Konseptet med innovative strategier og deres klassifisering. Klassifisering av innovative strategier og deres spesifisitet

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Kjennetegn på hovedtyper av innovative strategier, deres funksjoner og bruksvilkår. FoU-strategier og strategier for å introdusere og tilpasse innovasjoner. Beregning av leieavtaler under en leieavtale for gjennomføring av et innovativt prosjekt.

test, lagt til 02/01/2012


Konseptet og betydningen av en innovativ strategi, stadiene av utviklingen. Utvikling av organisasjonens oppdrag, formulering og spesifisering av målene. Typer av innovative strategier. Velge en strategi fra alternativer. Implementering av innovasjonsstrategien og justering av den.

semesteroppgave, lagt til 04/10/2017


Konseptet, betydningen og funksjonene til en innovasjonsstrategi, problemene med dannelsen og utviklingsstadiene. Typer av innovative strategier og deres funksjoner. Analyse av innovative strategier for 2007-2014 på eksemplet fra BMW Group, deres praktiske anvendelse.

test, lagt til 12/09/2015


Essensen og innholdet i innovasjonsstrategien. Funksjoner av innovative strategier. Tekniske og økonomiske egenskaper ved Yulmart RSK LLC. Tildeling og bruk av begrensede ressurser. Forbedre effektiviteten ved å utvikle en innovativ strategi.

semesteroppgave, lagt til 06/16/2016


Konsept, mening og stadier av utvikling av en innovasjonsstrategi. Utvikling av organisasjonens oppdrag og dens strategisk analyse... Typer av innovative strategier. Formulering og spesifisering av organisasjonens mål. Implementering av innovasjonsstrategien og justering av den.

abstrakt, lagt til 09.24.2009


Elementer i en organisasjonsstrategi og dens hovedmål. Klassifisering av organisasjonsstrategier: funksjon og utvikling. Retningslinjer for differensieringsstrategien. Krenkende og defensive strategier i sammenheng med omstillingen av organisasjonen.

abstrakt, lagt til 18.10.2009


Strategi og grunnleggende tilnærminger til utvikling og dannelse. Strategier for funksjon, utvikling, vekst. Krenkende, defensive og bedriftsstrategier. Organisasjonsutvikling basert på strategisk planlegging på eksempel fra Benetton-selskapet.

semesteroppgave, lagt til 30.05.2012


Konseptet, typene og hovedmetodene for å underbygge den innovative strategien til en bedrift. Velge en strategi innovasjonsaktiviteter... Vurdering av innovasjonsstrategien til JSC "Berezovsky KSI". Forbedre innovasjonsstrategien til bedriften.

semesteroppgave, lagt til 22.05.2012

De fleste økonomer og analytikere har kommet til at veien ut av krisen vil være forbundet med fremveksten av en ny bølge av innovasjoner som kan gi en langsiktig stimulans til neste periode med vekst, innovasjonsaktivitet er som regel langsiktig og gir en klar visjon om fremtiden. Dannelsen av retningene for denne aktiviteten, med tanke på potensielle kunder, er prosessen med å utvikle en innovativ strategi.

Innovativ strategi - et av måtene å oppnå målene for bedriften, kjennetegnes av sin nyhet for den gitte virksomheten, for markedet, for forbrukere og lignende.

En innovasjonsstrategi er utformet slik at den er fleksibel og, i møte med markedsendringer, er i stand til raskt å forvandle seg til en annen. Den innovative strategien til bedriften kan være en integrert del av strategien til bedriften og utfylle de funksjonelle strategiene eller være generelt definerende. Bedriftens innovasjonsstrategi må øke og / eller opprettholde konkurransestatusen til den produserte bedriften. Den skal gjenspeile innholdet og hovedretningene i prosessen innovativ utvikling bedrifter.

Dannelsen av en strategi for innovative produkter bør vurderes på tre nivåer: bedriftens assosiert med utviklingen av oppdraget til foretaket, beskrivelsen av langsiktige strategiske mål i markedene for innovative varer; forretningsnivå, som innebærer å analysere en portefølje av innovative prosjekter, undersøke en virksomhets markedsposisjoner og bestemme prioriterte områder for den innovative utviklingen; på produktnivå - sette markedsføringsmål, bestemme måter å oppnå for hver type innovativt produkt.

Det er følgende hovedtyper av innovasjoner:

Produkt (service) innovasjon;

Innovasjon teknologiske prosesser, eller teknologisk innovasjon;

Organisatorisk innovasjon;

Markedsinnovasjon;

Råvareinnovasjon.

Forskere klassifiserer disse strategiene i henhold til ulike kriterier (assosiert med risiko, som karakteristisk trekk innovasjoner, etter typer innovasjoner, i hovedsak innovasjoner, deres nivåer osv.) (Tabell 9.2).

Tabell 9.2. Klassifisering av innovative strategier

eksempel

Typer av innovative strategier avhengig av graden av nyhet, produkt, teknologi og teknologi. Formuleringen av markedsføringsstrategier i markedet for teknologiske innovasjoner kan utføres ved hjelp av en trifaktormatrise som tar hensyn til utviklingen i markedene for innovative produkter, sluttprodukt og teknologi. Denne matrisen er utviklingen av nettverket "produktmarked", utviklet av I. Ansof.

Tabell 9.3. Teknologiske innovasjonsstrategier

Oppsummerende bemerker vi at strategier rettet mot nye markeder og basert på den nyeste teknologien er mer risikofylte, de krever betydelig markedsføring og teknologisk innsats. Derfor bør strategien velges under hensyntagen til selskapets interne evner, markedsposisjon og strategiske mål.

Funksjoner ved innovasjon manifesteres når du velger en innovativ utviklingsstrategi. La oss vurdere hovedtilnærmingene til klassifisering av innovative strategier.

Hvert selskap som opererer under forhold markedsøkonomi, søker å sikre langsiktig salg av produkter som en garanti for konstant fortjeneste. For dette formål utvikler hun et langsiktig handlingsprogram som er tilstrekkelig:

a) markedsforhold,

b) konkurranse;

c) egne ressursmuligheter.

Et slikt program gjenspeiler firmaets strategi, som forstås som en generaliserende modell for langsiktige tiltak som firmaet krever for å oppnå sine mål med de tilgjengelige mulighetene. Påføres økonomisk organisasjon strategi er et sett med hovedmålene og de viktigste måtene å oppnå dem på. Ved å utvikle en handlingsstrategi bestemmer firmaet de generelle retningene for aktiviteten. Utviklingsstrategien til selskapet sørger for utvikling av et sett med tilnærminger som vil sikre dets levedyktighet i markedet i fremtiden. Først etter vedtakelsen av utviklingsstrategien og dokumentasjonsbekreftelsen i skjemaet strategisk plan selskapet vil fortsette med å rettferdiggjøre sine planer innen markedsføring og produksjon, bygge sine organisasjonsstruktur ledelsen, vil bestemme mengden nødvendige investeringer, etablere godtgjørelse til personell osv.

Det bør bemerkes at alle strategiske tiltak som foretas av firmaet er innovative av natur, siden de på en eller annen måte er basert på innovasjoner i dets økonomiske, produksjons- eller salgspotensial. Selskapets utviklingsstrategi gir bruk av vitenskapelige og tekniske prestasjoner innen organisering, prosjektering og teknologi, dvs. kompleks av innovasjoner. For å organisere ledelse og planlegging av innovasjonsprosesser, er det imidlertid tilrådelig å vurdere dem separat innenfor rammen av en spesielt tildelt innovasjonsledelsesstrategi (innovasjonsstrategi).

En enkelt modell av innovasjonsstrategi, samt en enkelt strategisk ledelse for alle bedrifter eksisterer ikke av en enkel grunn - hvert selskap er unikt i sine egenskaper. Derfor følger det at innholdet i strategisk styring av innovasjonsprosessen også er unikt, og for hvert selskap er det sin egen spesifikke form. Valget av en innovativ strategi avhenger av mange faktorer: selskapets markedsposisjon og dynamikken i endringen, selskapets produksjon og teknologiske potensial, typen produserte produkter, samt eksterne faktorer.

La oss vurdere hovedtilnærmingene til klassifisering av innovative strategier.

Det enkleste er å dele innovative strategier i strategier for en leder og en tilhenger. Denne inndelingen er basert på hvilken type innovasjon organisasjonen implementerer. Strategien til en markedsleder innebærer introduksjon av grunnleggende (radikale) innovasjoner, inkludert opprettelse av fundamentalt nye typer produkter, teknologier, metoder for organisering og ledelse. Følgerstrategier forfølges av organisasjoner som innoverer bedre.

B. Santo gir følgende klassifisering av strategier:

· Etter karakteren av "planleggere" og "implementatorer": institusjonell (på bedriftsnivå) og sentral (på statsnivå);

I henhold til faginnholdet på bedriftsnivå skiller strategier seg ut innen forskning og utvikling, produktstruktur, marked, økonomi, organisering, etc., som er bestanddeler langsiktig innovasjonsstrategi;

· Ved "lederadferd": tradisjonell, opportunistisk, imiterende, defensiv, avhengig, støtende.

Forståelse av en innovasjonsstrategi som en bestemt modell for selskapets oppførsel under nye markedsforhold, kan vi skille mellom to grupper av strategier: aktiv og passiv (figur 1). Tilnærmingen ble utviklet i arbeidene til den sveitsiske eksperten H. Friesewinkel, som foreslo betegnelser for hvilke typer innovative firmaer som er knyttet til dyreverdenen ("rev", "elefanter", "løver", "mus" osv.).

Figur: 1. Klassifisering av innovative strategier avhengig av modellen for virksomhetsadferd i markedet.

En annen tilnærming til klassifiseringen av innovative strategier er basert på definisjonen av målet for den utviklede strategien. Slike mål anses å være oppnåelsen av en ledende posisjon i markedet eller opprettholdelse av de vant posisjonene (figur 2).

Figur: 2. Klassifisering av innovative strategier avhengig av innovative mål

Denne klassifiseringen utvider og kompletterer inndelingen av innovative strategier i "ledelsesadferd" som foreslås
B. Santo.

Et interessant synspunkt er N.Yu. Kruglova. Forfatteren velger sine varianter basert på begrepet konvertering. Samtidig foreslås det å forstå konvertering av virksomhetsaktivitet som en kontinuerlig kjede av ulike reaksjoner på endringer i det ytre miljøet og fremfor alt markedet for varer og teknologier. Innovasjonene introdusert ved konvertering kan være av varierende grad av radikalitet: fra en endring i distribusjonskanaler (utført uten å endre produksjonsteknologi) til en radikal endring i teknologisk spesialisering. Blant de mest typiske strategiene, ifølge Kruglova, kan følgende skilles ut:

· Strategi for delvise endringer i produktsortimentet;

· Strategi for fullstendig endring av sortiment;

· Strategi for endring av teknologisk spesialisering.

· Tilpasning av virksomhetens prioriteringer til markedskravene i henhold til stadiene i livssyklusen for teknologi / etterspørsel.

N.Yu. Kruglova gir også en klassifisering av innovative teknologistrategierskille dem som følger:

· "Bred skanning" - en strategi for utvikling av ny teknologi som kan gi ledelse i et bredt marked;

· " smal skanning"- utvikling av teknologier som kan gi ledelse i et av markedssegmentene;

Strategien for å følge lederen som indikerte hovedveien teknologisk utvikling;

· En strategi for et teknologisk sprang som gir langsiktige konkurransefortrinn.

I tillegg, i litteraturen om strategisk og innovativ ledelse, kan du finne andre varianter av klassifiseringen av innovative strategier, i en eller annen grad tilsvarende metodene som er oppført ovenfor. Det skal også bemerkes at noen typer strategier ofte har forskjellige navn i forskjellige kilder, eller lignende strategier har forskjellige navn, noe som gjør det vanskelig å tilordne dem til en eller annen klasse.

Disse omstendighetene indikerer behovet for en systematisk studie av eksisterende tilnærminger og utviklingen av en omfattende klassifisering av innovative strategier.

Ethvert selskap i markedsforhold ønsker å være i stand til langsiktig salg av varer og tjenester for å sikre garantert fortjeneste i lang tid. For dette formålet utvikler selskapet et langsiktig program for sine handlinger i markedet. Dette programmet inneholder firmaets strategi - en modell av kumulative tiltak over en lang periode for å nå de oppsatte målene. Strategien for den økonomiske organisasjonen til et selskap er et system med hovedmål og måter å implementere dem på. Firmaet setter hovedretningene for aktiviteten og danner handlingsstrategien. Utviklingen av et banesystem som sikrer firmaets levedyktighet i markedet i fremtiden er en utviklingsstrategi.

Det bør bemerkes at alle strategiske tiltak som foretas av et firma, er nyskapende, siden de på en eller annen måte er basert på innovasjoner i dets økonomiske, produksjons- eller salgspotensial, og derfor er de innovative strategier.

Det er visse tilnærminger til klassifiseringen av innovative strategier.

Den mest tilgjengelige er inndelingen av innovative strategier i strategier for en leder og en tilhenger. Markedslederens strategi er å implementere grunnleggende (radikale) innovasjoner, som består i å lage fundamentalt nye typer produkter, teknologier, metoder for organisering og ledelse. Følgerstrategi velges av de organisasjonene som implementerer bedre innovasjon.

Følgende klassifisering av innovative strategier kan gis:

1) planlagt, implementering i naturen: institusjonell (fast nivå) og sentral (statsnivå);

2) strategi (fast nivå) etter emne: innen forskning og utvikling, struktur av varer og tjenester, økonomi;

3) ved ledelsesmetoder: tradisjonell, op-portist, imitativ, defensiv, avhengig, støtende. Det er to grupper av innovative strategier:

aktiv (teknologisk) eller passiv (markedsføring).

Det er en annen tilnærming til klassifiseringen av innovative strategier, som er basert på å sette målet for strategien som utvikles, som inkluderer valget mellom å skaffe seg markedsledelse eller opprettholde en eksisterende posisjon.

For å oppnå en ledende posisjon i markedet er det nødvendig å implementere følgende strategier:

1) skape et nytt marked;

2) en strategi for kontinuerlig forbedring;

3) lisensieringsstrategi - oppretting av nye produkter og lisensiering.

For strategien med å stabilisere markedsposisjonen brukes defensive, defensive og selektive strategier, basert på et bestemt valg av handlinger.

Disse forholdene indikerer behovet systemtilnærming til utvikling av en klassifisering av innovative strategier.

Innovative strategier, på den ene siden, kan karakteriseres som strategier planlagt. Dette er en klassisk versjon av strategisk planlegging, når vi utvikler en strategi for tilpasning til eksternt miljø... Det antas at selskapet virkelig bruker strategisk planlegging som en del av innovasjonsaktivitetene, når innovasjoner generelt introduseres minst en gang hvert 1-3 år. Dermed antyder periodisk innovasjon at selskapet virkelig utvikler innovative strategier.

På den annen side kan man også snakke om strategier framvoksende. Forskjellen fra planlagte strategier er at nye innovasjonsstrategier utvikles som svar på endringer som har skjedd.

Forstå innovasjonsstrategi som en bestemt modell for selskapets atferd under nye markedsforhold, kan vi skille mellom to hovedgrupper av strategier - aktiv og passiv.

Aktive innovasjonsstrategier anta at selskapet på grunnlag av sine innovative aktiviteter utvikler og lanserer et nytt produkt eller ny teknologi. Vi snakker med andre ord om nye teknologiske ideer for produksjon og salg av et produkt.

Den andre gruppen av strategier ( passive innovasjonsstrategier ) innebærer passive innovasjonsstrategier for markedsføring. PÅ i dette tilfellet vi snakker om det faktum at selskapet hovedsakelig bruker innovasjoner innen markedsføring, organisasjonsstruktur og konsentrerer seg derfor mer om dette innovasjonsområdet. Samtidig forblir produktene tradisjonelle, og sortimentet endres ikke.

Det er vanskelig å si med sikkerhet hvilke strategier små selskaper er tilbøyelige til. For det første er det ingen seriøse forskningsresultater; for det andre er det umulig å karakterisere alle næringer og enda mer regioner. Generelt kan vi imidlertid si at jo flere ressurser et selskap har og hvordan mer aktivt selskap posisjonerer seg som markedsleder, jo raskere vil den bruke begge typer innovasjon. Følgelig vil aktive innovasjonsstrategier være ledsaget av markedsføringsinnovasjoner.

Når vi snakker om aktive innovative strategier basert på en ny teknologisk ide, kan man skille mellom to fundamentalt forskjellige grupper.

Den første gruppen er representert av ledelsesstrategi, som ligger i det faktum at selskapet posisjonerer seg som en teknologileder i markedet og følgelig er den første som kommer med et nytt produkt eller ny teknologi.

Den andre gruppen av strategier - simuleringsstrategier, når et selskap, på en eller annen måte, etter forskjellige metoder og verktøy kopierer en vellykket innovasjon fra en leder.

Teknologilederens strategi innebærer følgende hovedfaser: utvikling av en ny teknisk idé, forskning og utvikling (FoU), utgivelse av en prøvebatch, testing, serieproduksjon og implementering av et markedsføringsprogram.

Teknologilederens strategi velges vanligvis av store selskaper, TNC-er som har en ganske seriøs FoU-base, ressursbase og menneskelig ressurs for å utvikle nye teknologier og produkter, samt introdusere dem for markedet. Disse elektronikkselskapene inkluderer for eksempel Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic og Sony, innen programvareutvikling - Microsoft og Google, i helse- og legemiddelindustrien - Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi og så videre.

Samtidig er det innovative, ganske ofte venture, små selskaper som, ved å utvikle nytt produkt, ny teknologi og da de ikke har muligheten og ressursene til å kommersialisere den, selger de lisensen for mer store selskapersom er i stand til å kommersialisere produkter.

Generelt kan vi si at små og middels virksomhet, med unntak av selskaper innen det vitenskapelige og tekniske området, er generelt ikke tilbøyelig til å bruke strategien til en teknologileder. Det skal understrekes at med denne strategien, posisjonerer selskapet seg kontinuerlig som "nummer én" i innføringen av nye produkter eller teknologier til markedet.

Fordelene med denne strategien er åpenbare:

• nyhetsfaktor;
• muligheten for å oppnå superfortjeneste;
• endring av image mot innovasjon.

Imidlertid er det tre risikogrupper når du velger en teknologileders strategi.

Den første gruppen er problemene og vanskene forbundet med teknisk usikkerhet. Teknologisk usikkerhet antyder at når du bringer fundamentalt ny teknologi innlemmet i et produkt til markedet, kan du ikke alltid være sikker på at det tekniske eller teknologiske markedet er klart til å bruke dette produktet. Det er mange eksempler på dette både i B2C-markedet og i B2B-markedet. Den tidligere nevnte roboten AIBO selskap Sony ble utviklet på begynnelsen av 1990-tallet, men oppfinnelsen samsvarer ikke i det hele tatt med det lave nivået av teknologisk utvikling, i forbindelse som produktet måtte utsettes i åtte år.

I slike situasjoner kan TNC-er med forretningsenheter innen mange områder og som dekker både B2B- og B2C-sektorer, sette seg som mål å etablere en ny teknologisk standard for tilpasning av egne innovative produkter.

Den andre gruppen av problemer er relatert til usikkerhet på markedet. Når det utvikles og lanseres et nytt produkt på markedet, kan ingen selskaper være 100% sikre på at markedet vil akseptere dette nye produktet positivt. Shoppingpreferanser endres veldig raskt og resultatene markedsundersøkelse gjenspeiler ikke alltid virkeligheten. Det hender ofte at en forbruker som svarer i et spørreskjema, under et intervju eller i en fokusgruppe om at han gjerne vil kjøpe dette produktet, ikke nødvendigvis kjøper det i en reell markedssituasjon. Følgelig er det aldri mulig å forutsi nøyaktig hvordan en forbruker vil reagere på et nytt produkt.

Endelig er den tredje gruppen den såkalte forretningsusikkerhet. En av de største utfordringene for teknologiledere er at det er vanskelig å forutsi hvordan konkurrenter vil reagere på et nytt produkt. Videre vil bli vurdert i detalj konkurransedyktige strategier som en del av innovativ markedsføring som kan redusere risikoen for forretningsusikkerhet.

Det er tre hovedutviklingsområder for innovative små og mellomstore bedrifter.

Det første alternativet er å finne en lojal investor for ditt nye produkt, ny teknologi og vokse gjennom disse investeringene. Dette var grunnlaget for utviklingsstrategien til merkevaren "Bystroff" (øyeblikkelig grøt), som klarte å tiltrekke seg imponerende investeringer, hvorav rundt 40% var rettet mot en aggressiv kampanje. Problemet med å finne en investor er imidlertid et av de veldig vanskelige, siden det er forbundet med risikoen for å miste kontrollen over egen virksomhet og ganske strenge betingelser der investeringer vanligvis tiltrekkes.

Det andre alternativet er utvikling under en franchiseordning. Franchisetakeren mottar inntekt i form av bidrag for de leverte teknologiene, avgifter for opplæring av ansatte, for retten til å bruke varemerket. Den gjennomsnittlige franchiseavgiften er omtrent 10% av selskapets fortjeneste. For små bedrifter som ikke har store muligheter til å drive lobbyvirksomhet for sine interesser, er denne ordningen også suboptimal, siden åpenheten i franchisetakerens virksomhet i russiske forhold fortsatt på et ganske lavt nivå.

Det tredje alternativet er et betimelig salg klar virksomhet, produkt eller teknologi, dvs. fullstendig avvisning av dem. Men her oppstår begrepet tapt fortjeneste, og veldig ofte er det psykologisk vanskelig for gründere å forlate sine avkom.

Selskapet kan velge en av simuleringsstrategiene. Den første er strategi for å følge lederen. Det forutsetter at et selskap tar en leders innovasjon og gjør store teknologiske forbedringer av det ved å endre formelen på selve produktet. Resultatet er en ny bølgeinnovasjon. Ofte krever forbedring av et nytt produkt den samme seriøse FoU-basen, stor økonomiske kostnader og aggressiv markedsføring. Noen ganger holder imitatorer, som har den samme teknologien som lederen i sin FoU-portefølje, bevisst på den for å analysere markedsoppfatningen av nyheten og unngå tekniske og markedsføringsfeil.

Det skal bemerkes at det i dette tilfellet er mulig å omgå lederen (fra et markedssynspunkt) ved å ha et sterkere merkevare, som en tilstrekkelig stor andel av målmarkedet er lojal. Takket være intensive markedsføringsaktiviteter er det mulig å oppnå en effekt når imitatoren og lederen bytter plass i øynene til forbrukerne, det er bare viktig å forhindre oppfatningen av produktet ditt som en imitasjon og å posisjonere det som en absolutt nyhet. Selskapet har oppnådd stor suksess på denne veien Eple.

Det er interessant

Til tross for det etablerte bildet av en revolusjonerende og innovatør, selskapet eple i mange tilfeller fungerer det faktisk ikke som en teknologileder, men som en tilhenger. Selskapets produkter er ofte modifisert og forbedret (både når det gjelder teknologi og design) versjoner av analoger som allerede er på markedet. I tillegg til iPad, et eksempel er også en smart klokke eple Se på det som etterligner (om enn med betydelige forbedringer) et stort antall "forgjengere": Lg G Se , Moto 360, Pebble Se , Samsung Galaxy Gear , Sony Smartwatch og andre. Revolusjonerende eple ligger ofte ikke i teknologi, men i ergonomi og brukervennlighet av produkter.

Den neste typen imiteringsstrategi er kopiere strategi. I motsetning til oppfølgingsstrategien forutsetter kopistrategien at kopieringsselskapet tar nyskapende idé leder eller følger og kopierer fullstendig et nytt produkt eller teknologi. Siden det i dette tilfellet ikke er investert i FoU og det ikke er markedsføringsrisiko for innovatøren, har selskapet muligheten til å gjennomføre fleksible prispolitikk og tilbyr markedet nye Produkter under eget merke med visse prisfordeler.

Vestlig statistikk viser at 60% av patenterte innovasjoner er lovlig imitert innen fire år. Hvis vi snakker om ulovlig etterligning og kopiering, vil tallene være mye høyere.

Eksempel

I 1998 ble det lansert en ny type snacks på St. Petersburg-markedet - rugkrutonger under merket Chapaevskie. De ble produsert av et lite selskap med ganske begrensede ressurser. På den tiden, snacks på russisk marked det var ikke veldig mange, og rugkakere ble ikke presentert i det hele tatt. Dette produktet var veldig etterspurt, og spørsmålet dukket opp om å utvide virksomheten. Pionerselskapet hadde ikke midler til å utvide kapasiteten og øke produktiviteten, og sterke konkurrenter (Baltika, Bochkarev), som hadde en kraftig ressurs- og produksjonsbase, kopierte dette produktet, noe som ikke var teknisk vanskelig. I 2001 ble det solgt mer crackere til en verdi av $ 22 millioner i Russland, mens Chapaevskie-merkevarens markedsandel var mindre enn 5%. Dermed kunne små bedrifter, som fungerte som teknologileder i markedet, rett og slett ikke opprettholde sin posisjon nettopp på grunn av mangel på ressursbase.

Hvis valgt avhengighetsstrategier, firmaet anerkjenner fullt ut sin sekundære rolle overfor lederen og innoverer bare når det kreves av nye teknologiske standarder satt av ledere og tilhengere. Selv om denne strategien er klassifisert som en teknologisk strategi, er graden av innovativ aktivitet hos bedriftene som har valgt den veldig lav. Det mest typiske valget av denne strategien er for bedrifter som tilhører næringer med lav kunnskapsintensitet eller små (ofte familie) bedrifter i tjenestesektoren.

Forbedringsstrategi kan tilskrives den tradisjonelle versjonen av selskapets innovative oppførsel frem til begynnelsen av 1980-tallet. Denne strategien består i å akseptere behovet for å forbedre produktet med hovedmålet om å redusere kostnadene. Som regel snakker vi om innføring av ny produksjonsteknologi og en økning i total arbeidsproduktivitet for å optimalisere kostnadsstrukturen for å redusere prisene på produktene.

Passiv, eller markedsføring, innovative strategier innebærer bruk av nye markedsføringstilnærminger til markedsføring av gamle, tradisjonelle produkter. Dette er vanligvis aspekter som ny produktdifferensiering eller omplassering.

Eksempel

Selskap Motorola veldig aktivt differensiert sine produkter på en slik indikator som kvalitet, innenfor rammen av 6 Sigma kvalitetsstyringssystem. I USA er det til og med etablert en spesiell pris for å oppnå 6 sigma-kvalitet (tre til fire feil per million varer).

Det er mulig å skille produkter ved å markere miljøfaktoren, siden miljøkomponenten i konkurranseevne blir mer og mer relevant.

Eksempel

Selskap 3M i 1995 uttalte at de totale miljøkostnadene var 13 milliarder dollar. Hvis vi ser på strukturen til disse kostnadene, så er det mest veldedighet, støtte for alle slags miljøbevegelser, dvs. ikke direkte relatert til miljøvennligheten til produksjon og produkt. Men likevel ble det projisert et nytt image av markedet på selskapets produkter, som begynte å bli oppfattet som mer miljøvennlige.

Strategier for markedsføringsinnovasjon inkluderer konstant innovasjon innen salg, priser og markedsføringskommunikasjonskonsepter.