Kjente ledere. Russiske forhold for lederutvikling

Hver person har sine egne prototyper for arv, avguder eller bare mennesker hvis livshistorier motiverer til å handle. I verdenshistorien er det mer enn ett eksempel på kjente menneskers biografier, etter å ha lest hvilken som er inspirert av absolutt enhver handling. Ofte er dette mennesker som levde for århundrer siden, men det er også våre samtidige. For noen er dette idrettsutøvere, for andre - politikere, for andre - vellykkede gründere. Men en ting forener dem alle - de er ledere. Og selv i dag, når verden endrer seg raskt, noen ganger flere århundrer etter at slike figurer døde, fortsetter deres ideer å være relevante og bidra til enhet av mennesker. Er det ikke oppgaven til en ekte leder?

Politiske ledere

Profesjonelle politikere, dyktige statsmenn ga historien størst antall kjente ledere. Årsaken til dette er spesifisiteten til regionen, hvor slike mennesker ofte bestemte verdens skjebne, og navnene deres ble stadig hørt. I tillegg krever det å være vellykket i politikken karisma, utholdenhet og som regel utmerkede talerevner.

Winston Spencer Leonard Churchill (1874-1965) - Britisk statsmann, politisk og militær leder, statsminister i Storbritannia i 1940-1945 og 1951-1955. Journalist, forfatter, forsker. Laureat av Nobel Prize in Literature. Den største briten i historien, Air Force Survey 2002

W. Churchill er en mann med ekstraordinær energi og lærdom. Han jobbet i mange departementer, hadde direkte innflytelse på utviklingen av militære handlingsplaner under de to verdenskrigene. Leser hans "Second verdenskrig”, Du slutter aldri å bli overrasket over detaljene som forfatteren beskriver de diplomatiske omskiftelsene på slutten av 1930-tallet, og på neste side gir en fullstendig teknisk beskrivelse magnetisk gruve. Som leder deltok Churchill aktivt i alt og var interessert i alt som direkte eller indirekte knyttet til regjeringen. Han var en utmerket foredragsholder - hans radiotaler i løpet av krigsårene (for eksempel den berømte "Det var deres beste tid") tiltrukket enormt publikum, og innpodet folk optimisme og stolthet i Storbritannia. Mange taler fra den britiske politikeren er fortsatt et eksempel på talekunst, og noen setninger har blitt bevinget.

« Suksess kan ikke garanteres, bare opptjent»

Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) - Amerikansk statsmann og politiker, 32. president i USA, den eneste presidenten i historien til landet som ble valgt til det høyeste offentlige embete 4 ganger på rad. Forfatteren av New Deal økonomiske program, som hjalp USA med å komme seg ut av den store depresjonen, og også en av de suksessive innovatørene av ideen om å opprette FN.

F. Roosevelt er et eksempel på en leder som er i stand til å forene de mest varierte menneskene i vanskelige tider for å oppnå et felles mål. Begrenset til rullestol på grunn av en sykdom, klarte denne politikeren å samle et team med mange spesialister og vant støtte i Kongressen for reformer som hadde som mål å forbedre økonomien. Roosevelt-administrasjonen ga tilflukt til mange jødiske flyktninger fra Tyskland etter at nazistene kom til makten der. Denne figuren hadde uvanlig mot, besluttsomhet og fast karakter, og hadde en enorm innflytelse på internasjonal politikk på 30-tallet - halvparten av 40-tallet. XX århundre.

« Lykke ligger i gleden over å nå et mål og spenningen ved kreativ innsats»

Nelson Rolilahla Mandela (1918-2013) - 8. president og første svarte president i Sør-Afrika, en berømt kriger for menneskerettigheter og mot apartheid. For sin virksomhet ble han dømt og tilbrakte 27 år i fengsel, fra 1962 til 1990. Nobelpristageren i 1993, æresmedlem ved mer enn 50 internasjonale universiteter.

N. Mandela er et godt eksempel på transaksjonsledelse. Han viet sitt liv til ideen om å oppnå like rettigheter som hvite for den svarte befolkningen i Sør-Afrika, og foreslo fredelige transformasjoner, men nølte ikke med å bevise sin sak ved å utføre sabotasje gjennom innsatsen til den væpnede fløyen til African National Congress (ANC). Etter å ha vunnet presidentvalget i 1994 utnevnte N. Mandela sin viktigste politiske motstander fra National Party, F. de Klerk, første stedfortreder, og ønsket å fullføre bosettingsprosessen som startet på 90-tallet. I dag er denne politikeren en av de mest innflytelsesrike krigerne mot HIV-AIDS.

« Hvis du har en drøm, vil ingenting hindre deg i å gjøre det til virkelighet før du gir opp.»

Margaret Hilda Thatcher (1925-2013) - Statsminister i Storbritannia i 1979-1990. Den eneste kvinnen som hadde denne stillingen, samt den første kvinnelige statsministeren i en europeisk stat. Forfatteren av tøffe økonomiske tiltak for å forbedre økonomien, kalt "tet-cherism". Hun fikk kallenavnet "Iron Lady" for utholdenheten som hun fulgte sin politikk med og for den konstante kritikken av den sovjetiske ledelsen.

Ledelsesstilen til M. Thatcher, som best karakteriserer hennes lederegenskaper, var nær autoritær. Hun er en typisk forretningskvinne: rimelig, logisk, kald til følelser, men samtidig har hun et feminint syn på problemet. Beslutsomheten som Falklandskrigen ble utført med, forråder henne til en trygg politiker, og brevene hun selv signerte for familien til hvert offer er hennes mor. Konflikten med IRA, menneskelige ofre, forsøk på statsministerens og hennes manns liv, vanskelige forhold til Sovjetunionen - dette er en ufullstendig liste over hva M. Thatcher måtte møte. Hvordan hun taklet disse utfordringene vil være historie. Bare ett faktum er interessant - jerndamen var likegyldig overfor feminisme og prøvde med hele livet å vise at det ikke er noen diskriminering, og for å oppnå noe er det nok å være bedre enn alle andre.

« Hvis du vil at noe skal sies - spør en mann om det; hvis du vil at noe skal gjøres, spør en kvinne»

Eksempler på bedriftsledere

Virksomhet, i motsetning til politikk, er dette et område der ordet "suksess" brukes oftere i forhold til kjente personer. Alle ønsker å lykkes, noe som delvis er årsaken til populariteten til bøker skrevet av kjente forretningsmenn. Ledere i økonomiske sfæren de er ofte dristige innovatører, risikable eventyrere og optimister, i stand til å fengsle med sine ideer.

John Davison Rockefeller (1839-1937) - Amerikansk entreprenør, filantrop, den første dollar-milliardæren i menneskets historie. Grunnlegger av Standard Oil, University of Chicago, Rockefeller Institute for Medical Research, og Rockefeller Foundation, som var en filantrop, donerte enorme summer for å bekjempe sykdom og utdanning.

J. Rockefeller var en kompetent forvalter. I de første dagene av oljeselskapet nektet han å betale lønn i kontanter og belønnet ansatte med selskapets aksjer. Dette gjorde dem interessert i suksessen til virksomheten, fordi alles overskudd var direkte avhengig av selskapets inntekt. Det er mange ubehagelige rykter om neste trinn i karrieren - overtakelsen av andre selskaper. Men når man snur seg til fakta, kan man bedømme J. Rockefeller som en religiøs leder - fra barndommen donerte han 10% av inntekten til baptistkirken, donerte til utvikling av medisin og kristne samfunn, og i intervjuene understreket han gjentatte ganger at han bryr seg om velvillige landsmenn.

« "Din velvære avhenger av dine egne beslutninger"»

Henry Ford (1863-1947) - Amerikansk oppfinner, industri, eier og grunnlegger av Ford Motor Company. Han var den første som brukte et industrielt transportbånd for produksjon av biler, takket være at Ford-biler i noen tid var de rimeligste på markedet. Han skrev boken “My Life, My Achievements”, som ble grunnlaget for et så politisk og økonomisk fenomen som “Fordisme”.

G. Ford var uten tvil en av de menneskene som hadde størst innflytelse på verdens industrielle utvikling i det tjuende århundre. O. Huxley forbinder i sin anti-utopi "Brave New World" begynnelsen på forbrukersamfunnet med navnet Ford, som fremtidens verden anser for å være en gud. G. Fords ledelsesbeslutninger var på mange måter revolusjonerende (en økning lønn nesten 2 ganger lov til å samle de beste spesialistene), som var uoverensstemmende med den autoritære ledelsesstilen, som ble manifestert i ønsket om å ta alle beslutninger på egenhånd og til å kontrollere arbeidsprosessen, konfrontasjon med fagforeninger, samt et antisemittisk verdensbilde. Som et resultat var selskapet på randen av konkurs på slutten av industrimannens liv.

« Tiden liker ikke å bli bortkastet»

« Alt kan gjøres bedre enn det hittil har blitt gjort»

Sergei Mikhailovich Brin (født 1973) er en amerikansk entreprenør og forsker innen databehandling, informasjonsteknologi og økonomi. Utvikler og medstifter av Googles søkemotor og Google Inc. En innfødt av Sovjetunionen, opptar nå 21. plass på listen over de rikeste menneskene på planeten.

Generelt, som leder en beskjeden livsstil og ikke er en offentlig person, er S. Brin kjent som en av verdens mest respekterte spesialister innen søketeknologi og IT. For tiden leder han spesialprosjekter hos Google Inc. S. Brin står for beskyttelse av retten til offentlig tilgang til informasjon, frihet og åpenhet på Internett. Han fikk særlig popularitet blant internettmiljøet etter at han uttalte seg mot radikale programmer for å bekjempe piratkopiering på nett initiert av den amerikanske regjeringen.

« Rik eller ikke, jeg er glad fordi jeg liker det jeg gjør. Og dette er faktisk hovedformuen»

Stephen Paul Jobs (1955-2011) - Amerikansk entreprenør, utvikler og medstifter av Apple, NeXT og Pixar animasjonsfirma. Ledet utviklingen programvare for iMac, iTunes, iPod, iPhone og iPad. I følge mange journalister er Jobs "faren til den digitale revolusjonen."

I dag er navnet på Steve Jobs et vellykket markedsføringsskilt som det bittede eplet. Biografiene til Apples grunnlegger selges i millioner eksemplarer, takket være at selskapets produkter også vinner. Dette, til en viss grad, er hele Jobs: suksessen til hans selskap og produkter er en fortjeneste ikke bare av kvalitet, men også av et sett med handlinger planlagt til minste detalj innen markedsføring, salg og support. Mange kritiserte ham for hans autoritære lederstil, aggressive handlinger overfor konkurrenter, ønsket om total kontroll over produktene selv etter at de ble solgt til kjøperen. Men er det ikke på grunn av dette at Applemania har blitt en reell kulturell trend tidlig på det 21. århundre?

« Innovasjon skiller en leder fra en innhenting»

Ledelse i kultur

Uten å gå inn i en filosofisk tvist om massekulturens innflytelse på menneskehetens sivilisasjonsutvikling, bemerker vi det faktum at det er lederne på dette området som ofte blir gjenstand for tilbedelse og arv, forståelig og enkel, det samme som et vanlig medlem av samfunnet. Årsaken til dette er den store massekarakteren til popkulturbegrepet og dets tilgjengelighet.

Andy Warhole (1928-1987) - Amerikansk kunstner, produsent, designer, forfatter, samler, magasinutgiver, filmregissør, ikonisk person i popkunstbevegelsens historie og samtidskunst generelt. Warhol er verdens nest mest solgte artist etter Pablo Picasso.

E. Warhols innflytelse med verkene som en salme til masseforbrukstiden hadde en enorm innvirkning på utviklingen av kultur på 60-tallet. og forbli det den dag i dag. Mange motedesignere og designere anser tjenestene hans til moteverdenen for å være ganske titaniske. Slike begreper som en bohem livsstil og opprørende er sterkt knyttet til kunstnerens navn. Utvilsomt, selv i dag, mister ikke Warhols verk populariteten og forblir veldig dyre, og mange kulturpersoner arver fortsatt stilen hans.

« Den vakreste i Tokyo er McDonald's. Den vakreste i Stockholm er McDonald's. Det vakreste i Firenze er McDonald's. Det er ikke noe vakkert i Beijing og Moskva ennå»

John Winston Lennon (1940-1980) - Britisk rockemusiker, sanger, dikter, komponist, kunstner, forfatter. En av grunnleggerne og medlemmet av The Beatles. Politisk aktivist, forkynte ideene om likhet og broderskap mellom mennesker, fred, frihet. I følge en studie fra luftvåpenet er den rangert som nummer 8 på rangeringen av de største briterne i historien.

J. Lennon var en av de mest berømte åndelige lederne og inspiratorene for ungdomshippiebevegelsen, en aktiv forkynner av en fredelig løsning på alle konflikter i verden. Et stort antall unge musikere beundret hans talent og aktiviteter. Lennon ble tildelt Order of the British Empire for sitt bidrag til verdens kultur og sosiale aktiviteter. Gruppens kreativitet, så vel som solokarrieren, hadde en enorm innvirkning på utviklingen av kulturen i det tjuende århundre, og sangene tar med rette plass på listen over de beste verkene som noensinne er skrevet.

« Livet er det som skjer med deg mens du raskt legger andre planer»

Michael Joseph Jackson (1958-2009) - Amerikansk artist, låtskriver og utøver av sanger, danser, komponist, koreograf, filantrop, gründer. Den mest suksessrike utøveren i popmusikkens historie, vinner av 15 Grammy-priser og hundrevis av andre. 25 ganger oppført i Guinness rekordbok; i verden solgte omtrent en milliard eksemplarer av Jacksons album.

M. Jackson er en mann som har ført musikkindustrien og koreografiske forestillinger til et helt nytt nivå. Antallet fans av talentet hans måles i millioner av mennesker fra hele verden. Uten overdrivelse er denne personen en av de viktigste personlighetene i vår tids popkultur, som i stor grad bestemte dens utvikling med sitt liv og arbeid.

« Du har kanskje det største talentet i verden, men hvis du ikke forbereder deg og jobber etter planen, vil alt gå i stykker.»

Sportsledere

Sport - en av sfærene til massekultur. For å oppnå suksess på dette området, må du ha talent, for å være preget av fysiske eller mentale evner, men det er ofte tilfeller når de som hardnakket gikk til målet gjennom utmattende trening og fullstendig dedikasjon, også oppnådde suksess. Dette gjør sport til gjenstand for idealisering, fordi han kjenner mest av alle eksempler når en gutt fra en brasiliansk slumkvarter eller en innfødt av en familie av vanskeligstilte afrikanske innvandrere nådde høyden, og ble et idol for millioner av de samme barna rundt om i verden.

Edson Arantis do Nascimento (bedre kjent som Pele) (født 1940) - brasiliansk fotballspiller, gründer, fotballfunksjonær. Deltaker i fire verdensmesterskap i fotball, hvorav 3 vant Brasil. Den beste fotballspilleren i det 20. århundre ifølge FIFA Football Commission, den beste atleten i det 20. århundre ifølge Den internasjonale olympiske komité. Er en av de 100 mest innflytelsesrike mennesker verden ifølge Time magazine.

Peles fotballspiller suksesshistorie stemmer overens med tittelbeskrivelsen til en slumgutt. Mange av brasilianernes prestasjoner forblir unike den dag i dag, nesten alle barn som jager en ball i hagen, vet navnet hans. For beundrere av hans geni er eksemplet til Pele ikke bare et eksempel på en av de største fotballspillerne, men også en vellykket forretningsmann, en offentlig person som gjorde en barndomshobby til et livsverk.

« Suksess er ikke en ulykke. Det er hardt arbeid, utholdenhet, læring, studier, ofre og fremfor alt kjærlighet for det du gjør eller lærer å gjøre»

Michael Jeffrey Jordan (født 1963) - kjent amerikansk basketballspiller, angripende forsvarer. En av de beste basketballspillerne i verden i denne stillingen. Flere vinnere av NBA-mesterskapet, to ganger olympisk mester. I dag eier han BC "Charlotte Bobcats". Spesielt for M. Jordan utviklet Nike Air Jordan skomerket, som nå er populært over hele verden.

Ifølge forskning publisert i en artikkel med tittelen The Jordan Effect in Fortune magazine, økonomisk innvirkning et merke som heter "Michael Jordan" ble verdsatt til 8 milliarder dollar. M. Jordan er en kultfigur for basketball, amerikanske og verdensfans av dette spillet. Det var han som spilte en stor rolle i populariseringen av denne sporten.

« Grenser, så vel som frykt, er ofte bare illusjoner.»

Mohammed Ali (Cassius Marcellus Clay) (født 1942) er en amerikansk profesjonell tungvektbokser, en av de mest berømte og gjenkjennelige boksere i verdensboksingens historie. BBCs sportsperson fra århundret, UNICEF Goodwill-ambassadør, filantrop, utmerket høyttaler.

En av de mest kjente bokserne i den "gyldne æraen for boksing", Mohammed Ali, er et eksempel på hvordan en talentfull person, til og med å ha mistet alt, fortsetter å jobbe hardt med seg selv, når toppen igjen. Hans tre kamper med Joe Fraser er blant de beste boksekampene gjennom tidene og er utvilsomt kjent for alle fans av sporten. Selv etter slutten av karrieren, forble Mohammed Ali en av de mest gjenkjennelige idrettsutøverne i det tjuende århundre, det er skrevet mange bøker, aviser og magasinartikler om ham, mer enn et dusin filmer er spilt inn.

« Å bekymre deg for tidligere feil hele tiden er den verste feilen»

Militære ledere

I dag, takket være den raske utviklingen av teknologi, inkludert militæret, er det ikke mye rom for et militært geni i historien. Men til og med for et århundre siden var skjebnen til enkelte stater og verden som helhet avhengig av sjefer og militære ledere.

Alexander III den store av Macedon (356-323 f.Kr.) - Makedonsk konge fra 336 f.Kr. e. fra Argead-dynastiet, sjef, skaper av verdensmakten. Han studerte filosofi, politikk, etikk, litteratur under Aristoteles. Allerede i antikken var herligheten til en av de største militærledere i historien forankret i Alexander.

Alexander den store, hvis militære og diplomatiske talenter ikke kan betvivles, var en født leder. Det var ikke for ingenting at den unge herskeren vant kjærlighet blant sine soldater og respekt blant fiender i en så ung alder (han døde på 32): han holdt seg alltid enkel, avviste luksus og foretrakk å tåle de samme ulempene i mange kampanjer som troppene hans, ikke angrep om natten, var ærlig i forhandlinger. Disse egenskapene er et sammensatt bilde av tegnene til bøker og filmer som vi alle er elsket i barndommen, helter idealisert i verdens kultur.

« Jeg skylder Philip at jeg lever, og Aristoteles at jeg lever med verdighet»

Napoleon I Bonaparte (1769-1821) - Keiser av Frankrike i 1804-1815, en stor kommandør og statsmann, militærteoretiker, tenker. Han var den første som tildelte artilleri i en egen gren av de væpnede styrkene, og begynte å bruke artilleriforberedelse.

De individuelle slagene som Napoleon vant ble inkludert i militære lærebøker som eksempler på krigføring. Keiseren var langt foran sine samtidige i sitt syn på taktikk og strategi for krig, regjering. Selve hans liv er et vitnesbyrd om hvordan du kan dyrke en leder i deg selv og gjøre det til livets oppgave. Napoleon ble ikke av høy opprinnelse, og skiller seg ikke ut blant sine jevnaldrende på militærskolen med spesielle talenter, og ble en av de få kultpersonlighetene i verdenshistorien takket være konstant selvutvikling, enestående flid og ekstraordinær tenkning.

« Leader er en selger av håp»

Pavel Stepanovich Nakhimov (1802-1855) - Russisk sjøkommandør, admiral. Han seilte verden rundt i teamet til MP Lazarev. Han beseiret den tyrkiske flåten i slaget ved Sinop under Krimkrigen. Chevalier med mange priser og ordrer.

Lederskapsegenskapene og ferdighetene til PS Nakhimov ble mest manifestert under hans ledelse av forsvaret til Sevastopol. Han reiste personlig rundt frontlinjene, takket være at han hadde størst moralsk innflytelse på soldatene og sjømennene, så vel som sivilbefolkningen mobiliserte for å forsvare byen. Lederens talent, multiplisert med energi og evnen til å finne en tilnærming til alle, gjorde Nakhimov til en "far-velgjører" for sine underordnede.

« Av de tre måtene å handle på underordnede: belønning, frykt og eksempel - den siste er den sikreste»

Anmeldelser, kommentarer og forslag

Ovennevnte liste over fremragende ledere fra forskjellige felt er bare en liten del av materialet i denne retningen. Du kan uttrykke din mening eller skrive om en person som er et eksempel for deg ved å bruke skjemaet nedenfor.

Gjennom menneskehetens historie bestemte mennesker med en sterk vilje, som om de var begavet ovenfra med en viss karisma, skjebnen til andre mennesker, land, verden, etablerte sin egen orden og makt, og mange av dem, selv etter døden, fortsetter fortsatt å påvirke det sosialpolitiske livet ...

Typer makt

Med tanke på begrepet "makt" som en generell sosiologisk kategori, er det vanlig å skille mellom tre typer ledelse. Dette er lovlig (lovlig-rasjonell), tradisjonell, karismatisk makt. I vitenskapen kalles de vanligvis ideelle typer. En slik oppdeling ble foreslått på en gang av den berømte tyske sosiologen og historikeren M. Weber. Det bør bemerkes at karismatiske ledere ofte har to sosiologiske egenskaper: de er for det meste mennesker fra periferien, og noen ganger er de generelt borgere i en annen stat, og i nesten hundre prosent av tilfellene kommer de til makten ikke på lovlig vis, men gjennom usurpasjon eller som et resultat av den rådende kritiske omstendigheter.

Karismatisk kraft som den ideelle typen

Karismatisk kraft ble definert av Max Weber som en av ideelle typer... I studiene følger han ikke nok med hvordan denne eller den andre lederen blir og forblir en hersker, og foretrekker å utforske mer forholdet mellom borgere og ledere, det vil si de såkalte sosiale faktorene.

Dermed definerer M. Weber at tradisjonell makt er basert på det faktum at borgere automatisk er enige i dette systemet nettopp på grunn av dets eksistens. Dette betyr at folk følelsesmessig og ofte til tross for systemets effektivitet fortsetter å opprettholde det eksisterende systemet. Tvert imot, lovlig-rasjonell regjering nettopp på grunn av sin effektivitet opprettholder innbyggerne troen på legitimiteten til regjeringen, noe som gir folk overbevisning om rettferdighet av slik makt.

Leder som grunnlag for karismatisk makt

Karismatisk makt er utelukkende basert på lederens evne, og ofte spiller det ingen rolle om disse egenskapene er reelle eller imaginære. Weber definerer ikke i sine arbeider hva som egentlig menes med dette konseptet. Når det gjelder en karismatisk personlighet, mener han at dette er en slags leder med overnaturlige og overmenneskelige egenskaper, eller i det minste eksepsjonelle evner og evner. Dermed faller religiøse ledere inn under begrepet karismatikk, men spørsmålet om disse lederne hadde reell makt forblir åpent. Ifølge Weber er hovedkarakteristikken for karismatisk kraft tilstedeværelsen av en akutt sosial krise; faktisk anser forskeren ikke at populariteten til en leder kan oppstå uten dette.

Etterfølgende forskere har utvidet omfanget av et slikt konsept som "karisma". Hvis opprinnelig dette konseptet utelukkende var assosiert med en slags "guddommelig gave", så allerede i verkene som de anerkjente karismatiske lederne selv etterlot, er ikke forklaringen på dette fenomenet begrenset til en overnaturlig manifestasjon. Synspunktene om dette spørsmålet er ekstremt forskjellige. For eksempel forbinder marxistisk determinisme slike menneskers utseende med viljen til et samfunn som krever endringer, og avviser individets rolle selv. Motsatt støtter en slik ideell karismatisk leder som den franske presidenten Charles de Gaulle fullstendig teorien om individets eksklusive rolle i en bestemt kriseperiode, som han direkte skriver om i sin bok On the Edge of the Sword.

Kjennetegn ved denne typen kraft

Settet med særegne egenskaper som et kjennetegn på karismatisk kraft manifesteres i følgende punkter:

1. Ekstremt personlig karakter.
2. Ut av historien, det vil si at lederen ofte ikke overholder noen stereotyper, regler og til og med lover som eksisterte før.
3. Fremmedgjøring av karismatisk kraft fra rent praktiske og hverdagslige problemer, spesielt fra økonomien. Vilkårlige metoder i tilfelle økonomiske problemer - ofte foretrekker den karismatiske regjeringen ikke å innkreve skatter, men å ta bort midler, konfiskere og ekspropriere dem, og prøver å gi disse handlingene et lovlig utseende.

Tegn

Tegn på karismatisk kraft vil vises i følgende form:

1. Offentlig deling av ideer, fremtidige prestasjoner og støtte fra lederen, følgere kobler seg sammen personlige planer med organisasjonens aktiviteter.
2. Optimisme og høy grad av entusiasme fra supporterne, som hver faktisk prøver å bli en karismatisk leder av "lavere orden".
3. Det sentrale stedet i ethvert sosialt forhold er lederen. Dermed skapes følelsen av at lederen er overalt og deltar i enhver sosial begivenhet.

Positive og negative sider ved å etablere karismatisk makt

Legitimitet, det vil si innbyggernes samtykke til en slik regjering, oppstår så snart et tilstrekkelig stort antall mennesker er klare til å bli tilhengere av sin leder. Det er ingen mer personlig regjeringsform enn karismatisk type autoriteter. Kraften som lederen tilegner seg, omgir ham med en slags aura og hjelper ham mer og mer til å tro på sine egne evner, som igjen tiltrekker seg et økende antall tilhengere. Men en karismatisk leder ville ikke være det hvis han ikke følte behovene til mennesker.

Det er lederskapskraften, karismatisk, som får alvorlig betydning under slike forhold når det er behov for radikale endringer i et miljø som ikke er tilpasset dette, er inert på grunn av inngrodd kultur og tradisjoner, og har ofte vært i en tilstand av stagnasjon i lang tid. Imidlertid er det ganske ustabilt på grunn av det faktum at lederen trenger å konsekvent demonstrere sin styrke og eksklusivitet, administrere og samtidig løse flere og flere nye oppgaver, og med rungende suksess. Ellers, selv fra en enkelt feil, kan lederen miste attraktivitet i øynene til sine følgere, noe som betyr tap av legitimitet.

I tillegg har denne typen makt både positive aspekter og ulemper. Den viktigste negative parameteren er det faktum at makt, karismatisk i sin essens, samtidig er tilherding, og dessuten tvinger herskeren selv til å fordype seg i og løse nesten alle hverdagslige og til og med de minste hverdagsspørsmål i staten. Men hvis lederen takler disse oppgavene, er det en alvorlig positiv effekt knyttet til det faktum at regjeringen faktisk tilfredsstiller flertallet av offentlige interesser.

Kjennetegn på en karismatisk leder

I det minste bør en karismatisk person ha en rekke funksjoner som kan kalles grunnleggende:

• energi, det vil si evnen til å "utstråle" og "lade" menneskene rundt seg med energi;
• imponerende fargerikt utseende, som innebærer attraktivitet, ikke skjønnhet (ofte har ledere av denne typen fysiske mangler);
• en høy grad av uavhengighet, først og fremst fra andres meninger;
• utmerkede taleferdigheter;
• absolutt og urokkelig tillit til deg selv og dine egne handlinger.

Eksempler på karismatiske ledere

Karismatiske ledere ble opprinnelig karakterisert av Max Weber som religiøse personligheter, men i stand til å endre samfunnets sosiale liv. Det er ingen tvil om at både Jesus Kristus og profeten Muhammad var karismatiske personer som fremdeles påvirker i dag, men å være en karismatisk person og å være en karismatisk leder er to helt forskjellige ting. Senere sosiolog George Barnes korrigerte konseptet litt, og i dag for de som vi er vant til å kalle karismatiske ledere, er en annen definisjon mer passende, nemlig "heroisk leder".

Slike heroiske personligheter var Alexander den store, Djengis Khan, Lenin og Stalin, Hitler og de Gaulle. Disse menneskene, med helt forskjellige evner, er levende eksempler på karismatikere som ble heroiske ledere i kritiske hendelser. I en slik sammenheng er det veldig vanskelig å kalle store industriister som Henry Ford eller Bill Gates for karismatiske ledere, selv om de absolutt har karisma. Samlet kan vi legge til noen klassiske eksempler på karismatiske (heroiske) ledere som i virkeligheten hadde minimal makt, og som viste sin innflytelse mer gjennom støtte fra støttespillere - Jeanne d, Ark, marskalk Zhukov, Che Guevara. Historien kjenner til mange eksempler når makt, karismatisk og legitim, til slutt endte i fullstendig nederlag for både lederen selv og hans ideer, og fungerte som et instrument for ødeleggelse av stater og omorganisering av verdensorden. Dette er utvilsomt Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler, Mikhail Gorbatsjov.

Av de levende karismatiske lederne kan bare én person tilskrives dette konseptet uten forbehold - Fidel Castro, som utvilsomt, selv etter maktenes resignasjon, er en ekstremt innflytelsesrik leder både blant sitt eget folk og i verdens sosiale miljø.

10 viktige kvaliteter til en bedriftsleder

Jeg har alltid ansett meg selv som en leder. I prinsippet har jeg vært og er det fortsatt. Selvfølgelig, i løpet av sin tid i nettverksmarkedsføring, har disse egenskapene blitt gjennomgått og revurdert. Fordi det var etterspurt og utviklet kvaliteter i en litt annen kategori å jobbe for å ansette og være leder.

gode organisasjonsevner;

evnen til å lede et stort team for å oppnå et satt mål;

evnen til å motivere underordnede, gnist dem med en idé, kontrollere utførelsen av sine tildelte oppgaver;

evne til å samarbeide med kunder for å øke selskapets salg og lønnsomhet;

evnen til å fullføre oppgaven for enhver pris;

og mange mange andre ...

Men! Jeg hadde i mine hender administrative metoder for innflytelse - avskjedigelse, forfremmelse, muligheten til å erklære takknemlighet eller irettesettelse, muligheten til å øke bonusen eller frata den. Underordnede så meg utelukkende på denne måten og tok hensyn til alle mulige handlinger jeg kunne utføre i forhold til dem, avhengig av resultatet av arbeidet deres.

Ja, folk fulgte meg, men utelukkende av den grunn at jeg er deres leder, ikke fordi jeg er en slags spesiell og fantastisk (selv om jeg faktisk er spesiell og fantastisk :)). På samme måte følger de nå en annen leder som leder denne organisasjonen. Spillereglene har ikke endret seg, bare en skrue (etter deres forståelse) ble erstattet med en annen. Folk fulgte meg fordi jeg var lederen deres, enten de likte det eller ikke.

I nettverksmarkedsføring er situasjonen helt motsatt. Om hvilke egenskaper en leder skulle ha, skrev Robin Sharma mye og bra i bøkene "The Path to Greatness", "Leader without titels and titels" og mange andre. Våre ledere skriver mye om dette på bloggene sine, Ivan Samokhin forårsaket en veldig interessant diskusjon på bloggen sin i artikkelen "Supermann eller kvaliteter av en leder."

Jeg er akkurat ferdig med Alpha-lederskapskurset av Mike Dillard og Ryan Angelo. Kraftig ting!

Men i dag vil jeg uttrykke min personlige mening om hvilke egenskaper, etter min mening, en leder for nettverksmarkedsføring. Og jeg har allerede lært den uforanderlige sannheten om at bare ledere lykkes med nettverksmarkedsføring. Hvis du vil lykkes i MLM, må du ha lederskapskvaliteter eller utvikle dem i deg selv.

Kvaliteter av en nettverksmarkedsføringsleder:

Ansvar for deg selv og dine partnere... Det er ikke nødvendig å skylde på andre mennesker og omstendigheter for at noe ikke fungerte for deg, at teamet ikke fungerer bra og ikke oppnår de planlagte resultatene. Bare du selv er ansvarlig for dette. Du må analysere alle dine handlinger, innsats, forstå eller ordne opp med Mentor der det er feil og mangler, stopp alle unnskyldninger. Brett opp ermene, bli med hardt arbeid, å forstå og innse at dette er i lang tid, at du hele tiden trenger å jobbe med deg selv og teamet ditt. Ta ansvar for deg selv!

Utmerkede organisasjonsevner... Dette inkluderer evnen til å planlegge. Effektiv planlegging ligger i evnen til å sette de riktige målene i underbevisstheten. Dine egne og teammedlemmene dine. Det er skrevet mange bøker om dette emnet. Det hele kommer ned på det faktum at du trenger å tenke over ønsket mål, for deretter å gå tilbake til den nåværende situasjonen, tenke over intensjonene som kan føre til målet, og deretter begynne å handle. Jeg tar her oppfyllelsen av planen. Når du utsetter intensjonene dine for sanne ønsker og begynner å handle, kan du gå inn i en slik fase av livet når alt enkelt oppfylles og som det var av seg selv. Men dette er et tema for et eget innlegg.

Engasjement og evne til å lære... Det er nødvendig å studere ikke bare for å vite noe annet. Du må studere for å være mer dyktig, rikere, smartere og for å kunne formidle dette til andre mennesker. Den som ikke går videre i sin utvikling, beveger seg ubønnhørlig tilbake, for det er ingen stående stilling (død sentrum) i utvikling. Mens du lærer, utvikler du deg. Det var først her jeg innså at jeg langt fra var et perfekt menneske, at jeg måtte jobbe systematisk og kontinuerlig med meg selv. Det jeg gjør med stor glede!

Selvtillit... Fremtiden er bygd på tillit, ønsker oppfylles og livet blir forutsigbart. Hvis du ikke er trygg på deg selv, tviler på egenskapene til ditt eget og teamet ditt, ikke er trygg på selskapet og produktet, så forvent ikke forretningsresultater. Hvis du er trygg på deg selv, vil folk følge deg, fordi denne tilliten alltid blir følt.

Karisma... Det er skrevet mange bøker om dette. Delvis kommer det av selvtillit. Eller er det en personlig sjarm. En karismatisk person snakker på samme måte med vaktmesteren Onkel Vasya og presidenten for hans selskap eller land. Fordi han respekterer hver person, ser i ham en person som er verdt hans oppmerksomhet. Det inkluderer også den ekstraordinære personligheten. Hvis du er som alle andre, en av den grå massen, vil ikke folk følge deg. Du må skille deg ut med noe veldig bra og positivt. Folk skal føle at du lykkes og at du er i stand til å vise dem sin egen vei til suksess og lede dem på denne veien.

Utholdenhet, tålmodighet, evne til å ta et slag... Og ta de rette konklusjonene. Lederen er klar til å bli nektet av hundrevis av mennesker, ikke alle vil tro ham. Og han trenger ikke alt. Videre bør han være klar for angrep fra de som har mislyktes i denne virksomheten, som ikke anser det som alvorlig på grunn av noen av deres egen overbevisning, og som bare i forbifarten vil stikke ham. Så alle disse angrepene og feilene gjør en ekte leder bare sterkere, mer trygg på seg selv og sine styrker. Du vet at Bill Gates ble kalt "gal" og Steve Jobs laget sine første eksemplarer av produkter i garasjen fordi ingen trodde på ham og han ikke hadde noe annet sted. Hvor er Bill Gates og Steve Jobs og de som ikke trodde på dem nå? Det er mange slike eksempler.

Ærlighet og disiplin... Vi har en seriøs, ærlig, lovlig, gjennomsiktig virksomhet. Hvis inntekten din er 800 dollar, vil du ikke fortelle partnerne dine at du allerede har tjent 80 000. Men fortell oss hvordan du planlegger å komme til en slik inntekt selv og ta partnerne dine til den. Og du vil handle etter planen. Å følge alle reglene og i tide. Fordi vage regler fører til vage resultater, og klare fører til klare.

Profesjonalitet... Hvis du vil oppnå noe, må du være profesjonell. Så vil folk følge deg, fordi dette er hvordan systemet fungerer. Og jo mer du lærer andre, jo mer finpusser du disse ferdighetene i deg selv. Å gi - du får! Denne loven fungerer alltid. Profesjonelle forretningsresultater er gode, og forretningsverktøyene fungerer som smurt, og teamet er godt koordinert, og alt annet er i utmerket stand.

Positiv holdning og holdning til livet... Har du sett en leder et sted sutre og klage over livet? Selv om han ikke lyktes i å gjøre noe slik han ønsket, ser han på dette som en flott mulighet for sin egen vekst. Han vet hvordan han kan se rundt seg og i livet sitt fantastiske øyeblikk og hendelser som gjør at han kan føle seg som en lykkelig person. Han smiler alltid, og dette smilet er oppriktig, fordi det kommer fra dypet av hans sjel.

Oratorisk, innflytelse og overtalelse... Du kan ikke bygge en virksomhet i stillhet :) En leder må være i stand til å snakke, bygge sin tale kompetent, føre dialoger med sine partnere og kandidater og være veldig overbevisende. Han leder sine taler, presentasjoner, opplæringer på en slik måte at folk ønsker å komme tilbake til dem, fordi de er veldig effektive, hjelper dem med å forstå seg selv bedre og oppnå god forretningssuksess. Selvfølgelig, for dette må du lese mye, jobbe mye med deg selv og forbedre deg.

Sannsynligvis er dette i dag de viktigste egenskapene til en leder for meg. Denne listen vil bli justert og supplert i samsvar med hvordan jeg vil fortsette å vokse og utvikle meg i virksomheten.

Men hovedforskjellen mellom en leder innen nettverksmarkedsføring, som har et stort team av distributører fra en leder på en ansatt jobb, som har et stort team av underordnede er som følger. De følger sjefen fordi han er sjefen, og hvis du vil jobbe i dette selskapet, så har du ikke noe annet valg. Og som regel er ingen interessert i hvilke egenskaper denne sjefen besitter. Folk følger en leder innen nettverksmarkedsføring fordi han har et utmerket sett med kvaliteter og ser i ham veien til suksess og velstand. Det er umulig å følge lederen innen nettverksmarkedsføring under tvang, og de vil ikke. De vil følge deg hvis de tror at du er leder! Jeg var overbevist om dette av mitt eget eksempel.

Og det er veldig få mennesker som ble født med kvaliteter som en leder eller absorberte disse egenskapene med morsmelk. Videre har vi levd og fortsatt lever i forhold der lyse ledere egentlig ikke er nødvendig, men det er behov for en grå masse, utøvere, tannhjul. Dessverre. Men jeg skynder meg å behage deg at du kan bli en leder, du kan lære alle egenskapene til en leder!

Eberhard von Löneisen Artikkel skrevet spesielt for McKinsey Herald
Publisert med samtykke fra McKinsey Herald.
Artikkelen ble publisert i sjette utgave av tidsskriftet.
Hele utgaven kan leses på nettstedet www.vestnikmckinsey.ru

I de mest suksessrike selskapene i verden betyr lederutvikling en systematisk aktivitet som de øverste tjenestemennene i selskapet bruker mye tid på. Dette er fortsatt en nyhet for russisk virksomhet, selv om de fleste russiske selskaper har nådd utviklingsstadiet der svakt lederskapspotensial blir et alvorlig hinder for ytterligere vekst og effektivitetsgevinster. Russiske forretningsmenn må innse viktigheten av bred lederutvikling i den moderne tolkningen av dette konseptet, analysere tilstanden i deres organisasjoner ut fra forholdene for voksende talentfulle og proaktive medarbeidere, og kanskje gjennomføre meget viktige, kan man si, "ideologiske" reformer.

Temaet ledelse blir mer og mer populært over hele verden. Og dette er forståelig: Flere og flere selskaper innser at effektiviteten og suksessen til aktivitetene deres avhenger av hvor sterkt lederskapspotensialet deres er. Den "klassiske" funksjonelle tilnærmingen, som anser strategi, organisering og operasjonelle aktiviteter som selvbærende funksjoner, blir justert med tanke på viktigheten av ledelse som en nøkkelfaktor i den vellykkede implementeringen.

For russiske selskaper er temaet ledelse av særlig betydning. Fra erfaringen med å jobbe med våre russiske kunder, vet vi at essensen av funksjonelle endringer, for eksempel justering av en strategi eller organisasjonsstrukturer ofte ganske åpenbar eller lett identifiserbar: de strukturelle konkurransefortrinnene samt svakhetene til russiske selskaper er velkjente.

Store russiske selskaper setter seg fremdeles sjelden oppgaver som er unike i innholdet, for eksempel en grunnleggende endring i strategi eller utvikling av nye produkter; Blant de endringene som russisk næringsliv krever mest, er forbedring av driften og bygging av nye virksomheter - og her kan du stole på den rike erfaringen fra mange selskaper og land, utviklet og utviklende. Samtidig har russiske selskaper de samme problemene: hvordan de skal nå sine mål, hvor de skal se etter mennesker som takket være sin kunnskap og lederegenskaper vil være i stand til å bestemme retningen for endring og oppnå de målene som er satt.

Problemet med lederskap blir også spesielt viktig fordi russiske selskaper i økende grad må møte utenlandske konkurrenter både i det russiske og utenlandske markedet. Samtidig har internasjonale selskaper ikke bare en fordel innen funksjonell ledelse - de har også mange års erfaring med å forstå og utvikle lederskapspotensial. Øyeblikket har kommet da russiske foretak som ønsker å opprettholde og styrke sin konkurranseevne, må begynne systematisk å jobbe med lederutvikling.

Men hva er "ledelse"? Og hvordan utvikle den? Nå mangler det ikke litteratur om dette emnet, så vel som lederspesialister, men i vår artikkel vil vi kort vurdere selve begrepet "ledelse" og fokusere på de praktiske spørsmålene om lederutvikling i russiske selskaper, med tanke på de særegenheter som ligger i dem og i hele det russiske samfunnet. I denne artikkelen prøvde vi å bruke den internasjonale erfaringen med lederutvikling, samt kunnskap og inntrykk som McKinsey oppnådde når de jobbet med russiske kunder de siste 10 årene.

PARADIGM AV LEDERSKAP

"Ledelse er kunsten å få andre til å gjøre det du vil at de skal gjøre, slik at de tror de vil gjøre det selv," sa Dwight D. Eisenhower, en fremtredende militærleder og USAs president, og refererte til lederens evne til å påvirke sine tilhengere. "Ledelse er kunsten å få det som trengs, og ledelse er kunsten å bestemme hva som må oppnås," argumenterte Peter Drucker, ledelsesklassikeren, og antydet forskjellen mellom å administrere i et gitt system og evnen til å endre selve systemet. Den samme ideen ble vektlagt av gründeren Ross Perot. Han mente at ”mennesker ikke kan kontrolleres. Du kan administrere aksjer, men du må lede mennesker. "

Vår erfaring med lederne til de mest vellykkede selskapene lar oss snakke om flere kvaliteter og egenskaper som nøkkelen til å forstå ledelse.

Det er viktig å forstå forskjellen mellom ledelse og ledelse, administrasjon. Generelt er ledelse ledelse innenfor et gitt ansvarsområde og innenfor etablerte prosedyrer, ikke oppretting av et nytt. Ledere derimot former selve konteksten og målene, skaper noe nytt. Grunnleggerne og administrerende direktørene for mange vellykkede selskaper med høy vekst har hatt visjoner som har hjulpet dem med å lykkes med å bringe nye produkter og tjenester til markedet (som i tilfelle Microsoft, Apple, Compaq og Dell), transformere næringer gjennom innovasjon eller radikal omstilling (som i tilfellet Home Depot, Aldi eller Outback Steak House). Mennesker som rett og slett administrerer og implementerer planer utviklet av andre, vil ikke kunne lage slike innovative produkter og tjenester. Men tro ikke at ledere bare kan oppfylle potensialet i nye bransjer. Og i tradisjonelle bransjer har de mest vellykkede bedriftsledere som formulerer nye mål og skaper nye produkter og tjenester en messiansk visjon. Dette ble spesielt tydelig demonstrert av tidligere General Electric-sjef Jack Welch, som ble kjent ikke bare for de fantastiske økonomiske resultatene selskapet oppnådde under hans ledelse, men også for det faktum at han gjorde det til en verdenskjent leder av smeder.

Noen eksperter påpeker at hovedkravene til en leder og en leder er noe motstridende. I sin klassiske Harvard Business Review-artikkel fra 1977 “Managers and Leaders: How Are They Different?” Harvard Professor Abraham Zaleznik påpekte at bedriftsledere har mer til felles med kunstnere, forskere og andre kreative yrker enn med ledere. Forskjellene mellom ledere og ledere, skrev han, er på nivået med deres underbevisste konseptualiseringer av kaos og orden. Ledere foretrekker orden, strever for stabilitet og kontroll, foretrekker å løse problemet raskere - ofte ikke fullt ut å lære leksjonen den blir lært av. Ledere er derimot villige til å tåle kaos og mangel på orden, og kan utsette løsningen på et problem til det er ordnet ordentlig. Målene til ledere er drevet av nødvendighet snarere enn deres ønsker; de er gode til å utjevne konflikter mellom ansatte og til og med hele avdelinger - det er viktig for dem at begge parter er fornøyde og organisasjonen fortsetter å lykkes med å utføre sine daglige funksjoner. Ledere har derimot en aktiv, svært personlig holdning til mål. De jobber på lang sikt, inspirerer ansatte med sin personlige energi og stimulerer kreativiteten i sitt arbeid. Forholdet til ansatte og kolleger er ofte svært emosjonelt og arbeidsmiljøet er kaotisk.

Zaleznik mener at selskaper trenger både ledere og ledere for å overleve, og enda mer for å lykkes. Imidlertid hersket det i de store amerikanske selskapene på 1970-tallet en atmosfære som på forhånd bestemte dannelsen av mennesker som stolte på og støttet formelle prosedyrer. Order of Managers etikk fremmer kollektivt ansvar og risikoanvikling - og de hindrer ofte utviklingen av ledere. Hvordan kan en entreprenørånd utvikle seg i et høyt formalisert miljø og i fravær av en personlig tilnærming? I store byråkratiske organisasjoner frarådes også veiledning, og det er også veldig viktig for utviklingen av lederegenskaper.

Tiden har vist hvor riktig Zaleznik hadde. Dagens selskaper krever mer og mer fleksibilitet og evne til å innovere, så de må oppmuntre og pleie ledere. Bare selskaper som utvikler både ledelses- og lederegenskaper samtidig, tilpasser seg lett til et miljø i endring. Dette krever igjen en ny, mindre formell og hierarkisk tilnærming til organisasjonsstruktur.

LEDERSKAP PÅ ALLE NIVÅER I ORGANISASJONEN

Problemet med lederutvikling i et selskap - eller rettere sagt i enhver organisasjon - er ikke begrenset til utvikling av utvalgte individer. Fremragende ledere som kan lede en hel organisasjon er sjeldne, og erfaringen fra mange selskaper viser at suksess til slutt avhenger av bredden og dybden i organisasjonens ledelse og lederskapspotensial som helhet.

Som nevnt i artikkelen “Not Just Above”, skrevet for McKinsey Newsletter av eksperter ved Wharton Business School, kan ledelse manifestere seg på ethvert nivå i organisasjonen. Mens mye av litteraturen er viet til analyse av mekanismene for markedsføring av fremragende individer, har det blitt lagt mer og mer vekt på utvikling av lederegenskaper hos mellomledere og lavere ledere, ettersom selskapene forstår at suksess virkelig avhenger av lederskapspotensial i bred forstand. Når alt kommer til alt, ikke bare toppledere, men også vanlige ansatte kan og bør danne sitt eget synspunkt, tilby forbedring, involvere andre i arbeidet og oppnå den planlagte gjennomføringen.

Her er noen eksempler der et bredt lederskapspotensial avgjør suksessen til et foretak eller et selskap som helhet.

For å forbli konkurransedyktig globalt, må store stålbedrifter kontinuerlig forbedres produksjonsaktiviteter... Vår erfaring viser at kvaliteten på disse forbedringene avhenger av initiativet til vanlige ansatte som kjenner sitt smale område godt og til og med finner små muligheter for forbedring, ikke mindre enn fra større endringer utført av høyere nivå ansatte. Enorme forbedringspotensial operasjonell effektivitet eksisterer på mange russiske industrielle selskaper, og det er takket være lederegenskapene til ansatte på mellomnivå og lavere nivå at "rasjonaliserings" -forslag kan implementeres effektivt.

Å bygge et salgssystem i finansselskap krever lederegenskaper fra ansatte på lavere nivå, for eksempel forsikringsagenter. Suksessen til hver enkelt transaksjon og det generelle bildet av selskapet på markedet avhenger av deres oppfinnsomhet, ansvarlige og motiverte holdning til virksomheten.

Mange profesjonelle organisasjoner - juridiske eller konsulentfirmaer - mangler en stiv formell struktur, og derfor ikke noe hierarki, og er derfor spesielt avhengige av ledelse og initiativ fra alle ansatte i prosessen med kontinuerlig læring og utvikling av nye kreative tilnærminger.

LEDERSKAP: INNAT eller ELLER GODKJENT

For mange russiske gründere fra den første bølgen virker problemet med å utvikle lederegenskaper fjernhendt. Etter deres mening er lederskap en gave gitt til mennesket av natur, og enten er det det, eller det er det ikke og vil aldri bli. Imidlertid er det minst tre innvendinger mot dem. For det første har vestlige selskaper lykkes med å utvikle og utdanne ledere i flere tiår. For det andre er ingen født som leder. Det er mennesker med slike tilbøyeligheter, men for å bli ekte ledere, må de utvikle sitt potensiale, og dette kan ikke gjøres uten spesiell kunnskap og ferdigheter. Og for det tredje: hvis du leser biografien om vellykket russiske gründere, vil det bli klart at mange av dem har gått gjennom en viss skole for ledelse i Komsomol eller partiarbeid.

Etter å ha anerkjent muligheten for lederutvikling i selskapet, må du forstå hvilke lederegenskaper som må utvikles, hvordan du kan gjenoppbygge personalutviklingssystemet, kulturen i selskapet som helhet, for å identifisere fremtidige ledere i tide, utdanne dem, fremme dem opp i karriere stigen og holde dem i selskapet. Noen av de mest suksessrike internasjonale selskapene er kjent ikke bare for sine store ledere, men også for deres evne til å utvikle mennesker på alle nivåer i organisasjonen og gjøre dem til ledere. Jack Welch, den allerede nevnte sjefen for General Electric, forsto at dette var den eneste måten å sikre effektivt lederskap et stort selskap. Som et resultat har General Electric utviklet en distinkt lederkultur som tar sikte på å utvikle og fremme dyktige ansatte.

Selvfølgelig, på forskjellige stadier av en karriere, kreves det at folk har forskjellige lederegenskaper. På de nedre innebærer ledelse evnen og ønsket om å ta ansvar, en holdning til det tildelte arbeidet som til sin egen virksomhet, en vilje til å gå utover oppgaven. Når du beveger deg oppover, endres kravene: med en økning i ansvarsnivået blir evnen til å utvikle de nødvendige egenskapene hos andre ansatte et stadig viktigere trekk. På toppen av karrierestigen er de avgjørende egenskapene visjonen om selskapets fremtid og evnen til å lede andre.

RUSSISKE BETINGELSER FOR UTVIKLING AV LEDERET

I i fjor Russiske selskaper la mer og mer vekt på å forbedre effektiviteten i aktivitetene sine. Mange av de mest åpenbare endringene er allerede gjort, og å dømme etter erfaringen fra utviklingen av selskaper i andre land, vil en av nøkkeloppgavene til russisk virksomhet i nær fremtid være utvikling av lederskapspotensial på alle nivåer i organisasjonen. Allerede i mange selskaper tiltrekker aksjonærer og toppledere spesialister utenfra, slik at de ikke bare tar med seg manglende kunnskap og ferdigheter, men også bidrar til å skape en passende bedriftskultur, omstrukturering av selskapet og utvikling av ledelse.

På samme tid, når man planlegger tiltak for å utvikle et bredt lederskapspotensial, kan man ikke annet enn å ta hensyn til noe av det særegne ved det russiske forretningsmiljøet. Hensynene nedenfor gir seg ikke ut for å være vitenskapelige, men de er basert på langsiktige observasjoner av aktivitetene til russiske selskaper og en sammenligning av noen russiske innslag med "hvordan det gjøres i Vesten."

Selv et kort blikk på historien til russisk forretningsutvikling er nok til å forstå at landet har et kraftig lederpotensial - det nødvendige "råmaterialet" for voksende ledere. Man kan ikke la være å bli overrasket over at ånden av entreprenørskap ikke har dødd i landet gjennom tiårene med planøkonomien. Tiden som har gått siden Sovjetunionens sammenbrudd har vist at det er forretningsledere i Russland som kan danne, utvikle og reformere store selskaper som kan konkurrere i det globale markedet.

Russiske forretningsmenn utmerker seg ikke bare av en fantastisk vilje til å vinne og vilje til å oppnå det på noen måte, men også mer uttalt enn mange av deres vestlige kolleger, tro på egen styrke og ønske om å handle. Å overgi seg, trekke seg tilbake i møte med vanskeligheter eller innrømme at "dette ikke kan gjøres" er ikke av russiske forretningsmenn. I motsetning til mange vestlige næringslivsledere er russere ofte hovedaksjonærene i selskapene de leder, og de er derfor oppriktig interessert i tiltak for å øke forretningsverdien, i alle slags endringer, forbedringer og eksperimenter.

Det er imidlertid en rekke russiske særegenheter som kompliserer utviklingen av lederegenskaper blant et bredt spekter av ledere, og de kan ikke ignoreres når man utvikler passende programmer. Noen av disse funksjonene er forklart av landets kulturelle spesifikasjoner, andre er mer strukturelle og skyldes den nylige fortiden til russiske organisasjoner og bedrifter, og atter andre er knyttet til ungdommen i russisk næringsliv. Viktige funksjoner inkluderer følgende:

• Dominans av personlige forhold over profesjonelle... Personlige forhold spiller en mye viktigere rolle i Russland enn i en typisk vestlig organisasjon. Denne situasjonen kan betraktes som ganske normal på det stadiet da selskaper nettopp ble dannet og lojalitet var viktigere enn profesjonalitet, men arten av personlige forhold til beslutningstakere, og ikke profesjonalitet eller tilstedeværelsen av lederegenskaper, og frem til i dag er det fortsatt i mange selskaper den viktigste faktoren i å rykke opp karrierestigen. ... I mange russiske organisasjoner faktisk har det utviklet seg et alternativt hierarki, bygget på personlige forbindelser og ofte strider mot de profesjonelle kravene i organisasjonen.
• Manglende evne til å jobbe i et team... I flere tiår sovjetiske systemet ledelsen var basert på et strengt hierarki, og derfor vet mange russiske forretningsledere, til tross for deres individuelle meritter, ikke hvordan de skal jobbe i et team og etablere en teamtilnærming i organisasjonen som helhet. Samtidig innser vestlige selskaper i økende grad viktigheten av å skape et teammiljø der alle ledere jobber sammen og på lik linje, og gir sitt eget spesielle bidrag til selskapets generelle suksess. Teamarbeid og horisontal interaksjon er spesielt viktig i organisasjoner som advokatfirmaer, men i produksjonsbedrifter kan noen problemer bare løses av et team - spesielt de som krever ekspertise fra spesialister innen forskjellige felt. For eksempel involverer forvaltningen av et oljefelt forvaltning av et reservoar, en brønnlager, overflateinfrastruktur, og til og med en profesjonell av høyeste klasse kan ikke alltid ta en kvalifisert beslutning, derfor i vestlige oljeselskaper det er tverrfunksjonelle team som styrer feltet. I Russland roter denne praksisen sakte.
• Overdreven kontroll og uklar ansvarsfordeling... For mange russiske selskaper er problemet med underslag og korrupsjon på forskjellige nivåer fortsatt relevant, så ledelsen innfører total kontrollmekanismer. Samtidig hindrer slike tiltak ofte desentralisering og delegering av myndighet som er nødvendig for å utvikle ledelse. De mest suksessrike multinasjonale selskapene gir mellomledere mer frihet og mer ansvar for deres avdelingers arbeid for å stimulere utviklingen av entreprenørånd og ledelse. I dette tilfellet kontrolleres bare forhåndsavtalte nøkkelparametere. Som et resultat har mange selskaper redusert antall nivåer i strukturen betydelig, økt effektiviteten i aktivitetene sine og har blitt mer lydhøre overfor eksterne endringer... Tvert imot har russiske selskaper ofte ikke klart definerte ansvarsområder og effektive beslutningsprosedyrer, siden deres ledere mener at takket være en slik organisasjonsstruktur vil de være i stand til å kontrollere arbeidet til alle avdelinger og bekjempe tyveri.
• Mangel på erfaring og kultur for personalutvikling... Mange russiske selskaper har ennå ikke et bredt syn på problemet med personalutvikling, og deres ledere har ikke moderne kunnskap og ferdigheter på dette området. For eksempel fokuserer russiske selskaper på økonomiske måter å stimulere ansatte (som er veldig viktige), men de tar ikke alltid hensyn nok til andre like effektive motivatorer - involvering i en felles visjon, følelsesmessig tilknytning til en jobb eller et team, utdanning osv. .d.

Russiske forretningsmenn hadde ikke muligheten til å samle betydelig erfaring med utvikling av bedriftskultur og utdanning av bedriftsledelse - de hadde andre oppgaver. For å mestre verktøyene for å lage og sette opp et lederutviklingssystem, må de lære mye, revurdere deres synspunkter, oppføre seg betydelige endringer... Og jo tidligere russisk virksomhet innser de viktigste hindringene for lederutvikling, jo raskere vil denne prosessen begynne.

ATTRIBUTER AV LEDERSKAP

I The Will to Leadership, oppfordrer Marvin Bauer, medstifter og direktør for McKinsey fra 1950-1967, ledere til å gi opp hierarkiske strukturer og utvikle lederskap, først og fremst i deg selv.

Hierarkiske systemer oppfyller ikke moderne krav - i møte med økende konkurranse må bedrifter bli mer fleksible. I følge Bauer, kommandosystem du kan ikke bare forbedre den, den må erstattes med en ny, ledelse må komme for å erstatte absolutt makt; selskapet må ledes av et nettverk av ledere som jobber på alle nivåer i organisasjonen.

Den vanligste definisjonen av begrepet "leder" høres slik ut: en person som setter et mål og er i stand til å tiltrekke andre for å oppnå det. Alle som ønsker å bli leder, må ha visse egenskaper og karaktertrekk. Men hvis det er vanskelig å endre karaktertrekk av natur, så har egenskapene mer til felles med ferdigheter, og derfor er det lettere å tilegne seg dem. Her er hva Marvin Bauer har å si om noen av de essensielle egenskapene til en ekte leder.

• Ærlighet... Ledere mener at ærlighet er den viktigste dyden til en leder. Sannheten er verdt å fortelle, om ikke bare fordi den er lettere. Som tidligere DuPont-sjef Richard Heckert sa: "Hvis du alltid forteller sannheten, trenger du ikke å huske alle ordene dine." Jeg la merke til at lederne jeg stolte mest på var ærlige om de små tingene, for ikke å nevne de mer alvorlige tingene. Derfor bekreftet de for eksempel til og med de uttalelsene for pressen, som det ser ut til ikke betydde så mye. Ærlighet i alt - riktig vei bygge tillit i og utenfor organisasjonen.
• Selvbeherskelse og letthet... En person som er arrogant, arrogant og narsissistisk, kan ikke være en leder per definisjon. Men lederen skal heller ikke være sjenert. Ekte ledere tenker ikke på seg selv, men på selskapet og deres underordnede, oppfører seg uformelt og rolig, og danner derfor et uformelt miljø rundt seg. Du kan vise tilbakeholdenhet og uformellitet på forskjellige måter, for eksempel ikke ha luksuriøse kontorer for deg selv. Jeg kjenner lederne til store selskaper som, som alle andre, står i kø i kantinen og spiser ved samme bord med kollegene.
• Evnen til å lytte... Det virker ikke så viktig, men jeg har vært overbevist om det motsatte mange ganger, selv om de fleste ledere i hierarkiske selskaper ikke har denne ferdigheten. På møtet avbryter de underordnede - andre gang disse menneskene mest sannsynlig ikke vil snakke, uansett hvor viktig saken er. Slike ledere er ikke i stand til å lytte at de blir ledere i deres underordnedees øyne, bare ved å slutte å snakke og begynne å lytte. Ansatte godtar slike metamorfoser godt, og sjefene selv er overrasket over hvor viktig de lærer.
• Mottakelighet... Den allmektige sjefen sitter på toppen og kommer sjelden ned. De krangler ikke med ham, de stiller ham ikke "unødvendige" spørsmål og prøver ikke å irritere ham med dårlige nyheter. Så lederen blir selvsikker og selvforsynt, mister følsomhet. Som et resultat, blir kvaliteten på beslutningstaking dårligere. En mottakelig leder er bedre informert og har mer produktive forhold til kolleger og underordnede. Han sier aldri "nei" med en gang, men gir seg tid til refleksjon, og uansett hva han bestemmer, glemmer han ikke å informere de det gjelder.
• Evnen til å gå inn i posisjonen til en annen... For å overbevise andre, må du vite hva de synes. Selvfølgelig vil ansatte ikke være ærlige med sjefen hele tiden, men de kan utvikle evnen til å føle hva som skjer med dem. En dag overbeviste en kollega meg om å gå fra kommando til overtalelse i kommunikasjon med underordnede. Jeg forsto at det ville være lettere for meg å overbevise en person hvis jeg vet om hans følelser og opplevelser. Jeg måtte se på kollegaene mine på nytt, stole på dømmekraft, intuisjon, sympati for å komme inn i deres posisjon. Til slutt lærte jeg å gjøre det ganske tålelig, og jeg tror at enhver leder kan gjøre det. Du trenger bare å vise takt, følsomhet og være forsiktig i uttrykk. Jeg tror ikke jeg sa noe nytt, selv om slike enkle ting ofte blir glemt.
• Initiativ... den essensiell kvalitet enhver leder er lett å utvikle i seg selv. Bare ikke kast bort tiden: tenk, vurder situasjonen nøkternt og begynn å handle. Det er kjent at hierarkiske systemer undertrykker initiativ, spesielt på sine lavere nivåer. Men hvis selskapet drives av ledere, vil de gripe nye muligheter og forfølge dem. Sammen med lederne kan vanlige ansatte ta initiativ her. Men selskapets konkurransekraft avhenger av dette. Evne til å motivere. I dag koker motivasjon for ofte ned til økonomiske insentiver eller løfter om kampanjer som er karakteristiske for kommando- og kontrollsystemet. Men i bedrifter basert på ledelse er folk mye mer motivert av resultatene av sitt arbeid, følelsen av at de bidrar til utviklingen av selskapet, at de blir tilstrekkelig evaluert og respektert. I tillegg, i slike selskaper, er de ansatte ofte interessert i å forbedre seg økonomiske resultater selskaper, så økonomiske insentiver fungerer bedre.

LEDERUTVIKLING I RUSSISKE SELSKAPER

Hva må gjøres for å utvikle lederskapspotensialet i russisk selskap? Å identifisere problemene som hindrer dette er bare det første trinnet i riktig retning. Bedrifter må skape betingelser for utvikling av lederskapspotensial på alle nivåer i organisasjonen og på alle måter bidra til denne utviklingen.

En av de viktigste forholdene er desentralisering og delegering av autoritet, avvisning av tradisjonelle metoder for å øke ansattes ansvar for Russland, for eksempel hierarkisk kontroll, til fordel for en entreprenørinnstilling til arbeid. Erfaring viser at fordeling av autoritet og ansvar har en sterk motiverende effekt på ansatte og øker effektiviteten i arbeidet. Det er ikke tilfeldig at de mest vellykkede store vestlige selskapene er bygget på prinsippene for desentralisering og insentiver for entreprenørskap: de innså at byråkratisk hierarki er uforenlig med utviklingen av lederskapspotensial.

Sekund nødvendig tilstand - fokus på utvikling sentrale ansatteog dermed lederskapspotensial på alle nivåer i selskapet. McKinsey-forskning viser at total avkastning i talentledere er nesten 20% høyere enn bransjens gjennomsnitt. Et slikt resultat forklares selvfølgelig ikke bare av suksesser i utviklingen av mennesker, men viktigheten av denne faktoren bør ikke undervurderes. Derfor er det veldig viktig å bygge et omfattende system som vil stimulere utviklingen av lederskapspotensial i organisasjonen. Faktisk er mange elementer i et slikt system ganske åpenbare og "mekanistiske", noe som imidlertid ikke reduserer deres betydning. Dette inkluderer kontinuerlig praktisk opplæring av alle dagens og morgendagens ledere, og involvering av ledere på alle nivåer i organisasjonen i rekruttering, vurdering og karriereutvikling av ansatte, og ikke bare deres funksjonelle inndelinger. Alt dette øker ikke bare arbeidseffektiviteten, men hjelper også ansatte til bedre å forstå de lederegenskaper og evner som er mest verdsatt i selskapet, og å prøve å utvikle dem i seg selv.

For det tredje bør utviklingen av menneskelig potensiale og utdanning av fremtidige ledere være en prioritert oppgave for den første personen i selskapet. Ledere for de mest suksessrike selskapene bruker en betydelig del av tiden sin (så vel som selskapets ressurser) til utvikling av ansatte på alle nivåer i organisasjonen. “Jeg anser utviklingen av vårt menneskelige potensiale som min hovedoppgave, derfor oppfatter jeg hver samtale, hvert møte som en mulighet til å snakke om mennesker. Dette er hvordan vi driver GE, ”sa Jack Welch. I de mest suksessrike selskapene deltar ofte toppledere i avtaler selv til de mest ordinære stillingene, som topplederne for mindre vellykkede selskaper ikke gir seg til å ta hensyn til.

Til slutt bør toppledere prøve å jobbe hardere med seg selv, utvikle sine lederegenskaper, for eksempel ved å bruke forskjellige ledelsesstiler avhengig av situasjonen. Det er viktig å huske at lederstilen og oppførselen til den første personen som regel er gjengitt i selskapet - kopiert av direkte rapporter, og deretter gjentatt på alle nivåer i organisasjonen. Demonstrasjon av åpenhet og tilbakeholdenhet, viser at han verdsetter initiativ og ansvar, fremkaller lederen et svar fra teamet. Vi var vitne til en sjelden "hendelse": arbeideren var ikke redd for å fortelle den første personen i selskapet, som inspiserte det nye kontrollsystemet i butikken, om hvordan de "omgå" dette systemet. Før det mente lederen at systemet fungerte effektivt, dessuten ga han arbeidstakere en pris for utmerket arbeid. Hvor høy må tilliten til en vanlig ansatt til sjefen for selskapet være for å komme ut med en slik anerkjennelse! Denne oppførselen skyldes i stor grad lederen. Etter å ha vist seg å være en åpen og mottakelig person skapte han en atmosfære av tillit til selskapet, slik at folk ikke var redd for å snakke om feil, var i stand til å involvere ansatte i å løse alvorlige produksjonsproblemer, forbedre operasjonelle aktiviteter og dermed gjorde dem ledere.

Russiske forretningsmenn trenger å desentralisere selskapene sine, delegere myndighet til ledere på alle nivåer i organisasjonen og fokusere på å bygge et system for utvikling og lederpotensial. På denne måten russiske foretak kan overvinne kulturelle barrierer for lederutvikling og lukke gapet som skiller dem fra verdens mest konkurransedyktige selskaper.

Fotnoter

For mer informasjon om forskjellige lederstiler, se artikkelen “Leadership of Many Faces” i dette nummeret av McKinsey Newsletter.

Hvem er en karismatisk leder ...

"Karisma", "karismatisk leder", "karismatisk ledelse" - disse ekstremt populære konseptene er gjengrodd med de mest underlige tolkningene. Det er kjent at "karisma" i oversettelse fra gammelgresk er "barmhjertighet, guddommelig gave, nåde." Uttrykket "karismatisk personlighet" eller "han har karisma" betyr at en person er utstyrt med en spesiell evne til å lede og til og med inspirere folk til prestasjoner. Anerkjente forskere er imidlertid skeptiske til begrepet “karismatisk leder”. James McGregor Burns, for eksempel, unngikk det, vurderer det for abstrakt. Han foretrakk å snakke om "heroisk ledelse", og definerte det som en tro på lederens personlighet, uavhengig av hans evner, erfaring og posisjon. Vurder spesifikke eksempler på karismatisk ledelse i næringsliv og politikk.

...i Business

I bedriftshistorie er det flere navn som fremkaller, om ikke ærefrykt, så spesiell ærbødighet. Blant dem er navnet på Henry Ford, en av grunnleggerne av den amerikanske bilindustrien. I følge Boris Shpotov, biograf av tyconen, "Ford var en mester i å organisere opinionen til fordel for sin virksomhet," han "før mange forretningsmenn innså viktigheten av gode relasjoner til pressen og målrettet innvirkning på opinionen." For å gjøre dette ble han venn med journalister, ga ut en bedriftsavis, filmet dokumentarer om selskapet og organiserte utflukter rundt anlegget. Henry Ford har skrevet flere bøker som med rette er inkludert i det gyldne fondet for næringslitteratur. Og viktigst av alt, folk likte ham, visste hvordan han skulle presentere seg på en slik måte at hans mangler så ut som fordeler.

Det faktum at Henry Ford var en god PR-mann, betyr imidlertid ikke at han var det en god leder... Tilsynelatende forsto han ikke betydningen av ordet "manager". Ford var en av pionerene innen storbedrift som søkte, hvis ikke å gjøre alt med egne hender, så å kontrollere alt. Peter Drucker og John Kenneth Galbright uavhengig av hverandre undersøkte årsakene til den faktiske konkursen til Ford-selskapet under andre verdenskrig og kom til en felles konklusjon: Henry Ford, grunnleggeren og eieren av selskapet, søkte "å tjene milliarder ved å drive selskapet alene, uten hjelp fra ledere."

For å gjøre dette, sparket han de beste lederne, og fjernet resten fra å ta beslutninger. Som et resultat gikk ting så ille at regjeringen seriøst vurderte å nasjonalisere selskapet. Henry Ford døde i 1947 og etterlot barnebarnet og arvingen Henry Ford II et nesten konkurs selskap som måtte reddes med en gang.

Denne saken er også interessant fordi den avslører betydningen av begrepet "lederrevolusjon". Når de snakker om det, mener de vanligvis to fenomener: overføring av makt i store selskaper fra eiere til innleide ledere og økt innflytelse fra store selskaper på myndighetsbeslutninger. Sett i denne sammenhengen begynte lederrevolusjonen i Vesten i de første tiårene av det 20. århundre, selv om den bare ble oppdaget på 1940-tallet. Det var på begynnelsen av 1900-tallet at makten i selskapet ble overført fra hendene til en karismatisk eier (Ford, Morgan, Carnegie, Krupp, Siemens, Daimler) i hendene på en profesjonell, men ikke alltid karismatisk leder.

En omfattende litteratur er viet til problemet med ledelse i ledelsen. For eksempel, Edwards Deming mente at ledelse skulle etableres "på alle nivåer i bedriftshierarkiet." Men formålet med ledelse, slik det er forstått, er å "hjelpe folk til å gjøre bedre arbeid med mindre innsats." Bør lederen som utfører denne oppgaven også være en karismatisk leder? Dette er mest sannsynlig valgfritt. Han må være en rasjonalisator og en god arrangør, og ha autoritet med sine underordnede.

Det er tider når en leder som ikke skiller seg ut fra den generelle massen, blir tvunget til å bli en leder for opinionen. Dette skjedde for eksempel med Lee Iacocca, som fikk berømmelse under finanskrisen til Crysler Corporation. Takket være karisma og forhandlingsevner klarte han å overbevise bankfolk og tjenestemenn om å utsette oppfyllelsen av selskapets økonomiske forpliktelser. Det er sant at det ikke er kjent hva som hjalp ham mer - karisma eller evnen til å forhandle.

Behovet for å kombinere ledelse i opinionen med ekte ledelse fører noen ganger til en rekke ledere, hvorav den ene blir leder for opinionen, og den andre er engasjert i operativ ledelse. Slik var det hos Ford. Henry Ford jobbet med offentlig meningog hans partner James Cousins \u200b\u200bhadde ansvaret for operasjonene. Cousins \u200b\u200bvar en talentfull manager, en ekte profesjonell. Det var han som innførte en fast lønn i selskapet og avlaste den for personalomsetningen. I 1917 sparket Henry Ford, som strebet etter eneadministrasjon av selskapet, en kollega.

Det må innrømmes at de fleste ledere, inkludert svært talentfulle og til og med enestående, ikke har og ikke streber etter å ha karismatiske egenskaper. Jack Welch, en tidligere administrerende direktør i General Electric, definerte rollen som en bedriftsleder slik: "Ledere jobber hardere enn andre, nyt det, om enn sakte, og til slutt dyrker selvtillit og tillit ved å gjøre mer enn de noen gang trodde var mulig."

Dette er definisjonen av ledelse i konkurransekamp, på sprintavstand, ikke karismatisk ledelse. Karisma for en slik leder kan være en komplementær, men ikke en definerende kvalitet.

... i politikken

Ønsket fra politiske ledere om å gjøre et gunstig inntrykk er forståelig. Imidlertid vet de mest effektive av dem å skille mellom sfærene i offentlig politikk og den virkelige styringen av politiske og sosiale prosesser. Den 35. presidenten i USA, John Fitzgerald Kennedy, regnes som et av de slående eksemplene på karismatisk ledelse i politikken. Kennedy-effekten er til og med nylig utgitt, som selvfølgelig handler om karisma og hvordan man kan utvikle den.

John F. Kennedy var virkelig en karismatisk leder. Det er ikke kjent om han ville blitt president i USA om ikke for fenomenet TV. Forresten, da, under valgkampen i 1960, fant de første TV-sendte debattene sted mellom presidentkandidater - den unge senatoren John F. Kennedy og visepresident Richard Nixon. Marshall McLuhan bemerket at Kennedy så ut som en "sjenert ung lensmann" og Nixon "med sine veldig mørke øyne som har en tendens til å fiksere seg til noe, så mer ut som en jernbaneadvokat som signerte leieavtaler som ikke var i alminnelige interesser i en liten by." I presidentvalget i 1960 beseiret John F. Kennedy Richard Nixon med en liten margin på 119 000 stemmer mot totalt 69 millioner velgere.

Amerikanerne anser Kennedys regjering som en av de mest uheldige i det 20. århundre. Han lyktes aldri i å få Kongressen til å vedta to viktige regninger i programmet sitt: å senke skattesatsene og beskytte borgerrettigheter... John F. Kennedy-administrasjonen har ikke klart å oppnå reelle resultater i både utenriks- og innenrikspolitikk. Bare løsningen av Karibia-krisen er anerkjent som den eneste reelle prestasjonen til denne administrasjonen. Noen observatører hevder at krisen ikke ble overvunnet takket være, men til tross for administrasjonens handlinger. Med andre ord, president Kennedy ble ikke / kunne ikke bli / han fikk ikke bli (i politikk er det det samme) en leder for endring... Uansett begynte den 35. presidenten i USA å nyte populær kjærlighet først etter sin tragiske død.

Mange har sannsynligvis glemt at “far til perestroika” Mikhail Gorbatsjov, etter å ha blitt utnevnt til første sekretær for CPSUs sentralkomité i 1985, var utrolig populær i alle samfunnslag. En ung smilende offentlig politiker som lett (slik det virket) kommuniserer med folk på torgene, imponerte allmennheten. Men den økende kritikken og den katastrofale situasjonen i økonomien gjorde jobben sin - fra en karismatisk leder ble Mikhail Gorbachev raskt til en funksjonær som hatet av alle. Tidligere formann for KGB i Sovjetunionen og en av lederne for beredskapskomiteen Vladimir Kryuchkov minnet: “Jeg var tilfeldigvis til stede mer enn en gang under samtaler i Gorbatsjovs smale krets, inkludert de som aktivt støttet ham i perestrojka, som vanligvis oppmuntret til ærlighet. Jeg ble mer og mer grepet av tanken, og over tid kom jeg til den overbevisning at Gorbatsjov bare lot som om han visste hvor staten ledet. Det var en sterk oppfatning at Gorbatsjov i beste fall handlet tilfeldig. Og jo mer jeg ble overbevist om dette, jo mer følte jeg meg ukomfortabel. " En slik oppfatning om statsoverhodet ble dannet ikke bare blant hans medarbeidere, men også blant motstandere, blant åpenbare venner og hemmelige fiender. Er det rart at Sovjetunionens president ble kvitt så snart muligheten bød seg.

Mytopoetisk konsept

I Roma, i kirken San Pietro i Vincoli, er det den berømte skulpturen av Moses av Michelangelo. Når det gjelder popularitet, er den nest nest etter den florentinske David. “I hver muskel i kroppen, i hver klesfold, er det innskrevet den harde, primitive styrken til karakteren til den store hyrden for nasjoner. Den doble strålingen fra strålene rundt hodet - et uutslettelig merke som Jehovas syn etterlater seg på profetens panne - er iøynefallende i likhet med en geits dobbeltspissede horn. Dette emblemet med vill energi og dyrekraft gir et formidabelt, slående uttrykk for ansiktet til kolossen ”- slik beskriver kunstkritiker S. M. Briliant dette verket. I denne forstand er Moses en ekte karismatisk leder, en megler mellom guddommelig åpenbaring og folket. Men det viktigste er at Moses hviler på nettbrettet med høyre hånd. Som du vet førte han ikke bare det jødiske folket ut av Egypt, men ga ham også loven, en religiøs kode, som, med mindre variasjoner, fortsatt er gyldig i dag. Med andre ord viste Moses seg ikke bare en karismatisk leder, han ble, som de ville si i dag, en leder for endring. Han var i stand til ikke bare å forandre sitt folks liv, men også å forutbestemme dets historie i mange århundrer framover. Dette er et eksempel, som de sier, for all tid. En karismatisk leder oppnår et mål bare hvis han kan bruke sin karisma som et middel til forandring.

Jeanne d'Arc (ca. 1412-1431) betraktes som et klassisk eksempel på heroisk (karismatisk) ledelse.Historien hennes er utrolig kompleks på grunn av mangel på pålitelig informasjon. Mange dokumenter og bevis fra den tiden er ødelagt, mange er fortsatt klassifisert. heller ikke med en ekte historisk heltinne, men med en karakter fra en legende. Jeanne var en ekstraordinær person og kunne inspirere folket til utnyttelser. Hun vant sin første seier i spissen for en syvtusindels hær i Orleans og ble derfor kalt Maid of Orleans. Etter en serie strålende militære seire og som ikke er vanlig å nevne i den offisielle biografien) kongen begynte å betrakte Joan som en trussel mot hans styre gjennom en rekke nederlag, ved intriger og direkte svik, hun ble forrådt til britene, som (da var det vanlig) anklaget henne for hekseri og brente henne på bålet. Jeanne d'Arc lever fortsatt. På begynnelsen av 1900-tallet kanoniserte den katolske kirken Jomfruen av Orleans.

I århundrer stoppet ikke tvister om personligheten og den historiske rollen til Jeanne d "Arc. Voltaire tilegnet for eksempel det satiriske diktet" The Virgin of Orleans "til sin landsmann, der han tildelte henne slike epiter, hvorav" skjøgen "kanskje er den mest akseptable for stilen til denne utgaven. . I følge James McGregor Burns, Jeanne d "Arc" forblir heltinnen i historien i stedet for dens skaper. "Og dette er den hardeste vurderingen av hennes arbeid, som er verdt alle fornærmelser Voltaire hadde. Jeanne d" Arc kunne ikke, ville ikke og satte seg sannsynligvis ikke målet om å endre samfunnet eller overvurder verdiene. Hun kunne ikke avslutte krigen, utvise inntrengerne fra Frankrike, snu historiens gang. Alt hun var i stand til var å inspirere, men dette var ikke nok til å vinne.

I denne artikkelen kunne man klare seg uten Jeanne d'Arc, hvis moderne kvinnelige politikere ikke ble så påtrengende sammenlignet med henne. Det er usannsynlig at noen skulle tenke å sammenligne henne med Tysklands kansler Angela Merkel, men Yulia Timoshenko sammenlignes med henne ganske For eksempel lovet teaterregissør Anatoly Khostikoev å iscenesette rockoperaen "Jeanne d" Arc ", hvis prototype skulle være Lady Y. Poet Grigoriy Bulakh viet et dikt til henne under tittelen" Ukrainsk Jeanne d "Arc", seriøse analytiske publikasjoner publiserer artikler i som trekker paralleller mellom Jeanne d "Arc og lederen av BYuT.

Hva vil de legge vekt på med disse sammenligningene? Velbehagere peker tydeligvis på Tymoshenkos karisma, hennes symbolske rolle på den ukrainske politiske scenen, hennes evne til å lede, ofre, mens uønskede peker på hennes undergang. Det skal bemerkes at ingen av disse egenskapene har noe å gjøre med transformasjonsledelse, langt mindre effektivt lederskap.

Noen få tilleggsmerknader

Hva er egentlig “karismatisk ledelse”? Et konsept fra populærpsykologisk litteratur? PR-opplæringsbyråer, hvorav mange har gjort opplæring i karismaoppbygging visittkort? Eller er det virkelig et mytopoetisk konsept?

Begrepet "karismatisk dominans" dukket først opp i sosiologiske tekster og er spesielt fullstendig avslørt i verkene Max Weber... Han mente at "en karismatisk leder regnes som en internt" kalt "leder for folket, og sistnevnte adlyder ham ikke i kraft av skikk eller institusjon, men fordi de tror på ham." Historisk sett forbandt Weber slike ledere med figurene til "en tryllekunstner og en profet, en valgt militærprins, en gjengleder, en kondottør (en innleid ridder)." Dermed er begrepet "karisma" og alt som er knyttet til det, inkludert karismatisk ledelse, et sosiologisk konsept til tjeneste for politisk og forretningsmessig rådgivning. I mange år har dette emnet blitt utnyttet aktivt av forfatterne av populære psykologiske tekster. Nylig har det vært en tendens til å bruke uttrykkene "lidenskapelig" eller "lidenskapelig leder" i stedet for ordene "karismatisk leder". Dette tilrettelegges av populariteten til Lev Gumilyovs bøker. Men hvis du nøye analyserer det han skrev om lidenskapere, blir det klart at lidenskap er en kvalitet som er i større avstand fra effektivitet enn karisma. "Impuls av lidenskap kan være så sterk," skrev Lev Gumilev- at bærerne av dette tegnet, lidenskapelige, ikke kan få seg til å beregne konsekvensene av deres handlinger. " I boka "Ethnogenesis and the Biosphere of the Earth" gir han eksempler på lidenskapelige personligheter: Napoleon, Alexander den store, Lucius Cornelius Sulla, Jan Hus, erkeprest Avvakum og den allerede nevnte Jeanne d "Arc. Religiøse ledere Jan Hus, Erkeprest Avvakum og den karismatiske var Joan of Arc. brent levende av fiendene sine. Napoleon døde i eksil (det finnes versjoner om at han ble forgiftet). Om skjebnen til erobreren Alexander den store og diktatoren Sulla var lykkelige, foreslår jeg å dømme for leseren selv.

konklusjoner

I alle situasjoner er det mennesker som ikke merker noen karisma hos en karismatisk leder, eller som mener at denne egenskapen ikke er nok for reell ledelse. Nesten halvparten av amerikanske velgere i 1960 valgte Nixons "jernbaneadvokat" framfor Kennedys "unge lensmann". Og etter at John F. Kennedy og hans etterfølger Lyndon Johnson fungerte som presidenter, var Nixon ikke bare i stand til å gå tilbake til den politiske scenen, men vant også presidentvalget i 1968.

Max Weber skrev at hvis en leder "er plaget av tilbakeslag i lang tid, og dessuten hans ledelse slutter å være til fordel for hans etterfølgere, så vil hans karismatiske dominans trolig forsvinne." Eksemplet med Gorbatsjov er veiledende i denne forstand.

En leder som regnes som karismatisk, har kanskje ikke makt i det hele tatt, til tross for sin enorme innflytelse. Zhanna d "Ark, Alexander Kerensky, Hetman Skoropadsky, Georgy Zhukov, Leon Trotsky, Che Guevara - alle disse karismatiske lederne kunne enten ikke kreve makt, eller ble veldig raskt fjernet fra den.

Peter Drucker sa til en russisk avis: «Jeg tror ikke på ledere. All denne sprøytenarkomanen rundt dem er farlig tull. Dette er inaktiv snakk. Glem det. Jeg er trist å se at etter 1900-tallet, med Hitler, Stalin og Mao, som ble ansett som ledere (kanskje de største lederne i de siste århundrene), streber folk fremdeles etter å finne ledere, og vet om slike forferdelige eksempler på "falske" ledere. Det er verdt å stille spørsmål: “Hva er deres idealer? Hva er deres verdier? Kan vi stole på dem? Har de karisma? " Etter min mening har vi mer enn nok karisma de siste hundre årene. "

Og likevel eksisterer karismatisk ledelse objektivt, men tro på karisma som en uunnværlig egenskap for en effektiv leder eller politiker er et falskt begrep, et ideologisk medievirus som smitter verdensbildet til millioner av mennesker. Om dette konseptet blir overvunnet eller blir dominerende i ledelsesvitenskap, gjenstår å se.