Kjenn de virkelige behovene til arbeidstakere c. Ansattes behov og personlige motivatorer

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Stat utdanningsinstitusjon høyere fagutdanning

"Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics" (MESI)

MINSK FILIER

Institutt for økonomi

Kursarbeid

i disiplinen "Ledelse"

Tema: « Identifisere behovene til menneskene i organisasjonen og hvordan du kan styrke den »

Utført:

førsteårsstudent,

E-64-AU grupper

V.V. Shirochina

Leder:

Professor

V.N. Krivtsov

Introduksjon

1 Teoretiske grunnlag for personalmotivasjon

2 Motivasjonshistorie og trekk ved motivasjonsledelse på det nåværende stadiet

2.1.2 Prosedyriske teorier om motivasjon

3 Forbedre motivasjonen til organisasjonens personell basert på

identifisere hans behov

Konklusjon

Liste over brukte kilder

applikasjoner

Introduksjon

I moderne ledelse blir motivasjonsaspekter stadig viktigere. Personalmotivasjon er det viktigste middel for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisere tilgjengelige menneskelige ressurser. Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å få mest mulig ut av det tilgjengelige arbeidsressurser, som gjør det mulig å forbedre den totale ytelsen og lønnsomheten til bedriften.

Et trekk ved personaladministrasjon under overgangen til markedet er den økende rollen som ansattes personlighet. Følgelig endres forholdet mellom insentiver og behov som insentivsystemet kan stole på. For å motivere ansatte, bruker selskaper i dag både økonomiske og ikke-økonomiske metoder for godtgjørelse. I mellomtiden gir verken ledelsesteorien eller praksis med personaladministrasjon et klart bilde av forholdet mellom individuelle aspekter av de ansattes motivasjonsfelt i dag og de mest effektive metodene for å håndtere dem.

Problemet med motivasjon og insentiver har en historie i vårt land. I Sovjetunionens tider pågikk stadig eksperimenter i dette området, og opplevelsen av ledende lag prøvde å replikere over hele landet. Analyserte vestlige og amerikanske klassikere - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor og andre. På slutten av 70-tallet og begynnelsen av 80-tallet. i forrige århundre ble det lagt stor vekt på analysen av systemet for menneskelige relasjoner, den menneskelige faktoren, spesielt på erfaringene fra General Motors, IBM, japanske "kvalitetssirkler". I andre halvdel av 80-tallet - tidlig på 90-tallet. vekket oppmerksomhet i artikler om analysen av begrepet ESOP - Employee Stok Ownership Plan. I løpet av de siste 10-12 årene har det imidlertid vært en nesten fullstendig lull i teorien og praksisen med å motivere og stimulere arbeidskraft. Innenriks arbeidssosiologi og spesielt den en gang blomstrende industrisosiologien forsvant nesten. Nå sammen med prosessene økonomisk vekst og den relative stabiliseringen i den russiske økonomien markerte et betydelig gjennombrudd på dette området. Offentlig privat, bedriftsbedrifter i praksis følte de at utvikling og suksess av markedsforhold er umulig uten integrering i "global feberinnsats" for å finne nye moderne former for motivasjon og stimulering av arbeidskraft. I mange land i Vest-Europa og USA oppnådde de motivasjonsmessige aspektene ved personalledelse av selskaper og firmaer samtidig veldig viktig, og disse metodene og erfaringene med motivasjon kan vellykkes overføres til russisk jord.

Problemet med personalmotivasjon er mye vurdert i dag i vitenskapelig og journalistisk litteratur. Forsøk på å tilpasse de klassiske motivasjonsteoriene til moderniteten er imidlertid stort sett ikke systematisert, noe som kompliserer den praktiske bruken av teknologier og metoder for motivasjon. Kompleksiteten i den praktiske organiseringen av personalmotivasjonssystemet bestemmes også av den dårlige kunnskapen om funksjonene til motivasjonen til arbeidstakere som er ansatt i visse sektorer av økonomien og typer produksjon.

Likevel følger det ikke av dette at motivasjonsprosessen ikke kan realiseres og kontrolleres, ikke kan brukes både til å analysere årsakene til problemer innen personaladministrasjon, og til å velge måter for den mest effektive ledelsen - det er en rekke teorier som sier om hvordan motivasjonsprosessen er bygd og hvordan det er mulig å motivere mennesker til å oppnå de ønskede resultatene (en gruppe teorier om motivasjonsprosessen) når de virkelige individuelle psykologiske egenskapene til den ansatte er "skjult" og "utilgjengelig å studere".

Formålet med forskning i dette kursarbeidet er motivasjonsmekanismer som påvirker ønsket fra en ansatt i organisasjonen om arbeidsproduktivitet.

Temaet for forskningen er å identifisere behovene til organisasjonens ansatte og måter å styrke den på.

Formålet med å skrive dette semesteroppgave er definisjonen av metoder for å identifisere behovene til ansatte i organisasjonen, hvis tilfredshet bidrar til økt produktivitet.

Når du skriver arbeidet, vitenskapelig litteratur om arbeidsmotivasjon, artikler i vitenskapelige tidsskrifter om temaet som vurderes.

1 Teoretiske grunnlag for personalmotivasjon

motivasjonsinsentiver personalledelse

Det er et stort antall motivasjonstendenser, hvorfra motivasjonsbegrepet dannes, og som i en eller annen grad er karakteristisk for hver person. Til tross for den ganske utbredte henvisningen til dette begrepet, er det ingen klar og allment akseptert definisjon av motivasjonsbegrepet. Ulike forfattere definerer motivasjon fra sitt synspunkt. For eksempel G.G. Zaitsev, det er en slik definisjon: "Motivasjon er et incitament til aktiv aktivitet av enkeltpersoner, kollektiver, grupper, assosiert med ønsket om å tilfredsstille visse behov."

Fra B.Yu. Serbinskiy, “Motivasjon er motivasjonen for mennesker til å handle” Imidlertid er alle definisjoner av motivasjon, på en eller annen måte, like i en ting: Motivasjon forstås som aktive drivkrefter som bestemmer oppførselen til levende vesener. På den ene siden er det motivasjon pålagt utenfra, og på den andre siden selvmotivasjon. Det skal bemerkes at menneskelig atferd alltid er motivert. Motivere ansatte betyr å berøre viktige interesser, behov for noe. Motivasjonsforstyrrelser kan ha flere årsaker, som er forankret i mellommenneskelige konflikter mellom ansatte. Eksempler på selskaper som oppnår betydelige resultater i å motivere dusinvis og til og med hundrevis av mennesker med en forpliktelse til arbeid og en forkjærlighet for konstant innovasjon, viser at det ikke er noen grunn til at det er umulig å lage systemer som får folk flest til å føle seg som vinnere.

Etter min mening er begrepet motivasjon bredere beskrevet, følgende definisjon av E.A. Utkina: "Motivasjon er en tilstand av personlighet som bestemmer graden av aktivitet og retning av en persons handlinger i en bestemt situasjon." I denne definisjonen er motivet preget av to bestanddeler (figur 1.1):

Bilde 1 .1 - Komponenter av motivasjon

Motivet er alltid forbundet med en bestemt situasjon. Studier viser at forholdet mellom en persons aktivitet (eller aktivitet) og resultatene av arbeidet hans er preget av en buet linje. Først, når aktiviteten øker, øker resultatene, senere, på et visst aktivitetsnivå, forblir resultatene på samme nivå. Denne fasen kalles av E. Utkin for det optimale aktivitetsområdet når de beste resultatene oppnås. Etter at aktiviteten begynner å overskride grensen for det optimale området, begynner resultatene av arbeidet å forverres. Det følger at lederen blir bedt om å oppnå ikke den maksimale aktiviteten til sine underordnede, men å øke deres aktivitet til det optimale nivået.

Man må huske på at det å være aktiv ikke gir den nødvendige motivasjonen. En person kan jobbe flittig, være aktiv, men det kan ikke være positive resultater hvis han retter aktivitetene sine i feil retning. En lignende situasjon oppstår når den underordnede ikke representerer de endelige målene for arbeidet. Årsaken kan være mangel på bevissthet, manglende kontroll, utilfredsstillende styring av aktivitetene. På grunn av feil arbeidsretning er det også en reell konflikt mellom en persons egne behov og målene til teamet.

Motivet fungerer som en unnskyldning, en grunn, et objektivt behov for å gjøre noe, et incitament til enhver handling. Opprettelse og vedlikehold av motivasjon er en ganske vanskelig sak, siden handlingsmotivene transformeres avhengig av karakteren til de ansatte, oppgavene og tiden. Men likevel er det generelle prinsipper for dannelse og vedlikehold av motivasjon, og lederen blir om mulig bedt om å lete etter personalets motivasjon i arbeidets attraktivitet, dets kreative natur.

Motivasjon er prosessen med å påvirke en person til å indusere ham til spesifikke handlinger ved å be om visse motiver i ham.

I den mest generelle formen skilles følgende typer personellmotivasjon:

· Materiell motivasjon;

· Sosial motivasjon;

· Psykologisk motivasjon.

Materiell motivasjon inkluderer lønn, planlagte og ikke planlagte bonuser, materiell assistanse, etc., det vil si økonomisk godtgjørelse for arbeid. TIL sosial motivasjon inkluderer involvering av ansatte i generelle virksomhetsforhold, opprettelse av felles interesser og involvering av hele teamet i dem; denne gruppen kan også inkludere et forslag til perspektiv karrierevekst... Å skape forhold som bidrar til dannelse av yrkesstolthet, personlig ansvar for arbeid er en del av den psykologiske motivasjonen som brukes i bedriftskulturen, som også inkluderer metoder for å organisere en utfordring, og som gir muligheter til å uttrykke seg i arbeidet. Som et resultat av anvendelsen av psykologiske metoder for personalmotivasjon, etableres en atmosfære av gjensidig respekt og tillit i organisasjonen.

For tiden vurderes spørsmålet om personalmotivasjon ganske bredt og individuelt. Det pågår et aktivt søk etter de mest effektive måtene å motivere personell på. Personalets motivasjon er en av måtene å øke arbeidsproduktiviteten. Ansattes motivasjon er et nøkkelområde personalpolitikk enhver bedrift. Det mest effektive motivasjonssystemet kontoransatt, er "motivasjon for resultatet". Resultatene av kontormedarbeidernes arbeid bestemmes ved hjelp av KPI-er (Key Performance Indicators - nøkkelindikatorer effektivitet). KPI og personalmotivasjon kan forbedre effektiviteten og produktiviteten til selskapet betydelig. De fleste teoretikere av motivasjonssystemer kom til den konklusjonen at bare motivasjon for resultatet er et perfekt system, siden rettferdiggjør betaling av godtgjørelse til virksomheten, og gir ansatte muligheten til å motta og øke inntektene i en klar avhengighet av innsatsen som gjøres.

Mangelen på en direkte sammenheng mellom motivasjon og sluttresultatet av arbeidskraft skyldes at sistnevnte påvirkes av mange andre faktorer, spesielt kvalifikasjoner og evner hos en person, riktig forståelse av oppgaven som utføres, og mye mer. Den mest grunnleggende modellen for motivasjonsprosessen har bare tre elementer:

1) behov, som er ønsker, som streber etter visse resultater. Folk har behov for ting som klær, hus, personlig bil, etc. Men også i slike "immaterielle" ting som en følelse av respekt, muligheten for personlig profesjonell vekst, etc.

2) målrettet oppførsel - de søker å tilfredsstille deres behov, folk velger sin linje med målrettet oppførsel. Å jobbe i et selskap er en av måtene for målrettet oppførsel. Forsøk på å gå videre til en lederstilling er en annen type målrettet oppførsel som tar sikte på å møte behovet for anerkjennelse.

3) tilfredsstillelse av behov - begrepet “tilfredsstillelse av behov” gjenspeiler en positiv følelse av lettelse og en behagelig tilstand som en person føler når hans ønske blir realisert.

I ledelsen blir det også lagt stor vekt på å ta hensyn til nivåene av motivasjon. På nivået med tilfredsstillende oppførsel når de ansatte det minimum som er akseptabelt for ledelsen. For de ansatte hvis motivasjonsnivå er preget av utmerket oppførsel, er arbeid en velkommen del som gir belønning og tilfredshet. Forskning har vist at ansatte vanligvis ikke jobber med full kapasitet og sparer litt av energien, men bare gir sitt beste når de er sikre på at deres ytterligere innsats vil bli verdsatt og belønnet. Lederens oppgave er å sørge for at ansatte kan dekke hele spekteret av deres behov i arbeidsprosessen, i bytte mot sin energi og ytelse. Motivasjon, analysert som en prosess, kan representeres som en serie sekvensielle stadier, som er skjematisk vist i figur 1.2.

Skrevet på http://www.allbest.ru/

Bilde1. 2 - Diagram over motivasjonsprosessen

Den første er fremveksten av behov.

Den andre fasen er søket etter måter å dekke behovet, som kan være tilfredsstilt, undertrykt eller rett og slett ikke lagt merke til.

Den tredje fasen er definisjonen av handlingsmål (retninger). Det bestemmes hva nøyaktig og med hvilke midler du trenger for å dekke behovet. Her avsløres hva som må oppnås for å eliminere behovet, for å motta det som er ønskelig, i hvilken grad det er mulig å oppnå det som er nødvendig og det som faktisk oppnås, kan eliminere behovet.

Den fjerde fasen er gjennomføringen av handlingen. En person bruker innsats for å utføre handlinger som åpner muligheten for å skaffe seg det som er nødvendig for ham for å eliminere behovet. Siden arbeidsprosessen påvirker motivasjonen, kan målene på dette stadiet justeres.

Den femte fasen mottar en belønning for gjennomføringen av handlingen. Etter å ha gjort det nødvendige arbeidet, får en person det han kan bruke for å eliminere behovet, eller det han kan bytte mot det han vil. Den avslører i hvilken grad utførelsen av handlingene ga ønsket resultat. Avhengig av dette er det en endring i motivasjonen for handling.

Den sjette fasen er eliminering av behovet. En person stopper enten aktivitet før et nytt behov oppstår, eller fortsetter å lete etter muligheter og iverksette tiltak for å eliminere behovet.

Kunnskap om logikken i motivasjonsprosessen gir ikke avgjørende fordeler i å håndtere denne prosessen. En viktig faktor her er motivets ikke åpenbare karakter. Man kan gjette hvilke motiver som råder, men det er vanskelig å "isolere" dem i en bestemt form. Det er veldig vanskelig å identifisere hvilke motiver som leder i motivasjonsprosessen til en bestemt person under spesifikke forhold.

1.2 Personalinsentivmetoder

Personalinsentivmetoder kan være svært forskjellige og avhenge av utdypingen av insentivsystemet i virksomheten, det generelle ledelsessystemet og egenskapene til bedriften selv.

Klassifiseringen av motivasjonsmetoder kan utføres i organisatorisk og administrativ (organisatorisk og administrativ), økonomisk og sosiopsykologisk er noe av det mest utbredte. Denne klassifiseringen er basert på den motiverende orienteringen av ledelsesmetoder. Avhengig av orienteringen mot å påvirke visse behov, er ledelsesmetoder delt inn i:

1. Økonomiske ledelsesmetoder på grunn av økonomiske insentiver. De antyder materiell motivasjon, det vil si en retning mot oppfyllelse av visse indikatorer eller oppgaver, og implementering, etter at de er oppfylt, av økonomiske belønninger for resultatene av arbeidet. Bruken av økonomiske metoder er forbundet med dannelsen av en arbeidsplan, kontroll over gjennomføringen av den, samt økonomiske insentiver for arbeidskraft, det vil si med et rasjonelt lønnssystem som gir belønninger for en viss mengde og kvalitet på arbeidet og anvendelse av sanksjoner for upassende mengde og utilstrekkelig kvalitet.

2. Organisatoriske og administrative metoder basert på retningslinjer. Disse metodene er basert på tvingende motivasjon basert på lydighet mot loven, rettsstat, senioroffiser osv., Og basert på muligheten for tvang. De dekker organisasjonsplanlegging, organisasjonsrasjonering, instruksjon, ledelse, kontroll. I ledelsen spiller maktmotivasjon en veldig viktig rolle: det innebærer ikke bare ubetinget overholdelse av lover og forskrifter vedtatt på statsnivå, men også en klar definisjon av rettigheter og ansvar for ledere og underordnede, der utførelsen av ledelsens rekkefølge er obligatorisk for underordnede.

3. Sosio-psykologiske metoder brukt for å øke de ansattes sosiale aktivitet. Ved hjelp av disse metodene påvirker de hovedsakelig arbeidernes bevissthet, sosiale, estetiske, religiøse og andre interesser til mennesker og utfører sosial stimulering av arbeidskraftens aktivitet. Disse metodene inkluderer avhør, testing, avstemning, intervjuer, etc. ...

I ledelsespraksis brukes som regel forskjellige metoder og deres kombinasjoner samtidig. For effektiv styring av motivasjon er det nødvendig å bruke alle de tre metodegruppene i bedriftsledelse. Dermed tillater ikke bruk av bare makt og materielle motivasjoner mobilisering av den kreative aktiviteten til personell for å oppnå organisasjonens mål. For å oppnå maksimal effektivitet er bruk av åndelig motivasjon nødvendig.

Markert av en rekke forfattere, er den økende rollen som økonomiske styringsmetoder i vårt land først og fremst assosiert med dannelsen og forbedringen av det markedsøkonomiske systemet. Under markedsforhold vil økonomiske styringsmetoder uunngåelig videreutvikles, effektiviteten av økonomiske insentiver vil øke, noe som vil sette hver ansatt og hvert team under slike økonomiske forhold der det er mulig å kombinere personlige interesser fullt ut med arbeidsmål.

Å fokusere på økonomiske insentivmetoder fører imidlertid ofte til en reduksjon i oppmerksomheten mot de sosio-psykologiske aspektene ved motivasjon, som bestemmer den interne motivasjonen til personalet.

Ovennevnte klassifiseringsskjema for insentivmetoder er klassisk. I moderne ledelse brukes også andre grupper av insentivmetoder. Forstørret kan alle insentivmetoder også grupperes i følgende fire typer:

1. Økonomiske insentiver av alle typer (lønn i alle dens varianter, inkludert kontraktslønn, bonuser, fordeler, forsikring, rentefrie lån osv.).

Suksessen med deres innvirkning bestemmes av i hvilken grad teamet forstår systemets prinsipper, anerkjenner dem som rettferdige, i hvilken grad uunngåelig belønning (straff) og arbeidsresultater, og deres nære forhold i tide, blir observert.

2. Ledelse etter mål. Dette systemet er mye brukt i USA og sørger for etablering av et individ eller en gruppe av en kjede av mål som bidrar til å løse hovedoppgaven til organisasjonen (å oppnå visse kvantitative eller kvalitative nivåer, forbedre personalets kvalifikasjoner, etc.). Å oppnå hvert mål betyr automatisk en lønnsheving eller annen form for insentiv.

3. Berikelse av arbeidskraft - dette systemet er mer relatert til ikke-økonomiske metoder og betyr å gi folk mer meningsfylt, lovende arbeid, betydelig uavhengighet i å bestemme arbeidsmåten, ressursbruken. I mange tilfeller er dette lagt til lønnsøkningen, for ikke å snakke om sosial status.

4. Systemet for deltakelse eksisterer for tiden i forskjellige former: fra bred involvering av kollektivet i beslutningsprosesser om de viktigste problemene med produksjon og ledelse (Japan) til medvirkning til eierskap ved å anskaffe aksjer i egen virksomhet på fortrinnsbetingelser (USA, England).

Innenfor rammene av disse metodegruppene, i dag individuelle teknikker og personalinsentivsystemer.

1.3 Motivasjonsledelse i organisasjonen: tilstand og problemer

Materiell motivasjon er en ganske kontroversiell type motivasjon i den moderne verden. Imidlertid går folk oftest på jobb for lønn, andre grunner og arbeidsforhold viser bare graden av tilfredshet med arbeidet i en gitt organisasjon, og bidrar også til en reduksjon i personalomsetningen, etableringen av et permanent team som er i stand til å gi svært produktivt arbeid.

En sammenligning av de vanligste lønnssystemene som brukes i utviklede land, i henhold til vilkårene, fordelene og ulempene ved deres anvendelse, er presentert i tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Sammenlignende egenskaper ved lønnssystemer

Fortsettelse av tabell 1.1

Motivene som driver en person er ekstremt komplekse, gjenstand for hyppige endringer og dannes under påvirkning av et helt kompleks av eksterne og interne faktorer - evner, utdanning, sosial status, materiell velvære, opinion, etc. Derfor er det veldig vanskelig å forutsi atferd fra teammedlemmer som svar på forskjellige system for motivasjon.

Motivasjon som ledelsesfunksjon realiseres gjennom et insentivsystem, dvs. enhver handling av en underordnet må ha positive eller negative konsekvenser for ham når det gjelder å møte hans behov eller oppnå sine mål. Å studere teamet kan tillate lederen å skape en motivasjonsstruktur som han vil utføre utdannelsen til teamet i riktig retning.

For tiden er organisasjonen effektivt system personalinsentiver er et av de vanskeligste praktiske lederproblemene. Typiske problemer i organisasjoner forbundet med lav personalmotivasjon er:

1) høy personalomsetning;

2) høyt konfliktnivå;

3) lavt nivå av å utføre disiplin;

4) dårlig kvalitetsarbeid (ekteskap);

5) svak sammenheng mellom resultatene av utøvende arbeid og insentiver;

6) mangel på betingelser for selvrealisering av ansattes potensial;

7) feil i produksjonsprosessen;

8) problemer med å opprette et koordinert team;

9) misnøye med de ansattes arbeid;

og mange andre.

Å bygge et effektivt motivasjonssystem krever å studere det teoretiske grunnlaget for motivasjon og de nåværende anvendte insentivsystemene.

Dermed er motivasjon et insentiv til aktiv aktivitet hos enkeltpersoner, kollektiver, grupper, knyttet til ønsket om å tilfredsstille visse behov. Å identifisere disse behovene og maksimere deres tilfredshet til beste for organisasjonen er hovedoppgaven med motivasjonsledelse, som har blitt veldig populær det siste tiåret.

Hovedtyper av motivasjon er materiell, sosial, psykologisk. Trendens nåtid er vekt på sosiale og psykologiske motiver, materielle insentiver blir bare en integrert del av "lønnspakken" som den ansatte får.

2 Motivasjonshistorie og trekk ved motivasjonsledelse på nåværende stadium

2.1 Historisk oversikt over motivasjonsteorier

Den eldste teorien om arbeidsmotivasjon kan betraktes som teorien om motivasjon basert på "gulrot og pinne" -prinsippet. Etter å ha oppstått selv før teorien om ledelse som vitenskap dukket opp, kan man til og med si, på et ubevisst nivå, når motivasjonsproblemet ikke engang ble diskutert, hevder denne teorien om innvirkning på menneskelig arbeid fortsatt sin rett til å eksistere. Essensen er enkel: en person reagerer på oppmuntring (hovedsakelig materiell) ved å øke arbeidskraftens produktivitet, eller i det minste forsterker troen på at typen oppførsel som innebar belønningen er ønskelig i organisasjonen. Og straff fungerer som en indikator på et uakseptabelt resultat eller kvalitet på arbeidet fra en underordnetes side.

Effektiviteten av denne motivasjonsmetoden har vist seg gjennom årene. Imidlertid er det betydelige ulemper, eller rettere, visse forhold som er nødvendige for at den skal fungere:

Psykologisk (en person handler ikke alltid på samme måte);

Organisatorisk (denne metoden for motivasjon bør være under veiledning og kontroll av et eget kvalifisert organ);

Økonomisk (handling av loven om redusert nytteverdi);

Sosialt (ikke alt er bra for alle).

Når det gjelder vitenskapelige motivasjonsteorier, kan de deles inn i meningsfulle og prosessuelle teorier om motivasjon.

Tyske forskere W. Siegert og M. Lang foreslo en modell for individuell motivasjon og gruppemotivasjon, bestående av femten motivatorer, som effektivt kan påvirke atferden til en ansatt i arbeidsprosessen.

Ulempene med meningsfulle teorier om motivasjon inkluderer: ignorering av situasjonelle trekk ved motivasjonsvalg; undervurdering av aktivitetens individualitet; umuligheten av å etablere en klar sammenheng mellom ulike menneskelige behov på grunn av mangelen på en universell teori om menneskelig handling.

Prosedyreteorier om motivasjon ikke bestride eksistensen av behov, men mener at folks oppførsel bestemmes ikke bare av dem. Vesentlige motivasjonsteorier er basert på behov og relaterte faktorer som bestemmer deres atferd. Prosedyreteorier analyserer hvordan en person fordeler innsats og hvordan han velger en type oppførsel. I følge prosedyreteorier er atferd en funksjon av persepsjon og forventninger knyttet til en bestemt situasjon, og de mulige konsekvensene av typen oppførsel valgt av en person.

Graden av arbeidsinnsats avhenger ikke bare av behov, men også av visse aspekter av arbeidssituasjonen. De prosessuelle teoriene om motivasjon er viet til hensynet til den felles innflytelsen av to faktorer på menneskelig atferd, hvorav de viktigste er forventningsteorien, rettferdighetsteorien og Porter-Lawler-modellen.

Moderne materielle teorier om motivasjon fokuserer på å bestemme listen og strukturen til folks behov.

Prosedyriske teorier om motivasjon betraktes som de mest moderne teoriene om motivasjon, de anerkjenner også behovets motiverende rolle, men motivasjon i seg selv blir vurdert i dem fra synspunkt på hva som får en person til å fokusere på å oppnå forskjellige mål.

Motivasjonsteori ifølge D. McGregor.

Douglas McGregor, som utforsket prinsippene for å påvirke menneskelig atferd, formulerte "teori X" og "teori Y", og beskrev to grunnleggende modeller menneskelig motivasjon.

Dermed er "teori X" en autoritær metode for styring med direkte regulering og stram kontroll. I følge teorien liker folk i utgangspunktet ikke å jobbe, så de bør bli tvunget, kontrollert, rettet, truet med straff for å få dem til å jobbe for å nå organisasjonens mål. Mellommann foretrekker å bli veiledet, unngår ansvar.

"Teori Y" sørger for de demokratiske prinsippene om delegering av autoritet, berikende innholdet i arbeidet, forbedring av forhold, anerkjennelse av tilstedeværelsen av et komplekst motiverende sett med psykologiske behov og forventninger.

McGregor selv var overbevist om den større gyldigheten av teorien Y, var promoter av ideene om bred deltakelse av alle medlemmer av organisasjonen i forberedelses- og beslutningsprosessene, og ga ansatte større ansvar og mulighet for risiko, påpekte viktigheten av optimale gruppeforhold som en faktor for individuell motivasjon. Teoriens klarhet og enkelhet har forårsaket utbredt anerkjennelse og kritikk samtidig for et forenklet syn på problemet.

Motivasjonsteori av A. Maslow.

A. Maslow var en av de første teoretikerne som innså lovene om konstruksjon av menneskelige behov. Han foreslo at det ikke er selve behovet som driver en person, men graden av tilfredshet, og bygde også et hierarki over hele settet av individuelle behov, noe som indikerer dominansen av uoppfylte behov over tilfredse behov.

Denne teorien kalles også Maslows behovshierarki (eller behovspyramide). En slik pyramide er vist i figur 2.1. Essensen koker ned til studiet av menneskelige behov. Tilhengere av denne teorien mente at emnet for psykologi er atferd, ikke menneskelig bevissthet.

I følge teorien er atferd basert på fem behovgrupper:

Fysiologiske behov som er nødvendige for overlevelse av mennesker, for mat, hvile, vann osv.

Behov for sikkerhet og tillit i fremtiden - beskyttelse mot fysiske og andre farer fra omverdenen, tillit til at fysiologiske behov vil bli dekket i fremtiden;

Sosiale behov - behovet for et sosialt miljø, i kommunikasjon med mennesker, deres støtte;

Behovet for respekt, for anerkjennelse av andre, ønsket om personlig prestasjon;

Behovet for selvuttrykk, det vil si behovet for egen vekst og for realisering av potensielle muligheter.

Bilde2. 1 - Pyramid of needs av A. Maslow

De to første behovgruppene er primære, og de neste tre er sekundære. I henhold til teorien kan alle behov ordnes i en streng hierarkisk sekvens i form av en pyramide, som baserer seg på fysiologiske (primære) behov, og toppen er behovene for selvuttrykk (sekundær).

Betydningen av den hierarkiske strukturen er at behovene til lavere nivåer prioriteres for en person. Leders plikt er å nøye overvåke underordnede, å finne ut deres aktive behov i tide, å ta beslutninger om gjennomføringen for å øke arbeidseffektiviteten.

Alderfer's motivasjonsteori (ERG-teori)

K. Alderfer reviderte Maslows behovshierarki litt og foreslo å skille mellom tre hovedgrupper av behov:

Eksistens;

Sosialt (beslektet);

Utvikling (vekst).

Forskjeller i utdanning, oppvekst, kulturelle røtter kan påvirke prioritering av behov. For japanerne er generelt sosiale behov av største betydning og dominerer over andre. Senere forskning bekreftet Alderfers konsept, men det kan sees på som en utvikling av Maslows ideer, og ikke som en uavhengig teori.

D. McClellands teori om motivasjon.

Med utviklingen av økonomiske relasjoner og forbedring av ledelsen tildeles en viktig rolle i motivasjonsteorien til behovene på høyere nivåer.

I følge David McClelland er strukturen til behovene på høyeste nivå redusert til tre faktorer: ønsket om suksess, makt, anerkjennelse.

Med en slik uttalelse blir suksess ikke betraktet som ros eller anerkjennelse fra kolleger, men som personlige prestasjoner som et resultat av kraftig aktivitet, vilje til å delta i beslutningstaking, å være ansvarlig for dem.

Ønsket om makt skal ikke bare snakke om ambisjon, men også vise en persons evne til å jobbe vellykket på forskjellige nivåer av ledelse i organisasjoner, ønsket om anerkjennelse - hans evne til å være en uformell leder, å ha sin egen mening, å være i stand til å overbevise andre om hans korrekthet. I følge denne teorien må mennesker som strever etter makt, tilfredsstille dette behovet deres og kan gjøre dette når de inntar bestemte stillinger i organisasjonen.

F. Herzbergs teori om motivasjon.

F. Herzbergs tofaktorsteori om motivasjon er basert på to typer uavhengige faktorer som påvirker atferd i organisasjonen.

Arbeidsforhold - selskapspolitikk, teknisk tilsyn, forhold til ledelsen, horisontale mellommenneskelige forhold, inntjening, arbeidssikkerhet, jobbsikkerhet, arbeidsforhold, status, familieliv.

Det vil si at en person ikke har ett behovssystem, men to kvalitativt forskjellige. Tilfredshet er en funksjon av arbeidsinnholdet, misnøye er en funksjon av arbeidsforhold, det er fra forholdet tilfredshet - misnøye som preger kvaliteten på arbeidstakerens arbeid, hans produktivitet.

Dermed, hvis lederens oppgave er å stabilisere personellet, må han først og fremst påvirke de hygieniske faktorene - forbedre arbeidsforholdene, øke lønningene. Imidlertid kan disse handlingene ikke føre til forbedret ytelse. Det viser seg at penger ikke kan sees på som en konstant driftsmotivator, siden folk bare jobber for penger opp til en viss grense, hvis grenser er tilfredsstillelsen av en personlig ide om hva et godt liv er. I fravær føler folk seg misfornøyde. Hvis de er til stede, vil de ikke nødvendigvis føle seg lykkelige og øke arbeidsproduktiviteten.

1.1.2 Prosedyriske teorier om motivasjon

Motivforsterkningsteori

Thorndike foreslo den såkalte effektloven, som forklarer mekanismen for innflytelse av glede og smerte på påfølgende menneskelig atferd (teori om motivforsterkning). I følge denne loven er atferdsreaksjoner umiddelbart etter en hyggelig opplevelse løst og med økende sannsynlighet gjentas i lignende situasjoner. Hvis reaksjonene følger ubehagelige opplevelser (straffer), forsvinner de og er mindre sannsynlig å bli gjentatt i lignende situasjoner.

I følge teorien om forsterkning av motiver vil en vane være mest stabil hvis:

Forsterkning skjer umiddelbart etter reaksjonen;

Erfaring med flere forsterkninger;

Mengden forsterkning (det vil si belønning eller straff) er stor nok.

Forskning på atferdsendring har vist at å styrke atferd med belønning er mer effektivt enn å prøve å endre en persons oppførsel med straff.

Teorien om forventninger av V. Vroom

I følge forventningsteorien er ikke bare behov en nødvendig forutsetning for å motivere en person til å oppnå et mål, men også den valgte typen oppførsel.

Denne teorien sier at ansattes atferd bestemmes av atferd:

En leder som under visse forhold stimulerer arbeidene til en ansatt;

En ansatt som er trygg på at han under visse betingelser vil få en belønning;

En ansatt og en leder som innrømmer at med en viss forbedring av kvaliteten på arbeidet, vil den ansatte få en viss godtgjørelse;

En ansatt som sammenligner godtgjørelsesbeløpet med beløpet han trenger for å dekke et spesifikt behov.

Det følger av forventningsteorien at den ansatte må ha behov som i stor grad kan tilfredsstilles som et resultat av de forventede belønningene. Lederen skal på sin side gi slike insentiver som kan tilfredsstille det forventede behovet til den ansatte.

Motivasjonsprosessen i henhold til forventningsteorien består av samspillet mellom tre blokker: innsats, utførelse, resultat. Forventningsteori studerer og beskriver samspillet mellom tre blokker. I dette tilfellet blir innsats betraktet som en konsekvens og til og med et resultat av motivasjon. Ytelse blir sett på som en konsekvens av samspillet mellom innsats, personlige evner og miljøtilstanden, og resultatet, som en funksjon, avhenger av ytelse og graden av ønske om å oppnå resultater av en bestemt type.

I praksis betyr dette at den ansatte må ha en stabil ide om at resultatene av arbeidet er avhengig av hans innsats, at visse konsekvenser følger for ham fra resultatene av arbeidet sitt, og også at resultatene han til slutt får for ham verdi. I mangel av en av disse forholdene blir motivasjonsprosessen ekstremt vanskelig eller umulig å gjennomføre.

Balanseteori (teori om rettferdighet) Adams

Den grunnleggende forutsetningen for teorier om arbeidsmotivasjon, kalt balanseteorier, er at folk prøver å opprettholde en balanse mellom innsatsen de legger ned i arbeidet og de oppnådde resultatene. Den mest etablerte versjonen av denne tilnærmingen til studiet av motivasjon er teorien om balanse utviklet av Adams.

Folk sammenligner forholdet mellom hva de får i arbeidssituasjonen (resultatene) og innsatsen som brukes på det (investeringene) med forholdet mellom resultatene og investeringene til andre mennesker. Resultatene inkluderer lønn, status og stilling. De viktigste investeringene er, men er ikke begrenset til, ferdigheter, kunnskap, erfaring, ansiennitet og utdanning.

Så, tabell 2.1 viser teoretiske prognoser for endringer arbeidsforhold i forhold til ulikhet, definert i form av lønnens størrelse.

Bord2.1 - Forutsigelser av ansattes reaksjoner på urettferdig lønn

I følge teorien om rettferdighet vil en ansatt således kontinuerlig sammenligne holdningen til å jobbe med kolleger på jakt etter et rettferdig forhold mellom investert arbeidskraft og resultatene han vil motta. I dette tilfellet, hvis han bestemmer seg for at han blir behandlet urettferdig, vil han samle harme og mistillit mot ledelsen.

Teorien om rettferdighet L. Porter-E. Lawler

L. Porters teori om motivasjon-E. Lawler er bygget på en kombinasjon av elementer i forventningsteorien og rettferdighetsteorien. Essensen er at forholdet mellom godtgjørelse og oppnådde resultater er innført.

L. Porter og E. Lawler introduserte tre variabler som påvirker mengden av godtgjørelse: brukt innsats, personlighetstrekk og evner, og bevissthet om ens rolle i arbeidsprosessen. Elementer i forventningsteorien her manifesteres i det faktum at arbeidstakeren estimerer godtgjørelse i samsvar med den innsatsen som er brukt og mener at denne godtgjørelsen vil være tilstrekkelig for den innsatsen han har brukt. Elementer i rettferdighetsteorien manifesteres i det faktum at folk har sine egne vurderinger om korrekthet eller feilaktig godtgjørelse sammenlignet med andre ansatte, og følgelig graden av tilfredshet. Fra dette dannes en viktig konklusjon at det er resultatene av arbeidskraft som er årsaken til ansattes tilfredshet, og ikke omvendt. I følge denne teorien skal ytelsen øke jevnt og trutt.

2.2 Funksjoner av moderne motivasjonsledelse

Hovedtrekket ved personaladministrasjon under overgangen til markedet er den økende rollen som ansattes personlighet. Den nåværende situasjonen i vårt land gir både store muligheter og store trusler mot hvert individ når det gjelder stabiliteten i hans eksistens.

Nå er det en ekstremt høy grad av usikkerhet i livet til hver person, derfor er det nødvendig å utvikle en ny tilnærming til personalledelse. Denne tilnærmingen er som følger:

1) etablering av en filosofi om personalledelse.

2) oppretting av perfekte tjenester for personaladministrasjon.

3) anvendelse av ny teknologi i personalledelse.

4) opprettelse og utvikling av felles verdier, sosiale normer, atferdsmessige holdninger, som regulerer oppførselen til et individ.

Filosofien til personalledelse er dannelsen av atferd hos individuelle ansatte i forhold til bedriftens utviklingsmål. Under slike forhold er motivasjonen til arbeidet til de ansatte i selskapet av spesiell betydning. For at en person skal kunne utføre arbeidet som er betrodd ham i god tro og med høy kvalitet, må han være interessert i dette eller med andre ord motivert.

Ideene om mulighetene for å motivere arbeidernes arbeid har gjennomgått store endringer i ledelsespraksis. I lang tid ble det antatt at det eneste og tilstrekkelige incentivet til å få en ansatt til å jobbe effektivt, er materiell belønning. Taylor, grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse, utviklet sitt eget system for å organisere arbeidernes arbeid, og beviste på en overbevisende måte sammenhengen mellom arbeidsproduktivitet og godtgjørelse. Imidlertid fant Mayos eksperimenter på Hawthorne en betydelig innvirkning på produktiviteten til andre faktorer - psykologiske. Over tid har forskjellige psykologiske teorier om motivasjon dukket opp, og prøver fra forskjellige posisjoner å vurdere de avgjørende faktorene og strukturen til motivasjonsprosessen. Som et resultat ble den såkalte "gulrot og pinne" -politikken erstattet av utvikling av mer komplekse systemer for å stimulere arbeidernes motivasjon til å jobbe, basert på resultatene av den teoretiske studien.

Moderne teoretiske tilnærminger til motivasjon er basert på begrepene formulert av psykologisk vitenskap, som studerer årsakene og mekanismene til målrettet menneskelig atferd. Fra disse posisjonene er motivasjon definert som drivkraften til menneskelig atferd, som er basert på sammenkobling av behov, motiver og mål for en person.

Mye oppmerksomhet i litteraturen i dag blir også gitt til mulige faktorer for demotivasjon. Sosiologisk forskning utført lar oss identifisere mest effektive metoder motivasjon, og faktorer som virker demotiverende.

Forskningen "Systemer og metoder for motivasjon" utført av tidsskriftet "Personnel Management" blant abonnentene på forretningsbladene "Personnel Management" og " Arbeidslov»Viste at lønnen (4,25 poeng på en fem-punkts skala) og den individuelle bonusen (3,82) har størst vekt blant motivasjonsformene, og deretter følger ulike typer bonuser. Helseforsikring, muligheten for å få lån og materiell bistand skiller seg ut mot andres bakgrunn (tabell 2.2).

tabell 2 - Vurdering av motivasjonsfaktorer i henhold til sosiologisk forskningogniya av tidsskriftet "Personnel Management"

Dessuten er følgende blant de mest populære motivene for å oppmuntre organisasjonsmedarbeidere til å levere gode resultater:

God moral i laget;

Karriere;

Gode \u200b\u200barbeidsforhold;

Betaling for bilag;

Sosiale ferier.

Det vil si at i den moderne verden blir den ikke-materielle faktoren til personalmotivasjon stadig viktigere. Flere og flere samtykker i å jobbe for mindre penger hvis det moralske klimaet i teamet passer dem. Denne konklusjonen understreker virkeligheten av at det moderne mennesket står overfor alvorlige psykologiske problemer. Derfor har bedriftskulturen blitt så populær den siste tiden, bedrifter organiserer felles interne arrangementer: sport, underholdning, som er designet for å forene teamet og redusere stressnivået fra jobben.

3 Forbedre motivasjonen til organisasjonens personell basert påyaiunne seg hans behov

Det er mye mer nyttig å studere ikke bøker, men mennesker.

F. La Rochefoucauld

Analysen av behovene til organisasjonens ansatte gjorde det mulig å identifisere og systematisere de viktigste insentivene som får folk til å jobbe mest mulig effektivt, og derved gi høy nytteverdi til organisasjonen de jobber i. Blant de immaterielle behovene er følgende:

Behovet for å opprettholde et normalt liv og helse. Det vil si at ledelsen bør ta hensyn til å sikre normale arbeidsforhold, rettidig og fullstendig inspeksjon av utstyr, spesielt traumatisk, medisinsk behandling av sine ansatte;

Behovet for kommunikasjon og tilhørighet til en referansegruppe og teamarbeid. Disse behovene er utformet for å tilfredsstille organisasjonens bedriftskultur, med sikte på å forene teamet som helhet;

Behovet for pålitelighet og sikkerhet. Det vil si at organisasjonen må ha en sikkerhetsatmosfære;

Behovet for samarbeid med selskapets ledelse. Administrasjonen, inkludert direktøren for organisasjonen, bør kjenne sine ansatte, ikke nekte å motta dem personlig og delta på uformelle møter;

Behovet for følelsesmessig stress og risiko. Uvanlig, men sant: en ansatt trenger å føle spenning, ellers blir arbeidet ensformig, noe som vil redusere produktiviteten til de ansatte.

Behovet for sosial status og makt på den ene siden og behovet for underkastelse på den andre. Blant de ansatte er det ledere som strever etter makt og øker deres sosiale status. Hvis et slikt behov ikke blir dekket, vil de miste interessen for arbeid og vil streve for å finne en ny jobb. Andre ansatte trenger tvert imot underordning, konstant kontroll, fordi de ønsker ikke å bli holdt ansvarlige og prøver ikke å vise initiativ;

Konkurranse og kreativitetsbehov. Mennesker med kreativt potensial, i fravær av betingelser for gjennomføring, begynner å jobbe dårligere, og konkurranse tvinger ansatte til å overgå det eksisterende nivået, noe som til slutt øker arbeidsproduktiviteten i organisasjonen som helhet;

Behov for selvbekreftelse og prestasjon. Ansatte som føler seg "unødvendige" i organisasjonen, flytter veldig snart fra den. I dette tilfellet bør ledelsen ta hensyn til resultatene av de ansattes arbeid, oppmuntre dem til innovasjoner og ideer;

Behov for glede og glede. Ledelsen bør si god morgen til de ansatte: "Vi er flotte i dag, men i morgen blir vi enda bedre, ikke sant?" etc.

Det vil si at det er mange ansattes behov som må oppfylles. Og effektivt å motivere mennesker er bare mulig ved bruk av en individuell tilnærming. Hovedoppgaven her er hvordan finne ut de ansattes behov?

Metoder for å bestemme personellets behov og deres betydning.

Blant de mest akseptable måtene å identifisere behov er følgende:

Analyse av biografiske fakta (viktig informasjon kan hentes fra data om alder, kjønn, utdanning);

Gjennomføring av undersøkelser og intervjuer med ansatte;

Testing for å identifisere psykotyper etter temperament og tenkemåter.

La oss vurdere hver av metodene i detalj, markere motivatorene som kan brukes til å påvirke ansatte.

Analyse av biografiske fakta. Når man ansetter en ny medarbeider, blir lederen og personalarbeideren kjent med CV-en, og allerede på dette stadiet er det mulig å forutsi om han har visse behov og interesser, og derfor bygge et system med motivatorer som er fokusert på ham i tilfelle en positiv avgjørelse på ansettelsesspørsmålet.

Lignende dokumenter

Motivasjon av personell som hovedmiddel for å sikre optimal bruk av produksjonsressurser, mobilisering av tilgjengelige menneskelige ressurser. Utvikling av et effektivt system for materiale og immateriell motivasjon LLC "Personalgruppe T".

avhandling, lagt til 31.10.2014


Essensen av personalets motivasjon, som er hovedmidlet for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisere tilgjengelige menneskelige ressurser. Faktorer som påvirker virksomhetens effektivitet. Forbedring av ansattes motivasjon.

semesteroppgave, lagt til 04/21/2015


Motivasjon av personell som hovedmiddel for å sikre optimal bruk av arbeidskraftressurser, mobilisering av tilgjengelige menneskelige ressurser. Utvikling av en motivasjonsteori for styring av en beredskapsavdeling (med tanke på detaljene i aktivitetene).

test, lagt til 28.11.2012


Beskrivelse av de viktigste motivasjonsmetodene, som det viktigste middel for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisere tilgjengelige menneskelige ressurser. Generalisering moderne tilnærminger til metoder for å øke arbeidsmotivasjonen til personell i organisasjoner.

semesteroppgave lagt til 23.08.2013


Essensen av lederens aktivitetsmotivasjon som et middel for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisere menneskelige ressurser. Analyse av motivasjonen til lederens aktivitet i ledelsen av CJSC "Sphere", dens innvirkning på ytelsen til organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 10/07/2014


Konseptet med personalets motivasjon og insentiver. Karakterisering og forhold til hovedteoriene om motivasjon. Analyse av selskapets arbeidsressurser og vurdering av effektiviteten av bruken av dem. Måter og metoder for å forbedre insentivene for organisasjonens personell.

avhandling, lagt til 09/30/2011


Teoretiske aspekter, konsept og essens i hovedteoriene om motivasjon. Analyse av behovene til ulike kategorier arbeidere. Funksjoner av ledelsens motivasjonsfunksjon. Forbedre systemet med materielle og ikke-materielle insentiver for personell.

semesteroppgave lagt til 03.02.2010


Essensen av motivasjon og insentiver som måter for arbeidsledelse. Algoritme for å vurdere motivasjonspotensialet til en bedrift. Identifisering av reserver for å øke arbeidskraftpotensialet i bedriften "Dianik Tur Nizhny Novgorod" LLC; tiltak for deres bruk.

semesteroppgave lagt til 21.02.2014


Konseptet med opplæring, profesjonell tilpasning og stimulering av organisasjonens personell. Funksjoner av denne prosessen, dens mål og mål i farmasøytiske selskaper. Analyse av motivasjonen til ansatte og personalledelse i OOO "Grantek" og måtene for forbedring av dem.

avhandling, lagt til 24.10.2014


Teoretiske aspekter ved studiet av insentiver og motivasjon for ansatte i organisasjonen. Klassifisering av teorier om motivasjon. Utviklingsstrategi for selskapet. Analyse og vurdering av virksomheten. Prosjekt for implementering av et system med insentiver og motivasjon for personell.

Arbeidsdelingen er en av hovedretningene for arbeidsorganisasjonen. Det er grunnlaget for organisering av produksjonen. Arbeidsdelingen er isolasjonen av ulike typer arbeidskraft, avgrensningen av aktivitetene til mennesker i løpet av felles arbeidskraft. Riktig arbeidsfordeling bidrar til spesialisering av arbeidere og deres anskaffelse av nødvendige produksjonsferdigheter og kunnskap, etablering av ansvaret for hver ansatt for det arbeidet som er betrodd ham, den rasjonelle bruken av det samlede fondet for arbeidstid og produksjonsmidler, utvikling av arbeidernes utveksling i arbeidsprosessen og en økning i innholdet i arbeidet.

Arbeidsdelingsformene i bedriften bestemmes av en rekke faktorer: teknologisk homogenitet i arbeidet, kompleksitet og ansvar, arbeidsinnholdet og formålet med utført arbeid. Det er følgende former for arbeidsdeling: teknologisk, funksjonell, profesjonell og kvalifisering.

Teknologisk arbeidsdeling - denne oppdelingen produksjonsprosess for individuelle faser, teknologiske komplekser, typer arbeid og operasjoner. Den avgjørende faktoren er karakter teknologisk prosess... Den teknologiske arbeidsdelingen er grunnlaget for spesialisering av seksjoner, transportører og produksjonslinjer, eller individuelle arbeidsplasser innen fagområder.

Teknologisk arbeidsdeling kan være gjenstand (detaljert) og operativ.

Med fagets arbeidsfordeling, spesialiserer en eller annen arbeidstaker seg i å utføre en relativt ferdig type arbeid, i produksjon av et bestemt produkt (del). Med den operasjonelle arbeidsdelingen blir en gitt arbeidsmengde (produserer en del) delt inn i mer brøkdeler (operasjoner) utført av forskjellige arbeidere.

Fordelene med den operative arbeidsdelingen fremfor fagdelingen:

a) spesialiseringen av arbeidere i å utføre et relativt smalt arbeidsområde reduserer tiden for opplæring av personell betydelig, bidrar til utviklingen av en klar rytme i arbeidet, dyktighet og automatisering av arbeidsbevegelser;

b) den operasjonelle arbeidsdelingen skaper forutsetninger for mekanisering og automatisering av produksjonen, for innføring av spesialutstyr og opprettelse av spesialiserte jobber; tillater utbredt bruk av spesialiserte verktøy, inventar og beslag, noe som sparer arbeidskraftskostnader.

Operativ arbeidsdeling er tilrådelig under forhold med masse og storskala produksjon. Samtidig bør man huske på at overdreven fragmentering av arbeidet som utføres fører til de profesjonelle begrensningene til operatøren, en reduksjon i mulighetene for kreativitet, en økning i monotoni av arbeidskraft, utseendet på for tidlig utmattelse av den ansatte og en reduksjon i arbeidsproduktiviteten.

Oppgavene med å forbedre den teknologiske arbeidsdelingen:

1) valget av den optimale varianten av oppløsningen av produksjonsprosessen, valget av varianten av den operasjonelle eller detaljerte arbeidsdelingen, tildelingen av arbeid til utstyr og arbeidsplasser. Dette problemet løses på scenen for teknologisk prosessutvikling. Den avgjørende faktoren er typen produksjon;

2) redusere monotonien av arbeidskraft for operativ divisjon.

Dette problemet blir undersøkt av fysiologer og psykologer over hele verden. Forskere har utviklet seg praktiske råd, hvis implementering gjør det mulig å unngå de skadelige konsekvensene av en for stor brøkdeling av arbeid. For eksempel de maksimalt tillatte grensene for operasjonens varighet (minst 30 s) og repetisjon av monotone teknikker og handlinger innen en time (normal monotoni - opptil 180, spesielt store - mer enn 600 repetisjoner per time). Andre metoder for å redusere monotoni: periodisk endring i transportørens hastighet, endring i type arbeid, veksling av operasjoner som utføres gjennom arbeidsskiftet; kringkasting av produksjonsfunksjonell musikk (utvalg av verk, kringkastingsplan, etc.); organisering av skift hvile (hvile, bruk av tonic drinker, etc.) og andre midler.

For å vurdere optimaliteten av den teknologiske arbeidsdelingen kan følgende kriterier brukes: tid brukt på å utføre en operasjon (produsere en del), på å justere og endre utstyr, til slutt varigheten av produksjonssyklusen og nivået på arbeidsproduktivitet, bruk av utstyr i tid og når det gjelder kraft.

Funksjonell arbeidsdeling - arbeidsfordeling avhengig av arbeidsinnholdet og formålet med utført arbeid. Med andre ord er det arbeidsdelingen i samsvar med funksjonene som utføres av de ansatte i bedriften.

I denne forbindelse er hele personellet i bedriften delt inn i følgende funksjonelle grupper (kategorier av arbeidere):

Nøkkelarbeidere som er direkte engasjert i produksjon av grunnleggende produkter;

Hjelpearbeidere som ikke direkte produserer produkter, men med deres arbeid sørger for at hovedproduksjonen fungerer normalt (arbeidere med reparasjon, igangkjøring, kontroll, instrumental, transport og andre tjenester);

Ledere, spesialister og ansatte som utfører generelle funksjoner (styret og teknisk ledelse;

Sikkerhet, junior stab, lærlinger.

Dermed er det innenfor hver funksjonelle gruppe profesjonell arbeidsdeling, det vil si arbeidsdelingen mellom ansatte avhengig av yrke (spesialitet), på arten av teknologien til det utførte arbeidet.

Inne i hver faggruppe det er en ytterligere arbeidsdeling mellom ansatte, avhengig av nivået på deres kvalifikasjoner. Denne typen arbeidsdeling kalles kvalifisering . Dette er isolasjonen av individuelle grupper av arbeidere avhengig av deres ferdigheter, ferdigheter, fagkunnskapsnivå, evne til å utføre arbeid av en viss kompleksitet.

En av måtene å løse dette problemet er utvikling. Organisatoriske og tekniske forutsetninger for utvikling av slike former for arbeidsorganisasjon som å kombinere yrker og flerstasjonstjenester - øke nivået av mekanisering og automatisering av produksjonen, øke andelen maskin-automatisk tid , reduksjon av arbeidstakerens arbeid i vedlikehold av maskiner og utstyr.

Kombinasjonen av yrker og funksjoner forstås som ytelse under normal varighet av arbeidsskiftet, sammen med arbeid i hovedyrket, av arbeid klassifisert i tariff- og kvalifiseringsveiledningen til andre yrker.

Effektiviteten av å kombinere yrker (funksjoner) manifesteres i økonomisk (forbedret bruk av arbeidstid, personell og utstyr, redusert antall ansatte og økt arbeidsproduktivitet, spart lønn), psykofysiologisk (redusert monotoni av arbeidskraft, omfordeling av belastning på forskjellige kroppssystemer, noe som har en gunstig effekt på en persons arbeidskapasitet osv.) og sosiale (resultatene til personell, innholdet i arbeidet og tilfredshet med arbeidet forbedres).

Multistasjonstjeneste (multi-unit) -tjeneste er en form for arbeidsorganisasjon der en arbeider eller en gruppe arbeidere arbeider samtidig på flere maskiner (enheter), og utfører manuelle teknikker på noen maskiner i løpet av maskinens automatiske driftstid for andre maskiner.

Muligheten for multistasjonsvedlikehold av maskinverktøy (enheter) skyldes at med en økning i nivået på mekanisering av arbeidskraft, øker andelen maskinautomatisk tid og overskrider andelen av tiden for å utføre manuelle teknikker.

I praksis brukes ulike muligheter for flerstasjonstjenester: å kombinere maskiner av samme type (stand-by-maskiner) og operasjoner og forskjellige typer maskiner lastet med forskjellige deler; forening av autonome maskiner og maskinverktøy forbundet med en felles arbeidsrytme (forbindelsen kan være stiv og elastisk); operasjonene som utføres kan ha samme varighet, flere eller ulike, og ikke varige. Andre alternativer er også mulige.

Den foretrukne formen for organisering av kollektivt arbeid er brigade.

Produksjonsteamet er den primære koblingen til arbeidskollektivet i bedriften. Teamet samler arbeidstakere for å fullføre en produksjonsoppgave i fellesskap og mest effektivt basert på felles interesse og ansvar for resultatene av arbeidet. Mannskap varierer på forskjellige måter.

I henhold til den profesjonelle sammensetningen skiller man ut spesialiserte og komplekse team.

Spesialarbeidere forener arbeidere med samme yrke og spesialitet (for eksempel montører, malere osv.). Medlemmer av et slikt team kan bare avvike med hensyn til kvalifiseringsnivå (kvalifiseringskarakter).

Komplekse team samler arbeidere fra forskjellige yrker og spesialiteter. Medlemmer av slike team kan som regel utføre arbeid ikke en etter en, men også i relaterte spesialiteter. Dette sikrer utskiftbarhet i arbeid, reduserer tapet av arbeidstid betydelig, fører til en økning i arbeidstakernes kvalifikasjoner, en økning i innholdet av arbeidskraft, og som et resultat til en økning i produktiviteten.

2. Motivasjon er en av viktige funksjoner ledelse, som forstås som et sett med interne insentiver fra en individuell person eller gruppe mennesker til aktiviteter som er rettet mot å nå målene i organisasjonen.

I ledelsen er det flere teorier om motivasjon, som kan deles inn i to grupper: substansiell og prosessuell. Vesentlige teorier om motivasjon er basert på likheten med de interne motivasjonene til mennesker (behov), som får dem til å oppføre seg slik; og ikke ellers. De prosessuelle er basert på hvordan folk oppfører seg, og tar hensyn til utdanning og kunnskap. Disse teoriene utelukker ikke, men utfyller hverandre.

De nevnte teoriene antar også den motiverende rollen til behov, men motivasjonen i seg selv blir vurdert i dem fra synspunktet på hva som gjør at en person direkte anstrenger seg for å nå et mål.

Teorien om rettferdighet hevder at en persons motivasjon i stor grad er påvirket av rettferdigheten i vurderingen av hans nåværende aktivitet og dens resultater. Hver person korrelerer alltid sin inntekt og arbeidskostnad mentalt med andre menneskers inntekter og kostnader. Hovedpoenget med denne teorien er dette: til arbeidstakere begynner å tro at de får rettferdig lønn, vil de ha en tendens til å jobbe mindre.

I henhold til forventningsteorien , folks atferd bestemmes ikke bare av behov, men også av en persons forventninger til konsekvensene av resultatene av arbeidet hans. Forventninger kan sees på som en vurdering av en gitt personlighet av sannsynligheten for en bestemt hendelse. Denne teorien analyserer forholdet mellom arbeidskraft, arbeidskraft, forventning og belønning for arbeidskraft. Motivasjon er på et høyt nivå når ansatte tror at deres innsats vil nå et mål og føre til en spesielt verdifull belønning. Motivasjon er svak når sannsynligheten for suksess eller verdien av belønning er lav.

Implikasjonen av Porter-Lawler-teorien er at motivasjon avhenger av behov, forventninger og ansattes oppfatning av rettferdighet av godtgjørelse; produktivt arbeid fører til personlig tilfredshet. Arbeidsresultater påvirkes av innsats, evner, karakter, ansattes forståelse av sin rolle. Innsatsnivået bestemmes av verdien av belønningen og tilliten til at den samsvarer med innsatsen. Resultatoppnåelsen bestemmer intern (tilfredshet, selvtillit) og ekstern (ros, bonus, forfremmelse) godtgjørelse.

Hovedbestemmelsene i de oppførte teoriene har funnet anvendelse i ledelsespraksis. Så det er generelt akseptert at en av hovedoppgavene til en leder er å motivere ansatte til å jobbe, å interessere dem i å oppnå høye resultater. Alle arbeidere, blant andre behov, har visse behov, ønsker, preferanser angående sitt arbeid. Lederen trenger å tilby alle noe som vil være et verdig mål for hans aktivitet og til og med kreve ytterligere innsats. Med andre ord, både behovet for arbeid og forventet tilfredshet fra det må være sterkt nok til å være et insentiv til å jobbe.

La oss kalle det mest effektive middel for motivasjon fra de ansatte som kan brukes av en leder.

1. Oppmuntre en følelse av tilhørighet.Mennesket er et sosialt vesen, og derfor er den psykologiske tilfredsheten som arbeidet gir ham følelsen av å tilhøre en felles sak. Noen mennesker tror også at arbeid gir dem en følelse av identitet. Uansett styrken til slike behov, kan de best bli møtt i atmosfæren av samarbeid skapt i kollektivet av den demokratiske lederstil. Imidlertid bør lederen være forsiktig med ikke å stole for sterkt på de ansattes potensielle psykologiske behov når de tar beslutninger.

2. Valg av arbeid for utøvere. Når lederen definerer oppgavene til hver ansatt, må den ta hensyn til de iboende styrkene og svakhetene. Vi må med andre ord prøve å legge formelen for suksess i selve formuleringen av problemet og sørge for at den ansatte rett og slett ikke tåler noe hell.

3. Økonomisk motivasjon.Det er et bredt synspunkt at folk flest primært jobber for å dekke deres økonomiske behov. I visse situasjoner fører faktisk økonomisk motivasjon til suksess. I Storbritannia opererer for eksempel rundt tusen selskaper under en ordning for deling av fortjeneste, og deres økonomiske stilling er betydelig bedre enn for andre selskaper som ikke bruker en slik ordning.

Selvfølgelig er situasjonen i hver virksomhet (produksjon, service eller handel) unik. Følgelig vil anvendelsen av en hvilken som helst ytelsesbonusordning, bruttosats eller arbeidsavtale også være unik for hver virksomhet. For eksempel, i produksjon og i enkelte firmaer i tjenestesektoren, kan bonuser avhenge av produksjonsvolumet og kvaliteten; i firmaer med en annen profil, tar bonuser, for eksempel salgspersonell, vanligvis form av en kommisjon på salgsvolumet eller på den totale verdien av ordren. I tilfelle handelskjøpstransaksjoner kan en agent som har kjøpt et parti varer, også motta provisjon.

Bonuser trenger ikke å være i form av kontantbetalinger. Dette kan være en kampanje, muligheten til å representere firmaet ved forskjellige mottakelser, gratis medlemskap i klubber eller foreninger, medisinske eller forsikringsprogrammer, bruk av firmabil, gratis eller rabatterte helligdager. Alle disse alternativene, så vel som mange andre, kan fungere som insentiver, men de er ikke akseptable for alle virksomheter og ikke for alle ansatte på noe nivå.

4. Motiverende etterlatte arbeidere. Forskyvningen av den underpresterende medarbeideren betyr at lederen vil måtte takle alvorlige forstyrrelser i rytmen i arbeidet, forårsaket av det faktum at folk først må jobbe deltid og deretter med en ny uerfaren ansatt som vil ta litt tid å venne seg til detaljene i virksomheten. Før en leder bestemmer seg for å si opp noen, må den tenke på om det er bedre å finne en måte å øke produktiviteten til en forsinket ansatt. Det er nødvendig å finne ut årsakene til den underordnede prestasjonen.

Hvis problemet ligger i mangel på kunnskap og erfaring fra den ansatte, kan det løses ved å gi passende utdanning og opplæring. Hvis dette er et følelsesmessig problem, er forskjellige råd og konsultasjoner mer egnet for å løse det. Hvis vanskene er knyttet til forhold i teamet eller arbeidsforhold, betyr dette at du må revidere selve organisasjonen av arbeidet. Problemet ligger kanskje ikke i hengende etter, men hos en annen ansatt, en gruppe ansatte, eller til og med i hvordan arbeidet er organisert. Tilstedeværelsen av henger blant underordnede kan være et symptom på mer alvorlige problemer i firmaet.

5. Opplæring. Målene for opplæringen er:

Forbedre nivået av teknisk dyktighet;

Øke produktiviteten til arbeidere;

Redusere tilpasningstid for nyansatte til et minimum

Forbereder alle arbeidstakere til å oppfylle sitt nye ansvar i fremtiden ved å øke deres evner og selvtillit.

Funksjoner av ansattes motivasjon

For tiden øker faktoren til en persons motivasjon på jobben sin rolle raskt. Produktiviteten til hans profesjonelle aktivitet, og dermed suksessen til organisasjonen, avhenger direkte av hvor mange motivatorer som blir aktualisert i motivasjonssystemet til en person.

I denne forbindelse behovet for ledere og ansatte i HR-avdelinger for å mestre teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i bruk av ulike metoder for å motivere ansatte, og bidra til å øke effektiviteten. profesjonell aktivitet.

I denne artikkelen vil vi bli kjent med en av de mange teoriene som vurderer trekkene til en persons motivasjonsbehovsfære, som tilhører Abraham Maslow.

A. Maslow fremmet en teori som en person arbeider for å tilfredsstille sin interne behov... Behov er en følelse av knapphet ledsaget av ønsket om å eliminere det. Det er grunnlaget for menneskelig aktivitet. Menneskelige behov er forskjellige i naturen og har et spesielt hierarki eller en rekkefølge av aktualisering (transformasjon til et behov som styrer en persons arbeidsatferd i et gitt øyeblikk). Etter at behovet er oppfylt, mister det relevansen. For arbeidere med høyere nivåbehov vil ikke disse elementene ha en insentiv effekt. Etter hvert som de primære behovene (fysiologiske og sikkerhetsbehov) er tilfredsstilt, blir behovene til de neste, høyere nivåene dominerende: sosialt (ønske om kontakter), deretter anerkjennelse (ønske om prestisje og respekt), deretter utvikling (ønske om selvuttrykk). Således, etter å ha funnet et middel til livsopphold (tilfredsstillelse av materielle behov), begynner en person å streve etter å få respekt fra andre, selvrealisering.

For å bygge et effektivt motivasjonssystem som samsvarer med institusjonens organisasjonskultur, er det veldig viktig å vite hvilke motiver personalet styres av, og hvilke insentiver organisasjonen kan gi for implementering av disse motivene og møte de ansattes behov:

Fysiologiske behov - dette er behovene som sikrer eksistensen av en person som en biologisk organisme (behovet for mat, vann, luft, klær, tak over hodet).

Det er klart at sultne eller syke arbeidstakere ikke vil være i stand til å bidra til velstanden til organisasjonen. Derfor, for å dekke de viktigste fysiologiske behovene i organisasjonen, er det nødvendig å gi arbeidstakerne akseptable arbeidsforhold og lønn som gjør det mulig å tilfredsstille behovene for mat, klær, etc., samt tilstrekkelige mengder tid som er nødvendig for hvile og rekreasjon. Siden den ansattes helse og egnethet er like mye en ressurs for organisasjonen som deres kvalifikasjoner, vil det være forsvarlig for organisasjonen å ta tilstrekkelig hensyn til utviklingen av programmer som tar sikte på å forbedre helsen og opprettholde god fysisk tilstand hos sine ansatte. Dette inkluderer å betale for forsikringer, leie treningssentre, et basseng for ansatte.

Sikkerhetsbehov - i denne kategorien kan vi inkludere behov som behovet for å bli beskyttet mot fysisk eller psykisk fare, å ha et trygt arbeidssted, jobbsikkerhet, tillit til morgendagens stabilitet.

Tilfredsstillelsen av denne kategorien av behov tilrettelegges av systematisk arbeid for å forbedre sikkerheten i farlige næringer, samt selskapets policy for å bevare arbeidsplasser i en krise.

Sosiale behov - behovet for kommunikasjon og opprettholde vennlige relasjoner på jobben.

For å hjelpe ansatte med å møte denne kategorien av behov, er det nødvendig å organisere kollektive arrangementer som gjør det mulig å forene og forene arbeidskollektivet - generelle feiringer av viktige begivenheter og datoer for organisasjonen, ekskursjoner, sportsarrangementer. Ethvert kollektivt arrangement, inkludert sport, gir en utmerket mulighet til å etablere og opprettholde vennlige forhold. Hvis ansatte må jobbe alene i lange perioder, begynner de å oppleve betydelig ubehag, noe som påvirker arbeidsresultatene negativt, forverrer holdningen til arbeid og forårsaker høy omsetning.

Behov for anerkjennelse og respekt - i denne kategorien kan vi inkludere behovet for selvtillit og profesjonell prestasjon, ønsket om å oppnå suksess, å ha en prestisjefylt og respektert jobb av andre, og å få godkjenning, anerkjennelse fra organisasjonen, ledelsen, arbeidskamerater eller underordnede.

For å tilfredsstille denne gruppen av behov kan det eksisterende systemet for godtgjørelse i organisasjonen, et system for evaluering av arbeidsresultater, et system for offisiell eller profesjonell vekst og karriereplanlegging tjene. For å tilfredsstille behovet for respekt kan organisasjonen også arrangere feiringer der fortjenesten til de mest fremtredende ansatte feires. Former for anerkjennelse kan være veldig forskjellige - fra å gi personer med visse privilegier, til å lage notater i pressen eller gi verdifulle gaver.

Utviklingsbehov - i denne kategorien kan vi inkludere behovet for selvuttrykk og selvrealisering, det vil si ønsket om å maksimere deres profesjonelle og personlige potensial.

Mennesker med selvrealisering trenger å arbeide med maksimal kapasitet, noe som gjør dem til den mest verdifulle reserven for organisasjonen. Å skape de nødvendige vilkårene for bruk av denne reserven er det viktigste trinnet for å øke organisasjonens konkurransekraft og effektivitet. For å stimulere ansatte med denne kategorien av behov, er det viktig å ha skapt betingelser for opplæring og utvikling, og gi dem viktig, ansvarlig arbeid, samt oppmuntre deres kreative evner.

Dermed ligger meningen med ledelse, ifølge A. Maslow, i det faktum at forskjellige mennesker oppfører seg forskjellig i de samme situasjonene, avhengig av de rådende verdieretningene, og kunsten å være leder i ledelsen er å tydelig representere behovene til hver person og skape de nødvendige forhold for deres tilfredshet.

På bakgrunn av det eksisterende utvalget av metoder for å stimulere ansatte skiller forfatterne (E. Shane, A. Maslow) noen generaliserte regler for å bygge insentivsystemer i en organisasjon:

Det kan ikke være noe insentivsystem som motiverer alle ansatte likt. Et spesifikt insentivsystem bør utformes for en bestemt person eller en bestemt gruppe mennesker med lignende dominerende behov, eller generelt system må individualiseres.

I et system fokusert mer på ikke-materielle insentiver (offentlige etater) i påbudt, bindende Det må være insentiver som tilsvarer de primære fysiologiske behovene, samt behovene for sikkerhet. Hvis dette ikke er tilfelle, vil ikke insentivene som oppfyller behovene til en høyere orden fungere.

Hvis noen faktorer (eksterne eller interne i forhold til aktivitetene i organisasjonen) hindrer tilfredsstillelsen av primære behov, vil disse behovene i forkant av reguleringen av den ansattes oppførsel komme frem, og insentiver som oppfyller behovene til en høyere orden slutter å operere.

I dag trenger ingen å bevise at hovedressursen er mennesker av alle ressursene til en organisasjon som sørger for at den fungerer. Men du kan få høy avkastning fra mennesker bare under visse forhold. En ansatt kan få det til å gjøre en bestemt jobb, men hvis han ikke selv vil gjøre denne jobben bra, vil han ikke gjøre det bra. Årsakene til at en person prøver å starte hver nye dag med et ønske om å jobbe produktivt, kan være svært forskjellige, så det anbefales at en leder har en idé om hvilke faktorer som får en ansatt til å jobbe hardere, raskere, mer effektivt og med mer entusiasme. Erfaringen fra de beste vestlige og innenlandske ledere viser at suksess oppnås av de som ikke bare setter oppgaver for sine underordnede og oppnår oppfyllelsen på noen måte, men har evnen til å interessere og inspirere den ansatte.

leder for avdeling for utvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner og bedrifter

Omsk karriereveiledningssenter

I denne artikkelen vil vi ta på temaet motivasjon for ansatte. Mange ledere stiller det samme spørsmålet, hvordan de kan motivere ansatte. Hva er motivasjon for? For å sikre at ansatte utfører sine oppgaver godt, være forpliktet til organisasjonen, og den viktigste grunnen er å beholde verdifulle ansatte.

Kriteriet for vellykket motivasjon i organisasjonen er evnen til å tilfredsstille de ansattes behov. Ansatte jobber i organisasjonen er forskjellige og deres behov er forskjellige, men det er en dominerende. Hvis organisasjonen ikke gjør det visse forhold for å dekke behovene, det vil si risikoen for å miste verdifulle ansatte og ikke ha arbeidsresultater av høy kvalitet.

Så hva du trenger å ta hensyn til, hvilken personalets behov vurdere og hva metoder for motivasjon nå søke?

1. Sosiale behov.

Det er en kategori av ansatte som søker å være involvert i noe eller noe. Denne typen ansatte er forpliktet til kommunikasjon, liker å jobbe i et team. De trenger sentralt et team; de er omgjengelige, alltid i sentrum av begivenhetene, deltar med glede i alle arrangementer og prosjekter, uttrykker sine meninger og sender inn ideer. De, som ingen andre, kan vies til selskapet, og materialkomponenten er ikke like viktig for dem som atmosfæren i selskapet, vennlig personale og uformelle vennlige forhold.

Disse ansatte trenger arbeid som gjør at de kan kommunisere.

Hvis uformelle grupper har oppstått, ikke prøv å ødelegge dem hvis de ikke forstyrrer arbeidsprosessen.

Skap ånden til et samlet team, hjelp til å oppleve felles suksess.

La oss få en sjanse til å snakke

Informer om gjeldende og lovende utvikling organisasjoner.

Introdusere dine ansatte for tradisjoner og verdier.

2. Behov for respekt, anerkjennelse.

Det er veldig viktig for ansatte av denne typen at deres arbeid blir verdsatt og at deres fordeler blir anerkjent. De er følsomme for vurdering av ledelsen, de prøver å være best. De studerer med glede, forstår nye retninger, er klare til å utvikle nye prosjekter. De er i stand til å gjøre mye for organisasjonen, de kan være gode mentorer. Det ledende behovet er prestisje.

De vil forstå, lære, legemliggjøre, men hvis de forstår at de er verdifulle som ansatte.

Måter å møte behovene på.

Setter pris på og belønner høyt oppnådde resultater... Oppriktig ros for en godt utført jobb er viktig.

Ikke se bort fra de ansattes ideer og forslag.

Delegere ytterligere rettigheter og fullmakter, tilordne mesterklasser, utnevne dem til mentorer.

Gi opplæring og omskolering.

Gjør det klart at arbeidet medarbeideren gjør er veldig viktig for organisasjonen.

3. Behov for selvuttrykk, utvikling.

Hvis arbeidet er interessant, hyggelig, kan ansatte uttrykke seg, eksperimentere, gjøre feil og finne den rette løsningen igjen, så vil du neppe finne de mest entusiastiske dedikerte arbeidsnarkomanene. De prøver alltid å gjøre sitt beste, hvis de har rett, vil de forsvare sin mening mot alle odds. De bringer ideene sine ut i livet, mens de ikke roper om det, men lar dem få vite når det er mulig å trekke en konklusjon (selv om det ikke alltid er positivt). Ledere, som liker å holde alt under kontroll, vurderer ikke disse ansatte, jeg vil dessverre legge til. Slike ansatte liker ikke regler og kontroll.

Måter å møte behovene på.

Gi lærings- og utviklingsmuligheter som vil utnytte deres fulle potensiale.

Foreslå nye, utfordrende, meningsfulle prosjekter som krever fullt engasjement fra dem.

Gi dem tilbakemelding i tide.

Husk å snakke om utviklingsmessige imperativer, forfremmelse eller ny jobbskaping, eller et fantastisk nytt prosjekt.

Gi oppgaver, prosjekter som han er fullt ansvarlig for resultatet, men ikke forstyrre prosessen.

Så hva må gjøres for at en type ansatte ikke skal kjede seg på den kjedelige rutinen, den andre føler seg viktig, og den tredje føler seg komfortabel, som hjemme. Det er enkelt, definer lederen personalets behov og velg den rette motivasjonsmetode... Jeg håper du synes anbefalingene i denne artikkelen er nyttige.

Lykke til!

På grunn av ulike faktorer.

Sosial tilfredshet arbeiderens behov under produksjonsforhold

For å bestemme nivået på materiell støtte til arbeidstakere etter kategori, gis indikatorer for fordeling av lønnsmidler, materielle insentiver, sosiale og kulturelle begivenheter. Når man analyserer indikatorene, etableres trender i lønnsnivå og struktur, samt forholdet mellom inntektene til ulike sosiale grupper, for å kunne eliminere ubalansen i fordelingen av midler. En viktig rolle i å møte de sosiale, kulturelle og boligbehovene til arbeidere spilles av rasjonell bruk og boligbygging, som er planlagt under hensyntagen til arbeidstakernes syn på prioritering av å møte deres behov.

I dette underavsnittet planlegger de å møte behovene til arbeidstakere i bolig, barneomsorg, bilag til sanatorier, hvilehjem osv. Og utvikle tiltak for å forbedre de sosiale og levekårene til arbeidstakere, for eksempel ved å utstyre kantinen, åpne en kafeteria på arbeidsplassen, utstyre dusjrom, åpning av et atelier, poeng for reparasjon av sko, klesvask, renseri, frisørsalonger, etc., tiltak for å utvide materialbasen til kultur- og utdanningsinstitusjoner og fritidsfasiliteter.

Den rasjonelle bruken av fondet for sosiale og kulturelle arrangementer og boligbygging, som er planlagt under hensyntagen til arbeidstakernes oppfatning om prioritering av å møte deres behov, spiller en stor rolle for å møte arbeidstakernes sosiale, kulturelle og boligbehov.

Den delen av overskuddsproduktet som er rettet mot akkumuleringsfondet øker betydelig. Som et resultat vokser mengden nasjonalformue raskt. Derfor overfører hver nye generasjon til den neste en mye større nasjonalformue (inkludert grunnleggende produksjon og ikke-produksjonsmidler) enn den mottar fra sin forgjenger. På dette grunnlaget øker hver nye generasjon med arbeidskraft produksjonen av bruttoproduktet. Samtidig øker både volumet av det nødvendige produktet som brukes til å tilfredsstille arbeidstakernes personlige behov i materialproduksjon og overskuddsproduktet rettet mot utvikling av produksjonen og dannelsen av midler til sosialt forbruk, inkludert vedlikehold av funksjonshemmede medlemmer av samfunnet.

Forretningsorganisasjoner der familiemedlemmer jobber, i sjeldne tilfeller, tar hensyn til sistnevnte, det vil si at de ikke tar hensyn til arbeidstakernes behov for å sørge for arbeidsledige familiemedlemmer. I prinsippet er de ikke forpliktet til å gjøre dette. Samtidig er det bare staten som kan og bør, gjennom systemet for sosialhjelp, dempe den ujevne inntektsfordelingen mellom husholdninger med forskjellig medlems- og inntektsnivå.

Når man analyserer bruken av produkter i økonomien, er det nødvendig å vurdere mottaket i rapporteringsåret og forbruket både generelt og i enkelte områder, mens man sammenligner de faktiske dataene med de planlagte. Noen av produktene selges for å møte samfunnets behov, noen - for å møte produksjonsbehovene i økonomien i form av frø, fôr osv., Andre - for å dekke behovene til de ansatte i bedriften.

I de fleste tilfeller inneholder rapporter om ansatte bare informasjon som ledelsen ønsker å avsløre. Noen ledere mener at arbeidstakere er uinteresserte, og derfor kan ledernes oppfatning av arbeidernes kommunikasjonsbehov kanskje ikke stemme overens med arbeidstakerne selv. Et uoverensstemmende synspunkt gjør vanligvis rapporten, hvis noen, til en monolog for ansatte.

Åpenbart avhenger konsekvensene av handlinger av hvordan personen oppførte seg, hva han gjorde. Imidlertid er de direkte avhengige av de som, vurderer en persons handling, kompenserer for hans handlinger og innsats. I i dette tilfellet kompensasjon forstås i vid forstand som en ekstern reaksjon på menneskelig atferd, uttrykt i det faktum at en person enten får noe, eller mister noe, oppnår noe, eller ikke oppnår noe som et resultat av det han har gjort i form av en viss oppførsel handling. Kompensasjon kan ha mange former, fra materiell belønning eller straff til muntlig godkjenning eller fordømmelse. Kompensasjon spiller en ekstremt viktig rolle i læring av atferd, siden den har en grunnleggende effekt på om den implementerte atferden er forsterket eller forlatt. Hvis det ikke er noen kompensasjon som får en person til å forstå konsekvensene av handlingene sine, så er det faktisk ingen merkbar endring av atferd, siden det ikke er noen læringsatferd. Derfor spiller kompensasjon i ledelsen av mennesker ikke bare rollen som godtgjørelse for utført arbeid eller rollen som et middel for å tilfredsstille arbeidstakernes behov, men også rollen som et middel for å endre menneskelig atferd.

Ledere foretrekker orden i samspillet med underordnede. De bygger forholdet til dem i samsvar med rollene som underordnede spiller i en programmert kjede av hendelser eller i den formelle prosessen med å ta og implementere beslutninger. Dette skyldes i stor grad det faktum at ledere ser på seg selv som en viss del av organisasjonen eller medlemmer av en bestemt sosial institusjon. Ledere velger og holder mennesker som forstår og deler sine synspunkter og ideer, reflektert i ledersynet. Ledere vurderer de ansattes behov, verdiene de oppfatter og følelsene som driver dem. Ledere er tilbøyelige til å bruke følelser og intuisjon og er alltid klare til å vekke sterke følelser hos sine tilhengere, som kjærlighet og hat. Ledere forbinder ikke respekt for seg selv med å tilhøre en bestemt organisasjon.

Behovet for å bruke sosiale og psykologiske ledelsesmetoder i praksis for å lede en organisasjon er åpenbart, siden de tillater å ta hensyn til motivene til de ansattes aktiviteter og behov i tide, se utsiktene for å endre en spesifikk situasjon og ta optimale ledelsesbeslutninger.

Atferdshandling av en leder av type 1.9 kan uttrykkes med uttrykket "Mennesker er ikke en vare hvis verdi kan måles ved hjelp av en viss skala", så tankene og følelsene til mennesker spiller en primær rolle. Veiledet av denne regelen prøver lederen av type 1.9 å skape alle arbeidsforhold for å møte de personlige og sosiale behovene til de ansatte.

Lederens atferdshandlinger 1.1. En leder av denne typen opplever ikke motsetninger mellom kravene til produksjonsaktiviteter og arbeidstakernes behov, siden han legger liten vekt på begge disse faktorene. Ved å opprettholde en eller annen måte sin "tilstedeværelse" i organisasjonen og samtidig være "utenfor den", har lederen lave forventninger fra sitt arbeid.

Det høyeste mulige syntetiseringsnivået (integrering) av disse prioriteringene blir bare realisert gjennom en ledelsesprosess som tilfredsstiller de ansattes nye behov og oppnåelse av selskapets mål.

Anerkjennelse av arbeidernes behov for autonomi De fleste spesialister oppnår maksimale resultater i sitt arbeid når deres motivasjon til å jobbe ikke bare er forbundet med mulig godtgjørelse, men også med innholdet i arbeidet. Følelsen av kreativ frihet oppstår bare med et visst nivå av uavhengighet i arbeidet

SALG - videresalg av varer som ennå ikke er produsert; avslutning av en forutsetning for salg. Lønn - en form for materiell godtgjørelse for en haug, en del av verdien av skapte og solgte produkter (tjenester), mottatt av ansatte i bedrifter og institusjoner. Prinsippet for sosialisme er korrespondansen mellom lønn og kvalitet og kvantitet. 3. s. Er en verdikategori. Under alle forhold må den starte fra livsoppholdsmidler som er objektivt nødvendige for reproduksjon av arbeidskraft. Kostnader for 3. s. - et element av produksjonskostnader. Minimum 3. s. Er designet for å gi normale reproduksjonsforhold for den ansatte som utfører det minst vanskelige arbeidet. Verdien av en slik 3. s. Bestemmes vanligvis ved å beregne livsoppholdsminimumet, som beregnes i henhold til standardene for å møte minimumsbehovet til den ansatte i varer og tjenester, med tanke på prisnivået. I en markedsøkonomi med elementer av sterk statlig regulering, kan et sentralt utviklet og godkjent tollsystem fungere som en regulator for den tredje varen. Den består av tollsatsen, startende fra den første kategorien og er derfor basert på minimum 3.p Tariffskala for tariffen -kvalifiseringshåndbok, gir det nødvendige materialet for differensiering av jobber og arbeidstakere etter kategori. Vår praksis med sentralisert regulering 3.p. har vist at systemet bygget på dette grunnlaget ikke alltid sikrer korrespondanse av betaling

Deretter bør selskapet definere de fire komponentene for godtgjørelse for salgsstyrken - fast lønn, fleksibel lønn, godtgjørelse og ytelser. En fast lønn, en lønn, skal tilfredsstille den ansattes behov for økonomisk stabilitet. Fleksibel lønn i form av provisjon, bonuser eller fortjenestedeling er designet for å stimulere og belønne ekstra innsats fra den ansatte. Overhead Refursure hjelper deg med å refusere salgsrepresentanter for ekstra reise-, hotell-, mat- og fritidsutgifter. Fordeler som betalt ferie, sykepenger og ulykkesytelser, pensjoner og