Forbedre effektiviteten til handelshuset. Kurs: Måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på OJSC Magnit-bedriften

Don State

Teknisk universitet

Kursarbeid

ved disiplin kommersiell logistikk

"Måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på OJSC" Magnit "-bedriften."

Fullført:

student gr. IEK - 41

Krysset av:

Rostov ved Don

Introduksjon ……………………………………………………………………………… ... 3

1. Teoretiske aspekter ved å øke effektiviteten i salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner.

1.1. Essensen, målene og metodene for å organisere salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner. ... ................................................. .................................................. … .. …… 5

1.2 Logistisk modellering som en måte å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene ... …………………………………………………………………… ... 8

1.3. Organisering og måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene i bedriften ......................................... ............................. ……………………… ............ .14

2. Måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på eksemplet med OJSC “Magnit”.

2.1. Analyse av det russiske matmarkedet …… ....... …… ........... 20

2.2. Beskrivelse av foretaket og hovedindikatorer for kommersiell aktivitet til OJSC “Magnit” ....................................... ............................................ …… 25

2.3. Organisasjoner og måter å forbedre effektiviteten på salgsaktivitetene i OJSC “Magnit” -bedriften ...…………………………………………………………… .... 27

Konklusjon ………………………………………………………………………………… .34

Referanser ……………………………………………………………… ................ 37

Introduksjon

Logistikk kan bidra til å oppnå konkurransefortrinn både i produksjon - gjennom rasjonell bruk av eksisterende kapasitet, reduksjon i lager av arbeidskapital, samarbeid, integrering, forbedring planlegging osv., og i tjeneste - takket være forbedring av handelstjenester, en progressiv strategi for distribusjonskanaler, mer fullstendig tilfredsstillelse av forbrukernes behov, etc. En veletablert distribusjon og markedsføring av produkter er like viktig for en produsent som selve produksjonsprosessen. I Russland er salgssystemet i en overgangsfase av utvikling, noe som i høy grad kompliserer salget i markedet i landet vårt.

Relevansen av det valgte emnet skyldes at forbedring av effektiviteten i salgsaktivitetene er en forutsetning for en vellykket funksjon og utvikling av en organisasjon. Forbedre effektiviteten i salgssystemene ferdige produkter er i dag en av hovedoppgavene for ledelsen av industrielle og kommersielle virksomheter. Den konstante veksten av kostnader knyttet til salg av ferdige produkter, styrking av forbrukernes krav til kvaliteten på tjenesten - alt dette og mye mer forutbestemte et skifte i ledelsesfilosofien mot anerkjennelse av den strategiske rollen som salgssfæren hadde.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere salgsaktiviteter som et logistikkobjekt, samt utvikle anbefalinger for å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene ved OJSC “Magnit” -bedriften.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Tenk på essensen, målene og metodene for å organisere salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner;

Avslør essensen av logistikkmodellering som en måte å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene;

Vurder hvordan organisasjonen foregår og måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene i bedriften;

Studer informasjon om markedet der selskapet opererer;

Analyser og foreslå måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på for eksempel detaljhandelsbedriften OJSC “Magnit”.

Følgende forfattere vurderte dette problemet: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. og så videre.

Dette kursarbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en bibliografi. Det første kapittelet undersøker de teoretiske aspektene ved å organisere salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner, essensen av logistikkmodellering og måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene i bedriften. Det andre kapittelet undersøker OJSC "Magnit" -virksomheten, hovedindikatorene for dens kommersielle aktivitet, samt analyser og foreslår måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene for OJSC "Magnit".

Salgssystemet for varer er en nøkkelkobling og et slags etterbehandlingskompleks i alle selskapets aktiviteter for å skape, produsere og bringe varer til forbrukeren. Egentlig er det her at forbrukeren enten anerkjenner eller ikke anerkjenner all innsats fra selskapet som nyttig og nødvendig for seg selv og følgelig kjøper eller ikke kjøper sine produkter og tjenester.

1. Teoretiske aspekter ved å øke effektiviteten i salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner

1.1. Essensen, målene og funksjonene til salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner

Som et visst synssystem utviklet salgslogistikken seg tilbake på 60-tallet og var til en viss grad et produkt av forbedringen av transport- og videresendingssystemet, som det i praksis var begrenset til i løpet av 60-70-årene. Men med utviklingen og forbedringen av dette aspektet av salgslogistikk på begynnelsen av 70- og 80-tallet, begynte begrensningene i dets evner å bli mer og mer tydelig. Det vil si, innen rammen av oppgavene som ble tildelt henne, har salgslogistikk fullt ut bevist dets levedyktighet og effektivitet. Imidlertid, med utvidelsen av sosial produksjon, komplikasjonen av interne og eksterne økonomiske relasjoner, begynte grensene for å forbedre dette systemet å bli sett, som, i seg selv og utviklet seg isolert, ikke lenger var i stand til å påvirke økningen i effektiviteten til hele logistikkjeden betydelig. Derfor har den praktiske utviklingen av koblinger med andre elementer i logistikksystemet (produksjon, markedsføring, informasjonssystem osv.) Blitt en av de sentrale oppgavene salgslogistikk står overfor. Resultatet av denne integrerte tilnærmingen var inkludering av salg i strukturen for funksjonell ledelse av organisasjoner og bedrifter.

Salgsaktiviteter bør forstås som prosessen med å markedsføre ferdige produkter til markedet og organisere varebytte for å hente ut fortjeneste fra entreprenører.

Salgsmål er avledet av målene til bedriften, deriblant målene om å maksimere profitt for øyeblikket. Målet med salgslogistikk er å sikre rasjonalisering av prosessen med fysisk markedsføring av produkter til forbrukeren og dannelsen av et effektivt logistikktjenestesystem. Å nå disse målene er mulig med vellykket implementering av følgende oppgaver innen salgsaktiviteter:

2) valg av rasjonelle kanaler for distribusjon av varebevegelse;

3) minimering av totale kostnader i konjunktursyklusen til produktet, inkludert kostnadene for ettersalgsservice og forbrukertjeneste.

Foreløpig utfører markedsføringslogistikk funksjoner knyttet til styring og koordinering av strømmen av ferdige produkter, løser problemer innen ordrebehandling, lagring av varer, vedlikehold av varelager og valg av distribusjonskanalordninger. Hovedfordelingsfunksjonene kan grupperes i tre grupper:

1. Planleggingsfunksjoner.

2. Organisasjonens funksjoner.

3. Funksjoner for kontroll og regulering.

I sin tur inkluderer planleggingsfunksjoner: utvikling av lovende og operasjonelle planer salg, analyse og vurdering av markedsforhold, dannelse av en sortimentplan for produksjon i henhold til kundeordrer, valg av distribusjonskanaler og produktdistribusjon, planlegging av reklamekampanjer og utvikling av tiltak for å stimulere salg, utarbeidelse av kostnadsoverslag for salg og optimalisering av dem.

Blant funksjonene til å organisere salg er det nødvendig å markere følgende: organisere lager- og containerfasiliteter for ferdige produkter, organisere salg og levere produkter til forbrukere, organisere pre-salg og ettersalgstjenester for forbrukere, organisere distribusjonskanaler og distribusjonsnettverk, organisere reklamekampanjer og salgsfremmende aktiviteter, organisere opplæring salgspersonell og ledelse av aktivitetene til salgskontorene, organisering av interaksjon mellom alle divisjoner i bedriften for å oppnå salgsmål.

Settet med funksjoner for salgskontroll og regulering inkluderer: vurdering av resultatene av salgsaktiviteter; kontroll over gjennomføringen av salgsplaner; operasjonell regulering av markedsføringsaktivitetene til bedriften, med tanke på innflytelsen av ekstern og intern forstyrrelse; vurdering og stimulering av salgskontoret; statistisk, regnskapsføring og driftsregnskap av salgsaktiviteter.

Det er vanskelig å liste opp alle de forskjellige markedsføringsfunksjonene i bedriften. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til særegenheter ved implementeringen av hver vareprodusent, som i stor grad bestemmes av faktorer som:

Nomenklatur og produksjonsskala;

Antall og geografi for forbrukere;

Antall og intensitet av distribusjonskanaler;

Arten og formene for organisering av distribusjonskanaler;

Bildet av produsenten og distribusjonsnettverket osv.

Det antas at implementeringen av markedsføringsfunksjonen utføres med riktig levering av seks korrespondanser: last, kvalitet, kvantitet, tid, pris, destinasjon. For å oppnå de nødvendige resultatene er det nødvendig å utføre et sett med tiltak for å rasjonalisere containere og emballasje, pakke lasteenheter og containere transport, implementere et effektivt lagersystem, optimalisere størrelsen på bestillinger og lagerbeholdningen av ferdige produkter, planlegge de mest lønnsomme rutene for å flytte varer på hovedtransport, etc. Og alt dette for å sikre levering av varer i ønsket mengde, til rett tid og ønsket sted.

Kjernen i salgslogistikk er systemtilnærming til planlegging, organisering og kontroll av alle operasjoner for bevegelse og lagring av strømmen av ferdige produkter fra slutten av produksjonslinjen til ankomsten av produkter på markedet. Konseptet er basert på de grunnleggende prinsippene for både logistikk og markedsføring, hvorav de viktigste inkluderer: en detaljert studie av markedet og tar hensyn til kravene når det tas forretningsbeslutninger; maksimal tilpasning av produksjon og kommersiell virksomhet til markedets krav; optimalisering av bevegelsen av internt og eksternt materiale og informasjonsflyterrettet mot å oppnå den laveste kostnad maksimal tilpasningsevne for bedriften til det endrede markedsmiljøet; få fordeler over konkurrenter; øke bedriftens markedsandel og fortjeneste.

Oppnåelse ønsket resultat salgsaktiviteter krever ikke bare en klar beskrivelse av dem, men også en bevisst orientering av bedriften for å oppnå dem. Med andre ord forutsetter salgsorienteringen til en bedrift en bestemt måte å organisere arbeidet til alle avdelingene og tjenestene på, som vellykket kan oppnås på grunnlag av logistisk modellering.

1.2. Logistisk modellering som en måte å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på

Salgssystemer er et produkt av menneskelig aktivitet. Menneskets betydningsfulle rolle i å organisere salgssystemet utelukker slett ikke handlingen av objektive krefter og faktorer. Tvert imot er opprettelsen av et effektivt salgssystem mulig på grunnlag av en dialektisk kombinasjon av objektive lover og subjektive ønsker. Hvis ønsker ikke strider mot samfunnets lover, blir deres realisering mest sannsynlig.

Forskning på teorien og praksisen til både innenlandske og utenlandske salgsaktiviteter viser at logistikkmodellering av salg gir den nødvendige økningen i effektiviteten til salgsaktiviteter samtidig som man overholder visse prinsipper, som kalles prinsippene for logistikkmodellering.

Hovedprinsippene for logistikk salgsmodellering er:

1) Konsistens. Det viktigste prinsippet som gjør det mulig å simulere en økonomisk kompleks salgsprosess er konsistensprinsippet. Salgssystemet er ikke en vilkårlig kombinasjon av elementer, men bøyningen av sammenhengende og gjensidig avhengige deler av helheten. I samsvar med dette prinsippet, bør enhver logistisk salgsmodell inkludere hele settet med elementer (delsystemer som er fokusert på å oppnå systemomfattende mål).

2) Integritet. Prinsippet om integritet forutsetter tilstedeværelsen i salgssystemet av eiendommer som ingen av dets bestanddeler har. For eksempel er verken lageret, transportavdelingen, emballasjeavdelingen eller salgsavdelingen separat i stand til å gjennomføre en komplett salgsprosess, det vil si å tilfredsstille den effektive etterspørselen fra kjøpere ved å maksimere selskapets inntekt.

3) Hierarki. Prinsippet om hierarki gjør det mulig å gjennomføre en flernivåsorganisasjon av salgssystemet, fjerne mulige motsetninger og konflikter i maktfordelingen mellom elementene. Den konsekvente implementeringen av dette prinsippet forutsetter at hvert delsystem er innenfor den etablerte kompetansen uavhengig når det gjelder å bestemme måter og midler for å løse oppgavene som er tildelt det.

4) Funksjonalitet. Prinsippet om funksjonalitet bestemmer eksistensen av et salgssystem og hvert av dets elementer for sitt eget funksjonelle formål. Det er fordelingen av funksjoner som bestemmer organisasjonstrukturen til salgstjenesten, og ikke omvendt. Med andre ord, i logistikkmodellering av salg, ser alle strukturelle divisjoner etter funksjoner, og etter et bestemt sett med funksjoner lager de (modell) strukturelle divisjoner.

5) Formål. Prinsippet om målrettethet betyr at både modelleringsprosessen og prosessen med å fungere for logistiske salgsmodeller må underordnes visse mål. Åpenbart, hvis det var nødvendig å rangere prinsippene, så burde dette prinsippet settes med det første. Hele settet med salgsmål må ha minst fire dimensjoner:

1. økonomiske mål - faller generelt sammen med selskapets mål og er rettet mot å maksimere profitt;

2. kvantitative mål - en økning i salgsvolum, en økning i selskapets andel i et bestemt markedssegment, en økning i omsetningshastigheten for midler osv.

3. kvalitetsmål - kvalitet på tjenesten, pålitelig tilbakemelding fra kunder, nøyaktig kunnskap om kundenes behov og omgjøring av dem til bedriftsmål;

4. utviklingsmål - betraktet som tjenestens indre systemmål. Ikke-utviklende salg er salg som er dømt til å ligge etter, "konstant hulling av hull".

Salgsmål kan prioriteres:

a) Strategisk - inkluderer maksimal utnyttelse av firmaets evner i alle markedssegmenter; konstant økning i salgsvolum, samtidig som det sikres en optimal salgsstruktur, med tanke på markedskrav og salgsmuligheter; redusere tiden for sirkulasjon av varer og penger for å øke selskapets økonomiske stabilitet; rasjonalisering av strukturen i salgskanaler for en mer fullstendig tilfredsstillelse av effektiv etterspørsel.

b) Nåværende mål - spesifikke for hvert firma. Disse kan inkludere mål som å akselerere salget av det mest verdifulle produktet, bli kvitt overflødige lagre av ferdige varer, gjøre regelmessig salg av sesongprodukter, gjenopplive produktsalg, etc.

c) Engangsmål - oppstår som en reaksjon fra selskapet på en uventet mulighet til å øke salget. Det er viktig å gjenkjenne engangsmuligheter i tide og sette engangsmål for salgstjenesten i tide.

6) Kontrollerbarhet. Prinsippet om kontrollerbarhet - kan tolkes som samsvaret mellom kompleksiteten i kontrollundersystemet og kompleksiteten i salgshåndteringsprosessen.

7) tilstrekkelig. Prinsippet om tilstrekkelighet - forutsetter maksimal visning i logistikkmodellen for salg av reelle salgsprosesser.

8) Observerbarhet. Prinsippet om observerbarhet er basert på at logistikkmodellering av salg dekker hele spekteret av eksisterende modeller - fra formell matematikk til ekspert.

9) Alternativitet. Prinsippet om alternativitet - innebærer at det eksisterer et alternativt distribusjonssystem i lys av endrede distribusjonskanaler og ustabile markedsforhold.

10) Kompleksitet. Prinsippet om kompleksitet kommer til uttrykk i den obligatoriske visningen i logistiske modeller av sammenkoblingene av alle elementene i systemet mellom seg selv og det ytre miljøet, gjensidig innflytelse på hverandre.

Modeller brukes til å studere egenskapene til logistikksystemer for å administrere og optimalisere disse systemene. Modellen kan defineres som noe kunstig, lik den studerte virkeligheten, som kan opprettes og studeres på forskjellige måter (verbal beskrivelse, grafisk, logisk). Enhver modell kan ikke være altomfattende, den må være rettet mot å løse et spesifikt problem, sikre at en løsning blir oppnådd på et gitt tidspunkt, siden en sen beslutning kan være feil eller slett ikke nødvendig.

Modellering er basert på likheten mellom systemer eller prosesser, som kan være fullstendig eller delvis. Hovedformålet med modellering er å forutsi oppførselen til en prosess eller et system. Det viktigste modelleringsspørsmålet er "HVA SKJER HVIS ...?" En logistisk modell forstås som ethvert bilde, abstrakt eller materiale, av en logistisk prosess eller et logistisk system som brukes som erstatning.

La oss se på de anvendte variantene av logistiske salgsmodeller - deterministiske, stokastiske og verbale.

Deterministiske modeller foretrekkes innenfor salgsavdelingene til bedriften. Stokastiske modeller gjør det mulig å ta hensyn til innflytelsen fra ulike eksterne faktorer på salgsprosessen. Verbal modeller er basert på generalisering av salgsledelse som en kompleks logistikksystem.

Determinismen for logistikkmodellering av salg er objektivt basert på repeterbarhet av salgsoperasjoner, i nærvær av stasjonære elementer fra distribusjonslogistikk (for eksempel lager), i evnen til å standardisere kravene til logistikkdrift. Det er evnen til å standardisere salgsaktiviteter som skaper de nødvendige forutsetningene for utvikling av deterministiske logistikksalgsmodeller.

Systemet med standarder for en deterministisk salgsmodell for logistikk kan representeres som et slags sett med delsystemer. Delsystemet med funksjonelle standarder inkluderer standarder for planlegging, regnskap, analyse, kontroll og regulering av selskapets salgsaktiviteter.

Blant planleggingsstandardene kan man nevne metodene for å utvikle forsyningsplaner, salgsplaner, beregne standarder for ferdigvarelager i lager etc.

Blant regnskapsstandardene anses "kostnadsstandarden" som ganske populær i utlandet - et system med regulatorisk regnskap og kontroll av salgskostnader. Tekniske standarder utvikles vanligvis for teknologisk drift av distribusjonslogistikk, inkludert lagring, håndtering, transport, mottak av ferdige produkter når det gjelder mengde og kvalitet, lagring, klargjøring av produkter for forbruk, organisering av kundeservice, etc. opp til drift av leasing av komplekse gjenstander.

Arbeidsstandarder innenfor rammene av deterministiske salgsmodeller for logistikk skiller seg vanligvis lite fra standardiseringen av arbeidsprosesser generelt i virksomheten. Hovedforskjellen mellom arbeidsprosesser i salg er at selgernes innsats hovedsakelig er rettet mot å markedsføre produkter til forbrukeren.

Kostnadsstandarder i forhold til fri pris i et ikke-monopolisert marked inkluderer ulike prismetoder for ferdige produkter og tjenester som leveres til forbrukerne. I nærvær av et flerkanals salgssystem, bør det utvikles standarder for å etablere forskjellige rabatter fra den endelige salgsprisen langs leddene i distribusjonslogistikkjeden.

Informasjonsstandarder bestemmer sammensetningen og prosedyren for innsamling av informasjon relatert til salgsaktiviteter, metoder og verktøy for behandlingen. Standardisering av informasjonsflyt er basert på prinsippene om fullstendighet, pålitelighet, nøyaktighet, aktualitet av informasjon om tilstanden til salgsprosessen.

Mulighetene for å bruke deterministiske logistiske salgsmodeller er for tiden betydelig begrenset på grunn av følgende årsaker:

Økonomisk og politisk ustabilitet i det russiske markedet;

Mangelfull utvikling av markedstype lovgivningsgrunnlag;

Økt usikkerhet og risiko for salgsaktiviteter i forbindelse med forsinket betaling;

Lav kontraktsdisiplin.

I tillegg er den deterministiske modellen for salgslogistikk objektivt begrenset av virksomhetens omfang og praktisk talt ikke kan utvides til det eksterne miljøet, hvor streng regulering av faktorer som påvirker salg er i det vesentlige umulig. En slik modell, som er begrenset av rammene av virksomheten, er som regel ikke brukbar i det ytre miljøet, siden salgstjenestens hovedinnsats er rettet inn i virksomheten.

Stokastiske eller sannsynlige salgsmodeller er mer populære. Prosessen med å bygge stokastiske logistikksalgsmodeller inkluderer vanligvis følgende trinn:

Formulering av mål og mål for logistikkmodellering;

Å bygge en konseptuell modell av salgsprosessen basert på den første verbale beskrivelsen av modellen, og deretter den foreløpige formaliseringen av salgsaktiviteter;

Dannelse av et sett med krav til den utviklede modellen;

Å bygge en modell av salgsprosessen som helhet og tegne beskrivelser av systemelementer, samt eksterne påvirkninger;

Vurdering av egnetheten til den resulterende modellen.

Ofte er den praktiske bruken av logistiske modeller av denne typen vanskelig på grunn av upålitelighet av informasjon om salgsaktiviteter, usikker tolkning av eksterne og interne faktorer. Men kanskje den største vanskeligheten ligger i det faktum at disse modellene som regel overfører konvensjonene fra forrige periode til den forventede tidsperioden, som langt fra alltid er produktiv i salg, der volatiliteten i markedsforholdene er stor.

Imidlertid er de vanligste salgsledelsesmodellene verbale logistikkmodeller, dvs. modeller basert på generalisering av opplevelsen av å organisere salgsledelse. Hovedelementene i verbale logistikksalgsmodeller er organisasjonsstrukturene for salg, inkludert organisering av salgsledelse.

Organisasjonsstrukturen for salg fra synspunktet med logistisk modellering kan defineres som et sett med forretningsenheter og uavhengige kommersielle mellommenn, mellom hvilke det er et system med ulike forbindelser (materiell, økonomisk, informativ, etc.) som sikrer markedsføring av varer til markedet og levering av tjenester til forbrukere. I den organisatoriske salgsstrukturen skilles det fra divisjoner i bedriften som utfører salgsfunksjoner, uavhengige kommersielle mellommenn, som er distribusjonskanaler for produkter, og forholdet mellom dem.

1.3. Organisering og måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene i bedriften

Rollen som salgstjenester til handelsorganisasjoner er for tiden veldig høy. Dette forklares med det faktum at salgsaktiviteter er den siste koblingen i enhver mikrologistikkjede, og som et delsystem er knyttet til alle logistikkundersystemer. En rekke økonomiske og tekniske indikatorer for virksomhetens funksjon avhenger av resultatene av arbeidet med salgstjenestene til foretakene.

Bedriftens salgstjeneste utfører en rekke organisasjonsfunksjoner, nemlig organisering av: lagring av ferdige produkter; containerøkonomi; salg og levering av produkter til forbrukere; produktvedlikehold; opplæring av salgspersonell og aktiviteter til salgsrepresentanter; handel kommunikasjon. En av de sentrale organisatoriske spørsmålene som salgstjenesten for bedrifter står overfor, er graden av sentralisering av funksjonene. Når du nærmer deg løsningen på dette problemet, er det nødvendig å huske at salgsfunksjoner som regel har to retninger: salgsstyringsfunksjoner og produksjons- og salgsfunksjoner. Samtidig viser praksis at funksjonene til den første retningen av salgsaktiviteter kan være helt sentraliserte, og funksjonene til den andre retningen - bare sentralisert delvis.

Muligheten for å sentralisere salgsfunksjoner avhenger av spesialiseringen av produksjonsenhetene som er en del av produksjonsenhetene som er en del av virksomheten. Skille mellom emne og detaljert sentralisering. Fagspesialisering er preget av lukkingen av den teknologiske syklusen i hver produksjonsenhet i bedriften og frigjøring av det endelige ferdige produktet av separate produksjonsenheter. For bedrifter med fagspesialisering bestemmes graden av sentralisering av funksjonene til salgsavdelingen for ferdige produkter av den territorielle plasseringen av produksjonsenheter som utgjør virksomheten.

En kombinasjon av sentraliserte og desentraliserte salgsfunksjoner er mulig. Et eksempel på en slik kombinasjon er en bedrift, for eksempel en oljeholding, som inkluderer bedrifter for utvinning av råvarer, bedrifter for foredling, egne kjøretøy og tjenester for salg av produkter.

I denne forbindelse bør det bemerkes at den viktigste oppgaven med salgstjenesten i bedrifter er å etablere den optimale strukturen, som avhenger av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er: produksjonens art og omfang; antall produksjonsenheter i bedriften; nomenklatur for ferdige produkter; antall forbrukere av ferdige produkter; territoriell beliggenhet for forbrukere; organisasjonsstruktur lagringsanlegg bedrifter; arten av salgsoperasjoner knyttet til sending av ferdige produkter til forbrukere; en rekke kjøretøyer som brukes både innenlands transport og for ekstern transport av ferdige produkter; forholdet mellom transitt og lagerforsyning; hyppighet og ensartethet av leveranser av ferdige produkter til forbrukere; regnskapssystem vedtatt i virksomheten.

Prinsippene som brukes til å bygge organisasjonsstrukturen til salgstjenesten til bedriften er klassifisert i følgende organisasjonsformer: prinsipp funksjonell organisasjon, produktprinsipp, geografisk prinsipp, organisasjonsprinsipp for individuelle forbrukere eller forbrukergrupper, kombinert prinsipp. Bord 1 viser en klassifisering av prinsippene for å organisere en salgstjeneste i en bedrift, avhengig av salgsfaktorer.

Tabell 1. Klassifisering av prinsippene for organisering av salgstjenesten i bedriften

Salgsorganisasjon inkluderer: organisering av innsamling av informasjon om etterspørsel; inngå forretningskontrakter med forbrukere om levering av produkter; utvalg av former og metoder for produktsalg, leveringsmåter til forbrukere; klargjøring av produkter for levering til forbrukeren; varesirkulasjonsteknologi; organisering av informasjon og ekspedisjonstjeneste, rapportering; organisering av handelskommunikasjon, juridisk arbeid og kravarbeid; organisering av etterspørselsstimulering og annonseringsaktiviteter.

Volumet av salg (salg) av produkter bestemmer resultatene av økonomiske og Økonomisk aktivitet virksomheten, avhengig av inntekt og fortjeneste. I utøvelsen av kommersielle aktiviteter er implementeringen av salgsfunksjoner av stor betydning. Selv små avvik fra det planlagte arbeidet kan ha negative konsekvenser for virksomheten. Derfor er oppgaven med analysen av salgsaktiviteter å identifisere årsakene til feil og mangler i salgsprosessen og eliminere dem.

Det anbefales å analysere virksomhetenes salgsaktivitet i henhold til følgende indikatorer:

Analyse av oppfyllelse av kontraktsforpliktelser overfor kjøpere for levering av produkter;

Analyse av kvaliteten på produktene som selges til kundene;

Analyse av resultatindikatorer for salgsaktiviteter;

Analyse av effekten av salgsaktiviteter på bedriftens fortjeneste.

Merk at salgstjenester ikke respekteres godt i selskaper. Til tross for at de fleste selskaper og bedrifter ser ut til å være "kundeorienterte" og utrope den dominerende rollen som salgsaktiviteter har, oppfatter mange ledere ikke resultatene av salgsaktiviteter som reelle indikatorer for langsiktig ytelse.

Effektiviteten av salgsaktiviteter regnes som forholdet mellom tilleggsoverskudd mottatt som et resultat av markedsføringsaktiviteter og kostnadene ved disse aktivitetene. I følge noen forfattere er en slik definisjon imidlertid ikke alltid praktisk å bruke: ekstra fortjeneste, som allerede nevnt, er vanskelig å skille ut; I tillegg, med en slik beregning, vil effektiviteten være større for en bedrift som bruker minimalt med markedsføring (kostnadene er minimale, og tiltrekker til og med en klient vil indikere høy effektivitet). Effektivitetskategorien er nyttig for planlegging av markedsføringsaktiviteter.

For å kontrollere salgsaktivitetene kan effektiviteten til markedsføringsaktiviteter sees på som en kvalitativ og ikke en kvantitativ verdi (den numeriske beregningen utføres ikke). Ytelse blir sett fra to perspektiver:

Evnen til å oppnå de samme resultatene mens du reduserer markedsføringskostnadene;

Evnen til å oppnå flere resultater til samme pris.

På den ene siden bestemmes effektiviteten av de anvendte metodene og tilnærmingene til markedsføring og salg, på den andre siden av virksomhetsstrukturen og salgstjenester, utarbeidelse av markedsføringsstrategier og planer.

Salgsytelse er ofte forbundet med fortjenestemargin eller lønnsomhet. Profitt kan oppnås ved å øke prisene. Med et voksende marked er til og med en viss økning i salget mulig, men markedsandelen kan gå tapt, mens selskapet ikke mistenker eller undervurderer dette faktum.

Analyse av utenlandsk og innenlandsk praksis med logistikkmodellering gir grunnlag for å gi følgende anbefalinger for å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene:

1) redusere stivheten og skjemaet til modellene, forbedre deres konkretitet og bringe dem nærmere øvelsen;

2) utvikle flere alternative modeller, med tanke på innflytelsen fra ulike eksterne og interne faktorer;

3) orientere modelleringen mot å oppnå viktige sluttresultater av salgsaktiviteter som bidrar til oppnåelse av selskapets strategiske mål;

4) å gradvis bevege seg fra politikken for å skyve varer til markedet til politikken for markedsorientering av produksjonen;

5) bringe detaljene i logistiske salgsmodeller til beskrivelsen av oppgaver for spesifikke utøvere;

6) kontinuerlig ta hensyn til tids- og ressursparametrene i modellene, og gi en retning mot å redusere kostnadene per enhet for det endelige resultatet;

7) ikke glem at grunnlaget for logistikkmodellering av salg ikke er styring av varestrømmer, men mennesker;

8) gi i modellene elementer av kontroll og insentiver for utøvere.

Effektiviteten til logistiske salgsmodeller bestemmes først og fremst av viljen til selskapets ledelse til å anvende de grunnleggende prinsippene for logistikk i praksis. For dette er det nødvendig å forbedre organisasjonen og ledelsen av bedriften i følgende retninger:

1) revisjon av selskapets mål og mål fra logistikk og med et fremtidsrettet fokus på å transformere markedsføring fra en salgsfunksjon til ideologien til selskapet;

2) forbedring av midler og metoder for salgsledelse, inkludert bruk av logistisk modellering av material-, økonomi-, arbeids- og informasjonsflyt;

3) forbedring av organisasjonsstrukturen til virksomheten, der organisasjonsstrukturene for anskaffelse, produksjon og distribusjonslogistikk skal ta en verdig plass;

4) forbedring av systemet for intern informasjon, økt åpenhet og gjennomsiktighet i ledelsen, styrke den positive motivasjonen til de ansatte og den generelle produksjonsorienteringen for å møte den effektive etterspørselen fra forbrukerne;

5) omstrukturering av ledelsens arbeidsstil og forbedring av ledelsestankegang, oppgivelse av tenkning i kategoriene av en knapp økonomi og mestring av ideologien til markedsorientert produksjon;

6) involvering av ansatte i ledelsen av virksomheten, skaper en atmosfære av samarbeid mellom ledelse og utøvere, så vel som mellom lagene i forskjellige divisjoner i virksomheten;

7) kontinuerlig faglig utvikling av personell både for teknisk re-utstyr for produksjon og for vellykket kamp i konkurransedyktige markeder.

2. Måter å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene på eksemplet med OJSC "Magnit"

2.1. Analyse av det russiske matmarkedet

I sammenheng med den økonomiske krisen, som forårsaket en reduksjon i inntektene og besparelsene til russiske borgere, skjedde det store endringer i forbrukerpreferanser, hvorav de viktigste var følgende endringer i settet med de mest kjøpte varene, inkludert ved å redusere denne listen, eksklusive varer fra impulsbehov og omorientering for varer med et mer attraktivt forhold mellom pris og kvalitet (viljen til å betale for mye for merket har redusert); reduksjon i kostnadene for å kjøpe varige varer (etter slutten av perioden med nyttårs salg og rush etterspørsel i påvente av prisstigningen importerte produkter på grunn av devalueringen av rubelen), turisttjenester og serveringstjenester siden februar 2009.

I følge Nielsen ble flertallet av russerne i desember 2008 tvunget til å justere den eksisterende forbruksstrukturen, og mer enn 70% av forbrukerne begynte å være mer økonomiske når det gjaldt å kjøpe mat og forbruksvarer. Som et resultat av reduksjonen i befolkningens reelle inntekter i 2009, vil denne tendensen øke, og i fjerde kvartal 2008, under påvirkning av krisen, har russernes forbrukerpreferanser endret seg betydelig. Den viktigste endringen i forbrukeradferd om valg av kjøpssteder for varer er en omorientering fra supermarkeder til tradisjonelle butikker, paviljonger, rabatter, samt matmarkeder. Samtidig er priser og bekvemmelighet (nærhet til hjemmet eller arbeidsstedet) nøkkelfaktorer for å velge hvor du skal kjøpe produkter. I sammenheng med den økonomiske krisen pågår det således en gradvis omorientering av russiske forbrukere til billigere produkter, og prisfaktoren får mer og mer betydning, noe som danner sjansene for å styrke posisjonene til rabatter, mursteinbutikker og matmarkeder med et lavere pristilbud.

Omsetning detaljhandel i 2008 utgjorde 13 853,2 milliarder rubler, noe som er 13% mer i varemassen enn i 2007 (figur 1). I desember 2008, sammenlignet med desember 2007, var veksten i detaljomsetningen bare

4,8%. En så stor nedgang i vekstrater skyldes en kraftig nedgang i reelle inntekter og overføring av midler fra befolkningen til utenlandsk valuta i kontanter.

Figur: 1. Dynamikk for detaljhandelomsetningen i 2005 - 2008, milliarder rubler.

Inflasjonen i 2008 var den høyeste siden 2002, og i 2009 kan vekstratene overstige 2002-tallet.

Figur: 2. Forbruksprisindeksen i 2000 - 2008. og prognose for 2009. I% til året før

Den høyeste prisveksten var karakteristisk for matvarer: for eksempel økte prisene for matvarer i 2008 med 16,5%, mens for ikke-matvarer - med 8,0%. I januar 2009 - med henholdsvis 1,4% og 0,7%. I januar ble hovedbidraget til veksten i forbrukerprisene gitt av tariffer for tjenester av naturlige monopoler, som økte med 6,3% (prisene på boliger og fellestjenester økte med 14,4%). Prisene på matvarer økte med 1,4%, og for ikke-matvarer - med bare 0,7%, takket være et bensinprisfall på 4,2%.

I 2008 økte andelen matvarer i detaljhandelomsetningen i Russland på grunn av den kraftige veksten i matvareprisene under den økonomiske krisen. Samtidig utgjorde andelen matvarer i desember 2008 46,5%, som er nesten 1%. n. mer enn i desember 2007 (fig. 3).

Vekstraten for omsetningen av ikke-matvarer i desember 2008 oversteg den samme indikatoren for matvarer med 2,7 ganger, noe som er betydelig høyere enn gjennomsnittsnivået i II og III-kvartalet 2008 (1,8-2). I desember 2008 stoppet derfor nedgangen i andelen av utgiftene til matkjøp i strukturen av befolkningens forbruksutgifter i desember 2008, på grunn av veksten i salg av varige varer før nyttår.

Figur: 3. Dynamikk av andelen matvarer i detaljomsetningen i 2005 - 2008,%

I 2008 fortsatte trenden med vekst i salg av varer fra handelsorganisasjoner å styrke seg, og deres andel i strukturen for omsetningen til detaljhandelen økte til 86,7%, mens den i detaljmarkedene falt til 13,3%. Veksten i omsetningen til handelsorganisasjoner i desember 2008 sammenlignet med desember 2007 utgjorde 5,8%, mens salget i markedene gikk ned med 1,1%.

De viktigste konkurrentene til Magnit-nettverket er X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixie, Seventh Continent, Lenta og O "Key (Tabell 2).

Konsentrasjonen av det russiske detaljhandelsmarkedet for mat er veldig lav - de 3 største aktørene står for rundt 6% av markedet, noe som er betydelig dårligere enn lignende indikatorer i Øst- og Vest-Europa.

Denne lave konsentrasjonen av kapital skaper forutsetninger for økt konkurranse blant detaljhandelskjeder i nær fremtid. På den nåværende fasen kommer utviklingen av konkurranse først og fremst til uttrykk i fangsten av ytterligere salgsmarkeder på grunn av veksten i selve detaljhandelsnettverket, blant annet gjennom bruk av franchiseordninger, samt fusjoner og oppkjøp. Nedenfor er dynamikken i nettoinntektene til hovedkonkurrentene til OJSC “Magnit” og deres vekstrater.

Tabell 2. Dynamikk av nettoproveny største nettverk FMCG i 2005 - 2008, milliarder rubler

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody "s -" B1 ", S&P -" BB- ") er det største dagligvaresalgsselskapet i Russland når det gjelder salg. Det opererer under merkene Pyaterochka og Perekrestok. I 2008 nettoomsetningen til X5 Retail Group vokste med 57% sammenlignet med 2007 og utgjorde 192,4 milliarder rubler. Nettoinntektene til X5 Retail Group økte med 45% og utgjorde 219,8 milliarder rubler. Livsstilssalget økte med 22%.

2) METRO Cash & Carry. I 2008 fortsatte METRO Cash & Carry sin utvikling til tross for den vanskelige økonomiske situasjonen. Konsernets totale salg økte med 4,6% til € 33,1 milliarder, og EBIT økte med 6,8% til € 1,3 milliarder. I tillegg til METRO Cash & Carry, driver METRO Group følgende handelsselskaper: Real, MediaMarkt / Saturn og GaleriaKaufhof.

3) Auchan. Har jobbet i Russland siden 2002. Det totale detaljhandelsområdet for kjeden i 2008 økte fra 91,5 000 kvm. m opp til 356 tusen kvm. Inntektene utgjorde 18,7 milliarder euro, nettoresultat - 174 millioner euro.

4) Dixie. I 2008 utgjorde OJSC Dixy Groups totale inntekter i rubler 48,2 milliarder kroner, noe som er 32% av samme indikator for 2007. Inntektene fra detaljhandel av DIXY-butikker utgjorde 40,6 milliarder rubler, noe som er 28% høyere enn samme indikator i 2007.

5) Det syvende kontinent. Nettoresultatet i henhold til RAS fra JSC "Det syvende kontinent" i 9 måneder av 2008 reduserte sammenlignet med samme periode i 2007 med 22% - til 1,15 milliarder rubler. Inntektene i januar-september økte med 21% og utgjorde 23,5 milliarder rubler. mot 19,4 milliarder rubler. et år tidligere. I følge resultatene fra 2008 sammenlignet med 2007 økte handelsinntektene fra JSC "The Seventh Continent" med 22,5% i rubler til 43,9 milliarder rubler. Salgsinntektsveksten i rubler i hypermarkedformat var 51%. Handelsinntektene i desember 2008 økte med 10% i rubel termer og utgjorde 4,85 milliarder rubler. Samtidig utgjorde salgsinntektene i rubler i hypermarkedformat 43% i desember 2008 sammenlignet med desember 2007.

6) Bånd. Lenta er den 5. største matforhandleren i landet. Mer enn 2,5 millioner mennesker er faste kunder på LENTA-hypermarkeder i dag, og dette tallet øker hver dag. Salgsvolumet til Lenta-kjeden økte med 54,4% i 2008 sammenlignet med 2007. Salgsvolumet utgjorde 50,8 milliarder rubler. sammenlignet med 32,9 milliarder rubler. i 2007. LFL-salget i desember 2008 økte med 10%.

7) O'KEY O'KEY Group of Companies er en føderal detaljhandelskjede med flere format, som inkluderer O'KEY-supermarkeder og O'KEY-Express-supermarkeder. I følge resultatene fra 2007 viste selskapene rask vekst: omsetningen viste $ 1,178 milliarder dollar og nesten doblet indikatorene i 2006, volumet av butikklokaler utgjorde 147.200 kvm. M.

2.2. Beskrivelse av foretaket og hovedindikatorer for kommersiell aktivitet av OJSC "Magnit"

Åpent aksjeselskap “Magnit” er holdingselskapet til en gruppe selskaper som driver detaljhandel gjennom butikkjeden “Magnit”, med hovedkontor i Krasnodar. Magnit-butikkjeden er en av de ledende matvarekjedene i Russland.

31. desember 2008 besto Magnit-kjeden av 2568 nærbutikker og 14 hypermarkeder i mer enn 856 bosetninger i Russland. Selskapet driver sitt eget logistikksystem med 9 moderne distribusjonssentre. Butikknettverket er hovedsakelig representert av rabattbutikker og retter seg mot forbrukere med gjennomsnittlig og under gjennomsnittlig inntekt.

Utvalget av butikker er ganske mangfoldig, det inkluderer alkoholholdige og ikke-alkoholholdige drikker, husholdningskjemikalier, babymat, diettmat, pølser, dyrefôr, kulinariske, konfekt- og bakervarer, frokostblandinger, pasta, melkesyreprodukter, hermetisert melk og kjøttprodukter, halvfabrikata, ferske grønnsaker og frukt, tobakkprodukter og mye mer.

Andelen av salg av varer under eget varemerke i 2008 var på nivået 2007 - 12%. I 2008 åpnet selskapet et distribusjonssenter i Slavyansk-on-Kuban. I rapporteringsåret økte selskapets bilpark med mer enn 360 lastebiler, totalt antall enheter var 1165, noe som reduserte transportkostnadene betydelig.

Selskapet jobber aktivt med sitt personell, øker lojaliteten til sine ansatte og utvikler bedriftskulturen. I 2009 var gjennomsnittlig antall ansatte i selskapet 69.135, hvorav 54.986 er butikkpersonell, 8.635 er ansatt i logistikkomponenten i selskapet, 4096 jobber i filialer, 1418 er ansatte i hovedselskapet. Gjennomsnittlig lønn økte fra 10.679 rubler. i 2007 opp til 13 100 rubler. i 2008, som betyr en økning på 22,67% mot ca. 17% av inflasjonen for lønn i gjennomsnitt i detaljhandelen.

Den viktigste informasjonskilden for å karakterisere indikatorer for kommersiell aktivitet er økonomiske (regnskaps-) uttalelser.

Sammenligning av vekstratene for OJSC “Magnit” er gitt i tabell 3. Informasjonskilden er: “Balanse for 2007” (Vedlegg nr. 1), “Balanse for 2008” (Vedlegg nr. 2) og “Resultatregnskap for 2008 "(vedlegg nr. 3).

Tabell 3 Sammenligning av dynamikken i eiendeler og økonomiske resultater (tusen rubler)

Som det fremgår av tabell 3, er vekstraten for nettoresultat og salgsinntekter høyere enn veksten av eiendeler. Hvis vekstraten for økonomiske resultater er høyere enn veksten av eiendeler, indikerer dette en økning i effektiviteten i organisasjonen, spesielt en økning i avkastningen på eiendelene.

I løpet av rapporteringsperioden økte eiendelene til OJSC "Magnit" med 11 328 955 tusen rubler. eller med 185,8%. Kortsiktige fordringer for rapporteringsperioden reduserte med 253 502 rubler. eller med 54,5%, som utgjorde 2,2% av den totale endringen i eiendeler. En nedgang i fordringer er en positiv trend.

Det siste året har blitt veldig viktig for Magnit-selskapet. I den vanskelige situasjonen med den globale finanskrisen led hun ikke bare merkbare tap i driftsvirksomheten, men gjorde også utviklingsplanene hennes mer aggressive. De økonomiske og operasjonelle resultatene det siste året bekrefter riktigheten av den valgte utviklingsstrategien.

2.3. Organisasjoner og måter å forbedre effektiviteten på salgsaktiviteter på OJSC "Magnit"

Magnit kan med rette være stolt av sin logistikk. Med et 45.000-sterkt utvalg av denne detaljhandelskjeden, er indikatorene for lagerbalanser blant de beste i Russland og gir oppriktig respekt selv blant vestlige forhandlere. Dette skyldes delvis at den sentraliserte logistikkmodellen for salgsnettverket ble opprettet med deltagelse av vestlige konsulenter, bevæpnet med beste praksis fra utenlandske selskaper. Magnit ble den første forhandleren i Russland som bygde et distribusjonssenter - en sentral base for å forsyne alle butikkene i kjeden med 8000 av de mest populære produktene. I syv år nå har produsenter brakt produktene sine til DC, som sorteres, pakkes om og leveres til butikker på bilene til Magnits egen bilpark. En slik organisering av virksomheten kan redusere kostnadene ved frakt av varer betydelig, og dette er en viktig konkurransefortrinn.

Rask, omfattende vekst og utvidelse av sortimentet skapte imidlertid et alvorlig problem for selskapet, kjent blant spesialister som utsolgt (som kan oversettes som "utsolgt"). Hyllene til Magnit-butikkene begynte virkelig å tømmes: varer gikk tom før de kunne bestilles tilbake. Først og fremst påvirket dette viktige produkter: meieri- og kjøttgastronomi, konfekt, alkoholholdige og ikke-alkoholholdige drikkevarer, husholdningskjemikalier osv. Det er de som gir hovedinntekten til forhandleren, men de var de første som forsvant fra salgsområder og lager.

Mangelen på varer i butikkene som kjøperen trenger, kan føre til katastrofale konsekvenser for selgeren. Svak kontroll over situasjonen truer med tap som overstiger 50,6% av potensielt salg - og det er slike eksempler i verdenspraksis. Ledelsen til "Magnit" innså alvoret i problemet i tide og begynte å kjempe mot de tomme hyllene.

I følge Grocery Manufacturers Association er bare 25% av utsolgt forårsaket av dårlig disiplin og dårlig planlegging. Og de viktigste synderne i tomme hyller (75%), og dette gjenspeiles i verdensstatistikk, er ikke leverandører, men butikkene selv med deres ufullkomne ordre- og utstillingssystem. Men lederen for den sentraliserte lagerstyringen mener at forhandleren og leverandøren er like ansvarlige for tomme hyller. Derfor begynte Magnit å returnere varer til hyllene i nærkontakt med leverandører.

Som en stor forhandler hadde Magnit råd til å gå i dialog med motparter fra en sterk posisjon. Med sjeldne unntak kan enhver produsent byttes ut i dag, og de fleste regner med dette. Men produsentene selv skaper ikke store problemer for forhandlere. Forhandlere er en annen sak. Nesten alle russiske butikkjeder er nå opptatt av å presse dem ut av forsyningskjedene. “Magnit” har oppnådd at de fleste produktene i DC begynte å komme direkte fra produsenten. En slik ordning tillater kjeder ikke bare å motta varer til en gunstigere pris, men også å forbedre kvaliteten på leveransene - deres effektivitet og forutsigbarhet.

For en rekke produktgrupper må Magnit likevel jobbe med distributører. I tilfelle forsyningsforstyrrelser, opptrer ledelsen i salgsavdelingen med bøter. Mengden av straffer i de største detaljhandelskjedene er opptil 10% av leveringskostnaden.

Den feilfrie driften av silkeleverandøren fritar imidlertid ikke forhandleren for behovet for å ha et bestemt varelager - i tilfelle uforutsette forsyningsforstyrrelser eller plutselige økninger i etterspørselen. Hvis neste levering av en eller annen grunn blir forstyrret, kompenserer den såkalte sikkerhetsbeholdningen for mangel på varer. Han hjelper også forhandleren med å holde ut til neste batch: noen ganger må den kjøpes fra en alternativ leverandør.

Takket være opprettelsen av forsikringsreserver har Magnit redusert indikatorene for utsalg flere ganger. For eksempel for juice og vann er dette tallet halvert til 10%. Imidlertid har et slikt etterslep alltid en ulempe - forverringen av omsetningshastighetene. Direktøren for "Magnit" -nettverket for IT anser funn av den optimale frekvensen av forsikringsaksjer som et resultat av et delikat kompromiss: "Her trenger vi en gylden middelvei, og å nøyaktig bestemme at det er den virkelige kunsten å handle."

I år testet Magnit teknologien for sentral beregning av sikkerhetslager. Den bruker sannsynlighetsanalyse basert på standardavvik. Denne metoden lar deg beregne sikkerhetsbeholdningen med tanke på mulig underleveranse av varene.

Vanligvis opprettholdes sikkerhetslagrene i en uke, med sesongmessige etterspørselstopper - 10 dager. Salgsavdelingen danner dem hovedsakelig for varer i rask bevegelse (gruppe A) - åtte tusen varer som går gjennom distribusjonssenteret. Dette er omtrent en tredjedel av kjedens sortiment. De resterende 70% er forgjengelig mat. Leverandørene selv leverer dem til butikkene. Ikke overraskende ser antallet utsolgte varer for varer som går gjennom distribusjonssentret, mye bedre ut enn for de som butikkene bestiller direkte fra leverandører.

Når butikker står igjen med leverandører en-mot-en (uten støtte fra kraftig distribusjonssenterlogistikk), blir mangler i butikkadministrasjonsprosesser umiddelbart synlige. Det er personalet butikker, ifølge mange ledere, er ansvarlig for tomme hyller. Først og fremst snakker vi om ufullkomne prosedyrer for å opprettholde det nåværende sortimentet. Som regel glemmer ledere enten å bestille noe, eller de innser det for sent.

Dette forsterkes av det faktum at lett bedervelige varer må bestilles daglig - og noen ganger ikke en gang. I "Magnet" bestemte de seg for at bare en maskin kan få slutt på glemselen til butikk kjøpere. Et automatisk tilleggsbestillingssystem ble introdusert. Med jevne mellomrom utsteder den signalstriper - påminnelser om behovet for å legge inn en bestilling eller starte en varelager, hvis det er forvirring med produktet. Nå styres alt av systemet: det planlegger datoene for bestilling av varer, vedlikeholder en kalender med bestillinger og leveranser. På grunnlag av dette fremsettes automatiske forslag om sammensetning og mengde varer som skal bestilles. Og når butikkpersonalet som er ansvarlig for bestillingen kommer på jobb om morgenen, ser de på skjermen en ferdig liste, satt sammen av systemet over natten.

Imidlertid ble automatiseringen av prosessen i handelshuset betraktet som et halvt tiltak. De bestemte seg for å gå enda lenger - i prinsippet å frita butikker fra ordrefunksjonen. Et pilotprosjekt er allerede lansert i flere butikker for å administrere alkoholsortiment fra sentralkontoret. De positive resultatene av eksperimentet kan deretter føre til en fullstendig omorganisering av anskaffelsesprosessen. De vil bli utført ikke lokalt, men i sentrum.

Det er ikke bare forsinkelser med bestillinger som kan føre til tomme hyller. Noen ganger skjer dette på grunn av feilen til ansatte som ikke tok med varene fra bakrommet i tide. En annen årsak til sortimentets ubalanse er feil i plassering av varer i hyllene. I mange tilfeller er de forårsaket av mangelen på klare regler for hva, hvor og hvor mye å stille ut. For mer effektivt salg har Magnit nylig godkjent enhetlige standarder for utstilling (planogrammer) av varer i hyllene for hele handelshuset. De bestemmer visningsstedet og hastigheten for hver gruppe - med tanke på omsetningen og vilkårene i kontrakten med leverandøren. Dette var en stor forbedring i forhold til tidligere svært vage anbefalinger.

Dermed kan vi si at salgsaktiviteten på Magnit er på et ganske høyt nivå. Det er nå generelt akseptert at å innlemme markedsføring som en organisk del av salgslogistikk kan være en av de mest effektive måtene å forbedre salgsdriften. Samtidig er et følsomt svar på den minste endring i markedsforhold bare mulig hvis det fungerer effektivt informasjon System bedrifter, informasjonslogistikk generelt.

For å øke effektiviteten i salgsaktivitetene kan bruk av RFID-teknologier foreslås. RFID-systemer kan brukes i nesten hvilken som helst prosess i selskapet, i alle tilfeller når det er nødvendig med operasjonell og nøyaktig kontroll, sporing og registrering av objektbevegelser. Populariteten til RFID-bruk skyldes i stor grad mulighetene som denne teknologien åpner for styring av logistikkprosesser. For det første er dette en reduksjon i kostnadene for å kontrollere lastestrømmer og mer effektiv styring av forretningsprosesser innen forsyningskjeden. Selvfølgelig er ikke grunnlaget for effektiv interaksjon mellom firmaer som utgjør forsyningskjeden, RFID-teknologier, men integrering av komplekse automatiseringssystemer. Men etter å ha bygget pålitelige informasjonskoblinger, er det neste viktige trinnet å sikre en stabil, fullverdig dataflyt. Og for å nå dette målet, er RFID uovertruffen i effektivitet. Prosessen med informasjonsutveksling i forsyningskjeden er skjematisk beskrevet i fig. 4.

Figur: 4. Skjema for samhandling av bedrifter i forsyningskjeden ved hjelp av

Varene spores av RFID-systemer i hvert trinn: i produksjon, under transport, på lagerbehandlingstidspunktet og på salgstidspunktet. Likeledes er alt utstyr og personell som er involvert i varebevegelser under radiofrekvenskontroll. Den innhentede informasjonen lagres i informasjonssystemet til den nåværende lenken i distribusjonskjeden. Videre må en bedrift som investerer i RFID-systemer forstå at arbeidet med å forbedre sitt eget informasjonssystem og sikre fullstendigheten av data på nivået i forsyningskjeden ikke direkte fører til kostnadsbesparelser. Vi kan bare snakke om å tilby ytterligere informasjonstjenester til våre partnere. Men siden slike tjenester er gjensidige, oppnås en synergistisk effekt, hvis resultat er en økning i effektiviteten til aktivitetene til alle samhandlende parter.

Dermed er ansatte i distribusjonssenteret, som mottar informasjon fra leverandører om det nøyaktige øyeblikket når et kjøretøy med varer kommer inn på ruten og har muligheten til å spore fremdriften, i stand til å beregne ressursene for rask mottakelse og plassering av varer på lageret. Ved å gi produsenter og leverandører tilgang til data om lagerbalanser i sine egne lagre, kan en distributør stole på at de kompetent planlegger produksjons- og anskaffelsesprosesser, noe som vil bidra til å unngå mangel selv på de mest stressende arbeidsdagene. Leverandører som fra siste distribusjonsfase (fra detaljhandelsnettverket) har informasjon om dynamikken i etterspørsel og lagerbalanser, kan effektivt planlegge markedsføringsaktiviteter, anskaffelsespolitikk og leveringsplan. Butikknettverket, som er den siste koblingen i denne kjeden, genererer parametere for driften av alle andre deler av produktdistribusjonsprosessen. Jo bedre produsenter og forhandlere analyserer denne informasjonen og følger konklusjonene som er gjort, jo bedre reagerer forhandlerne på endringer i markedet og jo høyere salgsvolum, noe som øker lønnsomheten til alle deltakerne i prosessen.

For å forbedre effektiviteten i salgsaktivitetene kan du også gi råd om følgende:

Forbedring av midler og metoder for salgsledelse, inkludert bruk av logistisk modellering av material-, økonomi-, arbeids- og informasjonsflyt;

Konklusjon

Den nåværende tilstanden på markedet nødvendiggjør en fleksibel respons fra produksjons- og handelssystemer på endrede forbrukerkrav. Løsningen på spørsmålene om fleksibel respons ligger hovedsakelig i organisering av effektiv styring av materialstrømmer, samt informasjonsflyt knyttet til dem. Bedre informasjon kan utvide salgssjefens funksjoner fra å bare godkjenne store avtaler til å faktisk administrere virksomheten.

Under kursarbeidet ble det funnet at kjernen i salgslogistikk er en systematisk tilnærming til planlegging, organisering og kontroll av alle operasjoner for flytting og lagring av strømmen av ferdige produkter fra slutten av produksjonslinjen til ankomst av produkter på markedet. Konseptet er basert på de grunnleggende prinsippene for både logistikk og markedsføring, hvor de viktigste inkluderer: en detaljert studie av markedet og hensyn til kravene når det tas økonomiske beslutninger; maksimal tilpasning av produksjon og kommersiell virksomhet til markedets krav; optimalisering av bevegelsen av internt og eksternt material- og informasjonsflyt, med sikte på å oppnå den laveste kostnad den maksimale tilpasningsevnen til bedriften til endrede markedsmiljø få fordeler over konkurrenter; øke bedriftens markedsandel og fortjeneste.

For å øke effektiviteten i salgsaktivitetene til OJSC "Magnit", ble det foreslått å bruke RFID-teknologier, siden RFID-systemer kan brukes i nesten alle prosesser i selskapet, i alle tilfeller når operasjonell og nøyaktig kontroll, sporing og registrering av objektbevegelser, deres regnskap i virkeligheten tid. Populariteten til RFID-bruk skyldes i stor grad mulighetene som denne teknologien åpner for styring av logistikkprosesser. For det første er dette en reduksjon i kostnadene for å kontrollere lastestrømmer og mer effektiv styring av forretningsprosesser innen forsyningskjeden.

Andre måter å øke effektiviteten på salgsaktivitetene ble også foreslått, for eksempel:

Forbedring av organisasjonsstrukturen til bedriften, der organisasjonsstrukturene for salgslogistikk skal ta et verdig sted;

Forbedre systemet med intern informasjon, øke publisiteten og gjennomsiktigheten i ledelsen, styrke de ansattes positive motivasjon og den generelle produksjonsorienteringen mot å møte den effektive etterspørselen fra forbrukere;

Involvering av ansatte i ledelsen av virksomheten, skaper en atmosfære av samarbeid mellom ledelse og utøvere, så vel som mellom lagene i forskjellige divisjoner i bedriften;

Kontinuerlig faglig utvikling av personell både for teknisk reutstyr for produksjon og for vellykket kamp i konkurransedyktige markeder;

Ikke glem at grunnlaget for logistikkmodellering av salg ikke er styring av varestrømmer, men mennesker;

Gi elementene kontroller og insentiver for utøvere i modellene.

Det er nå generelt akseptert at å innlemme markedsføring som en organisk del av distribusjonslogistikk kan være en av de mest effektive måtene å forbedre salgsaktivitetene på. Samtidig er et følsomt svar på den minste endring i markedsforholdene bare mulig hvis informasjonssystemet til bedriften, informasjonslogistikk generelt, fungerer effektivt. Hvis det tidligere var hovedfokus på den fysiske distribusjonen av produktet, så i dag for spesialiserte, med brede samarbeidsforbindelser fra bedrifter som opererer på verdensmarkedet, er etablering av en forbrukerorientert produksjonsprosess utenkelig uten rask og pålitelig informasjon om salgssituasjon, markedskapasitet, forbrukerpreferanser, konkurrenters atferd osv.

En produsent som er interessert i effektiviteten av markedsføringen av produktene hans, må vite den virkelige tilstanden i markedet og på dette grunnlag ta veloverveide beslutninger om salg av varer. Innenfor rammen av disse synspunktene, bør organisasjonen omstrukturere sine aktiviteter raskere og mer effektivt enn konkurrentene, idet det tas hensyn til interessene knyttet til bevaring og forbedring av velferden til både organisasjonen selv og forbrukerne, samfunnet. Organisasjonens salgspolitikk skal tjene som grunnlag for utvikling av forsynings-, produksjons- og teknologi-, innovasjons- og finanspolitikk.

Dermed blir en detaljert og dokumentert salgspolitikk et effektivt verktøy for nåværende og påfølgende overvåking av organisasjonens salgsaktiviteter og dens posisjon i markedet.

Liste over referanser

1. Anikina B.I. Workshop om logistikk: lærebok. manual, 2. utg. revidert og ytterligere, INFRA - M. - 2003

2. Bolt G.J. En praktisk guide til salgsledelse. Oversatt fra engelsk. / Vitenskapelig red. og forfatterens forord av F.A. Krutikov. - M.: Økonomi, 2003. - 189 s.

3. Lenshin I.A. Grunnleggende om logistikk: lærebok. M.: Maskinteknikk, 2002. - s. 464

4. Nerush Yu.M. Logistikk: lærebok. - 4. utgave, Rev. og legg til. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2006. - 520 s.

5. Rodnikov A.N. Logistikk: Ordliste. 2. utgave, tillegg og revidert. INFRA - M, 2001

6. Stepanov V.I. Logistikk: lærebok. - M.: TK Welby, Publishing Prospect, 2006. - 488s.

7. Waters D. Logistikk. Forsyningskjedestyring / pr. fra engelsk M.: UNITY - DANA, 2003

8. Organisasjonsledelse: en leksikonordbok. M.: INFRA - M, 2001

10. Babentsova E.I. Salgsaktiviteter og produksjonsdiversifisering. Agroindustrielt kompleks: økonomi, ledelse. - 2004. - Nr. 8 - s. 39-41.

11. Burtsev V.V. Forbedre salgshåndteringssystemet for selskapets produkter. Markedsføring i Russland og i utlandet. - 2004. - Nr. 6. - fra. 17-25.

Under markedsforhold for ledelse, bør hvert fag av økonomisk aktivitet bestrebe seg på å maksimere sin egen fortjeneste. Dette øker virksomhetens evner og konkurranseevne. Det er på grunn av resultatindikatorene at bedriften har muligheten til å utvide sin egen arbeidskapital, og følgelig utvalgte produkter.

Ved å akselerere omsetningen av kundefordringer får selskapet muligheten til ikke å fryse arbeidskapitalen.

Den mest effektive måten å maksimere profitt er å kutte kostnader. Men i strukturen i denne retningen kan en av komponentene skilles ut - en økning i andelen av de mest lønnsomme varene i inntektsstrukturen.

Ytelsesindikatorer (suksessfaktorer) gjenspeiler selskapets "fremdriftsvei" til de oppsatte målene, og er koblingen mellom selskapets mål og forretningsprosessene som fører til at de oppnås. Resultatindikatorer er en slags betingelser for å nå et mål, og forretningsprosesser viser hvordan disse vilkårene er oppfylt. Kontroll over hvorvidt et mål er oppnådd eller ikke utføres gjennom ytelseskriterier, som faktisk er indikatorer på at målene kan nås. Kriterier kvantifiserer resultatindikatorer og kan tildeles formler eller andre beregningsmetoder.

Mulige mål for Ak Bars Torg LLC og indikatorer for hver projeksjon er presentert i tabell 3.1.1

Tabell 3.1.1. Målene til organisasjonen i balansert målkort

Det er en årsakssammenheng mellom indikatorene og målene for alle fire anslagene. For eksempel kan en økning i fortjeneste fra salg av produkter sikres ved å øke kundelojaliteten og tiltrekke seg nye kunder, som igjen er forbundet med økt arbeid med kundene på grunn av forbedret kvalitet på tjenestene, som igjen bestemmes av en økning i personalets kvalifikasjoner. Årsaksforhold oppstår fra selskapets strategi og tar hensyn til tidsfaktoren i beslutningstaking og det proporsjonale forholdet mellom parametere.

For å optimalisere arbeidskapitalen, samt øke omsetningen, er det nødvendig å administrere lageret mer effektivt. På grunn av det faktum at den analyserte virksomheten investerer i lagerdannelse, er lagringskostnadene ikke bare knyttet til vedlikehold av lagerlokaler, men også med risikoen for skade og foreldelse av lagerressurser, samt tidsverdien til eiendeler, dvs. med den normative verdien av overskuddet som selskapet kunne ha mottatt som følge av visse investeringsinvesteringer med tilsvarende grad av risiko.

De økonomiske og økonomiske resultatene ved å beholde en bestemt type av denne aktivakategorien er spesifikke. Et stort volum lager i lagre (ikke relatert til standardverdier) reduserer muligheten for underskudd på materielle ressurser når visse endringer på markedet.

Økning i omsetning omløpsmidler lar deg identifisere resultatene og kostnadene som er forbundet med lagring av lagre av materielle ressurser, og dannelsen av en rimelig mengde lagre og kostnader. For å akselerere prosessene for omsetning av omløpsmidler på forretningsenheter, anbefales det:

planlegge volumet på kjøp av varer materielle verdier;

bruk av moderne varehus;

forbedre etterspørselsprognoser;

rask levering av varer til kjøpere (både engros og detaljhandel).

Vekten på årsakssammenheng i Balanced Scorecard hjelper også ansatte til å forstå selskapets strategi, deres mål og deres innvirkning på den generelle bunnlinjen.

Generelt tillater bruken av Balanced Scorecard ledere å lede viktige strategiske ledelsesprosesser som å oversette visjonen til strategien og bringe den til alle nivåer i styringssystemet, kommunikasjon og kommunikasjon, forretningsplanlegging, tilbakemelding, opplæring og løpende overvåking av implementering av strategien. BSC fungerer som et "verktøy for å nå mål, som lar deg koble strategisk ledelse med operativt basert nøkkelindikatorer effektivitet og årsakssammenheng mellom dem. "

Å øke profittnivået i Ak Bars Torg LLC bør være basert på følgende prinsipper:

1) Oppbevaring av okkuperte markedssegmenter, inkludert:

opprettholde gjensidig fordelaktige relasjoner med de største forbrukerne, idet man tar hensyn til vilkårene og betingelsene for oppfyllelse av ordre når man bestemmer "premien" for en langsiktig garanti for de plasserte volumene av ordrer

orientering av det produserte produktsortimentet til etterspørselen fra store forbrukere;

produktkampanje, utvidelse av okkuperte markedssegmenter på grunn av nye store forbrukere.

• 2) Å opprettholde lojaliteten til strategiske partnere på lang sikt er en høyere prioritet enn å maksimere profitt på kort sikt.
• 3) Salgspolitikk overfor forbrukere som ikke er strategiske partnere (store forbrukere) er basert på prinsippene om å maksimere kortsiktig fortjeneste.
• 4) Aktiviteten til Ak Bars Torg LLC må sikre lønnsomheten som er nødvendig for å sikre utvidet reproduksjon og oppfyllelse av samfunnets sosiale forpliktelser.

Å redusere kostnadene knyttet til kostnadene for den analyserte virksomheten kan formuleres i følgende områder:

mer rasjonell plassering av strukturelle enheter i bedriften i forhold til leverandører av kommersielle produkter, med tanke på forbrukernes etterspørsel, noe som vil bidra til å minimere transportkostnadene;

forbedring av logistikk innen organisering av lastetransport, noe som vil redusere billettpris, søke etter transportselskaper med de laveste takstene og prisene i levering av transporttjenester;

reduksjon i varelager;

mer optimal bruk av midler til en reklamekampanje;

reduksjon av tap av salgbare produkter;

økning i personell arbeidskraft produktivitet, forbedring av teknisk utstyr for handel teknologiske prosesser i implementeringen av varesirkulasjon.

Hovedretningslinjene for å øke effektiviteten til Ak Bars Torg LLC kan være som følger:

• 1) dannelse av retninger for å maksimere fortjenesten til bedriften, som tilsvarer ressurspotensialet til en økonomisk enhet og markedsforhold. Denne oppgaven kan realiseres ved å optimalisere ressurssammensetningen til bedriften og sikre en mer effektiv bruk av ressursbasen;
• 2) å gi kvantitative og kvalitative retninger når du bruker ressurser for å maksimere fortjenesten. I prosessen med å utføre foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter, i dannelsen av overskudd fra foretaket, bør reservene for økningen brukes ved å øke effektiviteten til eiendomskomplekset og reell investering, noe som sikrer en økning i indikatorene for den økonomiske tilstanden og rettet mot dannelsen av lovende retninger for utviklingen av bedriften. Når du utfører driftsaktiviteter, bør du være mest oppmerksom på å sikre en økning i den økonomiske tilstanden gjennom utvidelse av kjernevirksomheten og utvikling av nye lovende aktivitetsområder;
• 3) å sikre dannelsen av den nødvendige ressursbasen når du implementerer planer for å øke indikatorene for økonomisk tilstand gjennom prosessen med å investere kapital til eierne av foretaket. I i dette tilfellet økningen i egenkapital med en effektiv virksomhet av virksomheten bør gi en gjennomsnittlig avkastning på kapitalmarkedet, og i noen tilfeller bør det sikres kompensasjon for veksten av gründerrisiko knyttet til bestemte områder av foretaket;
• 4) å sikre optimale proporsjonale komponenter mellom indikatorer for finansiell stabilitet og et akseptabelt risikonivå. Dette nivået bestemmes på grunnlag av policyen for gjennomføring av hovedaktivitetene eller implementeringen av finansiell og forretningsdrift. Avhengig av målene til foretaket, kan en aggressiv, moderat eller konservativ finanspolitikk skilles ut. Basert på et visst nivå av finansiell risiko, i prosessen med å administrere økonomiske ressurser, er det nødvendig å maksimere økonomiske indikatorer. Hovedmålet i dette tilfellet er å sikre soliditeten til en økonomisk enhet;
• 5) sikre bærekraftig vekst i markedsverdien til en økonomisk enhet. Veksthastigheten for markedsverdien bestemmes i stor grad av kapitaliseringsnivået til foretaket og dets fortjeneste, som ble mottatt av den økonomiske enheten i studietiden. Hver organisasjon må uavhengig bestemme et system med kriterier for retninger som vil bidra til å optimalisere måtene å tildele ressursbasen til de lagrede og forbrukte delene, basert på forholdene i det skiftende markedet og oppgavene som er satt i gjennomføringen av foretakets økonomiske aktiviteter;
• 6) sikre dannelse av tilstrekkelig mengde økonomiske ressurser på bekostning av fortjeneste. Siden overskuddet til foretaket er den viktigste interne kilden til dannelsen av foretakets økonomiske ressurser, gjør størrelsen det mulig å bestemme potensialet for å opprette utviklingsfond, reserve og andre spesialfond som sikrer prosessen med utvidet reproduksjon og er rettet mot den fremtidige utviklingen av bedriften;
• 7) Det er nødvendig å danne en tilstrekkelig mengde kontantressurser i kommersielle virksomheter basert på de identifiserte behovene for å kunne utføre effektive økonomiske og økonomiske aktiviteter. Denne oppgaven kan realiseres ved å identifisere og beregne behovet for de nødvendige volumene av finansielle ressurser til foretaket for det planlagte regnskapsåret, godkjenne kildene til dannelsen av økonomiske ressurser i det nødvendige volumet, for å redusere kostnadene ved å tiltrekke lånte midler til foretaket.
• 8) Optimalisering av distribusjonsprosessen av den eksisterende fortjenesten til foretaket, dannet av typer finansielle og økonomiske aktiviteter og de viktigste bruksområdene. Når du utfører denne oppgaven, er det nødvendig å sikre passende proporsjonalitet innen positive og negative kontantstrømmer for bedriften for å utvikle driften, investeringen og finansielle aktiviteter... I dette tilfellet, innenfor rammen av hver retning av hovedaktiviteten, velges de viktigste retningene for å sikre en mer effektiv bruk av monetære ressurser, noe som vil muliggjøre høyere endelige resultater av finansielle og økonomiske aktiviteter.
• 9) Opprettholde et tilstrekkelig høyt nivå av finansiell stabilitet i et kommersielt foretak i ferd med å utføre hovedaktiviteten og utviklingen av den. Et høyt nivå av finansiell stabilitet i et kommersielt foretak kan sikres gjennom dannelsen av en rasjonell struktur av tiltrengte finansieringskilder, og først og fremst på grunn av det optimale forholdet mellom volumet av tiltrakte midler og selskapets egne finansieringskilder, ved å optimalisere de tiltrukne midlene etter løpetid, dannelsen av tilstrekkelig nivået på kontantressurser som tiltrekkes på lang sikt; restrukturering av eksisterende forpliktelser i tilfelle en krise i gjennomføringen av finansielle og økonomiske aktiviteter.
• 10) Sikre solvens i et kommersielt foretak. Denne oppgaven kan løses på grunnlag av effektiv profittforvaltning, sikre et tilstrekkelig nivå av deres forsikringsdel, en jevnere inntektsstrøm til foretaket på grunn av dannelsen av positive kontantstrømmer samtidig som det sikres synkronisme i dannelsen av innkommende og utgående kontantstrømmer; velge mer effektive betalingsmåter når du gjør oppgjør med kreditorer.
• 11) Sikre maksimalt profittnivå, som lar deg oppnå en gitt utviklingshastighet for et kommersielt foretak gjennom egenfinansiering. Implementeringen av denne oppgaven kan oppnås på grunnlag av en balansert kontantomsetning fra et kommersielt foretak, som genererer størst mulig fortjeneste gjennom drift, investering og finansielle aktiviteter; velge den mest effektive avskrivningspolitikken; salg av ubrukte eiendeler i ferd med å utføre finansielle og økonomiske aktiviteter; investere midlertidig gratis midler til utvikling av egen virksomhet.
• 12) Redusere tap av fortjeneste ved implementering av forretningsdrift i bedriften. Fortjeneste kan miste verdi på grunn av faktorer som tid, inflasjon, risiko osv. Når det gjelder organisering av hovedaktiviteten i et kommersielt foretak, er det nødvendig å unngå å opprette et stort lager, distribuere instruksjoner og former for bruk av monetære eiendeler, å redusere nivået av finansielle risikoer eller å forsikre risiko.

Alle de ovennevnte områdene for å øke nivået på den økonomiske tilstanden til virksomheten er innbyrdes relatert, men noen av dem er ganske multidireksjonelle, og i ferd med å utføre finansielle og økonomiske aktiviteter bør enkelte områder synkroniseres med hverandre.

For å oppnå maksimal effekt fra virksomheten i selskapet, er det viktig å hele tiden arbeide for å forbedre effektiviteten i kommersielle aktiviteter. Utviklingen av forbedringstiltak bør baseres på resultatene av analysen av kommersielle aktiviteter og en omfattende vurdering av effektiviteten.

Tiltak for å forbedre informasjonssikkerheten bør bli grunnleggende, siden effektiv implementering av kommersiell virksomhet er umulig uten detaljert, pålitelig og rettidig informasjon. For dette formål er det tilrådelig for enhver organisasjon å føre en dataregistrering av varer på lageret, motparter, å ha informasjonsdatabaser (juridisk, regnskap osv.). Det er viktig å raskt kunne motta informasjon for å ta ledelsesbeslutninger angående områdene kommersiell aktivitet. I dette tilfellet vil det være effektivt å opprette koblede databaser for alle områder av kommersiell aktivitet.

For å sikre effektivt kontraktsarbeid i en organisasjon er det nødvendig å lage kompetente kontrakter med både leverandører og kunder, dvs. inngåelse av kontrakter på de gunstigste vilkårene for selskapet. Gunstige vilkår i kontrakten kan være følgende:

• - levering / fjerning av varer fra den annen parts styrker, dvs. når transportkostnadene bæres av leverandøren / kjøperen;
• - lønnsom risikofordeling i tilfelle force majeure;
• - i kontrakter med leverandører: faste priser i en viss periode, i løpet av kontraktens varighet; utsatt betaling for varer;
• - i kontrakter med kjøpere: forskuddsbetaling for varene; minimumsstørrelsen på det kjøpte partiet i en viss periode osv.

Det er også nødvendig å overvåke gjennomføringen av kontrakter separat for hver motpart, inkludert kontroll over oppfyllelsen av deres kontraktsforpliktelser. Dette arbeidet vil gjøre det mulig å raskt iverksette tiltak for å akselerere omsetningen av kundefordringer, redusere leverandørgjeld, og også unngå bøter og straffer for forfalte forpliktelser. En av disse aktivitetene er tilbud om rabatter for forskuddsbetaling for varer. Dermed frigjør organisasjonen sin arbeidskapital, noe som gjør det mulig å betale sine forpliktelser overfor kreditorer.

Når det gjelder dannelsen av sortimentet, er det mulig å øke effektiviteten i kommersielle aktiviteter ved å utvide og utdype sortimentet. Imidlertid er det først nødvendig å studere etterspørselen fra kjøpere, deres ønske og beredskap til å kjøpe disse varene. Avhengig av detaljene i organisasjonens aktiviteter, kan det være lurt å lage et smalere, men dypere utvalg; erstatning av foreldede, saktegående varer med nye.

For å sikre effektiviteten av lagerstyringsaktivitetene, anbefales det å bruke logistiske prinsipper når man bestemmer behovet for kjøpte varer, bruk av forskjellige lagerstyringssystemer (operasjonelle styringssystemer, ensartet levering, påfylling av lager til maksimalt nivå, med en fast ordrestørrelse med periodisk eller kontinuerlig kontroll av det faktiske nivået lager, etc.).

Effektiv lagerstyring innebærer å minimere kostnadene ved transport og lagring av varer. I tilfelle når innkjøpsorganisasjonen i henhold til kontrakten er kunden til transporten, må den avgjøre hva som er mer lønnsomt: å tiltrekke seg en tredjepartsorganisasjon for transport av varer eller å bruke sin egen transport. Når selskapet bestemmer seg for dette problemet, bør firmaet ta i betraktning partiets størrelse, bestillingsfrekvens og sammenlignende kostnadsanalyse når begge alternativene brukes. Hvis selskapet likevel leverer varer ved egen transport, må det jobbe for å optimalisere ruter for å spare drivstoff og tiden bilen bruker på veien.

Å effektivisere kommersiell anskaffelse av varer vil bli lette ved effektivt valg av leverandører, som samarbeid gir maksimal nytte og minimum risiko. For å oppnå dette må handelsorganisasjonens kommersielle tjeneste utføre en sammenlignende egenskap for leverandører i henhold til de viktigste kriteriene (for hver organisasjon kan de være forskjellige). Det er også nødvendig å bestemme: å kjøpe varer fra produsenten eller fra en mellommann. Naturligvis vil produsentens pris være lavere, da vil hovedkriteriet være kostnader.

Prispolitikken vil være mer effektiv når differensierte priser brukes. Dette innebærer å tilby forskjellige typer rabatter for kjøpere: rabatter for kjøp av et bestemt antall enheter eller for et bestemt beløp, rabatter for forskuddsbetaling, rabatter for detaljhandelsorganisasjoner for markedsføring av varer osv.

Bruk av rabatter har en stimulerende effekt på kjøpere. Den samme effekten utøves ved levering av utsatt betaling, men dette er ulønnsomt for selgeren, og det anbefales kun hvis kjøperen kjøper et stort nok parti, samt å tiltrekke seg nye og oppmuntre faste kunder. I alle fall kan beslutningen om å bruke en slik betalingsmåte tas først etter å ha studert pålitelig informasjon om kjøpers soliditet og økonomiske tilstand.

Det er også ikke-prismetoder for å tiltrekke seg kjøpere og fremme salg. I engroshandel inkluderer slike midler: organisering av stander til en handelsorganisasjon på spesialutstillinger, reklame i spesialiserte trykte publikasjoner i form av små artikler med informasjon om det foreslåtte produktet, et nytt produkt, gjengivelse tilleggstjenester.

Moderne markedsføring er en forretningsfilosofi som tar sikte på å styrke kommersielle aktiviteter for å møte de rimelige behovene til samfunnets medlemmer, deres forbrukerbehov. Denne filosofien kommer til uttrykk i begrepet sosial og etisk markedsføring, som integrerer tre komponenter i innholdet: kundebehov, fast overskudd og offentlige interesser.

Utviklingen og anvendelsen av visse tiltak for å forbedre effektiviteten i kommersielle aktiviteter bestemmes av de spesifikke forholdene (internt og eksternt) der handelsorganisasjonen opererer. Akkurat som det ikke er to identiske mennesker i verden, er det ingen to organisasjoner som kan følge den samme veien, noe som øker effektiviteten i deres aktiviteter. Studiet av de teoretiske aspektene av en handelsorganisasjons kommersielle aktivitet og vurderingen av effektiviteten gir bare spesialister på dette feltet en viss base av konsepter, teknikker og metoder for implementering. praktiske aktiviteter.

I oppgavens første kapittel studerte vi teoretisk de viktigste forutsetningene, faktorene og retningslinjene for å øke effektiviteten til en handelsvirksomhets kommersielle aktivitet.

Den kommersielle virksomheten til et kommersielt foretak er organisering av kommersielle prosesser assosiert med en endring i verdiformene, dvs. med kjøp og salg av varer og / eller tjenester, samt å sikre implementeringen av disse operasjonene. Effektiviteten til et handelsforetaks kommersielle aktivitet er definert som forholdet mellom kostnadene for den involverte produksjonen, materielle, økonomiske, arbeidsressurser og de oppnådde resultatene.

For å sikre effektiviteten av en handelsforetaks kommersielle aktivitet, må du utføre den systematisk kompleks analyse, inkludert finansiell og økonomisk analyse av virksomhetens ytelse og markedsføringsanalyse av markedsmiljøet og handelsforetaket i det.

Hovedretningslinjene for å øke effektiviteten i et handelsforetaks kommersielle aktiviteter inkluderer:

• - forbedre den økonomiske sikkerheten til et kommersielt foretak;
• - sikre effektivt kontraktsarbeid;
• - utvidelse / utdyping av sortimentet avhengig av markedets krav;
• - minimering av utgifter til lagring og transport av varer;
• - effektivt valg av leverandører osv.

* Dette arbeidet er ikke et vitenskapelig arbeid, det er ikke et avsluttende kvalifiserende arbeid og er et resultat av bearbeiding, strukturering og formatering av den innsamlede informasjonen som er ment til bruk som kilde til materiale for egenforberedelse av utdanningsarbeid.

Introduksjon

KAPITTEL 1 Teoretiske grunnlag for analysen av effektiviteten til handelsforetaket

1.1 Konsept og trekk ved detaljhandel

1.2 Essensen av en handelsvirksomhets økonomiske effektivitet og behovet for forskning

1.3 Indikatorer for effektiviteten til handelsforetaket

1.4 Reserver for å øke effektiviteten til et handelsforetak

KAPITTEL 2 Analyse av effektiviteten til UKTPP "Polotskstroymaterialy"

2.1 Organisasjonens og økonomiske egenskaper

2.2 Analyse av tekniske og økonomiske resultatindikatorer

2.3 Kjennetegn ved dynamikken og strukturen til produksjonskostnadene

2.4 Forskning på lønnsomhet og lønnsomhet i aktiviteter

2.5 Vurdering av bruken av anleggsmidler og arbeidsproduktivitet

KAPITTEL 3 Måter å forbedre effektiviteten til UKTPP "Polotskstroymaterialy"

3.1 Implementering av et effektivt forbrukerresponssystem

3.2 Redusere kostnader ved å redusere materialkostnadene

3.3 Forbedret ytelse fra økte salgs- og distribusjonskanaler

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKTE KILDER

INTRODUKSJON

Med overgangen til konkurranseforhold fikk gründere uavhengighet i gjennomføringen av kommersielle aktiviteter, retten til å disponere økonomiske ressurser og resultatene av arbeidsaktivitet og er ansvarlige for deres ledelsesbeslutninger. Under disse forholdene avhenger velvære og kommersiell suksess for et handelsselskap helt av hvor effektiv virksomheten er.

Studien av resultatene av bedriftens kommersielle og økonomiske aktivitet, avsløringen av årsak-virkning-forholdet mellom ressursene som er brukt og de oppnådde resultatene, skaper grunnlag for en rimelig forutsigelse av dens tilstand i fremtiden ved planlegging og prognoser.

Den viktigste retningen for foretakets analytiske arbeid er studiet av den økonomiske effektiviteten til virksomheten. På grunnlag av dette blir det gitt en vurdering av de endelige resultatene av entreprenøraktivitet, en forretningsstrategi innen rasjonell ressursbruk blir dannet, og tiltak for implementering av den utvikles.

Økende økonomisk effektivitet skaper nødvendige betingelser for å utvide og berike den materielle basen for folks velvære ved å øke arbeidsproduktiviteten, øke kapitalproduktiviteten, spare økonomiske ressurser og forbedre produktkvaliteten.

Å øke den økonomiske effektiviteten til aktiviteter er for tiden en avgjørende vesentlig faktor i implementeringen av det høyeste og endelige målet for sosial produksjon.

Den økonomiske effektiviteten til et handelsforetak inkluderer både kvalitative og kvantitative aspekter, som til sammen bestemmer målet for denne typen effektivitet.

Det valgte forskningstemaet er ganske åpenbart, siden en av de viktigste egenskapene til en virksomhets virksomhets aktiviteter er en undersøkelse av den økonomiske effektiviteten til aktiviteter.

Økonomisk effektivitet er det viktigste kjennetegnet ved finansiell og økonomisk aktivitet når man vurderer et selskap fra det eksterne miljøet. Indikatorer for økonomisk effektivitet av aktiviteten bestemmer organisasjonens konkurranseevne og potensial i implementeringen av forretningssamarbeid. De gir en mulighet til å vurdere sikkerheten til foretakets og dets motparters økonomiske interesser i gjennomføringen av entreprenøraktiviteter.

Med alt dette er bare evnen til å virkelig vurdere effektivitetsnivået åpenbart ikke nok for en forretningsenhets vellykkede funksjon og oppnåelse av de etablerte strategiske målene. Virksomhetseffektivitet og konkurranseevne kan bare oppnås hvis eksisterende ressurser styres effektivt.

Hovedoppgaven med analysen er å bestemme tilstanden til bedriften, akseptable parametere for aktivitet og vedlikehold av dem på det dannede nivået, for å finne negative trender i virksomheten til bedriften som krever umiddelbar inngripen.

I løpet av ytelsesanalysen blir ikke bare hovedfaktorene som påvirker den økonomiske og økonomiske aktiviteten avslørt og karakterisert, men deres innvirkning blir også målt.

Problemet med å øke effektiviteten til aktivitetene er spesielt relevant for hviterussiske gründere, siden effektivitet er en økonomisk ressurs på grunnlag av hvilke organisasjoner kan bygge en langsiktig strategisk politikk i en utviklingsøkonomi.

Den praktiske betydningen av studien ligger i det faktum at en kartlegging av indikatorer for et handelsbedrifts økonomiske effektivitet kan brukes som en komponent for å underbygge taktiske og strategiske økonomiske beslutninger, muligheten for å gjennomføre investeringer; som en vurdering av ledelsens dyktighet og effektivitet; som en teknologi for prognoser og planlegging av langsiktige resultater.

Hensikten med det endelige kvalifiserende arbeidet er å studere effektiviteten i handelsbedriften og måter å forbedre den på.

For å implementere det formulerte målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

vurdere det teoretiske grunnlaget for effektiviteten til handelsforetaket;

å analysere den økonomiske effektiviteten til aktivitetene til UKTPP "Polotskstroymaterialy";

å bestemme måtene å forbedre effektiviteten til UKTPP "Polotskstroymaterialy".

Temaet for forskningen er indikatorer for en handelsvirksomhets økonomiske effektivitet. Formålet med forskning er den enhetlige felles handels- og produksjonsbedriften "Polotskstroymaterialy".

Teoretisk og metodisk grunnlag Forskningen besto av publikasjoner fra innenlandske og utenlandske økonomer, lovgivningsmessige dokumenter og dokumenter, tidsskriftsmateriell om emnet for det endelige kvalifiseringsarbeidet.

Informasjonsgrunnlaget for studien var regnskapsdataene og statistisk rapportering enhetlig felles handels- og produksjonsbedrift "Polotskstroymaterialy".

I prosessen med å forberede og skrive det siste kvalifiserende arbeidet ble følgende metoder brukt: analytisk metode, grafisk metode, deduktiv metode, induktiv metode, syntetisk metode, sammenligningsmetode, tabellmetode, grafisk metode.

Praktisk bruk av forskningsresultatene og aktiv implementering av de foreslåtte tiltakene vil gi en betydelig positiv effekt, og øke effektiviteten til det enhetlige felles handels- og produksjonsforetaket "Polotskstroymaterialy".

KAPITTEL 1 TEORETISK GRUNNLEGG FOR ANALYSE AV UTVIKLINGEN AV HANDELSFIRMET

1.1 Konsept og trekk ved detaljhandel

I moderne konkurransedyktig miljø varepengeforhold for økonomisk utvikling er sentralt. Som et resultat må nesten hvert resultat av arbeidsaktivitet skapt i bedrifter absolutt gå til forbrukermarkedet.

Selgere og forbrukere av massen av varer danner entreprenørmessig forholdet mellom kjøp og salg, utfører kontinuerlig prosessene med å selge og kjøpe varer og tilby formidlingstjenester.

En gründer prøver alltid å skaffe seg en rekke ressurser og bruke tjenester i henhold til sine egne forretningsinteresser. Den viktigste oppgaven som den moderne markedsøkonomien setter ham hele tiden, skyldes det konstante behovet for å kjøpe og selge kun produkter av høy kvalitet.

Organiseringen av gründeraktivitet er basert på å ta hensyn til et stort antall spesifikke funksjoner: fra økonomiske grunnlag til strukturen i handelsdokumentflyten. Fagopplæring og omskolering av selgere utføres på en spesiell måte.

I tillegg til generell kunnskap innen økonomi, må en salgsarbeider ha spesielle ferdigheter innen forretningskommunikasjon, kunne ta kompetente ledelsesbeslutninger i tide for å rettferdiggjøre de mest lønnsomme aktivitetsområdene.

Virksomheten til en detaljhandel er betinget av salg av salgbare produkter til forbrukeren. Dette er den siste fasen av markedsføringen av produkter fra produsenten til den endelige forbrukeren. Grunnlaget for detaljhandel er kundeservice av høy kvalitet, aktiv levering av ulike tjenester til kunder.

Detaljhandel drives av prosessen med å selge varer, betjene husholdninger og tilby tjenester. Kvaliteten på kundeservice, bekvemmelighet og mindre tid brukt på kjøp avgjør faktisk effektiviteten til en detaljhandel.

Funksjonene til detaljhandelen er som følger:

tilfredsstillelse av ønsker og behov fra sluttkunder i salgbare produkter og handelstjenester;

opprettholde en balanse mellom effektiv etterspørsel og tilbud fra forbrukere;

påvirke produsenten av varer og tjenester for å utvide sortimentet og øke salget;

forbedre de teknologiske aspektene ved handelsaktiviteter og forbedre kvaliteten på kundeservice.

For å utføre disse funksjonene, må forhandlere løse følgende oppgaver:

kartlegge etterspørselen etter behov for salgbare produkter med fokus på solvens;

definere en sortimentstrategi;

regulere handel og teknologisk drift: levering av varer, lagring, forberedelse for direkte salg og salg av kommersielle produkter;

å gi salgsoperasjonen passende økonomiske ressurser og råvarer.

Mye oppmerksomhet er rettet mot effektiviteten av samspillet mellom et moderne detaljhandelsforetak og råvareprodusenter og grossister.

Effektiv organisering og utvikling av entreprenøraktivitet i detaljhandelsbedrifter gjør det mulig å sikre konkurransemuligheter handelsbedrifter.

Rollen til gründeraktivitet i detaljhandel under markedsforhold er ganske stor, noe som i stor grad skyldes årsakene:

1. Det er nødvendig å overvinne ulønnsomheten til detaljhandelsbedrifter. Som et resultat er det nødvendig med moderne økonomiske tilnærminger til gjennomføring av planleggings- og prognoseaktiviteter for å øke den økonomiske effektiviteten til deres gründeraktivitet og indikatorer for konkurranseevne;

2. Transformasjon av målretningen til detaljhandelsforetak i det tilsvarende markedssegmentet, når dannelse av fortjeneste er et tegn på effektiviteten av gründeraktivitet.

Forholdet som oppstår mellom produsenter av produkter og forbrukere på grunnlag av produksjon og salg av kommersielle produkter er forhold mellom varer og penger. Entreprenøraktivitet inkluderer driften av handels- og formidlingsprosessen, som er knyttet til anskaffelse og salg av kommersielle produkter og er en viss del av varepengeforhold.

Derfor blir handelsaktivitet betraktet som et av de objektivt nødvendige områdene av gründeraktivitet, som skyldes de tilsvarende funksjonene i handelen.

I samsvar med transformasjonen av økonomiske forhold, blant hvilke bedrifter utfører sine egne aktiviteter, samt målene og målene med hovedaktivitetene, endres innholdet i selskapets entreprenørarbeid.

Noen forskere definerer kommersiell gründeraktivitet i markedet som et sett med visse elementer av handelsaktivitet, som er rettet mot å tjene penger.

Gründeraktivitet i et kommersielt foretak bør undersøkes i forbindelse med et objektivt nødvendig aktivitetsfelt, som oppstår fra funksjonene til handel under markedsforhold og organisasjoners økonomiske uavhengighet.

Det er rimelig å gruppere elementene i gründeraktivitet etter visse særegne trekk. På grunn av det faktum at for å gjennomføre gründeraktivitet, en klar forståelse av markedet for kommersielle produkter, er forbrukernes solvens nødvendig.

Komponentene i gründeraktivitet kan deles inn:

komponenter på grunn av forskning og prognoser for markedssituasjonen;

komponenter relatert til dannelse og vedlikehold av lager, kjøp og levering av varer, dannelse av økonomiske bånd mellom foretak;

komponenter på grunn av markedsføring av kommersielle produkter, inkludert salgsbetingelser og retningslinjene for salg av kommersielle produkter på markedet.

I næringslivsvirksomhet må handelsbedrifter oppnå to mål: økonomisk og sosial.

Det økonomiske målet i forretningsprosessen er å maksimere fortjenesten til handelsbedrifter. Dannelsen og opprettholdelsen av økonomiske forbindelser med entreprenører bør være betinget av at dette målet oppnås.

Den aktive implementeringen av det sosiale målet til en detaljhandel er bare mulig på grunnlag av å oppnå og implementere økonomiske formål når du utfører forretningsaktiviteter.

Når du utfører gründeraktiviteter, er det tilrådelig for ansatte i handelsselskaper og deres strukturelle enheter å kjenne til og anvende grunnlaget for det. En spesiell rolle i handelsprosessen tilhører prosessene som er forbundet med å bringe varer til sluttkonsumenter for å dekke deres behov.

Den profesjonelle aktiviteten til en gründer utføres innen varesirkulasjon og er fokusert på dannelsen av funksjonelle virksomhetsområder for bedrifter for mer rasjonell organisasjon gründeraktivitet basert på sektor-, regionale og nomenklaturelementer.

Gründeren er forpliktet til å sikre effektiviteten av kommersielle aktiviteter og bidra til løsningen av det viktigste samfunnsøkonomiske problemet - maksimal tilfredsstillelse av husholdningenes behov og krav.

Hovedtyper av profesjonell virksomhet til en entreprenør:

handel og økonomisk;

organisatorisk og kommersielt;

råvareekspert;

analytisk;

handel og innkjøp;

markedsføring;

utenrikshandel.

Fastsettelse av klare grenser for kommersiell virksomhet til detaljhandelsforetak for skattemessige formål åpner for et ganske viktig og presserende problem.

I henhold til gjeldende lovgivning er hovedkriteriet for å klassifisere en viss type gründeraktivitet som en beskatningskategori at et handelsforetak har et lovpålagt mål som skal tjene på overskudd.

Den grunnleggende retningen for kommersiell aktivitet er prosessen med å kjøpe og selge kommersielle produkter. Nytten av et kommersielt produkt eller evnen til et produkt eller en tjeneste for å møte husholdningenes behov, med tanke på betalingsevnen til en økonomisk enhet, bestemmes av to indikatorer: kvalitet og pris.

Forholdet mellom dem, som har utviklet seg under visse markedsforhold i en markedsøkonomi, gjør det mulig for forbrukeren å bestemme hovedspørsmålet - er produktet nødvendig og tilgjengelig for ham?

Nytten av en forbruksvare eller tjeneste manifesteres på kjøpstidspunktet av en kunde på utvekslingsbasis.

Forutsetningene for nytten av salgbare produkter er:

tilstedeværelsen av et markedsførbart produkt med potensiell nytte, samsvaret med forbrukeregenskapene til produktet til de eksisterende kravene, tilstedeværelsen av en intern faktor som har en betydelig innvirkning på valg av forbruker;

selgeren har det nødvendige volumet av nyttige kommersielle produkter på rett sted og til rett tid eller eksterne forhold for å bekrefte valget.

Hovedretningene for kommersiell virksomhet for detaljhandelsbedrifter gjenspeiler fullt ut essensen.

Gründeraktiviteten til selskaper, betinget av anskaffelse av kommersielle produkter, inkluderer prosesser og operasjoner:

planlegging og prognoser for etterspørselen etter råvareressurser;

søke etter leverandører på lang sikt;

optimalisering av varelageret;

kontinuerlig overvåking av markedsføring av kommersielle produkter og selskapets lager.

Entreprenører som driver handelsaktiviteter, i ferd med å organisere handelsaktiviteter og implementering av dem, etablerer:

type handelsaktivitet (grossist og (eller) detaljhandel);

form for handelsaktiviteter (i stasjonære handelsanlegg, utenfor stasjonære handelsanlegg, inkludert på messer, utstillinger, distribusjonssalg, distribusjonssalg, fjernsalg av kommersielle produkter, salg av kommersielle produkter ved bruk av maskiner og andre former for handelsaktiviteter);

metode for handelsaktiviteter (bruk av handelsfasiliteter og (eller) uten bruk av handelsfasiliteter);

spesialisering av handel (universelt salg og (eller) spesialisert salg);

typen handelsfasilitet som brukes til handelsaktiviteter (stasjonær handelsfasilitet og (eller) ikke-stasjonær handelsfasilitet);

grunnlag for bruk av eiendom i gjennomføringen av handelsaktiviteter (eierskap og (eller) annet rettslig grunnlag).

1.2 Essensen av en handelsvirksomhets økonomiske effektivitet og behovet for forskning

Under moderne forhold med begrensede økonomiske ressurser, oppstår problemet med å analysere og bestemme tiltak for å øke effektiviteten til detaljhandelsbedrifter betydelig.

Ytelseskarakteristikken er laget i henhold til de endelige resultatene av virksomheten eller strukturelle divisjoner og gjengir fullstendig nivået på organisasjons- og ledelsesaktiviteter.

Analytiske indikatorer som brukes i analysen av den økonomiske aktiviteten til moderne detaljhandelsorganisasjoner kan oppsummeres i nøkkelkategorier: økonomisk effektivitet, økonomisk effekt og økonomisk resultat.

Til tross for at de i innenlandsk og utenlandsk økonomisk litteratur fra tid til annen likestiller kategoriene "effekt" og "resultat", er det tilrådelig å skille mellom disse begrepene.

Det økonomiske resultatet gjengir en absolutt karakteristikk (ikke alltid i verdi) av en statistisk indikator som gjenspeiler graden og intensiteten av gründeraktivitet i en bestemt bransje eller sfære av gründeraktivitet.

Slike analytiske indikatorer for en detaljhandelsorganisasjon kan være for eksempel detaljomsetning, antall kunder som besøkte en butikk innen en spesifisert tidsperiode, en økning i størrelsen på butikkområdet og omfanget av kjøp.

I generell visning den økonomiske effekten forstås som forskjellen mellom resultatene av entreprenøraktivitet og kostnadene som påløper for å oppnå dem. I handelsområdet kan effekten uttrykkes gjennom indikatorer som bruttoinntekt og fortjeneste.

For å karakterisere effektivitet brukes begge typer analytiske indikatorer (resultat og effekt).

Økonomisk effektivitet bestemmes ofte av forholdet mellom det ervervede resultatet i verdi og kostnadene for forskjellige ressurser (informasjon, materiale, arbeidskraft, økonomisk) for direkte oppnåelse. I dette tilfellet snakker vi altså om effektivitetsnivået i ressursbruken.

Det er mange teorier, vurderinger og synspunkter om økonomisk effektivitet i moderne vitenskapelig litteratur.

Noen moderne forskere anser økonomisk effektivitet som effektiviteten til aktiviteter, programmer og aktiviteter. Det blir vurdert av det kvantitative forholdet mellom det ervervede resultatet og kostnadene for økonomiske ressurser og produksjonsfaktorer, noe som førte til mottak av dette resultatet og oppnåelse av maksimal aktivitetsskala ved bruk av ressurser med en angitt verdi.

Andre forskere under den økonomiske effektiviteten av aktiviteten mener muligheten til å nå planlagte mål på viktige områder med den uunnværlige overholdelsen av de etablerte kvantitative kriteriene og ytelsesindikatorene. Dette kan være å maksimere den gunstige effekten eller minimere kostnadene for å oppnå den.

Effektiviteten av gründeraktivitet betraktes som en betydelig analytisk vurdering av resultatene til et selskap, som består i å sammenligne resultatene av aktiviteter.

Når du undersøker effektiviteten av aktiviteter, anbefales det å ta hensyn til de rådende faktorene og funksjonene som karakteriserer graden og intensiteten av bruken av entreprenørpotensialet (arbeidskraft, gjenstander for arbeidskraft og arbeidskraft), siden resultatene av produksjonsprosessen helt avhenger av størrelsen og dynamikken til funksjonen.

Den ressursbaserte tilnærmingen for å bestemme selskapets resultater er rettet mot å implementere et magert regime, og oppnå maksimale resultater til minimale kostnader.

Den sentrale indikatoren for den økonomiske effektiviteten av handelsaktiviteter er detaljomsetning, som i det økonomiske aspektet betyr overføring av varer direkte til sluttkonsumenter til husholdninger for å tilfredsstille personlige behov og krav. Prosessen med sirkulasjon av varer eller tjenester på dette stadiet ender. Produktet er definert i området for sluttforbruk og opphører å være en vare.

Den økonomiske essensen av indikatoren for detaljhandelomsetning finnes således i kommersielle forhold på grunn av bytte av disponibel kontantinntekt fra husholdninger til varer.

Som en viktig økonomisk indikator gjenspeiler detaljomsetningen verdien av massen av råvarer som går til forbruk i bytte mot husholdningenes disponible inntekt. Det kjennetegner på den ene siden den økonomiske inntjeningen fra handelssfæren, på den andre siden den monetære mengden av befolkningens utgifter til kjøp av forbruksvarer.

Strukturen til omsetningen av detaljhandel reproduserer proporsjonene mellom sfærene for produksjon og forbruk, behovet til selskaper for en rekke ressurser, bestemmer utviklingen i handelsnæringen.

I henhold til lovgivningsmessige rettsakter betyr henholdsvis detaljomsetning volumet av salg av varer og levering av tjenester til husholdninger for personlig, familie og husholdning.

I tillegg inkluderer detaljhandel salg av varer til offentlige organisasjoner (sanatorier og hvilehjem, sykehus, barnehager og barnehager, sykehjem) der det felles forbruket av varer gjennomføres. Slik implementering kan utføres likt for kontanter og ikke-kontante betalinger.

Detaljhandel som en statistisk indikator inneholder nivået på salg av forbruksvarer til husholdninger gjennom alle tilgjengelige salgskanaler: på offisielt registrerte foretak, på kles-, blandings- og matmarkedet.

Omfanget av detaljomsetningen karakteriserer i stor grad tilstanden i den nasjonale økonomien, og gjenspeiler fullt ut tilstanden i industri og landbruk, inflasjonsprosesser og dynamikken i husholdningenes velferd.

Det skal bemerkes at den analytiske indikatoren for detaljomsetning har kvantitative og kvalitative egenskaper.

Den kvantitative egenskapen til omsetningen gjenspeiler skalaen i salg i verdi, den kvalitative egenskapen er relatert til omsetningsstrukturen. Strukturen (sortimentets sammensetning) av omsetningen er andelen individuelle produktgrupper i totalt salg.

Strukturen for detaljomsetningen er for tiden klassifisert i henhold til visse typer salg:

salg av mat og ikke-matvarer i butikker, telt, ved bruk av automatiske maskiner, innen distribusjon og distribusjon;

salg av serveringsvirksomheter utenfor hjemmet, bestående av omsetning for salg av produkter egen produksjon og kjøpte varer, inkludert markeringer;

salg av medisiner på apotek;

salg av bøker, aviser, magasiner, inkludert direkte på periodisk abonnement.

Det er viktig å gjenkjenne kategorier som struktur og størrelse på omsetningen. Strukturen består av forskjellige typer salg, og verdien består av beløpene på handelsinntektene som selskapet overleverte til banken eller kontantbordet, omfanget av lite grossistomsetning (ved bankoverføring), utgifter påløpt fra kontantkvitteringer (ifølge selskapets dokumenter).

Nøkkelfunksjonene som gjenspeiler omsetningen til et detaljhandelsselskap for tiden inkluderer:

omfanget av handelen i verdi til gjeldende priser;

omfanget av detaljhandel i verdi til sammenlignbare markedspriser;

sortimentstruktur for omsetning for individuelle varer og produktgrupper;

en dags volum av selskapets omsetning;

omsetningsnivået per ansatt, inkludert en ansatt i en handelsgruppe;

omsetningsnivå med en kvadratmeter Totalt areal

omsetningsnivået per kvadratmeter butikkareal;

tidspunktet for varesirkulasjonen (i dager med omsetning);

omsetningshastighet (antall omdreininger).

Oppgavene for studiet av detaljhandel inkluderer:

egenskaper ved dynamikken til indikatorer for omsetning;

kartlegging av varestrukturen og internt utvalg;

kjennetegn ved selskapets omsetning for enkeltpersoner organisasjonsformer og handelsmetoder;

påvisning og undersøkelse av faktorer som påvirker handelsvolumet og strukturen;

kjennetegn ved sesongens handel;

karakteristisk for omsetning.

Metodene for å studere indikatoren for detaljomsetning inkluderer:

konstruksjon og analyse av tidsserier;

bruk av relative og gjennomsnittlige statistiske indikatorer;

sammenligning av indikatorer;

indeks forskningsmetode;

konstruksjon og analyse av trend- og regresjonsmodeller for dynamikk;

kjededatasubstitusjon;

balansekobling av de studerte indikatorene;

grafiske og tabellmetoder.

Avhengig av vurderingsnivå, mengden resultater og kostnader tatt i betraktning, samt formålet med vurderingen, skilles det mellom flere typer effektivitet.

Total økonomisk effektivitet gjenspeiler forholdet mellom den totale effekten av økonomisk aktivitet og alle kostnadene som forårsaket effekten.

Inkrementell økonomisk effektivitet er preget av forholdet mellom økningen i effekten for beregningsperioden og økningen i kostnadene som forårsaket den.

Komparativ økonomisk effektivitet av aktivitet er et spesielt tilfelle av trinnvis effektivitet, når grunnlaget for å beregne effekten og kostnadene ikke er indikatorer for tidligere resultater, men en av de sammenlignede alternativene.

Effekten her er oftest en økning i fortjeneste på grunn av en reduksjon i kostnadene ved implementering av en opsjon sammenlignet med en annen, og som kostnadskapital tilleggsinvesteringer som sikrer en reduksjon i kostnaden for det beste alternativet.

Etter å ha analysert disse meningene, kan vi konkludere med at essensen av et handelsbedrifts økonomiske effektivitet reduseres til sammenligning av økonomiske effekter med kostnadene som forårsaket dem.

Hovedoppgaven med å vurdere effektiviteten av produktsalg er å identifisere reserver på gården for å øke effektiviteten og oppnå de maksimale endelige resultatene til bedriften, en betydelig økning i fortjeneste.

Den økonomiske effektiviteten av finansiell og økonomisk aktivitet er effektiviteten i produksjon og handel, preget av et system med indikatorer. Systemet med indikatorer inkluderer bestemte indikatorer for effektiviteten av dannelsen og bruken av visse typer ressurser. Systemet suppleres med samlede indikatorer for effektiviteten i bruken av flere typer ressurser.

Indikatorene for den økonomiske effektiviteten til detaljhandelsforetaket blir beregnet basert på sammenligningen av effekten (resultatet) av aktiviteten med de avanserte ressursene eller de nåværende kostnadene knyttet til å oppnå denne effekten.

For å vurdere effektiviteten av kommersielle (økonomiske) aktiviteter bruker handelsbedrifter oftest et system med indikatorer.

Begrunnelsen for behovet for aktiv bruk er gitt i teorien om flere mål, som er basert på en systematisk tilnærming til å beskrive en bedrift, som forutsetter eksistensen av et hierarki av mål i systemet og følgelig kriterier for å oppnå dem.

1.3 Indikatorer for effektiviteten til handelsforetaket

Indikatoren for et handelsforetaks bruttoinntekt er en analytisk indikator som karakteriserer det økonomiske resultatet av handelsaktiviteter. Denne indikatoren er definert som inntekt fra salg av varer og tjenester (omsetning) minus kostnadene ved å kjøpe dem i en viss periode.

Bruttoinntekten til en bransjeorganisasjon består av følgende komponenter:

mengden midler mottatt fra salg av varer på grunn av forskjellen mellom salgsprisen på varer (omsetning) og prisen på kjøpet. Denne delen av bruttoinntekten representerer varemerkingen;

kvitteringer for utførte tjenester og utført arbeid (montering av yttertøy, skjæring av tekstiler, levering av varer hjemme);

andre inntekter fra ikke-kjernevirksomhet (inntekts- og utgiftsbalanse fra ikke-salgsvirksomhet, salg av overskuddsutstyr, overføring av midlertidig ubenyttede lokaler og fasiliteter til leie, inntekt fra egenkapitaldeltakelse i andre organisasjoners aktiviteter, fra verdipapirer eid av firmaet).

Sammen med dette skal det bemerkes at inntektene til en detaljhandelsorganisasjon i regnskapsforskriften har en litt annen klassifisering enn de ovennevnte, der de skiller:

1) inntekt fra ordinær virksomhet, inkludert inntekt fra salg av produkter og varer, samt kvitteringer knyttet til utførelse av arbeid og levering av tjenester;

2) driftsinntekter (inntekter fra tilførsel av organisasjonens eiendeler til midlertidig bruk, fra deltakelse i godkjent kapital i andre organisasjoner, inkludert inntekt fra verdipapirer, fra salg av anleggsmidler og andre typer driftsinntekter);

3) ikke-driftsinntekt (bøter, bøter, bøter for brudd på vilkårene for kontrakter, fortjeneste fra tidligere år, avslørt i rapporteringsåret, valutakursdifferanser, gjeldsbeløp og fordringer);

4) andre kvitteringer (ekstraordinær inntekt - forsikringskompensasjon, kostnaden for materielle eiendeler som er igjen etter avskrivning av eiendeler som ikke er egnet for restaurering og videre bruk).

Det økonomiske formålet med verdien av bruttoinntekt er refusjon av distribusjonskostnader, betaling av skatter, avgifter og dannelse av fortjeneste. Hovedtyngden av bruttoinntekt kommer fra handelsaktiviteter.

Disse faktorene påvirker mengden bruttoinntekt på forskjellige måter. Spesielt betyr en økning i omsetning en økning i bruttoinntekt. Med andre ord: jo mer forbruksvarer og tjenester selges, desto større er den totale mengden midler mottatt av handelsorganisasjonen fra handelsmerket.

Virkningen av sammensetningen av omsetningen er ikke så åpenbar, men den finner sted. Dette skyldes det forskjellige nivået på påslag på varer som selges i detaljhandel og varer som selges i bulk: i detaljhandelsnettverket er påslag høyere, siden prosessen med å endre verdien av former krever ekstra kostnader. Videre påvirker sammensetningen av grossistomsetningen også volumet av bruttoinntekt.

Transittomsetning gir mindre inntekt enn lageromsetning, siden de små kostnadene for en handelsvirksomhet i denne formen for salg som regel gir den nødvendige effektiviteten i aktiviteten, selv med en lav handelsmargin.

Differensiering av varemerkingen for individuelle produktgrupper og varetyper avgjør forholdet mellom omsetningsstrukturen i omsetningen og mengden bruttoinntekt.

Vektet leverandørutvalg bestemmer ikke bare prisen for å levere forbruksvarer til et detaljhandelsnett. I tillegg bestemmes slike komponenter i handelsforetakets stabile og lønnsomme arbeid som kvaliteten på varene, betalingsmåten, garantert hyppighet og fullstendighet av leveransene og størrelsen på batchen.

Den moderne markedsmodellen for det økonomiske systemet gir en mulighet for handelsorganisasjoner til å etablere markeringer for de fleste produktgrupper.

I dette tilfellet er det viktig for det første å huske at varemerkingen (markering, kappe) er et priselement som godtgjør selgerens kostnader for salg av varer og gir fortjeneste. For det andre er det nødvendig å strebe etter å finne en slik linje for på den ene siden å unngå tap, på den andre siden for å opprettholde konkurransedyktige priser.

Bredden i å tilby tilleggstjenester avhenger av organisasjonens profil og ledelsens profesjonalitet. Realinntekter for tjenester levert i bruttoinntekt har betydelige svingninger - fra fullstendig fravær til 1,5-2% i totalbeløpet.

For alt dette er den indirekte virkningen knyttet til for eksempel å tiltrekke kjøpere, som den økonomiske og forretningserfaringen fra økonomisk utviklede land viser, mye mer betydelig.

Bruttofortjenesten til et handelsforetak karakteriserer det endelige økonomiske resultatet av aktiviteten og er summen av fortjeneste fra salg av varer, tjenester, eiendom og balansen mellom inntekter og kostnader fra ikke-salgstransaksjoner.

Fortjeneste fra salg av varer er forskjellen mellom bruttoinntekt minus obligatoriske innbetalinger og kostnadene for salg av varer (distribusjonskostnader) for en viss periode.

Skill også nettofortjenesten til et handelsforetak, som forstås som den delen av bruttofortjenesten som gjenstår til disposisjon for foretaket etter at alle skatter er betalt til budsjettet.

I prosessen med å undersøke og karakterisere resultatene av handelsvirksomheters økonomiske og økonomiske aktiviteter, bruker utenlandske økonomer indikatoren for marginalinntekt, som beregnes som summen av nettoresultat og faste kostnader.

Dermed er overskudd den grunnleggende resulterende indikatoren for den økonomiske aktiviteten til et handelsselskap.

Volumet og strukturen i dannelsen og bruken av profitt påvirkes av et betydelig antall eksterne (uavhengig av virksomheten til virksomheten) og interne faktorer.

Eksterne faktorer i dannelsen og bruken av profitt inkluderer politisk og sosioøkonomisk stabilitet, økonomiens tilstand, demografiske situasjon, forbrukermarkedsforhold, inflasjon og renter for lån.

Interne faktorer inkluderer mengden av bruttoinntekt (og følgelig faktorene som bestemmer den), mengden utgifter for å drive handelsaktiviteter, arbeidstakers produktivitet, omsetningsfrekvensen for varer, tilgjengeligheten av egne sirkulerende eiendeler, effektiviteten ved bruk av anleggsmidler.

De viktigste bruksområdene for organisasjonens fortjeneste inkluderer:

oppfyllelse av økonomiske forpliktelser til forskjellige budsjetter (føderal, regional, lokal);

oppgjør med banker, bedrifter, organisasjoner;

investeringer i bedriftsutvikling;

utbetaling av utbytte på aksjer;

maksimal tilfredsstillelse av sosiale og materielle behov hos ansatte.

Overskuddet som gjenstår til organisasjonen, akkumuleres i flere fond: akkumulering, forbruk, reserve.

Fra akkumuleringsfondet brukes midler på utvikling av en detaljhandelsorganisasjon - bygging av nye handelsanlegg, utvidelse og gjenoppbygging av eksisterende, erverv av eiendom og modernisering av handel og teknologisk utstyr. Andre områder av produksjonsutvikling er også finansiert.

Forbruksfondet er ment å gi arbeidstakere materielle insentiver og styrke den sosiale sfæren.

Detaljreservefondet brukes hovedsakelig til å dekke ikke bare ikke-produktive tap og tap, men også tap for rapporteringsåret.

Lønnsomhetsindikatoren, som karakteriserer den relative profittmengden, brukes aktivt i virksomheten til handelsorganisasjoner.

Avhengig av formålet med beregningene, bestemmes lønnsomheten til en handelsvirksomhet som oftest av prosentandelen av fortjeneste til indikatorer som organisasjonens omsetning, utgifter til å drive handelsaktiviteter, arbeidskapital, anleggsmidler, arbeidskostnader, egenkapital, kapital (organisasjonens totale kapital, inkludert egne og lånte midler).

I hvert spesifikke tilfelle bestemmes innholdet av indikatorene som brukes til å karakterisere den økonomiske situasjonen av livssyklusen til bedriften, dens størrelse, det tidsmessige aspektet av den planlagte horisonten, formålet med analysen og andre parametere.

Systemet med indikatorer for handelsbedrifters økonomiske og økonomiske aktivitet er basert på den deduktive metoden, som antar begrepet syntetisk indikator som oppsummerer resultatene av økonomisk aktivitet, og deretter valget av en gruppe private indikatorer som konkretiserer tilstanden til hvilken som helst side av aktiviteten.

For en sammendragsindikator anbefales det å bruke det økonomiske potensialet til forhandleren som grunnlag. Dette er et sett ressurser (arbeidskraft, materiell, økonomisk, naturlig) til rådighet for en økonomisk enhet. Dette inkluderer også evnen til sine ansatte og ledere til å bruke ressurser i henhold til formålet med aktiviteten og å få mest mulig ut av dataene. økonomiske tilstander resultat.

Derfor er det økonomiske potensialet i en virksomhet preget av flere viktige trekk:

den bestemmes av dens virkelige muligheter, ikke bare realisert, men også urealisert av en eller annen grunn.

potensialet er preget av størrelsen på ressurser og reserver - både involvert og ikke involvert i handelsaktiviteter.

potensialet til en bedrift bestemmes ikke bare av evner og ressurser, men også av ledernes evne til å bruke dem til å oppnå selskapets strategiske mål.

Som et resultat kan modellen for økonomisk potensial for handelsbedrifter representeres som følger:

Humankapital + Fast kapital + Arbeidskapital.

Den analytiske modellen for potensialet til enhver bedrift bestemmes av størrelsen og kvaliteten på ressursene. Dette er hovedsakelig antall og profesjonelle evner til selskapets ansatte, grunnleggende produksjons- og ikke-produksjonsmidler, arbeidskapital, varelager, finansielle immaterielle ressurser, innovasjon og andre evner.

Alt dette utgjør sammen den økonomiske samlede evnen til foretaket, som, i sammenligning med lignende parametere for en annen virksomhet, gjenspeiler nivået på konkurranseevnen.

Den praktiske bruken av indikatoren er basert på antagelsen om at prosessene med å involvere og bruke ressurser og øke effektiviteten i økonomiske aktiviteter, hvis resultat er mottatt inntekt, er i direkte forhold.

Foreløpig er det ikke definert et system med veiledende regulering av økonomien, som kan hjelpe et foretak å navigere under eksterne forhold, se sin plass blant andre virksomheter, vurdere om dets økonomiske mål er tilstrekkelig for staten og utsiktene til forbrukermarkedet.

Denne omstendigheten gjør det vanskelig å danne et system med analytiske indikatorer for å karakterisere de økonomiske og økonomiske aktivitetene til detaljhandelsorganisasjoner.

Som et resultat må handelsbedrifter uavhengig lage en innledende informasjonsbase for seg selv, fremheve prioriterte analytiske ytelsesindikatorer, hvis nivå vil være et kriterium for å danne verdiene til alle andre sammenhengende systemindikatorer.

Følgende tre grupper av indikatorer kan brukes som komponenter som gjenspeiler:

forbrukerinteresser;

interessene til eierne av organisasjonen som investorer;

selskapets økonomiske stabilitet.

Gruppen med indikatorer som gjenspeiler interessene til de endelige forbrukerne av produkter inkluderer:

volumet av handel;

varestruktur av omsetningen;

tjenestekvalitet;

prisnivået på varer og relaterte betalte tjenester.

Det skal bemerkes at en viktig omstendighet er at eierne eller aksjonærene til et detaljhandelsforetak, som forventer mest effektiv avkastning, er interessert i indikatorer som kjennetegner:

effektiviteten av bruken av foretakets eiendeler;

effektiv ressursbruk;

resultat-til-inntektsforhold;

forholdet mellom overskudd og egenkapital.

Den økonomiske stabiliteten til en handelsvirksomhet er preget av et kriteriesystem for å bestemme tilfredsstillende balansestruktur og virksomhetens solvens.

De viktigste indikatorene som kjennetegner finansiell posisjon bedrifter, inkluderer for øyeblikket koeffisientene:

nåværende likviditet,

tilførsel av egenkapital,

gjenoppretting av solvens.

Tildeling av de tre indikerte gruppene av indikatorer, på den ene siden, introduserer nye indikatorer som gjenspeiler de utviklende markedsforholdene, på den annen side beholder den en rekke indikatorer som ble brukt i handelsorganisasjoner tidligere.

Imidlertid, siden forholdet endres i den nye strukturen, både mellom individuelle indikatorer og deres grupper, endres rollen og betydningen av individuelle analytiske indikatorer, noe som igjen fører til at det vises nye kvaliteter i dem.

I moderne økonomisk teori og praksis brukes følgende grunnleggende kvantitative indikatorer for virksomheters effektivitet:

Effektiviteten av dannelsen og bruken av handelsressurser til en handelsvirksomhet bestemmes ganske tradisjonelt. Samtidig kan både handelsomsetning og fortjeneste betraktes som effekten av økonomisk aktivitet.

Bestemmelse av indikatorer for økonomisk effektivitet ved dannelse og bruk av handelsressurser til en handelsvirksomhet gir en mulighet til å fastslå omsetningen eller fortjenesten per rubel midler investert i råvareressurser.

Dermed generaliserer indikatorene for den økonomiske effektiviteten til en finansiell og økonomisk virksomhet til et detaljhandelsforetak, slik at man kvalitativt og kvantitativt kan vurdere den økonomiske tilstanden til et handelsforetak.

1.4 Reserver for å øke effektiviteten til et handelsforetak

Effektiviteten av finansiell og økonomisk aktivitet i moderne forhold er en av hovedfaktorene og betingelsene for å fungere og utvikle potensialet til gründerstrukturer.

Denne aktiviteten er alltid forbedret i samsvar med de objektive kravene til høyteknologisk produksjon og salg av varer, komplikasjonen av økonomiske forhold, en økning i viktigheten av forbrukeren i dannelsen av produktets tekniske og økonomiske parametere.

Det er følgende grunnleggende retninger for å forbedre produksjon og økonomisk aktivitet:

økonomisk, som består i å redusere produksjonskostnadene, øke prisene, redusere faste kostnader;

teknologisk, som involverer bruk av moderne teknologi, modernisering av anleggsmidler;

organisatorisk, som består i å endre organisasjonsstrukturen til bedriften, skape og redusere avdelinger;

ikke-økonomisk, som inkluderer markedsføringspåvirkninger, integrering av informasjonsteknologi.

Den avgjørende forutsetningen for å senke produksjonskostnadene er den uopphørlige vitenskapelige og teknologiske fremgangen. Den aktive utviklingen og implementeringen av moderne og avansert teknologi, prosessen med storskala mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, forbedring av teknologi, innføring av avanserte typer materialer gir en mulighet til å redusere kostnadene for produserte og solgte produkter betydelig.

Utvidelse av spesialisering og samarbeid er en seriøs reserve for å redusere salgskostnadene. En betydelig reduksjon i kostnaden for salgbare produkter sikres først og fremst som et resultat av en merkbar økning i arbeidsproduktiviteten.

Med en økning i arbeidskraftens produktivitet, reduseres arbeidskostnadene per produksjonsenhet, og følgelig avtar også lønnsandelen i kostnadsstrukturen.

Med en økning i produksjonsvolumet øker bedriftens fortjeneste ikke bare på grunn av en kostnadsreduksjon, men også på grunn av en økning i antall produkter. Dermed jo større produksjonsvolum, jo \u200b\u200bmer, alt annet likt, desto større fortjeneste mottas bedriften.

Materialkostnader, som du vet, i de fleste bransjer opptar en stor andel i strukturen til produksjonskostnadene, og til og med en ubetydelig besparelse av råvarer, materialer, drivstoff og energi i produksjonen av hver produksjonsenhet som helhet for bedriften gir en stor effekt.

Hovedbetingelsen for å redusere kostnadene for råvarer og materialer for produksjon av en produksjonsenhet er forbedring av produktdesign og forbedring av produksjonsteknologi, bruk av avanserte materialtyper, innføring av teknisk berettigede utgiftssatser for materielle eiendeler.

Reduserte produksjons- og administrasjonskostnader reduserer også produksjonskostnadene. Størrelsen på disse kostnadene per produksjonsenhet avhenger ikke bare av produksjonsvolumet, men også av det absolutte beløpet. Jo lavere butikkgulv og generelle anleggskostnader for bedriften, jo lavere, alt annet likt, desto lavere kostnad for hvert produkt.

Reservene for å redusere butikkgulvet og de generelle anleggskostnadene består først og fremst i å forenkle og redusere kostnadene for administrasjonsapparatet, ved å spare på administrative kostnader.

Sammensetningen av butikkgulv og generelle anleggskostnader inkluderer også i stor grad lønn til hjelpe- og hjelpearbeidere.

Implementeringen av tiltak for å mekanisere hjelpearbeid og tilleggsarbeid fører til en reduksjon i antall arbeidstakere som er ansatt i disse verkene, og følgelig til kostnadsbesparelser. Automatisering og mekanisering av produksjons- og handelsprosesser gjør det mulig å redusere antall hjelpearbeidere og hjelpearbeidere.

Betydelige reserver for kostnadsreduksjon er inkludert i reduksjonen av tap fra avslag og andre ikke-produktive kostnader. Å studere årsakene til ekteskapet, identifisere skyldige, gjør det mulig å iverksette tiltak for å eliminere tap fra ekteskapet, redusere og mest effektivt bruke produksjonsavfall.

Produksjonskostnadene er en viktig kvalitetsindikator som karakteriserer produksjonsnivået og den økonomiske aktiviteten til en produksjonsforening, en bedrift og avslører kostnadene til en bedrift i monetære termer for produksjon og salg.

I kostprisen som i generaliseringen økonomiske resultater alle aspekter av virksomhetens aktivitet gjenspeiles: graden av teknologisk utstyr for produksjon og utvikling av teknologiske prosesser; nivået på organisering av produksjon og arbeidskraft, graden av bruk av produksjonsanlegg; økonomisk bruk av materielle ressurser og arbeidsressurser og andre forhold og faktorer som kjennetegner finansielle og økonomiske aktiviteter.

Det er planlagt kostnadsreduksjon for to indikatorer: for sammenlignbare markedsførbare produkter; når det gjelder kostnader per rubel produkter, hvis andelen produkter som er sammenlignbar med året før i det totale produksjonsvolumet er liten. Man må huske på at en rekke faktorer påvirker kostnadsnivået, inkludert endringer i forbrukspriser og priser på materialer, en økning i arbeidsproduktivitet og en endring i produksjonen. Når det gjelder beregning, er det nødvendig å bestemme innflytelsen til hver av dem i den samlede effekten.

Hovedmotivet for aktiviteten til enhver entreprenørstruktur under moderne markedsforhold er å maksimere organisasjonens fortjeneste. De reelle mulighetene for å realisere dette strategiske målet er i alle tilfeller begrenset av produksjonskostnader og forbrukernes etterspørsel etter produserte produkter.

Systematisk kostnadsreduksjon er hovedmidlet for å øke organisasjonens lønnsomhet og effektivitet.

Følgende hovedretninger for å redusere produksjonskostnadene på alle områder av den nasjonale økonomien kan skilles ut:

Bruke resultatene av vitenskapelig og teknologisk fremgang;

Bedre organisering av produksjon og arbeidskraft;

Statlig regulering av økonomiske prosesser.

Før du vurderer hovedområdene med kostnadsbesparelser, er det nødvendig å gjøre en viktig observasjon. Faktum er at selve virksomheten til å sikre kostnadsbesparelser i de aller fleste tilfeller krever arbeidskraft, kapital og økonomi. Kostnadene ved å spare kostnader er da effektive når veksten av den gunstige effekten (i de mest forskjellige former) overstiger kostnadene ved å gi disse besparelsene.

Naturligvis er en variant også mulig når en reduksjon i kostnadene ved å produsere et produkt ikke endrer de nyttige egenskapene, men lar det redusere prisen i konkurransekonfrontasjon.

Under moderne forhold er det ikke typisk å bevare forbrukerkvaliteter, men å spare på kostnader per enhet med gunstig effekt eller andre egenskaper som er viktige for forbrukeren. I praksis tar dette ofte slike former som for eksempel å redusere kostnadene for en enhet med produksjonskapasitet for utstyr.

Implementeringen av prestasjonene med vitenskapelig og teknologisk fremgang består på den ene siden i en mer fullstendig bruk av produksjonskapasitet, råvarer og materialer, inkludert drivstoff og energiressurser, og på den andre siden i å skape nye effektive maskiner, utstyr og nye teknologiske prosesser.

Det mest karakteristiske trekket ved vitenskapelig og teknologisk fremgang i andre halvdel av det tjuende århundre er overgangen til en fundamentalt ny teknologisk produksjonsmåte.

Dens fordel ligger ikke bare i høyere økonomisk effektivitet, men også i evnen til å produsere kvalitativt nye materielle varer, tjenester som betydelig endrer hele livsstilen, prioriteringer i livsverdier.

Når det gjelder å forbedre organisasjonen av produksjon og arbeidskraft, gir denne prosessen, sammen med besparelse på kostnader ved å redusere tap, i nesten alle tilfeller en økning i arbeidsproduktivitet, besparelser i levekostnader.

På det nåværende stadiet økonomisk utvikling sparing av levende arbeidskraft i forhold til å spare sosial arbeidskraft gir mer signifikante resultater, noe det fremgår av studier av økonomisk vekst basert på bruk av produksjonsfunksjonen

Enhver organisasjon står før eller senere overfor problemet med å øke produksjonseffektiviteten. Og vi snakker ikke alltid om den økonomiske komponenten.

Hvilke metoder å foretrekke når man organiserer slikt arbeid, avgjøres av ledelsen i bedriften. Basert på kunnskap om det indre og eksterne miljøet, egenskapene til produksjonsprosesser, kan du utvikle en plan som vil føre til oppnåelse av det tiltenkte målet.

Hva menes med ytelseseffektivitet?

Bedriftseffektivitet er en økonomisk kategori. Dette konseptet betyr ytelsen til selskapet, som kan uttrykkes i:

• vekst i produksjonsrater;
• redusere kostnader, skattebyrde;
• redusere mengden utslipp til miljøet;
• øke arbeidsproduktiviteten osv.

Det er også vitenskapelige arbeider som definerer effektiviteten til en organisasjon som effektiviteten til en operasjon eller et prosjekt der det resulterende produktet eller den nye handlingen gir mer penger enn brukt. Eller, disse manipulasjonene sparer en viss mengde ressurser, som også overstiger kostnadene ved arbeidet som er knyttet til implementeringen.

Effektivitetsforhold

I de fleste tilfeller forventer ledelsen i et forsøk på å forbedre organisasjonens effektivitet å oppnå et visst økonomisk resultat. Men dette gjenspeiler ikke alltid den strategiske fremtiden for produksjon. Derfor antas det at det er riktigere å oppnå vekstrater. Vi kan si at det var mulig å oppnå økonomisk effektivitet i produksjonen hvis:

• det oppnådde økonomiske resultatet er høyere enn konkurrentene;
• organisasjonen tildeler nok ressurser til å gjennomføre endringer i produksjon eller ledelse;
• veksten på finansielle indikatorer vil være høyere på kort sikt enn konkurrentene.

Denne tilnærmingen motiverer hele tiden å søke etter løsninger som øker konkurransekraften til produksjonen. Dette er viktig for å kunne utføre arbeid rettet mot strategisk utvikling.

Det er også viktig at hver strukturelle enhet i organisasjonen er opptatt av å finne måter å øke dens økonomiske effektivitet. Tross alt, hvis en av dem er svak, vil ikke organisasjonen kunne forbedre den samlede ytelsen.

Verktøy for å øke effektiviteten

Måtene å forbedre effektiviteten i bedriften er svært forskjellige. De viktigste måtene å øke fortjenesten til organisasjonen er som følger:

• kostnadsreduksjon, som kan oppnås ved å redusere prisforholdene for kjøp, optimalisere produksjonen, redusere personell eller lønnsnivået;
• modernisering av prosesser eller hele produksjonen, som gjør det mulig å oppnå en økning i arbeidsproduktivitet, en reduksjon i volumet av bearbeidede råvarer, avfall og automatisering av de fleste operasjoner;
• endringer i organisasjonssystemet som kan påvirke ledelsesstrukturen, prinsippene for kundeservice, kommunikasjon osv.
• gevinst markedskommunikasjon, når oppgaven er å maksimere volumet av salg av varer, å endre holdning til organisasjonen, å finne nye muligheter for produksjon.

Hvert av disse områdene kan være detaljerte og ha sine egne arbeidsmetoder. Hele ledelsessystemet i selskapet må være innstilt slik at ansatte på ethvert nivå tar initiativ, noe som fører til økt økonomisk effektivitet.

Ofte påvirker et sett med tiltak som skal øke arbeidseffektiviteten alle aktivitetsblokker samtidig. Denne systematiske tilnærmingen gir mulighet for en synergistisk effekt.

Faktorer som påvirker effektiviteten

Hvis ledelsen i bedriften er interessert i å oppnå forbedrede resultater, må den analysere informasjon om tilstanden til det ytre og indre miljøet. Da vil det være klart hvilke av de eksisterende faktorene som må brukes til fordel for fremtidig strategisk utvikling. Disse inkluderer:

• Minimal ressursbruk. Jo mindre teknologi, utstyr, personell som brukes mens produksjonsvolumet opprettholdes, desto mer effektiv blir organisasjonen.
• Forbedre effektiviteten til personell ved å optimalisere strukturen, forbedre kvalifikasjoner og opplæring, søke etter mer kompetent personell, endre motivasjonssystemet.
• Forbedre effektiviteten til personell på grunn av helseforbedring og bedre arbeidsforhold. Tiltak rettet mot å løse disse problemene fører til reduksjon i antall sykefravær (besparelser for arbeidsgiveren), økt produktivitet og lojalitet hos ansatte.
• Styrking av sosiale og psykologiske faktorer. Bruk av desentraliseringsverktøy i styring kan være en god drivkraft for utvikling.
• Anvendelse av resultatene av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Å ignorere moderne teknologier eller unnskyldninger fra implementeringen av dem på grunn av behovet for investeringer fører til en reduksjon i konkurranseevne og mulig avvikling senere. I frykt for en ugunstig økonomisk situasjon i inneværende periode blokkerer selskaper ofte veien mot utvikling i fremtiden.
• Bruk av diversifisering, samarbeid og andre strategier som tillater bruk av eksisterende ressurser i forskjellige prosjekter.
• Tiltrekke investeringskapital og andre tredjeparts finansieringsmekanismer. Selv privatisering kan åpne for måter å forbedre effektiviteten til en bedrift.

Alle disse faktorene fører ikke bare til en økning i økonomisk, men også ledelseseffektivitet. For å spore effektiviteten av arbeidet som er utført, er det nødvendig å skissere tidspunktet for kontroll og indikatorer som vil bli sjekket.

La oss dvele separat om faktoren til forbedring av ansattes helse - av den grunn at få arbeidsgivere fremdeles tar hensyn til dette. I mellomtiden påvirker bekymringen for teamet selskapets fortjeneste. For eksempel, ifølge en studie utført innen HR Lab. - Laboratory of HR Innovations ”, en røykende ansatt bruker 330 arbeidstimer (!) Timer i året på røykpauser. Hvis lønnen hans er 50.000 rubler i måneden, viser det seg at selskapet taper opptil 100.000 rubler i året for lønn pluss omtrent 40.000 rubler i skatt og sosiale bidrag; pluss kostnadene ved sykefravær, som røykere, ifølge statistikken, tar oftere. Og hvis den ansattes lønn er høyere, er kostnadene enda høyere. Og hvis det er dusinvis, hundrevis av slike ansatte i selskapet?

For å eliminere denne unødvendige utgiftsposten og øke effektiviteten til røykere, kan bedrifter rådes. (Følg lenken for å finne en kalkulator som hjelper deg med å beregne hvor mye bedriften din sparer hvis ansatte slutter å røyke.)

Hvor begynner du?

For å forstå hvilket arbeid som må gjøres for å forbedre produksjonseffektiviteten, bør en grundig analyse utføres. Sjefen for selskapet må ha en begrunnelse for fremtidige ledelsesbeslutninger, derfor kreves det:

• samle inn statistikk for tidligere år om produktutgang, salg, antall ansatte i staten, lønn, lønnsomhet osv.
• finne ut bransjens gjennomsnitt eller konkurrenter;
• å sammenligne den økonomiske ytelsen til foretaket og andre markedsdeltakere;
• avhengig av hvilken indikator som ligger mer bak, foreta en analyse av faktorene som førte til et slikt resultat;
• bestemme hvilke personer som er ansvarlige for utvikling av tiltak som skal endre situasjonen, og tidsrammen for å oppnå nye indikatorer.

Det er mulig at ledelsen må ta mange beslutninger om seg selv. For eksempel, transformer funksjonene og styringsstilen, ansvarsfordelingen, omfanget av delegert myndighet, metoder for å jobbe med personell og overføring av informasjon i selskapet.

Hva kan hindre effektivitetsgevinster?

Selv om ledelsen ser fornuftig i endringene som skal føre til bedre ytelse, kan det være at det ikke blir resultater. Merkelig nok ligger problemene i den psykologiske oppfatningen av ledelsesendringer, samt i deres juridiske støtte.

For eksempel fører innføring av ny teknologi og installasjon av utstyr nesten alltid til en reduksjon i personalet. Naturligvis vil ikke selskapets ansatte ønsker å bli sittende uten arbeid. Deres oppgave er å utsette slike endringer så mye som mulig. De kan også ty til økonomiske argumenter og si at ominstallering av utstyr i noen tid vil kreve å stoppe arbeidet.

Fra lovgivningens synspunkt er prosessen med å si opp ansatte strengt regulert. Hvis prosedyrene brytes, er foretaket dømt til å pådra seg ekstra kostnader, noe som reduserer indikatorene for økonomisk aktivitet.

For å overvinne alle disse motstandene, er det nødvendig å tenke gjennom et system for å varsle ansatte om endringer, demonstrere positive sider fra innføring av endringer.

Ytterligere vanskeligheter kan være forbundet med:

• mangel på finansiering eller manglende evne til å få tilgang til investeringskilder;
• med mangel på kompetanse blant de ansatte i foretaket, som ikke tillater gjennomføring av planene;
• med mangel på et strategisk planleggingssystem i organisasjonen og analyser for tidligere års arbeid.

For å oppnå økonomisk effektivitet vil det være nødvendig med systemisk og omfattende arbeid. Det kan ikke utelukkes at det er nødvendig å involvere eksterne spesialister som kan spare tid på å gjennomføre endringer.

Generelt er det med en kompetent tilnærming og anvendelse av rimelige tiltak mulig å øke effektiviteten til hver enkelt virksomhet, uavhengig av situasjonen og på hvilket stadium av utviklingen den er.