Strategien ser helt likt ut. Suksess inspirerer! Hvis du spør grunnleggeren, vil han mest sannsynlig si at det er en strategi, men ikke alle vet om det. Eller de vet 70% (dette er interessant: de fleste grunnleggerne vil gi deg akkurat dette tallet). I det overveldende flertallet av tilfellene er det dessuten ingenting på papiret. Og hvordan kan det være, hvis prioriteringene endres med kosmisk hastighet?! Denne fasen er grunnleggernes høydepunkt. Her kan [C] slås på med full effekt. Nå er det tross alt ingen begrensninger som ligger i dannelsesfasen - mangel på ressurser, avhengighet av kunder og andre motparter. Og organisasjonen begynner å vokse kaotisk i alle retninger.

Og her - oppmerksomhet! - for første gang står vi overfor behovet for en strukturert strategi. Veksten til et selskap må struktureres, innrammes og ordnes. Ellers vil organisasjonen aldri gå videre til neste fase. Og for det er en strategi viktig!

Overgang: Lære å si nei til noen muligheter

En ekspansjonsorganisasjon er preget av arroganse, ukontrollert rask vekst, sentralisert beslutningstaking og mangel på struktur, systemer og politikk. I en slik organisasjon kan en krise lett bryte ut. Ledelsen føler at selskapet spinner ut av kontroll. En overgang må gjøres fra en organisasjon ledet av en grunnlegger til en organisasjon ledet av profesjonell ledelse.

Grunnlaget for denne overgangen er organisasjonens strategi. Nåtiden strategi! Med alle elementene utarbeidet, utviklet med deltagelse av ledelsen, forståelig for alle. Ovenfor ble vi kjent med den organisatoriske transformasjonsmodellen. Vi vet nå om kabe, "veggene" mellom fasene. Så å overvinne disse veggene er primært forbundet med en endring (eller i det minste en forståelig formulering) av selskapets strategi. Ytterligere struktur, godtgjørelse, informasjonssystem ...

I denne fasen blir nøkkelfunksjonen [R] - regulering, orden.

Grunnleggerne hater å gå inn i denne fasen. Jeg tror nå du selv kan svare på hvorfor ...

SeiJuku ("harmoni", "peak of form"): vi kaster ikke bort energi på interne konflikter

I denne fasen er alle systemene i organisasjonen harmonisert. Fleksibilitet og kontroll, innovasjon og håndterbarhet, frihet og ansvar / ansvarlighet. Imidlertid er det vanskeligere å opprettholde denne tilstanden enn å oppnå den. Mestere må legge ned mye mer for å holde seg først enn de gjorde da de vant mesterskapet. Organisasjonen må gjøre konstante endringer for å holde seg på topp. Vær oppmerksom på ordene til Arsene Wenger i begynnelsen av dette kapitlet: han er ikke den eneste som tror det!

Når det gjelder strategien, tror jeg det er åpenbart. Selskapet på SeiJuku har en klar, forståelig, strukturert strategi; den driver fullt ut en mekanisme som jeg kaller "strategisk utvikling av organisasjonen." Organisasjon både leder og følger markedet.

Metning / Aldring: Ingen klatrevegg!

Etter å ha brukt litt tid i SeiJuku-fasen, kan et selskap lett gli inn i metnings- / aldringsfasen - hvis det ikke konsoliderer prestasjonene i de forrige utviklingsfasene. Det er flere årsaker til aldring: ledelsesstil som ikke er tilstrekkelig i fasen av livssyklusen; ubalanse i organisasjonskomponenter; organisatorisk tretthet; selvtilfredshet i å analysere deres posisjon i markedet.

Som du nå forstår, vil en organisasjon på metnings- / aldringsstadiet ha en veldig fin strategi. Med mange tall, indikatorer, koeffisienter, kipiaev; et annet spørsmål er at, mest sannsynlig, ingen trenger det i det hele tatt. Snarere er det nødvendig - å vise aksjonærenes øyne (og å berolige seg selv, vet du ...).

Unnlatelse av ledere å forstå livssyklusfasen og helsestatus kan være dødelig. Et av de mest typiske eksemplene: ledere prøver å løse et problem uten å forstå dets natur i det hele tatt. Strategiutvikling er en av de vanligste tilfellene.

Det samme gjelder ledelsen i selskapet. Ledelsesstiler, eller ledelsesstiler, må endres med de skiftende fasene i livssyklusen. Dette er en av grunnene til at veldrevne selskaper har et høyt teamnivå: de skaper synergier mellom forskjellige stiler.

Du skjønner, det hele kom sammen - organisasjonsmodellen med dens komponenter, livssykluser, organisasjonens helse, lederstiler, organisasjonens strategi. Alt er sammenkoblet mye sterkere enn det ved første øyekast kan virke ...

Hva og hvordan diagnostisere?

Hva skjer under diagnosen? Ledergruppen samler alle symptomer i organisasjonen. Videre svarer ledelsen på spørsmålet: "Hvilken komponent tilhører dette eller det andre symptomet?" Vi plasserer liksom symptomer i hyllene til et skap, hvor hver hylle tilsvarer en av komponentene i vår organisasjonsmodell. Etter å ha identifisert alle symptomene, gruppert dem, sett på antall og natur, er det mulig å bestemme: a) fasen i organisasjonens livssyklus og b) organisasjonens helsegrad.

Alt dette arbeidet utføres i gruppemodus. Det er veldig viktig å utvikle en felles forståelse blant hele ledergruppen om hvor organisasjonen ligger og hvor den skal gå.

Ledelsesdiagnostikk

Om ledelsesdiagnostikk

- Professor, med diagnosen av organisasjonen, er alt mer eller mindre klart, - sa Scriabin. - Vi vil bestemme alderen og helsen til organisasjonen vår, identifisere alle symptomene, dele dem opp i organisasjonskomponenter og begynne å jobbe med dette. Hva med lederne våre? Du sier at ledelse er drivkraften eller årsaken til svikt i noen organisasjon. Skal vi diagnostisere ledelsen?

"Det ville være veldig nyttig," svarte konsulenten. ”Da kan vi få et fullstendig bilde av situasjonen i organisasjonen. Og hva som skjer med selskapet som helhet, og hva som skjer med mennesker.

- Finnes det noen fungerende diagnostiske verktøy for ledelse? spurte Vadim. - Så vidt jeg vet, tilbyr nå mange selskaper og konsulenter forskjellige spørreskjemaer for testing av ansatte og ledere. Imidlertid er det en viss skepsis til effektiviteten av slike metoder. Hvilke verktøy bruker du?

"Inntil nylig var jeg veldig kul med alle slags tester," svarte konsulenten. - Samtidig har jeg aktivt brukt IIOSS-metoden de siste årene. I motsetning til andre lignende metoder definerer IIOSS nøyaktig lederprofilen til en ansatt eller leder. La meg fortelle deg litt om modellen og hvordan den implementeres.

Hva klager ledere ofte om?

Vi gjennomfører opplæring for ansatte, vi inviterer motelærere, men det har ingen effekt. I verste fall går de også til konkurrenter.

Mange ledere har MBA-grader, men det er lite fornuft.

Vi holder jevnlig teambuilding-arrangementer, men det er en følelse av at vi faktisk ikke har noe ledergruppe. Og etter "tauopplæringen" generelt kranglet alle.

Vi bygger komplekse motivasjonssystemer, introduserer KPI-er, men motivasjonen vokser ikke.

Det balanserte målkortet ble implementert, men det er ingen lykke ...

Hva er grunnen? Alt som skjer er bare fornuftig i en bestemt sammenheng. For eksempel kan ikke treningsaktiviteter tas ut av den generelle organisatoriske konteksten som påvirker oppførselen til menneskene i den. Vi snakker hele tiden om at en organisasjon blant annet er spesifikke mennesker, individer. Og at ledelsen er nøkkelen til organisasjonen. Det er på henne at suksess eller fiasko avhenger. Derfor er det veldig viktig å analysere ledelsesmessig, "ledelsesmessig" atferd. Hvordan klarer en person seg? Hvilke kontroller fokuserer den på? Hvilke elementer ignorerer du? Hvilke feil gjør han? Hva kan en organisasjon vinne / tape på å ha denne personen som en av selskapets ledere?

Når vi sier ledelse, tenker vi vanligvis på oppfatningen av verden rundt oss, læring, interesser, motivasjon, kommunikasjonsevner, stress, konflikt, møter, krefter, makt, innflytelse, beslutningstaking, tilnærminger, verdier, karisma, evne til å være i samfunnet, interaksjon, lojalitet, involvering, intuisjon, kroppsspråk, problemløsning, planlegging, organisering, styring av mennesker ... En slik liste over beskrivelser for Management-komponenten kan være veldig lang.

Atferden til ledere i selskapet studerer delen av ledelsen "Organisatorisk atferd". Det er mange teorier og modeller for organisasjonsatferd i naturen. Vi bruker IIOSS organisasjonsadferdsmodell.

Fire hoveddimensjoner av organisasjonsatferd

IIOSS bestemte at hovedbeskrivelsene for ledelsesorganisasjonsadferd kan uttrykkes i form av fire hoveddimensjoner av organisasjonsatferd knyttet til ledelseskoden.

[A] Oppnå. Dimensjon [A] gjenspeiler i hvilken grad en person er resultatorientert. [A] -folk er fokusert på hva som må gjøres "her og nå" i en bestemt situasjon. De er tydelig fokusert på handling, jobber hardt og krever det samme fra andre. Deres fokus er nettopp å nå mål. Styrken deres kommer fra deres kunnskap, kompetanse, og de er klare til å bruke dem når som helst. Samtidig er de pragmatiske, realistiske, ressurssterke og avgjørende.

[R] Regulering. [R] dimensjonen gjenspeiler i hvilken grad en person er orientert mot systematisering. [R] -folk er fokusert på hvordan man gjør "her og nå" i en bestemt situasjon. De anerkjenner behovet for en viss grad av stabilitet, forening og standardisering. Arbeidet bør nøye systematiseres, med definisjon av volumer og tidsfrister, alle elementer i "mosaikken" bør justeres nøye. Styrken til [R] -men kommer fra deres kunnskap, logikk, regler og orden.

[C] Opprette. Dimensjon [C] gjenspeiler i hvilken grad en person er orientert mot fremtiden. [C] - Folk er fokusert på hvorfor og / eller når noe må gjøres på lang sikt i en bestemt situasjon. Disse menneskene har en visjon om fremtiden, og de ser på prosjekter bare som et verktøy for å nå visjonen. De leter kontinuerlig etter nye funksjoner og forbedringer. De føler seg komfortable som leder og utstråler tillit og karisma. Imidlertid har de ofte ikke nok tid til å takle hverdagens problemer; så kaster de disse problemene for andre. Styrken deres kommer fra kreativitet og entusiasme.

[U] Forener. [U] dimensjonen gjenspeiler i hvilken grad en person er orientert mot mennesker. [U] Folk er fokusert på hvem som skal gjøre noe i en bestemt situasjon. Disse menneskene er ekstremt viktige når situasjonen krever teamarbeid. De er lydhøre for meningene til prosjektgruppemedlemmene, som er ansvarlige for sine egne beslutninger. Ved å gjøre dette må [U] folk sørge for at alle prosjektproblemer blir identifisert, diskutert og løst til tilfredshet for teammedlemmene. Slike personer har en tendens til å være ydmyke, følsomme og villige til å inngå kompromisser. Styrken deres kommer fra deres evne til å overbevise andre om å inngå kompromisser.

Hva er diagnostisert og hvordan?

Enhver leder kombinerer (i en eller annen proporsjon) alle fire dimensjoner, og danner sin egen helt unike type manager. Ingen kan topp i alle fire dimensjoner. Det er ikke noe system yrkesopplæring, som er i stand til å "produsere" den ideelle lederen. Den gjennomsnittlige normale lederen kan utføre alle funksjoner, men under forskjellige omstendigheter og for forskjellige formål.

I prosessen med diagnostikk av ledelsen bestemmes den personlige styringsstilen til selskapets ledere. Den inkluderer en unik kombinasjon av fire hoveddimensjoner, samt en rekke kritiske beregninger:

Grunnleggende lederstil;

Arbeidsplassens atferd;

Stilegenskaper fra forskjellige synsvinkler:

- holdning til tid (tidsstyring);

- forhold til andre stiler;

- kommunikasjon;

- utvikling av løsninger;

Suksessstrategier for en gitt stil;

Disharmony generert av denne lederen og deres innvirkning på alle organisasjonskomponenter.

Forbindelsen "diagnostikk av organisasjonen - diagnostikk av ledelse"

Så nok en gang: det er svært ønskelig å utføre sammen diagnostisering av organisasjonen og diagnostikken av ledelsen. Dette er deler av en enkelt prosess med diagnostikk og transformasjon av selskapet til en ny kvalitativ tilstand.

Vi tar utgangspunkt i at det er ledelsen som er drivkraften og samtidig årsaken til organisasjonens svikt; derfor må ledelsesstiler endres når selskapet utvikler seg. Vi kan si at ledelsesstilen i selskapet også har sine egne faser i livssyklusen, tilsvarende organisasjonens alder. Den strategiske prosessen i forskjellige faser av livssyklusen krever også forskjellige tilnærminger.

Å forstå situasjonen i selskapet gjør det mulig for ledere å justere ledelsesstil i samsvar med dagens forhold. En felles diskusjon og analyse av resultatene av diagnostisering av situasjonen i selskapet og ledelsesstiler er en utmerket integrator av ledergruppen.

Organisasjon pre-transformasjon

Hva er organisasjon før transformasjon?

Hva skjer under pre-transformasjon?

Hva er et lederråd og midlertidig prosjektlag?

Utviklingsstyret og midlertidige prosjektgrupper

- Hva vil skje i selskapet etter diagnosen? spurte Vadim. - Jeg kjenner mange tilfeller når resultatene av diagnostikk henger i været og det ikke er store endringer i organisasjonen.

- Ja, det skjer, - sa konsulenten. - Og ganske ofte.

- Hvordan unngå dette? Og vil ikke mye negativitet forbli i selskapet etter diagnosen? - legg inn Scriabin. - Å grave i sårene dine, vet du, er ikke veldig hyggelig ...

- Det er interessant, men i det virkelige liv skjer alt stikk motsatt, - sa konsulenten med et smil.

- Hva har du i tankene? Hva skjer omvendt? - Rynker pannen, spurte Vadim.

"Se," fortsatte konsulenten. - Under en god diagnose frigjøres en enorm mengde energi. Og positivt. Etter diagnosen føler ethvert selskap seg enormt spent. Til slutt! Vi har uttrykt alt! Nå vet vi hva som hindrer oss i å utvikle oss mer dynamisk! Nå er det klart hva du skal gjøre. Igjen ved hjelp av en medisinsk analogi. Du kom til legen, han stillte en diagnose og bestemte at den viktigste årsaken til plagene dine var din overvekt. Tilbakestill det, og mange av problemene dine forsvinner av seg selv. Alt virker enkelt og lett å oppnå. Vanskeligheter begynner senere når du virkelig begynner å gå ned i vekt. Plutselig viser det seg at du trenger å stamme. Å stå opp om morgenen, løpe for eksempel på slanking. Så sannhetens øyeblikk er vanligvis ikke selve diagnosen, men hva som skjer etter den.

- Og hva skjer etter? Ikke pine, professor, - ba Victor Nikolaevich.

Konsulenten likte tydelig å snakke om dette emnet:

- Så du har gjort en dyp diagnose av selskapet ditt. Vi bestemte fasen i livssyklusen, helsetilstanden, samlet og klassifiserte alle hovedsymptomene, utviklet en felles forståelse av organisasjonens beliggenhet blant ledergruppen. Ved hjelp av noen metodikk bestemte vi lederprofilene til lederne. Hva skal jeg gjøre videre? Begynn åpenbart å utvikle en handlingsplan.

Hva skal gjøres spesifikt? Handelshøgskolelæreren din vil mest sannsynlig fortelle deg at du skal begynne å bygge en ny bedriftsstrategi. "Organisatorisk konsulent" vil tilby arbeid med bedriftskulturog en coach coacher for deg eller lederne dine. Alle vil bli motivert av det faktum at de ovennevnte komponentene i organisasjonen tilhører "roten". Som, vi vil kurere årsakene, konsekvensene vil også passere. Dette er feil! Selv trodde jeg det i mange år. Samtidig presset livet meg ubønnhørlig til erkjennelsen av falskheten i denne oppgaven. Ser du, jeg gikk til dette i syv år med konsulentutøvelse, og du vil finne ut av det med en gang. Faktum er at den gjennomsnittlige organisasjonen ikke er i stand til å umiddelbart gå på jobb med "rot" -komponentene - for mange symptomer har akkumulert seg gjennom årene. Derfor må du først "rydde" området, fjerne de mest akutte symptomene. Og underveis, forbedre ledelseskompetanse, endre kultur og ledelsesstil.

Derfor begynner foreløpig transformasjon med å jobbe med symptomene. Ledergruppen analyserer symptomene, velger de viktigste (eller alvorlige, farligste) eller klynger av symptomer. Så skjer følgende:

1. Bestemmelse av manifestasjonene av dette symptomet.

2. Bestemme årsakene til dette symptomet.

3. Bestemmelse av innflytelsen av dette symptomet på andre komponenter.

4. Definere en spesifikk handlingsplan: “hva kan gjøres med det”.

Vanligvis er symptomhåndtering (eller pre-transformasjon) drevet av utviklingsstyret. Rådet skaper midlertidige prosjektlagsom jobber med symptomer og tilbyr løsninger. I et veldrevet selskap må en slik struktur være på plass hele tiden!

- Hvem skal være i utviklingsstyret? spurte Vadim. - Og på hvilket prinsipp skal det dannes midlertidige prosjektlag?

- Flott spørsmål! En million dollar! - utbrøt konsulenten. - Utviklingsrådet inkluderer hele toppledelsen i selskapet. Vanligvis er dette administrerende direktør, hans varamedlemmer, sjefer for forretningsenheter, funksjonelle avdelinger. Med et ord et lederteam, et sett med mennesker som utvikling, adopsjon og implementering av ledelsesbeslutninger avhenger av. Vi kan si at dette er kjernen i firmaet. Og allerede danner utviklingsrådet midlertidige prosjektgrupper rundt seg, som, i likhet med satellitter, dreier seg om det. Sammensetningen av midlertidige prosjektgrupper er også dannet i henhold til prinsippet om "kapasitet": gruppen må kunne utvikle, akseptere og sikre gjennomføringen av den tildelte oppgaven.

La oss prøve å illustrere ideen om et utviklingstavle og midlertidige prosjektgrupper.

En pyramide brukes ofte til å beskrive et selskaps ledelsessystem. Hva representerer den? Stabilitet, statikk, stabilitet, hierarki. Prinsippene for ledelse av Henri Fayol, beskrevet i forrige århundre, fungerer godt i den: enmannsledelse, en kjede av kommandoer, plikten til å implementere beslutninger, ledelse fra topp til bunn osv. Pyramiden takler godt nåværende, operasjonelle oppgaver, som kan betinges klassifiseres som oppgaver. Men så oppstår spørsmålet: hva skal jeg gjøre med innovative oppgaver, med organisasjonsendringer? Hvor er teamarbeidet her, initiativet til de ansatte? Spesielt hvis vi sier at tempoet i endring øker og organisasjonen må utvikle seg hele tiden?

La oss late som ledelsespyramiden vår er et juletre. Og kranser henger på den. Girlander, som du kan se i figuren, dekker forskjellige nivåer av hierarkiet. Så fjerner vi dem og legger dem ut på et fly. Det viser seg en annen figur - et nettverk som symboliserer fraværet av hierarkier, et større antall horisontale forbindelser, fleksibilitet, mobilitet, initiativ. Nettverket fungerer mer med -oppgaver.

Vær oppmerksom på at nettverket (utviklingstavle og midlertidige prosjektgrupper) er de samme personlighetene som i pyramiden. De jobber bare i henhold til forskjellige prinsipper - i henhold til prinsippene for teamarbeid.

Så kan vi snakke om tilstedeværelsen i selskapet og operativt (nåværende) kontrollsystemog nyskapende... La oss huske disse metaforene - pyramide og nett. Vi bruker dem ofte i prosessen med å jobbe med en strategi.

Enhver vellykket administrert organisasjon har en slags innovativ ledelsesstruktur. Det spiller ingen rolle hva alt dette heter - arbeidsgrupper, prosjektgrupper ... Det er viktig at selskapet, som et juletre, blir "hengt" med team som hovedsakelig løser oppgavene knyttet til endringer.

Vi kan si at brorparten av arbeidet med utvikling av selskapets strategi utføres nettopp i den innovative ledelsesstrukturen. Og det er basert på prinsippene for gruppearbeid.

"Men det er kjent at gruppe- eller teamarbeid ofte er ineffektive," la Scriabin inn. - Du selv, professor, uttrykte nylig skepsis til teambyggingsarbeidet som ble utført i vårt firma, at vi først nå vil lære å jobbe i grupper.

“Selvfølgelig,” sa konsulenten. - Det er visse prinsipper for gruppearbeid. Og vi må alle følge dem. Hard. Ellers vil det som ofte skjer med det såkalte "team" -arbeidet skje: bortkastet tid, frustrasjon, tap av tro på teamarbeid. La oss snakke litt om dette.

Om gruppearbeid

Gruppearbeid er en av hjørnesteinene i organisasjonstransformasjon. Praksis viser at i middels selskap bare 20-30% av organisatoriske problemer kan løses alene. Resten krever gruppearbeid. Generelt sett kan vi nevne to grunnleggende forutsetninger for gruppearbeid: fraværet i naturen til "ideelle ledere" med hundre prosent stil, samt behovet for å danne den nødvendige poolen av krefter, autoritet, kompetanse og informasjon for å løse komplekse problemer. Vanligvis inkluderer et slikt basseng mye mer enn en leder.

I visse tilfeller, særlig i organisasjonsendring, er gruppearbeid å foretrekke fremfor individuelt arbeid. Det er mer sannsynlig at en godt formulert gruppebeslutning blir implementert, siden alle medlemmer av gruppen er interessert i den og sammen danner bassenget beskrevet ovenfor.

Men teamarbeid skaper problemer. Selve ordet "gruppe" ("team") vekker både positive og negative assosiasjoner hos mennesker. På seminarer sier jeg vanligvis at arbeidet til en gruppe er som et sirkusshow med en elefant, tiger, python, ørn, kaniner, en mus og to papegøyer. Alle er klare til å sluke hverandre, men må samtidig jobbe harmonisk sammen. Gruppemedlemmene skiller seg fra hverandre på samme måte - i stil, temperament, beslutningshastighet osv. Gruppearbeid er perfekt illustrert av scenen "Vannvåpenvåpen" fra den nasjonale tegneserien "Mowgli". Se på det, alt er veldig godt vist der!

Ledelseshistorie kjenner mange tilfeller når teamarbeid mislyktes. Teamarbeid brytes ned, blir til endeløse kjedelige "møter", eller stopper helt. Det er risiko i selve ideen om gruppearbeid: Tross alt samler vi mennesker med veldig forskjellige ledelsesstiler og veldig forskjellige interesser (mål).

For at en gruppe skal være effektiv, må du vite de typiske årsakene til gruppesvikt:

Uklar definisjon av oppgaven teamet løser.

Mangel på et "basseng" i teamet: autoritet, makt, informasjon, kompetanse.

Uklar fordeling av grupperesurser (tid, medlemmer).

Uklar definisjon av rollene til teammedlemmene.

Uklar agenda, tidsplan, regler; deres brudd.

Mangel på en algoritme for å utvikle og ta en beslutning.

Feil logistikk av gruppearbeid.

Mangel på en konstruktiv atmosfære.

Rotete, uorganiserte samlinger av mennesker som mangler ferdigheter og disiplin jobber sammenog de mangler også den nødvendige autoriteten til problemet de blir bedt om å løse - en direkte vei til bortkastet tid, frustrasjon og tretthet. Dette kan motvirke ytterligere deltakelse i å løse selskapets problemer, og føre til tap av selv det minste nivået på gjensidig tillit fra gruppemedlemmene. Som et resultat vil en ledelsesbeslutning av dårlig kvalitet ikke implementeres eller implementeringen vil kreve en urimelig innsats.

Diagnostikk og pre-transformasjon hos BCM Technologies

Omtrent ett år har gått siden konsulentens første samtale med forretningspartnere. I løpet av denne tiden har BCM Technologies gjennomgått store endringer. Det ble utført grundig organisasjonsdiagnostikk, organisasjonens alder og helse ble bestemt, organisasjonssymptomer ble identifisert, systematisert og rangert. Basert på resultatene av diagnostikk ble det opprettet et utviklingsråd i selskapet. Noen av symptomene ble gitt til individuelt arbeid bedriftsledere; midlertidige prosjektgrupper ble dannet for å adressere de mest alvorlige symptomene.

Dermed gikk selskapet gjennom en systematisk prosess med foreløpig transformasjon. En rekke problemer akkumulert gjennom årene som hindret virksomhetens vellykkede funksjon ble løst. Selskapets ledelse har vokst mye. Nivået på teaminteraksjon har økt, det er flere “diagonale” forbindelser (forresten, Viktor Nikolayevich Scriabin likte spesielt dette begrepet). Vadim brukte et annet begrep. Han sa: "Kommunikasjonen har forbedret seg enormt." Som en indikator siterte han det faktum at det for det første var mye færre industrielle konflikter i selskapet, og for det andre løp ledere nå mye mindre til ham som administrerende direktør og løste mange problemer alene.

I tillegg til å arbeide innenfor rammene av selskapets transformasjon, ble det også holdt en rekke opplæringsseminarer (utviklings). Generelt har firmaet endret seg mye. Til slutt bestemte ledelsen seg for å starte systemisk arbeid med BCM Technologies strategi ...

Teknologiske spørsmål ved å jobbe med en strategi

Hvem, hva, når og hvordan går det i den strategiske prosessen?

Hva er trinnsekvensen for å sette en strategisk prosess i et selskap?

Hva er Tigran Harutyunyans strategiske sekskant?

Hva er strategiske forretningsenheter, og hva er deres rolle i utviklingen av strategi?

Utvikles en strategi for hele selskapet eller for hver forretningsenhet?

Tigran Harutyunyans strategiske sekskant

Hvilken ideologi vil vi følge når vi utvikler en strategi?

Hva er den generelle algoritmen for å utvikle en strategi?

Hvordan brukes den strategiske hexen?

Ideologien til den strategiske prosessen

Bedriftene som utfordret har lykkes med å skape helt nye konkurransefortrinn og med å endre noen av handlingene radikalt.

Det er ikke tåka i horisonten som ofte forhindrer selskaper i å forestille seg fremtiden og åpne for nye konkurranseplasser, men heller ledernes tendens til å se fremover gjennom de smale åpningene i eksisterende og betjenende markeder.

G. Hamel, K. Prahalad

- Vel, professor, en lykkelig dag har kommet! - Scriabin gned seg gjerne i hendene. - Det er på tide å starte et seriøst arbeid med strategien.

- Det er på tide, - smilte konsulenten. - Det er allerede mulig. Det viktigste er at du som grunnleggere og ledere er klar for dette. Jeg sier alltid at når du skal implementere organisasjonsendring, må du lytte til grunnleggernes og konsernsjefens følelser.

Jeg foreslår som vanlig å definere en filosofi som vi kan følge. Gjennom årene jeg har jobbet med organisasjoner, har jeg identifisert meg følgende hovedfaser i den strategiske prosessen:

Analyse av kontekst (virksomhet).

Utvikling av et system med strategiske retningslinjer.

Strategisk analyse av organisasjonens markedsføringsmiljø.

Organisasjonspolitikk.

Strategi implementering.

Refleksjon av organisasjonen.

Du ser seks grunnleggende trinn. Derav begrepet "sekskant" (sekskant).

- Og dette er fra hvilken skole for strategi? - spurte Vadim. - Er det mange forskjellige skoler og tilnærminger til strategiutvikling?

Konsulenten smilte.

- For lenge siden var jeg i anleggsbrigaden. Det var en slik sak. Jeg så en mesterelektriker legge igjen tang på høyspentledninger. Som svar på mitt forvirrede blikk sa han en strålende setning: "Det som ikke er nødvendig vil brenne av seg selv." Så alt jeg forteller i klasserommet og tilbyr klienter som konsulent er det som ikke er "utbrent"; hva som faktisk brukes og fungerer i praksis. Du vil se i verktøysettet tilnærminger, elementer fra forskjellige strategiske skoler.

- Og hva, vi vil alle bruke dem? Livet er ikke nok! - utbrøt Scriabin.

"Selvfølgelig ikke," svarte konsulenten. - Du vil gjøre deg kjent med alle verktøyene, og sammen med deg vil vi velge de verktøyene som passer for din spesielle sak. Men her er hva jeg vil fokusere på på dette stadiet av arbeidet. Jeg liker virkelig filosofien som G. Hamel og K. Prahalad snakket med i sin tid i sin bestselger Konkurrer for fremtiden ... Du vil se ekko av denne filosofien i min strategiske sekskant. I tillegg introduserte de en rekke svært viktige konsepter i forretningsbruk. La oss ta en titt på dem.

Ethvert selskap, fra Hamel og Prahalads synspunkt, må stille seg selv tre strategiske spørsmål:

1. Hvilke nye forbruksvarer må vi levere om 5, 10 eller 15 år?

2. Hvilke nye kompetanser eller evner, det vil si ferdighetssett og teknologier, vil være nødvendige for å gi disse fordelene til forbrukerne?

7. "Gamle tidtakere", bærere av teknologisk kompetanse, kan gi mye nytte for utviklingen av strategien. Ja, de er redde for forandring. Men dette er toppledelsens ansvar - å vise behovet for endring, samt fordelene som en normal strategisk prosess kan gi alle grupper av målbærere i selskapet.
8. Den normale strategiske prosessen er et utmerket verktøy for å forbedre ledernes ferdigheter, et utmerket alternativ for "learning by doing".
9. Hvis du ikke driver med strategi, øker sannsynligheten for skandaler og oppgjør mellom eiere eller eiere og toppledere dramatisk. Dessuten, hvis du går glipp av øyeblikket når dette haster med å bli gjort, kan det være for sent. Generelt er et klart fremtidsbilde, som viser interessene til alle grupper, primært eiere og toppledere, et utmerket grunnlag for å nå gjensidige avtaler.
10. Den strategiske prosessen, som en rekke andre prosesser for organisasjonens utvikling, er som oppfyllelsen av en ekteskapelig plikt. Det kan ikke settes ut! Ja, det er mulig og nødvendig å involvere eksterne konsulenter. Men i prinsippet utvikler og implementerer selskapet selve strategien! En god konsulent gir bare prosessen metodisk og teknologisk, og også, noe som er veldig viktig, bringer stillingen til en ekstern, objektiv observatør.
11. Selvfølgelig russisk virksomhet fremdeles for ung (både når det gjelder eksistens og når det gjelder fasen i livssyklusen). Selvfølgelig trenger ikke alle selskaper en institusjonell, seriøs strategisk prosess. Samtidig gir besittelse av strategiske ledelsesteknikker ledelsen muligheten til å velge verktøy som tilsvarer utviklingsstadiet i organisasjonen.
12. Ja, virksomhetene våre er veldig ledersentrerte. Ja, grunnleggerne (topper) har en kanin i hodet (ellers ville de forresten ikke blitt grunnleggerne av virksomheten, og det bør du ikke glemme). En god strategi kan bringe sårt tiltrengt ordenlighet, tilpasse posisjoner, perspektiver og grunnleggerens visjon med de ansatte og ledere.
13. Flervolumstrategier er ikke nødvendig av noen - ikke offentlige selskaper, enn si små og mellomstore bedrifter. Livet endrer seg veldig raskt! Og avdelinger for "strategisk utvikling" er ofte byråkratiske strukturer som sluker opp organisasjonens penger. Og igjen berører vi temaet hva og i hvilken grad det trengs for hvert enkelt selskap. Når det gjelder å "sitte som eiere og bestemme alt", er det fortsatt bedre å gjøre dette ved hjelp av verktøy og teknologier, og ikke "på kneet". Selv om du noen ganger kan.
14. Selvfølgelig er ordet "strategi" utslitt. Selvfølgelig, når ansatte sier ordet "strategi", betyr de ofte noe helt annet. Dessuten - en god grunn til å sette seg ned og finne ut av det! Som Rene Descartes sa, "definer ordene riktig, og du vil frigjøre verden fra halvparten av misforståelsene." Og det er virkelig misforståelser! Ansatte sier ordet "strategi", grunnleggeren begynner å bli sint, polemikk begynner ... I stedet for å argumentere, er det bedre å bli enige om vilkår, og deretter implementere alt på en planlagt måte!
15. Hvis klienter bare kommer til deg takket være den administrative ressursen, eller hvis du er monopolist, er det ikke klart hvorfor du fortsatt leser denne teksten. Men tenk: har du egentlig ingen konkurrenter? Hvem er din klient? Og hva kjøper han av deg? Og hva kan erstatte dette? Hva er markedet ditt? Og hva skjer hvis du og bedriften din er borte?
16. På nittitallet var det annonser, der en av karakterene sa: "Du må mate bedre, så flyr de ikke bort." Jeg snakker ikke om å betale mer utdannede ansatte. Hvis et selskap underviser sine ansatte og samtidig ikke lærer, ikke utvikler seg selv, vil naturligvis disharmoni oppstå. Nok en gang handler ikke spørsmålet om å betale mer utdannede arbeidere! Men de trenger å føle seg komfortable i organisasjonssammenheng. Dette er en kompleks sak. Det er veldig viktig å følge prinsippet om “gjør det du forkynner” her. Ha et verdisystem som ikke bare er erklært, men gyldig. Når det gjelder midlene til opplæring av ansatte - gjentar jeg at den strategiske prosessen er en flott mulighet for "learning by doing". En normal virksomhet vil alltid finne midler til tilstrekkelig investering i utvikling av ansatte og ledere.
17. Er du sikker på det vellykkede selskaper ingen strategier? Hvorfor bestemte du deg for det? Og hva mener du med "strategi"? Flervolumearbeid? Les biografiene til flotte gründere og ledere - du får se! Alle hadde en strategi, i det minste på visjonsnivå og verdier!
18. Bøker om strategisk ledelse Er en egen sang. Faktisk er de fleste av dem umulige å lese. Samtidig gir vitenskapen om strategisk ledelse (kan leseren tilgi en slik patetisk vending) en omfattende verktøykasse med konsepter, metoder og tilnærminger. Bare bruk den. Ingen vil gjøre det for deg.

Kjære kollegaer! Jeg er sikker på at du fortsatt har mange spørsmål. Emnene vi berørte er veldig dype. Så la oss begynne å avsløre dem videre ...

Behovet for en strategi gjennom en konsulents øyne

- Atten poeng "mot" og samme antall "for" - mye. Likevel, kan du som praktiserende konsulent kort begrunne behovet for å utvikle en strategi? Veldig kort? spurte Vadim Morozov.
- Med stor glede! - svarte konsulenten. - Og akkurat som utøver, vil jeg si følgende.

Det er minst to sterke argumenter. Den ene gjelder selskapets indre miljø, den andre - det eksterne. Fra et internt miljø for selskapsledelse er strategi en av de beste integratorene i organisasjonens målstruktur. Fra synspunktet til selskapets aktivitet i markedet, følger strategien av behovet for å være proaktiv, å gå fremover hele tiden, ikke å vente på endringer, men å forutse dem. En strategi er med andre ord en impuls, en drivkraft for utvikling.
La oss se nærmere på begge argumentene.
Hva er en organisasjon? Det er mange definisjoner, organisasjonsmodeller - seriøse og ikke så. For eksempel kan en organisasjon bli sett på som en samling bærere av forskjellige mål. Jeg understreker at de er forskjellige. Hvorfor forenes da bærere av forskjellige mål i en organisasjon? Fordi de bare kan nå sine mål sammen. Videre avhenger som regel oppnåelsen av mål av hver gruppe direkte av implementeringen av bedriftens mål.
For eksempel kan du tegne et slikt bilde.

Her er hovedgruppene av målbærere i organisasjonen: virksomhet som sådan, aksjonærer, ansatte og ledelse. Naturligvis er målstrukturen til enhver reell, særlig stor organisasjon mye mer komplisert. Men selv denne enkle modellen vil tillate oss å se strategiens rolle når det gjelder selskapets indre miljø.
Hva trenger bedriften din? Hva er dets viktigste mål? Ofte er svaret “fortjeneste”. Dette er feil svar! Og hvis ikke organisasjonen er for profitt? Kirke? Politisk parti? Eller familie, for eksempel? Hva vil være det felles målet for alle disse organisasjonene? Også Peter Drucker sa: "Målet med en virksomhet er å skape kunder for seg selv." Klienten er det som gir mening. Dette er like viktig for virksomheten, for kirken, for festen og for familien. Kunder, mange klienter, fornøyde kunder. Og nøkkelspørsmålet her er returkunder, eller videresalg. Dette problemet er relevant for en organisasjon på ethvert utviklingsstadium, fra oppstart til et gigantisk selskap. Hva vil videresalg for eksempel bety for en familie? Far kommer hjem om kvelden, selv om han har alternativer. Dette betyr at familien som organisasjon har det bra med hovedfunksjonen. Tilgjengeligheten av alternativer er veldig viktig. Hvis du er monopolist, er kundene faktisk dine gisler og vil ganske enkelt bli tvunget til å komme til deg igjen og igjen. Men hvis du har konkurrenter, og klienten fremdeles kommer til deg, så er virksomheten din vellykket.
Virksomheten tenker på dagens kunder, på å ha kunder i morgen også. Men hva med overskuddet? Men overskudd er først og fremst av interesse for en annen gruppe målbærere - aksjonærer (investorer). Investering er en investering av hvilken som helst verdi med sikte på å oppnå mer verdi eller fortjeneste. Ellers er dette ikke investering, men spillikins. Den neste gruppen målbærere er ansatte. Alt er enkelt her. Husker du Arkady Raikin? “Hva godt vil staten få av meg hvis jeg ikke går på jobb i det hele tatt! Men på femte og tjuende, la dem bringe alt hjem til meg "(hvis noen har glemt," femte "og" tjuende "var dager med forskuddsbetaling og lønn). Så hovedmålet til en ansatt er å motta mer og jobbe mindre. Og jeg vil også ha en sosial pakke og garantier for fremtiden (husk, jeg overdriver).
Og til slutt ledelse ... Farge, elite, den mest opplyste og motiverte gruppen av målbærere. Hva er hovedmålet for ledere? For det første har de en intern intern klient - en aksjonær som har ansatt ledere som ledere. Samtidig må ledere ta seg av virksomheten som sådan - om kundene, om utvikling, om interne systemer og prosesser. Og også ledere jobber med ansatte, administrerer dem. Vi kan si at ledelsen faktisk holder balansen mellom interessene til de andre store gruppene av målbærere - næringsliv, aksjonærer og ansatte. Og disse interessene faller ikke sammen! Det er ikke tilfeldig at en svane, en gjedde og en kreps dukket opp i det bildet. Alle trekker i sin retning, og dette er naturlig. Nok en gang: hver gruppe har sine egne interesser, og de faller ikke sammen. De er motstridende! Dette er dialektikk. Vi vil investere mer i forretningsutvikling - det vil være mindre fortjeneste for investoren. Hvis vi betaler flere ansatte og investerer mindre i forretningsutvikling og markedsføring, vil vi begynne å miste kunder. Og så den mest interessante delen. Vil ledelsen kunne balansere denne svært motstridende konstruksjonen? Det er ikke for ingenting at begrepet "begrenset optimalisering" har blitt fasjonabelt det siste tiåret, noe som antyder oppnåelsen av en interesseavveining for alle "interesserte grupper" i organisasjonen. Hvorfor begrenset? Fordi å oppnå maksimal tilfredshet for alle "interessegrupper" er i prinsippet umulig.
En velutviklet strategi av høy kvalitet, som tar hensyn til interessene til alle interesserte grupper (eller grupper av målbærere), forener organisasjonen. Med en strategi på plass, ser virksomheten sine fremtidige kunder, aksjonæren ser sin fremtidige fortjeneste, ansatte - garantier for inntektsstabilitet og sosiale fordeler, og ledere - alt dette sammen. Derfor sier vi at strategien er en integrator av organisasjonenes målstruktur.
Nå om det ytre miljøet. Strategisk utvikling som en pågående prosess gjør en organisasjon proaktiv. Prefikset "pro" betyr "før", "før", "på forhånd". Her kan vi snakke om tre aktivitetsnivåer. Den første er en ikke-eiendel. Handlingsløshet. Den andre er en gjenaktiv. Etter handling er en reaksjon på endringer som allerede har skjedd. Den tredje er en pro-asset. Pre-action. Følgende metafor kan brukes til å illustrere forskjellige aktivitetsnivåer. Tenk deg at du er i en fjellelv, i en stormfull strøm. Ikke en ressurs - du gjør bare ikke noe. Du kan ta tak i nærmeste stein eller hekte der. En strøm strømmer forbi deg, alt endrer seg, og du frøs. Du kan gi slipp på hendene og svømme med bekken, og hjelpe deg selv litt for ikke å støte på steiner. Dette er det andre nivået - reaktivt. Bedre allerede! Du har begynt å bevege deg. Men hastigheten din er begrenset av strømningshastigheten. Og til slutt er det tredje nivået proaktivt. Du kan padle hardere eller komme deg helt ut av elven og ta en annen rute.
Så fra mitt synspunkt gir det konstante engasjementet i strategien selskapet en konstant impuls, proaktivitet, som oppmuntrer til handling og proaktiv. Jeg tror den ledelsesmessige verdien av proaktivitet er vanskelig å overvurdere.

Kan du starte en strategi med en gang?

"Vel, professor, du har praktisk talt overbevist oss," sa Scriabin ettertenksomt. - Si meg, er det slik du fremmer strategisk ledelse fordi du underviser og selger den som konsulent?
Konsulenten smilte.
- Vel, la oss starte med det faktum at strategisk ledelse er langt fra den eneste teknologien i mitt arsenal, som har dannet seg i mange år. Når det gjelder årsakene til at jeg går inn for strategien, er årsakssammenhengen bygget motsatt. Jeg underviser i et strategisk ledelseskurs og bruker det i arbeidet mitt fordi jeg oppriktig tror på det. Ellers ville jeg ikke være sikker!
“Ok, jeg skjønner det. Vadim, hva tror du? - spurte Victor Nikolaevich.
- Hva er det å tenke, å gjøre! - svarte Vadim lett. - La professoren fortelle deg hvor mye det vil koste, hvem som trenger å være involvert, hvor lenge det vil vare, og vi vil tenke.
- Vel, kolleger, har du bestemt deg for å begynne å bygge selskapets strategi, og vil du at jeg skal hjelpe deg med dette? spurte konsulenten.
- Vel, ja, - svarte partnerne nesten i kor.
- Alas, det vil ikke fungere! Jeg tror ikke at bedriften din er klar slik, med en gang, for å begynne å sette opp seriøs strategisk ledelse.
- Men hvorfor? - Vadim ble oppriktig overrasket. - Vi har en veldig vellykket virksomhet, hundrevis av ansatte, vi er over ti år, og hele denne tiden har vi vokst, til tross for kriser og alt som skjer rundt. Og vi har også erfaring med å gjennomføre trening og teamarbeid. Hvorfor tror du at vi ikke vil takle det? - overraskelse og harme hørtes ut i Vadims stemme.
- Fortell litt om virksomheten din. Hva er retningene, ledelsesstrukturen, hvor mange ansatte har du, hva har du allerede prøvd å gjøre når det gjelder selskapets utvikling. Alt du anser som viktig - spurte konsulenten.
Og Vadim begynte å fortelle. Fra tid til annen ble han avbrutt av Viktor Nikolayevich, med kommentarer om hovedsakelig forretningsutvikling. Og han gjorde det veldig følelsesmessig. Noen ganger stilte konsulenten også spørsmål, som om han førte samtalen jevnt. Vadims historie tok omtrent en time ...
- Vel, kolleger ... Alt er omtrent som jeg forventet. Husker du da på patriarkens? Konsulenten smilte mystisk. - La meg fortelle deg litt om konseptet og filosofien jeg har jobbet med i det siste, og så bestemmer vi sammen hva vi skal gjøre, ok?

Forbereder seg på den strategiske prosessen

Hvordan utvikle en organisasjon?

De fleste tilbringer livet i fangenskap fordi de bare lever i fremtiden eller fortiden. De benekter nåtiden, selv om nåtiden er der det hele begynner.

Carlos Santana, musiker

Det er det samme med organisasjoner. Organisasjon er ikke en mekanisme, men en organisme der alt er veldig tett sammenflettet. Og symptomene som sees i organisasjoner indikerer ikke alltid den umiddelbare årsaken til problemer. For eksempel kan ansattes klager over mangelen på en strategi faktisk bety alt: fra “ikke-gjennomsiktig beslutningssystem”, “lite teamarbeid”, “ledelsesbeslutninger av dårlig kvalitet blir tatt” til det banale “betal lite”.
Derfor, hvis vi ønsker å endre noe, inkludert å sette i gang en strategisk utviklingsprosess i selskapet, er det nødvendig med en diagnose. Detaljert. Korrekt. Relevant. Så objektiv som mulig. Deretter kan det utarbeides en "behandlings" -plan.
Det er mange tilnærminger til å utvikle organisasjoner og ledere. Jeg vil stole på IIOSS teori, metodikk og verktøy.
IIOSS er et internasjonalt konsulentselskap med hovedkontor i Tokyo. Selskapet tilbyr metoder og verktøy for diagnostisering og utvikling av organisasjoner og ledere. Kort sagt hjelper IIOSS organisasjoner med å oppnå maksimal "produktivitet", eller få mest mulig ut av organisasjoner og ansatte.
Når vi opprettet teorien, metodene og produktene til IIOSS, gikk vi ut fra "signalene" som vi stadig mottar fra ledere:
Alt skal være enkelt og raskt.
Vi ønsker virkelig endring, ikke bare rådgivning eller opplæring eller utdanning.
Det er ikke tid til lange strategiske planer.
Ingen tid til å lese tykke bøker.
Alt skal være intuitivt for ledere.

La oss ta en titt på hele o(vi vil også kalle den "organisasjonstransformasjonsalgoritmen"), og deretter beskrive alle trinnene.
Som nevnt er den beste tilnærmingen når du arbeider med en organisasjon å bruke en “medisinsk” tilnærming - først diagnose, deretter behandling. Det hele starter med "Deep Diagnostics". Ideelt sett bør både organisasjonen som helhet og "Management" -komponenten diagnostiseres (organisasjonskomponentene er beskrevet nedenfor i avsnittet "Organisasjonsmodell"). Etter det begynner teamarbeid med symptomene som ble identifisert under diagnosen ("Pre-transformation"). Slikt arbeid kan ta opptil ett år. I løpet av denne tiden utvikler selskapets ledelse seg, nivået på teamarbeid vokser, og organisasjonskulturen endres.

Dermed jobber vi med nøkkelområder i organisasjonen med ett hovedmål: å transformere organisasjonen og gjøre det mulig å være på det høyeste nivået av "ytelse".
Nå om de viktigste trinnene i algoritmen mer detaljert. Vi vil ta stor hensyn til diagnosefasen, siden den er hjørnesteinen i organisasjonens utvikling. Og uten den, er det usannsynlig at vi bygger en ny strategi.

Diagnostikk

Hvilke komponenter i organisasjonen skal diagnostiseres?
Hvilken modell bruker vi for å beskrive organisasjonen? Hvordan forholder modellen seg til den strategiske utviklingen av organisasjonen?
Hva er en ledelseskode? Hvordan er -koden relatert til strategien?
Hvordan er livssyklusene til en organisasjon beskrevet i IIOSS-modellen? Hva er SeiJuku ("toppform")? Hvorfor er strategi helt nødvendig på visse stadier av selskapets utvikling?
Hvordan beskriver IIOSS organisasjonsatferd? Hvordan er ledelsesstil knyttet til strategisk utvikling?

Organisasjonsdiagnostikk

Hvor skal vi begynne?
- Hvor skal vi begynne? - Scriabin og Morozov viste åpenbar utålmodighet. - Den generelle algoritmen, sekvensen du beskrev, er mer eller mindre klar for oss og ser ganske logisk ut. Jeg vil gjerne starte allerede ... Hvor lenge vil alt dette vare, hvordan vil vi diagnostisere, hvem vil vi involvere?
"Jeg foreslår å starte med å velge en organisasjonsmodell," svarte konsulenten. - Hvilken modell skal vi bruke til diagnostikk? For å løse dette trenger vi litt kjennskap til organisasjonsmodellen, ledelseskoden og livssyklusmodellen.

Organisasjonsmodell

Det er mange modeller av organisasjoner i naturen. Enkelt, komplekst ... Hvorfor trengte du en annen modell? Jeg husker en gang under et intervju ble jeg spurt: hva er forskjellen mellom modellen din? Spørsmålet var noe uventet ... Når du elsker noe, bruk det, tenker du ikke alltid på slike spørsmål. Men jeg svarte! Jeg sa at modellen vår er en rådgivende. Det er ikke teoretisk, ikke akademisk. Vi hadde ikke noe mål å overraske eller forbløffe noen. "Konsulentmodell" betyr anvendt natur. Dette er en modell for de som virkelig jobber med endring i organisasjoner. Videre (og vi vil se dette i fremtiden) inneholder en slik modell faktisk en algoritme og en sekvens av organisasjonstransformasjoner.
I IIOSS organisasjonsmodell anses en organisasjon som et sett med ti komponenter:
Marked / kunder
Teknologi / produkt
Personale
Penger
▪ Ledelse
- Miljø / kultur
- Mål / strategi
- Mål / struktur
- Belønninger
- Informasjon

Vi bruker vanligvis følgende bilde for å skildre en organisasjonsmodell. Bildet symboliserer den dynamiske interaksjonen mellom komponentene.

- ledelseskode

La oss snakke om ledelseskoden. Vi vil trenge det både på diagnostisk stadium og på å bygge og implementere en strategi.
Alt som ledelsen eller en leder gjør kan beskrives ved å svare på fire enkle spørsmål: hva? som? hvorfor (når)? og hvem? I IIOSS blir disse referert til som de fire dimensjonene. La oss puste liv i hver bokstav sammen.

Gjeldende side: 1 (totalt har boka 20 sider) [tilgjengelig avsnitt for lesing: 5 sider]

Tigran Harutyunyan

Hva gjør du med strategien? Bedrifts strategisk utviklingsveiledning

Bokanmeldelser

Dette er en nødvendig og ønskelig bok. Jeg var blant dem som gjennom årene overtalte forfatteren, en glimrende konsulent-utøver og lærer, til å skrive det. Og det skjedde! En detaljert, trinnvis og praktisk guide til utvikling av selskapets strategi er opprettet. Og samtidig på kompetent strategisk rådgivning. Videre er det skrevet på et enkelt og billedlig språk, med eksempler og humor.

Hvordan er denne boka forskjellig fra andre strategibøker? Kort sagt, alle sammen. Russiske bøker om strategi med et slikt nivå av konsistens, levende bilder, så mye tatt i betraktning russisk praksis og særegenheter ved russisk tenkning, i dag er det rett og slett ikke mer på markedet. Hun trenger innovativ virksomhet... Studenter på toppprogrammene til IBDA fra Presidential Academy og andre handelshøyskoler i landet venter på henne.

Sergey Pavlovich Myasoedov, viserektor for RANEPA under presidenten i Russlanddekan for IBDA RANEPA, president for den russiske foreningenforretningsutdanning, doktor i sosial. realfag, professor

Mens jeg studerte på IBDA på Executive MBA-programmet, leste jeg mye litteratur om strategisk ledelse. Etter min mening er denne boka den beste jeg har lest om dette emnet, spesielt når det gjelder kompleksitet og praktisk bruk.

Jeg kommuniserer med mange ledere. Og jeg kan si at ledere ofte blir skremt av behovet for strategiske økter og gruppearbeid generelt. Boken beviser veldig rimelig dette behovet. Jeg la også merke til at ledere ikke ser utfordringene og trendene i konteksten vi befinner oss i. Verdien av boka ligger i at den forklarer: hele prosessen med å jobbe med en strategi er bygget i konstant sammenheng med utfordringene eksternt miljø... Og samtalene må besvares!

Jeg likte også at boken ikke er en gjenfortelling av utenlandske kilder, men førstehåndsinformasjon som gjenspeiler erfaringen fra russiske selskaper.

Jeg er sikker på at boka vil være til stor hjelp for mange gründere og ledere.

Victor Nikolaevich Baranov, generaldirektørMoskva internasjonale råvare- og energibørs,president for Union of Independent Gas Producers

Denne boka er en skikkelig guide for Champions! Tilgjengelig, stilig, romslig og dyp om de vanskelige spørsmålene med endringsledelse i organisasjonen. Det er ingen "akademisk naftalen" i boka, den er fylt med ånden fra praksis fra det virkelige konsulentlivet, kreative seminarer med ekte organisasjoner, teamarbeid av virkelige mennesker. Alt er praktisk, godt strukturert, sammenkoblet og støttet av de beste begrepene innen moderne ledelse. Ja, dette er produktet du vil konsumere.

Og også denne boka handler om harmoni, om hvordan vi kan streve etter den.

I sitt arbeid som daglig leder av oljeraffineriet brukte jeg tilfeldigvis den strategiske sekskanten av Tigran Harutyunyan. Jeg kan si at det fungerer - det forvandler organisasjonen og forbedrer resultatene.

Jeg er sikker på at for mange forretningsfolk, gründere og bedriftsledere i Russland, boken "Hva gjør du med strategi?" vil bli en reell guide til virksomheten.

Igor Gennadievich Kuzmin, visedirektørutviklingsavdeling felles prosjekter for oljeraffineringog petrokjemisk industri NK Rosneft, administrerende direktør i JV ROG NK Rosneft (Tyskland)

Til lærerne mine - lyttere og klienter

Denne boka handler om suksess. Suksess forbundet med den konstante utviklingen av virksomheten din og deg selv. Jeg underviser vellykkede forretningsmenn, toppledere og har jobbet med de beste selskapene fra ulike bransjer som ledelseskonsulent. I alle år har jeg ofte hørt det samme spørsmålet: “Hvorfor har du ikke skrevet en bok ennå? Du forklarer alt veldig bra. Materialet ditt er godt strukturert. Du har ingen hemmeligheter, du forteller oss alt du vet selv, gi eksempler fra livet. Hvorfor?!"

Ethvert seriøst produkt må "modnes". Og jeg begynte å skrive først etter at denne følelsen kom. Og vet du hvor jeg begynte? Jeg har samlet og strukturert alle spørsmålene om den strategiske utviklingen av selskapet som har blitt stilt til meg gjennom årene. Trenger du virkelig en strategi gitt hvor raskt bedriftsmiljøet endrer seg? Som tar del i strategisk prosess? Hvor lenge skal jeg utvikle en strategi? Hva er rollen til grunnleggeren / eieren i utviklingen av strategien? Hvordan vet du om den valgte strategien din er riktig? Hvilke verktøy bør du bruke? Hvordan er algoritmen for å jobbe med en strategi bygget? Hvordan implementere det? Hvorfor fungerer det ikke? I denne boka svarer jeg på disse spørsmålene og gjengir prosessen med å utvikle et selskap basert på strategi. Slik det skjer i ekte russisk liv med ekte organisasjoner.

Denne boka er ikke for alle. Grunnleggere / eiere av bedrifter bør lese den først; ledere, spesielt toppledere; studenter på MBA- og Executive MBA-programmene; ledelseskonsulenter. Dessuten, hvis boka er av interesse for lærere eller studenter fra økonomiske universiteter og handelshøyskoler eller lesere som vil forstå de praktiske spørsmålene om ledelse, vil jeg bare være glad!

Jeg er ikke forsker, ikke forsker. Jeg er en utøver! Og praksis er neppe mulig uten de jeg bor for. Dette er mine kjære og elskede lyttere og klienter. Jeg vil uttrykke takknemlighet til alle som, selv på tidspunktet for å lage manuskriptet, var enige om å fungere som en anmelder og uttrykte verdifulle kommentarer til innholdet, sammensetningen og stilen til boken.

Disse er Anisimov Yuri, Artyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergei, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mehdieva Irada, Sergei Rumyants Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franko Oleg.

Spesiell takk til Marina Kosousova. Uten hennes støtte og deltakelse hadde denne boken neppe blitt til.

Suksess for deg!

Tigran Harutyunyan

Aldri snakk med konsulenter

En vår, i en time med enestående varm solnedgang, dukket det opp to borgere i Moskva, ved patriarkens dammer. Den første av dem, kledd i en grå sommerdrakt, var høy, gjemt opp, grå og elegante briller med gullrammer ble plassert på det godt barberte ansiktet. Den andre, en bredskuldret, rødlig, godt avrundet ung mann, hadde polo, hvite bukser og hvite loafers.

Den første var ingen ringere enn Viktor Nikolayevich Scriabin, en kjent forretningsmann, styreleder for bransjefagforeningen. Og hans unge følgesvenn er Vadim Yuryevich Morozov, en gründer, grunnlegger og administrerende direktør for det ledende IT-selskapet BCM Technologies. Scriabin var grunnleggeren av Vadims selskap.

Ja, den første merkeligheten i mai-kvelden skal bemerkes. I hele smuget, parallelt med Malaya Bronnaya Street, var det ikke en eneste person. På den timen, da det virket som om det ikke var noen styrke å puste, da solen, oppvarmende Moskva, falt i en tørr tåke et sted utenfor Garden Ring - ingen kom under lindetrærne, ingen satt på benken, smuget var tomt.

Ledsagerne satte seg på en benk og innledet en samtale. Som det viste seg senere handlet det om strategisk ledelse. Faktum er at Viktor Nikolaevich ba Vadim om å utarbeide forslag til forretningsutvikling. Vadim har utarbeidet forslag. Viktor Nikolaevich likte dem ikke. Ifølge Scriabin måtte forslagene skrives på nytt. Og nå holdt forretningsmannen en slags lederforedrag for å markere lederens grunnleggende feil.

Det skal bemerkes at forretningsmannen var en godt lest person og på en dyktig måte i sin tale påpekte arbeidene til klassikerne i ledelsen, mens han rikelig krydret talen med ikke helt normativ ordforråd. Lederen lyttet oppmerksomt til Viktor Nikolaevich og stirret på ham med de brune øynene.

Scriabins baryton ble båret langs det øde smuget, og da Viktor Nikolaevich klatret inn i jungelen, der han kan klatre uten å risikere å knekke nakken, bare en veldig utdannet person, lærte lederen mer og mer interessante og nyttige ting om SWOT-analyse og om modellene til Porter og Ansoff, og til og med om den mindre kjente Tracy og Wissem.

Og akkurat på det tidspunktet da Viktor Nikolaevich fortalte sjefen om den strategiske arkitekturen til Khamel og Prahalada, og kommenterte i en ånd at "dette er fullstendig tull", dukket en mann opp i smuget.

Han var over gjennomsnittet i høyden. Kledd i en gigantisk tiger-t-skjorte, tatterte jeans og røde mokkasiner. Uberørt. Brunet. På skulderen er en bærbar veske. "Surfer" - tenkte Vadim og så på den fremmede vesken.

Ved å passere benken der begge partnerne satt, så den fremmede sidelengs på dem, stoppet og satte seg plutselig på neste benk, to skritt fra vennene sine.

- Du, Vadim, - sa Scriabin, - skriver veldig bra og vakkert om strategisk visjon. Men poenget er at alt dette er forestillingen om professorer i handelshøyskoler. De må også tjene penger ... Og disse konsulentene ... - Scriabin gikk igjen over til banning.

Og det var i dette øyeblikket at Scriabin måtte avbryte talen sin, fordi den fremmede plutselig reiste seg og gikk mot forretningsmennene.

De så overrasket på ham.

- Unnskyld meg, vær så snill, - sa den som nærmet seg, - at jeg, uten å være kjent, tillater meg ... men emnet for den lærte samtalen din er så interessant at ...

Det skal legges til at den fremmede gjorde et motbydelig inntrykk på Vadim fra de aller første ordene, men likte heller Scriabin, det vil si ikke at han likte det, men ... hvordan man kan si det ... interessert, kanskje.

- La meg sette meg ned? Den fremmede spurte høflig, og vennene flyttet seg på en eller annen måte ufrivillig fra hverandre; den fremmede slo seg behendig mellom dem og gikk umiddelbart i samtale.

- Hvis jeg hørte riktig, sa du at den strategiske ledelsen av selskapet ikke er nødvendig i FIG? spurte utlendingen og vendte venstre øye mot Scriabin.

“Nei, du hørte riktig,” svarte Scriabin høflig, “det var akkurat det jeg sa.

- Kan ikke forestille meg hvor mange ganger jeg har hørt denne setningen! Den fremmede utbrøt.

"Hva i helvete vil han?" - tenkte Morozov og rynket pannen.

- Var du enig i dette? spurte den fremmede og vendte seg mot høyre mot Morozov.

- Vi må, - bekreftet han.

- Super! - utbrøt den ubudne samtalepartneren og av en eller annen grunn så seg rundt og dempet den lave stemmen, sa: - Tilgi min besettelse, men jeg forstår at du blant annet ikke tror på strategisk ledelse i det hele tatt? - Han fikk store øyne og la til: - Ærlig talt, jeg vil ikke si det til noen.

- Ja, vi tror ikke på strategisk ledelse, - svarte Scriabin og smilte litt over den fremmede.

Den ukjente mannen fortsatte:

- Men her er spørsmålet som plager meg: hvis det ikke er noen strategisk ledelse, er det ingen regelmessigheter, så er spørsmålet hvem kontrollerer menneskeliv og all rutine på jorden?

"Mannen selv kontrollerer," hastet Morozov med å svare sint på dette, riktignok ikke et veldig klart spørsmål.

"Beklager," svarte den fremmede svakt, "for å klare deg, må du tross alt ha en nøyaktig plan for minst en anstendig tid. La meg spørre deg: hvordan kan en mann herske hvis han ikke bare blir fratatt muligheten til å utarbeide en slags plan selv i en latterlig kort periode, vel, for eksempel i tusen år, men kan ikke engang garantere for sin egen morgendag? Og faktisk, - her vendte det ukjente seg til Scriabin, - forestill deg at du for eksempel vil begynne å administrere, avhende andre, og deg selv generelt, så å si, få en smak og plutselig ... hoste ... hoste ... krise ... - her den fremmede smilte søtt, som om tanken på en krise ga ham glede - ja, en krise, - myser som en katt, han gjentok et klangfullt ord, - og nå er kontrollen din over! Du er ikke lenger interessert i noen skjebne bortsett fra din egen. Ansatte begynner å lyve for deg, du, føler noe galt, skynder deg til handelshøyskolen, deretter til konsulenter, og noen ganger til såkalte trenere. Både det første og det andre, og det tredje er helt meningsløst, forstår du selv. Og alt dette ender tragisk ... Kan du virkelig si at det var du selv som styrte på denne måten? Ville det ikke være mer riktig å tro at noen helt andre taklet deg? - og her lo den fremmede med en rar latter.

- Dere, kolleger, slik jeg forstår det, ikke røyker? - den fremmede vendte seg uventet til vennene sine, - bryr du deg om jeg røyker?

Den fremmede sigarettvesken passet på en eller annen måte ikke med det uformelle antrekket hans. Det var stort metall. En stor bokstav T, stilisert som Tyr-runen, blinket på lokket. "Sjaman, eller hva?" - tenkte Morozov ...

Så snakket den fremmede igjen:

- Ja, det er problemer i næringslivet, men dette er ikke så ille. Den dårlige nyheten er at noen ganger problemer oppstår plutselig, det er trikset! Noen ganger vet du ikke hva som vil skje selv i kveld.

“En slags latterlig uttalelse av spørsmålet ...” - tenkte Scriabin og protesterte:

- Vel, dette er en overdrivelse. Jeg kjenner denne kvelden mer eller mindre presist. Det sier seg selv at hvis en murstein faller på hodet mitt på Bronnaya ...

- Murstein uten grunn, - forstyrret den fremmede imponerende, - vil aldri falle på noens hode. Spesielt vil jeg forsikre deg om at han ikke truer deg på noen måte. Virksomheten din er truet av noe helt annet.

- Kanskje du vet hva det er og fortell meg? - Scriabin spurte med helt naturlig ironi, og ble involvert i denne virkelig latterlige samtalen.

"Villig," sa den fremmede. Han ga Scriabin et blikk, som om han var i ferd med å sy ham en dress, mumlet noe som: “Virksomheten er år gammel ... Ansatte ... En, to ... Utvidelse, mest sannsynlig ... tre, fire ... En haug med aldringssymptomer ... Det er ingen strategi ... fem, seks ... kveld - syv ... "- og kunngjorde høyt og gledelig:" I nær fremtid vil du plutselig bli forbigått av en konkurrent!

Morozov gogglet på det ukjente, og Scriabin spurte med et skummelt smil:

- Hvem akkurat? Amerikanere? Eller kanskje kineserne?

- Nei, det vil det russisk selskap... Annushka LLC.

- Hva disse? - Scriabin var opprørt. - De sitter i garasjen. Og de er ikke konkurrenter for oss i det hele tatt.

"Hvilke andre konkurrenter," sa den fremmede bestemt.

- Hvorfor?

“Fordi,” svarte utlendingen og kviste mot himmelen, der svarte fugler, i påvente av den svale kvelden, stille tegnet, “Annushka LLC var nesten ferdig med å skrive ny programvare. Og ikke bare skrive, men også teste. Så det…

Her falt som forventet stillhet under lindetrærne. Stillheten ble brutt av en fremmed.

”Unnskyld meg for å glemme å presentere meg selv i varmen i argumentasjonen. Her er kortet mitt, passet og en invitasjon til å komme til Moskva for en konsultasjon, ”sa den fremmede og så snu på begge forretningsmenn. Morozov klarte å finne ut det trykte ordet "professor" og den første bokstaven i navnet - "T" på kortet.

- Er du invitert som konsulent for oss, professor? spurte Scriabin.

- Ja, en konsulent.

- Hva er spesialiteten din? - spurte Scriabin.

“Jeg er en tryllekunstner.

"På deg!" - banket inn hodet til Victor Nikolaevich.

- Og ... og du ble invitert til å bli med på denne spesialiteten? - stammende, spurte han.

- Nei, det er en spøk, - lo professoren og forklarte: - Her trenger et kjent selskap en ny impuls i utviklingen. Så de vil at jeg skal hjelpe dem. Jeg er en av få spesialister i verden.

Og igjen, både forretningsmannen og lederen var veldig overrasket, og professoren vinket både til ham og hvisket når de bøyde seg til ham:

- Husk at strategisk ledelse fungerer.

- Ser du, professor, - svarte Scriabin med et tvunget smil, - vi respekterer din store kunnskap, men vi selv holder oss til et annet synspunkt på dette problemet.

- Du trenger ingen synspunkter! - svarte den rare professoren. - Det fungerer bare, og ingenting annet.

- Men hva som kreves, faen, noe bevis ... - begynte Scriabin.

- Og ingen bevis kreves, - svarte professoren og snakket lavt: - Det er enkelt: du må ta det og prøve ...

Strategi: fordeler og ulemper, hvorfor, hvorfor?

Hvorfor trenger organisasjoner en strategi?

Hva er argumentene for og imot?

Hva er begrunnelsen for strategisk ledelse når det gjelder organisasjonens interne og eksterne miljø?

Prosjektstart

- Det er enkelt: du må ta det og prøve det, - sa konsulenten. Sammen med Scriabin og Morozov satt de på kontoret til BCM Technologies. Det skal bemerkes at dramatiske endringer har skjedd i utseendet til konsulenten. Han var glattbarbert, kledd i dress og slips, til og med mansjettknapper. - Takk for at du fant muligheten til å fortsette samtalen vår. Hva skal vi diskutere?

- Professor, du snakker om strategisk ledelse, - begynte Scriabin. - Du skjønner, jeg har en utmerket forretningsutdanning, jeg har lest mange bøker om strategisk ledelse. Vi prøvde til og med å gjøre noen ting med denne eller den suksessen. Samtidig forlater ikke meg følelsen av at alt dette er veldig langt fra livet. Dessuten vår, russisk. Og jeg kan gi deg mange argumenter her mot behovet for seriøs strategisk ledelse.

- Jeg også! - utbrøt konsulenten. Han har et nettbrett i hendene. - Litt senere vil jeg gi dere, kolleger, en stor strukturert liste over alle slags argumenter mot strategisk ledelse. La meg nå gi deg et utdrag. Så la oss begynne! - og konsulenten begynte å snakke og vise.

Trenger organisasjonen en strategi? Argumenter mot "

"Devil's Advocate" - I moderne språkbruk brukes dette begrepet ofte om mennesker som forsvarer en posisjon som de ikke nødvendigvis har. Noen ganger gjør de det bare for å argumentere, noen ganger for å identifisere mulige logiske feil i sin egen posisjon eller prøve å bevise sin sak "ved motsigelse."

Så trenger organisasjonen en strategi eller ikke? Noen ganger er det veldig nyttig å bli en ”djevelens advokat” og se på en sak fra det motsatte perspektivet. Jeg prøvde å systematisere de viktigste spørsmålene og tvilen knyttet til strategisk ledelse. Og her er hva som skjedde.

Strategisk ledelse av organisasjonen er unødvendig. Og det er derfor:

1. Det eksterne forretningsmiljøet endres for raskt. Det har blitt vanlig å snakke om dets uforutsigbarhet og "turbulens". Under slike forhold blir planlegging for en lang periode meningsløs. Livet vil bare fortsette mens vi tenker på fremtiden.

2. Her kan du legge til de beryktede "russiske detaljene". Den politiske, økonomiske og juridiske situasjonen i Russland endres enda raskere enn i det globale miljøet. Så det er ikke tid for strategi ...

3. Og fremdeles avgjøres alt av den administrative ressursen. Så det er nødvendig å ikke håndtere en strategi, men å "gå inn" riktig.

4. Strategisk styring er basert på markedsprognoser, på bevissthet om trender ... Samtidig er ikke alle prognoser verdt en krone - noen måneder før forrige krise spådde analytikere muntert veksten i indekser for ledende børser osv.

5. Hva er strategien i en krise?! Her må du spinne!

6. Strategisk ledelse er mye av toppledelsen. Det er ikke nødvendig å involvere rengjøringsdamer i den strategiske prosessen! Imidlertid kan toppledelsen komme med alle slags vakre strategier. De blir da ikke implementert, siden strategien skal implementeres av mellomledelsen (late parasitter). Og mellomledelsen er bare interessert i å løse kortsiktige problemer (bonuser betales for resultatet) og drikke på fredagskvelder. Dessuten, når de er involvert i å jobbe med en strategi, tar de opp nesa og begynner å kreve mer for seg selv.

7. Og strategien kan være imot av "gammeltidene", bærere av teknologisk kompetanse som er redd for endring.

8. Utviklingsnivået til lederne våre er for lavt til at vi seriøst kan delta i strategisk ledelse.

9. Forsøk på å bygge en selskapsstrategi ender ofte med skandaler og oppgjør blant eierne eller mellom eierne og toppledere.

10. Til utvikling strategiske planer ofte er eksterne konsulenter involvert. Konsulentene gjør jobben sin og går, og strategien ligger på hyllen. Tross alt er en ekstern spesialist ikke på noen måte interessert i implementeringen av denne strategien og er ikke ansvarlig for resultatene av sitt arbeid.

11. Våre virksomheter er fortsatt for unge (både når det gjelder eksistens og når det gjelder fasen i livssyklusen) til seriøst å delta i strategisk ledelse.

12. Våre virksomheter er veldig ledersentrerte. Hva er strategien hvis alt i selskapet blir bestemt av en person - grunnleggeren (som også er generaldirektør, president, leder og generelt i hele Russland). Og grunnleggerens planer endres hver dag, og generelt danser en kanin i hodet hans ...

13. Kanskje det er behov for en multivolumestrategi av store offentlige selskaper for å vise frem minoritetsaksjonærer. En mellomstor bedrift, og enda mer en liten, trenger ikke en strategi i det hele tatt - vi setter oss ned med eierne og bestemmer alt.

14. Mine ansatte klager over at de ikke kjenner selskapets prioriteringer: Som en grunnlegger, skjønner du, viste jeg ikke fremtiden til selskapet minst fem år fremover. Tull! De vet alt, de vil bare ikke jobbe, så de leter etter unnskyldninger. Og de gjemmer seg bak en strategi.

15. Og vi er generelt monopolister i markedet vårt, og vi har en anstendig administrativ ressurs. Hvorfor trenger vi en markedsføringsstrategi?! Så og så alle våre kunder ...

16. For å bygge en god strategi, må du involvere ansatte. For å engasjere ansatte må du trene dem. Og vi har verken tid eller midler til dette. Og jeg vil virkelig ikke lære dem - de vil lære og gå til konkurrenter. Eller mer penger vil kreve.

17. I naturen er det mange selskaper som ikke har noen strategi, og likevel utvikler de seg vellykket.

18. Det er skrevet mange bøker om strategisk ledelse, og alle er veldig tykke, men det er praktisk talt ingen eksempler på vellykkede strategier ...

Så, kolleger ... Denne listen, som du vet, kan fortsette på ubestemt tid. Jeg har kun reist hovedinnvendelsene her. Prøv å tilbakevise disse tesene selv!

Tigran Harutyunyan

Hva gjør du med strategien? Bedrifts strategisk utviklingsveiledning

Bokanmeldelser

Dette er en nødvendig og ønskelig bok. Jeg var blant dem som gjennom årene overtalte forfatteren, en glimrende konsulent-utøver og lærer, til å skrive det. Og det skjedde! En detaljert, trinnvis og praktisk guide til utvikling av selskapets strategi er opprettet. Og samtidig på kompetent strategisk rådgivning. Videre er det skrevet på et enkelt og billedlig språk, med eksempler og humor.

Hvordan er denne boka forskjellig fra andre strategibøker? Kort sagt, alle sammen. Russiske bøker om strategi med et slikt nivå av konsistens, levende bilder, i en slik grad å ta hensyn til russisk praksis og særegenheter ved russisk tenking, er rett og slett ikke lenger på markedet i dag. En innovativ virksomhet trenger det. Studenter på toppprogrammene til IBDA fra Presidential Academy og andre handelshøyskoler i landet venter på henne.

Mens jeg studerte på IBDA på Executive MBA-programmet, leste jeg mye litteratur om strategisk ledelse. Etter min mening er denne boka den beste jeg har lest om dette emnet, spesielt når det gjelder kompleksitet og praktisk bruk.

Jeg kommuniserer med mange ledere. Og jeg kan si at ledere ofte blir skremt av behovet for strategiske økter og gruppearbeid generelt. Boken beviser veldig rimelig dette behovet. Jeg la også merke til at ledere ikke ser utfordringene og trendene i konteksten vi befinner oss i. Verdien av boken er at den forklarer: hele prosessen med å jobbe med en strategi er bygget i konstant forbindelse med utfordringene i det ytre miljøet. Og samtalene må besvares!

Jeg likte også at boken ikke er en gjenfortelling av utenlandske kilder, men førstehåndsinformasjon som gjenspeiler erfaringen fra russiske selskaper.

Jeg er sikker på at boka vil være til stor hjelp for mange gründere og ledere.

Denne boka er en skikkelig guide for Champions! Tilgjengelig, stilig, romslig og dyp om de vanskelige spørsmålene med endringsledelse i organisasjonen. Det er ingen "akademisk naftalen" i boka, den er fylt med ånden fra praksis fra det virkelige konsulentlivet, kreative seminarer med ekte organisasjoner, teamarbeid av virkelige mennesker. Alt er praktisk, godt strukturert, sammenkoblet og støttet av de beste begrepene innen moderne ledelse. Ja, dette er produktet du vil konsumere.

Og også denne boka handler om harmoni, om hvordan vi kan streve etter den.

I mitt arbeid som generaldirektør for et oljeraffineri hadde jeg muligheten til å bruke i praksis den strategiske sekskanten av Tigran Harutyunyan. Jeg kan si at det fungerer - det forvandler organisasjonen og forbedrer resultatene.

Jeg er sikker på at for mange forretningsfolk, gründere og bedriftsledere i Russland, boken "Hva gjør du med strategi?" vil bli en reell guide til virksomheten.

Til lærerne mine - lyttere og klienter

Denne boka handler om suksess. Suksess forbundet med den konstante utviklingen av virksomheten din og deg selv. Jeg underviser vellykkede forretningsmenn, toppledere og har jobbet med de beste selskapene fra forskjellige bransjer i mange år som ledelseskonsulent. I alle år har jeg ofte hørt det samme spørsmålet: “Hvorfor har du ikke skrevet en bok ennå? Du forklarer alt veldig bra. Materialet ditt er godt strukturert. Du har ingen hemmeligheter, du forteller oss alt du vet selv, gi eksempler fra livet. Hvorfor?!"

Ethvert seriøst produkt må "modnes". Og jeg begynte å skrive først etter at denne følelsen kom. Og vet du hvor jeg begynte? Jeg har samlet og strukturert alle spørsmålene om den strategiske utviklingen av selskapet som har blitt stilt til meg gjennom årene. Trenger du virkelig en strategi gitt hvor raskt bedriftsmiljøet endrer seg? Hvem er involvert i den strategiske prosessen? Hvor lenge skal jeg utvikle en strategi? Hva er rollen til grunnleggeren / eieren i utviklingen av strategien? Hvordan vet du om den valgte strategien din er riktig? Hvilke verktøy bør du bruke? Hvordan er algoritmen for å jobbe med en strategi bygget? Hvordan implementere det? Hvorfor fungerer det ikke? I denne boka svarer jeg på disse spørsmålene og gjengir prosessen med å utvikle et selskap basert på strategi. Slik det skjer i ekte russisk liv med ekte organisasjoner.