fremfor alt de som han må samhandle direkte med. Dette trinnet for tilpasning av lederen er hovedsakelig basert på operasjonalisering av globale mål.

2)Distribusjon og organisering - frittliggende ledelse... I den andre fasen av tilpasningsprosessen er den problematiske oppgaven å definere oppgaver for underordnede (basert på globale mål), samt å organisere dem jobber sammen... Sammen med tilgjengeligheten av spesiell kunnskap, krever dette implementering av grunnleggende styringsfunksjoner, etablering av et nettverk av mellommenneskelige kontakter, organisasjonen informasjonsflyter og beslutningstaking.

I gjennomføringen av disse oppgavene blir planleggingen av både fellesarbeid og aktivitetene til andre avdelinger (ansatte) viktig.

3)Å løse en ny utfordring - kringkastingsinstruksjoner... På tredje trinn må lederen, som har forstått organisasjonens og avdelingens mål, som har klart å organisere underordnede for å oppfylle planene som allerede er skissert, nå lede felles innsats for å løse en relativt ny oppgave - for eksempel innføring av en ny metode for å organisere produksjonen.

Den vellykkede løsningen på en slik oppgave vil tillate lederen på den ene siden å gjenkjenne sine underordnede under noe uvanlige forhold, og på den andre siden å vise andre og seg selv at han er en reell arrangør. Dette gir deg den nødvendige tilliten til deg selv, til dine underordnede og til den vanlige saken. Vellykket passasje den tredje fasen innebærer at lederen vil fordype seg dypt nok i alle finessene i det nye problemet, og "følge" løsningen på løsningen fra start til slutt. Samtidig vil han bli pålagt å aktualisere hele spekteret av lederrollene, men referanser til organisasjonens globale mål og deres "nedbrytning" for underordnede forsvinner gradvis i bakgrunnen.

Når en leder ikke kan tilby noe relativt nytt, bare et overførings- og distribusjonselement i ledelseshierarkiet, er det store autoritetsvansker blant underordnede. Det helhetlige bildet av mellommenneskelig interaksjon blir krenket og betydelig fattige, autonome funksjonelle undergrupper dannes, selv fremveksten av personlig betydelige problemer bidrar ikke til konvergensen av synspunktene til minoriteten og majoriteten.

4)Innledende delegasjon - online... Hovedproblemet i den siste - fjerde fasen av lederens tilpasningsprosess er dannelsen av ferdighetene til å tildele oppgaver og delegere autoritet. For å gjøre dette er det nødvendig å fastslå flere (eller minst en) underordnede som kan bli betrodd uavhengig gjennomføring av en integrert del av arbeidet, basert på resultatene av felles arbeid. Lederen får den første erfaringen med å tildele noen av sine ansvarsområder til kompetente og ledende underordnede, og får muligheten til å bedre koordinere enhetens arbeid og være mer oppmerksom på lovende mål. Introspeksjon av hva som er oppnådd, identifisere styrker og svakheter din ledelsesstil for å forbedre den. Under disse forholdene blir rollebruken og konkretiseringen av globale oppgaver for hver underordnet noe redusert i volum.

Når en leder ikke kan bestemme sirkelen av underordnede som er i stand til å arbeide ganske autonomt, fører dette til behovet for konstant total kontroll, som igjen fører til uunngåelig nervøsitet, hastverk og umuligheten av langsiktig planlegging.

Vellykket gjennomføring av alle fire trinn fører etter vår mening til en ganske fullstendig tilpasning, det vil si til utvikling av ferdigheter for å samhandle med ledelsen og underordnede for å nå målene for enheten og organisasjonen.

På mine egne vegne vil jeg legge til at jeg generelt er enig i de identifiserte tilpasningsstadiene. Men problemet er at for eksempel en situasjon lett kan oppstå der ny leder utnevnt til en nyopprettet divisjon / til en helt ny retning for arbeid eller prosjekt... Det vil si at han straks går inn i det tredje (i A. Reans modell) tilpasningsfasen, og han må "føde" nye oppgaver på egen risiko og risiko. Samtidig er det ekstremt vanskelig å knytte dem til strategien (trinn 1) og veletablerte forretningsprosesser (trinn 2).

Men jeg er enig i at selv om det oppstår en helt ny oppgave for en ny leder, er det fortsatt fornuftig å ta to skritt tilbake, og først bestemme strategiske prioriteringer; deretter bygge et slags arbeid / kommunikasjonssystem; vel, og bare da å innovere.

Videre tilbyr A. Rean en helhet todimensjonal modell for ledelsestilpasning... På de innledende (1 og 2) tilpasningsstadiene er det viktig å bestemme operasjonaliseringen av globale mål, og på de påfølgende stadiene (3 og 4) blir kommunikasjonsevner og evner mer prioritert (Rean kaller dette "rolleuttrykk"). Den todimensjonale modellen ser slik ut:

"Som det fremgår av diagrammet, i den første fasen av tilpasningen, spiller ferdighetene til å operasjonalisere globale mål den ledende rollen. På den andre fasen er begge personlighetssvulstene allerede involvert (rolleadferd er lagt til), så utførelsen av roller for å løse en ny oppgave kommer i forgrunnen og til slutt på siste trinn disse to egenskapene er involvert i mindre grad, noe som betyr fullføring av tilpasning. "

Varighetpassering gjennom de fire tilpasningsstadiene kan være annerledes. Hvis alt viser seg bra, kan du gjøre fra en nybegynnersjef til en erfaren manager :)) på omtrent ett år. Hvis det oppstår vanskeligheter i noen tilpasningsfaser, kan prosessen ta 2-3 år.

I følge A. Rean tilpasning til en lederstilling kan ikke lykkes... Men dette betyr ikke at manageren er inhabil, eller at karrieren til slutt har stanset. Den beste løsningen det vil være en reduksjon i det offisielle nivået eller en tilbakevending til forrige (eller lignende) stilling, men på et høyere faglig nivå (dvs. med større funksjonalitet, ansvar, autoritet, godtgjørelse, etc.).

Og til slutt, som jeg lovet, det mest interessante! ;) Rean mener det suksessen eller fiaskoen med lederens tilpasning til den nye stillingen kan forutsies... Og for dette formålet utviklet han POMA-spørreskjemaet - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Det er bare 32 spørsmål, du kan svare på 5-10 minutter.

Hvis du får 23 poeng eller mindre - velkommen til min coaching! - skrive til [e-postbeskyttet] , la oss bli enige;)

Hvis du likte / var nyttig denne teksten, må du sørge for at

Skolesjefen er en nøkkelfigur innen utdanning, som bestemmer suksessen med gjennomføringen av de pågående endringene i russisk utdanning. Så hva skal være direktør for en moderne russisk skole: en erfaren lærer eller en effektiv leder?

I følge mange eksperter innen pedagogisk ledelse er direktøren for en moderne skole en effektiv leder som har slike egenskaper som:

kompetanse;
omgjengelighet;
oppmerksom holdning til underordnede;
mot til å ta avgjørelser;
evne til kreativt å løse problemer.

En effektiv skoleleder er:

en kreativ person som er i stand til å overvinne stereotyper og finne ikke-tradisjonelle måter å løse skolens problemer på, skape og bruke innovative ledelsesteknologier;
en person som hele tiden jobber med seg selv, på sin profesjonelle og personlige kvaliteter;
en strateg som ser utsiktene for utviklingen av skolen sin i flere år fremover;
en person som inspirerer lærerpersonalet ved sitt eksempel.

Professor Alma Harris, direktør for Leadership Research Center ved Institute of Education, University of London, mener at det er mange ferdigheter og kompetanser som en moderne skolesjef bør ha, men det viktigste er evnen til å danne et team av lærere. Det er læreren som jobber direkte med eleven, og derfor må regissøren tro på læreren, stole på hans mening og innrømme at han kan forstå noen problemer bedre enn ham.

De siste årene har det skjedd betydelige endringer i den russiske skolen. Så, loven "Om utdanning i Russland»Utdanningsorganisasjoner har fått autonomi, som betyr uavhengighet i gjennomføringen av utdannings-, vitenskapelige, administrative, økonomiske og økonomiske aktiviteter, utvikling og vedtakelse av lokale forskrifter, samt når det gjelder å bestemme innholdet i utdanningen, velge pedagogisk og metodisk støtte, utdanningsteknologi for utdanningsprogrammene de implementerer ...

Prinsippet om økonomisk støtte til skolen har endret seg - nå følger pengene studenten (finansiering per innbygger) i samsvar med den statlige (kommunale) oppgaven. Alt som realiseres utover denne oppgaven blir betalt, og inntekten fra skolens betalte utdanningstjenester blir brukt etter eget skjønn.

Som et resultat av restrukturering og optimalisering har skolene dukket opp med et kontingent på mer enn 1000 studenter. Skoler er komplekser som er mye vanskeligere å administrere.

Opplæringsprosessen blir mettet med moderne pedagogisk, teknologisk utstyr, læremidler og pedagogiske komplekser.

Innovative blir introdusert i den pedagogiske prosessen pedagogiske teknologier, og ikke på nivået for utskifting av enkeltdeler, men på nivået med konseptuelle endringer som krever opplæring av kvalifiserte lærere i en ny formasjon.

Skolebarn i det 21. århundre skiller seg betydelig i utvikling fra skolebarn i det 20. århundre.

Under disse forholdene endres funksjonene og rollen til skoledirektøren betydelig. På den ene siden er skoledirektøren en effektiv leder, for i dag må skoledirektøren gjøre mye ledelsesfunksjoner - budsjettstyring, samhandling med publikum, samhandling med sjefer osv. Organisasjonsledelseskompetanse blir viktigere og viktigere hver dag, og regissøren har ikke tid til å engasjere seg i pedagogikk.

Peter Drucker, grunnlegger moderne ledelse, basert på langsiktige observasjoner, kom til den paradoksale konklusjonen: "sterke fagpersoner", fremragende spesialister innen sitt felt, blir ekstremt sjelden gode ledere... Dette skyldes det faktum at ledelse er en veldig spesiell type profesjonell aktivitet, hvis resultat er direkte relatert til en persons personlige effektivitet.

På den annen side må ledelsen for en moderne skole, i tillegg til ledelsesteorien, forstå moderne pedagogiske paradigmer, prioriteringer og lovende pedagogiske teknologier innenfor rammen av stor frihet - økonomisk og materiell.

Så visepresidenten Fra det russiske akademiet Utdanning Viktor Bolotov mener at det ikke betyr noe hva slags utdanning en skoleleder har, men han skal ha pedagogisk erfaring: ”Enhver skoleleder skal“ stå ved maskinen ”, ved tavla i klasserommet - ha undervisningserfaring. Ellers vil han ikke være en effektiv skoledirektør. Kanskje vil han være i stand til å styre skolebudsjettet godt, men han vil ikke være rektor i ordets virkelige forstand. "

Professor Alma Harris, direktør for Center for Leadership Research ved Institute of Education, University of London, deler et lignende synspunkt: “Moderne rektorer trenger å være i stand til å administrere en skole effektivt, effektivt og intelligent. Men for en skole som har alvorlige vanskeligheter, er ikke bare en god leder nok. Hun trenger en regissør som etter eget eksempel kan vise hva en god leksjon er, for i problemskoler er det som regel få gode lærere, og lærere har rett og slett ingen steder å ta eksempler på pedagogisk praksis av høy kvalitet. Regissøren skal kunne gjøre alt selv i denne situasjonen. "

I praksis, når regissøren har mange ledelsesmessige og andre oppgaver, er det vanskelig å kreve at han er en effektiv leder og en effektiv innovatør når det gjelder pedagogisk teknologi. Ifølge en rekke forskere er det fire hovedtyper av skoleledere i Russland i dag:

"Autoritær forretningsfører";
"Demokratisk forretningsfører";
"Autoritær leder";
"Demokratisk leder".

Samtidig møtes to av dem oftest: "autoritær forretningsleder" og "autoritær leder", hvorav den mest populære er "autoritær forretningsleder".

Dessverre er en slik kombinasjon, når regissøren både er en talentfull lærer og en effektiv leder, bare ideelt. Forfatterskolene er nær ham, hvor regissøren selv er en generator av innovasjoner. I følge HMS-rektor Ya. Kuzminova “personlige eksempler og personlige forhold som regissøren bygger er nøkkelen. En flott leder som ikke liker mennesker, en god leder som ikke er lærer, kan ikke drive en skole. "

For det meste blir ikke effektive ledere født, men blir. Du kan få kunnskap og ferdigheter for effektiv ledelse gjennom spesialopplæring. Du kan imidlertid oppnå dette gjennom egenopplæring. I alle tilfeller er nødvendig motivasjon nødvendig: personlige ambisjoner (jeg er ikke verre enn andre), ønsket om å gjøre karriere (soldaten som ikke ønsker å bli general er dårlig), skolepatriotisme (skolen min er bedre), ønsket om å tjene penger (jo bedre du jobber, du får mer).

Det er mange metoder og opplæringer om hvordan du kan bli en effektiv skoledirektør - velg etter din smak. For eksempel metodene til Peter Drucker, som mener at for å bli en vellykket leder, må man først og fremst lære å klare seg selv, fordi "evnen til å klare seg er forskjellig for alle mennesker, men andre styres med hell av de som vet hvordan de skal lede seg selv, sine handlinger og beslutninger." Her er noen av hans tips:

- Personlig effektivitet er ikke en medfødt kvalitet. Men det kan læres ved å utvikle og bruke styrkene dine riktig.

- Alle effektive ledere overvåker kontinuerlig sine aktiviteter innen tidsstyring.

- En leder som ikke stiller seg et spørsmål om sitt personlige bidrag til resultatet, har ingen rett til å kreve det samme fra sine underordnede.

- Konsentrasjon hovedsakelig på svake punkter og mangler skaper noen problemer, mens fokusering på styrken til underordnede, partnere, overordnede og dine egne gjør teamets arbeid så produktivt som mulig.

- Hvis det er noen hovedhemmelighet effektivitet, er det konsentrasjon. Jo sterkere og mer vellykket person konsentrerer sin tid, innsats og ressurser, jo mer varierte oppgaver han kan løse.

En effektiv leder er en leder som tar effektive beslutninger.

- Teamet adlyder den vedtatte avgjørelsen jo mer villig, jo bedre blir den forklart for hver enkelt ansatt.

En effektiv leder løser et problem bare en gang. Men han bestemmer på en slik måte at det til slutt er et klart scenario som alle kan følge, eller en regel som alle kan forstå.
- Effektivitet i arbeidet er ikke bare vanen med å gjøre det rette og hensiktsmessig, men også et sett med visse praktiske metoder. Å følge disse teknikkene er en annen riktig vane, som må læres av lederen.

Direktør for den russiske skolen basert på resultatene av den internasjonale forskningen TALIS

Nesten alle de intervjuede direktørene (198 direktører fra 14 regioner deltok i undersøkelsen) gjennomgikk lederopplæring, men bare en tredjedel av dem gjorde det før de tiltrådte. Til sammenligning: I de fleste andre land begynner personalreserven å bli forberedt på forhånd, i Singapore og Sør-Korea, som viser høye utdanningsresultater fra skolebarn i internasjonale studier, gjennomgår nesten tre fjerdedeler av direktørene seriøs opplæring før de blir utnevnt til stillingen.

Russiske ledere, sammenlignet med utenlandske kolleger, er mer fokusert på administrativt arbeid og bruker mindre tid på å jobbe med lærere, foreldre og studenter - de har rett og slett ikke tid til det.

Til tross for at Russland, sammenlignet med andre land, er ledende i antall lederteam og styreråd som er opprettet i skolene, har rektorene en tendens til å ta autoritære avgjørelser.

Referanse.

"Effektiv leder" er et konvensjonelt begrep som betegner en ideell leder som kjenner hovedbestemmelsene i ledelsesteori, som vet hvordan de effektivt kan implementeres i praksis, og er preget av høy faglig kompetanse. En effektiv leder i det moderne samfunnet er en som vet hvordan man korrekt setter og løser problemer.

TALIS (Teaching and Learning International Survey) - først internasjonal forskningdedikert til analyse av læringsmiljøet, arbeidsforhold og kvalitetsvurdering av lærerpersonalet. Russland har deltatt i TALIS siden 2013 i samsvar med Statlig program "Utdanningsutvikling". Forskningen ble drevet av Higher School of Economics Institute of Education.

Hvem er han direktør for en moderne russisk skole

Rektor er en nøkkelperson i skolen. Og suksess på skolen avhenger av hvem som har ansvaret for det. I dag, når skoleledere jobber under forhold markedsøkonomiDet kreves at de tar mange viktige ledelsesbeslutninger på daglig basis - fra å finne måter å tjene penger til å finne måter å forbedre kvaliteten på utdanningen. Spørsmålet oppstår - hvem er han, den effektive lederen for en moderne skole?

Moderne utdanningskrav endrer rektorens stilling som leder. Nå trenger du kunnskap om økonomistyring og skoleøkonomi. For å gjøre dette må du ha strategisk tenkning, men også kjenne læringsprosessen godt.

En god regissør er bundet til å oppnå selvstyrt bokføring og full reguleringsmidler for utdanningsinstitusjonen. Han vil absolutt utvikle et godtgjørelsessystem, men med sine egne individuelle skolekarakteristikker. Han vil absolutt skape eller initiere fremveksten av et eller annet offentlig styrende organ (for eksempel en god foreldrekomité), finne sponsorer.

For utvikling innovasjonsaktiviteter skolen trenger en kompetent, dyktig mestring av ny teknologi av regissøren. Først når regissøren av egen erfaring innser hvor viktig og praktisk det er å bruke moderne teknologier i sitt arbeid, vil dette bli en uunnværlig forutsetning for å endre holdningen i utviklingen av disse teknologiene av teamet.

En effektiv leder for en moderne skole må holde tritt med tiden: sette oppgaver som er viktige i dag, og som vil bli enda viktigere i morgen, og viktigst av alt, kunne finne måter å løse dem på.

Den moderne direktøren vet hvordan man skal jobbe med både barnet og foreldrene og lærerpersonalet. For dette må han være lærer og arrangør, ha juridisk og økonomisk kunnskap. Han må ta seg av lærerrollen i teamet sitt, bidra til å forbedre lærernes kvalifikasjoner, skape betingelser for avsløring av deres kreative evner. For å skape behagelige læringsforhold på skolen, trenger han kunnskap om pedagogikk, psykologi og ulike teknikker. Undervisningsarbeid, til tross for den store arbeidsmengden, er nødvendig, fordi hun hjelper til med å styrke forholdet til lærere og studenter.

Skolesjefen må ha visse personlige egenskaper som sikrer suksess med ledelsesaktiviteter. Dette er toleranse, takt, god avl, indre harmoni, optimisme.

Et av de viktigste egenskapene til en leder er selvtillit. Lederen vet alt, vet hvordan, kanskje! Og hvis han ikke vet det, vil han finne ut av det, finne en vei ut og være i stand til det. En slik direktør vil helt sikkert bli en autoritet for sine underordnede.

En leder er obligatorisk for sin emosjonelle

holdbarhet og stressmotstand. Lederen må kontrollere følelsene sine uavhengig av humør og alltid være positiv.

Den moderne rektoren må ta seg av skolens prestisje. Dette er forskjellige distrikts- og regionale konkurranser, konferanser, seminarer, mesterklasser og kommunikasjon med samfunnet. La skolen om mulig være en eksperimentell plattform i visse områder for å arrangere internasjonale studentutvekslinger. Skolens fremtid avhenger av hvor mye skolen vet.

Spiller en viktig rolle psykologisk klima på skolen. Rektor overvåker forholdet mellom lærer og elev. Studentene bør se på skolen som sitt "andre hjem" og lærerne som deres venn veileder. Veilederen bør arrangere et eget fritidsrom for lærere og barn.

Det er selvfølgelig ikke lett å være en moderne regissør. Bare en sterk, hel, kreativ, talentfull, ærlig, intelligent person kan ha en slik stilling.

05.06.2015 9 618 0 Lesetid: 14 min.

I denne artikkelen vil jeg dekke det viktigste rollen som leder i teamet og ledelsen i organisasjonen... Suksessen til ethvert selskap, hvilken som helst forretningsstruktur, minst halvparten, avhenger av lederen, som må utføre flere funksjoner eller roller samtidig. Deretter vil vi vurdere hva disse rollene og funksjonene til en leder er, hva hver av dem består av, hvordan de skal utføres riktig, og hvordan vi kan utvikle evnen til å utføre disse rollene. Jeg tror at alle nåværende og fremtidige ledere på ethvert nivå vil være interessert i dette.

Roller for teamledelse

Så enhver moderne leder, uavhengig av hva og av hvem han leder (et stort eller lite foretak av enhver form for eierskap, strukturell enhet, avdeling eller ethvert arbeidsteam), for å være effektiv, må kombinere minst seks roller:

Diplomat.
Profesjonell.
Et medlem av teamet.
Sjef.
Gründer.
Herre.

Det er oppfyllelsen av alle disse 6 rollene og funksjonene samtidig at en leder skiller seg fra en vanlig ansatt. Selv om minst en av disse rollene ikke oppfylles tilstrekkelig, vil han ikke være i stand til effektivt å utøve ledelse som han vil lide under. egen virksomhet (hvis han leder sin egen virksomhet) eller arbeidet til foretaket eller dets strukturelle enhet (hvis han utfører lederfunksjoner der). Lederen har alltid et stort ansvar for å utføre alle disse rollene og funksjonene, og han må være i stand til å takle det.

La oss nå se på alle disse rollene og funksjonene til en leder for å lede en organisasjon mer detaljert.

Lederrolle nr. 1: Diplomat

Først og fremst må lederen for ethvert team utføre diplomatiske og representative funksjoner i det. Det vil si at han må representere interessene til teamet og dets ansatte i forhandlinger med høyere ledelse, interessene til forretningsenheten i forhandlinger med kunder. I tillegg inkluderer dette rollen til lederen for å opprettholde et sunt sosio-psykologisk klima i teamet: han må diplomatisk løse konflikter mellom ansatte og motivere dem til produktivt arbeid.

Hva inkluderer rollen som en diplomat?

Lederen må utvikle og forbedre sin egen, evnen til å forhandle, evnen til å lytte og høre andre mennesker;
Rollen som leder er alltid rollen som en psykolog i et team: han trenger å være psykolog for hver av sine underordnede individuelt og for teamet som helhet. Derfor er det nødvendig å studere og anvende de psykologiske aspektene ved teamledelse;
Lederen må være overbevisende, kunne bygge sin tale tydelig og kompetent, inspirere tillit;
Lederens ord skal aldri være i strid med gjerningen, han skal ha et upåklagelig omdømme;
Hvis lederen tok feil, må han innrømme det og be om unnskyldning, inkludert til den ansatte.

Lederroll # 2: Profesjonell

Enhver leder må være profesjonell innen sitt felt. Han må bruke sine egne for å oppnå målene og målene som er satt for teamet, være et eksempel i øynene til de ansatte. Rollen som leder i et team er alltid rollen som en ekspert, som hver ansatt kan henvende seg til for profesjonell hjelp.

Hva inkluderer rollen til en profesjonell?

Lederen må ha et ekspertnivå på kunnskap innen sitt felt;
Lederen må kunne utføre arbeidet som kreves av de ansatte på et nivå som ikke er verre og til og med bedre enn deres;
Rollen til en leder i en organisasjon er å finne måter å forbedre effektiviteten til teamet sitt, muligens sammen med ansatte, for eksempel ved å;
Lederen skal hjelpe til med å løse faglige oppgaver til dine ansatte, for å være et eksempel for dem;
Lederen bør hele tiden forbedre sitt kunnskapsnivå innen arbeidsfeltet og forbedre sine faglige ferdigheter og evner.

Lederroll # 3: Teammedlem

Rollen som leder i ethvert team ligger også i det faktum at han opptrer som et av medlemmene i dette teamet, hans komponent, dens koblingslenke. Han må gjøre alt for å sikre at hele teamet fungerer som en helhet, fordi det gjentatte ganger er bevist at den totale ytelsen til et godt koordinert team er betydelig høyere enn den totale ytelsen til alle medlemmene individuelt, takket være. Lederens rolle er å lage et reelt team av et visst antall mennesker, for å øke sitt totale potensial i henhold til synergiloven.

Hva inkluderer rollen til et teammedlem?

Lederen må kompetent ta hensyn til de faglige og personlige egenskapene til hver ansatt;
Lederen må sikre den mest effektive arbeidsinteraksjonen mellom alle teammedlemmene;
Lederen må bidra til felles sak som en av teammedlemmene;
Leder må støtte lagånd og et sunt psykologisk klima i teamet.

Lederroll # 4: Manager

Den neste rollen til lederen for å lede organisasjonen er lederens rolle. Kanskje denne rollen som leder kan kalles den viktigste. Hver leder er først og fremst en leder som må kunne raskt og effektivt fullføre tildelte oppgaver, finne ressurser for å fullføre dem osv. Han må følge organisasjonens strategi, bidra til å oppnå sine strategiske mål og utvikle de mest effektive taktiske grepene for dette.

Hva inkluderer rollen som leder?

Lederen må utvikle seg optimale stier oppfylle oppgavene organisasjonen / enheten står overfor;
Lederen må kunne finne og effektivt tildele ressurser for å nå målene;
Lederen må ta hensyn til risikoen som aktivitetene i organisasjonen hans utsettes for, og sørge for at de minimeres;
Rollen til en leder i ledelsen av en organisasjon er også å sikre toveiskommunikasjon på alle nivåer: mellom leder og team, mellom leder og toppledelse, mellom organisasjon og klienter, mellom organisasjon og partnere, mellom organisasjon og reguleringsmyndigheter, etc.

Lederrolle nr. 5: Gründer

En annen viktig rolle som lederen i organisasjonen er gründerrollen. Han bør streve for å skape nye verdier, se muligheter for utvikling av sitt selskap eller dets divisjon, se fremtiden og bringe den nærmere. I tillegg er rollen som leder i ledelsen evnen til å ta beslutninger og ta ansvar for dem.

Hva inkluderer rollen som en gründer?

Leder må spore moderne tendenser utvikling av industrien og betimelig forbedre dens struktur med tanke på dem;
Lederen må følge viktige nyheter angående teknologiske, juridiske, skattemessige og andre aspekter av organisasjonens aktiviteter og svare på dem i tide;
Lederens rolle er å søke etter nye ideer, låne effektive andres ideer og med hell implementere dem i arbeidet med sin forretningsstruktur;
Lederen må sikre et anstendig nivå av konkurranse for sitt firma i markedet.

Lederroll # 6: Mester

Og til slutt er den siste, veldig viktige rollen til lederen i organisasjonen sjefens rolle. Selv om lederen ikke er lovlig eier av selskapet, eller bare administrerer en strukturell enhet, må han oppfylle rollen som eier for teamet sitt. Lederen, som eier, må sette selskapets interesser over sine egne interesser og interessene til teamet, til rett tid for å vise sine viljesterk kvaliteter, lederegenskaper, for å fullt ut fokusere sine aktiviteter på å oppnå suksess av enheten som er betrodd ham.

Hva inkluderer mesterrollen?

Lederen må fullstendig vie seg til arbeid, sette arbeidsinteresser over personlige. Hvis han ikke lykkes med å gjøre dette, trenger han kanskje ikke å lede, han vil ikke være i stand til å være en effektiv leder;
Den samme lederen bør kreve fra hver av sine ansatte;
Lederen må ha en sterk vilje, kunne si "nei" om nødvendig, kunne ta personalavgjørelser;
Lederen må alltid ha et talentbasseng og erstatte ineffektive ansatte med effektive, uavhengig av personlige liker og misliker;
Lederen bør alltid ta ansvar for sine egne feil, uten å flytte det til noen andre. Men det er bedre å forestille seg seire som en prestasjon for hele teamet, hver ansatt, som vil styrke lagånden og motivere for videre produktivt arbeid;
Rollen som leder som mester er også det rette valget innenfor sin kompetanse.

Som du kan se, rollen moderne leder i et team - dette er en hel kombinasjon av mange roller og funksjoner, dette er et stort kompleks av kvaliteter, kunnskap, ferdigheter og evner som en virkelig effektiv leder bør ha. I tillegg er lederrollen også i kontinuerlig utvikling, forbedring av alle disse egenskapene, kunnskap, ferdigheter, evner, siden i moderne forhold de blir fort foreldede og mister relevansen.

Ledelse er aldri lett. De som mener at lederen bare sitter i en stol og gir kommandoer tar feil. Hvis det er noen, så er de ineffektive, de takler ikke rollen som leder, og bare drar selskapet ned. I alle fall bør du ikke ledes av slike mennesker, hvis du tar ansvaret for en leder - du må gi alt ditt beste. I alle fall skaffer du deg verdifull erfaring, som definitivt vil komme godt med i ditt fremtidige liv og forretning, selv om du forlater stillingen som leder.

Jeg ønsker deg suksess i lederens komplekse og mangesidige arbeid. Inntil vi møtes igjen på siden der du alltid vil finne mange nyttige tips og anbefalinger som hjelper deg å være en effektiv leder.

Anslag:

Det nåværende konseptet med reform og modernisering av utdanningen plasserer alle vanskelighetene med implementeringen først og fremst på utdanningsinstitusjoner, og gir dem muligheten til ikke bare å utføre økonomiske og økonomiske aktiviteter innen utdanning, men også å være ansvarlige. Implementering av et nasjonalt utdanningsprosjekt, forbedring av kvaliteten på utdanningen, innføring av spesialiserte og fjernundervisning, nye informasjons- og kommunikasjonsteknologier i utdanningsprosessen og ledelsesprosessen, som gir et materielt grunnlag, nye prinsipper for finansiering og selvledelse - dette er ikke en fullstendig liste over oppgaver som vil falle på skuldrene til ledere og ledere av utdanningsinstitusjoner.

Nedlasting:

Forhåndsvisning:

Essay

student på oppfriskningskurs

for ytterligere profesjonell utdanning

videreutdanningsprogram

"Moderne pedagogisk ledelse"

FULLT NAVN. lytter: Kireev Nikolay Mikhailovich

Fylke: Nord

Utdanningsinstitusjon:GBOU SOSH №648

Posisjon: nestleder for O&M

Essay tema: Den moderne lederen for en utdanningsinstitusjon - hvem er han?

Det nåværende konseptet med reform og modernisering av utdanningen plasserer alle vanskeligheter ved implementeringen først og fremst på utdanningsinstitusjoner, og gir dem muligheten til ikke bare å selvstendig drive økonomiske og økonomiske aktiviteter innen utdanning, men også å være ansvarlige. Implementering av et nasjonalt utdanningsprosjekt, forbedring av utdanningskvaliteten, innføring av profil og fjernundervisning, ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi i utdanningsprosessen og styringsprosessen, og gir et materielt grunnlag, nye prinsipper for finansiering og selvledelse - dette er ikke en fullstendig liste over oppgaver som vil komme på skuldrene til ledere og ledere av utdanningsinstitusjoner.

Hva skal være en moderne leder for en utdanningsinstitusjon?

Hvilke egenskaper bør du ha?

Avhenger suksessen med utdanningsmodernisering av lederens personlighet? Hva skal gjøres og hvordan?

Hvem er han, den effektive lederen for den moderne skolen?

For effektiv endring i utdanningen er rektor en nøkkelperson. Skjebnen til russisk utdanning og til slutt Russlands fremtid avhenger av dets evne til å akseptere og implementere hovedideene til modernisering.

Det viktigste for et moderne leder av en utdanningsinstitusjon er en klar visjon om de endelige målene, en forståelse av omfanget og dybden av oppgavene det moderne samfunnet står overfor, for å riktig bestemme prioriteringene og måtene å uttrykke dem, formulere og forutsi resultatet.

En effektiv leder for en moderne skole løser hovedoppgaven - å sikre utdanningens avanserte natur: å sette oppgaver som er viktige i dag og som vil bli enda viktigere i morgen, og viktigst av alt å kunne finne måter å løse dem på.

Å utvikle innovative aktiviteter i utdanningsinstitusjon en kompetent, dyktig mestring av regissøren av ny moderne teknologi i sitt arbeid er nødvendig.

Direktøren er en lærer og arrangør, som har juridisk og økonomisk kunnskap, og tar seg av lærerrollen i teamet sitt, og bidrar til forbedring av lærernes kvalifikasjoner og skaper betingelser for avsløring av deres kreative evner. For å skape komfortable læringsforhold på skolen, trenger han kunnskap om pedagogikk, psykologi, ulike metoder, teknologier, evnen til å forstå mennesker og deres kunnskap.

Lederen må være en leder som er etterligningsverdig. Ledelse er kunst, dyktighet, dyktighet, talent, kreativitet.

Det er nødvendig å ha mot til å ta på seg selv for proaktive handlinger og evnen til å innprente dette ansvarsmotet hos sine ansatte.

Regissøren er oppvekstens hovedperson. Systemet med skoletradisjoner avhenger av det: kulturelt, etnisk, hygienisk.

Hovedpsykolog , fordi han alltid er fokusert på menneskesjelen og er på vakt for åndelighet. Han vokter skolen som stedet hvor barnets sjel blir pleidet. Hvor de høyeste verdiene i livet blir forstått, der en person handler i sin essens som en bærer av sosiale relasjoner.

Director er den første personen i systemetledelse en autorisert eier av skolen og en spesielt ansvarlig person, fordi han er ansvarlig for skolebygningen som helhet og har økonomisk, økonomisk og juridisk kompetanse. En stor liste over kjennetegn ved forbedring av skolebarn i utdanningsinstitusjon og en kombinasjon av materielle og tekniske elementer som gir fysisk komfort for både barn og voksne.

Skolens effektivitet avhenger av stilen til teamledelse, påpersonlige kvaliteter hode. Dette er selvtillit i ens evner, evner. Lederen vet alt, vet hvordan, kanskje! Hva betyr en trygg leder for en underordnet? For det første er det det faktum at man i en vanskelig situasjon kan stole på en slik leder, med en slik leder er det lettere å tenke på fremtiden, han gir psykologisk trøst, gir og øker motivasjonen til å jobbe. Følelsesmessig balanse og stressmotstand er obligatorisk for en leder.

Dynamikken til de forventede transformasjonene avhenger av lederkompetansen til lederen, hans evne til å skape et team av likesinnede og overføre institusjonen til å jobbe i en innovativ utviklingsmodus.

Skolen går gjennom vanskelige tider nå. Og bare en kvalitativt annen leder, som er i stand til å tenke og handle på nivået med globale endringer og se langt inn i fremtiden, er i stand til å lede skipet sitt fremover og fremover. Uredd for storm, storm og usikkerhet.