Hva er KPI for en ansatt og hvordan man kan evaluere det riktig Hva er kpi for en ansatt og hvordan man kan evaluere det riktig. Et forsøk på å bestemme avhengigheten av utviklerens lønn på en høyt nivå beregning er bevis på ledelsesmessig impotens

Konflikthåndteringsmetoder skal forstås som teknikker og metoder for målrettet innvirkning på dynamikken. Gjennom styringsmetoder er det mulig å kontrollere prosessen med konflikten og målrettet påvirke dens konsekvenser. Metoder for å håndtere konflikter i en organisasjon ble utviklet av fremtredende amerikanske ledelsesspesialister M. X. Mescon, M. Albert og F. Hedouri 33. De er delt inn i to grupper: strukturell og personlig.

Den første gruppen består av de såkalte strukturelle metodene. Hovedformålet deres er forbundet med innvirkningen på konfliktens organisatoriske faktorer - regelverket; organisasjons- og personalstruktur; organisering av arbeidsplasser; et system med sanksjoner, belønninger og straffer; etc. Disse inkluderer;

• 1. Avklaring av krav til arbeid. Ofte oppstår konflikter og konfliktsituasjoner i organisasjonen mellom ansatte eller separate avdelinger på grunn av uklar forståelse av individuelle fag for sosial interaksjon av deres arbeidsoppgaver... I dette tilfellet er en enkel forklaring på funksjonelt ansvar nok til å eliminere konfliktsituasjon eller konfliktforebygging. Samtidig er organiseringen av arbeidsplassen av særlig betydning, noe som skal skape optimal ansettelse av personell med arbeid. Hver ansatt må tydelig forstå sitt ansvar og rettigheter, samt måtene å implementere sine funksjoner på. Det er veldig viktig at hver ansatt er klar til å iverksette klare tiltak i enhver situasjon.
• 2. Anvendelse av koordinerings- og integreringsmekanismer. En av de vanligste koordineringsmekanismene er en kommandokjede eller etablering av et makthierarki basert på prinsippet om enmannskommando. For eksempel kan en forestående konflikt mellom ansatte på samme nivå forhindres av en beslutning tatt av en overordnet sjef. Et eksempel på anvendelsen av integrasjonsmekanismen er opprettelsen av organer for integrasjonsledelse som kombinerer makter i kontroversielle spørsmål eller overføring av kontroversielle makter til en person (dette kan være en tredjepart eller en av de motstridende).
• 3. Sette bedriftens tverrgående mål.

En viktig forutsetning for å lykkes med denne metoden er å oppnå at disse målene blir forstått og akseptert som sine egne av alle medlemmer av organisasjonen. Hovedmekanismen for denne metoden er implementert gjennom motivasjon fra personalet. Det vil være effektivt i en organisasjon der bedriftskultur... I en slik organisasjon føler hver ansatt seg som en del av et enkelt team, hans verdier smelter sammen med verdiene til selskapet. Ansatte i selskapet er sikre på at suksessen til organisasjonen kommer alle til gode. Bare i dette tilfellet vil organisasjonens mål og mål bli akseptert av personellet som sitt eget, noe som til slutt vil bidra til å forhindre destruktive konflikter.

4. Effektiv bruk belønninger og straffer. Hovedprinsippet i prosessen med å implementere denne metoden er å følge prinsippet om rettferdighet og åpenhet. Ingenting fremkaller en så sterk negativ reaksjon fra de ansatte i organisasjonen som urimelig og urettferdig oppmuntring eller straff av noen. Ansatte som har en felles sak, viser rimelig initiativ, tar ikke hensyn til tiden og kostnadene ved fysiske og intellektuelle krefter, er klare til å hjelpe andre, bør oppmuntres på alle mulige måter - motta bonuser, æres titler, forfremmelse osv. Omvendt, ansatte som ikke viser aktsomhet og ansvar, som tillater utelatelser og feilberegninger i sitt arbeid, som ikke forankrer den vanlige saken, skal føle ubehag, og ulike straffer bør påføres dem.

Den andre gruppen av konflikthåndteringsmetoder er personlige metoder. Personlige metoder innebærer direkte innflytelse fra lederen på potensielle eller reelle parter i konflikten. Disse inkluderer:

• 1. Bruk av kraft. Anvendelse av ulike sanksjoner (forbud, begrensninger, delegering av makter osv.), Samt insentiver og straffer direkte i forhold til partene i konflikten.
• 2. Endring av motstridende motivasjon hos ansatte. Påvirkning av de ansattes motiver ved administrative tiltak (forfremmelse, overføring til høyere lønnet jobb, endring av arbeidsplan, henvisning til studier osv.).
• 3. Overtale partene i konflikten. Gjennomføre forklarende arbeid blant deltakerne i konflikten, gi dem psykologisk hjelp, etc.
• 4. Endring av sammensetningen av deltakerne i konflikten eller systemet for interaksjon. Organisasjons- og personalbevegelse av mennesker i organisasjonen, oppsigelse av ansatte eller oppfordring til frivillig permisjon.
• 5. Ekspert metode... Lederens inntreden i konflikten som ekspert og / eller voldgiftsdommer (megler) og søken etter enighet gjennom forhandlinger og kompromisser. Ekspertmetoden er en av de vanskeligste. Det krever at lederen har høy konfliktologisk kompetanse, evnen til å ta hensyn til de individuelle psykologiske egenskapene til de motstridende personene, deres motiver, ferdigheter i å gjennomføre meklingsprosessen og mye mer. Tabell 7.1. vi presenterer resultatene av en studie av en av de ledende spesialistene innen teorien om konflikthåndtering i organisasjonen W. Mastenbrook 34, som er utformet for å hjelpe lederen med å implementere denne metoden i praksis.

Tabell 7.1.

EFFEKTIVITETSBETINGELSER FOR EN EKSPERTMETODE FOR KONFLIKTHÅNDTERING (I følge W. MASTENBROOOK)

For å oppsummere det ovennevnte skal det bemerkes at effektiviteten av bruken av ulike metoder for konflikthåndtering avhenger av den spesifikke situasjonen, spesifikasjonene til organisasjonen, dens struktur, på lederstil, individuelle psykologiske karakteristikker til deltakerne i konflikten, på emnet for konflikten, bilder av konfliktsituasjonen, sjansene for suksess for hver av parter og en rekke andre faktorer.

I forrige kapittel ble kort dekket metoder for konflikthåndtering, i dette kapittelet vil vi se på dem i detalj.

Noen ledelsesaktiviteter er en målrettet innflytelse på gjenstanden og gjenstand for ledelse med en jevnlig overvinne av uoverensstemmelser i løpet av implementeringen av produksjonsoppgaver.

Denne overvinningen kan assosieres, som vi allerede har funnet ut tidligere, ikke bare med dysfunksjonelle konflikter, der skyldige ofte er lederne selv, men også med konflikter som bevisst blir provosert for å stimulere kreativ aktivitet.

Man må huske at fraværet av funksjonelle konflikter kan generere selvtilfredshet, selvtillit i teamet og drukne forsøk på selvutvikling.

Det er viktig å fokusere på styringen av de konfliktene der ledelsen i organisasjonen trekkes på grunn av omstendigheter, ledelsesfeil eller forstyrrelser i arbeidet. Konflikter av denne typen bør løses med minimalt tap for organisasjonen.

Konflikthåndtering er prosessen med målrettet å påvirke personellet i en organisasjon for å eliminere årsakene som førte til konflikten, og for å bringe partenes oppførsel til konflikten i samsvar med de etablerte normene for forhold.

Konflikthåndteringsteknikker

Som nevnt tidligere, er det flere metoder for å håndtere konflikter. På grunnlag av oppførselen til de motstridende partene kan den deles inn i intrapersonlige, strukturelle, mellommenneskelige, forhandlinger og gjengjeldende aggressive handlinger.

Intrapersonlige metoder. Denne metoden påvirker et individ. Den består i riktig organisering av din egen atferd, i evnen til å uttrykke ditt synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra motstanderen. Metoden for å overføre til en annen person denne eller den holdningen til et bestemt emne uten beskyldninger og krav, men slik at den andre personen endrer holdningen, brukes ofte.

Denne metoden kalles "Jeg er en uttalelse." Denne metoden lar en person forsvare sin posisjon uten å gjøre en motstander til en motstander. "Jeg er utsagnet" er spesielt effektivt når personen er sint eller misfornøyd. Det lar deg uttrykke din mening om den nåværende situasjonen, å uttrykke de grunnleggende bestemmelsene. Denne metoden er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå på angrepet.

Strukturelle metoder. De påvirker hovedsakelig aktørene i organisasjonskonflikter som oppstår ved feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, og insentiver for ansatte osv. Disse metodene inkluderer: avklaring av oppgaver, bruk av koordineringsmekanismer, avklaring av bedriftens mål, etablering av et godt motivasjonssystem.

Avklaring av stillingskrav regnes som en av beste praksissom forhindrer konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå sine plikter, rettigheter og hva han er ansvarlig for. Metoden implementeres ved å kompilere det aktuelle stillingsbeskrivelser og analyse av dokumenter som regulerer fordelingen av funksjoner, rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå.

Bruken av koordineringsmekanismer er å engasjere seg strukturelle enheter organisasjoner eller tjenestemennsom om nødvendig kan gripe inn i konflikten og hjelpe til med å løse kontroversielle saker mellom motstridende parter. Den vanligste mekanismen er makthierarkiet, som bestiller samspillet mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyter innenfor organisasjonen. Hvis ansatte har uenigheter i noen spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med et forslag om å ta den nødvendige avgjørelsen. Prinsippet om enmanns kommando gjør det lettere å bruke hierarki til å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å følge beslutningene til lederen.

Utvikling eller avklaring av bedriftens mål, lar deg kombinere ønsket fra alle ansatte i organisasjonen, for å lede dem til å nå selskapets mål. For å implementere denne metoden er det nødvendig å holde konferanser, møter, planleggingsmøter der alle mål må uttales gjentatte ganger og forståelig for ansatte med utdannelse på forskjellige nivåer.

Opprettelsen av jordede belønningssystemer, det vil si motivasjoner, er et godt verktøy for å forhindre konfliktsituasjoner, siden rettferdig godtgjørelse positivt påvirker folks atferd og unngår destruktive konflikter. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner negativ oppførsel fra enkeltpersoner eller grupper. For tiden er problemet med riktig motivasjon ganske akutt. Et eksempel på virkelig god motivasjon er Walt Disney, hvor tøyet har blitt et populært sted å jobbe.

Mellommenneskelige metoder er basert på at når en konfliktsituasjon oppstår, må deltakeren velge form for sin videre oppførsel for å minimere skade på hans interesser. For kompetent håndtering av mellommenneskelige konflikter er det viktig ikke bare å huske din posisjon og motstanderens posisjon, men også å prøve å forstå tilstanden til situasjonen som helhet.

De viktigste stilene for atferd i en konfliktsituasjon betraktes som samsvar (tilpasning), unngå konflikt (passivitet), undertrykkelse av konflikt, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss. La oss analysere de viktigste av disse metodene.

Unngå konflikt. Fordelen med denne metoden er at avgjørelsen vanligvis tas raskt. Denne metoden brukes når en slik konflikt er unødvendig, når den ikke passer til organisasjonen eller kostnadene ved en mulig konflikt er ganske høye. Denne metoden bør også brukes i tilfeller:

Platitudene til problemet som ligger til grunn for konflikten;

Viktigere spørsmål som skal tas opp;

Behovet for å avkjøle de betente lidenskapene;

Behovet for å få tid til å samle den nødvendige informasjonen og unngå å ta en umiddelbar beslutning;

Koble andre krefter for å løse konflikten;

Å ha frykt for motsatt side eller fremtidig konflikt;

Når tidspunktet for en fremtidig konflikt er uheldig.

En variasjon av metoden for å unngå konflikt er metoden for passivitet. Med denne metoden er utviklingen av begivenhetene prisgitt tid, går med strømmen, spontant. Handlingsløshet er berettiget under forhold med full usikkerhet, når det er umulig å forutse alternativene for utvikling av hendelser, for å forutsi konsekvensene.

Det er en annen variant av denne metoden - innrømmelser eller innkvartering. I dette tilfellet gir den ene siden innrømmelser og ofrer sine egne fordeler. Denne metoden for konfliktløsning brukes når en av partene oppdager at den er feil; når gjenstanden for kollisjonen er viktigere for den andre siden; minimer om nødvendig tap når overlegenhet tydelig er på den andre siden osv.

Konfliktdemping innebærer i sin tur bruk av ulike metoder. For eksempel brukes den skjulte handlingsmetoden når:

En sammenløp av omstendigheter gjør åpen konflikt umulig;

Det er ikke noe ønske om å håndtere åpen konflikt på grunn av frykt for deres omdømme;

Det er umulig, av en eller annen grunn, å involvere motsatt side i aktiv opposisjon;

En ubalanse i kraft som medfører unødvendige kostnader.

Metodene som brukes i disse tilfellene inkluderer både delikate og langt fra former for innflytelse på motstanderen.

Tvang. Dette er et forsøk på å tvinge folk til å akseptere sitt synspunkt på noen måte. Ofte er en person som prøver å gjøre dette ikke interessert i andres meninger. En person som bruker denne tilnærmingen er vanligvis en angriper, og det er ikke nytt for ham å påvirke andre med denne metoden for å få makt. Tvang er en dårlig styringsmetode, da den fullstendig undertrykker underordnede initiativ og skaper sannsynligheten for at viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen vil sannsynligvis føre til anger hos den yngre og mer utdannede delen av personalet. I kreative typer arbeid er denne metoden, etter min mening, ikke anvendelig.

Å løse et problem betyr å anerkjenne meningsforskjeller og vilje til å gjøre deg kjent med forskjellige synspunkter for å forstå årsakene til konflikten og finne et handlingsforløp som er akseptabelt for alle parter. Noen som bruker denne stilen, søker ikke å nå sitt mål på bekostning av andre, men søker heller det beste alternativet overvinne en konfliktsituasjon. PÅ vanskelige situasjonerder en rekke tilnærminger og nøyaktig informasjon er avgjørende for å ta en riktig beslutning, bør fremveksten av motstridende meninger oppmuntres, og situasjonen bør styres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Forhandling, som en metode for å løse konflikter, er et sett med taktiske teknikker som tar sikte på å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene. Forhandling er en viktig del av å drive forretning. Det er skrevet mye litteratur om denne saken. Denne metoden for å løse konflikter er den mest effektive siden alle parters mening er tatt i betraktning, men denne metoden brukes sjeldnere. I Russland skjer dette fordi mentaliteten til vårt folk for det meste ikke tillater oss å bli enige med det at din mening kan være feil.

I tillegg, for at forhandlingene skal kunne foregå, må en rekke vilkår være oppfylt:

Eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene i konflikten;

Mangel på betydelige forskjeller i kapasiteten (makten) til partene i konflikten;

Korrespondanse fra utviklingsstadiet til konflikten med mulighetene for forhandlinger;

Deltakelse i forhandlinger av partene som kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Reaktive aggressive handlinger er metoder som er ekstremt uønskede for å overvinne konfliktsituasjoner. Bruken av disse metodene fører til løsning av konfliktsituasjonen med bruk av makt.

Imidlertid er det situasjoner hvor konfliktløsning bare er mulig med denne metoden.

Etter min mening er åpen rivalisering mellom bilfirmaer et godt eksempel. I 2006 plasserte BMW en plakat i pressen, som gratulerte Audi med å vinne 2006 års bilkonkurranse i Sør-Afrika, og signerte vinneren av 2006 World Machine-konkurransen, og forsøkte dermed å bringe rivalen i konflikt.

Audi svarte: "Gratulerer BMW med å vinne verdensmaskinkonkurransen i 2006. Fra den seks ganger vinneren av Le Mans heldøgnsrally 2000-2006."

BMW lyktes med å oppnå det fastsatte målet - Audi bestemte seg for å gjengjelde. Men i i dette tilfellet begge selskapene har hatt godt av utmerket reklame. Dette spennende løpet av bilkjemper fortsetter til i dag.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

1. Metoder for konflikthåndtering

1.1 Intrapersonlige metoder

1.2 Strukturelle metoder

1.3 Mellommenneskelige metoder (atferdsstiler) i konflikt

1.4 Personlige metoder

2. Forhandling er en universell metode for konfliktløsning

1. Metoder for konflikthåndtering

Mange fagpersoner som er involvert i konfliktløsning mener profesjonelt at prosessen med konflikthåndtering er avhengig av mange faktorer, hvor en betydelig del er vanskelig å håndtere. For eksempel inkluderer de: synspunktene til individet, motivene og behovene til enkeltpersoner, grupper. De rådende stereotypene, ideene, fordommene, fordommene kan noen ganger negere innsatsen til de som utvikler løsninger på en konfliktsituasjon. Avhengig av konflikttype kan forskjellige tjenester involveres i søket etter løsninger: ledelsen i organisasjonen,, avdelingen for psykolog og sosiolog, fagkomiteen, streiker, politiet, domstolene.

Løsningen av konflikten er eliminering av helt eller delvis årsakene som ga opphav til konflikten, eller en endring i målene og oppførselen til partene i konflikten.

Konflikthåndtering er målrettede virkninger:

* for å eliminere (minimere) årsakene til konflikten;

* for å korrigere oppførselen til deltakerne i konflikten;

* opprettholde det nødvendige konfliktnivået, men ikke gå ut over de kontrollerte grensene.

Det er mange metoder for å håndtere og forhindre konflikter:

* intrapersonlige metoder - metoder for å påvirke et individ;

* strukturelle metoder - metoder for forebygging og eliminering av organisasjonskonflikter;

* mellommenneskelige metoder eller oppførselsstiler i konflikt;

* personlige metoder;

* forhandlinger (denne metoden vil bli diskutert i neste avsnitt i dette kapittelet);

* Metoder for å håndtere personlighetsatferd og tilpasse de ansattes organisatoriske roller og deres funksjoner, noen ganger omgjort til manipulering av ansatte;

* metoder, inkludert gjengjeldende aggressive handlinger. Denne gruppen av metoder brukes i ekstreme tilfeller når evnene til alle tidligere metoder er oppbrukt.

1.1 Intrapersonlige metoder

mellommenneskelig konflikthåndtering

Internt består personlige metoder i evnen til å ordne sin egen oppførsel på riktig måte, til å uttrykke sitt synspunkt, uten å forårsake en psykologisk defensiv reaksjon fra en annen person. Noen forfattere foreslår å bruke metoden "Jeg er en uttalelse", dvs. en måte å overføre holdning til et bestemt emne til en annen person, uten beskyldninger og krav, men slik at den andre endrer holdning og ikke provoserer en konflikt.

Denne metoden hjelper en person til å opprettholde sin posisjon uten å gjøre den andre til fienden. “Jeg er en uttalelse” kan være nyttig i alle miljøer, men det er spesielt effektivt når personen er sint, irritert eller ulykkelig. Det skal umiddelbart bemerkes at bruken av denne tilnærmingen krever ferdigheter og praksis, men dette viser seg å være berettiget i fremtiden. “Jeg er en uttalelse” er konstruert på en slik måte at den enkelte kan uttrykke sin mening om situasjonen, å uttrykke sine ønsker, det er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå på offensiven.

Når du for eksempel kommer på jobb om morgenen, oppdager du at noen har flyttet alt på skrivebordet ditt. Du vil forhindre at dette skjer igjen, men det er også uønsket å ødelegge forholdet til de ansatte. Du sier, “Når papirene mine flyttes på skrivebordet mitt, irriterer det meg. Jeg vil i fremtiden finne alt når jeg drar før jeg reiser. "

Sammensetningen av uttalelsen fra "I" består av: hendelser, individets sanksjoner, det foretrukne resultatet for individet.

Begivenhet. Den skapt situasjonen, med tanke på den anvendte metoden, krever en kort objektiv beskrivelse uten bruk av subjektive og følelsesmessig fargede uttrykk. Du kan starte uttrykket slik: "når de roper på meg ...", "når de kaster papirene mine på skrivebordet mitt ...", "når de ikke forteller meg at jeg ble innkalt til sjefen ...".

Reaksjonen til den enkelte. En klar uttalelse om hvorfor du er irritert over andres handlinger hjelper dem til å forstå deg, og når du snakker fra “jeg” uten å angripe dem, kan en slik reaksjon presse andre på å endre oppførsel. Reaksjonen kan være emosjonell: "Jeg er fornærmet av deg ...", "Jeg vil anta at du ikke forstår meg ...", "Jeg bestemmer meg for å gjøre alt selv ...".

Det foretrukne resultatet av arrangementet. Når et individ uttrykker sine ønsker om utfallet av konflikten, anbefales det å tilby flere alternativer. Riktig komponert "Jeg er en uttalelse", der individets ønsker ikke reduseres til det faktum at partneren bare gjør en handling som er gunstig for ham, men også innebærer muligheten for å oppdage nye løsninger.

1.2 Strukturelle metoder

Strukturelle metoder dvs. metoder for å forebygge eller forhindre konflikter, samt å påvirke hovedsakelig organisasjonskonflikter som skyldes feil maktfordeling, eksisterende organisering av arbeidskraft, det vedtatte insentivsystemet, etc. Disse metodene inkluderer: avklaring av jobbkrav, dannelse av koordinerings- og integreringsmekanismer, bedriftsmål, bruk av belønningssystemer.

Å avklare jobbkrav er en av effektive metoder styring og konfliktforebygging. Hver spesialist må forstå tydelig hvilke resultater som kreves av ham, hva er hans plikter, ansvar, autoritetsgrenser, arbeidsfaser. Metoden er implementert i form av å tegne passende stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelser), fordeling av rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå; klar definisjon av vurderingssystemet, dets kriterier, konsekvenser (forfremmelse, oppsigelse, insentiver).

Koordineringsmekanismer kan implementeres ved hjelp av strukturelle inndelinger i organisasjonen, som om nødvendig kan endre og løse kontroversielle spørsmål.

I tillegg involverer disse metodene: etablere et makthierarki, et system for overføring av kommandoer og mottak av tilbakemelding; implementering av prinsippet om enmannsledelse.

Sette bedriftens mål. Denne metoden innebærer utvikling eller forbedring av bedriftens mål slik at innsatsen til alle ansatte er samlet og tar sikte på å oppnå dem.

For eksempel, hvis det oppstår uenigheter og konflikter mellom avdelinger i en avdeling, anbefales det å danne et felles mål for hele denne strukturen, og ikke for hver avdeling separat; du kan endre systemet for evaluering av aktivitetene til avdelingene: markedsavdelingen kan vurderes ikke bare av mengden solgte produkter, men også av den totale ytelsen til hele organisasjonen, for å øke salget kan de bruke enten rabatterte systemer, eller tilleggstjenester hans faste kunder, som generelt fører til en reduksjon i selskapets totale fortjeneste.

Belønningssystem. Stimulering kan brukes som en metode for å håndtere en konfliktsituasjon; med kompetent innflytelse på folks atferd kan konflikter unngås. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner ikke-konstruktiv atferd enkeltpersoner eller grupper. For eksempel kan belønning av salgsledere bare for å øke salget føre til en motsetning i resultatmål. Lederne for disse avdelingene kan øke salget ved å tilby store rabatter og dermed redusere nivået på selskapets gjennomsnittlige fortjeneste.

Eliminering av det virkelige objektet (objektet) for konflikten - det vil si å bringe en av partene under avvisning av konfliktobjektet til fordel for den andre siden.

1.3 Mellommenneskelige metoder (atferdsstiler) i konflikt

Når en konfliktsituasjon oppstår eller i begynnelsen av selve konflikten, må deltakerne velge form, stil for deres videre oppførsel slik at dette gjenspeiles i deres interesser. Vi snakker om konflikter mellom grupper og mellommenneskelige forhold, der minst to parter er involvert, og hvor hver av partene velger form for sin oppførsel for å bevare sine interesser, og ta hensyn til den ytterligere mulige samspillet med motstanderen. Når en konfliktsituasjon oppstår, kan en person (gruppe) velge en av flere mulige alternativer oppførsel:

1) aktiv kamp for deres interesser, eliminering eller undertrykkelse av enhver motstand;

2) tilbaketrekning fra konfliktinteraksjon;

3) utvikling av en gjensidig akseptabel avtale, kompromiss;

4) bruke resultatene av konflikten i sine egne interesser.

Disse atferdene ble oppsummert av to amerikanske eksperter, K. Thomas og R. Kilmenn, som foreslo en grafisk visning av mulige alternativer for en persons oppførsel i en konflikt og et verktøy for å måle slik atferd i form av en test.

Forfatterne fokuserte på to aspekter av atferd i en konfliktsituasjon: hvilke former som er mest typiske for mennesker, hvilke av disse atferdsformene som er mest produktive, og hvilke som er destruktive, og hvordan kognitiv atferd kan stimuleres.

For å beskrive menneskers oppførsel i en konfliktsituasjon foreslo K. Thomas å bruke en todimensjonal modell for konfliktregulering, hvis hoveddimensjoner er to uavhengige parametere:

1) graden av realisering av egne interesser, oppnåelse av målene;

2) nivået på kooperativitet, med tanke på interessene til den andre siden.

Hvis vi representerer dette i grafisk form, får vi Thomas - Kilmenn-rutenettet, som lar oss analysere en spesifikk konflikt og velge en rasjonell oppførselsform (figur 1). Alle kan bruke all denne oppførselen til en viss grad, men det er vanligvis en prioritert form.

Figur 1. Former for personlighetsatferd i konflikt

Følgende fem hovedatferdsmåter i konflikten ble identifisert: unndragelse; konfrontasjon; samsvar; samarbeid; kompromiss.

Unndragelse (unngåelse, tilbaketrekning). Denne formen for atferd er preget av individuelle handlinger og velges når individet ikke ønsker å forsvare sine rettigheter, samarbeide om å finne en løsning, avstår fra å uttrykke sin stilling og unngår et argument. Denne stilen antyder en tendens til å unngå ansvar for beslutninger. Denne oppførselen er mulig hvis:

* utfallet av konflikten for den enkelte er ikke spesielt viktig;

* situasjonen er for komplisert og løsningen av konflikten vil kreve mye innsats fra deltakerne;

* individet ikke har nok makt til å løse konflikten til sin fordel;

* utfallet av konflikten for et individ er ikke spesielt viktig. Det anbefales å bruke denne stilen av lederen:

* lederen føler høy spenning i et team og føler behov for å redusere intensiteten i forholdet;

* lederen har mange bekymringer og ønsker ikke å være involvert i en konfliktsituasjon og pådra seg ekstra tid og krefter;

* lederen trenger å kjøpe tid (få støtte, få ytterligere informasjon);

* lederen mener at umiddelbar diskusjon av problemet kan føre til en forverring av situasjonen.

Denne formen for oppførsel fra utøveren gjør at han kan komme seg ut av konfliktinteraksjonen uten å berøre hans interesser, og uten å løse konflikten selv. Hvis lederen velger en slik form, lar dette ham unngå ansvar, ikke å fordype seg dypt i problemet, være i skyggen, for å unngå å løse konflikten.

Konfrontasjon (konkurranse) er preget av individets aktive kamp for sine interesser, manglende samarbeid i jakten på en løsning, fokuser bare på egne interesser på bekostning av interessene til den andre siden. Individet bruker alle tilgjengelige midler for å oppnå sine mål: makt, tvang, ulike måter å presse motstandere på, ved å bruke avhengigheten fra andre deltakere til ham. Situasjonen oppleves av individet som ekstremt viktig for ham, som et spørsmål om seier eller nederlag, noe som innebærer en tøff holdning til motstandere og uforsonlig motstand mot andre deltakere i konflikten i tilfelle deres motstand.

Vilkår for bruk av denne stilen:

* oppfatning av situasjonen som ekstremt viktig for individet;

* tilstedeværelsen av en stor mengde kraft eller andre muligheter til å insistere på sin egen;

begrenset tid for å løse situasjonen og umuligheten av en lang søken etter en gjensidig akseptabel løsning;

Når du velger denne stilen av atferd av lederen, kan det hende at konflikten ikke løses fullstendig, og lederens synspunkt pålegges den underordnede. Det særegne ved denne oppførsestilen er at underordnede blir tvunget til å forlate synspunktene, trusler og straffer blir brukt. Dette kan føre til undertrykkelse av den ansatte, hans avgang eller oppsigelse fra organisasjonen.

Overholdelse (tilpasning). Handlingene til den enkelte er rettet mot å opprettholde og gjenopprette gunstige forhold til motstanderen ved å utjevne uenigheter på bekostning av deres egne interesser.

Denne tilnærmingen er mulig hvis:

* individets bidrag er ikke for stort; og muligheten for å tape er for åpenbar;

* emnet for uenigheten er viktigere for motstanderen enn for individet;

* å opprettholde et godt forhold til motstanderen er viktigere enn å løse konflikten til din fordel;

* individet har liten sjanse til å vinne, liten makt.

Slik oppførsel i en konflikt brukes av en leder hvis han er ekstremt interessert i å opprettholde gode relasjoner med underordnede og kolleger; innrømmer og tror at han ikke har rett.

Samarbeid innebærer at individet deltar aktivt i søket etter en løsning som tilfredsstiller alle deltakere i samspillet, men ikke glemmer samtidig: sine egne interesser. Det forventes en åpen meningsutveksling, interessene til alle parter i konflikten i utviklingen av generell løsning... Dette skjemaet krever mye arbeid og deltakelse fra alle parter. Hvis motstanderne har tid, og løsningen på problemet er viktig for alle, er det med en slik tilnærming mulig å få en omfattende diskusjon av saken, uenighetene som har oppstått og utvikle en felles løsning med respekt for interessene til alle deltakerne.

I et kompromiss er deltakernes handlinger rettet mot å finne en løsning gjennom gjensidige innrømmelser, å utvikle en mellomløsning som passer begge parter, der ingen særlig vinner, men ikke taper heller. Denne stilen av atferd er anvendelig forutsatt at motstandere har samme makt, har gjensidig utelukkende interesser, og kallenavn ikke har mye tid til å søke. bedre løsning, de er fornøyde med en midlertidig løsning i en viss periode.

Stiler for unngåelse og etterlevelse innebærer ikke aktiv bruk av konfrontasjon i konfliktløsning. Med konfrontasjon og samarbeid er konfrontasjon en forutsetning for å utarbeide en løsning. Tatt i betraktning at løsningen av konflikten forutsetter eliminering av årsakene som ga opphav til den, så er det bare samarbeidsstilen som realiserer denne oppgaven fullstendig. Med unngåelse og etterlevelse utsettes konfliktløsningen, og selve konflikten blir oversatt til en latent form. Et kompromiss kan bare føre til en delvis løsning av konfliktinteraksjon, siden det er en tilstrekkelig stor sone med gjensidige innrømmelser, og årsakene ikke er helt eliminert.

I noen tilfeller anses konfrontasjon innenfor rimelig kontrollerte grenser å være mer produktiv når det gjelder konfliktløsning enn utjevning, unngåelse og til og med kompromiss, selv om ikke alle spesialister følger denne uttalelsen. Samtidig oppstår spørsmålet om seiersprisen og hva som utgjør et nederlag for den andre siden. Dette er ekstremt vanskelige spørsmål i konflikthåndtering, siden det er viktig at nederlag ikke blir grunnlaget for dannelsen av nye konflikter og ikke fører til en utvidelse av sonen for konfliktinteraksjon.

Den virkelige oppførselen til en person i en konflikt er ikke begrenset til en av de spesifiserte stilene, men inkluderer elementer av alle oppførselsstiler, men med forskjellige "vekter". For å finne ut disse "vektene" av personlighetsatferd i en konflikt, vil vi bruke Thomas-testen, som gjør det mulig å bestemme kombinasjonen av atferdsstiler i en konflikt.

Resultatene av å jobbe med testen gjorde det mulig å identifisere flere typer personlighetsatferd i konflikt: effektiv, autoritær, kompatibel, hvis grafiske tolkning er vist i figur 2.

Figur 2. Grafisk skildring av ulike konfliktatferd i henhold til Thomas-testen.

1- Effektiv oppførsel i konflikt (ifølge denne testen er det 5-7 poeng for hver av oppførselsstiler) innebærer muligheten til å måle ressursene (emosjonelle, materielle osv.) Med motstanderens evner, for å kunne gi etter uten å kjøre den andre deltakeren inn i en håpløs situasjon.

3 - Kompatibel oppførsel (10 poeng for konsesjon) antyder at individet prøver å løse alle omstridte situasjoner fredelig, men ofte skjer dette på bekostning av sine egne interesser.

1.4 Personlige metoder

Personlige metoder. Denne gruppen av metoder ble identifisert av V.P. Pugachev, med fokus på lederens evne til å aktivt motstå konflikter, og antyder følgende:

Bruk av makt, positive og negative sanksjoner, oppmuntring og straff direkte mot partene i konflikten;

Endring av motstridende motivasjon til ansatte ved å påvirke deres behov og interesser ved hjelp av administrative metoder (for eksempel å overføre en av de motstridende medarbeiderne til en annen avdeling, endre arten av arbeidet som utføres til en ansatt som har akkumulert irritasjon mot monotonien i det utførte arbeidet, sende en ansatt som har "vokst ut" sin stilling, for videregående opplæring);

Overtale partene i konflikten, føre en forklarende samtale om viktigheten av rolig arbeid for hele teamet;

Endring av sammensetningen av partene i konflikten og systemet med IK-interaksjon ved å flytte mennesker i organisasjonen, avskjedigelse eller tilskyndelse til frivillig permisjon;

Lederens inntreden i konflikten som ekspert eller dommer og søker avtale gjennom felles forhandlinger.

Som et resultat av å anvende noen av de vurderte metodene, utvikles det en løsning som må forutsettes for konsekvensene, samt de nødvendige kostnadene for implementeringen.

Bord 1. det presenteres en mulig beskrivelse av konsekvensene av avgjørelsen. Det skal bemerkes at konsekvensene vil være forskjellige for hver av partene, i denne forbindelse, i tabell. 1. Det inviteres til å angi for hvilket parti de foreslåtte konsekvensene er mulige.

Tabell 1. Analyse av konsekvensene av avgjørelsen

Løsningen på konflikten innebærer beregning nødvendige kostnader for gjennomføringen. Bord 2. skjemaet for implementeringsplanen for den foreslåtte løsningen med beregning av nødvendige ressurser presenteres.

Tabell 2. Implementeringsplan for løsning av konflikten.

Siden løsningen av konflikten er forbundet med å overvinne betydelige følelsesmessige opplevelser, innebærer noen av løsningene, i tillegg til kostnadene ved tradisjonelle ressurser (informasjon, materiale og tid), feilberegning av kostnadene for den nødvendige mengden emosjonelle ressurser. I hvert konkrete tilfelle tenker konfliktens emner om de har nok styrke (psykologisk, fysisk) til den foreslåtte veien ut av konflikten.

For eksempel. Privat foretak "Fatom" tilhører enkeltpersonersom fungerer her. Selskapets posisjon i markedet er ganske stabil, og eierne mottar jevnlig anstendig utbytte på sin investerte kapital (periode før krisen). Regnskapssjef av denne organisasjonen, ansatt under en kontrakt, er ikke eieren, for sitt arbeid mottar han lønn og bonuser for permisjon. Som et resultat av den vellykkede aktiviteten til regnskapsføreren, hans kunnskap om skattelovgivning, instruksjoner, standarder, evnen til å "vasse" gjennom funksjonene russisk lovgivning firmaet mottar betydelig meroverskudd. Tilsynsmyndighetene og inspeksjonene har ingen klager.

For å oppfylle de pliktene som er tildelt ham, for å gi ekstra fortjeneste, må regnskapsføreren jobbe mye utover arbeidstiden som er fastsatt i kontrakten. Derfor begynte det å virke for ham at hans forbruk av energi og tid ikke samsvarte med nivået på lønn, hans inntekt er uforlignelig mindre inntekt grunnleggere. Eierne av Fatom har et annet synspunkt: de oppfyller vilkårene i kontrakten og vil ikke heve lønnen til hovedregnskapsføreren.

Regnskapsføreren bestemte seg for å kreve endring i lønnen og en viss prosentandel av tilleggsoverskuddet i form av en bonus. Det var en konflikt.

I denne konflikten beregner hver side konsekvensene og kostnadene ved en mulig løsning. Endringer i systemet for godtgjørelse til hovedregnskapet vil medføre en reduksjon i inntektene til grunnleggerne. Hvis

betalingssystemet kan ikke endres, det er mulig: oppsigelse av en verdifull spesialist som har informasjon om

selskapets aktiviteter. Det er behov for et rimelig kompromiss som tilfredsstiller hver av partene, forhandlingene.

2. Forhandling er en universell metode for konfliktløsning

Forhandlinger er et bredt aspekt av kommunikasjon som dekker mange områder av individets aktivitet. Som en metode for å løse konflikter er forhandlinger et sett med taktiske teknikker som tar sikte på å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene.

For at forhandlinger skal være mulig, er det nødvendig å oppfylle visse forhold:

* eksistensen av gjensidig avhengighet av partene som er involvert i konflikten;

* mangel på signifikante styrkeforskjeller blant emnene i konflikten;

* etterlevelse av utviklingsstadiet i konflikten med forhandlingsmulighetene;

* deltakelse i forhandlinger av partene som faktisk kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Hver konflikt i utviklingen går gjennom flere stadier (se tabell 3.). I noen av dem blir forhandlinger kanskje ikke akseptert, siden det før eller allerede er for sent, og bare gjengjeldende aggressive handlinger er mulige.

Det antas at det er tilrådelig å bare forhandle med de kreftene som har makt i dagens situasjon og som kan påvirke utfallet av hendelsen. Det er flere grupper hvis interesser er berørt i konflikten:

primære grupper - deres personlige interesser påvirkes, de deltar selv i konflikten, men muligheten for vellykkede forhandlinger avhenger ikke alltid av disse gruppene,

sekundære grupper - deres interesser påvirkes, men disse kreftene strever ikke etter en åpen manifestasjon av deres interesse, og handlinger er skjult til en viss tid. Det kan også være tredjestyrker, også interessert i konflikten, men enda mer skjult.

Tabell 3. Mulighet for forhandlinger fra konfliktfasen

Korrekt organiserte forhandlinger går gjennom flere trinn i rekkefølge:

* forberedelse til start av forhandlinger (før åpning av forhandlinger);

* foreløpig stillingsvalg (innledende uttalelser fra deltakerne om deres stilling i disse forhandlingene);

* søk etter en gjensidig akseptabel løsning (psykologisk kamp, \u200b\u200betablering av motstandernes virkelige posisjon);

* fullføring (vei ut av krisen eller forhandlingslås).

Forberedelse til start av forhandlinger. Før du starter noen forhandlinger er det ekstremt viktig å forberede seg godt på dem: å diagnostisere tilstanden, å bestemme styrkene og svake sider parter i konflikten, forutsi maktbalansen, finn ut hvem som skal forhandle og interessene til hvilken gruppe de representerer.

I tillegg til å samle inn informasjon, er det på dette stadiet nødvendig å tydelig formulere målet ditt og mulige resultater av deltakelse i forhandlingene:

* hva er hovedformålet med forhandlingene (tab. 4.);

* hvilke alternativer som er tilgjengelige. I virkeligheten føres forhandlinger for å oppnå resultater for deltakerne mellom det mest ønskelige og akseptable;

* hvis enighet ikke blir nådd, hvordan vil dette påvirke begge parters interesser;

* hva er gjensidig avhengighet av motstandere og hvordan det uttrykkes eksternt.

Også prosessuelle spørsmål utarbeides: hvor er det bedre å føre forhandlinger; hvilken atmosfære som forventes; er de viktige i fremtiden et godt forhold med en motstander.

Erfarne forhandlere mener at suksessen til alle aktiviteter avhenger av en riktig organisert scene.

Tabell 4. Mulige mål og resultater av deltakelse i forhandlingene.

Den andre fasen av forhandlingene er det første valg av stilling (offisielle uttalelser fra forhandlerne). Denne fasen lar deg realisere to mål for deltakerne i forhandlingsprosessen: å vise motstandere at du kjenner deres interesser, og du tar hensyn til dem, å definere et felt for manøvrering og prøve å gi så mye rom for deg selv som mulig.

Vanligvis begynner forhandlingene med en uttalelse fra begge parter om deres ønsker og interesser. Ved hjelp av fakta og prinsipielle: argumentasjon (for eksempel "selskapets mål", "felles interesse") prøver partene å styrke sine posisjoner.

Hvis forhandlinger holdes med deltakelse av en megler, må han gi hver side muligheten til å si fra og gjøre alt mulig slik at motstanderne ikke forstyrrer hverandre.

I tillegg identifiserer og håndterer tilrettelegger begrensninger: den tillatte tiden for problemene som er diskutert, konsekvensene av manglende evne til å komme til et kompromiss. Tilbyr måter å ta beslutninger på: enkelt flertall, konsensus. Definerer prosessuelle spørsmål.

Ulike taktikker for å starte forhandlinger er mulig her:

Aggressivitet for å legge press på motstanderen i form av en støtende posisjon, et forsøk på å undertrykke motstanderen;

For å oppnå et gjensidig fordelaktig kompromiss kan du bruke: små innrømmelser, sette tidsfrister;

For å oppnå litt dominans er det mulig å gi nye fakta; ved hjelp av manipulasjoner;

Å etablere positive personlige forhold: skape en avslappet, vennlig atmosfære; legge til rette for uformelle diskusjoner; viser interesse for vellykket gjennomføring av forhandlinger; demonstrasjon av gjensidig avhengighet; ønsket om ikke å miste "ansiktet ditt";

For å oppnå prosessmessig letthet: søk etter ny informasjon; felles søk etter alternative løsninger.

Den tredje fasen av forhandlingene er å finne en gjensidig akseptabel løsning, psykologisk kamp. På dette stadiet kontrollerer partene hverandres evner, hvor realistiske kravene til hver av partene er, og hvordan implementeringen av dem vil påvirke interessene til den andre parten. Motstandere presenterer fakta som bare er gunstige for dem, erklærer at de har alle muligheter. Her er forskjellige manipulasjoner og psykologisk press på motsatt side mulig, et forsøk på å legge press på mellommann, samtale om å ta initiativet mulige måter... Målet til hver av deltakerne er å opprettholde balanse eller litt dominans.

Meklerens oppgave på dette stadiet er å se og sette i verk mulige kombinasjoner av deltakernes interesser, for å legge til rette for innføring av et stort antall løsninger, for å lede forhandlingene mot jakten på konkrete forslag. I tilfelle forhandlingene begynner å få en skarp karakter og fornærme en av partene, må mekleren finne en vei ut av denne situasjonen.

Den fjerde fasen er gjennomføring av forhandlinger eller fra fastlåst tilstand.

På dette stadiet er det allerede et betydelig antall forskjellige forslag og alternativer, men enighet om dem er ennå ikke nådd. Tiden begynner å løpe ut, spenningen øker, det kreves en beslutning. Noen få nylige innrømmelser gjort av begge sider kan redde hele saken. Men her er det viktig for de motstridende partene å huske tydelig hvilke innrømmelser som ikke påvirker oppnåelsen av hovedmålet, og hvilke som negerer alt tidligere arbeid.

Megleren bruker makten som er gitt ham, vil avgjøre nylige forskjeller og føre partene til et kompromiss.

Eksempel. De to firmaene "Gran" og "Three Fat Men" utfører felles aktiviteter, som er basert på vennlige forhold mellom ledere, det er kun muntlige avtaler om gjensidige forpliktelser.

For tre måneder siden leverte Gran 'selskapet Three Fat Men med varene sine til salgs med en utsatt betaling. Etter avtale mellom lederne skulle betaling antas, om enn med en utsatt betaling, men hele beløpet samtidig.

Firmaet "Three Fat Men" selv begynte ikke å selge varene, men ga det opp til firmaet "Alternative" og også med en utsatt betaling.

Etter en stund ble det klart at selskapet "Alternative" hadde økonomiske vanskeligheter. Firmaet "Gran", etter å ha fått vite om dette, viste bekymring og krevde firmaet "Three Fat Men" om å returnere sine varer eller penger, spesielt siden betalingsfristen allerede var kommet. Samtidig møtte "Gran" -selskapet også økonomiske vanskeligheter.

Firmaet "Three Fat Men" viste utholdenhet og tvang firmaet "Alternative" til å begynne å betale penger når varene ble solgt, men overførte dem ikke til kontoen til firmaet "Gran".

Som svar på kravene fra sjefen for Gran 'selskap om å overføre pengene til kontoen hennes, begynte lederen for Three Fat Men-selskapet i vennskap å forsikre lederen for dette selskapet om at alt ville være bra, la ham ikke bekymre seg, men Gran-selskapet har sine egne forpliktelser overfor andre organisasjoner, forfallsdato for betaling har allerede kommet.

Denne konfliktsituasjonen er hentet fra praksis for småbedriftsorganisasjoner. En utvetydig løsning på denne situasjonen i moderne forhold eksisterer ikke. Imidlertid er en løsning mulig med velstrukturerte forhandlinger og oppfyllelse av følgende betingelser: de aktuelle firmaene kommer til å fortsette å samarbeide og drive felles virksomhet; bedriftsledere ønsker å opprettholde vennlige relasjoner med hverandre; det er mulig å bruke slike metoder for å legge press på en motstander som: insistere på utarbeidelse av skriftlige dokumenter i videre aktiviteter; trusselen om formidling av informasjon om selskapets unnlatelse av å oppfylle sine forpliktelser, noe som kan påvirke negativt forretnings omdømme bedrifter og føre til en reduksjon i inntekten.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Konseptet og typer konflikter. Måter å løse konflikter på. Organisasjonsomfattende komplekse mål... Mellommenneskelige konfliktløsningsstiler. Konflikthåndteringsteknikker. Metoder for å håndtere personlighetsatferd. Gjengjeldende aggressive handlinger.

kursarbeid , lagt til 03.24.2005


Definisjon av konflikten, dens årsaker og konsekvenser. Intrapersonell, mellommenneskelig, intergruppe, antagonistisk og kompromiss motsetninger. Konfliktløsningsmetoder: intrapersonell, strukturell, forhandling. Konfliktens funksjoner og effektivitet.

semesteroppgave lagt til 17.11.2011


Fremveksten, utviklingen og løsningen av konflikter. Konfliktologi som vitenskap. Typer av konflikter, oppførsel til et individ eller en gruppe. Diagnostikk av konflikten. Konflikthåndteringsteknikker. Forhandling er en universell metode for konfliktløsning.

semesteroppgave, lagt til 22.10.2004


Moderne ledelse personell fra bedrifter og organisasjoner. Essensen og typer konflikter - deres prosess, stadier og konsekvenser. Sosiopsykologisk klima i teamet. Konflikthåndteringsteknikker. Strukturelle og mellommenneskelige metoder for konfliktløsning.

semesteroppgave, lagt til 10/10/2008


Funksjoner og typer konflikter. Hovedårsakene til mellommenneskelige konflikter i organisasjonen. Løsningsmekanismer og metoder for å håndtere mellommenneskelige konflikter. Forskning på metoder for diagnostikk av personligheters disposisjon for konfliktatferd.

avhandling, lagt til 13.10.2015


Konflikter i organisasjonen, deres klassifisering og typer, særpreg... Bestemmelse av hovedårsakene og konsekvensene av konflikter i arbeidskollektivet. Områder med konflikthåndtering: strukturelle metoder, mellommenneskelige stiler.

test, lagt til 30.04.2011


Konseptet og essensen av konflikter, deres egenskaper, rolle og mening. Årsaker til sosiale konflikter. Typologi av konflikter. Innhold i konflikthåndtering. Forhandlingsprosessen som en måte å løse konflikter på. Hovedinnholdet i forhandlingsprosessen.

semesteroppgave, lagt til 14.02.2009


semesteroppgave, lagt til 14.10.2008


Hensyn til problemene av gjensidig interesse i militærsamfunnet. Undersøkelse av det psyko-logiske aspektet av forholdet mellom gamle arbeidere og nykommere. De typer konflikter som er identifisert i psykologien: intrapersonell, mellommenneskelig, konstruktiv og destruktiv.

semesteroppgave lagt til 14.11.2014


Klassifisering av årsaker og utvikling av konfliktsituasjoner. Hvilke typer konflikter som oppstår i arbeidsmiljøet, deres egenskaper og stadiene i flyten. Metoder for å håndtere konflikter i organisasjonen, lederatferdsmodeller.

Strukturelle metoder påvirker hovedsakelig deltakerne i organisasjonskonflikter som skyldes feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisasjon, urettferdig system for motivasjon og insentiver for ansatte osv. Disse inkluderer: tydeliggjøre jobbkrav, bruke koordineringsmekanismer, utvikle eller foredle bedriftsmål og skape sunne belønningssystemer.

Klargjøring av krav å jobbe er en av de effektive metodene for å forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres gjennom utvikling av passende stillingsbeskrivelser, forskrifter, dokumenter som regulerer fordelingen av funksjoner, rettigheter og ansvar.

Ved hjelp av koordineringsmekanismer er å involvere strukturelle splittelser i organisasjonen eller tjenestemenn som om nødvendig kan gripe inn i konflikten og bidra til å eliminere årsakene til tvisten mellom de konfliktende partene. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet, som bestiller samhandling mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Hvis ansatte har uenigheter i noen spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med et forslag om å ta den nødvendige avgjørelsen. Prinsippet om enmannskommando gjør det lettere å bruke hierarki til å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å følge beslutningene til lederen.

Utvikling eller foredling av bedriftsmål lar deg kombinere innsatsen til alle ansatte i organisasjonen, lede dem til å nå de oppsatte målene.

Lag lydbelønningssystemer kan også brukes til å håndtere konfliktsituasjoner, siden rettferdig belønning positivt påvirker folks atferd og unngår destruktive konflikter.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering

Konflikt er en normal manifestasjon av sosiale bånd og forhold mellom mennesker, en måte å samhandle i tilfelle et sammenstøt av uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser, en konfrontasjon mellom to eller flere parter, innbyrdes relatert, men forfølger målene sine.

Konflikthåndtering er prosessen med målrettet å påvirke organisasjonens personell for å eliminere årsakene som ga opphav til konflikten, og for å bringe partenes oppførsel til konflikten i tråd med de etablerte relasjonsnormene.

Mellommenneskelige metoder forutsette valget av atferden til partene i konflikten for å minimere skaden på deres interesser. Sammen med de velkjente stilene i konfliktatferd, som inkluderer imøtekommende (ettergivende), unndragelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Tvang betyr å prøve å tvinge folk til å akseptere sitt synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert i andres mening. En person som bruker denne tilnærmingen, oppfører seg vanligvis aggressivt og bruker makt gjennom tvang for å påvirke andre. Tvangsstil kan være effektiv i situasjoner der lederen har betydelig makt over sine underordnede. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker underordnede initiativ, skaper større sannsynlighet for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen kan forårsake harme, spesielt blant de yngre og mer utdannede delene av personalet.

Løsning betyr å anerkjenne meningsforskjeller og vilje til å lære fra forskjellige synsvinkler for å forstå årsakene til konflikten og finne et handlingsforløp som er akseptabelt for alle parter. Den som bruker denne stilen søker ikke å oppnå sitt mål på bekostning av andre, men leter etter den beste måten å overvinne konfliktsituasjonen. I vanskelige situasjoner, der en rekke tilnærminger og nøyaktig informasjon er avgjørende for en forsvarlig beslutningstaking, bør fremveksten av motstridende meninger oppmuntres og situasjonen administreres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Konflikthåndtering gjennom problemløsning utføres i følgende rekkefølge.

2. Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter i konflikten.

3. Fokuser på problemet og ikke på den andre motstridende partens personlige egenskaper.

4. Bygg tillit ved å øke gjensidig påvirkning og informasjonsutveksling.

5. Når du kommuniserer, skape et positivt forhold til hverandre ved å vise sympati og lytte til den andre sidens synspunkter, og ved å minimere uttrykk for sinne og trusler.